ESCUELA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y

LAS COMUNICACIONES

Manual para las etapas de gestin de

Proyectos informticos en base a la Gua

PMBOK con Generacin de documentacin

KARIN VSQUEZ - DENIS RODRIGUEZ

Proyecto de Seminario de Titulacin para optar

al ttulo de

Ingeniero en Ejecucin en Informtica

Jefe de rea:

JULIO LPEZ

Santiago, 2013

ESCUELA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y

LAS COMUNICACIONES

Manual para las etapas de gestin de

Proyectos informticos en base a la Gua

PMBOK con Generacin de documentacin

KARIN VSQUEZ - DENIS RODRIGUEZ

COMISIN CORRECTORA:

Jefe de rea: Julio Lpez Nez Firma:

Profesor(a) Corrector 1: Firma:

Profesor(a) Corrector 2: Firma:

Nota Obtenida:

Santiago, 2013

ii

A Luz y a Vic

iii

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por darnos la capacidad y constancia para lograr

nuestros objetivos, a las personas que siempre nos han guiado y han sido unos

ngeles en nuestras espaldas; Gracias Mam, Papa, a todos los familiares que

siempre nos han dado su ayuda incondicional as como sus valores ticos y morales.

Un agradecimiento enorme a la Institucin, al personal administrativo,

profesores y dems profesionales que sin duda participan en la formacin de un

estudiante.

Agradecemos a nuestro Jefe de Carrera Julio Lpez Nez por la

constante preocupacin, a los profesores Cristian Len y Walkiria Gallegos quienes

con su paciencia nos han brindado las herramientas y el consejo necesario para haber

consolidado nuestros conocimientos.

iv

NDICE GENERAL

Pg.

DEDICATORIA ........................................................................................................ii

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................iii

NDICE DE CONTENIDOS ..................................................................................v

NDICE DE TABLAS ...............................................................................................vi

NDICE DE FIGURAS .............................................................................................vi

RESUMEN................................................................................................................vii

ABSTRACT.............................................................................................................viii

v

NDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIN .............................................................................................. 1 1.1. Planteamiento del tema .............................................................................. 1 1.2. Objetivos .................................................................................................... 2

1.2.1. Objetivo general ............................................................................... 2 1.2.2. Objetivos especficos ....................................................................... 2

1.3. Hiptesis .................................................................................................... 2

1.4. Justificacin de la investigacin ................................................................ 2

1.5 Limitaciones de la investigacin. ............................................................... 3

2. MARCO TERICO ........................................................................................... 4

3. METODOLOGA ............................................................................................... 7

4. RESULTADOS Y DISCUSIN ........................................................................ 8

4.1 Iniciacin del proyecto ............................................................................... 8 4.2 Planificacin del proyecto .......................................................................... 9

4.2.1 Direccin y alcance del proyecto ................................................... 10

4.2.2 Gestin de recursos ........................................................................ 11

4.2.3 Planificar la calidad ....................................................................... 13 4.2.4 Planificar las comunicaciones ........................................................ 15 4.2.5 Gestin de los riesgos del proyecto ............................................... 15

4.2.6 Planificar las adquisiciones del proyecto ....................................... 17 4.3 Ejecucin del proyecto ............................................................................. 18

4.3.1 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto ................................. 18 4.3.2 Aseguramiento de la calidad y desarrollo de recursos del proyecto18 4.3.3 Gestionar las comunicaciones ........................................................ 19

4.3.4 Efectuar las adquisiciones del proyecto ........................................ 19

4.4 Control del proyecto ................................................................................. 20 4.4.1 Control del proyecto y alcance ...................................................... 20 4.4.2 Controlar los recursos .................................................................... 21

4.4.3 Administrar las adquisiciones ........................................................ 22 4.5 Cierre del Proyecto ................................................................................... 22

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 24

6. REFERENCIAS BIBLOGRFICAS ............................................................... 27

A N E X O S .............................................................................................................. 28

Anexo: documentacion............................................................................................... 29

vi

NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Tabla con lista de actividades (Ejemplo prctico)... 13

Tabla 2. Mtrica del Proyecto ... 14

Tabla 3. Algunas razones para hacer o comprar ... 17

NDICE DE FIGURAS

Pg.

Figura 1 Metodologa de los 5 pasos... 7

Figura 2. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas y Salidas. 9

Figura 3. Alcance del Proyecto: Entradas y Salidas . 10

Figura 4. Estructura de divisin de trabajo (a dos niveles) ... 11

Figura 5 Planificacin de Calidad: Entradas y Salidas . 14

Figura 6 Planificacin de las Comunicaciones: Entradas y Salidas.. 15

Figura 7 Planificacin de la Gestin de Riesgos: Entradas y Salidas... 16

Figura 8 Estructura de Desglose del Riesgo ..... 17

Figura. 9 Ttulo del grfico o figura . 21

Figura. 10 Ttulo del grfico o figura ... 23

vii

RESUMEN

El siguiente informe consiste en aplicar la metodologa PMI (Project Management

Institute) en la gestin y control de proyectos que quisiera llevar a cabo una pequea

o mediana empresa, en un lenguaje simple y prctico de aplicar. Para este proyecto

tema de tesis, esta basado en la aplicacin de PMBOK (libro gua de PMI) para su

direccin, teniendo como objetivo principal ser una gua de uso.

Palabras Claves: PMI, Manual, Documentacin, PYME, PMBOK

viii

ABSTRACT

The following report is to apply the PMI methodology (Project Management

Institute) in the management and control of projects they would like to hold a small

or medium enterprise, in simple and practical to implement. For this project, thesis

topic, is based on the application of PMBOK (PMI guide book) for their guidance,

with the main objective to be a user guide.

Keywords: PMI, Manual, Documentation, PYME, PMBOK

1

1. INTRODUCCIN

1.1. Planteamiento del tema

En la actualidad, muchos proyectos informticos en grandes y pequeas empresas,

que se llevan a travs de la gestin desarrollada en la base de sistemas de

informacin, en post de alcanzar ventajas competitivas respecto al resto del mercado

en el cual se desarrolla el negocio, situacin que ha ido en aumento a partir de los

aos 70, 80.

Dentro del mercado nacional las pequeas y medianas empresas, conocidas tambin

como Pymes, da a da compiten con grandes empresas y conglomerados que llevan

la gestin de sus proyectos con nuevas metodologas, como por ejemplo RUP,

CMM, SCRUM, STRING, por nombrar algunas.

Lo anterior y dadas las actuales oportunidades de negocios presentes en la economa

nacional e internacional, hace que nuevas Pymes ingresen al mercado, y es

precisamente este tipo de empresas las que requieren desarrollar de gestin de sus

proyectos con nuevas tecnologas. Sin embargo, el desconocimiento y la falta de

recursos al inicio de todo negocio, hace que se transformen en las principales

barreras para su utilizacin.

En base a lo expuesto surge la idea del presente proyecto, el cual tiene por objetivo

dar a conocer los conocimientos, procesos, herramientas y tcnicas adecuadas para

que nuevas Pymes puedan utilizar nuevas tecnologas en la gestin de sus proyectos,

especficamente la utilizacin de la herramienta PMBOK con una Gua Prctica, la

que traduce de forma sencilla las normas y disposiciones a travs de formularios que

renen toda la informacin.

2

1.2. Objetivos

A continuacin se describe el objetivo general y especifico de este proyecto.

1.2.1. Objetivo general

Desarrollar y entregar una Gua prctica y sencilla, que logren utilizar las empresas

que recin comienzan para que puedan gestionar sus proyectos informticos, que

traduzcan las normas y buenas prcticas del PMI. Se entrega esta gua de uso

prctico para la gestin de proyectos en pequeas y medianas empresas.

1.2.2. Objetivos especficos

Educar en un lenguaje simple, resumiendo las buenas prcticas de la gua de los

fundamentos para la direccin de proyectos, orientado a la pequea y mediana

empresa. Para as poder llevar la gestin de proyectos como las grandes empresas,

independiente el rea en el cual se desenvuelvan. A travs de ejemplos de

documentacin para su uso.

1.3. Hiptesis

La implementacin de la herramienta PMBOK permitir la gestin adecuada de los

proyectos en las nuevas Pymes.

1.4. Justificacin de la investigacin

La Gestin de Proyectos de Conocimiento PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) es un trmino que describe la suma de los conocimientos involucrados

en la profesin de la administracin de proyectos.

3

Se define como la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos que

constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la

administracin de proyectos. Concentra tanto prcticas profesionales comprobadas y

ampliamente aceptadas, como prcticas innovadoras con la finalidad de permitir al

administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, tcnicas y

herramientas para satisfacer los requisitos del mismo.

PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin desde

que se inicia un proyecto hasta su finalizacin. La aplicacin de stas prcticas

permitir llevar una buena gestin del proyecto y mantener un mayor control,

permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y

eficiente (en alcance, tiempo, costo), as como asegurar la calidad y transparencia a

lo largo de toda la vida del proyecto.

1.5 Limitaciones de la investigacin.

Es importante indicar que el conocimiento y las prcticas descritas en el PMBOK

son aplicables a la mayora de los proyectos. Este proyecto est limitado a las

empresas PYMEs e inferiores que dan los primeros pasos en la gestin de proyectos

donde tienen una dura competencias con empresas que llevan aos en manejo de

proyectos.

4

2. MARCO TERICO

Los proyectos han estado presentes desde los inicios de la actividad organizada de

los seres humanos, a pesar de ello, por mucho tiempo la Gerencia de Proyectos no

era reconocida como una disciplina profesional, lo que en las ltimas dcadas viene

cambiando y evolucionando aceleradamente, siendo cada vez ms respetada,

reconociendo el importante rol que juega en los entornos modernos de las

organizaciones.

Antiguamente, los proyectos eran dirigidos por arquitectos e ingenieros, pero no

exista una profesin reconocida como gerencia de proyectos, tampoco existan

ingenieros industriales, e investigadores que estudiaran actitudes como el

comportamiento organizacional o las teoras de las organizaciones.

El periodo comprendido entre el 1900 y 1949, fue caracterizado por un crecimiento

acelerado de las industrias, aparecieron los primeros investigadores en gerencia de

proyectos.

Uno de los aportes ms importantes en esta etapa fue el de Henry Gantt, quien

desarrollo los Diagrama de Gantt, los cuales son muy populares y utilizados en la

actualidad. Los diagrama de red, de la ruta crtica no se desarrollaron notablemente

antes de 1950, por su complejidad y dificultad de uso la relego hasta la aparicin de

los ordenadores, se utilizaba los Diagramas de barras de Gantt para la aprobacin de

actividades de personas, estos diagramas eran colocados por lo general en los lugares

ms visibles, como en las paredes de las oficinas.

En los aos 1950 y 1960 surgieron las primeras computadoras conocidas como

ordenadores centrales o Main Frames, las que posibilitaron la realizacin de los

clculos y procesamientos de los diagramas de red de la ruta crtica, esto fue

explotado principalmente por los proyectos de la defensa de los EE.UU., luego le

exigieron a las empresas de construccin y manufacturas. Alguna de las restricciones

que se tena con el ordenador central, eran su tamao y sus elevados costos, por lo

que el acceso a estos estaba restringido a grandes empresas.

5

Por lo general un procesamiento de un diagrama de redes de camino crtico tomaba

varios das, a pesar de esto los beneficios eran significativos al permitir planificar y

controlar proyectos con mayor eficacia. En esta etapa, la gerencia de proyectos

empieza a ser reconocida como una disciplina y al mismo tiempo, las organizaciones

empezaron a demostrar mayor preocupacin por el bienestar y la salud de sus

trabajadores.

Los aos 70 fueron caracterizados por el rpido desarrollo de las tecnologas de

informacin o TI, la gestin de proyecto en los sectores industriales continuaba

avanzando, contando cada vez ms con herramientas de software.

Surgieron los primeros gerentes de proyectos vinculados a TI, generalmente

analistas de sistemas, quienes contaban con conocimientos y habilidades tcnicas

especficas, como por ejemplo la realizacin de mltiples actividades

interrelacionadas y pensamiento sistmico.

Haciendo una analoga con otras profesiones como medicina, derecho o ingeniera,

por mencionar algunas, con las cuales se cuenta con disciplinas profesionales que se

preocupan del desarrollo de conocimientos, herramientas sistmicas que permitan

enriquecer las profesiones, as como profundizar el soporte terico en la prctica

profesional. En gerencia de proyectos tambin se cuenta con un cuerpo de

conocimientos el cual es conocido como PMBOK, por sus siglas en ingles Project

Management Body Of Knowledge, el cual contiene la suma de todos los

conocimientos que se tienen y comparten en gerencia de proyectos.

La gua del PMBOK, o la gua de los fundamentos para la direccin de proyectos es

una norma reconocida en la profesin de gerencia de proyectos. Su desarrollo se

inici a principios de los aos 80, por PMI o Project Management Institute, la

primera edicin de esta gua fue publicada en 1987, desde entonces continua

evolucionando a partir de buenas prcticas, reconocida por profesionales,

acadmicos e investigadores dedicados a la gerencia de proyectos quienes

contribuyen con su desarrollo.

6

La gua del PMBOK, busca identificar los principales elementos del cuerpo de

conocimiento para la gerencia de proyectos, que generalmente son reconocidos como

buenas prcticas.

Es importante recalcar que la gua del PMBOK no es lo mismo que el PMBOK, ya

que como se indic anteriormente, la gua del PMBOK es nicamente un

subconjunto de elementos del PMBOK, los cuales generalmente son reconocidos

como buenas prcticas, en tanto que el PMBOK es la suma de todos los

conocimientos que se tienen y comparten en gerencia de proyectos generalmente

reconocidos, stos tienen que ver con el mbito de aplicacin, es decir que esta gua

no est restringida a cierto tipo de proyectos, sino que puede ser utilizada para dirigir

una amplia variedad de proyectos, la mayor parte del tiempo y que a su vez sea

reconocido su valor y su utilidad.

Buenas prcticas se refiere a que existe un consenso en que la aplicacin de los

conocimientos, habilidades y herramientas y tcnicas pueden incrementar las

probabilidades de xito de una amplia variedad de proyectos.

La gua del PMBOK promueve un lxico estndar o un vocabulario comn con la

finalidad de que exista una comunicacin ms clara entre todos los interesados, y

adems describe la gestin de proyectos nicos.

Tambin es necesario mencionar que la gua del PMBOK es una norma, un estndar,

como su nombre lo dice es una gua, no debe ser confundida con una metodologa.

De lo anterior, surge la siguiente pregunta: cul es la diferencia entre una gua y una

metodologa?

La metodologa dice exactamente lo que se debe hacer, mediante mtodos

especficos y terminologa, en cambio una gua sugiere lo que se puede hacer, lo cual

proporciona flexibilidad y agilidad para adaptarse a diversas realidades especficas.

La gua del PMBOK es un completo modelo de referencia para la gerencia de

proyectos basada en 42 procesos, agrupados lgicamente, que conforman los 5

grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciacin, Planificacin,

Ejecucin, Seguimiento y Control, Cierre.

7

3. METODOLOGA

La Metodologa a utilizar se basa en la gua de Administracin de proyectos del PMI

(Project Management Institute), lo que nos permite dividir el proyecto en fases para

una mejor administracin y control del mismo.

Para esto se debe tener muy claro los objetivos, el alcance y requisitos del proyecto

para poder realizar una correcta administracin.

La metodologa divide al proyecto en 5 fases Inicio, Planificacin, Ejecucin,

Seguimiento y Control y Cierre.

Figura 1 Metodologa de los 5 pasos.

8

4. RESULTADOS Y DISCUSIN

4.1 Iniciacin del proyecto

Teniendo como objetivo principal ser una gua prctica de uso cotidiano, obviamente

el objetivo del proyecto se define en trminos de alcance, programa y costo, lo que

veremos en el desarrollo de este material.

En la fase de Iniciacin se deben contemplar las siguientes actividades:

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: un documento de inicio, en el cual se

definen entre otros los siguientes aspectos de un proyecto:

El alcance, el tiempo y los costos

El anlisis de los involucrados

La estructura de la organizacin

El equipo responsable del proyecto

El acta de constitucin del proyecto ofrece una visin preliminar de los roles y

responsabilidades de los principales interesados y determina la autoridad del lder de

proyecto.

Nombre del proyecto

Inversionista

Grupo de inters

Justificacin y beneficios

Objetivos

Alcance

Supuestos

Restricciones

Lmites

Riesgos

9

Factores de xito

Entregables y financiamiento

Identificar a los interesados:

Patrocinador

Director del proyecto

Lder del proyecto

Investigadores del proyecto

Usuarios

Figura 2. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas y Salidas

4.2 Planificacin del proyecto

En esta parte se abordan aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del

proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los

objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto, a continuacin se revisar los

siguientes tpicos:

10

Direccin y alcance del proyecto

Gestin de recursos

Planificar la calidad

Planificar las comunicaciones

Gestin de los riesgos del proyecto

Planificar las adquisiciones del proyecto

4.2.1 Direccin y alcance del proyecto

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos

los planes subsidiarios.

La gestin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar

que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para

completarlo con xito. El objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto

es definir y controlar qu se incluye y que no se incluye en el proyecto.

Figura 3. Alcance del Proyecto: Entradas y Salidas

11

Los siguientes tpicos sujetos a revisin son:

Desarrollar el plan para la direccin del Proyecto

Recopilar requisitos

Definir el alcance

Crear la Estructura de Divisin de Trabajo

Figura 4. Estructura de divisin de trabajo (a dos niveles)

4.2.2 Gestin de recursos

La Gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar

la finalizacin del proyecto a tiempo.

La Gestin de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del

presupuesto aprobado.

PROYECTO DE REFORZAMIENTO INFORMATICO

JEFE DE PROYECTO

1. SOLUCION ENLACE DE RED

PERSONAL DE RED

2. SOLUCION DE ACTUALIZACION DE SERVIDORES, RESPADO Y

VIRTUALIZACION

INGENIEROS DE SISTEMAS

3. SOFTWARE "X" DE REGISTRO

INGENIEROS DE SISTEMAS

4. SISTEMA ESTADISTICO

INGENIEROS DE SISTEMAS

5. ADQUISICION DE EQUIPOS DE COMPUTACION

ADQUISICIONES

6. CIERRE DE PROYECTO

JEFE PROYECTO / ING. DE SISTEMAS

12

Para esto no solo se debe tomar en cuenta la experiencia e informacin histrica sino

que se debe realizar la estimacin con modelos cientficos para contrastar los valores

y tomar un valor ms cercano a la realidad segn el proyecto a realizar, a

continuacin ejemplos:

Estimacin Algortmica (Cocomo): Para realizar proyectos de software el

mtodo cientfico ms utilizado en la estimacin de costos es el de Cocomo.

Estimacin Algortmica (Pert): El mtodo Pert se basa en el promedio de los

posibles costos (optimista, pesimista y probable).

Desarrollar el plan de recursos humanos es el proceso por el cual se identifican y

documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades

requeridas y las relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de

personal.

Los siguientes tpicos sujetos a revisin son:

Definir las actividades

Secuenciar las actividades, estimacin de recursos y tiempo

Desarrollar el cronograma

Estimar los costos

Determinar el presupuesto

Desarrollar el plan de recursos humanos

13

A C T I V I D A D E S para Actualizacin

1) Adquisicin de equipos de computacin

2) Adquisicin de impresora lser

3) Cableado estructurado

4) Adquisicin de servidores rackeables

5) Adquisicin de servidor proxy

6) Software "X" de registro y control

7) Sistema estadstico

8) Solucin para enlace de red

9) Solucin de actualizacin de servidores

10) Cierre del proyecto

Tabla 1. Tabla con lista de actividades (Ejemplo prctico)

4.2.3 Planificar la calidad

Planificar la calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad

y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el

proyecto demostrar el cumplimiento con los mismos.

Al planificar la calidad del proyecto asegrese de que las necesidades del cliente

queden satisfechas.

14

Tabla 2. Mtrica del Proyecto

El realizar el plan de calidad es tomar en cuenta los procesos en los cuales se

identifican los requisitos de calidad y las normas que estarn vigentes para el

desarrollo del proyecto.

Figura 5 Planificacin de Calidad: Entradas y Salidas

15

4.2.4 Planificar las comunicaciones

Es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los interesados en el

proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones con ellos.

Figura 6 Planificacin de las Comunicaciones: Entradas y Salidas

4.2.5 Gestin de los riesgos del proyecto

La Gestin de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a

cabo la planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de

respuesta a los riesgos, as como su seguimiento y control en un proyecto. Los

objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el

impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos

negativos para el proyecto.

El riesgo es un elemento futuro que siempre est presente en cualquier proyecto, en

la actualidad muchos proyectos fracasan debido a un mal manejo efectivo de los

riesgos y existe en cualquier actividad o proceso y tiene asociado un costo.

Por esta razn es necesario un manejo formal, es por eso que en la gua PMBOK se

menciona un rea de conocimiento que es la Gestin de los riesgos del proyecto.

Los procesos que nos ayudan en la identificacin son:

16

Planificacin de la gestin de riesgos: Se decide, como enfocar, planificar y ejecutar

las actividades de gestin de riesgos para un proyecto.

Identificacin de riesgos: determina qu riesgos pueden afectar al

proyecto y documentar sus caractersticas.

Anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos: Cada riesgo se clasifica

segn su probabilidad de ocurrencia e impacto.

Planificacin de la respuesta a los riesgos: Se desarrollan opciones y

acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los

objetivos del proyecto.

Seguimiento y control de riesgos: Una vez identificados los riesgos

del proyecto, es necesario realizar un seguimiento.

Figura 7 Planificacin de la Gestin de Riesgos: Entradas y Salidas

17

Figura 8 Estructura de Desglose del Riesgo

4.2.6 Planificar las adquisiciones del proyecto

Consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la

forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.

Razones para Hacer Razones para Comprar

Ahorro de costos Ahorro de costos

Utilizar skills dentro de la organizacin El skills no disponible o no existe

Control de trabajo Menos volumen de trabajo

Control de propiedad intelectual Ms eficiente

Staff disponible Disponibilidad de proveedor

La atencin se centra en el ncleo del

trabajo del proyecto

Tabla 3. Algunas razones para hacer o comprar

PROYECTO SOLUCION

TECNOLOGICA

ORGANIZACIONAL

RECURSOS

FINANCIAMIENTO

CULTURA/CLIMA ORGANIZACIONAL

SEGURIDAD

EXTERNO

CONTRATISTAS Y PROVEEDORES

TECNICO

DISEO

TECNOLOGIA

INTEGRACION

COMPLEJIDAD

DIRECCION

PLANIFICACION

PROGRAMA

CONTROL

COMUNICACIONES

18

4.3 Ejecucin del proyecto

En esta parte se abordan aquellos procesos realizados para completar el trabajo

definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las

especificaciones del mismo, a continuacin se revisar los siguientes tpicos.

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Aseguramiento de la calidad y desarrollo de Recursos del proyecto

Gestionar las comunicaciones

Efectuar las adquisiciones del proyecto

4.3.1 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el

trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los

objetivos del mismo.

4.3.2 Aseguramiento de la calidad y desarrollo de recursos del proyecto

Aseguramiento de la calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de

calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se

utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

La Gestin de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que organizan,

gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est

conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y

responsabilidades para completar el proyecto.

19

4.3.3 Gestionar las comunicaciones

La Gestin de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para

garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la

recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y

oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo

comunicndose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto

si son internos (en todos los niveles de la organizacin) como externos a la misma.

El objetivo del plan de comunicaciones es definir y seguir los procesos adecuados

para satisfacer las necesidades de comunicacin de los integrantes del equipo del

proyecto.

El tipo de comunicacin que es utilizado en los proyectos son:

Comunicacin Formal: Cartas, Diapositivas, Actas de Reunin

Comunicacin Informal: Correo electrnico y registro de llamadas

telefnicas.

Las reuniones son parte fundamental dentro del proyecto ya que en estas se controla

los avances del proyecto, cambios que surgen y/o problemas dentro del desarrollo del

proyecto.

4.3.4 Efectuar las adquisiciones del proyecto

Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y

adjudicar un contrato.

20

4.4 Control del proyecto

En esta parte se abordan aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y

regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el

plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes, a continuacin se

revisar los siguientes tpicos.

Control del proyecto y alcance

Controlar los recursos

Realizar el control de calidad e informar el desempeo

Administrar las adquisiciones

4.4.1 Control del proyecto y alcance

Monitorear y controlar es el proceso que consiste en revisar y regular el avance a fin

de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del

proyecto. Realizar el control integrado de los cambios es el proceso que consiste en

revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los

entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los documentos

del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto.

Verificar el alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los

entregables del proyecto que se han completado. Controlar el alcance es el proceso

que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en

gestionar cambios a la lnea base del alcance.

21

Figura 9 Proceso de control de cambios

4.4.2 Controlar los recursos

Controlar el cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualiza el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del

cronograma.

Controlar los costos es el proceso que consiste en monitorear la situacin del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base

de costo.

22

4.4.2.1 Realizar el control de calidad e informar desempeo

Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la ejecucin de

las actividades de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de

calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

Informar el desempeo es el proceso de recopilacin y distribucin de informacin

sobre el desempeo, incluyendo informes de estado, mediciones del avance y

proyecciones.

4.4.3 Administrar las adquisiciones

Administrar las adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones

de adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios y

correcciones segn sea necesario.

4.5 Cierre del Proyecto

Cerrar el proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades

a travs de todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos para completar

formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Cerrar las adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto,

tambin implica actividades administrativas as como archivar toda la informacin

para su uso en el futuro.

23

Figura10 Ciclo dinmico de un Proyecto

24

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A lo largo de la redaccin de este material hemos realizado anlisis y observaciones

que son precisos recopilar para aadir a la experiencia en la direccin de proyecto,

las mismas que detallamos a continuacin.

Las lecciones aprendidas deben ser tomadas en serio desde el principio del

proyecto y durante la ejecucin del mismo, son el disparador de las mejoras en el

proceso del proyecto y nos ayuda a evitar repetir las mismas situaciones a lo largo de

la ejecucin del proyecto y para los nuevos proyectos.

El uso de lecciones aprendidas fundamentalmente es para:

Mejorar los procesos de proyectos

Mejorar la toma de decisiones

Evaluar el desempeo del personal

Incrementar el conocimiento organizacional

Los beneficios:

Construir una base del conocimiento dentro de la organizacin

Oportunidad de actualizar, polticas, procesos y procedimientos

Mejorar la habilidad de negocios

Estar alertas a la actualizacin del plan de riesgo

Para analizar el desempeo del costo es importante que la informacin recopilada sea

tan actual como sea posible y que toda se base en el mismo periodo de presentacin

de informes. Por ejemplo, si los costos se recopilan el da 30 de cada mes, entonces

los porcentajes estimados de terminacin para los paquetes de trabajo se deben basar

en el trabajo realizado hasta el da 30 de cada mes.

25

Lo importante de todo esto es: no se debe ignorar el componente Costo del proyecto

durante su ejecucin, eso no es un tema del departamento de contabilidad de la

empresa, sino del proyecto en s. El Director es responsable de la Triple Limitacin,

y una de las tres variables de la Triple Limitacin es Costo.

No se debe confundir Costo con Tiempo, sobre todo en proyectos de servicios,

porque las dos variables quizs no progresen sincronizadamente.

Podra ser que estemos en la mitad de nuestro proyecto y que hayamos "consumido"

la mitad de las horas de trabajo estimadas, pero que hayamos gastado el 75% del

presupuesto. Los patrocinadores querrn saber esto, el Director de proyectos

tambin, y juntos debern analizar si esto es normal y tomar acciones correctivas si

es necesario.

Algo importante en la aplicacin de valor ganado en cuanto a costos reales, es

considerar los costos comprometidos, esto significa considerar los costos

comprometidos como parte de los costos reales para acercarnos ms a los valores que

reflejan el estado anmico de nuestro proyecto, estos costos comprometidos, aunque

no se hayan desembolsado por polticas de entrega total del proyecto, deben ser

considerados como un egreso que se va a convertir en un desembolso real en el

momento que se lo requiera.

Definir los objetivos a largo y corto plazo para un nuevo proyecto tomando en cuenta

todos los riesgos posibles.

Los proyectos pueden cancelarse o estancarse por tiempo indefinido debido al

presupuesto limitado, tomar precauciones al respecto y definir soluciones

alternativas.

26

Priorizar y secuenciar de manera ptima la ejecucin de cada objetivo del proyecto,

tomando en cuenta el atraso que puede llevar a tener varios procesos en paralelo,

ocasionando dificultad para monitorearlos y finiquitarlos.

Hay que preparar a los usuarios de manera progresiva hacia los nuevos cambios

tecnolgicos, de no ser as tendremos mucha resistencia al cambio provocando ms

gastos de recursos.

Cuando no est escrito como hacer las cosas, cada uno piensa que es dueo de la

verdad y toma mucho esfuerzo alinear a las personas con los objetivos de la

Institucin.

27

6. REFERENCIAS BIBLOGRFICAS

Libros:

PMBOOK 4ta Edicin 2009 Gua de los Fundamentos para la Administracin de

Proyectos

PMBOOK 3ta Edicin 2004 Gua de los Fundamentos para la Administracin de

Proyectos

Revista electrnica:

http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge.

28

A N E X O

En esta seccin se incluye el material necesario para Documentar el Proyecto en

todas las fases de este estudio, complementando a este Manual para las etapas de

gestin de Proyectos Informticos.

29

ANEXO: DOCUMENTACION

1 Iniciacin del proyecto

Ejemplo de Acta de Constitucin de Proyecto

30

31

32

2 Planificacin del proyecto

Direccin y alcance del proyecto

* Documento de especificacin de requerimientos

33

34

35

36

37

38

39

Carta Gantt

40

Planificar la calidad

* Informe de certificacin

41

42

43

44

45

46

47

Planificar las comunicaciones

* Minutas de Reunin

48

Gestin de los riesgos del proyecto

* Matriz de Riesgo

49

50

51

Planificar las adquisiciones del proyecto

Razones para Hacer Razones para Comprar

Ahorro de costos Ahorro de costos

Utilizar skills dentro de la organizacin El skills no disponible o no existe

Control de trabajo Menos volumen de trabajo

Control de propiedad intelectual Ms eficiente

Staff disponible Disponibilidad de proveedor

La atencin se centra en el ncleo del

trabajo del proyecto

52

3. Ejecucin del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

- Utilice Diagrama de Gantt

53

Aseguramiento de la calidad y desarrollo de recursos del

proyecto

* Solicitud de QA

54

55

56

57

Gestionar las comunicaciones

Minuta de Reunin

58

Control del proyecto