manual nbi

5/13/2018 Manual NBI - slidepdf.com

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Sergio Gullén • Franklin Paniagua • Randall Arias

MANUAL DE FORMACIÓN

en NegociaciónBasada en Intereses2DA EDICIÓN



CRÉDITOS

Segunda edición, 2011

Fundación para la Paz y la Democracia (FUNPADEM)

Esta es una publicación del Programa de Negociación Ba-

sada en Intereses para Conictos Colecvos, el cual formaparte del Proyecto de USAID para el Acceso Ciudadano a la

Juscia Laboral del CAFTA-DR, ejecutado por PACT.

Coordinación general:Randall Arias Solano, Director del Programa.

Asistencia técnica:Ronald Segura Sojo , Asistente Técnico del Programa.

Diseño gráco: FUNPADEM Editorial.

El punto de vista de los autores, expresado en esta publi-cación, no reeja necesariamente el punto de vista de laAgencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de losEstados Unidos de América.

Guillen, Sergio; Paniagua, Franklin y Arias, Randall

(2011) Manual de Formación en Negociación Basadaen Intereses para Conictos Colecvos en Nicaragua,El Salvador y Costa Rica. 2 ed. – San José, Costa Rica:FUNPADEM-PACT-USAID.



Manual de Formación en Negociación Basada en Intereses para Confictos Colectivos

Tabla de Contenid

PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN APARTADO 1 DESARROLLO DE CONCEPTOS BÁSICOS 1. EL CONFLICTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Objetivos de la Sección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Defnición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conicto como Oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Niveles de Conicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de Conictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los Conictos de Interés Público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El conicto es como . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lluvia de Ideas: ¿Qué es conicto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lecturas para Profundizar en el Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES (NBI) EN EL CONTEXTO DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Orígenes del Concepto de Negociación Basada en Intereses (NBI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los cuatro subsistemas del modelo de Walton y McKersie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociación distributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Negociación integradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructuración de Actitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociación Intraorganizacional o Intracorporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Caso de las Negociaciones Mixtas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolución posterior del Modelo de Walton y McKersie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejercicio de análisis de caso y discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES (NBI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Separar a las personas del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Generar opciones de mutuo benefcio.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utilizar criterios objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preparación de una negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociaciones simuladas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resolución colaborativa de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




4 Manual de Formación en Negociación Basada en Intereses para Confictos Colectivos

APARTADO 2 APLICACIONES DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES 4. APLICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES (NBI) . . . . . . . . . . . . . .

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diseño de Procesos de Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso de Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluación del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis de Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recomendaciones para preparar una negociación: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lecturas para Profundizar en el Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. LA NEGOCIACIÓN ASISTIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediación o conciliación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbitraje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


APARTADO 3 APLICACIONES “MÁS ALLÁ DE LA MESA DE NEGOCIACIÓN” 6. LOS ACUERDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Revisión de Acuerdos Preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redacción del documento de Acuerdo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Seguimiento al Momento de Redactar el Acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Seguimiento durante la Aplicación del Acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisión de Acuerdos Realizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Práctica de Acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


7. LOS SISTEMAS DE ABORDAJE DE CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La Visión Sistémica del Abordaje de Conictos en Organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Un Abanico de Procesos para el Abordaje Integral de Conictos en las Organizaciones. . . . . . . . . . . . . Los principios para el desarrollo de un Sistema de Abordaje de Conictos en las Organizaciones . . . . . . . . Las etapas del desarrollo de Sistemas de Abordaje de Conictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos para Avanzar el Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuatro indicadores para la necesidad de un Sistema de Abordaje de los Conictos . . . . . . . . . . . . . . .

Lecturas para profundizar en el tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APARTADO 4: NBI PARA OMBUDSMAN 8. INTERVENCIÓN DE LAS DEFENSORÍAS O PROCURADURÍAS DE DERECHOS HUMANOS EN CONFLIC

DE INTERÉS PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos de la sección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptos y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Intervención de las ofcinas Ombudsman como negociador o como tercero . . . . . . . . . . . . . . . . . . a. Como negociador: representando los intereses de una o varias partes en conicto. . . . . . . . . . . . . . b. Como tercero imparcial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c. Adjudicando o decidiendo: el modelo adversarial o heteronomopositivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




Recursos para avanzar el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lecturas para profundizar en el tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Casos para Ejercicios de Roles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Desalojo de Colonia Prieta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Reconstrucción de Santoña . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APARTADO 5: GUÍA PARA LOS FACILITADORES DE CURSOS DE CAPACITACIÓN EN NBI INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PREPARACIÓN DE LA CAPACITACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Trabajando con el Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Convocatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CONDUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Facilitación de la Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arranque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SESIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Conicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema: Conicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negociación Laboral Colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema Negociación Laboral Colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios de Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema: Principios de Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aplicación de la NBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema: Aplicación de la NBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NBI Asistida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema: NBI Asistida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema: Acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de Manejo de Disputas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios Tema: Sistemas de Manejo de Disputas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Próximos Pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programas de Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelo de Evaluación Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ESTUDIOS DE CASO DIDÁCTOCOS

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS: EJERCICIOS El Árbol de Mango Generoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Historia de Evangelina y el Río . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los Huevos de Kiriloca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La Carretera Inconclusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TecnoSmart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .




Este Manual de Formación en Negociación Basada en

Intereses (NBI) para conictos colecvos en el ámbi-to laboral, ha sido elaborado especícamente para el

Proyecto del mismo nombre; el cual forma parte, a su vez,

del “Proyecto de USAID para el Acceso Ciudadano a la Jus-cia Laboral en CAFTA-DR” (Componente IV) a cargo de PACT,el cual contrató a la Fundación para la Paz y la Democracia

(FUNPADEM) para su ejecución.

Este proyecto de formación en NBI paró de Estudios Nacionalessobre la resolución de conictos colecvos en tres países bene-

ciarios, a saber: Nicaragua, El Salvador y Costa Rica; los cualesfueron elaborados por Ana Victoria Zapata, Carlos Molina y Yami-leth Alguera, respecvamente. Estos estudios proveyeron muyvaliosa información para la preparación de este manual, en cuan-

to a los contextos nacionales así como a las parcularidades de la

dinámica de las relaciones laborales en estos países.

Posteriormente, este Manual fue elaborado por Franklin Pa-

niagua y Sergio Guillén, especialistas en resolución de conic-

tos, con amplios y muy calicados atestados académicos enel tema y, en general, en las ciencias sociales. Quienes hanacumulado una amplia y destacada experiencia en la nego-

ciación y facilitación de conictos públicos y colecvos nosólo en Centroamérica, sino, en general, en la región lanoa-

mericana. Este Manual, se validó a través de un proceso decercación en Negociación Basada en Intereses, ejecutadoen los tres países señalados, en módulos de cercación para

organizaciones sindicales, empresariales y universitarias.

La Segunda edición del Manual, incluye un nuevo apartado, elcual analiza el rol de las ocinas Ombudsman (Procuradurías deDerechos Humanos o Defensorías de los Habitantes/Pueblo)en la solución de conictos públicos de alta complejidad (comoes el caso de los conictos laborales). Así mismo, una separata

dedicada a la Formación de Formadores en NBI; la cual

un total de 15 casos de estudio, elaborados con base e

periencias de disntas organizaciones centroamericanasirven como ejemplos práccos en la capacitación de la

Aprovecho la oportunidad para agradecer la conanzatada en FUNPADEM por PACT y USAID para ejecutar eyecto, y en especial por la guía permanente de Sandra

Directora de Programa de PACT. Asimismo, destacar labor de apoyo realizada por Ronald Segura, Asistente TécProyecto por parte de FUNPADEM.

Estoy convencido de que este Programa de cercaNegociación Basada en Intereses (NBI) para conictovos en el ámbito laboral, será de gran ulidad paratores sociales involucrados en ellos, en la medida en

acuerdos que se produzcan de esas negociaciones sesostenibles y duraderos en el empo.

De igual forma, aspiramos a que los centros de formacióten y adapten este modelo, con el propósito de moder

competencias de sus profesionales, especialmente de gados, para que sean negociadores efecvos y así sarealmente los intereses de las partes a las cuales repreDe esta forma, connuaremos el camino para la constrfortalecimiento de las bases de sociedades más justas y p

Randall Arias

DProyecto de Formación en Negociación Bas

Intereses para Conictos Co

Programa de Gobernanza, Resolución Pac

Conictos e Inte

FUN

Presentación




gociación Basada en Intereses más una cuarta que tel modelo a la función de las ocinas Ombudsman dtemala, El Salvador y Costa Rica; junto con una SepaFormación de Formadores en NBI que incluye 15 c

estudio; elaborados a parr de las experiencias de dorganizaciones de Nicaragua, El Salvador y Costa Ric

El primer apartado comprende el curso básico y consta

capítulos. El primer capítulo presenta el concepto de cdesde una visión conceptual y aborda el tema de las acque las personas y las organizaciones pueden tomarconicto, y de los aspectos que caracterizan los diversde conictos. El segundo capítulo explora el vínculotenido la temáca de los conictos colecvos al desarrconcepto de la NBI. Finalmente, este primer apartadoye con un tercer capítulo que detalla los principios del

de NBI. Con estos tres temas se construye una baseprimer módulo del programa de capacitación, el cua

establecer el lenguaje básico para el abordaje de los coa través de la NBI.

El segundo apartado comprende los capítulos cu

quinto de este manual. En el primero de éstos suna segregación por etapas del proceso de negocia

guiendo un esquema de manejo estratégico. Va danálisis de la situación de negociación o el conictpor el diseño de una estrategia de intervención o disproceso; llega a la conducción de la negociación m

cierra con la evaluación del proceso. La segunda para considerar aquellas formas de la negociación en parcipan terceros imparciales facilitando la comunentre las partes. Esto incluye la facilitación, además sideran otras formas híbridas de resolución de covinculadas a la negociación basada en intereses. Eslos temas del segundo curso.

Introducció

Este manual se plantea como una herramienta de

apoyo para la capacitación sobre negociación basada

en intereses aplicada a los conictos laborales colec-

vos en Centroamérica. La capacitación se imparte median-

te cursos diseñados de forma paralela dentro del marco delproyecto de Formación en Negociación Basada en Intereses

(NBI), el cual ejecuta la Fundación para la Paz y la Democra-

cia (FUNPADEM), en el marco general del Proyecto de Ac-

ceso Ciudadano a la Juscia Laboral, ejecutado por PACT ynanciado por USAID.

El Manual nace como parte de la formación conjunta delsector empleador y el sector trabajador en Nicaragua, El Sal-vador y Costa Rica. Se trata de un material didácco paraadultos que parte y se vincula directamente con las expe-

riencias de los parcipantes. El manual, como recurso que

acompaña los cursos, busca sintezar el andamiaje concep-tual con el que reorganiza la experiencia de cada parcipan-

te alrededor del tema de los conictos y la negociación.

Se trata de un material que acompaña un aprendizaje que par-

te de las experiencias y que busca enriquecer las destrezas ylos recursos con que los parcipantes contarán para sus futurasexperiencias de negociación. El material aprovecha el bagajede los facilitadores y sobre todo toma una serie de recursos enla forma de casos y ejercicios práccos que han sido ulizadosy probados a lo largo de muchas experiencias de enseñanza -

aprendizaje con anterioridad. Se incorporan casos de estudio

nuevos basados en las invesgaciones hechas para la prepa-ración del material. Entre ellas destacan los estudios sobre losconictos laborales colecvos en los tres países beneciariosdel proyecto: Costa Rica, Nicaragua y El Salvador.

El Manual está organizado en cuatro grandes apartados. Losprimeros tres responden a los cursos de cercación en Ne-




El tercer apartado está compuesto por dos temas medu-

lares para la negociación basada en intereses pero queocurren por “fuera” de la mesa de negociación. El primertema es el de los acuerdos: ¿Cómo se elabora un acuer-

do? ¿Cómo se evalúa? y ¿Cómo se le da seguimiento?Luego tratamos el tema de la negociación a lo interno delas organizaciones: cómo diseñar sistemas permanentesde manejo preventivo del conflicto. Estos temas ayudan

a introducir la variable de la negociación basada en inte-reses de forma integral en la planificación y gestión denuestras organizaciones.

El cuarto apartado del Manual cuenta con un único capí -tulo, dedicado al análisis del rol de las oficinas Ombuds-

man en la solución de conflictos que les somete la ciu-

dadanía; partiendo de la alta complejidad y diversidadde estos conflictos. Finalmente, la Separata presenta unnuevo módulo de Capacitación de Capacitadores y casos

de estudio, que facilitan la enseñanza de la Negocon base en Intereses.

Cada uno de los capítulos de este Manual está compue

cuatro secciones. La primera sección describe los objese busca alcanzar en el aprendizaje de los lectores del mLa segunda sección elabora los principales contenidos correspondientes al tema del capítulo en curso. La terc

ción ofrece al lector acvidades o ejercicios adicionaampliar el aprendizaje. Finalmente, la cuarta sección lecturas suplementarias para profundizar el tema expuel capítulo correspondiente.

Esperamos que el lector de este manual encuentrelectura un insumo valioso para comprender mejor lictos colecvos, y que la asimilación de los conceptvidades de aprendizaje contenidas en él enriquezdestrezas para la negociaión basada en intereses.



DESARROLLO

CONCEPTOS BÁSIC

UNOAparta




El Conficto

El punto de entrada para la formación en NegociaciónBasada en Intereses o NBI es el concepto de conic-

to. Más que el concepto teórico, se trata de aquél queidenca la experiencia de conictos. Esa que todas las perso-

nas hemos vivido de una u otra manera y para la que usamosuna variedad de términos: disputa, problema, enredo, etc.,como sinónimos en variedad de grados y circunstancias deconicto. En esta sección, tratamos de delimitar los usos delconcepto de conicto para luego encuadrar aquella deniciónque vamos a usar a lo largo del texto y de los cursos de capa -

citación. Sumado a esa denición, tendremos una caracteriza-

ción del fenómeno de los conictos y de las formas tradicio -

nales de manejarlo. Con este marco damos paso a la siguientesección sobre el conicto laboral y en parcular, el conictolaboral colecvo, tema central de este proceso de formación.

OBJETIVOS DE LA SECCIÓN

• Denir el concepto de conicto• Idencar los elementos del fenómeno de conicto• Visualizar el conicto como una oportunidad de transfor-

mar las relaciones

• Idencar los diferentes niveles del conicto• Disnguir los diferentes pos de conictos

CONFLICTOUna diferencia consciente alrededor de un tema entredos o más personas cuyas aspiraciones no pueden sas-

facerse al mismo empo.

Prui & Rubin

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS

Denición

Existen múlples deniciones de la palabra conicto, no existeconsenso entre los especialistas al respecto. Lo que sí es claro,y más importante, es que las personas enen un concepto delconicto derivado de sus propias experiencias denominadas

“conicvas” y normalmente estas experiencias enen unotación o signo negavo. Ellas involucran fuertes emtales como dolor, frustración, desilusión y otras similareperiencia de conicto consiste en la sensación, real o ppor al menos una persona, de que sus intereses están eno se contradice con el o los intereses de otra u otras peHay una asociación con otras experiencias negavas ante

ElementosEn la vida codiana los individuos experimentamos lostos como un fenómeno, algo que acontece en nuestrvivir y frente al cual asumimos una postura. Esa posconstruida a lo largo de nuestra educación. Es en nuemación donde asumimos esa versión negava de los coque como veremos a connuación no es la única.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

C a u s a s

Percepción

Reacción

Partes

Diferencia

Tema

Manejo AcciConsc

Los elementos del fenómeno de los conictos se reúel cuadro superior como una escena de una películ

foto en la portada de un periódico. En el centro tenediferencia, esa oposición entre las partes que vemosextremo. Esa diferencia es sobre un tema, el asunto qvoca la situación de conicto. El tema es el aspecto odel conicto, mientras que las partes, los individuoscrados, son el aspecto subjevo. Cada parte ene su

ción del conicto, o sea, su forma de entender lo qsucediendo. Sobre esa percepción se desarrolla la r

al conicto. Reacción que normalmente suele ser ny cuya precondición biológica nos dispone a pelear o

de la escena. Eso es lo que se conoce como el “mec

de lucha o huída”. La NBI parte de la idea de que potrascender nuestro condicionamiento a huir o lucha

conictos y que, por el contrario, podemos hacer un

1 EstadeniciónhasidotomadayadaptadadeLincoln,William

CAPÍTU

LO

1




jo del conicto. Tener una acción consciente y premeditada

para atender estas situaciones.

La acción consciente que propone la NBI, parte de quebrarel condicionamiento de los conictos como algo negavo yse plantea la idea de que los conictos son una oportunidad,pasamos a explicar ese punto.

Conicto como OportunidadVer el conflicto como una oportunidad nos permitirá en -

frentar de una forma totalmente diferente los conflictosque siempre vamos a tener que enfrentar como seressociales e interdependientes que somos. Y esto es posi-ble partiendo de la aceptación y reconocimiento de quetodas las personas somos y tenemos el derecho de ser

diferentes (en cuanto a ideas, conductas, deseos, anhe-

los, etc.) y que, entonces, por esas diferencias propiasde las personas humanas existirán conflictos. Una de lasbases para construir y consolidar sociedades y comunida-

des pacíficas consiste en el reconocimiento del derecho aser diferentes. Así, es posible y deseable que cuando nosencontremos ante una situación de conflicto lo veamoscomo una oportunidad de restaurar y reconstruir nues-

tras relaciones con las otras personas, en lugar de conver-

tirlo en un campo de lucha y destrucción.

Niveles de Conicto

J.P. Lederach, un experto en conictos con amplia experien-

cia en Centroamérica, plantea que, para llegar a trascendernuestra percepción tradicional de los conictos, es necesa-

rio reconocer el valor que ene el contexto o sustrato dondeellos ocurren. Bajo este enfoque, el abordaje de los conic-

tos, y por ende los procedimientos que se ulicen para susolución y los acuerdos que se puedan ir construyendo, se-

rán más sostenibles si se enende el contexto en el cual seproducen los conictos puntuales. Esto nos permite ver elconicto de una forma más amplia y dinámica, como partede un proceso de progresión permanente que va desde loestáco hasta lo dinámico.

En materia laboral existen escenarios picos donde ocurrenlos conictos. Por ejemplo, hablamos de conictos en el lu-

gar de trabajo, entre compañeros; o conictos entre depar-tamentos, por ejemplo en una fábrica entre el departamen-

to de producción y el de proveeduría. Hay conictos entrela gerencia y el personal. Todos estos ocurren en el contexto

interno de la organización. Hay conictos laborales que ocu-

rren más allá de ese contexto organizacional. Una discusiónsobre salarios mínimos o sobre derechos básicos laborales

se da en el contexto nacional o regional, en donde pan no solo empleadores y trabajadores, sino tamgobierno.

Muchas veces los conictos trascienden el contextque ocurren o vinculan disntos niveles de acción. Leen su planteamiento denominado “nido de los con(gráco siguiente) sugiere que para cualquier con

bemos reconocer primero cuál es el tema especícel que se desarrolla el conicto. Luego es importanteder entre quiénes es que se da el conicto respeccho tema. Seguidamente, ese tema se dará dentro dcontexto inmediato (subsistema), como por ejemplode un departamento, o en el marco de un proyect

una transacción especíca. Este subsistema que conel contexto inmediato del conicto, está, a su vez, codentro de un sistema más amplio.

Tomando un ejemplo concreto, pensemos en dos coros de trabajo que enen un conicto sobre cuánto

debe hacer cada uno para un proyecto al cual ambsido asignados. En este caso, el tema es la distribucargas de trabajo. La relación es la de ellos mismocompañeros. El proyecto que les ha sido asignadosubsistema, y la empresa en la cual trabajan es un ssubsistema de orden superior que incluye al primertema. A su vez, están inmersos en un sistema de rellaborales a nivel nacional, que incluye, por supuesto,tuciones polícas y legislación del país.

Niveles del conicto. El paradigma del nido del con

TEMA

RELACIÓN

SUBSISTEMA

SISTEMA

2 Lederach,JohnPaul(1997,p.56)




Tipos de ConictosEs importante también tener presente que existen diver-

sos pos de conictos. A connuación se presenta una cla-

sicación general, pero no exhausva, tomada de Moore,3

que describe algunos de los principales pos de conictos. Esimportante destacar que en un conicto real, es usual que sepresente una combinación de varios pos de conictos a la vez.

1. Conictos por datos: son generados por diferencias enla interpretación de los datos o de la información. Porejemplo, un conicto por límites entre las funciones deun departamento y otro. En este po de conictos la in -

tervención más conveniente consiste en la evaluación uorientación por un tercero imparcial, como podría ser un

gerente o coordinador de un nivel superior. Claro queesta intervención o la información que ella genere no re-

suelve por sí solo el conicto. Pero al menos sí evita quese discuta de forma innecesaria acerca de los límites quecada parte “piensa” que son los correctos. De esta forma,abre un amplio espacio para la negociación con base en

criterios objevos establecidos por expertos imparciales.

2. Conictos por intereses: estos son los conictos en loscuales se enfoca este manual y el curso. El análisis de losintereses se hará con detenimiento en el módulo III de

este manual, así como la forma de abordarlos.

3. Conictos de relaciones: estos conictos se originan porel po de relación entre las partes o la dinámica que exis-

te entre ellas y en ellos juega un papel fundamental la co-

municación. Los conictos de relaciones son generadospor una mala comunicación entre las partes. Para enfren-

tar estos conictos es esencial que las partes superen lasbarreras de la comunicación, ulizando las herramientasde comunicación que se describen en el capítulo cuarto.

4. Conictos estructurales: esta clase de conictos se deri-van normalmente del acceso o posesión de recursos depoder entre las partes y el desequilibrio que esto suelegenerar. Por ejemplo, son los casos picos de disputasgeneradas por la ubicación en las escalas jerárquicas yel uso (mal uso) que se haga de este poder. Las interven-

ciones recomendadas en este po de conicto enenque ver con la aceptación del principio general de igual-

dad de todas las personas y de la dignidad inherente acualquiera de ellas, independientemente de su ubica-

ción en una escala jerárquica de una organización o dela visión de una sociedad. El ideal sería que, si un con -

icto estructural se da en una organización abierta y/odemocráca, se acuerde modicar los procedimientos

3 Moore(1995,p.63).

o polícas que puedan acarrear estos conictoa parr de la parcipación amplia de todas las p

5. Conictos de valores: este po de conictos son losdicil solución, ya que enen que ver con los valorescipios de las personas y, en general, con su visión del Suelen ser, por ejemplo, los conictos por creencias reo práccas culturales, las cuales están profundamen

gadas en las personas, incluso por práccas ancestral

Existen algunos contextos culturales (por ejemplosgiones donde hay gran concentración de poblacione

tonas con valores diferentes a los de la cultura domen los cuáles es vital reconocer las implicaciones ddiferencias de valores sobre la posibilidad de negoestos casos, es importante idencar aquellos aspecconicto que no tengan que ver con los valores, padel hecho que sobre esos ámbitos sí es posible o redable desarrollar procesos tradicionales de solución

putas. Por otro lado, en los conictos que necesari

pasan por esos valores, estos deben ser denidos o ados de tal forma que las partes no perciban que estánazando o poniendo en riesgo dichos valores.

Tipos de conictos

CONFLICTOSPOR DATOS

CONFLICTOSPOR INTERESES

CONFLICTOSESTRUCTURALES

CONFLICTODE VALORE

CONFLICTOSDE RELACIONES

Los Conictos de Interés Público

Los conictos se tornan más complejos en la meque se vayan agregando más involucrados. Estos

agregarse dentro de un eje bipolar (dos bandos) o representar otras posiciones, en cuyo caso el contorna mullateral. Cuando el conicto trasciende lviduos y se maniesta entre colecvidades, se le deconicto social. Este ocurre en escalas de intensidvan desde conictos latentes, tensiones y malos edos hasta la violencia.




A pesar de la incerdumbre que puede rodear unconicto social, debido al riesgo de que escale ha-

cia la violencia, las interpretaciones más actualiza-

das sobre los conictos enden a enfazar su carác-

ter consustancial a la realidad social. Para Dahrendorf 4,el conicto es un hecho social universal y necesario que se

resuelve en el cambio social. Se enende que la sociedadrequiere tanto orden e integración como innovación y cam-

bio. Se requiere de estrategias que puedan balancear am-bas necesidades sociales. Esta perspecva de la Teoría delConicto, contrasta con la visión posivista de mediados delsiglo XIX para la cual el conicto era un elemento extrañoque interrumpía “el progreso.” Esta perspecva, a pesar deestar superada, persiste en la visión de algunos enfoquessobre manejo de conictos y parcularmente dentro de ladoctrina legal que fundamenta algunas leyes e instuciones.

Otro aspecto importante a considerar sobre los conictos so-

ciales es el papel del Estado. Si bien el Estado es concebidocomo el garante del “contrato social,” llamado a resolver los

conictos, es en muchos de ellos una parte interesada. Hayuna contradicción entre el Estado como parte y el Estado como

arbitrador de los conictos sociales. Esta situación ende agenerar mucha confusión entre los involucrados de los conic-

tos, parcularmente entre quienes representan al Estado. Loimportante es tener presente la contradicción y reconocer el

hecho que el Estado juega ambos papeles en los conictos pú-

blicos: es una parte de ellos y está llamado a resolverlos.

Los conictos de interés público (CIP), como conictos sociales,son intrínsecos al quehacer instucional de cada país. Reejanla tensión entre los elementos inexibles del marco legal e ins-

tucional y la cambiante realidad social y económica.

Por conicto de interés público entendemos aquellos asun-

tos en disputa que afectan propiedad pública o comunitaria,o donde están en juego derechos y/o intereses colecvos.Un subsistema de CIP son los conictos laborales; tantoaquellos directamente relacionados a la materia, comoaquellos que, siendo de carácter políco, afectan a los acto-

res de los conictos laborales (sindicatos, empleadores, go-

bierno). Parcipan en estos conictos más de dos partes,siendo el Estado y sus instuciones actores picos; ademásde entes colecvos como comunidades u organizaciones so-

ciales (como los sindicatos). Las empresas privadas y los ciu-dadanos en su carácter personal también son partes de es-

tos conictos. La presencia de múlples partes y la amplitudde los asuntos a tratar, hacen que la complejidad sea la ca-

racterísca más sobresaliente de los CIP. Un CIP puede gene-

4 DahrendorfR.,(1988)TheModernSocialConict:AnEssayon

thePoliticsofLiberty.PublishedbyWeidenfeld&Nicolson

“Por conicto de int

público (CIP) ente

demos aquellos cuy

asuntos en disputa af

tan propiedad públ

o comunitaria o don

están en juego derec

y/o intereses colectivUn subsistema de C

son los conictos la

rales (…) La presen

de múltiples partes y

amplitud de los asu

tos a tratar hacen q

la complejidad sea

característica más

bresaliente de los CI

rarse en un sio parcu-

lar pero su manejo puedeimplicar disntas escalasde la acción pública (lo-

cal, municipal, regional,

nacional). Los asuntos aresolver en un CIP suelenser también complejos,

incluyendo una variedadde subtemas concatena-

dos; además, en ellos la

solución a un tema en

parcular puede generarnuevos conictos a esca-

las disntas de acción.

� En materia laboral, los CIPconstuyen una variedadde conictos, que si bienno son la gran mayoría

de los conictos laborales, ene relevancia parcular.huelgas que trascienden las demandas picas, como agestadas para protestar la transformación de las instpúblicas, constuyen un ejemplo de CIP. Cuando los actlos conictos laborales toman posición sobre discusiopolícas nacionales, estas posiciones pueden derivar ictos de gran escala. En Centroamérica los procesos dformación del Estado ha derivado muchas veces en coCIP de gran envergadura. Es cuando los actores laboralpapel ciudadano parcipan de un asunto políco de nacional.

También ocurre que los actores de los conictos labconvierten un conicto laboral puntual en un CIP, de la beligerancia de las partes. Los conictos de público son atendidos en su mayoría por el sistemcial, a través de los mecanismos tradicionales de jque implican la presentación de una demanda y la cción de un juicio. Aunque no se han hecho estudiola efecvidad de las decisiones judiciales para resoCIP, sí se pueden extrapolar algunas conclusiones d

latudes al caso nuestro. Para el caso de Estados Susskind plantea que el sistema judicial es úl para rdisputas declaravas de derechos, pero no aquellas

el punto de debate es la distribución de los mismolas disputas de distribución, es más conveniente alos métodos de resolución alternava de conicto

5 Susskind,R.,P.F.Levy,andJ.Thomas-Larner(2000)N

tiatingEnvironmentalAgreements:HowtoAvoidEscala

Confrontation,NeedlessCostsandUnnecessaryLitigat

MIT-HarvardDisputesProgram.IslandPress




estos métodos, la negociación, por su parte, es el más ge-

nérico. Se trata de la resolución de disputas mediante eldiálogo directo entre las partes.

Hay que reconocer que la Negociación en la gesón públicaocurre diariamente. Que su adopción por parte de las ins-

tuciones públicas y los ciudadanos responde a cambiosculturales y socioeconómicos que hacen necesario interven-

ciones más efecvas de parte de la administración. Hay unaevolución espontánea (orgánica) que ya ha venido ocurrien-

do. Hace falta documentar los lugares y la forma en que yaestá ocurriendo.

Las características de los conflictos de interés público ha-

blan de situaciones complejas, cuyos involucrados princi-pales se ubican a escalas distintas de acción. Los asuntosque enfrentan a estas partes son compuestos de temasinterrelacionados, donde muchas veces la solución de unproblema causa un nuevo conflicto. Destaca en estos con-

flictos la necesidad de una visión interdisciplinaria y de

un esfuerzo por integrar tipos y formas de conocimientosobre los temas. En países como Australia y Canadá seutiliza como marco conceptual la teoría de la Democracia

Deliberativa para desarrollar procesos de toma de deci -siones cuyo objetivo no es el simple “encuentro de inte -

reses” (principio del RAC tradicional) sino la mejoría realen la calidad de las decisiones tomadas.

En el caso de EEUU, la evolución de la resolución de conic-

tos en el ámbito público ha sido efecvamente acompañadade legislación parcular que obligó a todas las instucionesfederales a contemplar la NBI en su quehacer, a formar a

sus funcionarios y a evaluar su aplicación. Un ejemplo de lasadaptaciones del RAC es la denominada “Reglamentaciónpor Consenso”.6 Este procedimiento, normalizado mediante

un protocolo parcular, llama a que la creación de normasadministravas debe ser elaborada de manera conjunta conlos afectados por las mismas. La autoridad correspondientedebe avisar a los interesados y sentarse con ellos a elaborarlas nuevas normas. Una acción de este po evita (o previe-

ne) las disputas judiciales que ocurrirían posterior a la pu-

blicación de la norma y cuyo costo de manejo seria mayor.Además, existen desde la sociedad civil, una oferta ampliade servicios de facilitación de procesos de diálogo que han

logrado una adecuada legimidad, tanto entre las instucio-nes, como entre los ciudadanos. Esta oferta va desde aten-

ción de conictos puntuales (mediación de un proyecto deinfraestructura, la negociación de salarios mínimos) hasta laconcertación del proceso de reconstrucción de la Ciudad de

Nueva Orleans, luego del Huracán Katrina.

6 Eltérminoutilizadoeningléses“ConsensusRuleMaking”.

Los conictos de interés público (CIP) representan untunidad para el desarrollo de una NBI que se adapte aracteríscas complejas de este po de conictos y a cularidades de cada contexto en que se aplica. Este busca crear las condiciones que permitan el desarrolNBI de una manera apropiada. Se busca democrazar de decisiones, fomentar la responsabilidad de los actorbúsqueda de soluciones, obtener soluciones creavas

formas de relación social, nuevos entendimientos), merelaciones entre los actores y potenciar el trabajo conjuobtención, nalmente, de resultados más sostenibles.

Sin embargo, se reconoce que la NBI ene una serie taciones. La primera es que se debe parr de una clarcuanto a los derechos de cada actor. Estos procesos no scuados si las partes desconocen la condición legal de scipación. Por lo demás, debe reconocerse que cuando tación primordial de las partes es la adjudicación de deel proceso judicial connúa siendo la vía más adecuaatender este interés. Adicionalmente, debe recordarse

tratarse de grupos, generalmente surgen los problemapresentavidad. La falta de legimidad de los líderes clos procesos y puede echar atrás lo ya avanzado. Estocuando los representantes de los sectores (sindicato

pleadores) no gozan del respaldo de sus bases o sus accUn proceso de NBI puede verse afectado por la falta dmidad de los representantes; además, el costo en emcursos es mucho mayor que un proceso de decisión un

La aplicación de la NBI para resolver CIP descansexibilidad para adaptar los principios, las etapas yrramientas al contexto del conicto. A pesar de que

deramos importante que la ley explícitamente autuso de la NBI en la gesón pública, no creemos qunorma deba ir más allá de eso. Tanto los modelos, coámbitos en que se aplica, deben quedar al criterio (juscado) de las autoridades. Se debe desarrollar mlogías, protocolos y guías de acción, pero no con el restringir el uso, sino de orientar el aprendizaje y permejoramiento paulano de los modelos. Quizás la lda exigir que se cuente con guías y protocolos parcpero en deniva no debe determinar su contenido.

RECURSOS PARA AVANZAR EL APRENDEn el aprendizaje de la NBI no es suciente con tenelos conceptos, hay que parr de ellos para analizar nexperiencias y práccas diarias. El aprendizaje de las dede la NBI se da cuando aplicamos los conceptos para e

nuestra realidad y conducir nuestras relaciones. Es por e




se presentan a lo largo del manual secciones con ejercicios parair vinculando los conceptos a las vivencias de los parcipantes.

El conicto es como

Individualmente, piense en una situación de conicto decualquier po que haya vivido y que haya sido muy impor-

tante para usted. Ahora, complete la siguiente frase: “Para

mí esta situación de conicto es como…”

Lluvia de Ideas: ¿Qué es conicto?

Formen subgrupos de 5 personas y designen de común acuer-

do una persona para que tome nota de la lluvia de ideas quepraccará el subgrupo. Primero idenquen y escriban las pa-

labras que se le vengan a la mente de forma automáca rela-

cionadas con el color rojo. Cada subgrupo deberá apuntar enun papel todas las palabras que asocien al color rojo durante unminuto. Ahora realicen de nuevo el ejercicio, pero esta vez conlas palabras que asocien con el color blanco. También enen

que anotar todas las palabras que idenquen durante un mi-nuto. Una vez que han ejercitado suciente la técnica de lluviade ideas, es hora de desarrollar el ejercicio en relación a la pa-

labra conicto. Tienen un minuto para ello. Ahora, deberán es-

coger por consenso las 10 palabras relacionadas con “conicto”que el grupo considere más representavas. Con base en esas10 palabras más representavas, el subgrupo deberá construiruna denición conjunta de conicto.

LECTURAS PARA PROFUNDIZAR EN EL

Arias, R. (2008). Primera Parte: Solución Administralos conictos en Centroamérica, Panamá y Repúblicanicana. En: La mediación o conciliación laboral admiva en Centroamérica, Panamá y República DominicaJosé: FUNPADEM.

Arias, R. (2008). La mediación o conciliación laboral atrava en Centroamérica, Panamá y República DomSan Jose: FUNPADEM.

Dana, D. (2002). Conict Resoluon. Nueva York: MTcaons.

Lincoln, W. (2000). En busca de promesas: Un curso pde negociaciones colaboravas y solución colaboraproblemas. San José: PROCESOS.

Moore, C. (1995) El proceso de Mediación. Método

cos para la resolución de conictos. Buenos Aires: G

Rubin, J., Pruitt, D. Kim, S.H. (1994). Social confcalation, stalemate and settlement. 2ª Ed. NuevMcGraw-Hill.

Weeks, D. (1994) The Eight Essenal Steps to Conicluon. Nueva York: Penguin Putnam.




La Negociación Basada enIntereses (NBI)en el Contextode la NegociaciónColectiva

En el corazón de la Negociación Basada en Intereses

(NBI) se encuentra el proceso “integrador” de buscarconjuntamente soluciones “ganar-ganar” o de mutuo

benecio. Esta búsqueda es posible cuando cada parte reco-

noce que existen oportunidades para generar, en la mesa denegociación, nuevas opciones que sasfagan tanto sus inte-

reses como los de las otras partes. Si bien este proceso seve fortalecido (como veremos en el Capítulo 3) mediante laaplicación de unos principios que pueden considerarse no-

vedosos al proceso tradicional de negociación colecva, esimportante reconocer que las negociaciones “ganar-ganar”no son algo totalmente nuevo y extraño al contexto laboral.

En el presente Capítulo veremos cómo ambos conceptos, Nego-

ciación Basada en Intereses (NBI) y negociación colecva, estánvinculados históricamente. Veremos además, cómo la negocia-

ción colecva puede ser comprendida como un sistema dondecoexisten diversos “sub-procesos” de negociación; estos sub-procesos ya incorporan elementos que son esenciales para la Ne-

gociación Basada en Intereses (NBI), tales como la generación de

conanza y la creación de soluciones mutuamente beneciosas.

OBJETIVOS

• Describir los orígenes del concepto de Negociación Basa-

da en Intereses.• Disnguir los cuatro subprocesos de la negociación en el

ámbito laboral colecvo.• Reconocer la naturaleza “mixta” que en la mayoría de los casos

enen los asuntos abordados en las negociaciones colecvas.


Orígenes del Concepto de Negociación Basada enIntereses (NBI)

El desarrollo del concepto de Negociación Basada en Intere-

ses, ene sus orígenes en la década de 1960, y se da precisa-

mente a parr de la aplicación de las teorías de la cohumana al campo de las relaciones industriales. La dde las relaciones industriales, había surgido en los añodel siglo pasado, y uno de sus temas de interés eran lonarios de negociación de los conictos laborales colSin embargo, originalmente, su estudio sobre este t

centró en los factores económicos. Un ejemplo de estestudio del “poder de negociación” en el que se comp

los costos para cada una de las partes en caso de no loacuerdo, para comprender quién tendría mayor capacpresionar a la otra parte a aceptar un acuerdo.7

En 1965 dos profesores de relaciones industriales de Unidos llamados Richard Walton y Robert McKersie ron un libro llamado A Behavioral Theory of Labor N

ons (publicado luego en español bajo el tulo TeoríNegociaciones Laborales). La obra de Walton y McKeinnovadora dado que introducía conceptos de las sociales, en especial las ciencias de la conducta y el n

campo de la resolución de conictos, para describir y

los procesos de negociación colecva que hasta el meran invesgados únicamente desde los campos de nomía y las relaciones industriales. De esta manera, loenriquecer la comprensión de las negociaciones colecsólo como un escenario para distribuir costos y bensino como un sistema que regula las relaciones huma

Los cuatro subsistemas del modelo de WaMcKersie

La idea central de los autores es que el proceso de nción laboral puede ser comprendido más claramen

divide en cuatro sistemas de acvidad o subproceso

• la negociación distribuva,• la negociación integradora (la cual representa la “s

del concepto de la Negociación Basada en Interes

• la estructuración de actudes, y• la negociación intraorganizacional o intracorpora

Negociación distribuva

El primero de estos subprocesos, la negociación d

va, se aplica en situaciones en que “las metas de

las partes están en conicto directo y fundamentalmetas de la otra parte” (Lewicki, Barry y Saunders, 227). A este po de negociación se le conoce tambié7 Chamberlain,citadoenDau-Smith(2008)

8 Existenalgunasdiferenciasentrecómodiversosautores

traducidoalespañollaterminologíadesarrolladaporWalto

McKersie.Paraelpresentemanualsehautilizadolaterm

conbaseenlaobradeGarcíaDauderyDomínguezBilba

CAPÍTU

LO

2




negociación compeva, negociación de po “ganar-per-

der”, o “negociación bajo condiciones de conicto suma-cero” (Lewicki, 1981).

Como los términos sugieren, se trata de una negociaciónasociada a conictos por recursos cuya candad es ja y li-mitada. Cada parte desea apropiarse de la mayor candadposible de dichos recursos; sin embargo, lo que cada parte

obene lo hace a expensas de la capacidad de la otra partede cumplir sus objevos.

Tomemos un ejemplo simplicado:9

9 Elejemploesconnesdidácticos,ynotomaencuentalalegislación

relativaajaciónynegociacióndealquileresenlosdiversospaíses.

En una negociación distribuva, cada una de las parne una posición como punto de parda, y existe ucha entre las posiciones de ambos. La tarea del negconsiste en lograr convenir sobre algún punto inteen el connuo entre ambos extremos. Cada unapartes aspira a lograr concluir la negociación en su

meta”, el cual es su resultado ópmo de la negociactanto que ene un “punto de resistencia” que es e

más allá del cual no está dispuesto a aceptar la nción. Por ejemplo, en el caso anterior, hemos ilustracolor verde los puntos meta de Julieta (20%), Luis y(8%) y Diego (2%). En color rojo hemos marcado losde resistencia de cada uno (12% para Julieta, 15% py María y 10% para Diego).

Julieta construyó hace unos años dos apartamentos para alquilarlos. Actualmente

le alquila el de la planta baja a Luis y María, un matrimonio joven, y el piso superior a Diego, un estudiante soltero. Ha llegado la hora de renovar el contrato, y de acor -

dar el porcentaje del aumento anual en el precio de la renta.

Julieta desearía aumentar un 20% a la renta de ambos apartamentos, pero está

dispuesta aceptar un 12% como mínimo. A pesar que está a gusto con los actuales

inquilinos, en caso que alguno no esté dispuesto a pagar al menos el 12%, ella no

renovaría el contrato y buscaría nuevos inquilinos, pues considera que puede en -

contrar en corto empo alguien dispuesto a pagarle ese valor.

Julieta:Punto Meta = 20%Punto de Resistencia = 12%

Luis y María están muy a gusto en el apartamento, pues les queda muy cerca del

trabajo. Consideran que el precio está bien y aunque preferirían que su aumento no

fuera superior al 8%, están dispuestos a pagar hasta el 15%. Luis y María:Punto Meta = 8%Punto de Resistencia = 15%

Diego considera el apartamento cómodo pero algo caro, y preferiría que el

aumento fuera mínimo (de un 2%), pero en ningún caso estaría dispuesto a pagar más del 10%, porque ya en ese caso estaría dispuesto a perder algo de

su privacidad mudándose con algún compañero de la Universidad y ahorraría

para comprarse un auto.

Diego:Punto Meta = 2%Punto de Resistencia = 10%

12%

15%8%

10%2%




La distancia entre los dos puntos de resistencia es de gran im-

portancia en este po de negociaciones, y se le conoce como“Zona de Posible Acuerdo” (ZOPA), “rango de concertación”,“rango de negociación”, o “rango de regateo”. En el caso queexista una sección de traslape entre los puntos de resistencia se

puede decir que existe una Zona de Posible Acuerdo posiva.Por ejemplo, entre el 12% como mínimo que está dispuesta aaceptar Julieta, y el 15% como máximo que están dispuestos

a pagar Luis y María, existe un rango de posibles alternavas,como por ejemplo 12%, 13%, 14% y 15%. Eso quiere decir quehay espacio para que, entre ambos, se pongan de acuerdo.

La situación de Diego y Julieta reeja el caso contrario, noexiste un espacio entre el 12% que es lo menos que está dis-

puesta a recibir Julieta y el 10% que es el máximo que estádispuesto a pagar Diego. En este caso se dice que la Zona dePosible Acuerdo o ZOPA es negava, y que por lo tanto soloexiste posibilidad de llegar a un acuerdo “si una o ambas

partes cambian sus puntos de resistencia o si alguien más

impone una solución que desagrade a una o ambas partes”

(Lewicki, Barry y Saunders, 2008, p. 30). Sin embargo, nin-gún negociador entra a una negociación conociendo con se-

guridad el punto de resistencia de la otra parte; únicamentese conoce la oferta inicial que éste ha realizado. Por lo tanto,solo a través del proceso mismo de negociación es posibleconocer si existe una ZOPA posiva o negava.

El reconocer los propios puntos meta y de resistencia, y lograr

averiguar los de la otra parte, le permirá al negociador saberhacia qué resultado apuntar en la negociación y en qué casos leresulta más conveniente apartarse del proceso de negociacióno rechazar una oferta inaceptable. Las táccas de negociación

en esta situación incluyen aquéllas que permitan averiguar cuáles el punto de resistencia de la otra parte, modicar la per-

cepción de aquél respecto a cuán realista es su punto meta,o convencerlo de que el logro de su objevo es poco probable(Lewicki, 1981). También ene una importancia en las táccasde este po de negociación el convencer a la otra parte de quesus costos por el retraso o estancamiento de las negociaciones

son altos, pero que este no es el caso para el propio negociador,quien no enfrenta mayores costos por un impasse o un retraso(Lewicki, Barry y Saunders, 2008).

Negociación integradora

La negociación integradora, constuye la formulación delos autores que servirá de base para que casi dos décadasmás tarde se desarrolle el concepto de Negociación Basa-

da en Intereses (NBI). Dicha negociación ene lugar en uncontexto en el que las partes desean alcanzar una soluciónque sea mutuamente sasfactoria para ambos, y cuando

tal solución es facble teniendo en cuenta los asudisputa (Lewicki, 1981). A este po de negociaciómás de evolucionar y converrse en el concepto gociación Basada en Intereses (NBI), se le conoce tcomo negociación de colaboración, de ganar-ganar

nancias mutuas o de solución de problemas (Lewicky Saunders, 2008).

En lugar de establecer estrategias en torno a unos que servirán como “punto meta” y “punto de resisten la negociación integradora las partes perciben qden hacerle frente de manera conjunta a un problemlo tanto, las estrategias son desarrolladas en forma cpara idencar el problema, buscar alternavas de soasignar unos valores de preferencia a estas solucionnerar un acuerdo respecto a aquellas soluciones quesasfacer a ambas partes (Lewicki, 1981).

A la Negociación Integradora se le conoce como

“Negociación de Expandir el Pastel” dado

… en lugar de enfocarseen dividirse un pastel limitado, las partes seconcentran en generar un nuevo pastel más

grande, que sasfaga

los intereses de todos...

Por lo tanto, las conductas y las actudes adecuadabordar una negociación integradora son marcad

diferentes de aquellas adecuadas para una negociactribuva. La negociación integradora requiere la divude información correcta y signicava por parte de c

teresado, de manera que se disponga de la mayor cde información para construir en conjunto las alterde solución. Así, la ausencia de amenazas y de tretaparentar tener una posición más fuerte de lo qurealidad son factores importantes. El éxito de la nción también dependerá de la construcción de la conapertura que puedan lograr las partes.




Por el contrario, en el caso de la negociación distribuva,muchas de las táccas ulizadas son completamente con-

trarias a los elementos anteriormente mencionados, pues

a menudo la parte procura inuenciar al otro para hacerlomover su punto de resistencia y obtener de esta forma unresultado más ventajoso para sí mismo.

Estructuración de Actudes

Este tercer subproceso se reere a las acciones que buscan tenerun efecto sobre la naturaleza de la relación entre las partes. Elplanteamiento, que en su momento hicieron Walton y McKersierespecto a incluir esta dimensión, es de suma importancia. Bási-camente, resalta el hecho de que en la negociación hay más en

juego que los aspectos materiales en disputa, las partes tambiéncomprenden, o al menos intuyen, que están dejando una huellasobre su relación a futuro. Dicho de otra forma, la manera enque cada negociador se comporte puede reducir o aumentar laconanza entre las partes, y esto puede afectar el contexto parafuturas negociaciones. Al comprender esta interdependencia,

los negociadores deben desarrollar un criterio razonable sobreel posible costo de ulizar táccas que produzcan alguna ventaja

temporal en la negociación, pero que puedan producir urioro a largo plazo en la relación laboral (Kochan y Lipsky,

El modelo de estructuración de actudes de WaltoKersie tomaba cuatro factores como principales dnantes de las actudes en una negociación:

• la movación y las tendencias propias que orientan al neg•

las creencias sobre la legimidad de la otra parte,• los senmientos de conanza hacia la otra parte, • los senmientos amigables u hosles hacia la otra

Las diferentes conguraciones de estos factores dabaa cinco posibles patrones de la relación: compeció

ma (buscar derrotar o aniquilar a la otra parte) , com

moderada (se busca comper, pero conteniendo el gagresión), “acomodación” (cada parte se orienta a

sus metas sin ocuparse de las de los demás), coop

(buscar cumplir tanto los nes propios como los departe) y colusión (aliarse con la otra parte para venc

tercero). Las diversas caracteríscas de estos patronelación se ilustran en la siguiente tabla.

Los Tipos de Relación en el Modelo de Estructuración de Actudes de Walton y McKersie

Dimensiones delas Actudes

Compeción

extremaContención de la

agresión Acomodación Cooperación

Orientación

movacional

Debilitar o

aniquilar al otroCompeción

Individualista,sin interés por el

otro

Ayudar o

preservar al otro

Complicida

el otro

Creencia en lalegimidad del

otro Negación

Aceptación a

regañadientes

Aceptación de

statu quoReconocimiento

Aceptac

estratég

Nivel de conanzaDesconanza

extremaDesconanza

Conanzalimitada

ConanzaConanza ben el equilib

chantaje m

Actudes

emocionalesrespecto al otro

Odio Antagonismo Cortesía Amistad Complicid

Fuente: Walton y McKersie, citado en García-Dauder y Bilbao (2003a).




En el contexto de las relaciones laborales, es de gran relevan -

cia la construcción de conanza a lo largo del empo. Por estarazón, el modelo de la cooperación ha sido planteado como el

que puede ser más benecioso para todas las partes, siempre ycuando éstas puedan construir una base de buena fe.

En el momento de desarrollarse este modelo, exisan muypocos referentes teóricos en los campos del estudio de la

conducta y la psicología social sobre la conguración de lasrelaciones en la negociación a lo interno de las organizacio-

nes. Este campo ha tenido una gran evolución en las úlmascuatro décadas, por lo que el modelo de Walton y McKersiepuede verse limitado en comparación. Sin embargo, eso nodebe hacernos menospreciar su relevancia para el momentode desarrollo de su teoría, en el cual dominaban en el estu-

dio de las negociaciones colecvas las lecturas economicis-

tas y de teoría de juegos.

Negociación Intraorganizacional o Intracorporava

El cuarto subproceso de la negociación laboral que fue vi-sualizado por Walton y McKersie fue el de la negociaciónque deben realizar los negociadores con aquellos a quie-

nes representan en la negociación. Esta es una visión quese ajusta muy especícamente a la naturaleza de las nego-

ciaciones de carácter colecvo; donde los negociadores nolo hacen a tulo personal sino como representantes de ungrupo más amplio que los ha designado para tal n.

La complejidad de la negociación entre los representantesy las bases que los han designado para representarlos sonun aspecto sumamente relevante de la negociación colec-

va, y es importante la contribución de Walton y McKersieal haberla reconocido como un subproceso equiparable enimportancia a cualquiera de los otros aspectos esenciales dela negociación. De hecho, este elemento de la negociacióndebe darse en varios niveles; por ejemplo, entre las bases ylos equipos de negociación y a lo interno de los propios equi-pos de negociación, para que, de esta manera, exista unacongruencia que sea transmida al proceso de negociacióncon la(s) otra(s) parte(s).

Abordar este subproceso, también implica reconocer queexisten tensiones entre los roles del negociador. Los repre-

sentantes en la negociación ocupan roles diversos; por unaparte, aquellos que se les han asignado en el grupo al cualpertenecen y que representan; por otro lado, el rol que ocu-

pan en el proceso de negociación interactuando con los re-

presentantes de otros grupos de la organización y sirviendode puente entre su propio grupo y los otros. Estos roles quelos sitúan en la frontera entre su propio grupo y los otros

grupos (llamados “roles frontera o “boundary roles”nudo provocan tensiones. Por ejemplo, para un retante sindical involucrado en una negociación colectas tensiones podrían manifestarse como un conictlos temas en los cuales po-

dría considerar nuevas al-ternavas para generaruna solución integradora

con sus contrapartes, ver-sus la expectava por par-

te de sus bases de que asu-

ma una posición rme.

El Caso de las Negociaciones Mixtas

Si bien la conceptualización de la negociación distribla negociación integradora como categorías contra

en el modelo de Walton y McKersie son elementos braron mucha relevancia y manenen gran vigenciauna omisión importante en muchos de los modelos

han elaborado a parr de esta teoría. Se trata del code negociaciones mixtas, las cuáles, para Walton y Mconstuyen una gran candad de las negociaciones les en términos reales. Estas negociaciones no son pute distribuvas ni puramente integradoras, sino que tanto de elementos sustancialmente compevos cun potencial considerable para la integración (WaltoKersie, citado en Fells, 1998, p. 3).

La formulación teórica de Walton y McKersie propoidealmente se puedan abordar, en primera instancia

pectos integradores de manera que ambas partes

“ampliar el pastel” en el máximo grado posible, parariormente pasar a los temas distribuvos, donde lasabordarán una estrategia más dura que les permita ase de la mayor candad posible del nuevo “pastel amOtros invesgadores usan una lógica consistente a la ton y McKersie, pero ulizando los conceptos de “creay “reclamar valor”. En laetapa inicial, consideran

que el modelo integradorpermite que las partes pue-

dan crear nuevo valor a tra-

vés de la colaboración en

generar nuevas alternavasde solución que anterior-mente no estaban en la

mesa de negociación. Unavez que las partes han crea-

do la mayor candad de va-

lor, aún deben negociar

El negociador enfrenta

nes debido a su rol du

lo sitúa en la frontera e propio grupo y los otr

pos con los que debe n

Las negociaciones m

representan escenario

es importante tanto C

VALOR (negociar de fo

tegradora) como RECLVALOR (negociar en

distributiva) para obt

mayor proporción pos

nuevo valor que ha sid

do en la mesa de nego




para distribuirse los elementos de valor que exisan inicial-mente, más aquellos que han sido creados durante la nego-

ciación. En esta segunda fase, las partes negocian con el n de“reclamar la mayor candad de valor que les sea posible ob-

tener de la mesa de negociación” (Fells, 1998).

Sin embargo, estas negociaciones mixtas presentan una

tensión, debido a que, como ya ha sido mencionado, la vi-

sión de la negociación integradora que subyace la NBI pro -mueve una actud y estrategia de comparr información ycrear conanza. En tanto que las estrategias que han sidoconcebidas desde la negociación distribuva promueven laestrategia contraria. Esta aparente contradicción es una delas áreas que resulta más dicil de resolver de la formulaciónteórica de Walton y McKersie. (Fells, 1998).

Evolución posterior del Modelo de Walton y McKersie

El modelo de Walton y McKersie es considerado un modelopredominantemente teórico y descripvo, es decir, un mode-

lo que generó una explicación desde la teoría de la conductapara las dinámicas de negociación laboral que habían sidoregistradas en los estudios de relaciones industriales. Por lotanto, no es un modelo que propusiera una metodología es-

pecíca de negociación como la más deseable o conveniente.No fue sino hasta 1981, con la publicación del libro “Gengto Yes” (traducido como “¡Sí, de acuerdo!” u “¡Obtenga el sí!”)de Roger Fisher y William Ury, que se popularizó un modelode negociación que era prescripvo y prácco y que retoma-

ba los principios de la negociación integradora formuladospor Walton y McKersie.

El modelo de Fisher y Ury propone un modelo de negocia-ción que ellos llaman Negociación Basada en Intereses (NBI)o Negociación Por Principios (NPP), la cual intenta superar

tanto los modelos tradicionales de negociación “dura” (es-

lo de negociación compeva o de “ganar-perder”) comola negociación “suave” (eslo de negociación que procuralograr un acuerdo a toda costa, y que ende a hacer conce-

siones unilateralmente con tal de lograrlo). En el Capítulo 4,y en los capítulos siguientes se presentan diferentes proce-

sos y herramientas para su aplicación.

RECURSOS PARA AVANZAR EL APRENDIZAJE

Ejercicio de análisis de caso y discusión

Lea el siguiente caso y discuta con sus compañeros cómo seven reejados los cuatro subprocesos de negociación colec-

va según el modelo de Walton y McKersie.

Explore las similitudes entre las diferentes modalidanegociación que se reejan en el caso y las situacionegociación colecva que haya conocido, especiaaquellas en las que su organización haya parcipado

El Hospital ABC10

Está pronta a realizarse una sesión entre los negociad

Sindicato de Profesionales en Salud que laboran en etal ABC y los representantes de la Administración Hosp

respecto a algunos temas sensibles. A través de la des

del caso, ilustraremos los cuatro sub-procesos de nego

• Negociación distribuva:

Uno de los temas a discurse es el del aumento salar

el modelo de Walton y McKersie, este tema cons

tema compevo o “suma cero”, pues entre más alt

aumento salarial, menos será el dinero del cual dispo

Administración para presupuestar en otros rubros.

Los miembros del Sindicato deberán negociar internam

valor meta para el aumento, y un valor mínimo que auto

al equipo negociador a aceptar. Claramente, el equipo n

dor buscará obtener el máximo aumento posible. La G

por su parte hará lo propio y asignará a sus negociadore

lor deseado para el aumento, y además les indicarán un

máximo para el cual están autorizados a negociar.

La negociación misma no va a generar recursos ad

les, así que cada parte buscará “reclamar” el máxim

posible. Si el máximo que está dispuesto a pagar la A

tración es mayor al mínimo que está dispuesto a aceSindicato, existe un espacio para el posible acuerdo.

En este caso, si las partes abandonan la mesa, estar

jando valor” en la mesa. Si por el contrario, el monto

que espera el Sindicato es mayor que el máximo q

dispuesto a aceptar la Administración, no existe un

para el posible acuerdo. Como ambas partes buscan o

el resultado más favorable a sus intereses, intentará

tar de la otra parte cuál es el extremo del valor qu

dispuestos a negociar, y por el contrario, intentará

guar cuál es el máximo que el otro está dispuesto a

También intentarán hacer a la otra parte pensar qusultado de no alcanzar un acuerdo será muy desfa

para ellos, y que enen pocas posibilidades de ob

resultado deseado.

10 ElejemploesuncasocticioelaboradoporSergioGui

sinembargo,algunoselementossonadaptadosdeunc

ilustradoporBudd,WarinoyPatton(2004).




• Negociación integradora:

Entre los y las enfermeras pertenecientes al Sindicado de

Profesionales en Salud y las Administración del Hospital

ABC, se habían venido generando crecientes tensiones

derivadas de los desacuerdos entre ambas respecto a las

normas para el servicio de enfermería relacionadas con el

ambiente de cuidado para los pacientes. El personal de en-

fermería considera que, como profesionales expertos en el tema, deberían ser ellos y ellas quienes establecieran a la

administración las pautas sobre este asunto. Por su parte,

en la Administración se consideran los expertos en la ges-

ón de centros médicos y, por lo tanto, los más adecuados

para denir las polícas del Hospital, incluyendo las rela-

cionadas con este tema.

Tradicionalmente, el ambiente compevo que ha predo-

minado en las negociaciones colecvas ha impulsado a am-

bas partes a ser más desconadas y a buscar solucionar los

problemas con un mínimo de apertura y divulgación de la

información hacia la otra parte. Sin embargo, en este caso,los negociadores tanto del Sindicato como de la Administra-

ción habían parcipado en capacitación sobre negociación

integradora. Cada uno logró convencer al sector de la orga-

nización al cual representan, de que exisa la posibilidad de

generar nuevas soluciones respecto a este tema plantean-

do la negociación a parr de los intereses compardos por

ambas partes, tales como el bienestar de los pacientes y la

buena reputación del hospital.

Al inicio del proceso de negociación ambas partes descubrie-

ron que sería mutuamente ventajoso lograr la designación

bajo un nuevo programa de Hospitales “Estrella” desarro-llado por el gobierno, que requería la aplicación de estrictos

estándares que habían sido relacionados con mejorías en

el ambiente de cuidado a los pacientes. Este modelo incluía

procesos que daban al personal clínico mayor autonomía

sobre aspectos de cuidado de los pacientes y sobre algunos

aspectos de manejo de personal, tales como la asignación

de horas extra. Sin embargo, en el proceso de negociación

fue dicil armonizar las visiones de los representantes de la

administración en general, los representantes de la adminis-

tración del servicio de enfermería y los diferentes niveles de

personal de enfermería.

Finalmente, se decidió que la implementación de las normas

del Programa Estrella para el servicio de enfermería serían

negociadas únicamente entre la representación del personal

de enfermería y la representaci ón del servicio de enferme-

ría. La conanza existente entre estos dos sectores permió

que trabajaran conjuntamente y aceptaran conjuntamente

la responsabilidad por la propuesta desarrollada a

bases. De esta forma, pudieron generar un plan para

se gradualmente hacia las nuevas estructuras de gob

za del Programa Estrella con una clara denición d

esto afectaría el ambiente de cuidado a los pacien

dinámica de trabajo en el servicio de enfermería.

• Estructuración de Actudes:

En el caso del conicto expuesto en la sección anterio

cionado con los estándares que afectaban la autono

nica de las enfermeras en el Hospital ABC y algunas p

de personal, tales como las de asignación de horas

ambos grupos requirieron superar la atmósfera exist

poca conanza y de recelo a comparr información.

námica entre las partes era la habitual, dado el histor

tente de negociaciones bajo un esquema de “ganar-p

en el cual el grado de logro de los objevos de la otr

representa una reducción de las posibilidades de lo

objevos del propio grupo.

En este caso, ambas partes requieren primero tom

ciencia de que existen alternavas de negociaci

pueden lograr ganancias mutuas para ambas part

toma de conciencia se dio inicialmente en el caso d

pital ABC durante la capacitación de los negociad

ambos sectores en el curso sobre negociación integ

Posteriormente, al idencar el Programa “Estrella

un objevo que era ventajoso para ambas partes

además abordaba el interés del personal de enfe

con contar con procesos de gesón que les brindara

autonomía clínica y en cuanto a procedimientos c

asignación de horas extra.

Las partes connuaron en la negociación buscand

truir mejor comunicación y conanza mutua. Incluso

do se determinó que la perspecva limitada de los

sentantes administravos que no pertenecían al

de enfermería estaba entorpeciendo el proceso de

ciación, se acordó que éstos se reraran de mane

la construcción de la propuesta nal de solución la

raran únicamente el personal administravo y no-a

travo del servicio de enfermería.

• Negociación Intra-organizacional:

Tomando una vez más el caso de la negociació

gradora en el Hospital ABC, en que los negociad

ambos sectores lograron enfocarse en el objetivo

mente beneficioso de obtener la designación de H

“Estrella”, claramente este proceso requirió de pro




negociaciones entre los equipos negociadores de cada

sector y los interesados a quienes ellos estaban represen-

tando en la mesa de negociación.

Un primer nivel de la negociación abordó el tema de que

se autorizara a los representantes para proceder a nego-

ciar desde este nuevo enfoque colaborativo. De tal forma,

los negociadores requirieron demostrar a sus bases que

comprendían sus preocupaciones y al mismo tiempo ob-tener su aprobación para negociar con mayores niveles

de flexibilidad que dejaran espacio para proponer nuevas

alternativas de solución. Un ejemplo de esta negociación

a lo interno de un mismo sector fue el acuerdo entre los

representantes gerenciales de que únicamente aquellos

del servicio de enfermería permanecerían en las etapas

finales de la negociación.

En una cultura tradicional de negociación compeva o

adversarial, es común que la propuesta de la negociación

integradora enfrente desconanza de parte de un sector

importante de los grupos representados de alguno u am-bos bandos, debido precisamente al carácter de exibilidad

y apertura que ene este modelo de negociación. Muchos

aliados del sindicato, o ejecuvos de la gerencia, enden a

desconar de la conanza y exibilidad que desarrollan los

negociadores cuando negocian según este modelo, y alegan

que esto “los distancia de la voluntad y de los intereses del

grupo al cual representan.”

Por esto, es importante que los negociadores desarrollendestrezas para fortalecer la conanza con la otra parte sinperder legimidad ante sus bases. Ayudándoles a éstos úl-

mos a comprender la dinámica de “ganar-ganar” que carac-teriza a este po de negociación.

• Negociación Mixta:

Si bien en el ejemplo planteado del Hospital ABC se desa-

rrolló un escenario de negociaciones independientes para el

tema del aumento salarial de todos los aliados al sindicato

y para el tema de los cambios en la gobernanza para obtener

mayor autonomía clínica y administrava para los trabaja-

dores del servicio de enfermería, a menudo estos pos de

asuntos se encuentran de manera combinada en las nego-

ciaciones colecvas.

En este caso, no es inusual pensar en un mismo proceso de

negociación en el que hubieran sido abordados ambos te-

mas. De ser este el caso, podrían haberse manejado de di-

ferentes modos: una opción es que se hubieran abordado

primero los temas cooperavos, para crear el máximo de

valor en la mesa antes de pasar a los temas distrib

de “reparrse el pastel”. Otra opción podría haber

crear comisiones separadas, dentro del mismo pro

acuerdo o convención colecva, para tratar ambos

simultáneamente.

A menudo se sugiere también hacer una lluvia de i

todas las posibles opciones suspendiendo temporalm

pensamiento sobre la escasez y distribución de los rdisponibles, planteando las diversas soluciones “com

dinero no fuera un factor determinante”. Esto permite

creavidad en la generación de opciones, aunque lu

partes deban regresar a la posición de obtener para s

yor candad posible del valor que se ha creado en l

(Barret, 2008).


Barret, J. (2008, enero). Interest based bargaining:

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Lewicki, R.J., Barry, B. y Sanders, D.M. (2008). Fundade negociación. 4ª. Ed. México:Mc.Graw-Hill Interame




Principios dela NegociaciónBasada enIntereses (NBI)

Negociar es una acvidad codiana para quienesconviven en un mismo entorno y trabajan juntos.Siempre que las personas conversan sobre algún

asunto con la nalidad de lograr un resultado más favorablepara sí mismos, están negociando. A menudo estos resul-tados dependen de la claridad que cada negociador tengasobre sus necesidades, sobre las movaciones de la otraparte, y sobre los factores que entorpecen la búsqueda desoluciones aceptables a ambos.

OBJETIVOS

• Aprender a aplicar la Negociación basada en Intereses

(NBI) en forma directa (negociación).• Diferenciar y aplicar los cuatro pilares de la negociación

por intereses.• Disnguir y aplicar los conceptos de posición, intereses y

opciones.


El proceso de negociar genera un espacio de interacción y

comunicación entre personas y les permite buscar soluciones

que sasfagan sus intereses. En el contexto de los conictoslaborales, muchas veces las partes representadas en una ne-

gociación son representantes de una endad empleadora, ode un grupo de empleadores (empresas), de organizaciones

de trabajadores (sindicatos) o de entes estatales (Ministeriosde Trabajo en calidad de mediadores o conciliadores). Sin em-

bargo, los parcipantes directos de la negociación siempreson personas y como tales, enen sus propios eslos de ne-

gociación y sus propias percepciones e interpretaciones sobre

el proceso de negociación, y el asunto en disputa.

Como observan Fisher y Ury en su libro Sí de acuerdo, cómo

negociar sin ceder (2005), existen dos eslos de negociaciónconvencionales que las personas adoptan para responder alos conictos. El negociador “duro” busca obtener el mayorprovecho posible en la negociación, imponiendo su volun-

tad ante la de la otra parte. Desde su punto de vista, aque la otra persona también estará aferrada a su ppor lo tanto uliza la presión y la confrontación de vdes para obligar a la otra persona a ceder. Para el neg“suave”, el aspecto más importante en la negociaciónvaguardar la relación amistosa con la otra persona. Gmente este segundo po de negociador ofrece concunilaterales ante la presión del negociador duro, par

que al estar el otro sasfecho, se preserve la relación

El problema que ambos enfoques tradicionales pargociación enen es que ninguno de ellos presenta laoportunidad para alcanzar la mejor solución al probeslo duro de negociación ende a aferrarse a una pespecíca y por lo tanto elimina la posibilidad de ennuevas opciones que sasfagan más plenamente lasdades de ambos. Por otra parte, la negociación suavfoca en evitar la confrontación y alcanzar el acuerdo posible, ante lo cual, la parte que cede ende a no sasus necesidades (excepto la necesidad de complace

y mantener su auto-imagen como alguien “que se llecon los demás”).

La propuesta central de la negociación basada en losses (NBI) es la de ofrecer un tercer camino que les pelas personas negociar sin tener que aferrarse a la impde su posición (como hace el negociador “duro”), y sobligado a hacer constantemente concesiones unila

a la otra parte (como hace el negociador “suave”)contrario, en una negociación basada en intereses,

racción entre las personas se enfoca, en primer tércomprender los intereses de ambas partes, para lue

verrse en colaboradores en la búsqueda de nuevas nes que sasfagan estos intereses al máximo grado para el caso de ambos.

Para orientar a las personas a lograr los objevos dceso de la NBI, Fisher y Ury (2005) han establecido

principios centrales que forman su columna vertebra

• Separar a las personas del problema.

• Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.

• Generar opciones de mutuo benecio.

• Ulizar criterios objevos.

Separar a las personas del problema.

Uno de los mayores retos en toda negociación es r

que estamos tratando con seres humanos y no purcon voceros abstractos del punto de vista contrapunuestro. El impulso natural de interpretar las situac

CAPÍTU

LO

3




parr de experiencias pasadas (que pueden haber sido suma-

mente personales y emovas) puede impulsarnos a percibira la persona que tenemos ante nosotros como el problemamismo. Sin embargo, en la raíz de los conictos se encuentrala necesidad de reconciliar no las diferencias entre las perso-

nas, sino aquellos aspectos que las personas perciben comoincompables en el cumplimiento de sus objevos.

En toda negociación, los aspectos “de sustancia” que estánsiendo tratados se encuentran entremezclados con aspectos

de relación. Esto nos puede inducir en ocasiones a confundirel problema puntual que buscamos resolver para sasfacernuestros intereses con la relación misma. En gran medida,los patrones sociales en los que hemos sido educados noshan acostumbrado a confundir a las otra persona con el pro-

blema. Si un compañero de trabajo acostumbra a hacer suslabores de una forma que no se adapte bien con la nuestra,tendemos a enfocarnos en la persona como el problema, noen los aspectos incompables en los eslos o hábitos de tra-

bajo de cada uno, que es donde realmente se encuentra el

problema que genera el conicto.

La existencia de visiones y percepciones opuestas a menudopuede incrementar nuestra precepción de que “el otro” en sí mismo es una amenaza. Esto se da primordialmente cuandonos posicionamos en una visión estrecha de la realidad, y con-

sideramos que existe una única forma correcta de ver las cosas(la nuestra). Por lo tanto, ampliar nuestra concepción hasta per-cibir un mundo donde existen muchos posibles puntos de vista,inuidos por las experiencias de cada uno, nos es úl para su-

perar la percepción de que aquellas personas que enen pun-

tos de vista diferentes a los nuestros son amenazantes.

Si la acción de otra persona nos impacta de forma nega-

va, es fácil saltar a la conclusión de que esa fue realmentela intención de esta persona. Si bien es posible que otraspersonas hayan actuado de manera malintencionada, el

presuponer esto sobre sus intereses nos hace más daño quebenecio, pues al confrontar a las personas con elementossubjevos que desconocemos, como sus intenciones, lasempujamos a tomar una posición defensiva para juscarsea sí mismas. Esto nos hace perder la oportunidad más va-

liosa que presenta el conicto: aprender más sobre la otrapersona y construir una relación que sasfaga las necesida-

des de todos.

Finalmente, para abordar el tema de percibir al otro como el

problema, debemos superar nuestro impulso de enfocarnosen buscar culpables como respuesta central a las situaciones

conicvas. Es importante estar abiertos a la posibilidad deque tanto nosotros mismos, como la otra persona, hemos

contribuido a la situación que generó el conicto. Ael enfoque en buscar culpables es un enfoque que shacia el pasado, en tanto que el enfoque en la contres un enfoque hacia el presente y el futuro, que buscvechar al máximo la oportunidad de aprendizaje paranir que la situación que generó el problema se repita

Enfocarse en los intereses, no en las posicio

Como su nombre sugiere, la clave del modelo NBI cen conducir el proceso hacia sasfacer los interesepartes, en lugar de permir que se convierta en un so de voluntades sobre posiciones. El negociador dnegociador suave nunca consiguen ver más allá de lciones. Por posiciones, entendemos las pretensionepartes sobre lo que consideran que debe ser la mejode abordar o resolver una situación. En este sendo, de aquello que cada una de las partes dice que quiesuceda. Lo que hace que la negociación desde las nes tenga este sendo tan limitado es que éstas so

ralmente excluyentes, y por lo tanto, son poco negoAdemás, las posiciones enden a ser muy visibles, sollo que las partes maniestan abiertamente.

El principal problema de las posiciones es que repreuna faceta muy supercial de la necesidad especícpersona. Son, por así decirlo, una expresión muy lde las muchas formas posibles en que una personasasfacer sus intereses. Para dar un ejemplo, penseun equipo que se reúne a denir el plan de acción pnuevo proyecto en su trabajo. Imaginémonos que gunos minutos el equipo no logra iniciar la reunió

connúan discuendo respecto a si el aire acondicionla sala debería estar encendido o apagado. Algunosparcipantes insisten en que el aire acondicionado ecendido y otros en que esté apagado. Para poder enalguna solución que sasfaga los intereses de todonecesarios comprender cuál es el interés que cada une en que el aire acondicionado esté encendido o apPuede ser que entre quienes desean que esté encalgunos lo deseen para senrse más cómodos, otrosdesean la temperatura esté más baja para senrsesomnolientos (sobre todo si la reunión es después dede almuerzo). Por otra parte, entre quienes deseen

acondicionado apagado, quizás algunos estén preocpor resfriarse, a otros puede ser que les moleste el quizás otros estén preocupados por el costo energérepresenta tener el aire acondicionado en funcionam

Sólo conociendo cuál es el interés que los ha motomar su posición, es posible idear posibles opcion




puedan sasfacer las necesidades de todos. Por ejemplo,podría acordarse una equeta más informal para la reunión(quienes están vesdos más formalmente podrían dejar deusar el saco y la corbata), servir café o hacer alguna diná-

mica antes de comenzar para disminuir la pesadez debido

al almuerzo, buscar alguna otra fuente de aire fresco (abriruna ventana), o permir a quienes enen frío ir a traer algocon qué abrigarse.

Los intereses, por lo tanto, son los deseos, preocupaciones ynecesidades que movan a las partes a tener sus posiciones.O sea, los intereses expresan por qué las partes quieren lo quepiden. A menudo, detrás de unas posiciones diametralmenteopuestas, es posible encontrar diversos pos de intereses. Al-gunos de estos intereses serán compardos por ambas partes,otros serán “neutros”, es decir, el interés de una parte no escomún con la otra parte, pero tampoco le estorba a aquella enla sasfacción de sus propios intereses. Finalmente, también esposible encontrar intereses contrapuestos entre ambos.

A connuación se presentan algunas preguntas importantespara aclarar los intereses: ¿Qué es importante para usted en rela-

ción a la situación del conicto? ¿Por qué es esto importante? Sise pone en los zapatos de la otra parte, ¿qué cosas serían impor-

tantes para ustedes, y por qué? ¿Qué aspectos comunes puedeencontrar entre aquello que es importante para todas las partes?¿Habrán algunos aspectos que tengan mayor importancia para laotra parte de lo enen para usted, y viceversa?

La única forma de conocer los intereses de otra persona aciencia cierta, es comunicándose con ella y escuchando cuáles

son sus preocupaciones, deseos y aspiraciones. Sin embargo,

es posible inferir cuáles podrían ser algunos de sus intereses,en el momento en que nos preparamos para negociar.

La escucha empáca constuye el proceso estar presentecon la otra persona buscando lograr una compresión respe-

tuosa de aquello que es importante para ella. Al escucharbuscamos idencar cuáles son los senmientos y necesi-dades de la persona, y luego podemos expresar lo que cap-

tamos para corroborar que estemos comprendiendo correc-

tamente. Al brindar nuestra atención, no formulamos juiciossobre la otra persona.

Para escuchar acvamente cuando otros expresan sus ne-cesidades, pueden ulizarse una serie de técnicas, entre lascuáles se citan las siguientes:

• Parafraseo: Es una técnica de escucha mediante la cual,una vez que la otra parte se ha expresado, se repita en laspropias palabras lo que se escuchó.

• Reejo: Se busca idencar los senmientos subyen lo que la otra persona dice, y luego expresarinterpretación con el n de comprobar si uno estcorrecto.

• Reformulación o reencuadre: Se procura expresafueron los intereses subyacentes que expresó la osona, pero dejando de lado aquellas cosas en las

persona expresó negavidad, o técnicas manipula

¿Qué NO es la escucha empáca? A menudo, pensamsomos buenos para escuchar a las personas porquea contarnos sus problemas, y nosotros les damos un

ción, o porque conducimos a las personas a ver las cuna forma disnta, o porque le damos la razón a lasnas. Sin embargo, ninguna de estas respuestas son lidad escucha empáca. No es que este po de resen alguna situación no sean adecuadas en ciertas s

nes, sencillamente es que cuando respondemos dede estas formas, nos estamos enfocando en darle n

puntos de vista a la persona, en lugar de estar presensus necesidades y senmientos.

Las siguientes formas de responder representan respuestas habituales que NO constuyen escucha eca: la empaa NO es:

• Compadecerse: “Pobrecitos ustedes, ¡qué mal

haya pasado esto!”

• Consolación: “No se preocupe, va a ver que todo va a sa

• Aconsejar: “Y por qué no ….”

• Analizar: “Y usted por qué piensa que…”

•Dar explicaciones: “Vea, yo nada más estoy hacietrabajo.”

• Intentar instruirla: “Véalo por el lado posivo…”

• Complementar (con otra historia): “Peor fue lo

pasó a mí la semana pasada…”

La expresión aserva, también llamada “Mensaje Yosiste en expresar aquello que observamos, lo que sey las necesidades o los intereses que constuyen lde estos senmientos. Además, buscamos hacer peclaras que mejoren la calidad de la conexión con lapersonas y busquen sasfacer tanto nuestras nece

como las de las otras personas. Para comunicarnos forma, buscamos primero describir lo que observamnuestros sendos, sin evaluar o interpretar la situaciógo describimos nuestros senmientos y la necesidgeneran estos senmientos. Finalmente, podemosnar expresando una peción a otra persona que nde a sasfacer estas necesidades. Es importante exp




peción en términos posivos, precisos y enfocados en elempo presente.

• Observación “Cuando (veo, percibo, observo, escucho)…”

• Senmiento “me siento….”• Necesidad “porque necesito (o valoro, o para mi es muy

importante)…”• Peción “Estaría usted dispuesto a….” “Podría usted….”

Ejemplo: Veamos por ejemplo la siguiente frase: “¡No estoydispuesto a dejar que ustedes vengan aquí como siempre aimponernos las cosas!”

Alguien podría expresar la misma necesidad en forma aser-va y respetuosa de la siguiente forma:

“Cuando lo escucho decir que se ha tomado la decisión de

programar los turnos de las horas extras sin incluirnos al

equipo de mantenimiento en la en la decisión me siento frus-

trado y enojado porque para mí es muy importante el res-

peto y la buena coordinación. ¿Estarían ustedes dispuestosa acordar en este momento una hora y fecha para que nos

reunamos y les expresemos nuestras preocupaciones sobre

este esquema de horarios?”

Generar opciones de mutuo benecio.

Es común que cuando un conicto se percibe a nivel de lasposiciones, se piense que las únicas soluciones al conictoson del po “ganar-perder”, es decir, que si una persona ob-

ene lo que desea la otra necesariamente se verá perjudi-cada en sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plantea

el conicto desde el ámbito de los intereses, se expandenlas posibilidades de encontrar soluciones que sasfagan losintereses de ambos.

En este sendo, es importante precisar que cuando habla-mos de opciones, nos referimos a las diferentes formas enque se pueden sasfacer los intereses de las partes den-tro del proceso de negociación. Las opciones se generandentro del proceso, como planteamientos de una o más

partes. En este sendo, pueden ser ofertas o propuestasde la parte para ayudar a sasfacer los intereses de la otraparte, o formas en las que plantea que se podrían sasfa-

cer sus propios intereses.

En todo caso, es muy importante precisar el concepto de op-

ciones y diferenciarlo del de alternavas. A diferencia de lasopciones las alternavas son aquellas formas posibles enque una parte considera que podría sasfacer sus interesesde forma externa al proceso de negociación. Es decir, si una

parte considera que no puede obtener la sasfacciónintereses a través del proceso de negociación, buscanes para lograrlo fuera de este proceso.

Por lo tanto, las opciones pueden ser planteadas

guno de las partes, pero se materializan únicamson acordadas por ambas partes a través del pde negociación. Las alternativas, por el contrario,

que una parte puede conseguir sin contar con el aasentimiento de la otra parte.

Una estrategia para generar opciones se conoce com

pliar el pastel” y consiste en descubrir que existen recursos para resolver el problema que eran descopor algunas de las partes, o que se puede disponer dcursos existentes de forma complementaria para salas necesidades de ambos.

Otro método para buscar soluciones integradoras puel que cada una de las partes ordene sus intereses

prioridades, para luego acordar un intercambio dondparte compensa a la otra cediendo en algo que tengimportancia para ella, pero que sea de gran impopara la otra parte.

Ulizar criterios objevos.

Por criterios objevos se enenden todos aquellos etos independientes que garancen que las solucion

justas, equitavas y razonables. Al ser independientpercepción de las partes, sirven como un referente ey permiten que la negociación tenga mayor legimid

sea vista sólo como un regateo o concurso de voluLos criterios objevos pueden ser: elementos técnicgales (leyes, acuerdos, derechos comprobados, etc.)que puedan ser valorados y traducidos a términos mrios, usos y costumbres comunitarios establecidos,

rio de un perito técnico o incluso la opinión de algunana notable en quien conen las partes y que sea respor la comunidad.

RECURSOS PARA AVANZAR EL APREND

Preparación de una negociación

Basándose en los casos expuestos por los parcipanlargo del curso, se forman grupos y se les asignan rolegrupo debe preparar el proceso de negociación par

siguiendo la guía, y nombrar uno o dos negociadoresrepresenten.




Negociaciones simuladas

Con el resto del grupo como observadores, se designan par-cipantes para desempeñar los roles de una negociación. Alterminar el ejercicio, los parcipantes comentan cuáles fue-

ron sus percepciones y emociones en el rol, y los observa-

dores pueden dar retroalimentación sobre la aplicación de

los cuatro principios de la Negociación por Intereses (NBI).

Resolución colaborava de problemas

Pueden hacerse ejercicios guiados que requieran la soluciónde problemas como equipo, o bien, se idenca un proble-

ma que integre diversos intereses y se hace una lluvia deideas para encontrar soluciones integradoras.

Las destrezas de comunicación se fortalecen únicamentemediante la prácca. Una posible dinámica para trabajar espedir a los parcipantes que anoten en un papel mensajesde críca que ellos sienten que serían “diciles de escuchar”

(frases juzgadoras, acusaciones, comentarios ofensivos,etc.). Ulice las técnicas de escucha empáca para respon-

der a estas frases sin actuar a la defensiva.

Un segundo paso puede ser trabajar con estas frasconverrlas en expresiones aservas. Como la exaserva busca usar observaciones muy especícasnese una situación en la cual usted podría senr el ide expresarse de esta forma, luego exprese su aseusando los cuatro pasos: observación, senmiento,dad y peción.


Katz, Neil y Lawyer, John (1992) Communicaon and Resoluon Skills. Kendall/Hunt Publishing Company.

Fisher, R. y Ertel, D. (1998). Sí… ¡De acuerdo! En la pGuía paso a paso para cerrar con éxito cualquier nción. Bogotá: Norma.

Fisher, R., Ury, W. y Paon, D. (2004). Obtenga el sí:de negociar sin ceder. Madrid: Gesón 2000.



APLICACIONES DE LA NEGOCIACIÓ

BASADA EN INTERES

DOSAparta




AplicaciónEstratégicade la Negociación Basadaen Intereses (NBI)11

La negociación no es la solución para todos los conic-tos, ni para avanzar en todas aquellas relaciones querequieren colaboración. Para aprender el efecvo uso

de la negociación basada en intereses (NBI) es necesario dis-

nguir cuándo ulizarla y cuándo no. Para tomar esta decisiónes preciso asumir una visión muy estratégica sobre la negocia-

ción. Esto quiere decir que solo la vamos a usar donde su usosea críco para producir los objevos deseados, o sea, sas-

facer nuestros intereses. En aquellos casos donde decidimosaplicar la negociación vamos a hacer muy cuidadosos con losrecursos que ulizamos, así como con las expectavas que sepueden generar. Una perspecva a la vez críca que estratégi-

ca nos permite al nalizar el proceso evaluar adecuadamentela intervención y obtener el mayor aprendizaje posible.

Respondiendo a esta visión este capítulo parte de la compren-

sión de los conceptos básicos de la negociación por intereses

(NBI), dada en el capítulo anterior, y plantea de una manera lineal

las etapas de un proceso de negociación. Arrancamos con el aná-

lisis del conicto o la situación que requiere negociación. Luegotomamos ese diagnósco para hacer un diseño de la interven-

ción que se desea. El tercer paso es la ejecución de ese diseño,o sea la negociación misma y nalmente evaluamos el procesollevado a cabo. El resultado pico de un proceso de negociación

exitoso es un acuerdo entre las partes mutuamente sasfactorio.Ese tema lo vamos a retomar en el capítulo siete. Primero en elcapítulo seis, siguiente, vamos a considerar las formas de nego-

ciación asisda como recursos disponibles a la hora de tomar ladecisión estratégica de cuál camino seguir para negociar.

De forma gráca el proceso de NBI se puede ver en la si-guiente secuencia. Una situación se analiza para idencarsus temas y las partes involucradas. Se diseña la estrategia denegociación que se va a seguir y de seguido se aplica dichaestrategia o sea se sienta a negociar. Luego dicha negociaciónes evaluada. Este es el proceso que describe este capítulo:

11 Seccionesdeestecapitulofueronadaptadasdellibro“Negoci-

aciónyColaboraciónenelComanejo”delosautores

OBJETIVOS

• Aplicar herramientas para analizar el conte

antecedentes, los actores, el proceso y otro

tos relevantes de un conicto.• Evaluar los elementos del conictos o situa

negociación para diseñar un proceso de n

ción adecuado para el caso.•

Conducir el proceso de negociación en el esetapas establecidas con la habilidad para

el diseño en el proceso para alcanzar los oprocurados.

• Evaluar el proceso de negociación a parcriterios de éxito y las destrezas de negociaccudas previamente.

• Aplicar estratégicamente el concepto de MA


Para toda situación de colaboración o de controvefundamental comprender primero dónde estamoluego poder decidir hacia dónde deseamos dirigirnclaridad sobre dónde nos encontramos se adquiervés del análisis de situación. Analizar nos permite elos diversos elementos de un tema para alcanzar u

jor comprensión de la situación como un todo. Los etos que generalmente son estudiados para situacioconicto o colaboración son: los antecedentes histócontexto, los actores, las posiciones, intereses y valestos actores, y nalmente el proceso en sí.

La historia. Este elemento se reere a todos los eventoriores que son relevantes para comprender cómo llególa situación. Por lo tanto, muestra la evolución de las nes entre los actores, las tendencias en cuanto a colab

o competencia, y los momentos donde se dio algún camesas tendencias (conocidos como puntos de inexión).

El contexto. Abarca todos aquellos elementos “exterdecir, aquellos que no se encuentren bajo la inuenciade los actores, y que han incidido en las relaciones de ración o competencia. Algunos ejemplos de temas relcomo parte del contexto son: cultura, género, condicio

cio-económicas, polícas estatales, polícas internacfenómenos o desastres naturales, guerras, etc.

Los actores. Los actores son todos aquellos que incidela situación, o que se ven afectados ya sea en forma o negava por ella. Sobre los actores se pueden ideuna serie de rasgos importantes: ¿todos están parc

ANALIZAR DISEÑAR NEGOCIAR EVALUAR

CAPÍTU

LO

4




del proceso, o se han dado situaciones de exclusión? ¿Quégrados de poder ene cada uno para incidir sobre el resulta-

do de la situación? ¿Están siendo reconocidos los derechosde cada actor por los demás actores? ¿Cómo reaccionanéstos al conicto? ¿Existe conanza mutua, o más bien des-

conanza entre los actores?

Las posiciones. Llamamos posiciones a las pretensiones de

las partes sobre lo que consideran que debe ser la mejor for-ma de abordar o resolver una situación. En otras palabras,la posición es lo que un actor dice que quiere que suceda.Las posiciones son generalmente excluyentes, y por lo tanto,son poco negociables. Las posiciones son fáciles de detectarpues las partes enden a expresarlas abiertamente.

Los intereses. Los intereses son los deseos, preocupaciones ynecesidades que movan a las partes a tener sus posiciones.O sea, los intereses expresan por qué las partes quieren lo quepiden. En circunstancias en que encontramos posiciones con-

trapuestas, es frecuente encontrar que detrás de las posicio-

nes existen diversos intereses, algunos compardos por ambaspartes, otros diferentes pero compables, y otros opuestos.

Los valores. En ocasiones, las posiciones de las partes están fun-

damentadas no tanto en los intereses propios de los actores,

sino en valores morales sobre “lo bueno” o “lo correcto”. Losconictos que se presentan cuando las partes se encuentranestrechamente ligadas a valores suelen ser muy intensos. Sinembargo, algunas veces los conictos de valores pueden sertambién referidos a pequeñas diferencias sobre la interpreta-

ción de algún valor o sobre cómo debe ser implementado.

El proceso. Los elementos del proceso involucran la valora-ción de cuáles son los pasos más adecuados a seguir, dadas

las destrezas y actudes de los actores, así como el nivel deconanza existente.

Análisis

La herramienta clásica para el análisis de conictomatriz de análisis. La matriz de análisis sirve como dro resumen para idencar en forma concisa los ples elementos del conicto. La matriz conene la siinformación:

Temas: Se indica en términos objevos cuál es la sicentral que está siendo abordada, o la raíz principal dicto, y cuáles son los principales sub-temas asociad

Actores. Se indica en el cuadro cada uno de los actordel conicto o situación.

Posiciones. Para cada actor, se indica cuál es la posicéste plantea.

Intereses. Se enumeran los intereses de este actor qvan su posición.

Poder . Se enumera en nivel y los pos de poder de dispone dicho actor. Los pos de poder más comunden ser: políco, emocional, económico, sico, edusocial, acceso a información clave, organización, alegislación, etc.

Contexto. Se enumeran aquellos elementos más relque inciden sobre la situación siendo externos a la inde los actores.

Antecedentes. Se presentan los antecedentes históri

han sido la principal inuencia sobre la situación. Se también indicar las principales tendencias en cuantoboración, conicto, violencia, etc, y los puntos de ineque se dieron los mayores cambios sobre estas tende

TEMA Idencar el asunto principal en disputa y los asuntos conexos o secundarios

ACTORES POSICIONES INTERESES PODER CONTEXTO ANTECEDE

Directos, indi-

rectos, colec-

vos, instucio-

nes, individuos

¿Que quierenlas partes?

¿Por qué loquieren?

Fuentes de po-

der, relaciones

de poder, des-

balances

Geograa, po-

lícas públi-cas, economía,

cultura, plano

local, plano re-

gional, plano in-

ternacional

¿Qué pasóde que emra el conic

¿Cual ha srelación his

de las parte

MATRIZ DE ANÁLISIS




Diseño de Procesos de Negociación

Es necesario comprender que el objevo de que los par-

cipantes diseñen los pasos necesarios para “sentar a las

partes del conicto/colaboración a la mesa” es construir lalegimidad del proceso. El diseño debe responder a los re-

sultados de la fase de análisis y apuntarse estratégicamentea los temas claves a intervenir y resolver. Internalizar que el

poder del proceso viene de la inclusividad. El diseño del pro-ceso debe responder a las siguientes caracteríscas:

• Debe generar conanza entre las partes a lo largo del proceso.

• Debe fomentar la legimidad del proceso entre las par-

tes; debe ser comprensible, asequible y justo para todos.

• Debe procurar que el proceso permita el libre ujo de in-

formación y sirva como experiencia de aprendizaje tantoa los involucrados como al público en general.

Parendo de la evaluación de la fase de análisis se determi-na el estado de la situación. Con este diagnósco se denenlos pasos a seguir. Es importante recordar que no en todoslos casos, ni en todos los momentos es necesario intervenir.Es completamente válido “no hacer nada” como una estra-

tegia de manejo de un conicto. Esto cuando nuestro MAAN(Cap. 3) es tan fuerte que la negociación es irrelevante, porejemplo. La decisión de organizar una intervención debe serestratégica, o sea hecha para cumplir con un objevo nece-

sario previamente denido.

Quizás el elemento primordial señalado por la gran mayoría

de los autores es que la decisión sobre si se debe negociaro no, ene que ver con la calidad de las relaciones entre laspartes. Este es el aspecto a analizar cuando estamos discu-

endo la acción a tomar respecto a un tema o conicto. Engeneral el principio, es que vamos a ulizar la NBI en aque-

llos conictos o negociaciones con contrapartes con las quese ene una relación de largo plazo. Puede ser una relaciónque ya se ene o que se quiere tener. Sin ese factor de vín -

culo estable y arraigado, las movaciones para negociar conuna visión de NBI se diluyen. Cabe en esos casos negociar demanera más tradicional (por posiciones) o en su defecto “nohacer nada” como se señaló anteriormente.

Presentamos en esta sección dos herramientas ligadas al

proceso de preparación para una negociación o el manejode un conflicto. El Diseño de Proceso se plantea como la

secuencia de pasos a seguir para desarrollar un plan de

intervención o abordaje de un conflicto. Este plan requie -

re utilizar la información disponible del paso anterior:

Analizar . Otro insumo para el Diseño de Proceso e

ventario de Recursos. Este Inventario requiere una ción de los recursos con que contamos para el abdel conflicto o la negociación. Como tercera herrapresentamos el manejo de reuniones, aquí hacemlista de los aspectos a considerar para planear y co

reuniones. Estas reuniones pueden ser previas a laciación o intervención o pueden ser las reunione

propia negociación.

Diseño de procesos: El diseño de proceso es propi

el plan que resulta del abordaje de conictos (o de boración). El diseño de proceso puede ser tan simpluna lista de “pasos a seguir”. Puede también represgrácamente en un cartel o papelógrafo que facilitecusión en grupo. El diseño de proceso lo desarrolla ecomo planicación del abordaje del conicto. A coción presentamos sus principales elementos. Esta lisdebe entender como una lista deniva, la misma dadaptada a las condiciones parculares del conict

asunto a tratar en el proceso de abordaje. Podemos o eliminar cualquiera de sus pasos.

1. Identificar el tema de forma amplia: El tema lo

mos del proceso de análisis. A pesar de que buuna definición integral o amplia del tema, es tante que el tema sea concreto para que puevir como guía del proceso. El tema que definiaquello que vamos a resolver o alcanzar en coEs normal que la definición cambie a lo largo deso de manejo del conflicto.

2. Idencar los parcipantes: En general buscamos sinclusivos, o sea, incluir a la mayoría de los interSin embargo, lo más importante no es la parcipa“todos” los interesados sino de todos los “interesequiere decir que al menos deben estar los represede cada sector, instución o comunidad involucra

3. Relaciones entre los actores clave: Considerando

los grupos con un interés sobre el tema a tratar, pa reconocer cuales son las relaciones previas entrestos grupos.

4. Identificar limitaciones externas: La pregunta esituación o coyuntura externa puede afectar ceso? Se puede tratar de un asunto ambienta

una sequía o el inicio de la temporada lluviosa a afectar el transporte. Puede ser algo políticola proximidad de las elecciones o el desarrollo

proyecto económico.




5. Objevos del proceso: Los objevos están ligados al temadel primer punto. Los objevos denen qué parte deltema vamos a resolver a través del proceso en parcular.

6. Determinar una estructura para el proceso: La estructurase reere al po y frecuencia de las reuniones para resol-ver el asunto o tratar la negociación. En un mismo proce-

so podemos tener una variedad de reuniones. Reuniones

de presentación o socialización, visitas al campo, cursosde capacitación, invesgación de campo, etc.

7. Determinar un marco de empo: Con el objevo y la es-

tructura cuadramos el empo que va a requerir el proce-

so. Muchas veces este empo está denido externamen-

te y nos toca ir al revés: denir lo que se puede hacer envirtud del empo que tenemos para hacerlo.

8. Roles y distribución de tareas: Idencadas las personas-recurso con las que contamos el diseño de proceso debe de-

nir qué cosas son necesarias de hacer (roles) y quién será

el encargado de cada una. Esto incluye, por ejemplo: facili-tación, secretariado, logísca, presupuesto, transporte, etc.

9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo nancie-

ros, pueden ser recursos humanos, sicos o técnicos.Esto lo vemos en detalle en la herramienta siguiente: El

inventario de recursos.

Inventario de Recursos: Se trata de una acvidad que com-

plementa el diseño de proceso. Hacer un inventario derecursos es una acvidad del grupo núcleo que consisteen listar los insumos con los que se cuenta para realizar

el diseño de proceso. Los recursos pueden ser nancieros,humanos, logíscos o técnicos. El inventario se prepara anivel del grupo núcleo y considera los recursos disponiblesde todas las organizaciones interesadas, así como aquellospotenciales provenientes de socios u otras instuciones.

• Financieros: Estos son los fondos disponibles entre las or-

ganizaciones involucradas o sus socios para el desarrollode la estrategia de abordaje.

• Humanos: Los individuos compromedos con el proceso.Entre este grupo habrán destrezas importantes para el

manejo de conicto. No se trata solo de destrezas profe-sionales, pero de caracteríscas personales en virtud dela experiencia o el liderazgo del individuo.

• Logíscos: Estos recursos van desde vehículos hasta es-

pacios para tener reuniones o desarrollar acvidades. Ali-mentos y alojamiento, son ejemplos de recursos logíscos.

Proceso de Negociación

El proceso de negociación ene tres etapas básicaprimera se da el planteamiento de historias, cada par

un relato de los hechos según su perspecva. En la sse idencan de esos relatos cuales son los temas a Sobre esos temas empezamos a negociar (tercera eta

gunas veces punto por punto llegando a acuerdos p

progresivos. En otras se negocian con todos los temala mesa hasta que se llega a un acuerdo que incorpopunto. Luego de ese proceso de negociación se lleelaboración de los acuerdos, que constuye la cuarta

En la fase anterior de diseño podemos establecer nuetrategia sobre el planteamiento inicial (historia) y sobr

deben ser los temas de agenda. Esto se puede manejarnera explícita con las otras partes de la negociación oma velada. Eso va a depender de la conanza que existlas partes y del po de negociación. Es importante enfpapel que en la negociación juega la comunicación (

3) porque debemos prestar atención a la estrategia departe a la hora de construir la agenda con los temas se

por ambas partes. Sobre la agenda correrá la discusión tema y la forma en la que se llegará a los acuerdos.

PLANEAMIENTODE HISTORIAS

CONSTRUCCIÓN

DE AGENDA

NEGOCIACIÓN

ELABORACIÓNDE ACUERDO

Una de las crícas más consolidadas al método de negbasada en intereses (NBI) es su excesivo racionalismo. Laque atendiendo a principios abstractos previamente estay llevando un proceso consciente y metódico se pueden




todos los conictos y atender sasfactoriamente todas las nego-

ciaciones. Esta es una críca válida en la medida que es ciertoque en la negociación hay aspectos que no se pueden prever. Losprincipios deben ser adaptados a los diferentes contextos cultu-

rales y sociales donde acontece la negociación y en ese proceso

pueden cambiar al punto de no ser reconocidos. La planicaciónpor más estricta, no puede prever todas las variables que afectanuna negociación. ¿Cuál es entonces el valor de ulizar de manera

estratégica la negociación basada en intereses (NBI)?

El símil más úl puede ser el de aprender a andar en bicicleta.Cuando estamos aprendiendo estamos conscientes de las partes

de la bicicleta y lo que tenemos que hacer con ellas (manubrio, pe-

dales, dirección, impulso, balance). Inclusive ulizamos “rodines”,esas ruedas extras mientras aprendemos a mantener el equilibriomientras nos impulsamos. En la medida que avanza nuestro cono-

cimiento vamos haciendo las cosas sin tener que estar conscientesde ellas. Ya cuando sabemos andar en bicicleta, simplemente nosmontamos y nos vamos! La gran ulidad de la negociación basadaen intereses (NBI) es que nos brinda el andamiaje para aprender

a negociar. No solo en un nivel personal, pero sobretodo al nivelcolecvo, dentro de nuestras organización, departamento o ge-

rencia. Los principios y las etapas nos dan ese andamiaje que nospermite trabajar en conjunto en una negociación.

Posiblemente al avanzar nuestro conocimiento en la negocia-

ción y al ir ganando experiencias negociando como un equipo,nuestra referencia al método vaya siendo menos explícita. Va-

mos creando nuestros propios conceptos y herramientas queulizamos quizás sin llamarlos de esa forma, se vuelve simple-

mente la forma en la que trabajamos en conjunto. Llegamos aconstuirnos en un equipo de negociación.

Ocurre en las sesiones de negociación que uno se olvida de losprincipios de negociación y algunas veces hasta del plan que sehabía preparado. Muchas veces porque al empezar la sesiónocurre algo que no tenia esperado o porque otra parte hizoalgo inesperado. El negociador novicio posiblemente tenga unataque de pánico al no saber qué hacer. Es ahí donde la capaci-tación y la planicación juegan un papel importante. Al hacerloreducimos la candad de “alternavas” que nos pueden sor-

prender. Mentalmente hemos visualizado los escenarios másprobables para la negociación. Los principios de la negociaciónbasada en intereses (NBI) nos han permido organizar esos es-

cenarios a parr de sus conceptos básicos.

Al ser menor el número de cosas que nos pueden sorpren -

der, estamos reduciendo la incerdumbre que acompañacualquier negociación. Una estrategia para ir más allá en elmanejo de la incerdubre en las negociaciones es a travésdel manejo de los perles de riesgo (Hammond, Keeney y

Raia, 1999). Un perl de riesgo capta la forma comcerdumbre afecta una alternava de solución.

• ¿Cuáles son las incerdumbres clave?• ¿Cuáles son los posibles resultados de tales incerdu• ¿Qué posibilidades hay de que se dé cada probable res• ¿Cuáles son las consecuencias de cada resultado?

Con estas preguntas podemos guiar nuestra decisión estado un perl de riesgo para cada alternava consideradproceso de negociación. Esto nos ayuda a robustecer nueternavas con acciones dentro y fuera del proceso de negofortalecer el MAAN es una forma de reducir la incerdumbquiere decir que parte del trabaja en un negociación se hra de la mesa de negociación. Nuestro MAAN o Mejor Alta un Acuerdo Negociado es precisamente aquello que phacer por fuera de la negociación que sasfaga nuestros isobre el tema en conicto (Ver capítulo anterior).

Evaluación del Proceso

El tema de la evaluación se desarrolla de manera detael capítulo sobre los acuerdos. En esta sección quisiéracer referencia a la evaluación del proceso de negociaimportancia que ene detenerse a lo largo del proceso nuestro desempeño como negociadores. Muchas vedesempeño no se correlaciona directamente con el re

de la negociación. No todas las buenas negociaciones teen un acuerdo. Ni todos los acuerdos son el producto nas negociaciones. La evaluación parcial o de proceso lmos hacer a dos niveles: planicación y gesón.

En cuanto a la planicación podemos considerar las tes preguntas:

• ¿Presentamos nuestros intereses claramente? ¿camos los de la otra parte?

• ¿Tenemos claro el contexto y los antecedentes?• ¿Reconocemos las relaciones de poder?• ¿Establecimos una estrategia consciente?

Sobre el proceso las preguntas pueden ser:

• ¿En la conversación “separamos a las personas del prob

• ¿idencamos el MAAN de la otra parte?• ¿Creamos opciones de mutuo benecio? (expandimos e• ¿Generamos conanza a través de preguntas ab

información abierta?• ¿Modicamos nuestro comportamiento a lo largo d

gociación?

• ¿Cuál fue nuestro lenguaje no –verbal?





Análisis de Casos

Basándose en un escenario simulado en un lme sugeridoque el facilitador presente, o en un caso propuesto por losparcipantes mismos, los parcipantes idencan los prin-

cipales elementos del conicto y los sistemazan ulizando

algunas de las tres herramientas presentadas.

Recomendaciones para preparar una negociación:

• Repase los asuntos a ser negociados, y busque aclararcuáles son las posiciones y los intereses de cada parte (in-

cluyéndose usted mismo).• Asegúrese que las personas con quienes estará negocian-

do tengan el poder de decisión para hacerlo (incluyendo

que cuenten con la debida representación acreditada delgrupo o instución).

• Busque tener claras las causas y detonantes del desacuer-

do. Considere las percepciones y emociones de las perso-nas involucradas.

• Dena cuáles son sus expectavas y los diferentes esce-

narios (sus aspiraciones, aquello con lo que quedaría sa-

sfecho, y el mínimo que aceptaría).• Explore sus alternavas y las de la otra parte. Procure siem-

pre obtener un resultado que sea más favorable que su “Me-

jor Alternava a un Acuerdo Negociado” (Ver Capítulo 3).• Invesgue los posibles criterios objevos en que podrían

basarse para obtener una solución justa y aceptable paraambas partes.

¿En qué casos no es conveniente negociar?

• Cuando NO haya buena fe o interdependeentre las partes,

• Cuando su interlocutor no cuente con la de

autoridad para negociar,

• Cuando existan barreras emocionales,

• Cuando el tema no sea negociable (por ejemderechos irrenunciables).


Edmunds, D., & Wollenberg, E. (2001). A Strategic Apto Mulstakeholder Negoaons. Development an

ge, 26, 231-253.

Floyer Acland, Andrew (1997). Segunda parte: Análisis dicto. En: Cómo ulizar la mediación para resolver conlas organizaciones. Ediciones Paídos Ibérica. Barcelona,

Susskind, L., McKearnan, S., & Thomas-Larmer, J. (199Consensus Building Handbook, A comprehensive GReaching Agreement. Thousand Oaks: SAGE publica

USAID (2002). Tools for Alliance Builders. Washington D.C.




La NegociaciónAsistida

En la sección anterior hablamos de la importancia de

reconocer cuándo llevar a cabo una negociación y

cuándo no. Recomendábamos un manejo muy cons-ciente y estratégico de la negociación evitando las expec-

tavas inapropiadas y previendo cada consecuencia de lasacciones tomadas. Un elemento a incorporar a la hora detomar decisiones sobre la negociación es en torno a la con-

veniencia de ulizar un tercero imparcial que ayude a am-

bas partes a alcanzar un acuerdo. La presencia de un terceroen los procesos de negociación da pie a toda una forma deresolver conictos: la facilitación. Este es el primer po denegociación asisda que vamos a estudiar. Vamos a comple-

mentar la mediación con otro po de método colaboravopropio del manejo de grupo: la facilitación.

La facilitación nos va a permir praccar y entender las di-námicas entre dos o más grupos donde el tercero, facilita-

dor, ayuda a alcanzar un acuerdo. La facilitación nos ubicaen otro plano, el de nuestras propias organizaciones, cuando

ocupamos llegar de manera colecva a una decisión. El es -

cenario puede ser la denición colecva de una estrategiade negociación a llevarse acabo con actores externos. Pien-

sen por ejemplo en la discusión en el plenario del sindicatosobre la posición que deben llevar los representantes a ladiscusión del acuerdo o convenio colecvo de la empresa.Puede ser también la discusión a lo interno de una cámara

empresarial sobre qué planteamiento tener ante alguna po-líca laboral del gobierno.

La facilitación es el método colaboravo, basado en la ne -

gociación por intereses que ayuda en dichos procesos inter-nos. Vamos a centrarnos en nuestros cursos en la facilitaciónde reuniones, pero las herramientas se pueden extrapolar a

otros escenarios, como la facilitación de procesos complejosde toma de decisión inter-sectorial.

OBJETIVOS

• Idencar los elementos que componen un proceso defacilitación, sus usos y ventajas para generar consensosa lo interno de un grupo y en un proceso de negociación.

• Disnguir las etapas de la facilitación de reuniones, poderplanicar, conducir y dar seguimiento a una reunión den-

tro de nuestras organizaciones.


Facilitación

Las reuniones son las acvidades más picas de cuorganización. El manejo de reuniones busca aprovela manera más eciente el empo de las personas parcipan, para que se logren los resultados esperad

reunión se puede entender tanto las negociaciones internas de grupo así como las negociaciones propi

dichas. Que enen, en el contexto de estos cursos,lidad de generar consenso interno acerca de los in

del grupo y la estrategia de abordaje de la negociaciómanejo empieza por la planicación de la reunión quye la denición de un objevo y de una agenda. Endo lugar, el desarrollo de la reunión requiere la facidel grupo. Esta facilitación puede estar concentradfacilitador que conduce el proceso. El facilitador pualguien ajeno al grupo o algún miembro del gruposus acvidades esta llevar el orden de la palabra, a

procurar que la discusión se enfoque alrededor del ode la reunión. Finalmente el manejo de reuniones inllevar una memoria de lo discudo en la reunión y desta información entre los parcipantes.

El manejo de las reuniones implica tres momentos diprimero, la planicación; segundo, la ejecución; y termemoria y seguimiento.

• Planicación: Al planear una reunión lo fundamedenir su objevo. Teniendo claro el propósito dunión denimos la agenda de trabajo. La agenda c

ra los puntos a discur o acvidades a realizar dureunión. Otros aspectos a planicar son la logíscdía, hora, alimentación, transporte) y las funcionesarias de cubrir (moderador, secretario).

• Ejecución: La ejecución de la reunión es un esfuelecvo, sin embargo, la responsabilidad se concelas manos del facilitador. El facilitador está encargproceso. Su función es llevar al grupo a cumplir co

jevo de la reunión cubriendo los puntos de la El facilitador ordena el uso de la palabra y monitenergía del grupo sugiriendo recesos o cambios

vidad cuando esos sean necesarios. El facilitadotambién en el proceso de reexión del grupo. Estes importante para idencar las lecciones o apr

je de cada reunión. Un rol fundamental del facilitconstruir parcipavamente la agenda de la sesiózando la visión de la NBI. Su papel consiste en dproceso y aplicar sus reglas.

CAPÍTU

LO

5




• Memoria y Seguimiento: Durante la reunión una la-

bor tan importante como la del facilitador es la delsecretario quien es el encargado de llevar la minutade lo discutido y decidido a lo largo del encuentro.Con dichas notas se construye la memoria de la re-

unión. La memoria es el principal producto de la re-

unión con ella se puede evaluar la productividad delas reuniones, además de que da un punto de refe -

rencia para el trabajo posterior a la reunión. La me-moria nos da una guía de actividades y compromisosentre una reunión y otra.

Para la persona que está facilitando el proceso de negociaciónentre dos o más partes, el manejo de la comunicación es fun-

damental pues cumple, entre otras, las siguientes funciones:

1. permir a las partes senrse escuchadas,2. permir que las partes se escuchen unas a otras,3. aclarar los intereses, y

4. poner a prueba la viabilidad de las soluciones propuestas.

A continuación se presentan algunas de las funcionesque realiza el facilitador a través de la comunicacióndependiendo de la etapa en que se encuentre el proce-

so. Se incluyen ejemplos de algunas frases típicas, loscuales han sido adaptados de materiales elaborados

por Cynthia Olson para sus cursos de capacitación demediadores12 y del libro sobre este tema escrito por

Sandi Adams13.

• Para aclaración y comprensión:

“Quiero asegurarme que la comprendí correctamente…”

“Por favor, ayúdeme a comprender lo que esto implicadesde su punto de vista…”

• Para discernir valores e intereses:

“¿Podría hablar más sobre por qué esto es algo importan-

te para usted?”

“¿Cuáles cosas hay aquí de importancia que necesitamostomar en cuenta?”

12 Puedeconsultarinformaciónsobrelosprogramasdemedi-

acióntransformativadeCynthiaOlsonenInternetenwww.

mediationacademy.com

13 SandiAdams.What the Fly Heard: What mediators say behind

closed doors.(Lo que escuchó la mosca: que dicen los mediad-

ores tras puertas cerradas).Verlabibliografíadeestemanual.

• Para esmular la búsqueda de opciones

“¿Qué haría que esta situación funcionara mejor para

“¿Hay alguna forma en que podamos sasfacer ede don A por _____ y el interés de doña B por ___

• Para fortalecer la capacidad de las partes de reso

problema

“¿Quién hay de su conanza con quien podría habre esta situación?”

“¿Qué recursos enen ustedes disponibles que losrían a manejar esta situación?”

• Para promover que las partes comprendan la pers

del otro

“¿Qué enende usted de lo que (la otra parte) acaba de

“Si usted estuviera en los zapatos de ….. que haría

• Para canalizar hacia el diálogo

“Me parece que doña Ana dijo que _____. Donusted podría decirnos como escucha esto que doacaba de comparr?”

• Para ayudar a idencar el terreno en común

“Hemos hablado de en qué cosas estamos en de

do. ¿Hay puntos en los que estamos de acuerdo?”

“Me parece que ____ y ____ son áreas de interésy posible acuerdo. ¿Qué piensan ustedes?”

Mediación o conciliación

La mediación o conciliación puede denirse como un de negociación asisda en la cual una persona impamediador) facilita el proceso, en tanto que las partes dnan el resultado. El objevo es ayudar a las partes a amayor claridad sobre sus propias percepciones e intere

como los de la otra parte, de manera que puedan ver mde las posiciones. De esta manera, pueden colaborar pcontrar una solución que sasfaga todos sus intereses

En las úlmas tres décadas, la mediación o conciliación snido consolidando gradualmente como un proceso leg

reconocido para resolver conictos. Bajo ciertas condicio




acuerdos alcanzados a través de la mediación pueden tener lamisma validez que una sentencia judicial (en casos de conictos

jurídico – individuales). Sin embargo, el proceso ene caracterís-

cas muy diferentes a las de un proceso judicial. El proceso enecarácter informal, la parcipación es voluntaria, y las partes re-

enen el poder de decisión para denir conjuntamente el resul-tado. Además el proceso generalmente es condencial y lo quese diga durante él no puede ser usado en ningún otro proceso.

Es importante tomar en cuenta que en nuestros países tam-

bién existen costumbres locales mediante las cuales las per-sonas buscan ayuda para resolver sus diferencias no sóloante los Ministerios de Trabajo o los Tribunales Laborales,recurriendo por ejemplo a guras destacadas de la polícanacional o de mucha credibilidad en la opinión pública. Porlo tanto, es conveniente tener una visión amplia y no rígidadel proceso de mediación o conciliación, entendiendo quees un proceso que puede manifestarse de formas muy diver-sas y no únicamente referido a valores y conceptos foráneos.

El mediador ene la responsabilidad de dirigir el proceso,pero son las partes quienes reenen el control sobre loscontenidos de la mediación y ene el poder de decisión so -

bre si connuar su parcipación en el proceso y sobre todoslos puntos acordados.

Arbitraje

El tercero imparcial que asiste una negociación puede asumir lafunción de adjudicar o decidir por las partes en conicto. Este esel caso pico del árbitro o del juez en un proceso judicial. A pesarde sus similitudes con el proceso judicial tradicional, el arbitraje

se considera un método alternavo de resolución de disputasporque en él las partes eligen al tercero que resuelve el asunto endisputa. Las partes en conicto delegan su capacidad de decisióny la transeren a un tercero imparcial e imparcial, que adopta unadecisión y ésta ene que ser aceptada de manera obligatoria porlas partes. El arbitraje es solicitado de manera libre y voluntariapor una de las partes involucradas, pero debe ser aceptada portodas, caso contrario, esta salida pierde viabilidad. Las decisionesdel árbitro son vinculantes. Se trata muchas veces de problemasque no son simples distribuciones de bienes, benecios o cos-

tos, sino por el contrario donde se debe hacer una declaración

de mejor derecho y existe un componente técnico-legal. Al no

haber un acuerdo sobre una interpretación que genera derechoso afecta intereses es necesario encontrar una interpretación queresuelva el atoro. En dicha situaciones se acude a un árbitro cuyainterpretación, ya fue acordado será acatada por las dos partes.

Existe una complementariedad entre este método de resolu-

ción de controversias y la negociación basada en intereses. La

negociación sirve para avanzar un proceso de decisita idencar aquellos puntos sobre los que no hay aPuede que por su naturaleza esos puntos convengan qresueltos por un árbitro de común acuerdo. A su vebitrajes una vez denidos a través del laudo o sente

sea la decisión del juez) se convierten en una referenayuda a evitar nuevos conictos. Hacia futuro acudir bitraje que dene un asunto de mejor derecho sirve c

trategia de prevenir conictos. Por esta razón a pesaun método costoso, comparado con la negociación, sse compensa a largo plazo.


Facilitación

Prácca de las técnicas de comunicación. Se praccde las técnicas de comunicación y la conducción del pcuando las partes rompen las reglas o intentan aleja

litador de su posición de tercero imparcial.

Prácca de la introducción del proceso y de las reg

juego. Las partes pueden praccar la etapa inicial delitación la cual establece la conanza y las reglas del

Prácca de facilitación con escenarios simulados. hacerse práccas de manera que todos los parcpuedan praccar en el rol de mediador, así como deñar el rol de partes para permir a sus compañeros p

LECTURAS PARA PROFUNDIZAR EN EL Arias, Randall (2001). Acceso a la Juscia y Resolución

de Conictos en Costa Rica: la espericiencia de las C

Juscia. Ministerio de Juscia y Gracia. San José, Costa

Jusce, Thomas y Jamieson, David (1999) The Faci

Fieldbook. American Management Associaon. EEUU

Kaner, Sam (1996) Facilitator’s Guide to Parcipato

sion-Making. New Society Publishers. EEUU.

Olson, Edwin y Eoyang, Glenda (2001). Facilitang Oron Change. Jossey-Bass/Pfeier. EEUU.

Schwarz, Roger (1994) The Skilled Facilitator. JossePfeier. EEUU.

Ury, William (2000) The Third Side. Penguin Putnam.



APLICACIONES “MÁS ALLÁ

LA MESA DE NEGOCIACIÓ

TRESAparta




Los Acuerdos14

Cuando tenemos un conicto, creemos que lo másdicil es ponernos de acuerdo. Se suele olvidar quecuando esto se logra aún falta mucho camino para

superar la situación. Al llegar a un acuerdo inicial, o de pala-

bra, es necesario plasmar estas soluciones en un documentoque sirva como tesmonio del arreglo. Elaborar los acuer-dos requiere de mucha atención y cuidado en los detalles.Antes de la redacción misma del acuerdo debemos tomar

distancia de las decisiones tomadas y revisar si ellas resul-tas realizables. ¿Cuántos recursos y cuánto empo tomaráejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesariase incorporarlas en el texto. Un acuerdo realista en cuanto alcosto y el empo de ejecución genera mayor sasfacción enel largo plazo y evitará nuevos conictos.

De igual forma al terminar el acuerdo, surge el tema de su

aplicación. Por esta razón es importante considerar de an-temano el tema de cómo se le va a dar seguimiento a lasdecisiones tomadas. Esto quiere decir, prever en el texto delacuerdo la forma y los responsables de vericar que cadauna de las decisiones se cumpla. Esto incluye también de-

nir qué hacer si algo no se cumple o si surgen imprevistos enla aplicación. Un acuerdo debe sentar las bases para la even-

tual renegociación o revisión de las decisiones tomadas.

En materia laboral, es común contar con revisiones perió-

dicas de los acuerdos. Esto en virtud de que los asuntos anegociar enden a tender un carácter permanente.

OBJETIVOS

• Desarrollar las destrezas para redactar un documento

de acuerdo nal considerando sus componentes bási-cos y las consideraciones sobre quienes rman el docu-

mento y las consecuencias legales del mismo.• Comprender el concepto de “revisión de acuerdos

preliminares”. Tener la capacidad de conducir larevisión de acuerdos, previo a su redacción en undocumento nal.

• Comprender el concepto de “escenarios futuros”.Tener la capacidad de elaborar escenarios futurospara el contexto local a parr de alternavas deejecución de los acuerdos. Tener la capacidad deretroalimentar el documento de acuerdo nal con

14 Seccionesdeestecapítulofueronadaptadasdellibro“Negoci-

aciónyColaboraciónenelComanejo”delosautores.

la información de este análisis• Comprender el concepto de seguimiento

acuerdos y su aplicación, y familiarizarse cotegias para incorporar explícitamente instrum

procesos de seguimiento en de los acuerdos e• Comprender los conceptos de monitoreo y

ción de los acuerdos y su relación con la ren

ción o revisión del acuerdo.


Las herramientas para la elaboración de acuerdos tolevancia hacia el nal del proceso de negociación. Siseguido un proceso de negociación por intereses (NBI)nal no debe ser una discusión de posiciones esperanalguna de las partes ceda, sino por el contrario un esfulidario para resolver un problema compardo. Anteriose presentaron dos conceptos muy importantes en lalación de acuerdos: ampliar el pastel y criterios objev

El primero se refería a la búsqueda de soluciones dcio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos hacer contrar no solo soluciones que benecien nuestros insino también, los intereses de las otras partes involuSe busca enmarcar el manejo del conicto como la bda solución a un problema compardo. Ampliar e

signica idencar nuevos recursos que puedan brinsolución total o parcial a ese problema compardo.

es buscar acvamente cosas que ayuden a sasfacetereses tanto de nuestra como de la otra parte. Este es importante para generar ideas innovadoras de so

En estas fases nales del proceso de negociación vamosde las ideas seleccionas y a revisar cuál o cuáles son loy las consecuencias asociadas a su aplicación. Para esa vamos a parr del concepto de “criterios objevos”. Ente

por criterios objevos los elementos independientes qucen que las soluciones sean justas, equitavas y razonelemento clave es que el referente ulizado para evalu

justo, equitavo o razonable es una solución es independ

las partes involucradas. Ese referente puede ser un valocador completamente ajeno a la situación o puede ser ede una tercera persona sin vínculos con las partes del co

En el proceso de negociación se busca delimitar la di

a los puntos especícos sobre los que existe un pro una oportunidad. Esto muchas veces resulta en acpreliminares muy puntuales que deben ser agregadotegrados en un acuerdo total. Para ello el primer parevisión de Acuerdos Preliminares.

CAPÍTU

LO

6




Entendemos por revisión de acuerdos, la vericación conjuntade la equidad, la juscia y la facbilidad de las soluciones alcan-

zadas a través del proceso de negociación. La revisión debe serrealizada con mucho cuidado atendiendo a parcularmente ados dimensiones: la equidad de la solución y la evaluación delas consecuencias práccas derivadas de su aplicación. Puedeocurrir que a pesar de tener una solución justa para las partesy realizable sus consecuencias en el mediano o largo plazo sean

contraproducentes. Ocurre algunas veces que la solución a unproblema entre dos partes se convierte en un conicto con unatercera parte ajena inicialmente al asunto. Con la revisión deta-

llada de las soluciones buscamos evitar esto. El siguiente pasoes la redacción de los acuerdos.

Por redacción de los acuerdos entendemos la elaboración de

un documento nal que recoge las soluciones acordadas en -

tre las partes de manera escrita y/o gráca. El lenguaje del do-

cumento debe ser claro y preciso. Se procura eliminar las am-

bigüedades en los conceptos ulizados, sobre todo aquellosreferidos a las acciones a las que cada parte se compromete.

También, a los plazos o caracteríscas de dichas acciones.

Si bien la percepción normal es que la negociación terminacon el acuerdo, ésta connúa hasta que los puntos acorda-

dos son ejecutados y dicha ejecución se verica. La verica-

ción es la revisión puntual de que una decisión del acuerdose cumplió o ejecutó. Hablamos de vericación cuando setrata de una decisión que implica solo una acción. Un pago,un traspaso de erras, un traslado de un sio, etcétera.Cuando se trata de acuerdos complejos que se deben ejecu-

tar a lo largo del empo la vericación se hace a través delmonitoreo. El monitoreo es la revisión periódica de la apli-

cación de los acuerdos. El monitoreo se uliza para aquéllasdecisiones que se ejecutan a lo largo del empo. El moni-toreo se puede detallar a través de un Plan de Monitoreo.En el plan se estructuran las acciones a seguir deniendo:responsable, método, lugar y momentos.

Los acuerdos cuya aplicación es compleja requieren muchasveces de una evaluación periódica o revisión: la revisión delacuerdo establecida explícitamente en acuerdo. La forma deestablecer la revisión del acuerdo va a variar según la natu-

raleza del asunto acordado. Esta puede resultar innecesariaen algunos casos. En los casos más complejos cuyos acuerdos

requieran de una aplicación a lo largo del empo es adecuadoestablecer una revisión periódica del acuerdo. La revisión seconvierte en el espacio para comprobar que las cosas andanbien. También puede ser el momento para adaptar y corre-

gir las cosas que estén negavas. La revisión es esencial paraaprovechar la colaboración como una oportunidad de apren-

dizaje. Es importante idencar los cambios en la percepción

de los problemas y las soluciones entre las partes y do

tarlas como parte de los éxitos del proceso de negocia

La renegociación surge a parr de un incumplimientcambio en las condiciones externas del acuerdo. Enpartes se sientan de nuevo a la mesa y reinician elso de colaboración. La renegociación va a estar enmpor la información que surja del proceso de monito

la revisión o de la vericación de cumplimento del aEsta información enmarca y enfoca la renegociacióaspectos puntuales en disputa o cambiantes. La ideparr de cero nuevamente sino construir sobre la bacuerdos y la conanza establecida en el primer acu

Revisión de Acuerdos Preliminares

La revisión busca responder dos preguntas principalesería la situación si se cumple el acuerdo? y ¿Cuál

situación si el acuerdo no se cumple (o solo parcialm

Por esta razón tenemos esta herramienta ene dos m

tos: el estudio de la facbilidad y el desarrollo de escfuturos. Aquí pasamos a detallarlos:

• Facbilidad de las soluciones propuestas: Enten

por facbilidad la posibilidad material de ejecutalución establecida. Su busca en general que las snes estén dentro del ámbito de discreción de cadque no dependan de la acción o decisión de un tSi fuera el caso que la solución requiere de la acun tercero este debe ser involucrado en el acuerduna parte más. La facbilidad de una solución se ece a parr de preguntas como: ¿Cuánto empo t

realización? ¿Cuánto cuesta en dinero y horas de t¿Qué factores externos afectan su realización?

• Escenarios Futuros: Se enende por escenarios la evaluación de las consecuencias de los acuerdorealizar dicha evaluación lo que se propone esttres visiones (o escenarios) sobre el futuro de la máca a parr de:

1. La ejecución completa y efecva de todas las solu2. La ejecución incompleta de dichas soluciones, y3. La inacción sobre la problemáca (dejar todo

esta). La exploración se puede hacer también de preguntas guía como: ¿Cuáles son las consecmás posivas de llevar a cabo las soluciones pre¿Cuáles son las consecuencias negavas? y ¿Cua

las consecuencias más probables? Estas pregu

pueden colocar en una matriz de empo: corto

mediano plazo, largo plazo.




Redacción del documento de Acuerdo:La segunda herramienta detalla aspectos de la redac-

ción de los acuerdos, la cual detallamos en las siguien-

tes secciones:

• Lenguaje del documento: La jerga profesional, así como laexagerada adjevación se deben evitar, tratando de que eldocumento sea accesible al público en general. Al ser acce-

sible el documento garanza la transparencia del proceso,debido a que hace más fácil el monitoreo de su aplicación.

• Elementos Básicos: Los elementos básicos son aquellosmínimos necesarios para que cualquiera que lo lea en-

enda de qué se trate y para que sirva como guía clara enla aplicación de las soluciones acordadas. Estos elemen-

tos pueden variar en relación con las parcularidades deun caso. Dichos elementos son:

1. Presentación de las partes involucradas ( individuos y

las instuciones o grupos que representan) (incluir tam-

bién los tesgos o mediadores si los hay.2. Asunto u problemáca que se está resolviendo.3. Lugar, fecha y hora de la redacción.4. Listado de acuerdos a los que se llegan las partes con

referencia a su realización o entrega de cada uno.5. Firma y calidades de los representantes de las partes.

Revisión de los grupos u organizaciones involucradas: por revisión de los grupos se entiende la acción de llevarel documento de acuerdo redactado por los represen-

tantes al seno de los grupos o instituciones involucra -

das. Esta acción es de vital importancia pues permitevalidar el trabajo que han realizado por los negociado-

res. Algunas veces esta revisión resulta imposible por lascircunstancias del proceso, sin embargo se debe procu-

rar hacerla cuando sea posible. La revisión de los gruposmuchas veces permite ver alternativas de solución quese pierden en el calor de una negociación. En general seobserva que la calidad de los acuerdos crece después desu revisión por las partes. Esto también facilita enorme -

mente su realización.

El Seguimiento al Momento de Redactar el Acuerdo

Al redactar el acuerdo es importante preguntarnos ¿Cómo yquién va a vericar la aplicación de las decisiones del acuer-do? Esta pregunta debe quedar respondida en el acuerdo.Esta respuesta puede ser muy simple e incorporarse como

una cláusula o párrafo aparte en el acuerdo o se puede cons-

tuir en un documento anexo.

Este documento anexo se puede llamar plan de

nitoreo y evaluación. En él se van a establecer lostrumentos y los sujetos responsables del monitoy la evaluación de los acuerdos. Debe buscarse el plan sea tan detallado como sea posible pues e

facilita su control a posterior y la asignación depresupuesto adecuado.

¡Claro! La pregunta de quién y cómo se paga pomonitoreo y la evaluación es muy importante. Aque sea bajo, todas estas acvidades enen costes importante hacerlos explícitos al momento d

rma del acuerdo.

Dentro de la discusión del seguimiento es vital que tes establezcan una cláusula de revisión o renegociacláusula debe establecer las condiciones para la ren

ción del acuerdo o su revisión.

• La Revisión: La revisión puede jarse a un plazo da realizarse cada tres o seis meses o al año del aculugar y la fecha para la revisión pueden quedar dede una vez, así como los parcipantes. Se puedeademás qué información será necesario presentacur en dicha reunión. La manera más elemental car el cumplimiento de la letra del acuerdo (sabeha cumplido hasta la fecha). Otra es vericar la sasde las partes (¿cómo se sienten los involucrados ra lo acordado y su cumplimiento?) Los procesos dciación generan una transformación en la visión d

do y un amplio aprendizaje. Muchas veces estos aquedan ocultos. Al evaluar la sasfacción de las parel acuerdo podemos hacer visibles aspectos impopara cada una de las partes en áreas que quizás estádel tema mismo de los acuerdos.

• La Renegociación: Se enende el acuerdo debe pracciones a seguir si hay un incumplimiento del acue

alguna de las partes o ocurre algún imprevisto que la ejecución de las decisiones. El incumplimiento semanejar inicialmente, deniendo una sanción y lade aplicar la sanción. También se puede denir q

un incumplimiento o una disputa por el cumplimiepartes volverán a la mesa de negociación.

Por esto se dice que, la negociación basada en in(NBI) ene una vocación cíclica. La úlma sección, qvez, se conecta con la primera es el seguimiento. Al slas partes a renegociar se inicia el ciclo de nuevo.




El Seguimiento durante la Aplicación del Acuerdo

Durante el proceso de aplicación, las cláusulas sobre el

seguimiento son importantes por varias razones; paraempezar definen la forma en la que se va a hacer la ve -

rificación. Segundo, de existir incumplimiento se sigue alproceso de sanción o renegociación.

Verificar es comprobar que una decisión se ha cumplido.Esto se puede hacer con el simple instrumento de la ob-

servación o a través de una metodología establecida en elplan de evaluación y monitoreo. Esto depende de la com-

plejidad del asunto a verificar. Un aspecto vital de la ve-

rificación es definir cómo se va a reportar a las partes (oal resto de interesados) la información al respeto. ¿Quiénlo tiene que hacer?, ¿Qué formato debe seguir? Estas sonlas preguntas claves. La verificación puede correspondera una de las partes del acuerdo o a un tercero designado

para este fin.

La Sanción: de vericarse que existe un incumplimiento sedebe seguir lo establecido en el acuerdo. Si se denió laaplicación de una sanción ella debe ejecutarse. Es conve -

niente en estos casos comprobar que todas las partes es-

tán bien informadas sobre la evidencia del incumplimientoy la acción de la sanción.

La Renegociación: muchas veces la complejidad de losacuerdos o su dependencia en factores externos (aje-

nos a las partes) hace que en lugar de sanciones anteel incumplimiento se establezca la renegociación. Paraesto se hace necesario revisar en el acuerdo lo definido

sobre la renegociación y hacer la convocatoria a partirde los supuestos establecidos. Se convoca a la reuniónde renegociación a las partes involucradas. Con la rene-

gociación se da inicio al ciclo del manejo de conflictosde nuevo.


Mantener los acuerdos por escrito es una práctica sana

que ayuda en la rendición de cuentas y la transparen -

cia de la gestión del área protegida. Muchas veces esa

redacción se deja para los líderes o directores de losgrupos. Como espacio para conocer y practicar la re-

dacción de acuerdos estas actividades se pueden ro-

tar dentro de los grupos. También se puede asignar auna persona con experiencia que trabaje con otra queno tenga experiencia en la realización de los próximos

acuerdos.

Revisión de Acuerdos RealizadosOtro espacio de práctica es tomar acuerdos ya firy establecidos y leerlos de forma colectiva para ssión. Esta revisión puede incluir la discusión de lación misma del acuerdo saber si fue clara y precpuede revisar también si los acuerdos se realizala manera establecida. Muchas veces surgen imtos que complican la realización de un acuerdo, p

razón es bueno identificar si el acuerdo incorpormecanismo para lidiar con dichos imprevistos.

Un aspecto importante de la revisión es la responsay legimidad de quienes rmaron el acuerdo. Mucces el acuerdo lo rma un representante en el nomun grupo o instución: ¿Estaba dicho representantmente autorizado? ¿Qué consecuencias tuvo para esentante haber rmado el documento? Tener la retación legal (formal) de un grupo no es un requisirmar un acuerdo pero si puede variar las conseclegales del mismo dependiendo del país en el que s

ce. Este es un aspecto a invesgar en cada país.

Prácca de Acuerdos

En la sección nal de este manual se incluyen unde casos de conicto. Estos casos están elaboradorealizar práccas de negociación, como el caso debol de mango. Una vez realizada dicha prácca laspueden avocarse a redactar aquellos acuerdos negpara cada caso. Este ejercicio es muy importante yaredacción de un acuerdo es una labor dicil que es veces ensombrecida por la negociación. Se ene el

de que lo dicil es alcanzar los acuerdos y que lación es nada más que una consecuencia intrascenSin embargo, son innumerables los conictos que teacuerdos básicos no se consolidan por problemas e

dacción de acuerdos. Praccar, como el resto de dede manejo de conictos es fundamental para enteimportancia y complejidad de elaborar acuerdos.

Dentro de un curso de capacitación los participant

den redactar acuerdos sobre sus casos de negoci

luego presentarlos al plenario y discutir sobre la c

del lenguaje y la factibilidad de las soluciones d

grupo de negociadores.

Para practicar las herramientas del seguimiento

veniente es seguir las indicaciones de la sección asobre los acuerdos, poniendo énfasis en el desde: cláusulas de revisión y renegociación, desarrplanes de monitoreo y cláusulas de sanciones.




También se pueden tomar acuerdos viejos y de forma grupaldiscur la aplicación de los acuerdos. Es importante iden-

car y discur aspectos como:

• lenguaje de los acuerdos que facilite su comprensión yaplicación.

• consideración de aspectos externos que afecten la aplica-

ción del acuerdo.•

mecanismos y procesos de sanción y renegociación.• efecto sobre la conanza entre las partes del incumpli-

miento y la renegociación.

LECTURAS PARA PROFUNDIZAR EN EL T

O’Connor, M. (1999). Dialogue and debate in a postpracce of science: a reexion. Futures, 31(7), 671-6

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to Reaching Agreement . Thousand Oaks: SAGE publi

Wenger, E. (1988). Communies of Pracce; learnin

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Los Sistemasde Abordaje deConfictos en laOrganizaciones

Debido a la alta visibilidad y el profundo impacto quegeneralmente tienen los procesos de negociación colec-

tiva en las organizaciones, es posible que las personaspiensen en aquellas situaciones como las únicas paralas cuales el uso de las destrezas de negociación basada

en intereses (NBI) tiene gran relevancia. Sin embargo,la aplicación de los principios de la Negociación Basada

en Intereses en la construcción de soluciones “ganar-

ganar” puede ser de mucha utilidad en otros contextosde la vida interna de las organizaciones.

Esta integración de los métodos de resolución de conictospor la vía de la colaboración es importante a nivel trans-

versal en cualquier organización, e incluso dentro de lossubgrupos que conforman una organización. Como se ilus-

tró en el Capítulo 3, el buen manejo del sub-proceso de lanegociación intracorporava o intraorganizacional, a nivelde cada uno de los grupos representados en una negocia-

ción, es vital para los acuerdos alcanzados sean sasfacto-

rios para todos los involucrados, y para que se mantenga lacredibilidad de los negociadores.

Este capítulo brinda información sobre los diversos sistemasde resolución de conictos que pueden ser desarrollados alo interno de una organización para fortalecer el clima derespeto y conanza mutua, la comunicación efecva y laproducvidad.

OBJETIVOS

• Aclarar la utilidad y los alcances de los Sistemas de

Abordaje de los Conflictos a lo interno de las orga-

nizaciones.

• Idencar los diversos procesos de resolución colabora-va de conictos que pueden integrarse en un Sistema deAbordaje de Conictos y sus caracteríscas.

• Conocer los principios para el diseño de un sistema de abor-

daje de los conictos a lo interno de las organizaciones.• Delimitar las etapas del diseño de Sistemas de Abordaje

de Conictos en las organizaciones.


La Visión Sistémica del Abordaje de ConicOrganizaciones

Es común, tanto en las empresas como en las organizlaborales, que se piense en la negociación o en cuotro proceso de resolución de conictos como una

especializada que le corresponde únicamente a puestos dentro de la organización.

Por ejemplo, cuando se negocian reivindicaciones socio-económico a nivel colecvo, se le da una gralidad al proceso formal de negociación entre los retantes de la gerencia y los representantes sindicales. bargo, se minimiza la relevancia de gran candad dprocesos que se dan en forma conexa al mismo coAlgunos ejemplos de estos posibles otros escenarios

• Las negociaciones entre los miembros del sindica

representantes respecto a cuáles deben ser los inplanteados en la mesa de negociación.

• Las negociaciones internas a nivel de la gerencia vos de la empresa, y en caso de una empresa mcional, las negociaciones entre la gerencia nacio

gerencia corporava internacional.

• Las gesones que cada parte realiza para lograr unión pública favorable a su punto de vista, a travémedios de comunicación.

•Las alianzas con otros sectores, mediante las cualparte busca fortalecer su poder de negociación e ciar la opinión pública.

Además, antes de que los conictos colecvos se mten como tales, también se puede presentar una prode situaciones que podrían converrse en el punto dda que crecen hasta dar lugar a un conicto colecvsituaciones podrían incluir algunas de las siguientes:

• Inconformidades puntuales de los trabajadores.

• Problemas de comunicación y de interacción en e jo y canalización de estas inconformidades.

• Falta de claridad de alguna de las partes para expre

propias expectavas o para captar las expectavaotras personas en la relación laboral.

CAPÍTULO

7




• Una prevaleciente cultura organizacional que, como su-

gieren Constanno y Merchant “conspira” para evitar eltener que enfrentar el conicto en forma directa y enlugar de eso concentra la función de resolver conictosen algunos departamentos, como el legal y el de recursos

humanos (2005, p. 60).

• De manera similar, en las organizaciones laborales es co-

mún ver esta función concentrada en los delegados queasumen los procesos de negociación externa, pero no de-

sarrollarse a nivel interno.

La manera en que dentro de la organización sean atendidos es-

tos problemas, situaciones puntuales de disconformidad, o rup-

turas en la comunicación, puede incidir en que se logren alcanzarsoluciones construcvas y colaboravas, o bien puede acarrearimpactos generalizados que conduzcan al surgimiento de conic-

tos colecvos. Además, la cultura misma que se manieste en laorganización para atender estos conictos de carácter codianotendrá una gran inuencia sobre las actudes y capacidades que

las personas desarrollen para responder a los conictos de mayorvisibilidad e intensidad. Por todo lo anterior, es fundamental parauna organización percibir el manejo de los conictos como un sub-

sistema que inuye sobre todos los demás subsistemas que con-

forman la organización, y que a su vez es afectado por ellos.

Un Sistema de Abordaje de Conictos puede denirse como“un conjunto coordinado de procesos o mecanismos queinteractúan entre sí mismos para prevenir, gesonar y/o re-

solver conictos” (Bordone, 2008). El proceso de diseño deestos sistemas debe contemplar al menos cuatro factores:

•la inclusión de las perspecvas de todos los acto-res de la organización en el diseño del sistema, de

manera que éste responda a las necesidades de laorganización,

• la capacitación de todas las personas en todos los

niveles de la organización,

• la arculación de los mecanismos mismos de abor-daje de conictos en un abanico de opciones pro-

gresivas15, y

15 Algunasdelasopcionesdeesteabanicoyahansidodiscutidas,

comolanegociacióndirecta,lanegociaciónasistidaylafacilit-

ación.Másadelanteenestecapítulosepresentaunalistamás

exhaustiva.Sinembargo,entérminosgenerales,losSistemas

deAbordajedeConictospromuevenenprimertérminolospro-

cesosderesolucióndirectaentrelaspartessobrelabasedelos

intereses,ycontemplanprogresivamenteotrasvías,comolain-

tervencióndeneutralesylosmecanismosbasadosenderechos.

• el desarrollo de estructuras a lo interno de

nización que sean amistosas al abordaje intelos conictos.

Un Abanico de Procesos para el Abordaje Inde Conictos en las Organizaciones

Existe una amplia gama de procesos o mecanismos q

den ulizarse para abordar los conictos en las organizaIncluso las categorías que pueden ulizarse para claestos procesos pueden ser diversas. Una de las clasicmás sencillas es en relación a si el mecanismo busca resconicto mediante concursos de poder entre las partcursos de derechos entre las partes, o negociación y co

ción basada en sasfacer los intereses de ambos.

• En los concursos de poder , las partes usan sus recursoleza sica, capacidad para hacer amenazas con credtono elevado de voz, candad de aliados) para inmidsionar a la otra parte a cumplir con sus demandas. Un

clásico de los concursos de poder es la huelga, sin embes el único caso. Cada circunstancia en la cual algunpartes hace algo unilateralmente porque considera qsuciente poder para presionar a la otra parte a acepuna circunstancia de un concurso de poder.

• En los concursos de derechos las partes apelan a unte de autoridad (un juez, un árbitro, un jefe o funcde mayor rango, un manual de procedimientos) pésta determine que los derechos de una de las parmás legímos que los derechos de la otra parte. Losdimientos judiciales son un ejemplo clásico de un

so de derechos. Sin embargo, existen muchos otrocomo los arbitrajes, o las gesones ante funcionariopectores de los Ministerios de Trabajo.

• Tanto los concursos de derechos como los concursos dson métodos adversariales, o sea, en ambos casos hay

te “ganadora” que obene lo que busca, y otra partedora” que no lo obene. Los procesos de negociación en intereses (NBI) enen en este sendo la ventaja deúnicos que ofrecen la oportunidad de un resultado gana

Otra forma de clasicar los métodos para abordar co

es a parr de la dinámica que cada método establecetoma de decisiones. Este esquema de clasicación tcuenta dos elementos:

• El primero de estos se reere a si son las partes qdeciden por sí mismas (negociación), o si es un

quien decide (adjudicación).




• El segundo criterio es, si las partes negocian en forma di-recta y sin intervención de terceros (negociación directa), osi las partes negocian con la asistencia de terceros, en cuyo

caso esta asistencia puede con carácter de facilitador (pro-

cesos de facilitación), o de asesor (procesos de asesoría).

La combinación de estos dos elementos se ve reejada en elsiguiente cuadro:

N E G O C I A C I Ó N D

I R E C T A

NEGOCIACIÓN ASISTIDA

AdjudicaciónProcesos deFacilitación

Procesos deAsesoría

Mediación/Conciliación

Facilitación

Serviciosde una

Ombudsperson

Construcción

Negociada

de Reglas(NegReg)

Búsqueda deHechos

EvaluaciónNeutral

Temprana

Mini Juicio

Arbitraje No-Vinculante

Arbitrajevinculante

Ligio

Fuente: Adaptado de Renken (2002).

De los procesos enumerados en el cuadro anterior, la facilita -

ción, mediación o conciliación y el arbitraje, ya han sido expli-cados anteriormente en esta guía. A connuación se procedea explicar los restantes procesos de negociación asisda.

Servicios de una Ombudsperon. El Ombudsperson es unagura que da acompañamiento a las quejas que realiza elpersonal a lo interno de las organizaciones. Por lo general,la función en primera instancia de la o el Ombudspersones mediar entre las partes. Sin embargo, si la mediación noconduce a un acuerdo, el Ombudsperson podría emir uncriterio respecto a la situación. Este criterio del Ombudsper-son no es vinculante, pero podría darle mayor sustento alargumento de alguna de las partes en las etapas posteriores

de resolución del conicto.

Construcción Negociada de Reglas (Neg-Reg). Este mecanismose ha ulizado principalmente en la construcción de propuestasde reglamentación pública. Representantes de diversos secto-

res interesados parcipan con la facilitación de un tercero en laconstrucción de una propuesta negociada de reglamentación.La propuesta de reglamentación luego debe cumplir con todoslos pasos de revisión que espule la legislación.

Búsqueda de Hechos (Conjunta o por un Tercero). queda de hechos es un método efecvo para atenconictos causados por ausencia de información, porpancias respecto a los puntos de vista sobre el conpor falta de credibilidad de la información técnica exLas partes nombran de común acuerdo a una comibúsqueda de hechos conjunta, facilitada por un tera un tercero neutral. La información generada estab

hechos de manera que tengan credibilidad para ambtes, o podría incluso formularse como una recomenno vinculante sobre cómo resolver el conicto.

Evaluación neutral temprana. La evaluación neutral tna consiste en una presentación breve realizada pparte de su evidencias y argumentos respecto al coEl neutral por lo general es un experto en la reglame

o legislación relava a la materia, quien una vez edas las partes, predice el posible resultado de una q

judicial. Esto les da a las partes una visión objevfortalezas y debilidades de su posición en el conicto

un marco de concursos de derechos).

El minijuicio. En un procedimiento en el cual los re

tantes de cada parte presentan versiones resumidapercepción del conicto a delegados de alto rango dparte. Los representantes de alto rango intentan lugar a un acuerdo sobre el asunto. En este proceso sdos por un asesor (que cumple funciones de facilEl asesor puede además plantear opciones de soluci

partes. Si las partes no consiguen negociar, el asesorecomendar una solución basado en las fortalezas ydades de las posiciones de cada parte.

Arbitraje no vinculante. En este mecanismo, las part

sentan sus argumentos a un árbitro, o un panel ar

éste emite un criterio no vinculante. Los árbitros deobjevos, imparciales y justos, y además deben tenecimiento en la material.

Arbitraje vinculante. Este mecanismo pertenece a

goría de adjudicación, puesto que una vez que cadha presentado su caso y replicado a lo expuesto

otra parte, el árbitro o panel emite un criterio vinen la forma de un laudo arbitral . Debido a este c

vinculante, el arbitraje es un proceso para el cuageneral existen regulaciones establecidas. Estas ciones incluyen el nombramiento del árbitro o pan

tral, los requerimientos que debe cumplir el árbitmotivos para su recusación, la definición del cronodel proceso, la presentación y revisión de la docución aportada por las partes, las audiencias en las




las partes comparecerán, y la forma en que el árbitro opanel debe fundamentar su decisión.

Ligio. Finalmente, el ligio es la búsqueda de una resolu-

ción ante las diferentes instancias administravas y judicia-

les existentes.

Los principios para el desarrollo de un Sistema de

Abordaje de Conictos en las OrganizacionesEn la corriente de pensamiento que promueve el desarrollode sistemas de abordaje de los conictos, se han adopta-

do los siguientes seis principios para orientar este proceso

hacia el mayor benecio y exibilidad para la organización(Constanno y Merchant, 2005):

1. El sistema debe de estar centrado en torno a los métodosbasados en intereses, como la negociación directa y la ne-

gociación asisda ulizando estos principios.

2. El sistema debe incluir “retornos”, es decir, debe permi -r a las partes, de común acuerdo, detener un procesomás complicado y regresar a uno de menor costo y de

mayor control directo para las partes (como la negocia-

ción directa) si estas descubren durante el proceso queestos métodos son los que les permiten alcanzar la mejorsolución para ambos.

3. Incluir alternavas basados en los derechos y en la fuerza. Esdecir, si bien los procesos basados en intereses deben ser los

que sean promovidos como centrales, si estos fracasan, debereconocerse la posibilidad de que los métodos basados en los

derechos, o incluso en la fuerza, sean necesarios para atenderese caso parcular. Por lo tanto, deben incluirse alternavasde bajo costo para que las partes puedan atender el problemapor esos métodos también, como por ejemplo, el arbitraje.

4. Incluir consultas previas y retroalimentación posterior. Ase-

gúrese de que todos los interesados sean nocados y con-

sultados sobre el desarrollo del sistema desde el inicio del

proceso de diseño del sistema. Además, en cada disputa,incluya los procesos de nocación y consulta de los inte-

resados antes de echar a andar las acciones de resolución.Incluya mecanismos para dar retroalimentar y seguimiento

al sistema, especialmente para extraer aprendizajes despuésde cada disputa de manera que se puedan canalizar disputassimilares de la forma más construcva en el futuro.

5. Ordenar los procedimientos comenzando con los de me-

nor costo y mayor control para las partes, y moviéndosehacia los de mayor costo y mayor intervención externa.

6. Aportar la movación, las capacidades y los rnecesarios para que los procedimientos sean reaefecvos cuando se recurra a ellos.

Las etapas del desarrollo de Sistemas de Ab je de Conictos

Todo proceso de diseño de un Sistema de Abord

Conflictos debe incluir al menos cuatro etapas:

1. Diagnóstico. El diagnóstico implica comp¿cómo se atienden actualmente las disputasorganización? En muchos casos, existe o un s

tácito y no normado para atender las disputa

que está implícito en la cultura de la organizaun sistema centrado en los concursos de derec

el cuál la responsabilidad principal recae en el

tamento o Asesor Legal de la organización. En lde diagnóstico es importante comprender cuá

los principales tipos de conflictos que ocurre

es la forma principal de abordarlos y cuáles implicaciones de esta situación.

2. Diseño. En el diseño es sumamente importante elcramiento y la consulta a todas las áreas de la or

ción. El diseño incluye no solo denir cuáles mecade resolución son los más adecuados para la organ

y cómo deben adaptarse, sino también cerciorarsetodas las personas de la organización reciban la ca

ción necesaria.

3. Implementación. La implementación genera

incluirá el desarrollo de una prueba piloto, la estudiará y analizará posteriormente, para lueg

tear la extensión de esa prueba piloto a toda l

nización. La forma de notificar a todas las partela prueba piloto y de generar su asentimiento a

par en ellas es un aspecto clave de la implemenIgualmente lo será la selección de los casos a se

dados en esta etapa de prueba y la forma en medirá y evaluará el éxito de la prueba.

4. Salida. Finalmente, la etapa de salida involucrasolidación del sistema dentro de la cultura de

nización, para que éste llegue a funcionar deindependiente del consultor que realizó el disemismo. Esto incluye desarrollar incentivos inpara trabajar con un sistema de abordaje intelos conflictos, superar las resistencias, y fortanueva actitud hacia los conflictos como partcultura institucional.





Cuatro indicadores para la necesidad de un Siste-ma de Abordaje de los Conictos

La Asociación para la Resolución de Conictos de los Estados Uni-dos (ACR, conocida anteriormente como SPIDR) ha desarrolladounos Lineamientos para Tomadores de Decisiones y Praccan-

tes respecto al Diseño de Sistemas de Abordaje de Conictos. ElApéndice I de dicha guía incluye un listado de cuatro criterios quepueden ser buenos indicadores respecto a la necesidad que pue-

da tener una organización de integrar sistemas de abordajes deconicto a la organización. Dichos criterios son:

• Cultura: Cuando los esfuerzos para transformar la culturahan fracasado, o la cultura interna de la organización noestá alineada con sus valores. Muchas veces, las innova-

ciones que realiza una organización para brindar mejoresservicios no prosperan sencillamente porque los procesosinternos de las organizaciones no se transforman de for-

ma consistente con dichas innovaciones.

• Costos: Cuando los costos debido a los conictos, o al de-

terioro de la producvidad producido por la ausencia deun sistema de abordaje de conictos, se vuelven una cau-

sa de preocupación para la organización. Estos costos in-

cluyen no solo los costos directos del ligio, sino tambiénlos costos por pérdida del personal, incapacidades, reduc-

ción de la producvidad e incluso sabotaje. De acuerdo ala guía de la Asociación para la Resolución de Conictos,la posibilidad de reducir los costos asociados a los conic-

tos es planteada como la principal movación de las em-

presas para desarrollar un sistema de abordaje conictos.

• Crisis: Cuando una organización sufre una crisis que la afectaprofundamente, es a menudo un empo en que la organiza-

ción reconoce el valor de un sistema de abordaje de conic-

tos para hacer frente a las tensiones generadas por la crisis,y para prevenir la repeción de dicha situación.

• Cumplimiento: En algunas ocasiones, se generanciones que requieren que las organizaciones refoalgunas de sus práccas. Estos requisitos ocasionaincluyen algunos aspectos del abordaje de conicejemplo, la creación de una contraloría de serviciotros casos, incluyen cambios cuya implementa

puede predecir que requerirá fortalecer los métoabordaje de conictos.

Para mayor información, puede consultar los lineamemidos por la Asociación de Resolución de ConiEstados Unidos, en el siguiente vínculo en Internet:digitalcommons.ilr.cornell.edu/icr/2


Constanno, C. y Merchant, C.S. (1997). Diseño de s

para enfrentar conictos: Una guía para crear orga

nes producvas y sanas. Barcelona:Gránica.

Renken, D. (2002). The ABCs of ADR: A comprehens

de to alternave dispute resoluon. [Arculo Electhp://www.mediate.com/arcles/renkenD.cfm

Society of Professionals in Dispute Reso(2001). Designing integrated conflict manag

systems: Guidelines for practitioners and d

makers in organizations (Cornell Studies in

flict and Dispute Resolution. No. 4). Ithaca, Nnell/PERC Institute on Conflict Resolution andhington, DC: Association for Conflict Reso

http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/icr/2

Thomas, R. (2002) Conict Management Systems:

thodology for Addressing the Cost of Conict in the W

ce [Arculo Electrónico].

hp://www.mediate.com/arcles/thomasR.cfm



INTERVENCIÓN DE DEFENSORÍA

PROCURADURÍAS DE DERECHOS HUMANEN CONFLICTOS DE INTERÉS PÚBLI

CUATROAparta




Intervención de lasDefensorías oProcuradurías deDerechos Humanos

en Confictos deInterés Público

E l Apartado 4 del Manual de NBI, con un úni-co capítulo 8, está dedicado exclusivamente ala formación para las oficinas Ombudsman, de

cara a la intervención que ellas realizan ante los con -

flictos que le someten cotidianamente la ciudadanía. Elpropósito hacer énfasis en la complejidad y diversidad

que presentan sus labores en defensa de los derechosde la ciudadanía.

No obstante lo anterior, también es cierto que mucho delo que este capítulo plantea es aplicable también para di -versas agencias estatales que igualmente intervienen demúlples formas cuando enfrentan conictos.

Debe tenerse igualmente presente que este apartadoretoma la mayoría de los conceptos y herramientas de

los Apartados anteriores del Manual, analizándolos aquí desde la perspectiva de las Procuradurías o Defensorías,

como un primer intento de identificar sus particularesformas de aplicación.

OBJETIVOS DE LA SECCIÓN

• Reexionar acerca de la amplia gama de posibilidadetervención de las ocinas Ombudsman a la hora de tar conictos.

• Reconocer los límites y las potencialidades en matertervención para resolver conictos que enen las ocibudsman a parr de su función de magistratura de in

•

Precisar los diferentes maces que toma la interven materia de resolución de conictos por parteocinas Ombudsman.

• Proponer herramientas para mejorar la intervenlas ocinas Ombudsman para sasfacer los interlas partes que parcipan en los conictos que ae


Intervención de las ocinas Ombudsman comgociador o como tercero

En este apartado se desarrollan una serie de conceptos

mientas que ofrece la resolución de conictos bajo un ede disputas públicas, con sugerencias concretas de appara la intervención de las Defensorías o Procuraduríaslas caracteríscas de caso caso especíco que conozcan

Como ya se mencionó en capítulos anteriores, para resconicto existen métodos asisdos, que consiste en la nción pura, de forma directa entre las partes en conictointervención de ninguna parte ajena al conicto, y los mno asisdos El siguiente cuadro resume los métodos n

dos y asisdos, y dentro de éstos úlmos las tres funciopuede adquirir quien actúe como tercero imparcial:

Caracteríscas de las formas de intervención en resolución de conictos de los pos No Asisdos y Asisdos

NO ASISTIDA ASISTIDA TERCERO IMPARCIAL

NEGOCIACIÓN FACILITAR ORIENTAR / EVALUAR ADJUDICAR / DE

• No hay tercero

imparcial.• Las partes ne-

gocian de formadirecta.

• Regula la comunicación entrelas partes.

• NO decide por ellas.• Procura sasfacer los intereses

de las partes (cuando son legí-

mos) y mejorar las relaciones in-

terpersonales en el largo plazo.

• Produce o evalúa información

objeva.• No decide por ellas para facilita

la decisión conjunta.• Valora y aplica criterios obje-

vos al caso.

• Decide por la

tes en conic• Ya sea con ba

en el derecho

equidad.

FUENTE: Elaboración propia.

CAPÍTU

LO

8




Veamos ahora cómo se podrían aplicar estas formas a la in-

tervención de las Procuradurías o Defensorías:

a. Como negociador: representando los interesesde una o varias partes en conicto

Una de las intervenciones principales de las Defensorías oProcuradurías consiste en la representación de los intereses

de las personas que enfrentan conictos con la Administra-ción o incluso entre parculares. Y pueden ser personas in-

dividuales o conglomerados de ellas.

Además, esta intervención, negociando o intereses de par-

tes en conicto, lo pueden hacer en contextos formales oinformales. Los primeros corresponden a dinámicas conprocedimientos claramente establecidos, mientras en los

segundos las partes enen el poder de denir y variar libre-

mente las reglas del juego.

Aquí lo importante de tener presente es que, de acuerdo al

modelo de NBI, el papel más importante de las Defensoríaso Procuradurías, consiste en analizar el conicto y guiar a laspartes hacia una solución al problema o conicto que sas-

faga mutuamente sus intereses.

La intervención de las Defensorías o Procuradurías puede ser úl:

• Escuchando de manera acva a las personas que solici-tan su intervención; dando una contención emocionalmínima; validando y, si es del caso, reconociendo sussenmientos (herramientas de comunicación). Es am-

pliamente reconocido que muchas personas que solicitan

sus servicios, lo hacen porque no cuentan con personascercanas que les brinden ese po de escucha y empaa.

• Precisando el objeto del conicto de manera no adversarial,neutralizando la carga valorava que suele tener la visión de unconicto por una de las partes en conicto, la cual usualmenteatribuye la culpa a la otra persona con quien ene el conicto.De esta forma, con una visión más amplia del conicto, es posi-ble para abrir oportunidades integravas de solución.

• Idencando las partes en conicto: quiénes, realmente,nen intereses legímos en la disputa y en consecuencia

quiénes, realmente, pueden resolverlo. Esto tan elemen-tal es fundamental, ya que una gran parte de los conic-

tos no se resuelven de forma adecuado porque en la so-

lución no están presentes todas las personas afectadas.

• Idencando los intereses de las partes en conicto, paradeterminar las posibilidades de integración de tales in-

tereses, una vez que se haya aplicado el criteriomental de no disposición de derechos fundamentdecir, las ocinas de Ombudman deberían asesorpartes para denir si los intereses de las partes splemente diferentes, a veces comunes, y los queser creavamente negociados: los contradictorioanálisis elemental, es el primer paso para determ

en un caso concreto la negociación es viable y re

dable, así como las probabilidades de éxito. Si estasí, debería entonces valorarse otros mecanismoyendo los adversariales como el juicio.

• Idencando una posible AGENDA de negociaciór de los intereses, no sólo del solicitante, sino ade las otras partes en conicto. De esta forma, se una visión del nivel de complejidad del caso.

• Facilitando la idencación de opciones para lfacción de los intereses, tanto de la persona solicomo de las partes en conicto. De nuevo, es im

te recordar que la base del modelo de negociacióborava que promueve este Manual, parte de qnegociación exitosa es aquella que sasface los inde todas las partes en disputa. Esto, más allá de uque altruista, bajo un enfoque realista de que si no ve sasfechos sus intereses en un acuerdo, nola necesaria movación intrínseca para luego cuvoluntariamente. Y si el acuerdo no se cumple, dvale; salvo como una eventual prueba en un procdicial de incumplimiento, debiendo reconocerse tonces no se avanzó nada anteriormente, y que mel conicto se habrá extendido en el empo, ten

costo mayor en empo perdido, y muy probablehaya desmejorado la relación entre las partes y ela tensión existente.

• Aplicando tanto criterios objevos (como la ley, cedimientos, o las capacidades materiales o napor señalar solamente algunos) como subjevos (a las opciones que desee la parte. Este ltro de ro “abogado del diablo”, será un gran aporte a laspara que no se engañen o ilusionen de manera infcon expectavas que no son viables.

• Asesorando a las partes en cómo diseñar y ejecuestrategia de negociación colaborava, cuando seble transar o disponer de algunos derechos, cuand

certeza jurídica al respecto. Cuando esto no sea procurar entonces un análisis del caso para identenciales aliados y estrategias de incidencia colabcomo se analiza más adelante. Y si esto deniv




no es posible, entonces se tendrá certeza de que el únicocamino posible será entonces el adversarial o defensa ju-

risdiccional de los derechos.

En síntesis, la intervención de las ocinas Ombudsman de-

bería ser ayudar a las partes a analizar el conicto según lamatriz del capítulo 2, para que así tengan un mejor mapadel caso, con sus posibles y mejores formas de solución. En

esta labor, el siguiente cuadro puede orientar con facilidaden la idencación de las cuatro herrramientas centralesde la NBI.

b. Como tercero imparcial

A connuación se analizan las formas y caracteríscas quepuede tomar esa intervención de las Defensorías o Procu-

radurías, ahora como un tercero imparcial, y ya no directa-

mente asesorando a una parte o representándola en una

negociación directa.

Obviamente esto supone que se ene la capacidad y autori-zación para intervenir en calidad de tercero, lo cual debe valo-

rarse al menos desde un punto de vista éco (si atenta contraprincipios y valores personales u organizacionales) y jurídico.

Esto conlleva, en primer lugar, descartar de plano una su-

puesta intervención como tercero neutral. Esto es simple-

mente imposible para las ocinas Ombudsman, ya que, pornaturaleza y mandato, estas organizaciones enen la obliga-

ción de no ser neutrales; por cuanto están desde su origen

a favor de los valores de la democracia y el Estado de Dere-

cho, y de la defensa de los derechos humanos ante cualquier

exceso o acto abusivo de la Administración e incluso de lasociedad en general, y especialmente de las poblaciones

vulnerables y en desventaja.

Aunque gran parte de la doctrina sobre resolución ictos y en especial sobre la mediación o la conciliacifunde la imparcialidad con la neutralidad, lo ciertoesta úlma supone una supuesta neutralidad axiolcon respecto a los valores imposible de tener en teciales y menos aún en temas de derechos humanosque debe reconocerse como punto de parda quecinas Ombudsman deenden valores fundamentale

lo tanto nunca pueden ser neutrales en tales casos. neutrales porque enen una posición de principio: lasa de los derechos humanos.

Diferente es el caso de la imparcialidad, ya que esta simplemente, ante un caso concreto, la equidistantercero en relación con las partes en conicto. O mállo aún, signica no estar ni a favor ni en contra de nparte en un caso concreto. Si bien, por denicióncaso somedo a las Procuradurías o Defensorías shabrá alguien afectado en un derecho fundamentareconocerse con franqueza que en muchos casos

tuación no es nada clara o incluso puede ser que dno suceda. Es a este po de casos a los que se reecapítulo y las recomendaciones aquí contenidas, exdo por tanto su aplicación a los casos en donde hay te indisponibilidad.

b.1. Facilitando la comunicación y la colaboración entre la

La primera forma de intervención como tercero imen una disputa es la facilitación del proceso de negoEsto sucede cuando una persona o grupo de ellas, ac

en nombre de las Procuradurías o Defensorías, inte

en un conicto asumiendo un rol de tercero ajeno aputa, pero procurando que las partes lleguen a un amutuamente sasfactorio.

Cuadro # 1

Posiciones, intereses, opciones y alternavas

POSICIÓN INTERÉS OPCIÓN ALTERNATIVA

¿Qué quiero?¿Por qué o para qué lo

quiero?

¿Cómo sasfago misintereses con las partes de

esta negociación?

¿Cómo puedo sas

mis intereses si no lun acuerdo negocia

¿Cómo puedo sasmis intereses si fra

esta negociación

FUENTE: Elaboración propia




Aquí la función principal actuando como este po de terce-

ro imparcial consiste en facilitar la comunicación entre las

partes en disputa. Esto quiere decir que la función principalal facilitar consiste en que las partes restablezcan la comuni-cación, y una vez que esta se produce de nuevo, que sea pro-

ducva en términos de comprenderse mutuamente. De estaforma, será posible que las partes idenquen y expliquensus emociones para que las otras personas las comprendan

y respeten, así como aclarar las percepciones existentes so-bre el conicto y por esa vía comprender mejor la conductaque se produce cuando se enfrenta un conicto. Solamenteuna vez que esto se ha logrado, será posible reconocer lasemociones, aclarar las percepciones especialmente cuando

no se corresponden con los hechos, y por sobre todo modi-

car las conductas que escalan el conicto.

Aquí se enende la facilitación como equivalente funcionalde la mediación o conciliación, bajo el entendido de que esun tercero imparcial que ofrece su colaboración a las partesregulando la comunicación entre ellas, en general con el ob-

jevo de lograr un acuerdo. La caracterísca central de estetercero imparcial es que no decide por las partes, no resulvecon ellas (autocomposivo), por cuanto el poder de decisión(o no decidir) se manene por completo en ellas.

En este punto es importante señalar que sobre la mediación oconciliación aplicada en temas de derechos humanos o dere-

chos indisponibles, existe un gran debate tanto teórico como

prácco. Es claro que la Ley establece límites no sólo a la vo -

luntad individual, sino también, y de forma especial, a las per-

sonas que ostentan cargos públicos en virtud del principio delegalidad. Y es evidente que, en materia de derechos huma-

nos, prevalece el principio de indisponibilidad, según el cualninguna persona, aunque quisiera, puede siquiera renunciaro disminuir un derecho calicado como fundamental. El casopico es la vida, la cual es indisponible jurídicamente, siendoque el suicidio es, técnicamente, un acto ilegal.

A pesar de que en la región los códigos procesales penalesmás modernos han venido admiendo, en diferentes formasy grados, la posibilidad de conciliar en delitos contra la inte-

gridad sica e incluso contra la vida, lo cierto es que esto esampliamente debado en la doctrina de los derechos huma-

nos. Además, las ocinas Ombudsman, con su claro enfoque

de protección de derechos en casos de vulnerabilidad o des-equilibrio de poder, casi de plano descarta la posibilidad demediar o conciliar en casos de violencia domésca, acoso uhosgamiento sexual, así como cualquier otra conducta queviolente la integridad de las personas, especialmente si sonmujeres o niñas, niños y adolescentes. Esto, más allá de quela normava especíca en cada país permita que esto suce-

da, ya sea en sede administrava o judicial, lo cual nte depende de una visión y una políca ocial de ade estos casos.

A parr de todo lo anterior, cabe entonces pregcuándo las Defensorías ocinas Ombudsman inteofreciendo servicios de mediación o conciliación. puesta sería fácil: cuando actúa como tercero impar

siendo parte en el conicto, ni tomando tampoco ppor alguna de ellas), regulando la comunicación e

partes (estableciendo reglas del juego para que las pescuchen y comprendan), pero sin llegar a tomar de

o resoluciones.

Finalmente, otro de los aspectos objeto de debateque ver con la naturaleza y valor jurídico del acuerse produzca en caso de que la intervención de las oOmbudsman concluya con un acuerdo entre las panuevo, sin entrar a valorar la regulación especíca, o especial, de la mediación o conciliación en cada

importante tener claro que de todas formas la legislalas ocinas Ombudsman, por ser especial, prevalecsobre alguna general que exista, dejando a estos óuna amplia potestad de autorregulación al respecto.

Para efectos de este Manual, lo esencial, en caso departes lleguen a un acuerdo en virtud de la intervencparte de las ocinas Ombudsman, es que ese acueeje de la mejor forma y hasta donde sea posible, lrentes intereses de las partes involucradas. Esto, siecuando estos intereses sean legales, y por lo tanto n

una renuncia de derechos indisponibles.

El caso pico de análisis cuidadoso en materia de dispdad y eventual renuncia de derechos, se presenta en laboral. Basta solamente mencionar que los derechorales reconocidos son irrenunciables en virtud del pprotector que rige el derecho laboral. No obstante, eque cuando hay derechos en disputa, las partes puedeciar el contenido patrimonial de esos derechos indispEs decir, si bien no se puede disponer del derecho al

do, sí se puede negociar la determinación del monto

concepto en un caso concreto, así como, eventualmeforma de pago, esto cuando las partes no estén totalm

acuerdo en cuanto a los elementos objevos del coniejemplo, las fechas que contempla ese derecho, el mlos salarios ordinarios y extraordinarios que han sido emente devengados por la persona trabajadora, así coempleador ha realizado algún adelanto por ese conceeste caso, es válido según la doctrina y la jurisprudenavanzada, que las partes negocien libremente la det




ción de esos montos (quántum), mas no si la persona trabaja-

dora ene o no tal derecho.

b.2. Orientando a las partes: evaluando la situación

El tercero imparcial puede también asumir también una fun-

ción más allá de la simple regulación de la comunicación en-

tre las partes, y puede orientarlas en la solución del conicto

por medio de su evaluación o valoración experta. Cabe seña-lar que si las Procuradurías o Defensorías actúan como ne-

gociadores o representantes de los intereses de una parte,

o como facilitadores, mediadores o conciliadores, puedensugerir, según lo requiera la naturaleza del conicto y/o ladinámica o complejidad del caso, la intervención de un ter-

cero, ya no para regular la comunicación, sino para proveerinformación experta sobre el objeto de conicto.

Este es el caso pico de los peritos, como los peritos mate-

mácos o los mismos agrimensores. Estos úlmos no estána favor o en contra de ninguna de las partes (imparciales),

y solamente producen información objeva o técnicamenteproducida (criterios objevos), que orientan a las personasacerca de la forma en que se puede resolver el conicto.

Este po de tercero imparcial es muy úl cuando el conicto esgenerado por la falta de información o por los problemas de in-

terpretación de los datos debido a su carácter técnico – especia-

lizado. Este es el caso, por ejemplo, de la interpretación de los es-

tados nancieros de una empresa para determinar su solvencia oestado de quiebra; lo cual, en principio, debe ser realizado por uncontador especializado en nanzas. O el caso de una construc-

ción que presente problemas con sus paredes o bases, lo cual,

debería ser valorado por un ingeniero estructural.

b.3. Incidiendo en polícas públicas: ejerciendo inuencia

por medio de la colaboración

Una de las formas más frecuentes y valiosas de intervenciónque enen las ocinas Ombudsman es la incidencia o inuen-

cia en autoridades públicas y privadas para que tomen deter-

minados rumbos de acción. La incidencia en polícas públicases una herramienta muy poderosa y pica de los Ombuds-

man, ya que le permite, cuando se encuentran con varioscasos de caracteríscas similares ante conductas de una mis-

ma instución pública, idencar una tendencia o patrón deviolaciones recurrentes, permiéndole entonces recomendarque actúe de cierta forma que evite tales violaciones.

Aquí se sobreenende la incidencia bajo un enfoque de co-

laboración y no de competencia o denuncia, bajo el supues-

to de que las violaciones no son tan graves que ameriten

sentar un precedente jurídico (administravo o jusino, más bien, existe un importante margen para c

zar a la Administración para que modique su acciforma consistente con el respeto de los derechos hu

Por ser la incidencia una técnica compleja y ajena a enual de negociación, aquí apenas se señala como unamienta valiosa, y como parte de un espectro de inter

amplio por parte de las Procuradurías o Defensorías

c. Adjudicando o decidiendo: el modelo adrial o heteronomoposivo

Finalmente, el tercero imparcial puede asumir la de adjudicar o decidir por las partes en conicto. el caso pico del árbitro o del juez en un proceso jEn el caso de las ocinas Ombudsman, esta funciódicatoria o decisoria se presenta picamente, y confrecuencia, cuando la instución conoce un caso mente, en donde se considera que se dio una viol

un derecho humano; en cuyo caso realiza una invción para determinar que esta violación se dio, resoque dicha conducta debe cesar y solicitando o exa quien realiza esta violación que desista de actuarforma. Esto lo puede hacer en la forma de una recdación para que una persona o una instución drealizar determinada conducta, o para que realiceacción concreta.

Sobre la función de adjudicación o decisión de las oOmbudsman, solamente se señala que esto no es crado como resolver conictos de forma colaborav

tegrando intereses, ya que aquí el modelo de colabencuentra sus límites, y se convierte ya en un procesosarial y heterocomposivo.


Uso de criterios objevos: Una de las técnicas mástantes para la generación de consensos, consiste en

de criterios objevos. Los cuales son parámetros o eres ajenos a la simple voluntad de una persona y quereferentes “externos” que permiten a los grupos pon

acuerdo sobre ellos, a la hora de escoger entre opcalternavas. Son límites a la voluntad de las persona

Por ejemplo, la ley establece ciertos límites que no sobrepasarse en la búsqueda de opciones o la generaconsensos. Tampoco, pueden sobrepasarse límites itos por la naturaleza o topograa de la erra.




En grupos grandes y/o muy complejos, el uso de criteriosobjevos para tomar decisiones constuye una herramien-

ta de gran ulidad para tomar decisiones colecvas. Esto selogra generando consenso no sobre la temáca de fondosino, por ejemplo, sobre los criterios objevos que se van aulizar para tomar las decisiones conjuntas. Por ejemplo, sise dene que para seleccionar opciones para una regla deuna organización, el primer criterio a ulizar consiste en el

benecio que genere para la mayor candad de personas dela comunidad.

Facilitando agendas de colaboración entre laspartes en conicto

Este ujograma sencillo se puede ver como un proceso oconjunto de etapas o pasos de la siguiente forma:

Gráco #1El proceso de la NBI

4Evaluar opciones

1

3

2

Superar las posicionesy concentrarse en los

intereses

Construir la agenda dela negociación

Generar opciones

Criteriossubjetivos

(MAAN)

Criteriosobjetivos

ACUERDO

Ahora veamos en perspecva más dinámica cómo se puedehacer la transición entre estas etapas, retomando una vez máslos elementos de este proceso de negociación colaborava.

Construcción de la agenda o listado de intereses: se con-

sidera que, una vez que se han idencado los intereses ylas partes en conicto han construido una agenda común denegociación, se ha resuelto la mitad del problema. Y esto esprobablemente muy cierto, ya que el gran problema prác-

co para solucionar problemas concretos consiste en la ten-

dencia de las personas de dispersarse en múlples ay principalmente enfocarse en una batalla por alcaopciones preferidas o posiciones.

La agenda de una negociación (asisda o no asisda) en la integración de los intereses de las partes en conicorientar el proceso de resolución de la disputa. En términcos es un listado de intereses o de temas de interés com

las partes en conicto, expresamente reconocidas compor ellas mismas y ubicadas en el orden en el cual será

dadas, de forma individual, durante el proceso de negoc

Uno de los aspectos fundamentales de la agenda dgociación es que debe ser construida por todas lasinvolucradas en el conicto y no solamente por una de ellas. Además, que debe ser totalmente represede la totalidad de sus intereses, sin excluir arbitrari

ninguno de ellos, salvo que alguna parte abiertamenpreera; por ejemplo, porque considere que uno o vasus intereses pueden ser mejor sasfechos en otro co

Por ello el rol de un tercero imparcial es fundamentmás de facilitando la comunicación, dirigiendo la seidencación y validación de la agenda.

Es importante tener presente que los intereses coo diferentes y especialmente aquellos sobre los cuevidente que existe un acuerdo entre las partes, dser puestos de primero en la agenda de negociaciópermite generar conanza con respecto al procesocontrario, si se inicia con los temas más diciles, como de menor probabilidad de acuerdo, las partes se

tarán muy rápidamente, perderán conanza en el p

y terminarán abandonándolo.

De la agenda a las opciones: Seguidamente se ejempuso integrado de la etapa de construcción de la agen

el de generación de opciones:

Pasando de la agenda a la generación de opcion

INTERESES

1. Tener una casa propia

para toda la familia.Habitar en la misma zona.

2. Alimentar el ganado enun lugar cercano.

OPCIONES

1. Aplicar para un

de vivienda.2. Unirse con el vec

comprar un terreforma conjunta.

3. Vender el ganadocomprar una cas




Cuando se han idencado todos los intereses por mediode la agenda y a través de un listado de ellos, ubicados se-

gún el orden en que serán analizados durante la negociacióno proceso de resolución de conictos, se inicia la etapa deidencación de opciones para sasfacer estos intereses. Eneste sendo, hay varios aspectos fundamentales o recomen-

daciones para tener presentes:

•

Una vez que existe un acuerdo entre todas las partes conrespecto a la agenda de la negociación (no antes), se ini-

cia el proceso de idencación o generación de opciones.

• La generación de opciones debe hacerse con cada uno delos intereses o temas de la agenda, y no sobre todos los

temas a la vez. Se debe ir tema por tema, y no pasar agenerar opciones del próximo tema hasta que sobre elanterior no se haya discudo lo suciente y ojalá se hayallegado a un acuerdo.

• Para generar opciones, la mejor técnica es la de lluvia de

ideas. En esta etapa NO SE DEBEN JUZGAR O EVALUARlas opciones, sino solamente producirlas y ojalá anotarlastodas en una pizarra o rotafolio.

• Si existe un facilitador de la negociación, suprincipal en esta etapa es construir la agenda d

gociación, ordenar los intereses o temas en un

estratégico y facilitar la generación de opciongulando la dinámica de lluvia de ideas. Ademáprocurar que las partes se concentren en la diy sean lo más creativos posibles. También, debetar que para cada tema se genere la mayor ca

de opciones posibles, promoviendo incesantempensamiento creativo.

• Las opciones solamente deben ser valoradas una se han idencado, analizado y comprendido TOintereses de las partes, y denido entonces la agela negociación.

• Solamente hasta que se hayan idencado TODASciones de forma creava, se deben EVALUAR estanes. Esto se hace, como ya se indicó, mediante cobjevos y subjevos.

Repasemos grácamente estas herramientas prácproceso de negociación colaborava:

CRITERIOSOBJETIVOS:

• Geografía• Tiempo• Leyes

CRITERIOSSUBJETIVOS:• MAAN

SE EVALÚA CADAOPCIÓN SEGÚN

INTERESES

1. Tener una casa propiapara toda la familia.Habitar en la misma zona.

2. Alimentar el ganado enun lugar cercano.

OPCIONES

1. Aplicar para un bonode vivienda.

2. Unirse con el vecino ycomprar un terreno deforma conjunta.

3. Vender el ganado ycomprar una casa

EVALUACIÓN DE OPCIONES




Es probable que la secuencia u orden de estas etapas opasos se pueda ver o interpretar como una “receta”. Sinembargo, la experiencia demuestra que cuando se estáaprendiendo a utilizar este proceso, es recomendable

que las personas sigan, en la medida de lo posible, estospasos. Una vez que han practicado lo sufic iente, notaránque estarán en mayor capacidad de innovar e incluso deintercalar etapas.

LECTURAS PARA PROFUNDIZAR EN EL TEMA

A diferencia de los capítulos anteriores, en este casoespecial para las Defensorías o Procuradurías las lec -

turas para profundizar que se recomiendan son mástécnico – formales, o de doctrina si se quiere. Esto, yaque en este capítulo básicamente se repasaron con -

ceptos y técnicas indicados en general anteriormentepara ser especialente aplicados a sus casos particula-

res, por lo que no se introdujeron técnicas o concep-

tos nuevos.

Arias, Randall (2008). La mediación o conciliación labministrava en Centroamérica, Panamá y la Repúblicnicana. Proyecto Cumple y Gana, Funpadem.

González, Lorena (2009). Los ombudsman en América Latincidencia política. Ponencia presentada en el Congreso de LASA

Henon J. (2010) El Defensor del Vecino y su relación co

gociación y la Mediación. en: hp://www.sappiens.cocomunidades/ppcontem/OMBUDSMAN_Punta_del_E

Quiroga, M. G., Fernández, I. B., & Sastre, R. V. (2003)dos alternavos de solución de conictos: perspecdisciplinar: Dykinson.

Salamanca Avila L. (2004) ¿El Ombudsman un profdel cambio? Revista Chasqui 89. Quito. En: http://c

comunica.org/89/salamanca89.htm

Schnitman, D. F. (2000). Nuevos paradigmas en la res

de conictos: perspecvas y práccas: Granica.




Casos paraEjercicios de Roles

Los siguiente casos de estudio fueron elaborados para ser u-

lizados como ejercicios en la formación de equipos dentro de

los Ombudsman. Los mismos están basados en casos realesatendidos por las Procuradurías de Derechos Humanos y De-

fensorías de los Habitantes de Centro América. Ambos casoscomo señala la sección sobre seguimiento del aprendizajese puede ulizar como simulaciones de negociación o comocasos para el análisis. El segundo caso es parcularmenteimportante para analizar la selección de métodos de interven-

ción que puede tener el ombudsman en cada situación.

DESALOJO DE COLONIA PRIETA

Luego de tres años de ocupar sus viviendas los vecinos de laColonia Prieta se encuentran con la sorpresa una mañana de

que sus casas van a ir a subasta pública (remate) por falta depago. Para dicha subasta las casas deben estar desalojadasen una semana o en su defecto la suma adeudada canceladaen su totalidad a la organización MilTechos. Miltechos es unaOrganización No Gubernamental que desarrolla proyectos devivienda de manera solidaria. Para dotar de casas a personasde bajos recursos Miltechos construye las casas y otorga pres-

tamos sin intereses a las familias y uliza el dinero recaudadode los prestamos para construir nuevas casas para otras fami-lias. Se trata de una alternava muy efecva, basada en las

ideas que fundaron el Banco Grameen de microcrédito. Así lospobres ayudan con sus pagos a otros pobres a tener viviendadigna. Miltechos ha sido muy efecva dotando de casas a fami-lias de bajos recursos. Su efecvidad radica en el compromisode sus beneciarios de pagar sus prestamos.

En el año 2007 luego de una larga disputa el gobierno ne-

goció con una serie de familias que ocupaban las propieda-

des por donde pasaría una nueva carretera que despejaríael pesado transito hacia el centro de la capital. Gracias a lanegociación la carretera se pudo construir y las familias fue-

ron reubicadas en proyectos de vivienda donde el gobierno

desarrollaba la parte urbanísca y Miltechos ponía las casasbajo su sistema de nanciamiento.

Sin embargo el acuerdo bajo el cual se logró el traslado de lasfamilias no fue al parecer completamente claro para todas laspartes. Para las familias que desocuparon las propiedades dela carretera el gobierno estaba “dándoles” sus casas a cambio

de desocupar los terrenos, en donde habían vivido por15 años. El gobierno trasladó las familias y dejo el asmanos de Miltechos, sin prestar ningún seguimiento. Mles dio a las familias de la carretera un empo de graciaesperaba recibir los pagos correspondientes.

En estos úlmos dos años y debido al éxito de la orgaMiltechos la misma se dividió en dos. Una parte se de

idencación de proyectos, la construcción y la idencalas familias y otra parte (con su propia idendad “Bancchos”) se dedica al cobro y al manejo nanciero de la oción. El recién nombrado gerente de Banco Miltechos, sriencia en la organización, hizo un recuento detallado d

los proyectos de la organización y de su estado de cobro,cando el caso de Colonia Prieta, como el más urgente. Dcasas entregadas ninguna había hecho pago alguno. Sindemora el Gerente inicia el cobro judicial y solicita la submate) de dichas viviendas. Varios meses después el juezrazón y emite orden de desalojo inmediata de las casas.

En la Colonia Prieta ni todos estaba enterados de lo que Los más acvos conaban en que todo se iba a aclarar ungobierno reconociera que era su problema y no el de los pues el gobierno los había a llevado a vivir allí. Sin embargopo pasó, el gobierno nunca reaccionó y llego el día del des

A la colonia se presentó el gerente de Banco Miltechosy un conngente bastante grande de la policía an-mLos vecinos asustados, furiosos y desorganizados reaccrápidamente colocando barricadas y anunciando que sdrían de sus casas muertos y solicitando la presencia d

ciario de canal 8, con su reportero estrella Greivin Con

además del Sr. Ombudsman de la República. La distancla policía y los vecinos no era de más de 50 metros. Undel Ombudsman se presenta a Colonia Prieta. Al llegartan que se trata de una emergencia con un grado de alsimo es incierto que puede pasar, el conicto entre ly los vecinos parece inevitable. El equipo del Ombudscide convocar a los líderes de la Colonia, al Juez, a la al Gerente de Banco Miltechos a una reunión a n de inminente conicto y sus potenciales vicmas fatales.

Instrucciones Condenciales:

Líderes de Colonia PrietaJuana, Pedro y Marielos son tres experimentados líd

Colonia Prieta su gran éxito fue la negociación con el gque dio como resultado el traslado de los vecinos del que ocupaban de forma ilegal a la Colonia donde llcuatro años viviendo. Para ellos siempre estuvo clargobierno les estaba “dando” las casas y que ellos no




nada por ellas. Ellos pensaban que el asunto de la subasta seiba a resolver antes de llegar al desalojo, pero no fue así. Eneste momento los tres están muy asustados porque temenque los vecinos furiosos provoquen a la policía y la cosa lleguea la violencia. Todos los vecinos están en la calle, incluyendolos ancianos y los niños por los cuales están más temerosos. Apesar del miedo de la violencia ninguno de ellos lo demuestray saben que se debe mantener desaantes sobre todo para

tener el respeto de sus propios vecinos que no se van a moverde sus casas. Para ellos el asunto se debe resolver entre el go-

bierno y Miltechos y que no se les debe cobrar a ellos. La po-

licía se debe rerar y se debe anular la decisión del desalojo.

JuezEl Juez se siente abrumado por lo que pasa, no esta acostum-

brado a este grado de violencia y no pensaba que la cosa se ibaa poner tan candente. Sin embargo considera que ya tomó unadecisión revisando todos los argumentos legales y que no hayotra solución más que sacar a las familias que no han pagado yque no piensan pagar. Las reglas deben ser iguales para todos,

para que el sistema funcione. El juez esta asustado pero sienteque no hay más que hacer que llevar el desalojo adelante.

Jefe de la PolicíaEl jefe de la policía no enende muy bien que esta do en esa reunión el solo recibe ordenes del juez y hacer lo que el juez decida. Si el juez da la orden a adelante el desalojo a pesar de las potenciales vfatales. Sabe que sus hombres llevaran la peor parlos vecinos están enojados y están defendiendo suNo es la primera vez que él dirige a la policía en este

enfrentamientos, sabe que las cosas se ponen dicilesiempre hay vicmas fatales.

Gerente Banco MiltechosEl gerente no sabe que hacer, no se puede echar parlleva mucho empo trabajando en este desalojo y que es importante mantener una cultura de pago ebeneciarios de Miltechos y que dejar los vecinos de Prieta no paguen, sienta un mal precedente para edel sistema solidario del que depende la organizacivecinos lo insultan y sin duda lo quiero más muerto qEn el fondo aunque le duele sacar a la gente de su

le parece que no hay otra opción este es su trabajollevarlo a cabo de una forma o de otra.




LA RECONSTRUCCIÓN DE SANTOÑA

El poblado de Sanoña antes del terremoto estaba habitado por78 núcleos familiares, con una población no mayor a 300 habitan-

tes. Cada familia tenía entre 4 y 5 personas. Su origen se remontaa unos 100 años y su vocación es sobre todo agrícola en dondepredomina la acvidad lechera y el culvo de plantas ornamenta-

les para exportación. Y la manufactura en la Empresa de alimentos

Seran. El pueblo era mayoritariamente joven con solo un 23% dela población por encima de la mayoría de edad. Casi una cuartaparte de la población proviene de un país vecino, se trata de po-

blación migrante que se dedica a la acvidad agrícola y de cons-

trucción. La mayoría de la población ene educación primaria, untercio del total con estudios de secundaria. El pueblo contaba conuna escuela, dos iglesias (católica y evangélica) una plaza, un salóncomunal, un puesto de salud, un puesto de policía además de la

carretera pavimentada que les permia viajar en menos de doshoras hasta la capital. La población se mantenía muy unida y orga-

nizada, contaban con una junta de educación, un comité de segu-

ridad y una junta del acueducto. La zona es muy montañosa ya que

se encuentra en las faldas de uno de los volcanes más acvos. Apesar de las grandes pendientes los deslizamientos no eran picosde la zona y solo ocurrían de manera muy aislada.

Los habitantes de Santoña en su mayoría (75%), laboraban en laFábrica Seran, dedicada a la producción de mermeladas, salsas,siropes y jugos, que suple el mercado nacional e internacional.El establecimiento de la empresa condujo al al desarrollo social yeconómico local. La empresa se estableció en el año de 1976, en1982 se inauguró la planta procesadora de alimentos con dos pro-

ductos: dulce de leche y mermelada de guayaba. Los comienzosno fueron fáciles y el lugar carecía de infraestructura básica como

agua potable, electricidad, telefonía y carreteras en mal estado.Con un fuerte sendo de solidaridad social esta empresa fue desa-

rrollando el potencial del lugar y de su gente. Hoy 30 años después,la empresa produce 87 productos en 387 presentaciones diferen-

tes. Por ser esta un zona de paso entre la capital y las llanuras agrí -colas al norte una parte de la acvidad económica del pueblo loconstuyen los servicios vinculados a la carretera como puestos decomida, restaurantes y endas de paso. Los ingresos de la mayoríade la población giran en torno a los $100 a $200 por mes.

El terremoto ocurrió por la tarde del 10 de enero, su magnitud fuede 6,2 y el epicentro fue cerca de la cima de las montañas, exten-

diéndose los daños a lo largo de la falla tectónica que sigue el rióque bordea la carretera sobre la que se encuentra Santoña. El sis-

mo causó daños importantes a la población ocasionando más de 25

muertos, más de 7 desaparecidos, y aproximadamente 100 lesiona-

dos, 71 comunidades dañadas, 986 personas albergadas, una afec-

tación geográca de aproximadamente 565 Kilómetros cuadrados,afectando 125.584 personas (2.387 viviendas), miles de hectáreas

de bosque removido, afectaciones en líneas vitales comoeléctrica, carreteras, caminos, puentes, acueductos, deslizaavalanchas, alteración de cuencas hidrográcas, pero el úblado destruido en su totalidad y con la mayor candad de fue Santoña. La carretera fue totalmente destruida en un t10km, su reconstrucción requiere un nuevo trazado de la rutla misma no puede ser reconstruida sobre su trazo original.

Luego de la atención de la emergencia el gobierno dezona como área de emergencia para facilitar el procesconstrucción. El Plan de la Emergencia, documento desarrollado por la Agencia de Emergencias y Reconst(AER) idencó la reconstrucción de la carretera y el tdel pueblo a otro sio como las dos acciones prioritaria

El proceso de reconstrucción es largo y sumamente compcoordinación corresponde a la AER, sin embargo esta deractuar con una variedad de instuciones públicas así colas poblaciones y sectores afectados en cada emergencia. lación obliga a llevar un proceso de atención de la emerge

requiere el cumplimiento de los requisitos normales de coción como permisos municipales y de impacto ambiental. se debe procurar reducir los riesgos que exisan antes deTodas estas consideraciones enden a resultar muy frupara la poblaciones afectadas e incomprensibles para la pel público en general. En el caso de Santoña casi año después del evento los pobladores connuaban morandgares provisionales, con limitadas opciones de trabajo sobporque el paso por la carretera seguía bloqueado.

Ante esta situación los vecinos se organizan y se presentaOmbudsman a demandar que el Estado deje de hacer es

más estudios y construya la carretera y levante el Nuevo en el lugar acordado entre las instuciones públicas y los Ante la intervención del Ombudsman y la divulgación púlos atrasos en la reconstrucción el Gobierno decide por en

la AER (que ene el mandato) crear una instancia coordentre instuciones públicas, privadas y la población. El gno espera a que el Ombudsman emita su informe y lo invfacilite las reuniones entre las instuciones y los vecinosinvitación el gobierno detalla algunas de los aspectos que sla importancia de alcanzar un acuerdo entre las partes:

• El periodo especial para la atención de la emergen

por terminar por lo que es muy importante dende los fondos disponibles

• En el plan de reconstrucción se determino que el cosreconstrucción total de los daños por el terremoto asci

$600 millones. El gobierno cuenta con $400 millones pintervención prioritaria. Las áreas denidas como pr




fueron: La vivienda: 2387 casas fueron dañadas, 781 con dañostotales, estas incluyen las 76 casas del pueblo de Santoña. Infra-

estructura educava: 29 centros dañados 8 con perdida total.Centro de Salud: 6 con daños, el de Santoña es el único que debeser reconstruido. Infraestructura vial 4 carreteras nacionales fue-

ron dañadas de ellas la carretera de Santoña es la única que debeser nuevamente trazada y reconstruida en un tramo de 10km.

•

En la locación de los $400 millones disponibles se le estapidiendo el parecer a los vecinos pues estos están divididosentre quienes desean que la mayoría del dinero se desnea la rehabilitación de la carretera y un grupo mayoritario

que desea que el enfoque sean las viviendas, especíca-

mente las viviendas. De estos $400 millones solo un cuartoestará disponible por los próximos cuatro años, Por lo quelas partes deben llegar a un acuerdo sobre que hacer conel monto para el primer año, para el segundo, el tercero y

el cuarto y úlmo monto disponible para la reconstrucción.

• El costo total de la construcción de 76 casas de Santoña

equivale a la mitad del monto total disponible $200 millo-nes. Este es el mismo costo de la apertura sin pavimen-

tar de la carretera nueva. El costo del pavimento y demásinfraestructura de seguridad contra derrumbes equivaleal monto total disponible. Igualmente la construcción detoda la infraestructura necesaria en el pueblo de NuevoSantoña tomaría todo el presupuesto disponible.

• En cuanto al empo la construcción de la carretera podríahacerse tan pronto como el dinero estuviera disponiblepues el trabajo inicial lo haría el propio Ministerio de Obras(MO). Las casas por su parte tomaría alrededor de un año

para pasar por el proceso de diseño y aprobación de per-misos para empezar su construcción. Si de la reunión sedeterminara que este es el aspecto prioritario el gobiernoestaría dispuesto a opmizar el proceso de permisos parainiciar la construcción lo más rápido posible.

• Dado lo limitado de los recursos el gobierno espera quela reunión entre las instuciones públicas y el sector pri-vado y la comunidad surjan propuestas muy creavas queayuden a la mejor distribución de los recursos.

• En la reunión parciparán:

» Los vecinos organizados de Santoña» El sector producvo de la región afectada (La empresa Se-

ran mas otros exportadores de ornamentales y lecheros)» La AER» El MO» La Municipalidad» El Ombudsman

Instrucciones Condenciales:Los vecinos organizados de SantoñaLos vecinos están liderados por Marielos la dueña de la Santoña que perdió a sus esposo a sus dos hijas en el terElla ha mantenido la comunidad unida a lo largo de este

to dicil. Fue ella quien llevo a la comunidad a casa presidquien constantemente busca los medios de prensa para mviva la memoria del Santoña ante el resto del país. La p

de este grupo es la construcción de las casas de habitaciónllevan más de un año esperando. Ellos piensa que el gobdebe poner a comper los intereses de la carretera contrpueblo de Nueva Santoña. En todo caso creen que la cpuede esperar ya que hay otras rutas alternas para sacar elto que si bien toman el doble de empo en llegar a la capitson más seguras que la angua carretera. Para los vecincon las casas el dinero disponible se debe usar en la infraesdel pueblo incluyendo las iglesias, la plaza de futbol y la es

El sector producvo de la región afectadaEl sector producvo esta dominado por la empresa Sera

la más fuerte de la zona. No solo concentra el 75% de lasde empleo de Santoña sino que además es una gran fuimpuesto para la municipalidad y compra productos ag

los productores de la zona . La empresa ha demostrado promiso con la comunidad y durante la emergencia no d

a ninguno de sus empleados, por el contrario connuó plos salarios a pesar de haber suspendido por más de 6 m

producción ya que su planta quedó totalmente destruidla empresa la prioridad indiscublemente es la construcla carretera que urge para reducir los costos de transportproductos. Cree que la reconstrucción del pueblo debeen manos de otras instuciones como el Ministerio de la

da y el Ministerio de Ayuda Social, pues la única forma dzar empleo es construyendo la carretera.

Los otros productores de leche y ornamentales están acon la Seran, así como los empresarios turíscos que umucho la angua ruta por su gran valor escénico. Algellos, no todos viven en Santoña y enenden la preocde los vecinos por la construcción de las casas, sin embmayoría de ellos ha podido encontrar su propia solución

de la vivienda y ven con urgencia la construcción de la caPara ellos lo importante es empezar abriendo el paso, sea con un camino de lastre, para luego pavimentarlo.

forma habría algo disponible para la construcción del pu

La AERLa AER esta visiblemente molesta por la intromisión del gen el proceso de reconstrucción y la polización del mismola fecha las cosas se venían haciendo de acuerdo a lo quela legislación y se estaba tomando el parecer de todos los




Fue así como se determinó la ubicación de la Nueva Santoña yya se ha iniciado con los planos iniciales, considerando todos los

aspectos técnicos y sociales requeridos. La AER cuenta con unared de contactos y colaboradores en las instuciones por lo queconoce bien el trabajo a realizar solo necesita empo para llevarloa cabo. Con este nuevo proceso de coordinación el gobierno le haserruchado el piso a los técnicos. Además la presencia del Om-

budsman es una asunto que les genera muchas sospechas pues

no ven el sendo de este órgano cuando todo lo que se ha hechose ha sido para mejorar las condiciones de los habitantes de laregión. El peligro para la AER es que esta nuevo comisión va atomar decisiones sin apego a los criterios técnicos y que someterel presupuesto a los intereses locales va en detrimento del crite-

rio técnico. Sus propios expertos no están de acuerdo con la rutatrazada para la nueva carretera, aún que han sido presionados porel gobierno para no publicar sus datos. La AER siente que no hayun problema de atraso y que tanto los polícos como los vecinosse están aprovechando de la situación para reverr el proceso téc-

nico que podría no beneciarlos en el corto plazo. Ahora se venobligados a parcipar en el proceso y dar a respetar los criterios

técnicos de reubicación y reconstrucción. Estos criterios estable-cen que no hay una ruta segura para la carretera y que la misma nose puede construir mas que en los meses de verano que en la zonason solo tres. Durante la lluvia no se puede trabajar en esto, porlo que la reconstrucción de la carretera tomará al menos un parde años, aún contando con todo el presupuesto necesario. Sobrelas viviendas el criterio es que los vecinos deben parcipar de suconstrucción para incenvar su proceso de apropiación del nuevopueblo de Santoña . Además casa construcción debe contar con elacceso de agua, potable, electricidad, alumbrado público y demáselementos básicos para la ocupación de las mismas. Cada uno deesos servicios se debe coordinar con instancias diferentes tanto a

nivel local como a nivel nacional no se puede sencillamente cons-truir el esqueleto y dejar que las familias las ocupen.

El MOEn este caso el MO solo desea que el gobierno autorice el presu-

puesto para el inicio de la carretera. El MO considera que ya la AERhizó todos los estudios necesarios que debe simplemente agilizarlos trámites para ellos trabajar y abrir una nueva trocha. Ellos sonlos que reciben la presión directa de los empresarios de la zona yde la prensa, preguntando constantemente cuando estará listo el

paso hacia Santoña. El MO cree que las condiciones de la zonason todas iguales y que cualquier ruta que se idenque tendrá los

mismos riesgos y problemas que tuvo la ruta tradicional. El Obje-vo de MO es garanzar todos el presupuesto para la construcciónde la carretera. Sus equipos técnicos consideran que el lugar parala construcción del nuevo pueblo es incorrecto pues hay una se-

rie de riesgos geológicos que no fueron considerados, por lo tantomientras se determina otro sio los fondos debe hacerse disponi-bles para la construcción del camino.

La MunicipalidadLa municipalidad ene una posición dicil ya que esptodos los proyectos de reconstrucción se realicen. Nque el camino este disponible para agilizar la economlo tanto el valor de la erra en la zona y sus impuestoademás autorizar los trámites de construcción del nublado de Santoña, cosa que se diculta pues no cuelos profesionales adecuados para la aprobación de to

permisos. Sin embargo no esta dispuesta a dejar que cualquier otra instución se pase por encima a la municy no realice las gesones que la ley demanda. La mlidad enende las dicultades de los vecinos y piensagobierno debería empezar por reconstruir la comunid

todo lo necesario. Además la municipalidad considerlos otros afectados del sismo que no están dentro deprivado ni de la comunidad de Santoña. Todos esosla mayoría mal organizados reclaman de la municipalidtoda la atención se esta yendo para el pueblo de Santodándose de todos los afectados que no vivían en este py que enen las mismas necesidades. La Municipalidad

actuar como “bisagra” dentro del foro apoyando la imás popular para que al menos algo salga del proceso. que signique menos ingresos o menos protagonismogobierno local.

El OmbudsmanEl Ombudsman esta para apoyar a los vecinos organizSantoña que lo han llamado en procura de respaldogesones con el gobierno. El gobierno al mismo evisto la oportunidad de otorgar la facilitación del proOmbudsman por ser este un órgano independiente qde facilitar la comunicación entre los sectores intere

las instuciones públicas. Sin embargo, queda la dula intención del gobierno es genuina y no se trata más

una movida políca para responsabilizar al Ombudsmel resultado potencialmente negavo del proceso de dEsto debido a que no hay suciente dinero para sasfdas las partes. Desde esta perspecva sería más seguel Ombudsman tomar un papel de “tutela” de los veacompañar el proceso sin hacerse cargo de la faciEsta es una decisión que debe tomar el equipo: ¿Qu

jugar en este caso? ¿Corresponde al Ombudsman mun papel de “magistratura de inuencia”, acompañancamente el proceso del lado de los vecinos ó por el c

la debe aprovechar el llamado del gobierno y facilitar cil decisión que a todas luces afectaría los interesesvecinos así como de todas las poblaciones afectadaterremoto? ¿Cuál es el papel del Ombudsman en estSi corresponde facilitar el proceso el equipo debe diseestrategia de facilitación y prepararse para facilitar la con todos los actores.



GUÍA PARA LOS FACILITADOR

DE CURSOS DE CAPACITACIÓN EN N

CINCOAparta




Guía para losFacilitadoresde Cursos de Capacitaciónen NBI

Introducción

Este capítulo, a diferencia de los anteriores, no profun-

diza en los aspectos conceptuales de la NBI, sino en su

aprendizaje. Su objevo es ayudar en el desarrollo deacvidades de capacitación sobre (NBI). Se busca animar a lasorganizaciones a replicar el modelo de NBI desarrollado en el

marco del Programa de Cercación en NBI para conictos co-

lecvos (PACT-FUNPADEM). Las personas facilitadoras de pro-cesos de enseñanza-aprendizaje encontrarán, en este capítulo,un recurso complementario para conducir sus capacitaciones.

El capítulo está organizado atendiendo a las cuatro fases decualquier acvidad de capacitación: preparación, conducción,evaluación y seguimiento. Cada una de estas fases observa unaserie de contenidos que se especican en el siguiente cuadro:

Preparación ConducciónEvaluación ySeguimiento

Aprendizajeentre Adultos

Facilitación Evaluación

Diagnósco deNecesidades

Arranque Próximos Pasos

Diseño Sesiones Documentación

Convocatoria CierreProgramas de

Capacitación

La primera sección sobre preparación incluye cuattítulos: el aprendizaje entre adultos, con algunos ctos básicos sobre la conducción de capacitación

entre pares. La idea de esta primera sección es elas bases que acompañan el estilo y la metodologformación en NBI. El segundo subtítulo es el diagde necesidades que detalle el instrumento utilizadconocer al público meta del taller y sirve para o

el diseño de la capacitación. El tercer acápite se en el diseño propio de la capacitación, en los asp

considerar y cómo balancear actividades. Finalmeúltimo subtítulo trata sobre la labor de convocatovia a la realización del taller.

La segunda sección comprende los temas relacionala realización propia de una capacitación en NBI. Inel tema de la facilitación en sí, esto se reere al eslque el instructor debe conducir la capacitación para lresultado más efecvo. El segundo tema es el arrantaller, este es importante porque va establecer las co

nes para el resto del evento. Se detalla luego las seprincipales de un taller de NBI, apelando a algunasque ene cada uno de los módulos principales comodel conicto, principios de negociación, negociación y acuerdos. Esta sección naliza con una detallada dción sobre las formas de concluir el taller.

La úlma sección del manual está dedicada al tema de lación y el cierre de un evento de capacitación. La evaluaciótema crucial desde el diseño de los talleres, pero su imp

es tal que preferimos darle su propio espacio, aunque emente la misma ene que estar denida al diseñar el tall

segunda sección, se insta a quienes vayan a organizar cciones, a dejar un espacio al nalizar el taller para discunir las formas de darle seguimiento al evento. Ya sea consesiones de capacitación o a través de espacios de “clínicdiscur las experiencias de los parcipantes. Para el seguun tema clave es la documentación del taller, como se registrar las acvidades del taller y cuál es la relevancia registro es el tema del tercer subtulo de esta secciónmo subtulo de esta sección vincula el tema de la capacitmarco más amplio de un programa de capacitación en N

CAPÍTU

LO

9




Preparación de laCapacitación

Preparar el evento de capacitación, sea este una sesión deunas horas, o un evento de una semana, es fundamental

para obtener un resultado sasfactorio. Para esta labor esimportante revisar la perspecva desde la cual se va a rea -

lizar la capacitación. Se puede tratar de un entrenamientode técnicas de negociación o de un proceso de aprendizajetransformavo; esto es algo que dene el equipo de trabajo.

El Manual de NBI y esta sección en parcular sugiere elaprendizaje entre adultos como el punto de parda meto-

dológico para realizar los talleres. Esta perspecva se expli-ca en el primer subtulo de esta sección. En las seccionessiguientes se detallan herramientas parculares de la pre-

paración del taller, como el diagnósco de necesidades y el

diseño del proceso de capacitación. Finalmente, el úlmosubtulo trata sobre la labor de convocatoria previa a la rea-

lización del taller.

ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE

Los cursos que se han impardo en el marco del proyecto deNBI, son de orientación construcvista, y centrados sobreel saber y las práccas de los parcipantes. Ellos describenciclos que van de la presentación de conceptos (para cadatema) a la prácca, a través de ejercicios, y de ahí, a la re-

exión. Esta reexión va a tender el vínculo entre lo vistoen clase y la vida de cada parcipante. Los momentos enla codianeidad de cada parcipante en que se ejerce o sepodrían aplicar los principios de la NBI.

Los contenidos del curso, y por lo tanto del Manual, preten-

den hacer un doble vínculo de los contenidos con las expe-

riencias de los parcipantes y, a su vez, con su prácca futurade la negociación. Por ello, la discusión de esa prácca a tra-

vés de casos de estudio y el establecimiento de espacios de“clínica”, es un elemento fundamental de la formación en NBI.

Los Cursos dados hasta la fecha, han contado con el denomi-nado espacio de “clínica”, en donde el orden de la clase se in-

vierte. El facilitador solicita que los parcipantes presentenal grupo las situaciones vinculadas al uso de la NBI que ellosestán viviendo. Cada parcipante puede, así, contar con unpanel ampliado de pares que le escuchen su situación y leretroalimenten. Estas presentaciones, idealmente, ocurren

de manera completamente voluntaria y orgánica, pohace que los parcipantes que se sientan cómodos, do contar una experiencia presente o pasada. Al grupide la condencialidad necesaria sobre cada caso, se trate de situaciones no resueltas.

Cada tema conceptual dentro de la capacitación, cue

un conjunto de diaposivas para presentaciones m

les, po PowerPoint , las cuales están diseñadas desencilla y con el texto imprescindible para discur ecorrespondiente.16

Las presentaciones no deben tomar más que media hsesión o tema y aquellas sesiones de carácter prácden prescindir de diaposivas. Las diaposivas se conun recurso de apoyo y no el instrumento de trasmis

mensaje a enseñar. El énfasis del aprendizaje está en cicios, o sea, en la prácca y en la reexión sobre el ten estos dos momentos, donde los conceptos se vinconocimiento que ya enen los parcipantes y a su pr

Con base en el enfoque técnico que se propone, ladología de trabajo será totalmente parcipava. Étodología parcipava y construcvista en el proc

enseñanza–aprendizaje, será el eje central de formdesarrollar. Se debe considerar al parcipante comtructor acvo, como actor de sus aprendizajes y,tanto, como el principal protagonista de los proce

enseñanza-aprendizaje y al docente como el orienfacilitador de ese proceso.

La prácca de trabajar en los propios saberes de los par

tes, en conjunto con los ofrecidos por los docentes, fala construcción de conocimientos en forma grupal, reinteligente y posibilita el tránsito del saber del sendo al saber sistemáco de una destreza como la NBI. En edo, la metodología de este programa de formación organizar un modelo de comunicación recíproca que faretroalimentación en el ámbito del grupo.

Cuando un sujeto aborda un tema, sea cual fuere, desde lo que sabe, desde lo que ene, desde lo quede, desde lo que sufrió; pero esta prácca que remos, en la confrontación con el otro, lleva a la ace

del propio error, o a la racación del acierto. Entomodicación se produce por la maduración del sujeejercicio de la capacitación. La nalidad del aprendi

justamente, producir modicaciones en los sujetospermitan acceder producvamente a su entorno. En

16 ElarchivoestádisponibleenlapáginaWebdeFUNPAD

PAGINAWEBDELDOCUMENTO.




caso en parcular se trata de ampliar el manejo de la NBIpor parte de los parcipantes.

El proceso de enseñanza-aprendizaje en los cursos se presen-

ta, entonces, como un aprender a aprender y un aprender a

pensar dentro de un contexto social. Como tal, desencadenaotros factores, además de los estrictamente metodológicos,que a veces no son detectables a simple observación. Se trata

aquí de la dinámica de aprendizaje horizontal que correspon-de al grupo como tal. Cómo el grupo de parcipantes se cons-

tuye en una comunidad que, a parr de generar una iden-

dad sobre una prácca (la NBI), crea un ámbito de aprendizaje(Senge, 1990; Wheatley, 1992).

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

Previo a la realización de cualquier taller de capacita-

ción es necesaria la elaboración de un diagnóstico sobre

las necesidades de capacitación de los participantes. Es

importante identificar por qué se quiere realizar una ca -pacitación sobre NBI. Saber quienes promueven la capa-

citación y si sus objetivos coinciden con los del grupo acapacitar. Muchas veces los procesos de formación se im-

pulsan desde afuera de las organizaciones, por esta razónes necesario conocer la situación interna de los grupos

a participar para saber si ese impulso externo tiene un

complemento a lo interno del grupo. En otras situacionesla capacitación es demandada por el grupo mismo. Enambos casos el propósito del diagnóstico de necesidades

es permitirle al equipo facilitador conocer a su audienciay adaptar los contenidos del taller y los materiales a las

particularidades del grupo a capacitar.

El diagnósco se realiza generalmente mediante entrevistasdirectas a todos o algunos de los posibles parcipantes deltaller. Cuando las condiciones lo ameritan se recomienda larealización de entrevistas amplias e informales, ya que es-

tas permiten al facilitador conocer a los parcipantes e irconstruyendo un adecuado nivel de conanza con ellos. Laconstrucción de conanza es un elemento clave para el éxitode cualquier acvidad de capacitación.

El primer paso es decidir qué información se requiere y

cómo obtenerla. Debido a la variedad de situaciones y acto-res posibles se recomienda una metodología exible y capazde adaptarse a cualquier contexto. Es necesario tener unaguía básica de preguntas, las cuales se realizarán en entre-

vistas, ya sea de forma individual o grupal. Estas entrevistasse pueden realizar de manera informal, como simples con-

versaciones o pueden realizarse mediante un cuesonario

que apunta a la información que se quiere conocer. nuación se da un ejemplo de temas para el diagnós

• Perl de los parcipantes (edad, ocupación, etc.…• Diversidad del grupo a parcipar• Conjunto de experiencias compardas• Conocimientos previos de NBI• Ulización de la NBI•

Temas sensibles (problemácos) para el grupo• Temas generadores (que esmulan el aprendizaje• Potenciales problemas de ejecución del taller• Forma en que los parcipantes van a llegar al talle

Además, es importante realizar una contextualizaciótucional o organizacional de la capacitación. ¿Cuáles

caracteríscas de la organización y con qué recursospara la capacitación? ¿De qué forma le va a brindamiento a la capacitación?

La información recolectada se organiza en tres grupo

sidades temácas, operavas y estratégicas. La primreere a los temas importantes para los parcipannecesidades operavas se reeren a elementos a tocuenta para la ejecución del taller, temas más relaccon la logísca de la acvidad. Por úlmo, las neceestratégicas se reeren a componentes importantpuedan contribuir al éxito del taller en materia de azaje; por ejemplo, saber qué invitados o acvidades aumentar la legimidad del taller, o ayudan a convcapacitación en un espacio donde las personas puede

blecer vínculos para resolver problemas importantes

El diagnósco es el instrumento para adaptar los contenidteriales y ejercicios del taller. Esa adaptación se realiza al mto de diseñar el taller (siguiente subtulo), de ahí su impoCada grupo a capacitar es parcular en su experiencia yesto es necesario conocerlo a la hora de dar la capacitaciva a redundar en la efecvidad de la capacitación.

DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

El diseño de la capacitación es la preparación de un

tegia explícita de cómo se va a realizar el evento. Este

toma en cuenta el diagnósco de necesidades (subterior) y las condiciones que permiten su realizaciónpuesto, apoyo logísco, transporte, etc. El diseño inttos elementos para hacer posible una capacitación e

• Recursos disponibles: presupuesto, facilitador, alción, transporte




• Parcipantes: necesidades, caracteríscas, interés en el tema• Temáca y materiales: Manual, transparencias, casos de

estudio, ejercicios• Tiempo y lugar determinado para la capacitación

El diseño consiste entonces en disponer de una serie de re-

cursos nancieros y pedagógicos para realizar la capacitación;y de un grupo de parcipantes claramente denido y cuyas

caracteríscas conocemos. Así, se idenca dentro de los re-cursos de NBI disponibles cuál será la mejor estructura parallevar a cabo la capacitación. Esta estructura consiste en de -

terminar los temas parculares a tratar y el empo disponi-ble para ellos. Luego, asignar a esta combinación de empo ytema y una forma parcular para el aprendizaje. Esa forma sereere a la metodología adecuada para el aprendizaje.

Los talleres de capacitación organizados dentro de esteprograma procuran un balance entre tres metodologías

complementarias: la clase magistral (presentación teórico-conceptual), la prácca puntual (ejercicios) y la reexión e

integración con las experiencias de vida. Esta úlma, sobretodo a parr de la discusión en pequeños grupos o en ple -

nario sobre casos concretos o ejercicios de simulación reali-zados. Cada taller, entonces, plantea algunas presentacionesteórico-conceptuales, que las puede realizar el facilitador olos parcipantes, ejercicios práccos de negociación y espa-

cios de reexión sobre los ejercicios realizados o sobre casospráccos de negociación.

El diseño del taller se va a reejar en la agenda del taller. Estaagenda se puede preparar en varias versiones, una versiónnal para los parcipantes que se les entrega al inicio del ta-

ller o de antemano en la invitación y una versión de trabajopara el equipo facilitador con el detalle, no solo de la acvi-dad, sino de la forma en la que se va a realizar cada acvi-dad; mientras que la agenda nal ene dos columnas. Unacon el empo para cada sesión y otra con su descripción. Laagenda de trabajo debe incluir al menos otras tres columnascon el detalle de la metodología a ulizar, la persona respon-

sable y una columna nal sobre los riesgos o eventualidadesque puedan ocurrir en cada una de las sesiones.

Trabajando con el Manual

El Manual de NBI es el material básico para la capacitación. Setrata de un documento de formación básica que se puede po -

ner a disposición de los parcipantes para su estudio individual.

El manual también puede servir de guía para la organizaciónde procesos de capacitación, siguiendo el orden de sus capí-

tulos como sesiones de capacitación. Sin embargo los talle-

res se pueden organizar independientemente del or

manual según las necesidades de los parcipantes. ejemplo, una capacitación se puede enfocar exclusiven temas como la comunicación en la negociación o l

ciación asisda. Estos temas pueden constuir el temtaller completo de formación. En el manual, sin embencuentra integrado con otros temas en los capítulo

El manual, además, cuenta con una serie de recursode estudio, ejercicios) que se pueden ulizar durantller. Nuevamente, el uso de dichos casos lo debemosa cada grupo. Seleccionamos para cada tema y cadlos casos más adecuados y, de ser necesario, ada

esos casos a la realidad del grupo o al tema parcuse quiere enseñar.

Agenda

La agenda representa el producto nal del diseño deEsta se construye a parr de los temas que se quiere

r y del empo disponible para cada tema. Sin embdecisión sobre los temas y el empo, así como la megía a ulizar, debe estar basada en la evaluación de losos disponibles y el diagnósco de necesidades.

Un aspecto muy importante es hacer llegar la age

taller en la invitación a la capacitación, para que los pantes tengan una referencia clara de lo que se va hagenda permite darles una idea a los parcipanteslor del taller, lo cual los va ayudar a denir su parcen el mismo. Es igualmente valioso ajustarse a la durante la realización del taller; o, en su defecto c

car bien cualquier cambio a realizar. Esto, debido aagenda les da a los parcipantes una referencia impdel uso del empo, ajustarse a ella les da conanzrealización y planicación del taller. Como ya se dijtener la conanza de los parcipantes es vital paracapacitación sea efecva.

Al nal de esta sección, se presenta un modelo de básica para un taller de NBI.

Sesiones

Para cada sesión se debe determinar un empo plar. Normalmente se trabaja en segmentos de unauna hora y media. Se debe establecer el contenido sesión, las lecciones que se quieren transmir en espo, así como la metodología a ulizar. Una mismapuede combinar una presentación corta de 15 minu

ejercicio de 45 minutos y espacio de 30 minutos




discusión del ejercicio. A lo largo de un día de capacitación,se debe de considerar, además, el empo para el almuerzoy se recomienda disponer de descansos a media mañana y

media tarde.

Logísca

La planicación del taller debe considerar aspectos esencia-

les para el manejo de un grupo, como lo es la alimentacióny el alojamiento. Brindar condiciones adecuadas en estosaspectos garanza la buena aprehensión de los contenidospor parte de los parcipantes; así como su disposición para

el aprendizaje. Estos aspectos, en apariencia incidenla capacitación, resultan muy importantes en la evanal de los parcipantes de la formación.

Otros aspectos importantes de la logística son culados al lugar mismo de la capacitación. Scontar con un espacio adecuado, con los recurso

cos: sillas, mesas, pizarrón, etc. Es también impo

contar con servicios sanitarios y agua para los pantes. Al inicio del taller corresponde señalarestán estos servicios, para que los participantes licen a su discreción.

Modelo de Agenda

DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3

8:00- 9:00 am

Presentación de los parti-

cipantes e introducción ala dinámica del taller.

8:00- 8:30 am Repaso del día anterior 8:00- 8:30 am Repaso del día a

9:00- 10:00 amEjercicio: los cuadros que-

brados.9:00- 10:00 am

Conflictos de Interés Pú-

blico

NBI Negociación colec-tiva

9:00- 10:00 amComunicación

Ejercicios

10:00- 10:30 am Café 10:00- 10:30 am Café 10:00- 10:30 am Café

10:30- 12:30 pmReflexión del Ejercicio,Teoría del Conflicto

10:30- 12:30 pmEjercicio: Kiri

Principios NBI

10:30- 12:30 pmMAAN

Ejercicios

12:30- 1:30 pm Almuerzo 12:30- 1:30 pm Almuerzo 12:30- 1:30 pm Almuerzo

1:30- 3:00 pm

Teoría del Conflicto: y es-

tilos de respuesta ante el

mismo.

Ejercicio: Río

1:30- 3:00 pmPrincipios NBI

Ejercicio: Mango1:30- 3:00 pm

Proyectos de ción Acción

3:00- 3:30 pm Café 3:00- 3:30 pm Café 2:30 – 3:00 pm Evaluación

3:30- 4:45 pmReflexión del ejercicioConflictos de Interés Pú-blico

3:15- 4:45 pmPosiciones e Intereses

Ejercicios

4:45- 5:00 pmEvaluación del Día y Cie-

rre4:45- 5:00 pm

Evaluación del día y Cie-

rre.




ConvocatoriaEl diagnósco de necesidades debe idencar la mejor formade realizar la convocatoria para la capacitación. La convocato-

ria es un aspecto muy importante cuando la capacitación quevamos a realizar es abierta a miembros de disntas organiza-

ciones; o dentro de una organización compleja en donde esnecesario traer parcipantes de disntos lugares o departa-

mentos de la organización.

La convocatoria debe considerar lo relativo a la autoriza-

ción para participar, según la jerarquía de la organización

u organizaciones y, además, el tiempo necesario p

tener estas autorizaciones. La convocatoria debe de forma precisa la información sobre cómo confiparticipación al evento, dónde se va a realizar el y la hora de inicio. Además, la convocatoria debederar aspectos como el transporte y si los partic

viajan en sus propios vehículos, la disponibilidadpacio para estacionarlos. Proveer toda esta infor

ayudará a que las personas lleguen a tiempo al intaller, lo cual redunda en su percepción de segu

confianza en el evento.




Conducción

Esta segunda sección del capítulo corresponde a la realización

propiamente de la capacitación. Una vez diseñado el taller, aparr de las caracteríscas del grupo y de la condiciones para elevento, sigue su ejecución. Esta sección inicia señalando lo cla -

ve que es el momento del arranque del taller y cómo se deberealizar. Luego, nos adentramos en cada uno de los potencialesmódulos de la capacitación, siguiendo los diferentes capítulosdel manual; nalmente, se plantea la sesión de cierre del taller.El cierre es muy importante porque debe incluir, además de laevaluación del evento, el planteamiento de cómo se le va a darseguimiento a la capacitación y a la aplicación de lo aprendido.

FACILITACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación sobre NBI requiere que el capacitador o el equi-

po de capacitación realicen su labor de manera disnta al roltradicional. No se trata simplemente de “dictar” cada tema aparr de una serie de presentaciones magistrales, sino de faci-

litar el aprendizaje de los parcipantes. Es por ello que esta guíasubraya la necesidad de conocer a los parcipantes antes deltaller. Por esto, se insiste en adecuar el contenido, los materia-

les y los ejercicios a las caracteríscas de los parcipantes. Deforma concordante, el eslo de quien lidera el proceso (instruc-

tor o facilitador), debe ser abierto y centrado en el aprendizajede los parcipantes y no en reper el contenido del manual.

Es importante establecer para cada grupo, según sus carac-

teríscas (escolaridad, ocupación, familiaridad con el tema),cuál es el diseño de capacitación que requiere. Por ejemplo,si se trata de un grupo con poca escolaridad y con una ocu-

pación más centrada en el trabajo sico, no podemos tener-

los todo el día sentados en un aula y esperar que mantengansu nivel de concentración. Al contrario, si se trata de perso-

nas cuyo trabajo es más de escritorio, no podemos plantearun taller que demande un constante esfuerzo sico, median-

te una extenuante visita al campo, por ejemplo.

El facilitador debe conocer al grupo y debe estar atento a susreacciones, a su nivel de energía y a las dinámicas de gru-

po que se desarrollan a lo largo del taller. Esto, para prevenircualquier problema que pueda desviar la atención del grupofuera del tema del taller; pero, también, para aprovechar esasdinámicas para reforzar el aprendizaje. El facilitador debemantener su atención en el grupo, para dilucidar el grado de

conanza que el grupo manene y su actud en general haciael taller, el tema y, parcularmente, hacia el facilitador mismo.

Si algo no se percibe de manera correcta, el facilitador dcapaz de discur estas cosas con el grupo, mediante prque ayuden al grupo a asumir la responsabilidad sobreocurre. En un ambiente de conanza los parcipantes retroalimentar de forma directa al facilitador, sin que sulte en una amenaza para su función en el resto del tfacilitador debe ser capaz de modicar lo que esté obstrel aprendizaje de los parcipantes o, en su defecto, de

aquellos aspectos que no estén siendo comprendidogrupo y que, por lo tanto, generen disonancias.

El facilitador debe conocer sobre el tema de NBI y debexperiencia suciente como para senrse cómodo hdel tema. Sin embargo, el taller no se trata de él “imparsu conocimiento, sino de permir el aprendizaje del gfacilitador, incluso, puede no conocer más sobre el temaque los demás miembros, pero debe contar con la capara diseñar las acvidades, instruir los ejercicios y esreexión grupal. En un taller de capacitación entre ad“instructor” ene un rol más horizontal que el de un c

dor tradicional, esta es la clave para un taller efecvo, cen el aprendizaje de los parcipantes.

ARRANQUE

El arranque de la capacitación es un momento singproceso. Aquí se establecen las relaciones entre emismo y entre este y el facilitador. Es un momentotante para indicarles a los parcipantes cuál va aeslo y la dinámica del resto de la capacitación. Uestablecido el ambiente de trabajo, el resto de la ac

debe ser concordante con los objevos y valores señal principio. Mantener una coherencia entre los objvalores establecidos al inicio del evento es vital partruir un ambiente de conanza que esmule el aprede los parcipantes.

Hay una serie de acvidades básicas al inicio del talmás allá de su función protocolaria, juegan un papen el desarrollo del subrayado tema de la conanza po. Esto arranca con comenzar el taller a la hora seajustarse al horario de inicio y nalización, es una forespetar el empo y la disposición de los parcipan

evento. Segundo, permir a cada parcipante presal grupo, así como conocer al equipo facilitador. Tdescribir la agenda, así como los objevos del taller mente, conocer las expectavas que sobre el tallerlos parcipantes. El arranque debe cubrir al menos epectos antes de dar inicio a la capacitación en sí. Eludaspectos va a afectar la disposición del grupo.




Sesiones

Una vez cubierta la presentación de los parcipantes, los ob-

jevos, expectavas y agenda del taller, se da inicio a la capa-

citación misma. El empo disponible y los objevos de cadaevento de capacitación van a variar el número y la candad

de sesiones en cada evento. Sin embargo, a manera de refe -rencia, a connuación se describen la forma de conducir lassesiones de un taller, tomando el manual y sus capítulos como

guía. Para cada sesión se describe los objevos básicos y algu-

nas de las lecciones importantes en cada una de ellas.

Se sugieren, además, una serie de ejercicios para cada una deestas sesiones, basados en los casos que se encuentran al nalde este Capítulo. Subrayamos que se trata de casos sugeridospara cada sesión, los mismos pueden ser ulizados en otrassesiones, más allá de las propuestas aquí realizadas. Los ejer-

cicios constuyen el pilar de la estrategia de capacitación ba-

sada en experiencias. Cada tema a desarrollar debe contar conal menos un ejercicio que permita praccarlo, cuando se tratede una destreza o vaya asociado a una. Aquí se incluyen casosgenerales de la materia laboral, objeto original del Proyecto enNBI. Además, se incluyen otros casos de temácas sociales másgenerales; así como dos casos diseñados especialmente para

las Defensorías o Procuradurías de Derechos Humanos.

Los ejercicios son una oportunidad singular para evaluar, indi-vidual y colecvamente, el manejo de las destrezas por partede los parcipantes. Esto permite tener una idea del progresode su aprendizaje. Lo importante es la combinación entre la

prácca de los ejercicios y los espacios de reexión. Los ejerci-cios forman parte del ciclo que está constuido por: 1. CharlaConceptual, 2. Ejercicios Práccos y 3. Reexión grupal.

El Conficto

Una vez hecha la sesión introductoria del taller, el primertema de fondo es el concepto del conicto. Para esto, se

puede ulizar una denición tradicional formal, junto conuna imagen que permita idencar los elementos básicosdel fenómeno del conicto. La exposición inicial puede estaracompañada de una discusión en plenario sobre los alcan-

ces de la denición de conicto. La idea es contar con unadenición de “trabajo” válida para el grupo y a la cual sepueda hacer referencia durante el taller.

EJERCICIOS TEMA:CONFLICTO

Título:Accidente Laboral en la Escuela

(Autor: N/D)Organización: CMTC, Costa Rica.

Resumen:

Margarita Pérez es una señora de 57 años, casada, con dDesde hace 12 años es una de las conserjes de la Escuela El día 26 de febrero de 2010, mientras limpiaba el corredEscuela se golpeó accidentalmente el codo derecho en l

pensando que tenía una fractura le solicitó a la Directoboleta para ir al Instuto de Seguros – IS –, para que la eran, pero, la directora le dijo que no se le veía nada y noboleta. Al día siguiente Margarita no fue a trabajar, amanel codo muy inamado y con mucho dolor, se fue a la Clín

comunidad y el médico que la examinó, la envió al hospque le hicieran una radiograa, la cual muestra una fractucodo. Le dieron una referencia para el IS, pero no la ateporque debía haber ido inmediatamente después del acpor lo tanto, le sugirieron que siguiera tratándose en laLa incapacitaron por 22 días, pero en los siguientes dos mha sendo muy mal. La directora no la trata bien, no le ctenga problemas en el codo. Ella falta mucho y se incamenudo y además no puede hacer los deberes como antconserje le aconseja que se alie al Sindicato de Conserque le ayuden con el acoso laboral y traten de reubicarlapueda hacer otros deberes y así lo hizo.

Objevos de Aprendizaje:

• Conocer el papel de los sindicatos en el manejodisputas laborales individuales.

• Establecer una relación entre las disputas indivy las instancias de manejo de conictos tanto focomo informales que se gestan de forma colecva

• Praccar la idencación del “MAAN” (mejor altea un acuerdo negociado).

Sugerencia de Uso:

Este caso puede ulizarse tanto para enseñar la parte sude los conictos laborales y para praccar aspectos del de negociación. Es un buen caso para la introducción del conicto (Capítulo 1 del Manual de NBI) y para res¿Qué es un conicto? y ¿cuáles son los modos de reante un conicto? En lo sustanvo, el caso ilustra el pap




sindicatos y sus equipos de trabajo en la solución de las dispu-

tas laborales individuales. Se trata de un caso arquepico de re-

laciones laborales. En materia de proceso de NBI, el caso ilustraclaramente la importancia del MAAN (Capítulo 3 del Manual de

NBI) como herramienta de negociación. En este caso, es claverescatar el papel de las relaciones vercales (individuo-sindica-

to) para fortalecer su estrategia de negociación.

Título:KB Manufactura

(Autor: CST-JBE)Organización: CST-JBE, Nicaragua).

Resumen:

Este caso trata sobre la persecución sindical en una Maquila ylas dicultades para conseguir el pago de los derechos labora-

les de los trabajadores a través del sistema judicial tradicional.


• Conocer los riesgos asociados con la formación de un sindicato.• Idencar el papel de las instuciones del Estado para ga-

ranzar los derechos de los trabajadores.• Idencar la importancia de las organizaciones de segun-

do nivel para la tutela de los trabajadores.

Sugerencia de Uso:

Este caso ene una ulidad descripva sobre las problemá-

cas picas de la formación de sindicatos en el sector priva-

do, parcularmente en el sector de maquila exportador. Estecaso sirve para ilustrar los problemas que posiblemente en-

frentan los parcipantes a los talleres. El mismo se puede usarpara generar una discusión sobre las alternavas disponiblespara los trabajadores. El caso representa un tesmonio vividopor trabajadores reales. La recomendación es ligar este casoal material del Capítulo 1 del Manual de NBI. Su lectura sepuede dar de previo a ver el material y se les puede pedir quecaractericen los conictos laborales a parr de la denicióny los elementos del conicto vistos en este apartado del ma-

nual. Este caso es muy versál y puede ulizarse también parala prácca del diseño de procesos del Capítulo 4.

Preguntas para la Discusión:

• ¿Cuál es el papel de las organizaciones de segundo gradoen la formación de un sindicato?

• ¿Cuáles de los problemas señalados en este caso, se pre-

senta en nuestras empresas/países?

• ¿Qué alternava enen los trabajadores al enfretos problemas?

• ¿Qué benecios podría tener para la empresa el tar de sus trabajadores?

Título:Accesibilidad sica al transporte público

(Autor: Erick Chacón Valerio, Manuel de Jesús Mejídez, Rosita Arguello Mora, Estrellita Castro Chan).Organización: CMTC, Costa Rica.

Resumen:

Para garanzar el acceso de las personas con discapacigualdad de oportunidades que el resto de la poblahan creado una serie de normas internacionales quela adecuación de las unidades usadas para prestar el de transporte público de tal forma que puedan ser ulizuna manera oportuna y digna por todos los ciudadano

tado adoptó la normava a nivel internacional para gaeste derecho de acceso al transporte público. Sin embsector de empresarios ha aducido incapacidad económ

hacer los cambios necesarios en las unidades que garanejecución de lo establecido; además, dicen que la infraera pública no permiría el uso pleno de los disposivos. forma juscan el no cumplimiento de los plazos estay solicitan hacer más exible lo dispuesto por la ley o los plazos. El órgano llamado a realizar cualquier moden este sendo es el Congreso, mientras quien debe vla aplicación de lo existente en esta materia es el Est

medio de sus instuciones. Por ello, el sector de perso

discapacidad exige al gobierno la aplicación de lo dispula normava y demanda de la Asamblea Legislava nninguna adecuación a la ley en perjuicio de lo establec


• Conocer las caracteríscas de las disputas de inteblico que describen en el manual de NBI.

• Contrastar las disputas laborales colecvas con ade interés públic

Sugerencia de Uso:

Este caso se puede usar para analizar disputas siguiendo

mienta de la matriz de análisis del Capítulo 4 del ManuaSobre todo si el énfasis del taller es hacia los conictos rés público. El caso relata las vicisitudes del sistema polícomplejidades de la negociación en materia de polícas pPor lo tanto, el caso se puede usar para abrir el uso de la




allá de las relaciones laborales. El caso es prolijo en señalar la du-

ración y extensión de las disputas de interés público. El Capítulo1 del Manual ene una sección explicava sobre el concepto deconicto de interés público, que este caso idenca.


• ¿Cuáles son las diferencias entre un conicto laboral co-

lecvo y un conicto de interés público?

Título:El Marchamo Electrónico

(Autores: María de los Ángeles Ramos Rojas, Margarita LibbyHernández, Francisco Quirós Tencio)Organización: UCCAEP.

Resumen:

El marchamo es un disposivo manejado con el sistema GPS(Sistema de posicionamiento Global) que fue exigido por elGobierno de A para ser colocado en la unidad de transporte

que transitara con mercancía no nacionalizada (que aún no hacancelado derechos aduaneros e impuestos) en el territorio

nacional. Su objevo es permir el rastreo de la unidad por lamisma Aduana. El tránsito se hace ulizando únicamente lasvías habilitadas, es decir previamente autorizadas, por el Minis-

terio a cargo, como rutas para tránsito de mercancías que nohan pagado impuestos. La duración de ese traslado, incluyendolos descansos del chofer está controlada para que no excedanun límite de empo. La Contraloría General de la República de-

terminó que la Aduana no estaba controlando adecuadamentela “trazabilidad” de esos movimientos, acá debe agregarse elproblema de la seguridad de esas vías en las que las unidadesestán expuestas a robos y saqueos. Este sistema no es nuevoen América Lana, existen varios países que han aplicado conéxito la medida de controlar selecvamente esas unidades ysus trayectos, minimizando los saqueos y la posibilidad de quese incumpla porque se reduce muchísimo el problema de queel tránsito se cumpla teóricamente en empo y forma, cuan-

do quien envía y recibe se ponen de acuerdo. Sin embargo, laprimera oposición surge de las navieras, los transporstas y losagentes aduaneros; en razón del costo que implicaba ulizarlo,

el monto oscilaba entre los $40.00 y los $75.00. Las navieras,los transporstas y los agentes insisten hasta el día hoy que esecosto debe ser cubierto por el Estado


• Praccar NBI fuera del contexto parcular de los parcipantes.

Sugerencia de Uso:

Este es un excelente caso para praccar NBI en un coajeno a la materia laboral colecva. En algunos talvuelve importante sacar al grupo de la materia proya conocen y permirles usar las destrezas de NBI fsu contexto. Algunas veces los parcipantes se enen su visión preestablecida de las cosas o en sus pr

y eso resulta en una barrera para el aprendizaje, esta caso para la prácca de NBI puede ayudar a esas barreras.

El caso es úl tanto para discur la realidad del los code interés público expuesto en el Capítulo 1 del MaNBI, como para praccar el diseño de proceso planteel Capítulo 4 sobre Aplicaciones de la NBI.

NegociaciónLaboral Colectiva

Este es un capítulo de carácter muy conceptual, se trata de

a los parcipantes una visión sobre la evolución de los esobre colaboración y resolución alternava de conictos ebito de las relaciones laborales. El capítulo explora, sobreconcepto de negociación integrava, el cual precede a la ción basada en intereses (NBI). La idea en esta sesión, es que los parcipantes reconozcan los pos de negociación

tan las ventajas y desventajas de la negociación integrava

EJERCICIOS TEMA:NEGOCIACIÓN LABORAL COLECTIV

Título:Maquila Dona

(Autor: N/D)Organización: UCA, El Salvador.

Resumen:

En una maquila, el sindicato decide hacer un paroquear la entrada a la empresa de forma que nadde entrar ni salir del predio. El motivo del bloquereintegro de dos trabajadores despedidos. Los tdores no tienen interés en el reintegro; sin emba




sindicato insiste en que deben volver y en el proceso denegociación plantea nuevas demandas a la empresa. Elcaso es mediado por la secretaria de la Presidencia de la

República.


• Conocer los problemas que enfrentan las empresas con

dirigentes sindicales cuyas demandas persiguen un inte-rés que va más allá de la tutela de los trabajadores.

• Conocer las alternavas que enen las empresas para en-

frentar estos problemas.• Idencar el papel de los entes de gobierno como media-

dores en conictos laborales con empresas instaladas enrégimen de zona franca.

Sugerencia de Uso:

Este caso ene una función descripva de los conictos labo-

rales que enfrentan las empresas en nuestra región. En este

caso el sindicato de la empresa demanda una reinstalación queni los mismos trabajadores despedidos desean. La presión sehace al momento de movilizar el producto de la empresa porlo que pone en riesgo la operación misma, ya que la empresaincumpliría con sus clientes. Este caso es un tesmonio realde una situación vivida en una empresa, permite así discurde forma críca las estrategias ulizadas por las organizacionesgremiales y las alternavas que, frente a ellas, enen las em-

presas. Este caso permite generar una discusión críca sobrela ulidad de la NBI en nuestra región, en la que dominan con-

ictos como el que presenta este caso. El Capítulo 2 del Ma-

nual de NBI hace una descripción histórica de la evolución de la

NBI, este caso sirve para discur cómo ha sido esa evolución ennuestra región Centroamericana. El caso ene un carácter con-

troversial en su descripción del comportamiento de los dirigen-

tes sindicales, este aspecto puede gestar un encendido debate

en el grupo. Por esta razón se recomienda para la prácca delas destrezas de escucha que se describen en el Capítulo 5 delManual sobre la negociación asisda.


• ¿Debe un sindicato ir más allá de las demandas de los tra-

bajadores?

• ¿Se jusca en este caso que el sindicato realice un blo-queo, si los trabajadores no quieren volver a su trabajo osi se trata de un despido juscado?

• ¿Qué criterios objevos se pueden ulizar para evitar si-tuaciones como esta?

• ¿Ayudaría tener una políca sobre el manejo de despidosen un convenio colecvo entre trabajadores y empresa?

Título:Compañía MERCLO

(Autoras/es: Jonathan Madrigal Mata, Gabriela Pere

varro, Harold Reyes Flores, Adriana Pereira Aguilar, dra Poveda Mata)Organización: CMTC, Costa Rica.

Resumen:

El caso que se presenta es un conicto laboral que secuando los dueños de la empresa pretenden implan

didas para que los empleados cumplan con la prodsin requerir horas extra. El contexto en que se deel caso es una empresa en empos de crisis que logadelante. Logran posicionarse en el mercado manteun equilibrio entre calidad de los productos, ecienambiente laboral agradable; esto se logra con el com

so de todos los involucrados.


• Analizar la forma en que las empresas encuadran opretan” los conictos laborales colecvos

• Entender la acvidad de negociación en una ecomo una labor permanente, más allá de que se cno con un convenio colecvo.

Sugerencia de Uso:

Este caso sirve para ilustrar las disntas formas de resplos conictos. Sirve enfácamente para subrayar la nece

escuchar adecuadamente las perspecvas de la situaciónclaro los intereses propios y los de la contraparte. Aún qupresenta una perspecva más empresarial esto no excluypara discur el manejo de conictos en situaciones similarpor parte de las empresas como de los trabajadores. Eilustra muy bien la descripción de negociación del modeloMcKersie que se describe en el Capítulo 2 del Manual de Nmás el caso se presta para praccar la idencación del Mcada parte como se presenta en el Capítulo 3 del Manual.


• ¿Cuál es el MAAN de cada una de las partes en el • ¿De no connuar con el diálogo que podrían habe

para lograr sus objevos?• ¿Cómo podemos negociar aservamente cuand

mos un MAAN débil?• ¿Cuáles son los riesgos de negociar de una manera

en un caso como este?




Principios deNegociación

Este es quizás el capítulo principal del manual y sobre elcual pueden girar una o varias sesiones de capacitación.

Como a lo largo de todo el programa de NBI lo más im-portante es la prácca. Por esta razón se recomienda eneste caso iniciar con un caso de negociación, como práccainicial que le permita a los parcipantes idencar todassus debilidades a la hora de negociar y que facilite ubicarlas ventajas de la NBI, en la prácca. Una vez presentadoconceptualmente el tema de principio de NBI se vuelve auna prácca (ejercicio) donde los parcipantes empiezana ulizar los conceptos de NBI al negociar. Este uso va aser dicil al inicio pero se debe movar a los parcipantesa que lo haga, aunque al principio tenga una sensación dearcialidad o extrañamiento de estos conceptos.

EJERCICIOS TEMA:PRINCIPIOS DE NEGOCIACIÓN

Título:Ingenio Azucarero Marimba

(Autores: N/D)Organización: CMTC, Costa Rica.

Resumen:

La Región centroamericana por su clima tropical ha desarro-

llado el culvo de la caña de azúcar como uno de sus pro -

ductos más importantes. El Ingenio Azucarero MarimbasS.A. se funda en el año de 1950, en el Pacíco Norte, comouna empresa netamente familiar. La empresa se administraprincipalmente por miembros de la familia “Primos”, quie-

nes siempre expresaban su alto espíritu social hacia los tra-

bajadores y la comunidad. El Sindicato de Trabajadores deMarimba –SITRAMA- se constuye el 5 de febrero de 1977,como instrumento legimo de los trabajadores, con el n dereivindicar, laboral y socialmente a los trabajadores. A pesar

de ser una empresa privada y encontrar algunos problemaspara la organización, al nal el dialogo y comprensión preva-

lecieron y la empresa accedió sin represalias a la formacióndel Sindicato. Como logro importante en la Empresa, se r-

ma la primera Convención Colecva en 1979, instrumentoque viene a normar las relaciones Obrero-Patrón.


Praccar las destrezas de Negociación en un escennegociación directa en la empresa

Senrse en los “zapatos” de la parte a la que solemfrentar, asumiendo un rol diferente al que solemos tla realidad

Ulizar los conceptos de NBI como: intereses, posopciones, alternavas y MAAN

Sugerencia de Uso:

Este caso se sugiere como simulación de negociación (Capít

Manual de NBI), en un escenario de disputa sobre las cláu

una convención colecva. Es también apropiado para la dde la construcción de conanza el manejo de situación deen los sectores producvos. En parcular este caso permitela situación del sector de la agroindustria al momento de la

ción de importantes tratados de libre comercio que abrenmercados para los productores de la región. La prácca de eresulta clave pues la negociación de los convenios colecvprincipal escenario de negociación colecva entre sindicatosnos. Tanto para sindicalistas en formación como para reprtes del sector patronal que no tengan la experiencia de negconvenio colecvo este caso les brinda la oportunidad de pdinámicas picas de esta recurrente negociación.

Aplicación de la NEl tema de la aplicación del la NBI encierra varios cdos importantes. Se trata de ubicar a los parcipaun proceso natural de negociación que inicia con el tanalizar la situación de conicto. Además, se trata deel conicto en su contexto y mapear todos sus elemese es el trabajo del análisis para el que se uliza lade análisis de conictos (ubicada en el Capítulo 4 del de NBI). Lo más efecvo es pedirles a los parcipananalicen sus propios casos y que luego compartan es

sis, hecho en pequeños grupos, con los demás parci

Connuando con la secuencia lógica del manejo de icto, luego de analizarlo sigue el diseño de una estde intervención o de negociación, según corresponejecución de la misma. Para estos temas, es vital conprácca a través de la simulación de casos de estudio




EJERCICIOS TEMA:APLICACIÓN DE LA NBI

Título:Negociación de Salarios Mínimos en Morazania

(Autoras: Adriana Chacón Calvo, Gabriela Salas Calderón)Organización: UCCAEP, Costa Rica.

Resumen:

En Morazania se realizan semestralmente negociaciones entre go-

bierno, empleadores y trabajadores con el objevo de jar el ajus-

te salarial que se aplicará a los salarios mínimos. Aunque el ajustese realiza con un objevo común para los tres sectores, mantenerel valor real de los salarios y por lo tanto el poder adquisivo delos trabajadores, el conicto se genera cuando los trabajadoresperciben que requieren un incremento mayor a la inación y losempleadores y el gobierno perciben que un incremento despro-

porcionado puede afectar su acvidad económica. Los actores de

este conicto son un ente regulador que representa al gobierno,los representantes de los empleadores y los representantes de los

trabajadores. Por tratarse de un conicto con dimensiones socialestambién se involucran indirectamente organismos internaciona-

les, la prensa y la opinión pública, entre otros.


• Aplicar los principios de NBI en un escenario formal denegociación triparto

• Conocer las diferentes perspecvas en el proceso de for-mación de una políca pública consensuada

Sugerencia de Uso:

Se sugiere usar este caso como una simulación de negociación

que puede ser directa o facilitada. En la negociación parcipantres partes: el gobierno, los empleadores y los sindicatos. Seagrega una sección nal con reexiones sobre el funcionamien-

to del consejo de salarios y una de sus úlmas negociaciones.Esta sección se pude facilitar a los parcipantes, posterior a larealización de la simulación. Por estas razones este caso puedeser úl para praccar los principios de NBI, vistos en el capí -tulo 3 del Manual de NBI. Se trata de un escenario muy real

de negociación pues en casi todos los países existe un ConsejoNacional de Salarios, que negocia el aumento anual de salarios,buscando el consenso entre los tres sectores.


• ¿Qué aspectos estructurales facilitan el diálogo triparto?

• ¿Qué limitaciones dentro de cada sector dicultancipación en el consejo?

• ¿Resultan apropiados los principios de NBI para cenario de negociación? ¿Cómo? ¿Por qué?

Título:Ornamentales ABC

(Autores: Jorge Blanco Alfaro, Germán Bernal Espinoría Aminta Quirce)Organización: UCCAEP, Costa Rica.

Resumen:

La empresa ABC se ubica la República de Azuaro. Esta ese instaló en un pueblo cercano a la capital del país, y

a dar empleo formal a sus pobladores. La situación ecode la zona también mejoró, se inicia el desarrollo de accomerciales, que proveían de servicios a sus pobladores

para la Municipalidad, el pago de patente de esta emprimpuestos municipales constuía una de las principales de ingreso. La empresa ABC, exportaba toda su producciónamentales al mercado estadounidense y comenzó a sudisminución importante en sus pedidos a principios dLos empleados eran conscientes de la disminución de la da de productos, pero la empresa connuó pagando el de horas trabajadas a pesar de la disminución en sus ven


• Conocer sobre los conictos que surgen ante una

za externa a las relaciones laborales.• Discur el caso como un ejemplo de cómo apro

una crisis como una oportunidad.• Enfazar el valor que ene la construcción de co

entre las partes para el manejo de crisis no previs• Idencar qué acciones de cada una de las parte

a fortalecer la conanza entre ellas.

Sugerencia de Uso:

Este caso relata el manejo de la crisis nanciera intenal por parte de una empresa exportadora. El caso

muy claramente la importancia que ene la construel fortalecimiento de la conanza entre las partes invdas. Por esta razón es úl como lectura general que la discusión sobre los valores asociados a la NBI, cpresentan en el Capítulo 2 del Manual de NBI. El propicio para el análisis de conictos a parr de laque describe el Manual de NBI en su Capítulo 4.




Título:Texles Los Mejores(Autoras: Clelia Reverón, Cindy Sabat, Annia Segura)Organización: UCCAEP, Costa Rica.

Resumen:

La empresa Los Mejores está instalada en la gran área me-

tropolitana de San Juan. Cuando esta empresa se instalóempezó a dar empleo formal a sus pobladores, la situacióneconómica de sus habitantes mejoró y se inició el desarro-

llo de acvidades comerciales en la zona que proveían deservicios a sus pobladores. La empresa exportaba toda suproducción de texles al mercado estadounidense y comen-

zó a sufrir una disminución importante en sus pedidos en eltercer trimestre del 2009. Los empleados eran conscientesde la disminución en la demanda de los productos, pero la

empresa connuó pagando el mínimo de horas trabajadasa pesar de la disminución en sus ventas. El personal de LosMejores se encontraba muy idencado con la empresa,

con la que había crecido económicamente. Los Mejores esuna de las pocas empresas formales en la zona, por lo quelos empleados sabían que era muy dicil conseguir otro em-

pleo en esos momentos o cambiar de lugar de residencia,

con todo lo que esto conlleva, para ver otras opciones.


• Aprender sobre los conictos laborales que surgen anteuna crisis económica.

• Discur las alternavas de manejo de la crisis que balan-

ceen los costos y los benecios entre las partes.•

Conocer sobre las implicaciones que los cambios en tec-nologías y en mercados ene en las relaciones laborales yparcularmente en los conictos.

Sugerencia de Uso:

Este caso es propicio para praccar el análisis de conictosulizando la matriz de análisis que se presenta en el Capí -tulo 4 del Manual de NBI. Dentro de ese mismo capítulose describe el concepto de diseño de proceso que puedeayudar a resolverle a los estudiantes sus dudas sobre cómose manejaría un proceso de negociación entre las partes

de este caso. El caso se puede aprovechar para generaruna discusión de fondo sobre las estrategias de negocia-

ción que ulizan los trabajadores y las gerencias de lasempresas para el manejo de situaciones imprevistas. Paralos sindicalistas es importante discur cuál es la línea entrecolaborar con la empresa y poner en riesgo los derechos de

los trabajadores.

NBI Asistida

Este capítulo es el complemento del capítulo tercer

principios de NBI, se trata de llevar los conceptos hacia contextos más complejos donde la función nogociar sino facilitar una negociación. Se presentan t

dios de resolución de conictos la mediación, la faciy el arbitraje. Se hace énfasis en los dos primeros mpráccas de mediación de conictos entre dos partego mediante ejercicios de facilitación de casos de comul-partes donde lo que se requiere son destrezacilitación. Al desarrollar estos temas mediante ejercimportante tener en cuenta que a pesar de que qutodos los parcipantes pueden pracca la mediacifacilitación, la gran mayoría puede connuar desarrsus destrezas de negociación.

EJERCICIOS TEMA: NBI ASISTIDATítulo:El Palmarcito; Papalinas; Albañiles y construc

(Autor: N/D)Organización: UCA, El Salvador.

Resumen:

Se presentan tres casos pequeños con situaciones palizar la conveniencia de negociar o mediar los caso

corresponda; o, de lo contrario, ulizar otra forma dver la disputa, como puede ser el ligio o la acción d


Idencar las situaciones adecuadas para negociar, dllas que son propias para otras formas de resolver di

Conocer coyunturas concretas donde las organizac

las empresas deben tomar una decisión sobre cómo tar una disputa.

Sugerencia de Uso:

En estos casos cortos se sugiere darlos al grupo para

tura y discur con ellos cuál es la alternava correcmanejar cada situación; estas alternavas podríanen cada país. La oportunidad para usar la NBI puedde forma disnta por representantes de disntos se




por lo que estos casos son muy propicios para talleres enlos que se cuente con parcipantes de diferentes sectores(sindical, patronal, gobierno, universidades). El Capítulo 5del Manual de NBI plantea las disntas formas de resolverconictos que se podrían ulizar en estos casos. Los casosse podrían asignar como lectura posterior a la revisión delcapítulo para revisar la comprensión de los conceptos porparte de los estudiantes.


• ¿Cuál es la forma adecuada de atender cada una de lasdisputas en los casos?

• ¿Se puede pensar en formas híbridas de atender conic-

tos, que mezclen varios métodos?• ¿Se podría pensar en combinar la negociación con el li-

gio o la presión directa (huelga) con la mediación?

Título:

Transportes Bejuco

(Autores: Sandra Campos, Alejandro López, Huberth Cortés,Chrisan Ramírez)Organización: CMTC, Costa Rica

Resumen:

En algunos casos, las empresas enden a violentar e incum-

plir los derechos de los trabajadores/as, e incumplir sus obli-gaciones patronales. Por esta razón, los trabajadores de laempresa de buses “Autobuses El Bejuco”, se vieron con la

obligación de tomar medidas de presión hacia el patrón parasolicitar una negociación con el n de mejorar las condicioneslaborales: Solicitar rondas de negociaciones entre el patronoy los representantes de los trabajadores y presentar una listade peciones en la cual los trabajadores exponen una mejoraen las condiciones en su entorno laboral. Con los objevosde: Lograr que el patrono tenga el conocimiento sobre losproblemas que aquejan los trabajadores. Conciliar acuerdosentre patronos y colaboradores de la empresa. Establecer pla-

zos para el cumplimiento de los acuerdos tomados.


• Idencar la relación entre las medidas de “presión” (du-

ras) y la apertura de espacio de diálogo

• Saber cuándo corresponde presionar para lograr nuestros

intereses y cuándo dicha medida es contraproducente

• Discur cuáles son los riesgos de una estrategia de nego-

ciación dura

Sugerencia de Uso:

Este caso se recomienda usarlo como un caso de simula

negociación asisda, siguiendo la explicación del CapítuManual de NBI. En lugar de disponer a todo el grupo a nse sugiere ulizar solo una persona para que representeuno de las partes que se señalan en el caso. Indicándpersona que represente al Ministerio de Trabajo que d

tuar como mediador entre las partes. Este caso se puesentar a manera de “obra de teatro” o en “pecera”. Estodecir que los parcipantes que van a tomar los roles lfrente al grupo. El caso no señala instrucciones especianinguna de las partes pues se espera que cada parte imel diálogo a parr de su conocimiento y de la informaccrita. De esta forma se hace más fácil que los involucralicen estrategias de negociación tradicionales y que las puedan ser señaladas y luego contrastadas por el instru

AcuerdosEl tema de los Acuerdos cierra el ciclo de la formacióngociación. Se resalta este tema por la importancia qudacción y aplicación de los acuerdos ene en los procnegociación. Se dice que las negociaciones son tan ecomo la aplicación de las mismas y, por esta razón, los a

revisten tanta importancia. Nuevamente, en este caso cación conceptual no debe ir más allá de los aspectos

y el aprendizaje debe centrarse en la elaboración de a

a parr de casos ya ulizados en la capacitación o presepor los parcipantes. Es muy efecvo gestar una discubre el tema de los acuerdos, ya que es común que lospantes tengan ricas experiencias en la aplicación de acu

EJERCICIOS TEMA: ACUERDOS

Título:Texles Los Mejores

(Autoras: Clelia Reverón, Cindy Sabat, Annia Segura)

Organización: UCCAEP, Costa Rica.

Resumen:

La empresa Los Mejores está instalada en la gran áreapolitana de San Juan. Cuando esta empresa se instaló a dar empleo formal a sus pobladores, la situación eco




de sus habitantes mejoró y se inició el desarrollo de acvidadescomerciales en la zona que proveían de servicios a sus pobla-

dores. La empresa exportaba toda su producción de texles almercado estadounidense y comenzó a sufrir una disminuciónimportante en sus pedidos en el tercer trimestre del 2009. Losempleados eran conscientes de la disminución en la demanda

de los productos, pero la empresa connuó pagando el mínimode horas trabajadas a pesar de la disminución en sus ventas. El

personal de Los Mejores se encontraba muy idencado con laempresa, con la que había crecido económicamente. Los Me-

jores es una de las pocas empresas formales en la zona, por loque los empleados sabían que era muy dicil conseguir otroempleo en esos momentos o cambiar de lugar de residencia,

con todo lo que esto conlleva, para ver otras opciones.


• Aprender sobre los conictos laborales que surgen anteuna crisis económica.

• Discur las alternavas de manejo de la crisis que balan-

ceen los costos y los benecios entre las partes.• Conocer sobre las implicaciones que los cambios en tec-

nologías y en mercados ene en las relaciones laborales yparcularmente en los conictos.

Sugerencia de Uso:

Este caso es propicio para praccar el análisis de conictosulizando la matriz de análisis que se presenta en el Capítulo4 del Manual de NBI. Dentro de ese mismo capítulo se des-

cribe el concepto de diseño de proceso que puede ayudar aresolverle a los estudiantes sus dudas sobre cómo se mane -

jaría un proceso de negociación entre las partes de este caso.El caso se puede aprovechar para generar una discusión defondo sobre las estrategias de negociación que ulizan lostrabajadores y las gerencias de las empresas para el manejode situaciones imprevistas. Para los sindicalistas es importan-

te discur cuál es la línea entre colaborar con la empresa yponer en riesgo los derechos de los trabajadores.

Sistemas de Manejo

de DisputasEl tema de los sistemas de manejo de disputas complemen-

ta lo aprendido sobre NBI al presentar una visión más globalsobre el contexto donde se desarrollan las negociaciones.Se trata de considerar si en el seno de las organizaciones

corresponde contar con una forma instucionalizresponder a los conictos. El capítulo sirve para plapregunta y evaluar los casos concretos. Se trata de una discusión más grupal u organizacional sobre el d

llo de una políca sobre manejo de conictos dentroorganización. Este es un tema adecuado para la discuplenario, una vez cubiertos los temas básicos de NBI

EJERCICIOS TEMA:SISTEMAS DE MANEJO DE DISPUTAS

Título:La enda Sindical

(Autor: Roberto Mendoza Escorcía)Organización: UPOLI/CUT, Nicaragua)

Resumen:

Dos sindicatos de una clínica de salud pública son pietarios de una enda que se encuentra en las proptalaciones de su sio de trabajo. Los sindicatos endisputa sobre las ganancias de la enda. Uno de locatos desea que las ganancias sean distribuidas de proporcional a la membrecía del sindicato, mientrasotro sindicato desea que se distribuya en partes iguatre las dos organizaciones.


• Conocer sobre las disputas entre organizaciones sin•

Aprender a manejar disputas internas entre iguale• Idencar qué forma de resolución de conictos

más adecuada para atender conictos entre organes gremiales.

Sugerencia de Uso:

Este caso, como la mayoría de las situaciones, se puedede formas diversas. En primera instancia se sugiere ulicaso para idencar el método más adecuado de resoluconictos (mediación, negociación o arbitraje); como cicio al Capítulo 5 del Manual de NBI. También es muy

tante para discur en los grupos sobre la relevancia quene a lo interno de las organizaciones sindicales y latancia de la prevención en el manejo de conictos, tal cdescribe en el Capítulo 7. La NBI es úl más allá de la spica entre trabajadores y empleadores. Un espacio pero de importancia clave para fortalecer las organizacel uso de la NBI a lo interno, al momento de tomar de




dentro de las organizaciones y de enfrentar los conictos inter-personales picos de cualquier organización. Para tratar estasdisputas es que el capítulo 7 plantea las pautas para crear unsistema de abordaje de conictos. Los parcipantes puedendiscur y planicar la forma en la que podrían desarrollar unsistema similar en sus organizaciones.


• ¿Podemos usar la NBI para atender los conictos entre lasorganizaciones sindicales?

• ¿Cuál es el método de resolución de conictos adecuadopara este caso?

• ¿Si pensamos en la mediación, quién podría intervenir eneste caso?

• ¿Cómo resolvemos los conictos internos en nuestras or-

ganizaciones?

Título:Lavandería del Hospital

(Autor: Jorge Méndez Membreño)Organización: CUT/INEH, Nicaragua.

Resumen:

En un hospital, el director, con la ayuda del sindicato, debe

resolver una disputa entre el departamento de lavandería yel de enfermería, encargado del cambio de sábanas en lascamas del hospital.


• Conocer un conicto pico entre dos departamentos enuna instución.

• Idencar el papel proacvo que pueden tener tanto lasorganizaciones gremiales como las gerencias de las ins-

tuciones en resolver disputas.• Idencar los espacios propicios para el uso de la NBI en

el ambiente de trabajo.• Idencar espacios para el trabajo de prevención y aten-

ción temprana de conictos.

Sugerencia de Uso:

Este es un caso ilustravo que se puede ulizar simplementepara describir una situación de conicto con todos sus elemen-

tos (tema, disputa, partes, causas, formas de respuesta). El casodescribe un conicto entre dos departamentos que de no seratendido prontamente puede escalar en una situación de otra

naturaleza. En el escenario de las relaciones laborales muchas

veces los conictos graves se generan por la acumulaconictos pequeños no atendidos adecuadamente. Esademás, permite ver una situación ideal donde la sede conictos del sindicato y la dirección del hospital coen la forma de atender una disputa. La discusión de edebe llevar a los parcipantes a considerar el aspecto pvo del manejo de los conictos. Se crea una oportunidejemplarizar lo planteado conceptualmente en el Capítu

Manual de NBI sobre el desarrollo de sistemas de aborconicto. Este capítulo presenta los pasos que se debepara contar con la capacidad para atender temprana

venvamente los conictos. Los parcipantes podrán cómo llevar la instución en la que se da este caso a resprevenvamente: ¿Quiénes deben ser los encargados?se debe nanciar un sistema de abordaje de disputas?

EJERCICIOS TEMA:INTERVENCIÓN DE OFICINAS OMBUDS

Desalojo de Colonia Prieta

Luego de tres años de ocupar sus viviendas los vecinColonia Prieta se encuentran con la sorpresa una mañ

que sus casas van a ir a subasta pública (remate) por pago. Para dicha subasta las casas deben estar desaen una semana o en su defecto la suma adeudada caen su totalidad a la organización MilTechos. MiltechosOrganización No Gubernamental que desarrolla proyevivienda de manera solidaria. Para dotar de casas a pde bajos recursos Miltechos construye las casas y otortamos sin intereses a las familias y uliza el dinero rec

de los préstamos para construir nuevas casas para otrlias. Se trata de una alternava muy efecva, basadideas que fundaron el Banco Grameen de microcréditopobres ayudan con sus pagos a otros pobres a tener vdigna. Miltechos ha sido muy efecva dotando de casaslias de bajos recursos. Su efecvidad radica en el comde sus beneciarios de pagar sus préstamos.

En el año 2007 luego de una larga disputa el gobierno

con una serie de familias que ocupaban las propiedades pde pasaría una nueva carretera que despejaría el pesadohacia el centro de la capital. Gracias a la negociación la c

se pudo construir y las familias fueron reubicadas en prde vivienda donde el gobierno desarrollaba la parte urby Miltechos ponía las casas bajo su sistema de nanciam

Sin embargo, el acuerdo bajo el cual se logró el trasladfamilias no fue al parecer completamente claro para tpartes. Para las familias que desocuparon las propied




la carretera el gobierno estaba “dándoles” sus casas a cambiode desocupar los terrenos, en donde habían vivido por másde 15 años. El gobierno trasladó las familias y dejo el asuntoen manos de Miltechos, sin prestar ningún seguimiento. Mil-techos les dio a las familias de la carretera un empo de graciay luego esperaba recibir los pagos correspondientes.

En estos úlmos dos años y debido al éxito de la organiza -

ción Miltechos la misma se dividió en dos. Una parte sededica a la idencación de proyectos, la construcción yla idencación de las familias y otra parte (con su propiaidendad “Banco Miltechos”) se dedica al cobro y al manejonanciero de la organización. El recién nombrado gerentede Banco Miltechos, sin experiencia en la organización, hizo

un recuento detallado de todos los proyectos de la organiza-

ción y de su estado de cobro, idencando el caso de Colo-

nia Prieta, como el más urgente. De las 60 casas entregadasninguna había hecho pago alguno. Sin mucha demora el Ge-

rente inicia el cobro judicial y solicita la subasta (remate) dedichas viviendas. Varios meses después el juez le da la razón

y emite orden de desalojo inmediata de las casas.

En la Colonia Prieta ni todos estaba enterados de lo que pa-

saba. Los más acvos conaban en que todo se iba a aclararuna vez el gobierno reconociera que era su problema y noel de los vecinos, pues el gobierno los había a llevado a vivirallí. Sin embargo, el empo pasó, el gobierno nunca reaccio-

nó y llego el día del desalojo.

A la colonia se presentó el gerente de Banco Miltechos, el

juez y un conngente bastante grande de la policía an-mones. Los vecinos asustados, furiosos y desorganizados

reaccionaron rápidamente colocando barricadas y anun-ciando que solo saldrían de sus casas muertos y solicitandola presencia de El nociario de canal 8, con su reportero es-

trella Greivin Consuelo y además del Sr. Ombudsman de laRepública. La distancia entre la policía y los vecinos no erade más de 50 metros. Un equipo del Ombudsman se presen-

ta a Colonia Prieta. Al llegar constatan que se trata de unaemergencia con un grado de tensión alsimo es incierto quepuede pasar, el conicto entre la policía y los vecinos pare-

ce inevitable. El equipo del Ombudsman decide convocar alos líderes de la Colonia, al Juez, a la policía y al Gerente de

Banco Miltechos a una reunión a n de evitar el inminente

conicto y sus potenciales vícmas fatales.


Líderes de Colonia PrietaJuana, Pedro y Marielos son tres experimentados líderes

de Colonia Prieta su gran éxito fue la negociación con el go-

bierno que dio como resultado el traslado de los vecterreno que ocupaban de forma ilegal a la Colonia dovan ya cuatro años viviendo. Para ellos siempre estuvque el gobierno les estaba “dando” las casas y que edebían nada por ellas. Ellos pensaban que el asunsubasta se iba a resolver antes de llegar al desalojno fue así. En este momento los tres están muy asporque temen que los vecinos furiosos provoquen a

cía y la cosa llegue a la violencia. Todos los vecinos ela calle, incluyendo los ancianos y los niños por los

están más temerosos. A pesar del miedo de la violenguno de ellos lo demuestra y saben que se debe mdesaantes sobre todo para tener el respeto de sus vecinos que no se van a mover de sus casas. Para asunto se debe resolver entre el gobierno y Miltechono se les debe cobrar a ellos. La policía se debe redebe anular la decisión del desalojo.

JuezEl Juez se siente abrumado por lo que pasa, no est

tumbrado a este grado de violencia y no pensaba quese iba a poner tan candente. Sin embargo, consideratomó una decisión revisando todos los argumentosy que no hay otra solución más que sacar a las famino han pagado y que no piensan pagar. Las reglas deiguales para todos, para que el sistema funcione. El juasustado pero siente que no hay más que hacer que desalojo adelante.

Jefe de la PolicíaEl jefe de la policía no enende muy bien que está do en esa reunión el solo recibe órdenes del juez y

hacer lo que el juez decida. Si el juez da la orden a adelante el desalojo a pesar de las potenciales vfatales. Sabe que sus hombres llevaran la peor parlos vecinos están enojados y están defendiendo suNo es la primera vez que él dirige a la policía en esteenfrentamientos, sabe que las cosas se ponen dicilesiempre hay vícmas fatales.

Gerente Banco MiltechosEl gerente no sabe qué hacer, no se puede echar parlleva mucho empo trabajando en este desalojo y que es importante mantener una cultura de pago e

beneciarios de Miltechos y que dejar los vecinos de Prieta no paguen, sienta un mal precedente para edel sistema solidario del que depende la organizacivecinos lo insultan y sin duda lo quiero más muerto qEn el fondo aunque le duele sacar a la gente de sule parece que no hay otra opción este es su trabajollevarlo a cabo de una forma o de otra.




La Reconstrucción de Santoña

El poblado de Santoña antes del terremoto estaba habitado por

78 núcleos familiares, con una población no mayor a 300 habi-tantes. Cada familia tenía entre 4 y 5 personas. Su origen seremonta a unos 100 años y su vocación es sobre todo agrícolaen donde predomina la acvidad lechera y el culvo de plantasornamentales para exportación. Y la manufactura en la Empre-

sa de alimentos Seran. El pueblo era mayoritariamente jovencon solo un 23% de la población por encima de la mayoría deedad. Casi una cuarta parte de la población proviene de unpaís vecino, se trata de población migrante que se dedica a laacvidad agrícola y de construcción. La mayoría de la pobla-

ción ene educación primaria, un tercio del total con estudiosde secundaria. El pueblo contaba con una escuela, dos iglesias(católica y evangélica) una plaza, un salón comunal, un pues-

to de salud, un puesto de policía además de la carretera pavi-mentada que les permia viajar en menos de dos horas hastala capital. La población se mantenía muy unida y organizada,contaban con una junta de educación, un comité de seguridad

y una junta del acueducto. La zona es muy montañosa ya quese encuentra en las faldas de uno de los volcanes más acvos.A pesar de las grandes pendientes los deslizamientos no eran

picos de la zona y solo ocurrían de manera muy aislada.

Los habitantes de Santoña en su mayoría (75%), laboraban enla Fábrica Seran, dedicada a la producción de mermeladas,salsas, siropes y jugos, que suple el mercado nacional e inter-

nacional. El establecimiento de la empresa condujo al al desa-

rrollo social y económico local. La empresa se estableció enel año de 1976, en 1982 se inauguró la planta procesadora dealimentos con dos productos: dulce de leche y mermelada de

guayaba. Los comienzos no fueron fáciles y el lugar carecía deinfraestructura básica como agua potable, electricidad, telefo-

nía y carreteras en mal estado. Con un fuerte sendo de soli-daridad social esta empresa fue desarrollando el potencial dellugar y de su gente. Hoy 30 años después, la empresa produce87 productos en 387 presentaciones diferentes. Por ser esta unzona de paso entre la capital y las llanuras agrícolas al norte

una parte de la acvidad económica del pueblo lo constuyenlos servicios vinculados a la carretera como puestos de comida,restaurantes y endas de paso. Los ingresos de la mayoría de lapoblación giran en torno a los $100 a $200 por mes.

El terremoto ocurrió por la tarde del 10 de enero, su magnitudfue de 6,2 y el epicentro fue cerca de la cima de las montañas, ex-tendiéndose los daños a lo largo de la falla tectónica que sigue elrio que bordea la carretera sobre la que se encuentra Santoña. Elsismo causó daños importantes a la población ocasionando más

de 25 muertos, más de 7 desaparecidos, y aproximadamente

100 lesionados, 71 comunidades dañadas, 986 personas alberga-

das, una afectación geográca de aproximadamente 565tros cuadrados, afectando 125.584 personas (2.387 vivmiles de hectáreas de bosque removido, afectaciones evitales como energía eléctrica, carreteras, caminos, pacueductos, deslizamientos, avalanchas, alteración de hidrográcas, pero el único poblado destruido en su totcon la mayor candad de vícmas fue Santoña. La carretotalmente destruida en un tramo de 10km, su recons

requiere un nuevo trazado de la ruta ya que la misma nser reconstruida sobre su trazo original.

Luego de la atención de la emergencia el gobierno dezona como área de emergencia para facilitar el procesconstrucción. El Plan de la Emergencia, documento desarrollado por la Agencia de Emergencias y Reconst(AER) idencó la reconstrucción de la carretera y el tdel pueblo a otro sio como las dos acciones prioritar

El proceso de reconstrucción es largo y sumament

plejo. La coordinación corresponde a la AER, sin e

esta debe interactuar con una variedad de instucioblicas así como con las poblaciones y sectores afectacada emergencia. La legislación obliga a llevar un proatención de la emergencia que requiere el cumplimilos requisitos normales de construcción como permisnicipales y de impacto ambiental. Además se debe preducir los riesgos que exisan antes del evento. Todconsideraciones enden a resultar muy frustrantes poblaciones afectadas e incomprensibles para la prepúblico en general. En el caso de Santoña casi año ydespués del evento los pobladores connuaban moralugares provisionales, con limitadas opciones de trab

bre todo porque el paso por la carretera seguía bloq

Ante esta situación los vecinos se organizan y se preante el Ombudsman a demandar que el Estado deje destudios y más estudios y construya la carretera y levNuevo Santoña en el lugar acordado entre las instpúblicas y los vecinos. Ante la intervención del Omby la divulgación pública de los atrasos en la reconstruGobierno decide por encima de la AER (que ene el to) crear una instancia coordinadora entre instucioblicas, privadas y la población. El gobierno no esperel Ombudsman emita su informe y lo invita a que fac

reuniones entre las instuciones y los vecinos. En sción el gobierno detalla algunas de los aspectos queyan la importancia de alcanzar un acuerdo entre las

• El periodo especial para la atención de la emergen

por terminar por lo que es muy importante dende los fondos disponibles.




• En el plan de reconstrucción se determino que el costo de lareconstrucción total de los daños por el terremoto ascien-

den a $600 millones. El gobierno cuenta con $400 millonespara una intervención prioritaria. Las áreas denidas comoprioritarias fueron: La vivienda: 2387 casas fueron dañadas,781 con daños totales, estas incluyen las 76 casas del pueblode Santoña. Infraestructura educava: 29 centros dañados8 con perdida total. Centro de Salud: 6 con daños, el de San-

toña es el único que debe ser reconstruido. Infraestructuravial 4 carreteras nacionales fueron dañadas de ellas la carre-

tera de Santoña es la única que debe ser nuevamente traza -

da y reconstruida en un tramo de 10km.

• En la locación de los $400 millones disponibles se le esta pi-

diendo el parecer a los vecinos pues estos están divididosentre quienes desean que la mayoría del dinero se desne ala rehabilitación de la carretera y un grupo mayoritario quedesea que el enfoque sean las viviendas, especícamentelas viviendas. De estos $400 millones solo un cuarto estarádisponible por los próximos cuatro años, Por lo que las par-

tes deben llegar a un acuerdo sobre qué hacer con el montopara el primer año, para el segundo, el tercero y el cuarto y

úlmo monto disponible para la reconstrucción.

• El costo total de la construcción de 76 casas de Santoña

equivale a la mitad del monto total disponible $200 millo-

nes. Este es el mismo costo de la apertura sin pavimentarde la carretera nueva. El costo del pavimento y demás in-

fraestructura de seguridad contra derrumbes equivale almonto total disponible. Igualmente la construcción de todala infraestructura necesaria en el pueblo de Nuevo Santoñatomaría todo el presupuesto disponible.

• En cuanto al empo la construcción de la carretera podría hacer-

se tan pronto como el dinero estuviera disponible pues el trabajo

inicial lo haría el propio Ministerio de Obras (MO). Las casas por

su parte tomaría alrededor de un año para pasar por el proce-

so de diseño y aprobación de permisos para empezar su cons-

trucción. Si de la reunión se determinara que este es el aspecto

prioritario el gobierno estaría dispuesto a opmizar el proceso de

permisos para iniciar la construcción lo más rápido posible.

• Dado lo limitado de los recursos el gobierno espera quela reunión entre las instuciones públicas y el sector pri-

vado y la comunidad surjan propuestas muy creavas queayuden a la mejor distribución de los recursos.

• En la reunión parciparán:» Los vecinos organizados de Santoña» El sector producvo de la región afectada (La empresa Se-

ran mas otros exportadores de ornamentales y lecheros)

» La AER » El MO » La Municipalidad » El Ombudsman


Los vecinos organizados de Santoña

Los vecinos están liderados por Marielos la dueña de lade Santoña que perdió a su esposo a sus dos hijas en moto. Ella ha mantenido la comunidad unida a lo largomomento dicil. Fue ella quien llevo a la comunidad a csidencial y quien constantemente busca los medios depara mantener viva la memoria del Santoña ante el repaís. La prioridad de este grupo es la construcción de lde habitación, la cual llevan más de un año esperandpiensan que el gobierno no debe poner a comper lreses de la carretera contra los del pueblo de Nueva SEn todo caso creen que la carretera puede esperar ya otras rutas alternas para sacar el producto que si bien t

doble de empo en llegar a la capital o más, son más que la angua carretera. Para los vecinos junto con las dinero disponible se debe usar en la infraestructura deincluyendo las iglesias, la plaza de futbol y la escuela.

El sector producvo de la región afectadaEl sector producvo está dominado por la empresa que la más fuerte de la zona. No solo concentra el las fuentes de empleo de Santoña sino que ademásgran fuente de impuesto para la municipalidad y productos agrícolas a los productores de la zona. La eha demostrado su compromiso con la comunidad y

te la emergencia no despidió a ninguno de sus emppor el contrario connuó pagando los salarios a pesaber suspendido por más de 6 meses la producción su planta quedó totalmente destruida. Para la empprioridad indiscublemente es la construcción de latera que urge para reducir los costos de transporteproductos. Cree que la reconstrucción del pueblo dedar en manos de otras instuciones como el MinisterVivienda y el Ministerio de Ayuda Social, pues la únicde garanzar empleo es construyendo la carretera.

Los otros productores de leche y ornamentales es

neados con Seran, así como los empresarios turísulizaban mucho la angua ruta por su gran valor esAlgunos de ellos, no todos viven en Santoña y enepreocupación de los vecinos por la construcción desas, sin embargo, la mayoría de ellos ha podido en

su propia solución al tema de la vivienda y ven con ula construcción de la carretera. Para ellos lo import




empezar abriendo el paso, aunque sea con un camino delastre, para luego pavimentarlo. De esa forma habría algodisponible para la construcción del pueblo.

La AERLa AER está visiblemente molesta por la intromisión del gobier-no en el proceso de reconstrucción y la polización del mismo.Hasta la fecha las cosas se venían haciendo de acuerdo a lo que

dictaba la legislación y se estaba tomando el parecer de todoslos vecinos. Fue así como se determinó la ubicación de la Nue-

va Santoña y ya se ha iniciado con los planos iniciales, consi-derando todos los aspectos técnicos y sociales requeridos. LaAER cuenta con una red de contactos y colaboradores en lasinstuciones por lo que conoce bien el trabajo a realizar solonecesita empo para llevarlo a cabo. Con este nuevo procesode coordinación el gobierno le ha serruchado el piso a los téc-

nicos. Además la presencia del Ombudsman es un asunto queles genera muchas sospechas pues no ven el sendo de esteórgano cuando todo lo que se ha hecho se ha sido para me-

jorar las condiciones de los habitantes de la región. El peligro

para la AER es que esta nueva comisión va a tomar decisionessin apego a los criterios técnicos y que someter el presupuestoa los intereses locales va en detrimento del criterio técnico. Suspropios expertos no están de acuerdo con la ruta trazada para

la nueva carretera, aunque han sido presionados por el gobier-

no para no publicar sus datos. La AER siente que no hay unproblema de atraso y que tanto los polícos como los vecinosse están aprovechando de la situación para reverr el procesotécnico que podría no beneciarlos en el corto plazo. Ahorase ven obligados a parcipar en el proceso y dar a respetar loscriterios técnicos de reubicación y reconstrucción. Estos cri-terios establecen que no hay una ruta segura para la carretera

y que la misma no se puede construir más que en los mesesde verano que en la zona son solo tres. Durante la lluvia no sepuede trabajar en esto, por lo que la reconstrucción de la carre-

tera tomará al menos un par de años, aún contando con todoel presupuesto necesario. Sobre las viviendas el criterio es quelos vecinos deben parcipar de su construcción para incen-

var su proceso de apropiación del nuevo pueblo de Santoña.Además, cada construcción debe contar con el acceso de agua,

potable, electricidad, alumbrado público y demás elementosbásicos para la ocupación de las mismas. Cada uno de esosservicios se debe coordinar con instancias diferentes tanto a ni-vel local como a nivel nacional no se puede sencillamente cons-

truir el esqueleto y dejar que las familias las ocupen.

El MOEn este caso el MO solo desea que el gobierno autorice el pre-

supuesto para el inicio de la carretera. El MO considera que yala AER hizo todos los estudios necesarios que debe simplemen-

te agilizar los trámites para ellos trabajar y abrir una nueva tro-

cha. Ellos son los que reciben la presión directa de lossarios de la zona y de la prensa, preguntando constant

cuando estará listo el paso hacia Santoña. El MO creecondiciones de la zona son todas iguales y que cualquque se idenque tendrá los mismos riesgos y problemtuvo la ruta tradicional. El Objevo de MO es garanzarpresupuesto para la construcción de la carretera. Sus técnicos consideran que el lugar para la construcción de

pueblo es incorrecto pues hay una serie de riesgos geoque no fueron considerados, por lo tanto mientras se dna otro sio los fondos debe hacerse disponibles para trucción del camino.

La MunicipalidadLa municipalidad ene una posición dicil ya que esptodos los proyectos de reconstrucción se realicen. Nque el camino este disponible para agilizar la economlo tanto el valor de la erra en la zona y sus impuestoademás autorizar los trámites de construcción del nublado de Santoña, cosa que se diculta pues no cue

los profesionales adecuados para la aprobación de topermisos. Sin embargo, no está dispuesta a dejar queo cualquier otra instución se pase por encima a la mulidad y no realice las gesones que la ley demanda. Lcipalidad enende las dicultades de los vecinos y pieel gobierno debería empezar por reconstruir la com

con todo lo necesario. Además, la municipalidad cotodos los otros afectados del sismo que no están desector privado ni de la comunidad de Santoña. Todvecinos la mayoría mal organizados reclaman de la palidad que toda la atención se está yendo para el puSantoña olvidándose de todos los afectados que no v

este poblado y que enen las mismas necesidades. Lcipalidad espera actuar como “bisagra” dentro del foyando la iniciava más popular para que al menos algdel proceso. Esto sin que signique menos ingresos oprotagonismo para el gobierno local.

El OmbudsmanEl Ombudsman está para apoyar a los vecinos organizSantoña que lo han llamado en procura de respaldo en ones con el gobierno. El gobierno al mismo empo haoportunidad de otorgar la facilitación del proceso al Oman por ser este un órgano independiente que puede

la comunicación entre los sectores interesados y las insnes públicas. Sin embargo, queda la duda de si la indel gobierno es genuina y no se trata más bien de una políca para responsabilizar al Ombudsman por el repotencialmente negavo del proceso de diálogo. Estoa que no hay suciente dinero para sasfacer todas lasDesde esta perspecva sería más seguro para el Omb




tomar un papel de “tutela” de los vecinos y acompañar el pro-

ceso sin hacerse cargo de la facilitación. Esta es una decisiónque debe tomar el equipo: ¿Qué papel jugar en este caso?¿Corresponde al Ombudsman mantener un papel de “magis-

tratura de inuencia”, acompañando únicamente el procesodel lado de los vecinos ó por el contrario la debe aprovechar elllamado del gobierno y facilitar esta dicil decisión que a todasluces afectaría los intereses de los vecinos así como de todas las

poblaciones afectadas por el terremoto? ¿Cuál es el papel delOmbudsman en este caso? Si corresponde facilitar el procesoel equipo debe diseñar una estrategia de facilitación y preparar-

se para facilitar la reunión con todos los actores.

Cierre

La conclusión de un taller de capacitación es tan importantecomo el inicio. No se debe concluir simplemente con el úl-

mo tema de capacitación. Cada taller debe contar con unempo al nal para darle conclusión al evento. Esta conclu-

sión debe incluir, al menos, un repaso de los temas vistos,una evaluación del evento y la facilitación, y un plantea -

miento de connuidad o seguimiento del proceso.

El repaso de los temas vistos permite reforzar las leccionesimportantes. Esto, lo puede hacer el instructor de forma oralo a parr de las diaposivas. El repaso también se le puedesolicitar a las partes que lo hagan recordando la lección másimportante para cada uno. Se puede hacer como un ejerci-cio en pequeños grupos o en el plenario. Además, sirve para

aclarar dudas puntuales, o señalar la relación entre temasvistos en momentos disntos del taller.

La evaluación es un aspecto críco de cualquier taller; sobrela misma hablaremos en la sección siguiente. Lo importan-

te en este momento, es tener presente el empo que tomarealizarla y planicarlo adecuadamente. La evaluación sepuede hacer de forma oral o escrita, en ambos casos debequedar registrada, para la documentación del evento.

El seguimiento a la capacitación es algo que muchas veces noestá en el control de los facilitadores; sin embargo, es muy

importante dejar el espacio de empo para su discusión. Setrata en este momento de considerar la transición entre el

“momento” del taller y la vida codiana de los parcipantes.El aprendizaje entre adultos hace énfasis en las experienciasde los parcipantes y en la aplicación de lo aprendido, poresta razón, discur el seguimiento es una cosa prioritaria alnal del taller.

El seguimiento puede ser un segundo taller o todo

grama de capacitación. Esto va a depender de las cones disponibles. También, puede ser la discusión eparcipantes sobre cómo van a ulizar lo aprendidtaller. Para algunos se trataran de negociaciones puvinculadas a su trabajo o sus organizaciones; para ola aplicación en su quehacer codiano, en su familia olabores diarias. Se trata aquí de reconocer el lugar

nuevos contenidos enen dentro de la realidad de ca

Evaluación y Seguimiento

La úlma sección del manual está dedicada al tela evaluación, documentación y seguimiento del

evento de capacitación. La evaluación es un asuntodebe planicar al momento del diseño de la capacpero que se realiza durante el taller y parcularmnal. La evaluación es independiente del taller y serealizar inclusive días o meses después del evento. un tema clave, requiere de su propio espacio. La de dar seguimiento al taller es algo que no se debpor fuera. Una capacitación resulta en un momento cho entusiasmo que, de no dársele connuidad, seel capital alcanzado para la organización. Por esta rasugiere también la idea de establecer un programapacitación, no solo un evento, esto se explica en e

subtulo de esta sección.

EVALUACIÓN

La evaluación es un aspecto primordial de cualquierzo de capacitación y consiste en solicitar retroalime

de los parcipantes sobre el desempeño del eventograma de capacitación. Esta retroalimentación, girano a tres aspectos: los contenidos del curso, la logísevento y el desempeño del facilitador (capacitador).

La evaluación de los contenidos se puede realizar de dneras. Una más tradicional que consiste en evaluar el miento de los parcipantes al terminar el evento a truna prueba. Este es el método de la educación tradino mide, por lo tanto, el desarrollo de destrezas y hab

de nuestro modelo de NBI. En materia de enseñanza, cularmente, de aprendizaje signicavo, esta forma t




nal de medir el conocimiento se reconoce como ampliamente

insuciente e inadecuado. Para realizar esto adecuadamen-

te y tratándose de adultos, lo correspondiente es hacer una

prueba al inicio para poder contrastar lo aprendido en la ca-

pacitación en parcular, descontando lo que ya las personassabían en virtud de su experiencia. Otra forma de hacer laevaluación de contenido es preguntando a los parcipantessobre la facilidad con que fueron explicados los conceptos y la

ulidad de los mismos en relación con su trabajo y sus queha-ceres organizacionales.

La evaluación de la logísca del evento debe incluir as -

pectos como el lugar y la alimentación, la prestación de

servicios básicos y la exibilidad del programa a las nece-

sidades de los parcipantes. La evaluación del capacitadoro equipo de capacitación debe apuntar al eslo personaldel capacitador y su capacidad para generar empaa conel grupo. Se puede acompañar con unas preguntas sobreel grupo mismo y la disposición que el grupo tuvo para supropio aprendizaje.

La evaluación es un instrumento vital para la documen-

tación de la capacitación y esta, a su vez, es importantepara esmular la connuidad en el proceso de capacitacióndentro de una organización. Al nal de la sección, se pro -

vee un ejemplo de evaluación ulizada en los talleres deeste programa.

PRÓXIMOS PASOS

Como ya se mencionó en la sección anterior, es muy im-

portante considerar el taller o evento de capacitacióndentro del contexto organizacional en el que se va a dar.En lo posible, se trata de no crear un evento aislado, sinode vincular la capacitación, ya sea con un programa (vera connuación), o con el quehacer de la organización. Eldiagnósco de necesidades debe servir como instrumentopara ubicar al evento de capacitación dentro de ese con -

texto más grande.

El diseño del taller debe marcar estas relaciones entre el

evento y el quehacer de la organización. Para empezar, sedebe establecer un espacio dentro de la capacitación para

discur la aplicación de la NBI (o sea, de los contenidosdel taller). Este espacio puede estar hacia el nal del tallero puede darse antes. La idea es que, de acuerdo con lasposibilidades del grupo, se planteen compromisos sobre

seguimiento. Estos pueden ser nuevas capacitaciones omomentos de reexión sobre negociación gestados por losmismos parcipantes.

DOCUMENTACIÓN

Para dar connuidad a un taller de capacitación sobes clave contar con una adecuada documentación dto realizado. Es por esta razón que el tema de la doctación del evento debe denirse desde el diseño del Contar con uno o varios responsables dentro del eqganizador para recuperar los materiales producidos d

los ejercicios y sobre todo las discusiones de grupo.

La documentación o memoria del taller debe incluirinformación disponible, desde la planicación del pasando por la convocatoria, la parcipación, la agemateriales, hasta llegar a los resultados y la evaluaci

Los resultados son todos los productos generados por een los ejercicios y trabajos de grupo. Entre ellos, vanlos casos analizados y las discusiones puntuales. Es impcontar, no solo con memoria escrita, sino también con utro gráco del evento mediante fotograas o video.

Para documentar la evaluación es necesario recuperalos comentarios o, cuando se ulice un instrumentoluación, tabular los resultados y generar los cuadros

con los resultados de la misma. Estos esfuerzos vandar signicavamente en cualquier otro proceso fucapacitación, así como en la consecución de fondosrealización de eventos similares.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

La idea de un programa de capacitación es distribuir tenidos del manual, no en una acvidad corta de undías sino a lo largo de varios meses o de un año. Es aocurriría en el contexto de una universidad donde caso toma un semestre o más. Los organizadores o inteen el tema de NBI, dependiendo de sus recursos, puecada tema dentro del manual como un taller en pardistribuir la capacitación en un período de empo máso. Esto ayuda a la profundización de los temas y a la netración de los parcipantes.

Un programa de capacitación puede estar orientado, co

capítulo a, formar capacitadores de NBI. El programacombinar disntas estrategias de entrenamiento. Por etalleres presenciales con cursos en línea. Puede tambiébinar cursos de contenido, con sesiones de “clínica”. sesiones donde se llega a discur casos o situaciones quocurriendo en el momento y sobre los cuales los involprecisen de retroalimentación de sus pares u otros exp




MODELO DE EVALUACIÓN FINAL

Evaluación

Es de nuestro interés conocer su percepción y opiniones sobre estas sesiones de trabajo. Con esto, usted nos ayudará rar la calidad y el diseño de futuros encuentros. Le agradecemos el empo que le dedique a esta encuesta.

PARTE I.

Marque con una “X” la opción que responda a cada uno de los enunciados a parr de su percepción del curso, siguiescala que a connuación se le presenta:

1 Insuciente 2 Regular 3 Sasfactorio 4 Muy bueno 5 Excelente

METODOLOGÍA 1 2 3 4

Métodos ulizados para explicar aspectos teóricosClaridad en los contenidos teóricos analizados

Ejemplos y análisis de casos

LOGÍSTICA

Proceso de convocatoria al curso

Calidad de los refrigerios y comidas

Comodidad de la sala en la que se realizó el evento

FACILITACIÓN

Claridad y dominio de los contenidos

Promoción de la parcipación de los asistentesUso de herramientas y materiales adecuados

PARTE II.

A connuación se presentan una serie de enunciados con la posibilidad de seleccionar la opción que considere exprniveles de sasfacción.

1. Lo que aprendió durante la sesión le será:

Muy úl Úl Poco úl No me será úl2. Puede aplicar lo aprendido:

Muy úl Úl Poco úl No me será úl

3. Este po de acvidades, para su desempeño profesional, es:

Muy úl Úl Poco úl No me será úl




PARTE III.A connuación encontrará dos preguntas abiertas para que usted exprese, de manera clara, su opiniónaspectos clave de las sesiones de trabajo.

1. Indique cuáles son los contenidos del curso que usted considera como los más relevantes o úles para su desarrollo prof

2. ¿Qué aspectos considera deben mejorarse o incluirse en las sesiones de trabajo?

Comentarios generales



ESTUDIOS DE CASODIDÁCTICOS

ELABORADOS EN EL CONTEXTODE LOS PROYECTOS DE PEQUEÑAS DONACIONES

Elaborado por:Franklin Paniagua, Consultor




Caso 1Negociación de los SalariosMínimos en Morazania

En Morazania, desde hace alrededor de 77 años se esta-

bleció una ley para jar el pago mínimo que debía reci-bir un trabajador por jornada. Una década después, secrearon comisiones compuestas con el propósito de jar lossalarios mínimos a nivel nacional. Posteriormente, se estable-

ció un comité conformado por el ente regulador del trabajo anivel nacional, representantes por parte de los empleadores ypor parte de los trabajadores; cada uno con una representa-

ción igual. El n de este comité es establecer en conjunto unacuerdo sobre el ajuste que se le deba aplicar a los salariosmínimos. Este úlmo es el que rige en la actualidad.

Otro aspecto importante a destacar es que se llegó a tener

más de 500 categorías en las que se jaban los salarios en losdisntos sectores producvos del país; debido a su comple-

jidad de aplicación y jación se redujeron signicavamente(alrededor del 95%) estableciéndose una clasicación muchomás general de acuerdo a la escolaridad de los trabajadores.

En este comité, se pactó el procedimiento que se iba a u -

lizar para el cálculo de ajuste salarial; así como las fechasen las que se negociará y jará el mismo cada año. Básica-

mente, consiste en un cálculo objevo que permirá que lostrabajadores no pierdan su poder adquisivo, ya que se lescompensa la inación pasada; y, en caso de que haya una

discrepancia con el resultado real de la inación y el ajustesalarial acordado, se corrige en la siguiente jación.

En el comité es donde se lleva a cabo la negociación, se reali-zan dos ajustes salariales al año, por lo que cada una conlle-

va un proceso de negociación. Cada parte realiza los cálculospernentes y cada grupo de representantes presentan unapropuesta para dar inicio a la negociación. Es importanteaclarar que el criterio con el que se estableció la metodo -

logía del cálculo es objevo, por lo que el margen de “ma -

niobra” es limitado; pero esto ha permido que los salariosmantengan su valor real. En resumen, el espíritu con el que

se creó tanto el comité como la metodología de cálculo sí sehan cumplido desde su creación.

En los úlmos años, según estudios y en especial por par-

te de los representantes de los trabajadores, el método dejación ha recibido fuertes crícas debido a la falta de co-

bertura del salario y a su comportamiento estable en vez

de creciente. La cobertura es un tema que debe tramordialmente el ente regulador y los patronos, en t

el ente el encargado de velar que los patronos estépliendo con el pago mínimo. Por su lado los patronempresas enen la responsabilidad y la obligación de pagarle el mínimo o más a las personas que conEn cuanto al tema del comportamiento de los salario

mos en términos reales, esto se ha mantenido esta

crecimiento. Lo cual reere al método de ajuste, ya se espula en su creación; por lo que tendría que capara cumplir con este propósito.

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESTRABAJADORES

La parte de los trabajadores por lo general siempre vferir que sus salarios sean mayores, ya que estos lesten adquirir un mayor número de bienes y servicioende alcanzar un mayor estatus social entre otros. Pe

de ven sus puestos amenazados con despidos, lo mbable es que cambien de parecer. Si bien este no esde todos los trabajadores, ya que no todos se encuganando el mínimo o por debajo, el senmiento esmo: siempre es mejor ganar más. Entonces este secteconomía procura que los ajustes salariales sean mpor encima de los incrementos inacionarios.

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESEMPLEADORES

Este sector ene ciertas diferencias debido a que inctodas las acvidades producvas, y estas poseen disclos de producción y demandan disntos pos de trares (calicados, no calicados, etc.). Por lo tanto, depende la etapa del ciclo en la que se encuentren van a esanuentes a pagar mayores salarios. Entonces un incrdesproporcionado en los salarios mínimos es muy p

que genere grandes cambios en los sectores producbre todo en los que por naturaleza se encuentran munos al mínimo. Por lo tanto la posición de este sector favor de los ajustes pero de manera proporcional.

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESGOBIERNO

En Morazania sucede que los ajustes salariales que seden afectan tanto al sector privado como al públicotanto la posición del Gobierno ante los ajustes es m




servadora. De igual manera que los sectores producvos sila economía nacional se encuentra en un periodo de auge

estarán dispuestos a ceder más ante un ajuste mayor que elresultado del método de jación, pero en un caso contrariode desaceleración, se apegarán al método.

INFORMACIÓN PARA LA DISCUSIÓN FINAL

Debido a la presión por parte de los trabajadores y de entesinternacionales, el Gobierno cedió a que se realice una revisióndel método de jación acordado. Cada una de las partes debíapresentar una propuesta técnica, con su debida argumentaciónrespaldada en fundamentos técnicos, de cómo se debe realizarel ajuste salarial en el futuro. Las partes realizaron los estudiosrespecvos y argumentaron sus propuestas. Los trabajadorespropusieron incorporar inación proyectada y producvidadal método actual. Los empleadores propusieron mantener elmétodo actual de jación con ciertos cambios menores. El Go-

bierno también propuso mantener el mismo método.

Luego de arduas reuniones de negociación se logró acordarla incorporación de la inación proyectada, haciendo la sal-vedad que este cálculo se va a tomar de una endad neutral

que realiza la proyección con el debido conocimientorequiere y que todas las partes reconocen. Se lograrobiar las fechas de la jación para poder incorporar la ción del ente, ya que este obene los cálculos en dmomentos a los que se realizan las jaciones. En curesto quedó igual, se manene la corrección del cálcvez obtenida la inación real y la representación de lase mantuvo igual.

La existencia de un procedimiento objevo que cueel compromiso de las partes mejora las posibilidadesnegociación con resultados sasfactorios para todovolucrados. En el caso de la determinación del incrsalarial, existe un procedimiento objevo para res(una fórmula), sin embargo este puede requerir de periódicos como el que se describió en el desenlace dpara lograr un mayor compromiso de las partes y así el proceso de negociación semestral.

Por tratarse de una relación duradera en la que las n

ciones semestrales se reperán a largo plazo, es impmantener una comunicación uida a través de un construcvo y aservo, siempre dentro de una relarespeto entre las partes.




Caso 2Ingenio Azucarero Marimba

El azúcar de caña se reconoce como uno de los pro-

ductos de exportación más importantes para el

istmo centroamericano. En el caso de Guatemala,lo ene como producto prioritario de exportación para elmercado comunitario. Adicionalmente, poco se conoce elimpacto social que ene su producción para algunos paísesen parcular. En el El Salvador, la producción de azúcar be-

necia a una gran candad de pequeñas y medianas em-

presas agrícolas, porque su base producva es la pequeñapropiedad agrícola. Esta misma situación se observa en Ni-caragua y Costa Rica. En el caso de Costa Rica, la baja con-

centración de la propiedad, posibilita que una ampliaciónde la demanda permiera que los lafundios existentes,grandes productores de azúcar, compren a miles de peque-

ños y medianos productores las cosechas de caña.

La incorporación de los países centroamericanos en la eco-

nomía internacional, apoyados por los procesos de globali-

zación de los mercados e incenvados por procesos de des-

gravación arancelaria y de tratados de libre comercio, se haconverdo en un impulso para la industria azucarera. Esteempuje, en la teoría como en la prácca, debe dar comoresultado una mejora en las condiciones de vida de la po-

blación, propiciando un desarrollo que sea sostenible a niveleconómico, social y ambiental.

Por ejemplo, en las negociaciones del Acuerdo de Asocia -ción con la Unión Europea, uno de los temas relevantesde la discusión lo es el sector agrícola. Para los centro-

americanos la exportación se sus productos a un mer-

cado como el europeo representa una oportunidad para

lograr un mejoramiento de los niveles de vida. No obs-

tante, el mercado europeo presenta niveles arancelariosrestrictivos y barreras no arancelarias para los productosagropecuarios que los convierte en productos sensiblesen la negociación, y donde los principales ejemplos eneste caso, lo constituyen el banano, la caña de azúcar yla carne.

Entonces, para Centroamérica por sus condiciones tropicales,el culvo de la caña de azúcar podría ser una acvidad que po-

tencie el desarrollo de la agroindustria, la reducción del desem-

pleo de la población del campo y la consecuente generación de

ingresos. En la actualidad, las familias fundadoras del Ingenio,práccamente no parcipan acvamente en la administración

de la empresa, solo se limitan a ser parte de la Asam

Socios y parcipan en la Junta Direcva. La legislación nasí como la racación de convenios internacionales países centroamericanos en el marco de la Organizaciónacional del Trabajo –OIT-, establece los parámetros denes obrero patronales y de Organización.

En la actualidad, la responsabilidad administrava re

el Gerente General y Gerentes de Áreas, cuyo trayecempresa en algunos casos es reciente, por lo que se sos como el que detallamos a connuación: El Ingerimba es una Agroindustria que se divide en dos plaborales: Zafra Acva (Diciembre a Abril) y Época dteamiento (Mayo a Noviembre).

Este año se dio una situación parcular en cuanto de horas extras y feriados, ya que Semana Santa y eldel 11 de Abril quedaron dentro de la zafra acva. Pose debió trabajar connuamente jueves y viernes 11 de Abril, con lo cual la empresa debió pagar estas

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESEMPRESA

La empresa aduce que hay un pronunciamiento desde que indica que el pago es únicamente doble. La empresidera que ha llevado la mejor relación posible con los edos y estos deberían considerar la situación de crisis poatraviesa el sector. A la administración del Ingenio le demostrar que puede manejar esta crisis y cualquier scon los trabajadores, sin que ellos sean los que man

situación. En deniva, el objevo es demostrar que cumpliendo con los compromisos legales en materia El tema de los días feriados debe ajustarse a lo que dice

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESSINDICATO

El Sindicato y la Asesoría Legal manenen que se lecancelar a los trabajadores: Las 8 horas del feriado yras laboradas de 6: 00 a.m.- a 6:00 p.m: es decir, 1

dobles. Según el criterio basado en jurisprudencia por el Ministerio de Trabajo se plantea lo siguientferiado: 8 horas; pago doble laborado: 12+12 horas. Cempresa no acepta este planteamiento, el asunto es a la Junta de Relaciones Laborales, donde no es acepSindicato convoca a las Gerencias de la empresa, dopresenta una agenda con estos puntos.





La aceptación de incluir el azúcar dentro de los productosagrícolas en el Acuerdo de Asociación, representa un com-

promiso mayor de la empresa para con los derechos labores

de sus trabajadores. En estos aspectos, los organismos dedirección europeos son muy tajantes. En este contexto, laspartes se sentaron en una mesa de negociación.

Las posiciones de ambas partes fueron muy marcadasnegociación que en el fondo perjudicaba a todos los indos. Luego de una serie de reuniones, las cuales en su mto se volvieron tensas por los debates en el planteamilos argumentos de ambas partes, no se llegó a una co

sasfactoria en esas instancias. Los actores deciden reconsulta en forma conjunta al Ministerio de Trabajo y rel criterio que dicha endad dictamine.




Caso 3Compañía MERCLO

La Compañía MERCLO´s, se dedica a la fabricación deproductos para la limpieza del hogar como desinfectan-

tes, mulusos para baños, vidrios, cocina, entre otros.Debido a la creciente demanda que se ha adquirido y el éxitoque enen los productos para el uso del hogar, esta empresa seposiciona como líder de ventas de productos del país.

Los dueños, la familia Smith, poseen una excelente trayecto-

ria por su buena administración. Internamente, la compañíapresenta una división por departamentos: Gerencia, RecursosHumanos, Contabilidad, Compras, Producción y Ventas. Estosdepartamentos se encargan del manejo de la compañía.

La familia Smith, tratando de mejorar, revisa los estados -

nancieros presentados por el departamento de contabilidad.Observan que el rubro de horas extras pagadas al departamen-

to de producción y compras es excesivo; realmente el gastoque presentaba era muy grande. Inmediatamente, la gerenciaemió un comunicado escrito donde expresa que el pago dehoras extras no se realizará a futuro y piden a los empleadosterminar las funciones en el empo ordinario de trabajo.

Los empleados del departamento de producción leen elcomunicado y reaccionan con molesa; argumentan el in-

cremento de labores por la demanda que están teniendolos productos y consideran que las medidas aplicadas no

corresponden. En general, los empleados nunca habíantenido ningún po de conicto y se encontraban bastanteimpresionados con esta decisión. Tras pasar un mes desdeque se emió el comunicado, los empleados de producciónhabían tenido que trabajar más del empo que les corres-

pondía, por consiguiente esperaban el pago de sus horas

extras, el cual no se realizó debido al comunicado que sehabía presentado.

Por otro lado, los empleados del departamento de com-

pras acataron las órdenes tal y como las recibieron; es-

tos empleados llevan con la compañía más de ocho años.

Este departamento está conformado por sólo cuatro per-sonas, las que se encargan de realizar todos los trámitespertinentes para la empresa, quienes venían sintiendoun exceso de trabajo y atraso considerable. La demoraen los pedidos de compras pendientes, produjo un pro-

blema con el departamento de producción; lo cual llevaa un conflicto mayor. La necesidad de cotizar materiales

para poder trabajar ese mes hizo necesario trabaras extra al departamento de producción. Pero cuempresa decidió no pagar esas horas, se produjo malestar por parte de los empleados.

El conicto era críco ya que la compañía MERCLOca se había atrasado en la entrega del material. Includepartamento de ventas ya había vendido la produc

ese mes y esto llevo a un desequilibrio.

Eventualmente la gerencia observó la situación y prela familia Smith un informe: “…actualmente la compencuentra en una terrible situación, los empleados

ducción se encuentran armando una comiva, para iner una denuncia ante las autoridades, ya que el dmento de compras no está realizando de una forma las labores debido a que no poseen el empo necesa

Los dueños de la empresa comienzan analizar la situven necesario realizar una negociación con los emple

más pronto posible. Buscan evitar cualquier anomaafecte la imagen de la empresa, y así solucionar este co

Los dueños de la compañía preparan una estrategpoder solucionar los conictos. Desean realizar deseparada reuniones con los diferentes departamentsolucionar lo más rápidamente el conicto. Creen qúnen a las partes en una sola reunión entrarían a unsión más grande. Ellos desean mantener las mediulizaron para disminuir el gasto, pero a la vez, no gla controversia que pueda afectar la imagen de la em

Se envía una nocación al departamento de comprde menciona que se desea realizar una audiencia dciación, para solucionar ciertas anomalías que se hanpresentados, y que envíen a dos representantes.

De la misma manera se hace llegar otra nota al d

mento de producción para que envíen a los represede la comiva. Los empleados de producción ya enparada las opciones que le van a sugerir a los dueño

• Que paguen las horas extras adeudadas.• Que se elimine esa normava.

• Que eventualmente se mejore la compra de maya que ellos no cuentan los recursos necesarios producción.

• Que se le brinde una disculpa formal por la situacsentada.

Los gerentes se reunieron primeramente con el d




mento de compras, quienes expusieron las razones del porqué no logran realizar las funciones durante la jornada labo-

ral ordinaria, evidenciando que la compañía ha aumentadola producción y que se esmeran en cozar los materiales conel menor costo, lo que hace bastante dicil cumplir con elempo de entrega. Las cuatro personas que se encuentrantrabajando no dan abasto lo que hace se queden hasta altashoras de la noche para terminar con los pedidos necesarios

para la producción, sacricando las familias por cumplir conel deber, y que de igual manera la empresa era recompen-

sada. Ellos no desean realizar un mal para la empresa, con-

sideran que manejan desde más de 8 años esta labor y sesienten compromedos con la empresa, pero tampoco pien-

san que enen que regalar su empo. Los dueños analizan lasituación y mencionan que el alto salario que ellos recibenmás el pago de horas extras es un monto muy elevado; elcual no debería de cancelar.

Se plantea una solución. Creen que con otra persona que lesayude con la elaboración de pedidos ellos podría terminar

con las funciones a empo y no recurrir a horas extras. Lespiden que sean ellos mismos los que elaboren un manualcon funciones especícas del nuevo puesto, que tenga me-

nor salario, para dar n a esa problemáca; y que tse comprometan a ponerse al día con la compra de m

les y así no afectar la producción.

En la audiencia de negociación con los funcionarios partamento de producción (supervisores), ellos exque se les adeuda el pago de las horas extra laboradaestán dispuestos a realizar una huelga. Los dueños ex

que no deben de pagar esa candad de horas, lo cuauna discusión. Esto, generó también la disputa de nocon el material para trabajar y que de ahí es el moel cual ellos enen que terminar en horario extraorLos dueños se reeren al tema y mencionan que eseestá resuelto. También solicitaron a la comiva quetara la nueva normava de pago de horas extra.

Se termina con la negociación, llegando al siguiente a

• Se pagarán las horas adeudadas en un término de • No habrá atraso con el material para que puedan t

en el empo establecido.• Se mantendrá la normava.• No se colocará ningún po de denuncia.




Caso 4Autotransportes Bejuco

ACTORES

• Autobuseros Empresa El Bejuco• Grupo de trabajadores Empresa El Bejuco• Servicio de Seguridad Social• Ministerio de Trabajo

Los antecedentes se remontan a inicios del año 2009. Lostrabajadores, todos choferes de autobús de la empresaAutotransportes “El Bejuco”, deciden irse a huelga y rea-

lizan una pequeña manifestación a la entrada de donde se en-

cuentra ubicada la empresa. De esta manera, proceden a cerrarlos portones y bloquean la entrada o salida de cualquier autobús.

El movo, una lista grande de problemas que se describena connuación:

• Las constantes dobles marcas que se originaban en las barras delos autobuses y que se los rebajaban del salario a los conductores.

• El rebajo porcentual de la facturación de un teléfono quehabía en el plantel.

• La mala infraestructura que tenía el plantel ya que nocontaba con los servicios básicos.

• Fallas constantes de los autobuses que a diario se queda-

ban varados y además no reunían las medidas requeridas

para ser de transporte público.• La obligación laboral, en ocasiones las jornadas de trabajo

iba desde las 4:00 am hasta las 12:00 p.m.• El no pago de estas horas como horas extras si no como

horas ordinarias.• El no poder hacer sus necesidades siológicas y no poder

contar con un empo establecido para poder desayunar,almorzar o cenar, entre otras.

Mientras tanto, los representantes de la empresa aducían queellos en el momento de contratar a los choferes les expusieronque todos ellos iban a estar expuestos en algún momento a es-

tas condiciones y que, sin embargo, aceptaron el trabajo y quesi no quieren seguir laborando en estas condiciones que haymuchas personas que necesitan el empleo y, por lo tanto, todaslas quejas nunca habían sido escuchadas y menos resueltas.

A raíz de la negava de los representantes de la empresa, los cho-

feres se manifestaron, cerrando la entrada de la empresa. Medi-

da que tuvo efecto inmediato, ya que los dueños de la econrmaron una cita. Se agenda una ronda de negociaciólos representantes de los trabajadores, la administracióempresa, una abogada de la empresa y sus dueños.

Durante el presente año el grupo de trabajadores de auros de la Empresa El Bejuco, del Barrio San Cayetano y BRoble, se reunieron con la dirigencia de su Sindicato, co

de solicitarles que intervengan en un proceso de negocon los representantes de la empresa. Dichos dirigentecales toman parte en el conicto y parcipan en las 3de negociación que se realizaron para solucionar este co

En la primera ronda los representantes de la empresa n

ron acto de presencia. Esto incenvó a los trabajadores auna huelga como medida de presión; lo cual dio result

que con esta medida los representantes de la empresa ssieron a sentarse y negociar inmediatamente. Es aquí dorepresentantes sindicales dan a conocer una lista de pro

tales como: pago de salarios mínimos, no pago de hora

mejorar las condiciones de los buses, establecimientos dpos de alimentación, obligación del pago de las cuotas p

les al Instuto de Servicio de Seguridad Social y otras ones, solicitud de comprobantes de los salarios. Estas pefueron tomadas por un acuerdo mutuo a negociar.

En la segunda ronda, se realizó una reunión con los em

rios y la dirigencia. se analizaron cada uno de los puntosdos por los representantes sindicales. Al no llegar a un aentre ambas partes, se solicitó la intervención del MinisTrabajo y el Instuto de Seguridad Social, para realizar sultas relacionadas con las jornadas y los salarios. En la

ronda, se reunieron con los empresarios y se demostróArculo N° 143 del Código de Trabajo señala que, no leponde el pago de salario a este po de trabajadores. Seyen las negociaciones con el compromiso de cumplimi

la mayoría de las peciones de los trabajadores.

El pro de las negociaciones de los trabajadores, fucha por sus derechos y en donde lograron el comp

del patrono por aumentar el 5% de su salario base Ael pago de las horas extras, el reconocimiento de las

sociales, entrega de comprobantes de pagos y emalimentación condicionados.

A pesar de las presiones que realizaron los represede los trabajadores, no se pudo lograr la mejora dede las unidades de los autobuses. Además, los emalimentación fueron condicionados a realizarse en establecidos por un chequeador y el consumo de mentos deberá realizarse dentro las unidades.




Caso 5Ornamentales ABC

Azuaro ha tenido en los úlmos años buen creci-miento económico. El gobierno es estable y ha de-

sarrollado polícas de apoyo a los exportadores.Las empresas enen un país en el cual las condiciones parael crecimiento son buenas. Sin embargo, a parr del segundosemestre del año 2008, como resultado de la crisis nancierainternacional, la economía se contrae con una caída impor-

tante de las exportaciones e importaciones del país. El gobier-

no toma medidas para disminuir el impacto de la crisis.

Los países occidentales, tanto de Europa como de América, comen-

zaron a sufrir serios daños en sus economías a parr del segundosemestre del año 2008, especialmente provocadas por la crisis enel negocio de hipotecas que inició en Estados Unidos de América

y luego siguió en Europa. Esta crisis, provocó una espeluznante re-acción en el sector nanciero que se caracterizó por la quiebra deimportantes bancos y otras instuciones nancieras. Esta nuevacrisis nanciera secó importantes recursos para el sector privadode las economías occidentales; lo cual provocó que muchos paísesentraran en depresión económica, entre ellos los Estados Unidos

de América. Esto provocó una vasta ola de pérdida de empleos eneste país y las consecuencias que provoca la incerdumbre eco-

nómica y el desempleo galopante. Todavía, en el primer trimestredel año 2010, las economías de los países occidentales no recu-

peraban los niveles de negocios y de crecimiento económico quetenían en el primer semestre del 2008. Para ese año, Azuaro tenía

en los Estados Unidos de América a su principal socio comercialpues al menos el 50% de las exportaciones de este pequeño paíscentroamericano se hacían a su socio comercial.

Cuando la empresa se instaló y empezó a dar empleo formal a suspobladores, la situación económica de la zona mejoró. Se iniciael desarrollo de acvidades comerciales en la zona que proveíande servicios a sus pobladores; incluso para la el gobierno local elpago de patente de esta empresa y de impuestos municipales

constuía una de las principales fuentes de ingreso. La empresaABC exportaba toda su producción de ornamentales al mercado

estadounidense y comenzó a sufrir una disminución importante

en sus pedidos a principios del 2009. Los empleados eran cons-cientes de la disminución de la demanda de los productos, pero

la empresa connuó pagando el mínimo de horas trabajadas apesar de la disminución en sus ventas.

El personal de ABC poseía muy buen entrenamiento y se

encontraba muy idencado con la empresa con la que ha-

bía crecido económicamente .Se permia trabajar afamiliar del trabajador y por ello el impacto econóla empresa en el pueblo de Azuaro era verdaderamenicavo, ya que ABC era la única fuente organizadapleo en la zona rural donde operaba. La más cercanade trabajo implicaba un desplazamiento de hora y mque impactaba en forma negava la producvidad ciencia de los trabajadores que laboraban fuera de

Los demás habitantes del lugar, especialmente los deedad, se dedicaban al mini culvo de legumbres y ve

La situación es angusante para los dueños de la empque están conscientes del impacto de las medidas dede personal que están obligados a tomar ante la caíddemanda de sus productos. Este impacto no sólo serívo para sus empleados, sino también para la comu

Al nalizar el primer trimestre del año 2009, la emprecomunicó a sus 800 trabajadores que no podía connurando con su estructura actual, por lo que se vería ob

disminuir la candad de personal. Los trabajadores odos en una Asociación de Empleados nombraron a u

té negociador y le hacen una contrapropuesta a la emOfrecen trabajar de lunes a jueves, operando menocon menos paga, pero sin despido de personal. La eaccede a esta solicitud de los empleados por un pla

meses, al término de los cuales se evaluaría si la situacbía mejorado y los nuevos pedidos aumentaban nueva

Al nal de ese período de cuatro meses connuabtuación adversa, por lo que la empresa, luego de dcon los trabajadores y demostrarles la imposibilidad

el punto de vista nanciero de sostener la situacióacuerdo con lo anteriormente negociado con los trares, tomó la decisión de prescindir de 100 de ellos.

Se negoció la selección de las 100 personas que se tendcesar. Como primera medida se le preguntó al personnes estaban interesados en rerarse voluntariamentereconocimiento de todos los derechos laborales de au

cesana. Se ofrecieron 60 voluntarios que fueron liquidel mes de agosto del 2009. Al seleccionar a los 40 restaprocuró generar el mínimo daño en la comunidad (criteriros, menores de 20 años, con poca angüedad de trabaj

100 trabajadores despedidos se les dejó la puerta abierecontratarlos cuando mejoraran las condiciones económla empresa y del mercado de exportación.

Pasaron 6 meses y la empresa comenzó a tener un aument

didos, por lo que inició un proceso paulano de recontratatrabajadores conforme aumentaban las necesidades de pro




Caso 6Helados Floppy

A

lo largo del empo, las organizaciones sindicales hanpujado por la constante reivindicación de los dere-

chos de los trabajadores, procurando las mejorescondiciones de empleo y evitando las conductas explotadoras.

Desde sus inicios, Helados Floppy, se ha caracterizado por ser

amiga de sus empleados, de forma unilateral y voluntaria, lesha concedido media semana de vacaciones por encima del mí -nimo legal denido, les concede a los trabajadores dos días delicencia con goce de salario en caso de defunción de familiarcercano o matrimonio. En la empresa Helados Floppy, en los úl-mos meses, la gerencia ha debido hacer una serie de recortesde personal debido a los altos costos de producción ocasiona-

dos por el precio elevado de los sólidos lácteos, que son su ma -

teria prima principal. La dirigencia del sindicato de la empresa,denominado SITFLO (Sindicato de Trabajadores de Floppy) seencuentra muy a disgusto con la situación por cuanto alegan

que el 70% de los despidos se ejecutaron sobre trabajadoresaliados al ente gremial.

Ante esta situación, solicitan que se incluya en la Conven-

ción Colecva, que se está negociando, un arculo que recede la siguiente forma:

“Arculo 98. La empresa no podrá despedir a ningún traba-

jador, salvo por causa denida en el arculo 81 del Código

de Trabajo y debidamente acreditada ante una junta de rela-ciones laborales de conformación biparta-paritaria.”

En caso de que los representantes de Helados Floppy aceptenestos términos, en la empresa no se podría hacer reducción depersonal por reestructuración, ni tampoco podrá sacar de nómi-

na a los trabajadores inecientes que incurren en faltas gravesy que faculten el despido. Aunado a lo anterior, se marcaría unantecedente para que otros sindicatos presionen a los diferentesempleadores con el n de obtener este mismo benecio.

Un punto importante que ha potenciado la disconformidad de

los sindicatos, es que los trabajadores cesados fueron de lospuestos más bajos de la nómina, es decir, misceláneos y opera-

rios. Con tal de salvar la mayor candad de puestos de trabajo,la empresa procuró aplicar la llamada exibilización laboral ygenerar la maximización en el aprovechamiento en el uso desu maquinaria y la energía consumida; sin embargo, no contócon el apoyo del sindicato y el Ministerio del ramo le indicó que

incurriría en violación a las leyes del trabajo si lo implemEsto, en tanto en el país no está permido ese po de jy más bien hay prohibición sobre aumentar las horas etrabajador está en el centro de trabajo.

El sindicato de trabajadores solicitó una reunión del mnivel, con representantes de la empresa que tuvieran mpoder de decisión, para solicitarles incluir un punto m

agenda de negociación de la convención colecva de jo. Esta convención se encuentra actualmente en prodiscusión. De parte de la empresa, asiseron a la reugerentes General y Financiero, quienes manifestaron bían asesorarse con los abogados laboralistas de la e

antes de manifestar posición al respecto o entrar a un de negociación sobre el tema en parcular.

Hecha la consulta del caso, en una segunda reunión

presentantes de la empresa le hicieron saber a los dir

sindicales que la propuesta por ellos planteada es imde cumplir, por cuanto la empresa quedaría maniat

cuanto a su organización. Señalan que, al vedar la posde realizar despidos por organización de la empresa,

a futuro, representar la inmovilización de la fuerza launa amenaza a la connuidad de la compañía en el m

En lugar de la redacción propuesta de forma inicial, la eplantea una nueva que dice así: “Arculo 98. En caso de prejecutar despidos en la empresa, se deberá presentar la sante una junta de relaciones laborales, biparta-paritaria.”

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALES

SINDICATOInterés: No se despidan trabajadores sindicados.Posición: Incluir la redacción del nuevo arculo en vención colecva que se negocia.

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESEMPRESAInterés: Conservar la posibilidad de realizar recorteajustes de personal según sus necesidades.Posición: No acepta la redacción propuesta por el sin

y reconoce la nueva versión planteada por sus geren

INFORMACIÓN PARA LA DISCUSIÓN F

En el desarrollo del presente proceso de negociación,

jugaron elementos de discusión técnicos con luchas d




dentro de la empresa. Para posicionar en cada ámbito a losactores del conicto, por un lado los gerentes debían presen-

tarse como buenos administradores de la empresa (en todos

sus aspectos); y, por otro los dirigentes sindicales debían apa-

recer como los ideales para defender los puestos y condicio-

nes de trabajo de los colaboradores de la empresa, a toda cos-

ta, sin reparar en la situación económica de la misma, ya que“eso es problema de la empresa”.

En el devenir de los hechos, la posición del sindicato fue per-

diendo fortaleza, por cuanto no tomaba en cuenta las condicio-

nes especiales que vivía su contraparte. Por el contrariosición de la empresa, en cuanto a tener libertad de org

su fuerza laboral atendiendo a las necesidades que cadatura políca y económica presente, es una situación no

Al nal, ambas partes llegaron a un acuerdo, segúnla empresa podrá despedir, con responsabilidad pat

cualquiera de sus colaboradores, previa presentació

situación a una comisión de relaciones laborales biparitaria, y aumentando en un 7% el extremo de cque le corresponda a cada trabajador despedido.




Caso 7Textiles Los Mejores

La industria de confección en San Juan se desarrolló enlos años 70 al amparo de las altas barreras arancelarias

que tenía el país. En esta época, se logran desarrollarmarcas de ropa, pocas de las cuales lograron sobrevivir al sereliminadas las barreras arancelarias e iniciar el proceso de inte-

gración a mercados mundiales. En los años 70, se copiaban losdiseños, los industriales viajaban a EEUU y copiaban modelos;no exisa Internet y la moda duraba dos años en llegar al país.

Sin embargo, algunos factores inuyen en la renovación dela industria: a inicios de los 80 se inicia en San Juan el proce-

so atracción de empresas estadounidenses para ensamble

de ropa. Estas empresas generan empleo y desarrollan elensamble de tejido de punto. Ya en los años 90, se logra elclímax de las exportaciones de vestuarios a EEUU. A su vez,inicia la competencia en la región para atraer empresas de

confección con menores costos de mano de obra. En el año2000, empieza a discurse el tema de dar mayor valor agre-

gado a los productos; además, se da el cierre de empresas

dirigidas al mercado nacional y regional. Como balance, selogra ampliar los benecios de acceso al mercado de EEUU.

La crisis internacional llegó a San Juan y tocó las puertas dela economía donde el crecimiento económico del país se

desaceleró; el PIB no creció más de un 3%. Se incrementóla pobreza, dejando enormes consecuencias sociales y re-

percusiones en la seguridad ciudadana. Las exportacionesbajaron su ritmo, al igual que las importaciones; además,cayeron dráscamente los ingresos por turismo.

Hubo una disminución en áreas claves como la cons-

trucción. La inversión extranjera disminuyó. Las reservasen el Banco Central disminuyeron. El petróleo mantuvosu precio bajo si se le compara con el alto promedio delaño anterior. Las materias primas importadas tendierona mantener precios internacionales más bajos que el pro-

medio del año anterior. La inflación disminuyó. El Esta-do tuvo que incrementar el gasto público desarrollandoobras públicas postergadas, a fin de dinamizar el empleoy la economía. En cuanto al empleo, la situación fue pre-

ocupante ya que se dio una contracción peligrosa, ya quemuchos de los empleados, técnicos y profesionales traba-

jaban en empresas internacionales que operan en el país,

las que están ligadas a países desarrollados dond justamente el epicentro de la crisis.

Esta empresa está instalada en el área metropolit

San Juan; cuando esta empresa se instaló, empez

empleo formal a sus pobladores, la situación ecode sus habitantes mejoró y se inició el desarrollo ddades comerciales en la zona; lo cual proveía de ser

sus pobladores. Los Mejores exportaba toda su prodde texles al mercado estadounidense y comenzó una disminución importante en sus pedidos el ter

mestre de 2009. Los empleados eran conscientes dminución de la demanda de los productos, pero la e

connuó pagando el mínimo de horas trabajadas de la disminución en sus ventas.

El personal de Los Mejores se encontraba muy icado con la empresa con la que había crecido eccamente. Los Mejores es una de las pocas empremales en la zona, por lo que los empleados sabí

era muy difícil conseguir otro empleo en esos momo cambiar de lugar de residencia, con todo lo qconlleva, para ver otras opciones.

La situación es preocupante para los dueños de la sa ya que están conscientes del impacto que tendbre la empresa si los empleados no aceptan la pro

de la medida de la reducción de la jornada laboral,esperan que para navidad los pedidos aumenten yaceptar sus empleados el acuerdo, no saben si p

conseguir mano de obra capacitada para poder c

con los contratos.

En el tercer trimestre del año 2009, la empresa Los Mcomunicó a sus 300 trabajadores que no podía connurando con su estructura actual, por lo que se vería obdisminuir la candad de horas laboradas o a despedir pLos dueños de la empresa ofrecieron a sus trabajadoresperíodo de 3 meses, laborar de lunes a jueves, operannos horas con el salario mínimo, pero sin despido de pe

la respuesta de los trabajadores fue la de nombrar unnegociador. Los empleados acceden a esta solicitud de ños por un plazo de 3 meses, al término de los cualesluaría si la situación ha mejorado y si tendrían nuevos p

Al nal de ese período de tres meses, debido a que ses vecinos no estaban cumpliendo con las normas dad y la situación económica en Estados Unidos em

mejorar, la empresa volvió a las condiciones anteriempo laboral y ningún empleado fue despedido. día la empresa está contratando más personal.




Caso 8Accidente Laboral en la Escuela

Margarita Pérez es una señora de 57 años, casaday con dos hijos. Su esposo está pensionado, es al-cohólico y actualmente está enfermo de cirrosis;

sus dos hijos son adultos, solteros; uno trabaja y el otro esun vagabundo, con vicios y un dolor de cabeza para Margari-ta. Desde hace 12 años es una de las conserjes de la EscuelaCentral. El día 26 de febrero de 2010, mientras limpiaba elcorredor se golpeó accidentalmente el codo derecho en la

pared; pensando que tenía una fractura le solicitó a la Di -

rectora una boleta para ir al Instuto de Seguros (IS), paraque la examinaran; pero la directora le dijo que no se le veíanada y no le dio la boleta.

Al día siguiente, Margarita no fue a trabajar, amaneció con elcodo muy inamado y con mucho dolor, se fue a la Clínica dela comunidad y el médico que la examinó, la envió al Hospi-tal para que le hicieran una radiograa, la cual muestra unafractura en el codo. Le dieron una referencia para el IS, perono la atendieron porque debía haber ido inmediatamentedespués del accidente, por lo tanto, le sugirieron que siguie-

ra tratándose en la Clínica.

La incapacitaron por 22 días, pero en los siguientes dos me-

ses se ha sendo muy mal, la directora no la trata bien, no

le cree que ene problemas en el codo. Ella falta mucho y seincapacita a menudo y además no puede hacer los deberes

como antes.

Otra conserje le aconseja que se alie al Sindicato de Con-

serjes para que le ayuden con el acoso laboral y traten dereubicarla donde pueda hacer otros deberes y así lo hizo.Margarita le expone al sindicato la situación y los miembros

del Comité Ejecuvo acuerdan:

• Denunciar a la directora de la Escuela ante el Departa-

mento Legal de la Secretaría de Educación por acoso

laboral y por negarle la boleta para ir al INS, el día delaccidente. La responsable de los trámites es la abogadadel sindicato.

• Solicitar audiencia con el Director de Recursos Humanosde la Secretaría para negociar la reubicación de Margari-

ta. La responsable de solicitar la audiencia es la secretariadel sindicato.

• Que la presidenta y la abogada del sindicato van a la audiencia con el Director de Recursos Humanos

• Solicitar el vehículo del sindicato al encargado dportes, para que lo tenga listo para el día de la au

• Plantear los objevos a cumplir y que la redacciónmismos queda a cargo de la Secretaria General del si

• Preparar la documentación necesaria para la nego

(documentos médicos y legales).•

Que la abogada se haga cargo de recolectar la dotación e información legal del caso.• Que la Presidenta con la ayuda de Margarita, s

quen a buscar la documentación médica para jusreubicación.

• Que el tesorero del sindicato se haga cargo de togastos que se den en este caso.

El día de la audiencia (17 de mayo de 2010) y con to

parado, se hacen presentes: la Presidenta y la abogSindicato de Conserjes, en la ocina del Director de RHumanos de la Secretaría de Educación Pública.

Con la documentación necesaria y con la rmeza queracteriza, narran al señor Director todo el historial de

rita y le entregan la documentación que jusca la rción. Le hacen ver que esta reubicación es benecioambas partes, porque:

BENEFICIOS PARA EL SEPBENEFICIOS

PARA MARGARIT

Menos incapacidades.

Menos gastos económicos.Va a tener una funcionarialaborando en forma per-manente en benecio deuna Instución Educava.

Evitan el proceso de un juicio laboral.

Física y psicológicam

va a estar mejor.

Sólo contestaría elfono de la ocina, trabajos de mensajmandados.

No se perjudicaría sunaldo al no incapacit

El Director puede

un horario más acce

siempre cumpliend

las horas laborales.

Trabajaría en otra Inción Educava

El Director de Recursos Humanos después de eslas, promete estudiar el caso y con ayuda de alg

los o las abogadas del Departamento Legal, les da




respuesta dentro de ocho días (24 de mayo de 2010), la

reunión será a las 2 PM en el mismo lugar.

Las encargadas de la negociación se presentaron el día y lahora pactada, en la ocina del Director de Recursos Huma-

nos. Éste las recibió y les comunicó que habían aceptado lareubicación de Margarita en la Escuela Abraham Lincoln, lacual está más cerca de su casa. También les entregó un do-

cumento donde el SEP acuerda la reasignación del puesto, aparr del 01 de junio de 2010.

En la siguiente sesión del Comité Ejecuvo del Sindiconserjes, hicieron una evaluación de la negociacióna cabo con el SEP y llegaron a la conclusión que lciación fue sasfactoria para ambas partes. Primero hubo una buena planicación (análisis y diseño) de lciación y segundo, porque los negociadores se prepcon buenos argumentos, fundamentados con los dotos adecuados. También el sindicato se favoreció

ayudó a que otra aliada que no tenía nombraminombraran en el puesto de Margarita.




Caso 9Accesibilidad Física alTransporte Público

El transporte público es, en cualquier país, elemento

clave del desarrollo de la sociedad. Este no hace dis-nción de raza, credo o estatus económico. Todos y

todas sin excepción le pueden ulizar para los más variadospropósitos de movilización, como asisr a los centros deeducación, al trabajo, a sios de recreación, centros depor-vos o con cualquier otro objevo.

Pero existe un grupo social que históricamente no ene elacceso a este servicio de forma efecva y ella es la poblacióncon discapacidad, la cual no ene las mismas condiciones dedisfrute del transporte público. Para garanzar el acceso deeste colecvo en igualdad de oportunidades que el resto de

la población, se han creado una serie de normas internacio-nales que buscan la adecuación de las unidades usadas paraprestar este servicio de tal forma que puedan ser ulizadasde una manera oportuna y digna por todos los ciudadanos.

El Estado costarricense adoptó la normava existente a ni-vel internacional para garanzar este derecho de acceso altransporte público. Sin embargo, el sector de empresariosautobuseros ha aducido incapacidad económica para hacer

los cambios necesarios en las unidades que garanzan la eje-

cución de lo establecido; además, dicen que la infraestruc-

tura pública no permiría el uso pleno de los disposivos.

De esta forma, juscan el no cumplimiento de los plazos esta-

blecidos y solicitan hacer más exible lo dispuesto por la ley oampliar los plazos. El órgano llamado a realizar cualquier mo-

dicación en este sendo es la Asamblea Legislava de CostaRica, mientras quien debe velar por la aplicación de lo existenteen esta materia es el estado por medio de sus instuciones.

Por ello, el sector de personas con discapacidad exige al go-

bierno la aplicación de lo dispuesto en la normava y de-

manda del Congreso no hacer ninguna adecuación a la ley

en perjuicio de lo establecido.

En el año 1996, la Asamblea Legislava, promulga la ley 7600,o Ley de Igualdad de Oportunidades para las Personas con Dis-

capacidad, esta se da después de un fuerte proceso de nego -

ciación de las personas con discapacidad y sus organizaciones,

que logran concienzar a los legisladores de la necesidad decontar en el país con normava más actual, que recoja una se -

rie de derechos que a nivel internacional se han establebúsqueda de visibilizar más a este colecvo, proporcherramientas jurídicas que les permitan, por medio desos de equiparación, lograr el tan ansiado sueño de igu

Además, de declararse de interés público la mencionesta se divide en una serie de apartados como el dporte público, que permite la accesibilidad, y puen

alcanzar otros derechos, tales como lo son trabajo,ción, recreación, deporte, entre otros. En el destacatulo de transporte, se indica que las empresas que este servicio deben garanzar el acceso sico de lanas con discapacidad colocando disposivos técnicounidades, estos disposivos llamados rampas, debecolocadas en el cien por ciento de las unidades a má

un plazo de siete años a parr de la publicación de la

Durante ese periodo, la scalización fue mínima. Nirector en materia de discapacidad, ni el Ministerio, n

ganizaciones de personas con discapacidad le dieron

miento al cumplimiento de lo dispuesto. Es hasta el 2cumplir 10 años de la promulgación de la ley, que secia públicamente por parte de las organizaciones nonamentales de las personas con discapacidad, el in

miento de lo dispuesto y anuncian que irán a las inslegales para obligar que se cumpla lo establecido.

Al mismo empo, se presenta un proyecto de ley en el so que pretende reformar la ley 7600, con el n ampliarpo de ejecución a los autobuseros, ya que los mismosimposibilidad económica para cumplir con lo dispuestode una amplia discusión nacional la Asamblea Legisla

bó la reforma propuesta en la cual se le conceden nuemás a los autobuseros para que las unidades cuenten rampa para el 2014, en un cien por ciento, todo esto e

de la solicitud de las ONG.

Esta meta, se planteó en términos porcentuales, de tal que cada año a parr de la reforma, los autobuses se vaytando a la ley. Sin embargo en el 2010, se ha presentaproyecto de ley que nuevamente a encendido los ánimrelacionado a las rampas, y es que la presentación de unley de tránsito por parte del poder ejecuvo, ha puesto enlas organizaciones de personas con discapacidad, ya que

se pretende aumentar la vida úl de las unidades de autosando de quince a veinte años. Lo primero estaba establela ley 7600, y el darle cinco años mas se contempla en la nde tránsito. Esta propuesta es, a criterio de las personas copacidad, una reforma solapada a la ley; por lo que se considimplícitamente se estaría dando un periodo mayor al 2014

adecuación del cien por ciento de los autobuses.




El sector autobusero sosene que no es así y que se man-

ene la meta dada en la reforma del 2006; sin embargo, lapoblación civil arma que se abre un porllo para el no cum-

plimiento. El Estado no se reere al asunto mientras que enla Asamblea Legislava las opiniones son divididas. Las y losseñores legisladores no han tomado el parecer de las ONG.

El sector empresarial no ha mantenido conversaciones con las

personas con discapacidad y el Estado se manene al margen,sin pronunciarse a favor o en contra de una de las partes. Por

lo que gran parte de la discusión de este tema se ha manera informal y el conicto puede llegar a otras instales como la judicial o inclusive la internacional.

El panorama se presenta confuso y la lucha de podlleva a cabo de diferentes maneras y cada vez son sectores que se pueden involucrar, ya que existen omas conexos que enen que ver con la accesibilida

a los medios de transporte y en general al entornun todo.




Caso 10El Marchamo Electrónico

E l marchamo electrónico tiene fundamento legalen la legislación de “El Valle”. Este instrumentotiene relación con la promulgación del Manual

de Procedimientos Aduaneros para la Dirección Generalde Aduanas que establece mediante la resolución RES-DGA-203-2005 de fecha 22 de junio del dos mil cinco,un documento de referencia para los procedimientos deingreso y salida de mercancías, vehículos y unidades detransporte; Tránsito Aduanero; Depósito Fiscal e Impor-

tación definitiva y temporal.

Asimismo, la Secretaría de Hacienda es el encargado

de la administración aduanera. Tiene la potestad de or -

ganizar los procesos normativos e informáticos, la mo-

dernización y automatización del quehacer del Sistema

Aduanero Nacional, para asegurar el trato equitativo yla consecuente transparencia, justicia y seguridad en lasactuaciones.

Dentro de este concepto, se implementó el Sistema

Aduanero TICA, el 25 de septiembre del 2006 imple-

mentado en la Aduana de Paso Canoas y en el Puesto

Aduanero de Golfito.

Cabe destacar que el sello, marchamo o precinto, antes deser electrónico costaba $15.00 y anteriormente era distri-buido por la Asociación de Agentes de Aduana. El marchamo

se siguió ulizando selecvamente.

El marchamo electrónico tenía un precio entre 70 y 140 dólares.

NEGOCIACIÓN

El 25 de enero del 2006, el Gobierno de “El Valle” determinaque será obligatorio su uso en el transporte de carga que tran-

site a través del territorio Nacional. “El Valle” es puente paralas mercancías provenientes o en tránsito por Panamá para elmercado local y para el mercado de países de la región.

Las consecuencias de esta medida, inmediatamente generanreacciones de todas las partes, transporstas, gobiernos, ex-

portadores e importadores. El gobierno intenta razonar conlos sectores, aduciendo seguridad de la carga y seguridad en

cuanto a la integridad de los pagos de derechos e impuesto

que procedan.

La reacción de los sectores fue realizar acuerdos parataques a la medida de manera individual pero condos entre todos los interesados, de manera tal, que latura de medios generara una presión al gobierno.

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESBLOQUE DE TRANSPORTISTAS

El 15 de febrero de 2006 camioneros en protesta y nega ulizar el disposivo, bloquean el acceso a la fronterel Valle y Paso Canoas (Panamá-El Valle). El bloqueo obre toda la carga hacia y desde EL Valle y Centroamér

En ese momento, se realizan negociaciones entre el M

rio de Hacienda (Aduanas) de El Valle, el Gobierno dmá y la SIECA (Secretaria de Integración Económica

americana), sin mayores resultados.

La Cámara de Transporstas de Panamá envía una cart

bierno de Costa Rica, se suman los transporstas de ENicaragua quienes amenazan con iniciar su propio blo

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESBLOQUE DE GOBIERNO

El Gobierno de la República decidió el 20 de febreropensión del marchamo electrónico que monitoreabagas no originarias de Centroamérica que ingresan a evía terrestre desde la frontera de Paso Canoas (PanValle) ante la huelga por semanas de los transporst

Ante la presión, el gobierno de Costa Rica cede. pende la aplicación del marchamo electrónico tem

mente; pero se reanuda la presión sobre la elim

del dispositivo y el 27 de febrero los transportiy las empresas navieras bloquean la frontera deBlancas (Nicaragua).

INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESBLOQUE INSTITUCIONALINTERNACIONAL

El 28 de febrero SIECA emite un pronunciamiento cpecto a la falta de sustento legal dentro de la normatránsito en Centroamérica de este disposivo. La Sede Integración Económica Centroamericana (SIECA)una resolución en la cual indica que el cobro del maes un obstáculo para el comercio regional.




INSTRUCCIONES CONFIDENCIALESBLOQUE PRIVADO

Las empresas Cenoclap de América Altec, S.A., GPS Saté-

lite, S.A. y Marchamo Electrónico, S.A. responsables de laaplicación de este sistema afirmaron que esta resoluciónatenta contra la optimización de los recursos de transpor-

te y seguridad de El Valle de velar por las cargas que in -

gresan en el país.


Múlples actores inuenciaron para sasfacer sus intereses,cada actor ene sus objevos claros y quiere sacarle el ma-

yor provecho a los recursos con que cuenta para alcanzarlos.

Visiblemente, se puede notar que el gran perdedor ha sidoel Gobierno de El Valle quien suprimió el marchamo elec-

trónico para el transporte terrestre en Centroamérica, ante

la presión iniciada por los transporstas, quienes escalaronel conicto mediante el argumento de un pago excesivo de$100 (por marchamo) a sus cargas, y que atentaba con lapermanencia de sus empresas en el mercado. Este reclamosirvió para que otras organizaciones e instuciones se unie-

ran a los transporstas quienes, con ayuda de otros gobier-

nos y de la SIECA, lograron declarar la medida como ilegal y

abusiva. El gobierno de El Valle, suspendió el uso del mar-

chamo electrónico.

La imposición quedó en un escalafón superior a la negocia-

ción. Las opciones de negociar resultaron obsoletas al ha-

berse adoptado una decisión de acatamiento obligatoriopara el gobierno de El Valle. Al ser los resultados desequili -brados, la relación de poder se comporta de igual manera,

conduciendo a una negociación de suma cero (yo pierdo – tuganas), aunque se presentó en un momento la posibilidadde aplicar una negociación de suma variable para el Gobier-no, la inacción del Ministerio de Hacienda para la creación

de consciencia en la opinión pública de la necesidad disposivo fue tanta, que cuando quiso reaccionar presión y amenaza de la contraparte, terminó toman

decisión de menor riesgo.

El freno a la movación del Estado a discrepar el didel SIECA se da por una indefensión aprendida. Mucces producida por las anteriores experiencias de q

más que se trate de cambiar el curso de una acciómantendrá el mismo rumbo y los esfuerzos por modserán vanos: cinco países en contra de uno y un tercuna recomendación desfavorable.

En este conicto existen varias concepciones muy al desequilibrio del poder que ayudan a denir mámente la naturaleza del mismo y permiten orientar la

venciones del tercero (SIECA) en el conicto. Este pene implicaciones de árbitro y tercero ventajista, dque la mayoría de sus miembros pertenecen a paísesdesean ningún po de control del desno de sus cont

res para mantener situaciones de contrabando.

El movo de poder en un proceso subyacente al coende a converrse en otro conicto. Esta jerarqu

jurídica sobre la cual se ampara la SIECA es su escuddefenderse y fundamentar la decisión tomada de supuso del marchamo electrónico.

Por otro lado, la desobediencia de los transporstas tey las navieras de afrontar el pago del disposivo, desenun bloqueo de más de 10 días y miles de dólares en ppara exportadores e importadores en la región. En el úl

de la huelga, donde la escalada del conicto llegó porducta de sus actores, en la frontera de Paso Canoas, lasambos lados del paso fronterizo sumaban más de 700 cdores. Este es el punto culminante de la escalada del cy no existe grupo que soporte o se mantenga en el puntmo, o se bajan los niveles o se llegan a situaciones extredenir las diferencias, y el Gobierno optó por ceder.




Caso 11Lavandería del Hospital

El área de lavandería del hospital donde laboro actual-mente es la encargada de proporcionar ropería a las

diversas áreas del centro médico que las necesitan.Por lo general, siempre han exisdo muchos problemas entrela enfermería y la lavandería, debido a que la primera aducesiempre falta de ropa en su stock para cambios de sábanas,pijamas, almohadas etc. Sin embargo, Lavandería arma quese proporciona toda la ropa requerida y lo que sucede es quese pierde parte de la ropa en el área de enfermería.

Al ser muy connuas estas disputas entre los dos departa-

mentos se tuvo que llegar hasta la máxima instancia del hos-

pital, en este caso el Director. El Director llamó al Sede Conictos del Sindicato y entre los dos convocaroreunión con ambas partes, para dilucidar la situaciópués de escuchar a las partes y de mucha discusión sllegar a un acuerdo.

En este acuerdo se especicó que no se volvería a eropa por parte de la lavandería sin un vale que iden

po y candad de ropa entregada a enfermería. Enfermsu parte debe girar instrucciones a cada enfermera y enpara que veriquen que la ropa señalada en el vale es laque es entregada. Cualquier diferencia entre el vale yentregada sería asumida por el enfermero que recibe.

También se llegó al acuerdo que la entrega de ropa szaría a una hora especíca con el objevo que la respdel área de lavandería estuviese presente para verivales con la ropa entregada.




Caso 12KB Manufactura

E sta empresa inició en el año 1998 bajo el régimende zona franca de capital extranjero, producía sacosde vesr, 5000 piezas semanales, el costo de produc-

ción por saco era de $0.50 dólares por saco y vendían cadasaco desde $300,00 hasta $2.500 los sacos especiales. Todoesto lo realizaban 500 personas, en el inicio del año 2000 los

trabajadores detectan que se les vienen violentado sus de-

rechos laborales contenidos en el código del trabajo, siendoesto: excesiva jornada laboral, deducción de la seguridad so-

cial y no eran entrados al sistema del seguro médico público,no se pagaba el sépmo día, malas condiciones del sio detrabajo, calor y ruido en el lugar de trabajo.

Esta situación da origen a un sindicato asesorado por una

importante central sindical del país. La empresa detecta

la formación del sindicato y despide a los 25 trabajado -res fundadores, negándose a reconocerlo. Los trabajado-

res acuden a la vía judicial y son reinstalados. En el año2001 un nuevo grupo de trabajadores forman un sindicatoclandesno de nombre Edgar Roblero. Esta vez la empresa

responde formando su propio sindicato con 23 trares. La empresa con su sindicato aliado rma un cocolecvo que es refrendado por el Ministerio del TEl sindicato clandesno logra a través del MinisteTrabajo, ser incluido en el convenio colecvo lo quel despido del gerente de la empresa.

Al llegar el nuevo gerente, éste quería aparentar que

a conicto. El conicto persisa sobre puntos coque demandaba el Sindicato Edgar Roblero: la jornadral extensa, el pago de horas extra, el cálculo de sépy la inscripción de los trabajadores al seguro social; de la instalación de un comedor y el pago de la alimenTres años después el empresario sigue sin cumplirmandas y ya con un tercer gerente intenta cerrar la e

para no cumplir sus obligaciones. Mediante una nción entre el empresario y el sindicato apoyado por

tral sindical se evita el cierre de la empresa. Nuevas mde presión acompañadas por negociación logran quconozcan la serie de demandas hechas por los traba

desde la instalación de la empresa. Sin embargo, la een el 2006 despide a todos los trabajadores vinculadel sindicato. Los trabajadores ganan judicialmente stalación pero ya en ese momento la empresa había cLos trabajadores aún no han recibido su liquidación.




Caso 13Maquila Dona

En la empresa Maquila Dona, instalada en el país porvarios años, funcionan varios sindicatos que se han for-

mado al amparo de la legislación vigente. A pesar deque la empresa no ha promovido su formación, al menos no hahecho nada para impedir que estos se organicen. Los esfuerzospor lograr un convenio colecvo se han visto afectados por losdesacuerdos entre los grupos sindicales. Ninguno de los mis-

mos ene el número de asociados requerido para representara todos los trabajadores. Sus diferencias ideológicas y polícashacen muy dicil que se lleguen a un acuerdo para presentar-se juntos a negociar con la empresa. La empresa, por su parte,tampoco ha puesto de su parte para conformar un conveniocolecvo ya que ene más libertad con la situación actual.

Se da el caso de que uno de los sindicatos se va a paro delabores y obstruyen toda la entrada y salida de empleados,

así como el transporte de carga. Ellos están pidiendo la in -

corporación de las personas que despidieron y quieren suincorporación inmediata.

La empresa, siguiendo los pasos a través del Ministerio deTrabajo quiere llegar a un acuerdo benecioso para todos, y

entrar en una negociación; pero quiere que se abra lda y se permita el libre ujo de personas y carga.

Los sindicalistas no quieren dejar su medida de ppues creen que es la única forma de presionar quebajo la manga. Así, ellos presionan porque saben qutos días están de visita los clientes de la empresa qvenido hacer su inspección respecva. Uno de los a

de su inspección es el cumplimiento de los derechotrabajadores y las libertades sindicales.

Se van a negociación; sin embargo, los sindicaliscan más demandas que las que habían plateadoindispone a la empresa que no quiere continuarnegociación. La necesidad de movilizar al personmercadería hace que la empresa continúe. Al retonegociaciones, se llega al acuerdo de levantar el bEl sindicato, a pesar de llegar a un acuerdo, decid

nuar con el bloqueo.

La empresa entonces recurre a la Secretaría de ladencia de la República, para que actúe como medEsto genera una mejor disposición de ambas partnegociar. A pesar de que las dos personas despedquerían reintegrarse y habían sido despedidas cocausa, la empresa acuerda reintegrarlos. Mientras lademandas connúan en negociación, se levanta nte el bloqueo.




Caso 14La Tienda Sindical

El año pasado, un sindicato independiente de la Clíni-

ca de Salud Metropolitana tuvo un conicto con otro

sindicato que funciona en esta instución. El origendel conicto fue económico, ya que en el centro de traba-

jo funciona una enda que vende diversos productos, de lacual son dueños los dos sindicatos. La enda es arrendadapor una señora que paga $500 mensuales.

El Sindicato A lleva la propuesta que las ganancias se repartanen partes iguales entre las dos organizaciones. Sin embargo,para el Sindicato B la cosa es disnta. Ellos son del criterio deque la distribución debe ser proporcional a la candad de a-

liados que ene cada organización, ya que ellos enen liados. En esta nueva propuesta, el Sindicato B tendría al 70% de las ganancias de la Tienda y el Sindicato A un

La discusión se tornó dicil y se llegó a un intercambfuerte de palabras, sin que se alcanzara un acuerdo.organizaciones se mantenían rmes en sus posicioneles y no se vislumbraba ninguna forma de alcanzar u

medio entre las dos organizaciones sindicales.

La situación mejoró cuando se modicó la propuesta del sindicato A. La nueva propuesta plateaba dividir slas ganancias en un 50% para cada organización, petodos los gastos de las acvidades de la clínica fueradas a medias. Estas acvidades incluyen la esta de llos viajes a la playa, la ayuda a la muerte de un familiaotras. Con esta propuesta ambas organizaciones estconformes y rmaron un acuerdo.




Caso 15Palmarcito

En la empresa el Palmarcito, constuyeron hace dossemanas el Sindicato de la empresa, pero faltan siete

empleados para que logren el 51% de los trabajadorespara negociar y celebrar el primer contrato colecvo de tra-

bajo. Razón por la cual, Eulalio Acosta, representante sindical,se ha dado a la tarea de inmidar a los trabajadores que nose han aliado al Sindicato; diciéndoles que si no se alian almismo, es posible que ya no trabajen para esa empresa el añosiguiente, porque el sindicato garanza la estabilidad laboral.Así mismo, que no tendrán derecho a aumentos, ni a otrasprestaciones de ley, porque no tendrán al sindicato que losrespalde ni haga valer sus derechos ante el patrono, el Minis-

terio de Trabajo, el Seguro Social y otras instuciones.

PAPALINAS

En la empresa Papalinas S.A., con diez años de trabajar, nun-

ca se ha permido que se forme un sindicato. En el mes defebrero, el gerente de Recursos Humanos de la empresa se

enteró que entre algunos empleados había la intenformar uno. El gerente idencó a cinco personas prmente líderes del sindicato; las mismas fueron luegodidas con base en las sospechas del gerente.

ALBAÑILES Y CONSTRUCTORES

El Sindicato de Albañiles, está descontento con los salala industria de la construcción paga a sus agremiados cua

contrata para hacer los acabados nales a las viviendas construidas en lo complejos residenciales. Por esta razótean un conicto colecvo a la Cámara de Constructorde negociar una “banda” salarial base que se aplique elas empresas asociadas a dicha Cámara. La Cámara de Ctores rechaza el conicto argumentando que ellos no“sindicato de patronos”, por lo que no enen legimidnegociar a nombre de sus empresas miembros. Ante esción, se abren dos posibilidades: Primero, que las emprestructoras, no contraten a los albañiles asociados al sindica

evitar sus demandas. Segundo, que los albañiles logren pel desarrollo inmobiliario del país, en un momento en quserio décit de vivienda. Podría ocurrir que el sindicato con cada empresa por separado, o que el Ministerio de considere legima la representación de la Cámara en unciación con el sindicato en sede administrava.



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Anexos: Ejercicios

EL ÁRBOL DE MANGO GENEROSO17

Hace 60 años, su abuelita plantó un árbol de mango

en el límite de la nca de su familia. El árbol crecióhasta ser muy grande, y ahora produce varios kilosde fruta de mango cada año. Una de las ramas más grandesde este árbol cuelga sobre la propiedad de su vecino, y cadaaño aproximadamente 30-50 kg. de fruta caen en dicha pro-

piedad. Cuando usted estaba creciendo, su familia siempretuvo buenas relaciones con los vecinos. Cada verano las dosfamilias pasaban un n de semana juntas, recolectando lasfrutas caídas para hacer fresco y helados de mango. Luego sufamilia tomaría todo el resto de la fruta y la vendería al vende-

dor de frutas en el mercado.

Sin embargo, en años recientes las cosas han cambiado. La hijamayor del vecino se casó con un hombre de otro pueblo, y éltomó la administración de la erra del vecino. El primer año enque él se unió a las dos familias para recolectar los mangos, élhabía comentado en voz alta que parecía injusto que la fami-lia de su esposa obtuviera solo los mangos que cayeran en supropiedad, pues ahora las raíces del árbol se extendía profun-

damente en su erra y por lo tanto ellos deberían tener igualacceso a todos los mangos. Aunque la familia de su esposa nodijo nada para apoyarlo en ese primer año, con el empo elloscomenzaron a senr que él tenía la razón. El padre recordó loduró que trabajó para hacer el canal de irrigación que alimen-

taba los culvos al borde de su propiedad, que también pro-veía de agua al árbol para que creciera tan grande y producvocomo lo había hecho. La madre recordó, con un poco de amar-

gura, un año en que su hijo menor se iba a casar y ella queríahacer más fresco de mando para el banquete de la boda. Sumadre ha dicho que ellos tendrían que comprar los mangos enel mercado, pues los mangos extras ya habían sido vendidos,aunque todavía habían muchos creciendo en el árbol. Así que,durante los años, las relaciones entre las dos familias se hantornado cada vez más tensas, parcularmente cuando el árbolde mango estaba madurando.

La semana pasada, su familia recibió una carta por correo desus vecinos. La carta establecía que ellos estaban demandan-

do el derecho a tener el cincuenta por ciento de todos los

mangos ese año. Ellos quieren que su familia rme un acuer-

do que ellos han elaborado para este efecto, la próxima se-

17 (tomadodellibrodeCapacitacióndelFTPP-FAO)

mana. Si su familia está de acuerdo, entonces ellos amcon cortar todas las ramas que cuelgan del lado de su dad, y posiblemente sacar todas las raíces que se encde su lado también. Usted sabe que si ellos hacen ebablemente terminaría por matar el árbol. Ahora ustedecidir sobre cómo responder a la carta. Para deciddebe primero analizar el conicto. ¿Cuál es el tema ocentral? ¿Cuáles son las posiciones e intereses de cada

¿De qué pos de poder dispone cada uno?

Preguntas Clave:

• ¿Cuáles son los benecios de tomar empo para su MAAN antes de tomar una decisión?

• ¿Cómo decidió usted fortalecer sus opciones?• ¿Consideró el MAAN de su vecino?• ¿Cuántas personas ulizan comúnmente estas estra• ¿Ayudaría si la mayoría de las personas decidiera

sus estrategias antes de cualquier decisión sobractuar? ¿Porqué o por qué no?

LA HISTORIA DE EVANGELINA Y EL R

Había una vez una muchacha de nombre Evangelinavía cerca del río Caimán, morada de muchos cocodrnovio, Gregorio, vivía al otro lado del río. Los dos se aprofundamente y el deseo de volver a verse les conDesafortunadamente, un temporal había destruido puente que conectaba ambos lados del río por muchmetros y esto les impedía verse.

Evangelina sena morirse de nostalgia, por lo qubuscar a Camilo, el botero, que poseía la única barregión. Evangelina le expuso la situación y le rogó quvara hasta el otro lado del río. Camilo promeó ayudla condición de que ella se acostara con él. La muchescandalizó de semejante propuesta, además no tegún interés por ese hombre y por lo tanto no quería cama con él. Rechazó entonces las pretensiones de Cse marchó a buscar algún otro que pudiese ayudarlachacha pidió ayuda a muchas personas pero ningun

resolver su problema.

Desilusionada, Evangelina volvió a casa de su madcontó sus inúles esfuerzos y la propuesta de Cam

18 ValuesClarication,AHandbookofPracticalStrategies

TeachersandStudents,revisededition,bySidneyB.Si

LelandW.Howe&HowardKirschenbaum,AHartBook

VisualLibrary,NewYork,1978




gándole que le diera algún consejo. La madre respondió:“Vea, hija mía, ya usted está mayorcita. Usted ene quesaber qué es lo que quiere hacer y tomar sus propias deci-siones”. Después de hablar, la madre se levantó para ocu-

parse de sus tareas.

Evangelina reflexionó durante mucho tiempo. Al final de-

cidió aceptar la propuesta de Camilo, con tal de poder ir

a ver a Gregorio, y pasó la noche con el pescador. Esterespetó la promesa y a la mañana siguiente llevó a la mu-

chacha a la otra orilla del río. Después de pasar muchashoras feliz con Gregorio, Evangelina sintió la necesidad decontarle lo que había sucedido. Una vez oída la historiaGregorio se enfadó mucho: “¿Qué? ¡No puedo creer queusted me haya hecho eso a mí! ¡Cómo se atrevió a acos -

tarse con ese hombre! ¡Entre usted y yo ya todo terminó!¡Mejor olvídese de mí, porque yo no quiero volver a tenernada que ver con usted!”.

Evangelina se marchó desesperada. Poco después de salir de

la casa de Gregorio, y todavía en un mar de llanto, Evangeli-na se encontró con un amigo de Gregorio, llamado Marn.Marn, a quien siempre le ha gustado Evangelina, intentaconsolarla, y ella le cuenta lo que pasó. Entonces, al escu-

charla, Marn se enfurece y decide ir a buscar a Gregorio,para pegarle. Evangelina se quedó viendo a Marn alejarsey empezó a sonreír…

FIN

Instrucciones para reexionar sobre el ejercicio de Evangelina.Formen grupos y comenten.

De los cinco personajes de esta historia:• Evangelina• Gregorio

• La mamá de Evangelina• Camilo

• Marn

¿Quién piensan ustedes que actuó “mejor” y quién actuó“peor”?

El ejercicio no ene una única respuesta correcta. Comparta

su punto de vista con su grupo y escuche el de los demásmiembros. Traten de llegar a un acuerdo en el grupo sobrecómo ordenarían los cinco personajes de “mejor” a “peor”.

Luego, nombren un vocero del grupo para que comparta conlos demás parcipantes algunas de las ideas que discuerona lo interno del grupo.

LOS HUEVOS DE KIRILOCA19

Para el equipo negociador de la compañía ROCHA

La tortuga Kiriloca es una extraña especie de tortuga qda masivamente en una playa llamada Toruguilandia.el único lugar del mundo donde anida esta tortuga.

meno de anidación masiva se da una vez al año ende noviembre. Los huevos de las dos primeras semaanidación no enen ninguna posibilidad de nacer pdestruidos por las tortugas que llegan después y noespacio para hacer sus nidos. Cuando los huevos son dos generan bacterias que impiden el nacimiento de lhuevos que si enen oportunidad de nacer. Por este los huevos deben ser rerados de la playa lo antes po

Cada año, el gobierno concesiona la extracción y aprmiento de los huevos de las dos primeras semanas. Ehay dos compañías farmacéucas internacionales de

do renombre y presgio interesadas en obtener la conAmbas han ofrecido intercambios tecnológicos con laridades ambientales del país y pagarán cualquier preel gobierno les pida. La guerra para obtener la concesido muy dura. Ambas compañías quieren toda la prode huevos de las dos semanas. Para evitar demandaentendidos el gobierno ha decidido que sean las dos ñías las que negocien y lleguen a un acuerdo. El gobierla concesión según los términos del acuerdo a que se

Ustedes son miembros del equipo de invesgaciones ciede la Mulnacional Farmacéuca ROCHA. Se encuentra

go de una importansima invesgación cienca sobredel cáncer. Todos sus estudios revelan que la cura de estmedad puede encontrarse en la clara del huevo de la Kiriloca. Para llevar a cabo sus invesgaciones usted gran candad de huevos. Según las esmaciones realizinvesgación no tendría ningún sendo si no cuenta colos huevos concesionables por el gobierno de Tortuguil

Luego de años de invesgación sobre la cura de esta enfermedad ahora están en la úlma fase del trabajseguros de que con sus estudios de la clara de huevKIRILOCA llegaran a obtener la sustancia que requie

duda alguna esto los llevará a ganar el Premio Nosiempre han deseado.

19 EstecasofuepreparadoporDavidGleiser,Universidad

Andes,conbaseenunosimilarpublicadoporLewicki,R

enExperiencesinManagementandOrganizationalBeh

NewYork:johnWileyandsons.




El problema es que sus eros compedores los invesgado-

res de la MERKE and DOME están tras los huevos de la KIRI-LOCA. Para ustedes esto es una pesadilla, pues ellos siempre

juegan sucio, son capaces de menr y sobornar a cualquieracon tal de obtener lo que necesitan. Ya los han engañadoen otras ocasiones para ganar ventaja y sacar una medicinaprimero al mercado. Ustedes han escuchado que esta com-

pañía también anda tras la cura del cáncer.

Dados los requerimientos del gobierno de Tortuguilandia, laROCHA los ha nombrado a ustedes equipo negociador. De us-

tedes depende el obtener la concesión. De esta negociacióndepende su futuro profesional. En sus manos está el manejarlas cosas sin perjudicar los intereses de la compañía y los su-

yos propios. Por otro lado, es prioritario obtener la concesión.

Para el equipo negociador de la compañía MERKE and DOME

La tortuga Kiriloca es una extraña especie de tortuga que ani-da masivamente en una playa llamada Tortuguilandia. Este es

el único lugar del mundo donde anida esta tortuga. El fenó -meno de anidación masiva se da una vez al año en el mesde noviembre. Los huevos de las dos primeras semanas deanidación no enen ninguna posibilidad de nacer pues sondestruidos por las tortugas que llegan después y no enenespacio para hacer sus nidos. Cuando los huevos son destrui-dos generan bacterias que impiden el nacimiento de los otroshuevos que si enen oportunidad de nacer. Por este movo,los huevos deben ser rerados de la playa lo antes posible.

Cada año, el gobierno confecciona la extracción y aprove-

chamiento de los huevos de las dos primeras semanas. Este

año hay dos compañías farmacéucas internacionales deconocido renombre y presgio interesadas en obtener laconcesión. Ambas han ofrecido intercambios tecnológicoscon las autoridades ambientales del país y pagarán cual-

quier precio que el gobierno les pida. La guerra para obte-

ner la concesión ha sido muy dura. Ambas compañías quie-

ren toda la producción de huevos de las dos semanas. Paraevitar demandas y mal entendidos el gobierno ha decididoque sean las dos compañías las que negocien y lleguen a unacuerdo. El gobierno dará la concesión según los términosdel acuerdo a que se llegue.

Ustedes son miembros del equipo de invesgaciones cien -cas de la Mulnacional Farmacéuca MERKE AND DOME.Se encuentran a cargo de una importansima invesgacióncienca sobre la cura de la esclerosis múlple. Todos susestudios revelan que la cura de esta enfermedad puedeencontrarse en una sustancia que conene la cáscara delhuevo de la Tortuga Kiriloca. Para llevar a cabo sus inves-

gaciones usted necesita gran candad de huevos. Seesmaciones realizadas su invesgación no tendríasendo si no cuenta con todos los huevos concesiopor el gobierno de Tortuguilandia.

Luego de años de invesgaciones sobre la cura de esble enfermedad, ahora se encuentran en la úlma ftrabajo. Están seguros de que con sus estudios de la

de huevo de la KIRILOCA llegaran a obtener la sustanrequieren. Sin duda alguna esto los llevará a ganar elNobel que siempre han deseado.

El problema es que ahora resulta que sus compedoinvesgadores de la ROCHA están tras los huevos de laCA. Para ustedes esto es una pesadilla, pues ellos siemgan sucio, son capaces de menr y sobornar a cualquital de obtener lo que necesitan. Ya los han engañado eocasiones para ganar ventaja y sacar una medicina primercado. Ustedes han escuchado que son negociadoros”, que siempre ganan aprovechándose de los demá

Dados los requerimientos del gobierno de TortuguilaMERKE AND DOME los ha nombrado a ustedes equipciador. De ustedes depende el obtener la concesión. negociación depende su futuro profesional. En susestá el manejar las cosas sin perjudicar los interesecompañía y los suyos propios. Por otro lado, es priobtener la concesión.

LA CARRETERA INCONCLUSA

En Centroamérica en la República de Morapequeregión de mayor pujanza económica se ha desatapreocupante tensión políca y social que amenaconverrse en una crisis nacional y en el detonantenfrentamiento políco que derribe al gobierno nEste gobierno asumió el poder tras una larga crisis cuyo resultado fueron unas elecciones adelantadasa la caída del gobierno anterior por el enjuiciamieentonces presidente. El proceso judicial contra el apresidentes ha venido caminando pero aún no llegatencia. Para los seguidores del depuesto líder todo

montaje políco y el ex presidentes es más que la viclos sectores más económicamente poderosos del pa

Morapeque no solo enfrenta los resabios de la crica, en lo económico y social también ene una sidelicada. La crisis económica mundial ha provocageneralizada crisis en todos los sectores de la eco




El prometedor sector del turismo ha sufrido la reducciónde los visitantes en un 30%. El sector maquilador ha vistoel cierre de varias cuotas preferenciales en el sector texly manufacturero. El sector exportador agropecuario peseal repunte generado por el crecimiento en China ha vistotambién decaer sus ingresos. Todos los sectores sufren losgraves problemas infraestructurales del país, las regiones demayor desarrollo económico poseen carreteras muy viejas

hacia los puertos, eso aumenta sensiblemente los costos deexportación y la compevidad del país.

El país siguió la línea del Consenso de Washington en su po-

líca económica reciente lo cual sirvió para orientar el paíshacia el libre comercio y el desarrollo exportador pero gene-

ró una polarización políca y un descontento social que hallevado al descrédito de las instuciones del Estado, sobretodo aquellas orientadas hacia lo social. Para algunos uno delos aspectos posivos de los cambios polícos y económicosllamados “neoliberales” ha sido la puesta en funcionamien-

to de un ágil sistema de concesión de obra pública. Este sis-

tema ha logrado echar a andar grandes y urgentes proyectosde infraestructura que le van a permir al país sacar ventajade los recién rmados Tratados de Libre Comercio.

Otros aspectos más controversiales de las reformas al Estadohan sido la implementación de las llamadas leyes de exibiliza-

ción laboral y las leyes de transformación del régimen de pre-

visión social. Ambos aspectos han generado sendos paneles deinspección de la OIT dado que estos han cambiado radicalmen-

te las práccas de contratación laboral, aún sin que se hayanimplementado en su totalidad. La aprobación de estas leyescon un grado de apoyo o inacción de parte del sector sindical

tradicional dejo un sinsabor muy grande entre la población ygeneró el surgimiento de movimientos sociales obreros de ca-

rácter espontáneo que aprovechan problemas puntuales pararetomar la oposición a las leyes de exibilidad y previsión social.

En la muy producva región de Guanatana se desarrolla elprimer gran proyecto de infraestructura vial. Una autopistade cuatro carriles que la conecta directamente con el puertode Punta Progreso, principal puerto del país y lugar donde

se encuentra el nuevo aeropuerto internacional del país.Esta carretera se encuentra en estado bastante avanzado yya se han abierto la mitad de sus carriles y junto con ellos

el cobro para su uso mediante casetas de peaje. Estos co-bros han sido el detonante de una crisis local ya que algunospoblados se oponen a pagar el alto precio del peaje. Estosgrupos han organizado manifestaciones y han ulizado to-

dos los recursos disponibles para detener el cobro del pea-

je. La organización de estos grupos se vincula mucho con ladefensa del depuesto Presidente, ya que él es originario de

es esta región. Al otro lado de los pueblos que se opoencuentran las planicies del río de Lentura, quizás lade mayor producción del país cuyos sectores econ

desean fervientemente que se complete la carretergrupos ha organizado un movimiento que deende ltera y ya protagonizaron un enfrentamiento con losopositores, donde salieron varios heridos.

Por otro lado el conglomerado de empresas nacionatranjeras que construyen la carretera enen sus propblemas. La crisis nanciera mundial ha afectado su de nanciamiento y han tenido que apresurarse a abte de la carretera para poder contar con el dinero depara cubrir sus necesidades de ujo de caja. El gobieha apoyado dada la importancia del proyecto. Sin e

junto con la crisis nanciera el trabajo del consorciofrentado otros retos, algunos imprevistos. Para emautoridad ambiental los ha denunciado por incumpl

de su Estudio de Impacto Ambiental y por el daño qurretera ha causado a importantes ríos y acuíferos de

Estos son de vital importancia para las poblacionesñas. Esto ha generado un ambiente hosl contra las sas aunado a la oposición al cobro del peaje. El prmás serio que enen la ejecución de las obras han sserie de accidentes laborales ocurrido en el desarr

varios puentes y tramos de la carretera. Estas muesuman a las acusaciones de hacinamiento e insalubr

que se dice viven los empleados de la empresa. Vartes de enfermedades contagiosas, como la gripe porcafectado el desempeño de los equipos de trabajo.

Esta crisis de salud, al parecer tuvo que ver con el sur

to de movimientos obreros entre los empleados. Algestos han sido espontáneos, pero también el principcato obrero del país se ha presentado a defender a liados que han aparecido entre los trabajadores. Laspor las condiciones de los trabajadores han polarizatrabajadores ya que no todos han querido unirse amiento. Muchos están más preocupados por la totacia de empleos en la zona y porque para las emprsería mucho problema sustuirlos dada la caída deconstrucción y la gran disponibilidad de mano de ob

Recientemente decenas de trabajadores encargado

construcción de un puente dentro de la autopista despcon fuertes dolores de cabeza, malestar estomacal, emito, diarrea, problemas respiratorios, lumbalgias, infeurinarias y de piel, en los pequeños, polvorientos y malcuartos, poco venlados y atestados de ropa sucia collos camarotes de tres niveles, usados como camastroscanso luego de las agotadoras jornadas de trabajo.




Sólo en esa semana enfermaron centenas de trabajadores,que obligaron a atender en diferentes centros médicos de laprovincia guanacasteca a “346 peones de construcción del me-

gaproyecto” y que forzaron la intervención de representantesregionales de la Organización Panamericana de la Salud y de laOrganización Mundial de la Salud. Ocialmente solo se reportóel fallecimiento, “por razones aún desconocidas”, de AntonioSánchez durante la noche del viernes 14 de noviembre.

Esta úlma fase de la crisis de la carretera ha provocado elllamado del Presiente del país para un diálogo mulparteque busque viabilizar la terminación de la carretera y laatención de las principales comunales y laborales. Este diá-

logo esta llamado para un par de días. Mientras tanto losdisntos sectores han comenzado a tener reuniones preli-minares tendientes a preparar alianzas antes de la reunión

convocada por el presidente.

Gobierno(Ministerio de Obras Públicas, Ministerio de Salud, Ministe-

rio de Trabajo)

La situación es sumamente delicada para el gobierno, el diá-

logo es imprescindible para detener la escalada de la crisis

de la carretera en una crisis nacional de gobierno. Esto seagrava por el carácter internacional de varias de las empresasdel consorcio. El gobierno no se quiere exponer a sancionescomerciales o a costosos arbitrajes por problemas de inver-

sión extrajera. El gobierno ene interés de explorar en am-

bos lados de la disputa aquellos sectores menos radicales quedeseen llegar a un acuerdo. Si se logra una negociación conal menos 4 grupos (además del gobierno) el gobierno está

dispuesto a nanciar todas las obras de salubridad necesariasy a subvencionar temporalmente el peaje a los vecinos afec-

tados. Esta posibilidad es totalmente secreta y no se puederevelar hasta que la posibilidad de un acuerdo se concrete.

Gerentes del Consorcio

A pesar de la aparente fortaleza de la gerencia del consorcio a lointerno la situación es otra. Las diferencias en la cultura instu-

cional de las disntas empresas es el principal responsable de lamayoría de los problemas. Los descuidos en las condiciones desalud ha recibido una fuerte críca interna, al igual que los pro-

blemas de nanciamiento y la solución de cobrar los peajes. Unode los aspectos más diciles para los representantes ante el diá-

logo es regresa al consorcio y lograr el consenso interno. Por estarazón la apuesta de los representantes es lograr un acuerdo con

los otros actores que sirva para presionar a lo interno. Este hechoes desconocido por todos los demás. La empresa quiere forzar algobierno a asumir el tema de salubridad entre los trabajadores,

incluido cualquier pago por las muertes de los trabajadempresa no puede dejar de cobrar el peaje y no está daceptar ninguna responsabilidad por los daños ambie

por accidentes de seguridad laboral.

Sindicato de Obreros Nacional

El sindicato nacional ha tenido un renovado éxito alian

vos socios a parr de la crisis entre los empleados de la caSin embargo su situación es un poco frágil debido a la becia del llamado comité obrero que agrupa a la mayoríatrabajadores del consorcio. Este comité ene un carácradical pero a la vez más miope, dado que solo le interesresuelva el problema de salud de los trabajadores. El cose entera de la situación nacional y de la eventual crisis frenta el gobierno. Los líderes más experimentados del sno logran comunicarse efecvamente con los del comitépara tener una posición conjunta. Este es el gran reto lasperezas con el comité y acercarse a los otros grupos opuestos a la carretera. Es imprescindible vincular la luch

con la lucha vecinal contra el peaje y sumar la cuesón amhasta forzar al consorcio a salir del proyecto.

Comité Obrero

El comité obrero es una organización espontánea prodla crisis por la muerte de los trabajadores. En este commuchos trabajadores inmigrantes. Su agenda está vincurectamente a mejorar las condiciones de los trabajadorcarretera. No quiere meterse ni con los vecinos que econtra en quienes no conan. Tampoco quieren trataSindicato porque estos enen una agenda políca en co

gobierno y no quieren más que usar a los trabajadoresvor. El comité teme que si el Sindicato los representa al gociará con el gobierno sus otras cosas y se olvidaran d

Vecinos Opuestos a Peajes

Los vecinos están en pie de guerra con la carretera, ya han pnizado varios enfrentamientos con la policía y úlmamencon los obreros del consorcio. A los obreros los acusan ddos un consorcio que los oprime y explota y que están dtos a venderse por un salario ínmo. Los vecinos quieren Consorcio, quieren enfrentar al gobierno, pero el gran éx

movimiento es la oposición al cobro del peaje. Si el gobierciera algo concreto ellos se verían en la necesidad de acepla gente no está dispuesta a estar peleando permanentem

El grupo de vecinos ha demostrado ser un grupo sólidoliderazgo claro cuya agenda a pesar de vincularse a otrotos, como la crisis del gobierno y la lucha del presiden




rior no se va a dejar llevar por quienes los traten de manipulara parcipar de alianzas innecesarias para su lucha principal:acabar con el cobro del peaje.

Comité Cívico Pro-Carretera

Se trata de los empresarios agroindustriales y turíscos dela zona, sumamente preocupados por la terminación de la

carretera. Muchos ya enen compromisos y costos de pro-ducción basados en la disponibilidad de la nueva carretera.La oposición al cobro del peaje les parece una impernenciade los polícos locales que quiere hacer ruido para azuzar alos opositores al gobierno y presionar para que salga libre sulíder, el ex-presidente preso. El comité quiere cooperar conel gobierno y la empresa en asegurar las condiciones de los

trabajadores y mantener el ritmo de trabajo que hasta ahorase ha tenido. Si los trabajadores no cooperan, están dispues-

tos a facilitarle sus propios empleados para que substuyan alos trabajadores de la empresa si estos se levantan en huelga.

Puntos por Aprender

• Preparar su MAAN y considerar el MAAN de la otra parte,

es la primera etapa más importante en el planeamiento

de un acercamiento de resolución.• Al desarrollar su MAAN recuerde considerar sus fortale-

zas y debilidades que puedan afectar su habilidad paraalcanzar sus intereses.

• La evaluación del MAAN le provee un mapa del caminorealista sobre las diferentes rutas que usted ene paraalcanzar sus objevos, dándole el poder de escoger unaestrategia alternava en caso de que la otra parte no esté

trabajando con usted limpiamente.

TECNOSMART

TECNOSMART Información para Helena, Técnicade Ingeniería de Mantenimiento.

Usted es técnica del Departamento de Ingeniería de Mante-

nimiento de TecnoSmart, empresa productora de microcir-cuitos para la industria de controladores lógicos. La planta

ha visto una expansión en los planes de producción durantelos úlmos seis meses debido a la crisis nanciera global, lacual ha ocasionado el cierre de las otras plantas productoras

de la casa matriz en Asia y el Caribe.

Su supervisor le ha asignado a dar mantenimiento a los equi-pos de empaque anestáco, pero ahora que la empresa está

trabajando con los horarios colmados, desde hace tresno le ha quedado más remedio que pasar a trabajar ltes y los jueves en el turno de la madrugada. En un princambio iba a ser temporal, pero recientemente el geren

departamento le informó que el cambió se extenderá apor los siguientes seis meses, y podría durar incluso má

En principio, este arreglo implica exibilidad en su hora

los demás días de la semana de manera que le permita rarse del trabajo en la madrugada. Sin embargo, en la ha resultado muy desgastante para usted pues como rpara subir de categoría salarial usted está recibiendo c

inglés subsidiadas por la empresa, y el único horario dispara su nivel es los miércoles a las 10:30 a.m. Usted htando connuar con la clase, pero su rendimiento hatanto debido al agotamiento que el profesor ya le adviestá en riesgo de perder el curso. Usted ha hablado copervisor respecto a sustuir el martes por otro día (como viernes) y el se muestra comprensivo, pero usted es técnica del departamento de ingeniería especializada t

electrónica como en sellado a vacío, y por lo tanto es persona del departamento capacitada para dar manten

a las máquinas de empaque, algunas de las cuales sólo eparo el martes por la madrugada.

El prospecto de perder el curso de inglés la ene bastantemorada, y usted siente que esto ha afectado otros aspecttrabajo. Hace algunos días tuvo una discusión bastante con Marta, una supervisora de producción bastante jovfue trasladada recientemente al turno de la madrugadablemente la muchacha no sea mala persona, y seguramesituaciones normales usted no se habría salido de sus

pero con sus niveles actuales de cansancio el eslo de traella le resulta sencillamente irritante. Por alguna extrañMarta ha decidido sacar de la línea de producción a variooperarios más experimentados, para ponerlos a hacer tode dinámicas y ejercicios extraños. Para colmo, en lugar zar las salas de capacitación de recursos humanos, han so

a través de la Gerente de Producción ulizar la sala de redel Departamento de Ingeniería de Mantenimiento, quede usted está acostumbrado a trabajar revisando circuitote el turno de madrugada. Con esto la han desplazado a taller de metal-mecánica, el cuál le resulta más incómo

trabajar, y donde además por normas de seguridad debe

anteojos y mascarilla de protección cada vez que algúnllega a prender alguna máquina.

Usted se ha quejado varias veces de esta situación copervisor, pero él le ha dicho que no ha tenido empoel tema con la Gerente de Producción. Finalmente la pasada se salió de sus casillas cuando vio a Marta y s




otra vez hacer juegos en el que era su espacio de trabajo. No sepudo contener más y entró a gritarles que “en la empresa hayalgunas personas que sí enen metas muy estrictas que cum-

plir en vez de jugar juegos absurdos, y que ellos estaban obs-

truyéndole la posibilidad de hacer su trabajo”. Ahora al parecerla cosa trascendió al Depto. de Recursos Humanos, el cual de-

signó a un representante, Fabián, para que se quede tres díasa la semana en el tercer turno para atender quejas y resolver

tensiones entre el personal.

Fabián la ha citado a usted, junto con Marta y Adriana, latécnica de calibraciones de calidad, que al parecer tambiénha tenido alguna otra clase de problemas con Marta, a una

reunión para intentar resolver los recientes problemas. Lareunión comenzará dentro de 15 minutos.

TECNOSMART – Información para Adriana, Técni-ca de Calibraciones del Depto. de Calidad.

Usted es técnica de calibraciones del Departamento de Ca-

lidad de TecnoSmart, empresa productora de microcircuitospara la industria de controladores lógicos. La planta ha vistouna expansión en los planes de producción durante los úl-

mos seis meses debido a la crisis nanciera global, la cual haocasionado el cierre de las otras plantas productoras de la

casa matriz en Asia y el Caribe.

Su supervisor le ha asignado a trabajar en el turno de la ma-

drugada los lunes y los viernes para realizar los protocolosde vericación de los equipos neumácos y electrónicos,que son campos de su especialidad. En un principio, el cam-

bio no fue tan problemáco, pues realmente es más tran -

quilo hacer este trabajo, que es muy delicado y requiere demucha precisión, durante la madrugada que es cuando haymás silencio y tranquilidad. Úlmamente, el piso de produc-

ción en la mañana y la tarde se ve “más molote que la feriadel agricultor” ahora que los turnos de la mañana y la tardeestán abarrotados a más no poder.

Sin embargo, esta paz y tranquilidad se esfumaron cuandollegó Marta, una nueva supervisora de producción con ideasfrancamente extrañas. Ella invadió la sala de reuniones deIngeniería, que queda connua al laboratorio de calibracio-

nes, y ahora se pasa ahí con alguna gente de la línea ha-

ciendo un tremendo escándalo con juegos y dinámicas, queparecen ser sencillamente inúles a la empresa. Las paredesentre el laboratorio y la sala son demasiado delgadas, de por

sí los mecánicos y técnicos de mantenimiento no enden areunirse mucho y por lo general usan esa sala solo de vez encuando para cosas de programación o para trabajar cerca dela línea de producción, de manera que puedan acudir con

rapidez si algún equipo falla. Usted ene que estar gdo la pared constantemente para que no hagan tantpero no ene caso. Finalmente, como no sabía si habla gerencia de Ingeniería o con la de Producción, squejar con Recursos Humanos.

Ahora RRHH envió a un ejecuvo, Fabián, para que seun rato en el turno de la madrugada viendo proble

personal. Fabián ahora la ha convocado a usted, a Ma la técnico de Mantenimiento, Helena, una muchaccallada y gruñona, pero muy profesional, a una reunted supone que para ver el tema del ruido.

Usted piensa ir a la reunión, y luego piensa pedirle

mento a Fabián para hacerle una consulta sobre po

des para ajustar su horario. A usted no le molesta tpor la madrugada, puesto que el ajuste en el paghora laboral le resulta ventajoso. Sin embargo, el heque sea el lunes y el viernes le resulta demasiado mdado que usted hace voluntariado los nes de sema

el Departamento de Comunicaciones de la Cruz Rojmamente ha estado demasiado agotado para hacerlopiensa que lo ideal sería poder trabajar dos días convos en la semana, ya sea lunes y martes o jueves y vEsto le permiría recuperarse de la trasnochada y ponos aportar en su voluntariado en la Cruz Roja al mende los dos días del n de semana.

Quiere ordenar un poco sus ideas sobre este asunto,ya en 15 minutos va a ser la reunión.

TECNOSMART – Información para Marta, S

visora de Producción.

Usted es la Supervisora más nueva del Departamento ducción de TecnoSmart, empresa productora de microcpara la industria de controladores lógicos. Fue contratcialmente para el turno de la mañana, pero ahora que su mes de orientación le han pedido que se traslade de la madrugada, pues la planta está creciendo, al me

el corto plazo, en su demanda de producción debido a

nanciera global, que ha incidido en el cierre de otras de la casa matriz en Asia y el Caribe.

A usted esto no le parece mal, al parecer la gente le enete pereza a trabajar en el tercer turno y esta puede ser unoportunidad para sobresalir en la empresa. Usted ademáIngeniera Industrial está terminando una Maestría en Ed

No Formal, por lo cual el Gerente de Producción le ha

que seleccione a los operarios más prometedores de sy les imparta una capacitación sobre liderazgo. La idea e




el crecimiento de los planes de producción se manene estable,la planta deberá contratar más operarios y ascender a algunos

de los operarios más competentes a la categoría de “líderes de

grupo”, que es una categoría intermedia entre operario y super-visor, para personal no profesional. Usted se ha puesto manos ala obra. Se ha dado cuenta que la actual líder de grupo de la líneade producción es bastante experimentada, por lo que la línea nonecesita de su supervisión permanente. Sin embargo, no desea

alejarse demasiado de la planta para dar la capacitación, por loque le solicitó a la Gerente de Producción que gesonara el usode la Sala de Reuniones de Ingeniería de Mantenimiento, que depor sí usted se ha dado cuenta durante su empo en la empresaque dicha sala casi nunca es reservada para reuniones por eseDepartamento. La sala es la más cercana a la planta de produc-

ción, y a usted le da conanza poder estar pendiente de la líneaal mismo empo que realiza sus acvidades de capacitación. Sinembargo, en las úlmas semanas, algunas personas de los de-

partamentos técnicos parecen haberse molestado por el uso queusted hace de la Sala. Como Ingeniera, usted sabe lo cuadradosque puede ser la gente de las carreras técnicas. ¡Con solo ver a un

grupo de gente haciendo cualquier cosa creava, ya se sientennerviosos y amenazados! Usted ha tenido que lidiar con genteasí toda su carrera, y como formadora de futuros líderes en laempresa, ene una responsabilidad hacia su grupo. Uno no debede avergonzarse o cohibirse de hacer las cosas de forma creava,aunque a la gente le parezca extraño. Usted se siente tranquilaporque ene el apoyo del Gerente de Recursos Humanos y de laGerente de Producción.

Ahora RRHH asignó a Fabián, un ejecuvo, a quedarse en partedel turno de la madrugada para ver temas de personal. Por logeneral, la gente de RRHH es mucho más abierta a este po

de acvidades de personal que la gente de perl técnico. Poreso usted se siente conada de que Fabián la ayudará a ubicara Adriana, la técnica de calibración y a Helena, la de manteni-miento, para que superen su actud retrógrada. Qué bueno,porque ya la cosa se estaba saliendo de control… a Adriana ledaba por golpear la pared, y el otro día Helena vino a la sala y legritó frente a sus muchachos que lo que estaban haciendo eranun montón de tonterías, o algo por el eslo.

Ahora va a prepararse para la reunión con Fabián, que co-

menzará en 15 minutos.

TECNOSMART – Información para Fabián, Ejecu-vo de Recursos Humanos.

Usted trabaja en el Departamento de Recursos Humanos deTecnoSmart, empresa productora de microcircuitos para laindustria de controladores lógicos. Aunque usted solo llevaun par de años en la empresa, la Gerente de RRHH le ha di -

cho varias veces que está muy interesada en que coa aplicar sus conocimientos sobre Sistemas de AborConictos adquiridos en la Licenciatura en ComportaOrganizacional de ULACIT, la cual está cursando actuacon una beca otorgado por la empresa.

Actualmente, TecnoSmart ene varias oportunidades pner en prácca estos conocimientos, pues se ha dado u

miento de los planes de producción debido a que otrasde la casa matriz han cerrado en Asia y el Caribe. Actuala producción ha crecido en todos los turnos de la emprturnos de la mañana y de la tarde se encuentran abar

con todas las líneas de producción operando ininterru

mente. En el tercer turno, también se han dado aumela producción, aunque menores, pues en este turno esda, un día a la semana, el paro de los equipos para su nimiento prevenvo y para la calibración de sus contro

Mucha de la gente que trabaja en la madrugada está tensa, pues la situación comenzó como algo temporal

parece que podría extenderse por bastante empo. La eestá empezando a tomar medidas para contratar person

este es un proceso lento. De momento, se está comenzala preparación de algunos de los operarios más exper

dos para que puedan pasar a ser “líderes de grupo”, ude personal no profesional superior al de operario, que los supervisores. Esta capacitación la está asumiendo Masupervisora nueva que además ene formación en edpara adultos. Sin embargo, a usted le preocupa que Mano esté realmente aclimatada a la cultura organizaciona“TecnoSmart-izada”), pues apenas fue contratada hace Sin embargo, la Gerente de Producción le ene mucha co

y ha convencido a la su jefa, la Gerente de RRHH de questá muy ubicada y trae muy buenas y nuevas ideas.

Por otra parte, dos técnicas bastante respetadas en la eAdriana de la unidad de calibraciones del departament

lidad y Helena de ingeniería de mantenimiento, parece

tenido ya encontronazos con Marta. Adriana ha venido a plantear su queja que Marta hace mucho ruido en laReuniones de Ingeniería de Mantenimiento. Al parecer se ubicó ahí porque es el lugar más cercano a la línea ducción. Helena no ha venido a hacer ninguna queja pero por lo vista hace unos días le gritó a Marta alguna

bastante negavas sobre su proceso de capacitación.

Todo esto a usted no le sorprende, esta clase de cosafortunadamente, se han vuelto bastante picas dado eque está viviendo todo mundo en la empresa. Usted haconversando con su Gerente sobre varias alternavos solverlo. Una propuesta que ene en mente, dada la e



capacidad de todos los departamentos, es hacer una reclasi-

cación de funciones para que la gente experimentada en cier-

tas áreas pueda servir de apoyo en sus temas de especializa-

ción a otras áreas. Ya ha logrado hacer un intercambio de estepo entre algunos técnicos de salud ocupacional y los gestoresambientales de la empresa, de manera que se puedan cubrirmutuamente en las áreas comunes de expercia.

Pero bueno, desafortunadamente este po de solproacvas avanzan muy lentamente cuando hay qucarle tanto empo a limar asperezas entre la gentes justamente lo que le toca hacer a usted ahora. Ece minutos ene una reunión para tratar de promoAdriana, Marta y Helena se pongan de acuerdo.

manual nbi

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