mapeamento de competÊncias com base na gestÃo por...
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
OSMAR RODRIGUES DE FARIA
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR
PROCESSOS: O caso Embrapa
BRASÍLIA – DF 2008
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA
Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos
Osmar Rodrigues de Faria
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR
PROCESSOS: O caso Embrapa
Monografia apresentada à Universidade Católica de Brasília como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos, sob a orientação da professora Sonisley Santos Machado.
BRASÍLIA – DF 2008
OSMAR RODRIGUES DE FARIA – UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR
PROCESSOS: O caso Embrapa
Banca Examinadora:
Aprovada em _____/_____/2008 por:
_______________________________________
Sonisley Santos Machado.
Brasília, DF 2008
Agradecimentos
À Deus, O Grande Arquiteto do Universo, pela Saúde, Sabedoria e Força; À Embrapa pela oportunidade de capacitação; À Professora Sonisley Machado, que abraçou a proposta desafiadora de desenvolver um tema pouco explorado pela literatura e teve a grande competência e paciência para orientar na organização das idéias; À Professora da Unicesp Marluce Freire Lima de Araújo, amiga e colega de trabalho na Embrapa que, além de contribuir com muitas referências, proporcionou discussões riquíssimas sobre o tema; À minha esposa e filhos que arrancaram belas gargalhadas nos momentos de ansiedade para conclusão deste trabalho.
“Só a luta tem sentido. A vitória não. O dia em que você parar de lutar será vencido e ficará esmolando pelas ruas”. (Autor desconhecido)
RESUMO
A Embrapa tem envidado esforços para a implantação efetiva da gestão por processos, desde os anos 90, como forma de promover maior integração de equipes, aperfeiçoar o fluxo de informação, fortalecer a comunicação interna e externa e melhorar o desempenho institucional de seus centros de pesquisa e outras unidades organizacionais. Ao mesmo tempo, também está implementando um Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, considerando ser melhor para atender as necessidades da Empresa vez que aponta para a valorização do capital humano, traduzido nas competências como algo essencial ao desenvolvimento e crescimento de empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação – PD&I, onde o foco deverá estar nas pessoas e não nas descrições estruturadas dos cargos. Este trabalho tem como objetivo propor uma metodologia de mapeamento das competências de um processo de uma das Unidades da Embrapa com base na Gestão por Processos, de forma que o mapeamento das competências técnicas atendam às necessidades de execução desse processo. Foi possível constatar que é perfeitamente viável e prático definir o mapeamento de competências quando se têm mapeados os processos da organização ou através da Análise e Melhoria de Processo - AMP, uma vez que os dois modelos de gestão, por processo e por competências, caminham juntos no sentido de atender as necessidades da empresa quanto ao desenvolvimento da estratégia organizacional, preconizada tanto pela gestão de processos quanto pela gestão por competências.
Palavras-chaves: Gestão de pessoas, gestão de processos, competências, aprendizagem, prosa rural, programa de rádio.
SUMÁRIO
RESUMO 05
1. INTRODUÇÃO 08
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11
2.1. Conceitos de Competências 11
2.2. Níveis e tipos de Competências 16
2.3. Mapeamento de Competências 20
2.4. Processos - Conceitos e Definições 22
2.5. Relação da Gestão por Processos com a Gestão
por Competências 27
3. O CASO EMBRAPA 33
3.1. Caracterização da Empresa 33
3.2. A Embrapa Informação Tecnológica 34
3.3. As Práticas Atuais de Gestão de Pessoas da Embrapa 36
3.3.1. Gestão de Pessoas por Competências – A Proposta
da Embrapa 37
3.4. Gestão por Processos – A Prática da Embrapa 39
3.5. O Processo Estudado 42
3.5.1. Memorial descritivo 42
3.5.2. Mapeamento do Processo estudado segundo a
metodologia de AMP adotada pela Embrapa. 43
4. METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
O PROCESSO PROSA RURAL 46
5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES 49
6. REFERÊNCIAS 51
7. APÊNDICES 55
8. ANEXOS 58
8
1. INTRODUÇÃO
O modelo de gestão baseado nas competências deve abordar duas linhas. De
um lado, assumir importante papel no desenvolvimento da estratégia organizacional,
e de outro, cuidar com muita atenção da atração, manutenção e desenvolvimento
das competências necessárias para o alcance dos objetivos da organização
(FLEURY E FLEURY 2004).
As empresas modernas têm utilizado o modelo de gestão por competências
para planejar, captar e desenvolver, nos seus diferentes níveis, as competências
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Um modelo sugerido por
Ienaga, tem como principal etapa, o mapeamento dos gaps (lacunas) das
competências da empresa, isto é, a partir da intenção estratégica da organização,
verificar as lacunas entre as competências requeridas para o alcance dos objetivos
organizacionais e as existentes na organização ( apud BRANDÃO et al, 1999).
Segundo Brandão et al, (1999), após o mapeamento das competências e
conseqüentemente com a identificação das lacunas de competências, a empresa
pode planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de
competências, a fim de eliminar ou minimizar esses gaps.
A captação, continua Brandão, trata-se da seleção de competências externas
à organização, admissão e ambientação delas à empresa, que pode ser no nível
individual, por meio do processo de recrutamento e seleção e no nível corporativo,
por intermédio de alianças estratégicas com outras empresas. O desenvolvimento,
segundo o mesmo autor, se revela através do aperfeiçoamento das competências
internas da organização, sendo que no nível da pessoa trata-se de ações de
capacitação e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa e
9
desenvolvimento tecnológico. Há ainda, a etapa de avaliação em que são
comparados os resultado alcançados com aqueles que eram esperados.
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA, objeto deste
estudo, está implementando um Modelo de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas
com base nas Competências como algo essencial ao seu desenvolvimento e
crescimento no panorama das empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
– PD&I.
Parte do princípio de que o novo modelo com base nas competências,
atenderá as necessidades da Embrapa pelo foco nas pessoas e não nas descrições
estruturadas dos cargos, favorecendo o crescimento da empresa por meio do
desenvolvimento de suas competências organizacionais ao agregar valor social e
econômico (EMBRAPA, 2007).
Concomitantemente à implantação desse Novo Modelo de Gestão de
Pessoas por Competências, a Embrapa tem envidado esforços, desde os anos 90,
para a implantação efetiva da gestão por processos, como forma de promover maior
integração de equipes, aperfeiçoar o fluxo de informação, fortalecer a comunicação
interna e externa e melhorar o desempenho institucional de seus centros de
pesquisa e outras unidades organizacionais. Para tanto 100% dos processos
estratégicos ou essenciais da Embrapa foram identificados e mapeados em 11
(onze) macroprocessos e uma lista de indicadores de desempenho foram propostos
e associados aos seus respectivos processos.
Este trabalho tem como objetivo propor uma metodologia de mapeamento das
competências de um processo de uma das Unidades da Embrapa com base na
Gestão por Processos, de forma que o mapeamento das competências técnicas
10
atendam às necessidades de execução desse processo, no sentido de corroborar
com o Projeto da Embrapa.
Nesse sentido, para este trabalho foi selecionado o Processo Prosa Rural, o
Programa de Rádio da Embrapa, para aplicar a metodologia de mapeamento de
competências técnicas.
Em primeiro lugar, recorreu-se aos conceitos de Gestão por Competência e
algumas metodologias de mapeamento de competências. Em seguida, os conceitos
de gestão por processos e sua relação com a gestão por competência. Na
sequência, a apresentação da empresa estudada e suas práticas atuais de gestão
de competências e gestão por processos. Finalmente, a apresentação do processo
escolhido seguido da proposta de competências técnicas utilizando as metodologias
estudadas.
11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Conceitos de Competência
Na década de 70 iniciou-se o debate sobre o conceito de competência entre
psicólogos e administradores nos Estados Unidos. Segundo McClelland (citado por
Fleury, 2002), competência é uma característica da pessoa e relaciona-se com uma
performance superior na realização de uma tarefa. Outros estudiosos americanos,
como Boyatizis e Spencer & Spencer identificaram traços que definem a
performance superior. Boyatizis (apud BITTENCOURT, 2004) conceitua
competência como aspectos verdadeiros ligados à natureza humana e são
constituídos por comportamentos observáveis. Para Spencer & Spencer (apud
BITTENCOURT, 2004), a competência refere-se a características intrínsecas ao
indivíduo, servindo como referencial para seu desempenho no trabalho.
Prahalad & Hamed (apud BRANDÃO et al, 1999), definem competência como
um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e
gerenciais e valores que faz com que a empresa tenha um diferencial competitivo
frente aos concorrentes.
Segundo Fleury (2002), para os autores americanos o foco de competência
está no indivíduo e sinalizam a importância do alinhamento das competências aos
requisitos estabelecidos no sistema de cargos, lembrando, ainda, o modelo
taylorista-fordista de organização do trabalho.
Com a reestruturação do processo produtivo, a aceleração da concorrência, a
imprevisibilidade de negócios, as organizações passaram a necessitar de
profissionais que atuem em situações imprevisíveis. De acordo com Dutra (2004), as
organizações buscam mais flexibilidade e maior velocidade de resposta para as
12
ocorrências internas e para o enfrentamento de situações inusitadas e de grande
complexidade, devido aos processos de globalização e a complexidade maior das
arquiteturas organizacionais e relações comerciais, além da exigência de maior valor
agregado dos produtos e serviços.
Segundo o mesmo autor, as organizações necessitam de pessoas mais
autônomas e com maior iniciativa, com perfil distinto do exigido no passado, de
obediência e submissão. As pessoas devem observar que sua relação com as
organizações lhes agrega valor e por isso devem estar comprometidas com os
objetivos e estratégias organizacionais.
Continua o referido autor a citar que como o perfil agora exigido pelas
empresas é mais complexo, o conceito de espaço ocupacional que surgiu
inicialmente para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das
pessoas, passou a estabelecer a correlação entre a complexidade da tarefa e a
entrega. Ele criou o conceito de entrega, que refere-se ao profissional que age de
maneira responsável e por isso é reconhecido.
Para Dutra (2004), os sistemas tradicionais de cargos não estão aptos a dar
respostas a esse novo conceito, já que reconhecem as pessoas pelo que elas fazem
e não pelo que elas entregam, além de não conseguir mensurar a ampliação do
espaço ocupacional das pessoas. Segundo o autor, é necessário entender a
ampliação do espaço ocupacional como indicativo do desenvolvimento da pessoa e
de sua capacidade de agregar valor e para isso deve estar atrelada ao crescimento
na carreira. A carreira da pessoa é determinada pelo conjunto de atribuições e
responsabilidades assumidas por ela e não pelo cargo que ela ocupa na empresa.
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Para Ruas (2005), a construção da noção de competência passa pela grande
instabilidade pela qual a atividade econômica vive atualmente, pela baixa
previsibilidade da relação empresas X mercados e clientes e pela intensificação de
estratégias de customização. Esses elementos visíveis no plano estratégico resultam
em novas formas de perceber e organizar o trabalho, nos níveis tático e operacional.
O foco passa a ser o resultado (o que deve ser obtido com o trabalho) e não
mais no processo (forma como deve ser feito o trabalho). Assim, o profissional, além
de saber fazer, deve apresentar a capacidade de identificar e selecionar o como
fazer a fim de se adaptar à situação específica (customizada) que enfrenta.
O autor francês Zarifian (2001) fala da importância da noção de evento para a
competência profissional. Segundo o autor, evento é o que ocorre de maneira
parcialmente imprevista, inesperada, vindo a perturbar o desenrolar normal do
sistema de produção. São os novos problemas trazidos pelo ambiente, que
demandam a capacidade de inovação das pessoas. Assim, a competência
profissional não está mais presa às definições prévias de tarefas a executar em um
posto de trabalho. Na verdade, ela não pode mais ser incluída no trabalho prescrito.
Na mesma linha de pensamento, outro autor francês Le Boterf (2003), relata
que o profissional competente é aquele que consegue “administrar uma situação
profissional complexa”. Esse “saber administrar” pode ser entendido, segundo o
autor, como:
� Saber agir com pertinência – saber o que fazer; ir além do que foi
determinado; numa situação de emergência, saber priorizar; negociar, tomar decisão
e colocar em prática as ações necessárias à solução de um problema.
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� Saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto – construir
competências por meio dos recursos incorporados (saberes, saber-fazer,
qualidades) e de recursos de seu meio.
� Saber transpor – adaptar-se a contextos diferentes, utilizando-se de seus
conhecimentos e habilidades para compreender e determinar indicadores de
contexto.
� Saber aprender e aprender a aprender – aprender com a experiência;
� Saber envolver-se – capacidade de assumir riscos, ser empreendedor e
ético.
Para Fleury (2002), as competências deverão ser sempre contextualizadas.
Os saberes do indivíduo não se transformam em competência, a não ser se forem
informados e utilizados. O que é de fundamental importância para que a
comunicação seja eficaz e gere competência é a rede de conhecimento em que o
indivíduo está inserido. A autora define competência como:
“Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Para Ruas (2005), o conceito de competência individual é o mais conhecido
porque se confunde com conceitos semelhantes como o de qualificação, de
atribuições e de responsabilidades, conceitos esses que pretendem contextualizar e
caracterizar o trabalho.
Já Durand (apud BRANDÃO et al, 1999), cita que competência individual é
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessários a um determinado fim. O conhecimento, segundo o autor, corresponde
às informações assimiladas pela pessoa e armazenadas em sua memória. A
habilidade corresponde às técnicas apropriadas para a solução de um determinado
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problema e atitude refere-se à predisposição do indivíduo em fazer uma ação
específica.
Le Boterf (apud FLEURY, 2002) define competência individual como “o
entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização),
por sua formação educacional e por sua experiência profissional”.
Este mesmo autor considera que o profissional competente consegue de
maneira adequada utilizar um conjunto de saberes, saber-fazer, aptidões,
qualidades pessoais e experiências. O indivíduo competente sabe como escolher e
combinar esses recursos para o alcance de objetivos e soluções de problemas.
Continua a salientar que conhecimento e habilidade não adquirem status de
competência se não forem comunicados e permutados. Tal comunicação é
necessária para fornecer subsídios para a contextualização da competência.
Fleury (2002) relata que a competência individual encontra limites, mas não
sua negação, no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do
indivíduo, numa época determinada.
Ainda sobre esse tema, Zarifian (2001) revela que:
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, validá-la e fazê-la evoluir”.
Para ele, a competência individual refere-se a “tomar iniciativa” e “assumir
responsabilidade”. O profissional deve assumir esse papel diante de situações
profissionais com as quais se depara. Assumir responsabilidade, segundo o autor,
resulta de uma posição do indivíduo em assumir uma situação de trabalho e ser
responsável por ela. O profissional assume a responsabilidade pela avaliação da
situação, pelos atos e pelos efeitos que vão ocorrer dessa situação. Tomar iniciativa,
para Zarifian, significa que o ser humano possui capacidades de imaginação e
16
invenção que lhe permitem ter uma posição diante de situações únicas e
imprevistas.
Dutra (2004) afirma que não se deve pensar em competências individuais de
forma genérica, e sim alinhadas às competências essenciais para a organização. As
entregas esperadas das pessoas, segundo o autor, devem estar focadas no que é
essencial. Nesse sentido, os profissionais estarão mais bem orientados em suas
atividades, no seu desenvolvimento e na realização de sua carreira dentro da
organização.
2.2. Níveis e tipos de Competência
Segundo os diversos autores, existem diferentes níveis de competências.
Ruas (2005) propõe a divisão dos níveis de competências em organizacional;
funcional; individual e gerencial. Associa competência organizacional aos elementos
da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica.
Segundo o autor existem três tipos de competência organizacional, a saber:
Essenciais – conhecidas como core competences (conceito difundido por Prahalad
e Hamed), aquelas competências que oferecem o diferencial competitivo da
organização frente ao mercado internacional, ajudando-a a ser pioneira nesse
mercado, por isso, trata-se de um tipo de competência muito raro. Prahalad e
Hamed, citado pelo referido autor, definem 3 critérios de validação das core
competences: contribuição ao valor agregado de produtos e serviços; acesso da
organização a uma diversidade grande de mercados, negócios e produtos; ser difícil
de imitar, para prolongar a vantagem competitiva da empresa.
Seletivas – Aquelas que oferecem a diferenciação de uma organização no ambiente
de competição interno, isto é, nos mercados regionais e nacionais, contribuindo para
uma posição de liderança frente a esse mercado.
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Básicas – Aquelas que colaboram para a sobrevivência da organização no
mercado, no médio prazo.
Para Prahalad (1997) a competência essencial é um ativo invisível. Para uma
organização possuir competência essencial é preciso estar atenta a 3 fatores:
primeiro é preciso treinar as pessoas continuamente, porque o conhecimento
implícito na organização não acontece por acaso; é preciso capacitar as pessoas
para desempenharem novas habilidades, tendo em vista, a melhoria contínua. O
segundo fator refere-se a sustentabilidade das competências, elas precisam ser
continuamente utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de diversas maneiras para
manter a sua sustentação, por isso, deve-se utilizar, por exemplo, a realocação de
pessoas de um setor para outro, em função do desempenho e da criação de
oportunidades. O terceiro fator refere-se ao desenvolvimento de competência a partir
da reunião de grupo de pessoas, rompendo assim, não só as barreiras funcionais,
como também, aquelas entre níveis organizacionais.
Para Fleury e Fleury (2004), a organização identifica as competências
essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, ou seja, as
competências organizacionais, quando da definição da estratégia competitiva da
empresa. Os autores acreditam que a organização possui várias competências
organizacionais, instaladas em suas áreas e que apenas algumas competências são
consideradas essenciais, isto é, aquelas que diferenciam a organização no mercado
e que lhe garantam uma vantagem competitiva.
Mills et al (apud FLEURY e FLEURY, 2004), definem outros níveis de
competências organizacionais, a saber:
Competências essenciais – são as chamadas competências-chave para a
sobrevivência da empresa e servem de referencial para a estratégia organizacional;
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Competências distintivas – são reconhecidas pelos clientes como diferenciadoras
de seus concorrentes e que oferecem vantagens competitivas;
Competências organizacionais ou das unidades de negócios – competências e
atividades-chave, de cada unidade de negócios da organização;
Capacidades dinâmicas – capacidade da organização em adaptar suas
competências pelo tempo. Relacionam-se aos recursos importantes para a
mudança.
Para Fleury e Fleury (2004), as definições dos níveis de competências
organizacionais apresentadas por Mills et al. merecem algumas considerações,
como: a diferenciação proposta entre as competências distintivas, reconhecidas
pelos clientes, e as competências organizacionais. Para os autores, competência
distintiva é algo que dificilmente as organizações conhecem, apesar de partilharem
do discurso sobre a importância do cliente. Ainda segundo os autores, competência
organizacional pode ultrapassar as várias unidades de negócio e ser geral à
organização.
Ainda segundo essa ótica, Le Boterf (2003), acrescenta o conceito de
competências coletivas como um valor agregado das competências individuais e não
a soma dessas competências. O autor compara a estrutura de competências
coletivas à estrutura da linguagem: ”Assim como o sentido emerge das frases
construídas com palavras, a competência coletiva emerge das articulações e das
trocas fundadas nas competências individuais”. Desta forma, segundo Le Boterf, as
competências coletivas não correspondem a uma lista das competências
individuais e sim a uma combinação dessas competências. A visão do conjunto, a
correlação de vários saberes e saber-fazer propiciam o surgimento das
competências coletivas.
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Zarifian (2001) acrescenta que a organização é que faz a união da
competência individual à competência coletiva. Segundo ele, o indivíduo constrói
sua competência profissional quando entra em contato com a multiplicidade de
fontes de conhecimento, de experiências e de especialidades. Cada indivíduo
combina as suas competências com aquelas que adquire no ambiente
organizacional, surgindo assim, as competências coletivas que é mais do que,
simplesmente, a soma de competências individuais, e sim da sinergia entre elas e
das interações sociais que ocorrem no grupo.
Ruas (2005), destaca o aparecimento de uma categoria intermediária de
competência, denominada competências funcionais ou de grupo, que ficam entre
as competências organizacionais e as competências individuais. As competências
funcionais são as que representam as principais funções coletivas da organização
ou seus principais macroprocessos.
É nesse nível de competência que se concretiza o desdobramento, para as
áreas da empresa, das competências requeridas ao nível corporativo ou
organizacional. Porém, dependendo do tipo do negócio, uma competência funcional
pode vir a se transformar em uma competência organizacional. Ele ressalta, ainda,
que conforme a importância da competência funcional, ela pode impactar no
desenvolvimento de competências organizacionais essenciais ou seletivas.
Finalizando, o autor revela que as competências funcionais são as mais
adequadas para a avaliação da noção de competência organizacional às práticas do
trabalho em cada uma de suas áreas, isto é, se as diretrizes expressas nas
competências organizacionais estão incorporadas ou não pelas diversas áreas da
organização.
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Concluindo, pode-se verificar que devido à heterogeneidade de visões sobre
o tema, competência é um “conceito em construção”, expressão usada por Le Boterf
e Ruas para definir a variedade de linhas de pensamento sobre o assunto. Para os
diferentes níveis de competências, também existem visões distintas sobre eles,
cabendo a cada organização escolher o conceito e os níveis de competência que
melhor se adequem à realidade de seu negócio.
Apesar das visões distintas sobre os conceitos e definições de competências,
alguns autores apresentam metodologias para o mapeamento de competências
como será visto a seguir.
2.3. Mapeamento de Competências
O mapeamento de competências consiste em uma metodologia que permite
montar um mapa de competências com os perfis profissionais de cada grupo de
funções ou cargos.
Segundo Carbone et al (2005), o mapeamento de competências tem como
propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre
as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as
competências internas existentes na organização
Lê Boterf (1999), explica que o mapeamento de competências relevantes à
consecução dos objetivos organizacionais serve a três finalidades explícitas: 1) Aos
empregados, serve de parâmetro para orientar o seu desenvolvimento profissional;
2) Aos gestores, constitui critério para avaliação de desempenho e ferramenta para
promover o desenvolvimento de suas equipes, e 3) À área de recursos humanos,
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serve para orientar o recrutamento, a gestão de carreiras e sobretudo os planos de
formação.
Segundo Guimarães et al (2006), são diversas as fontes de informação que
podem ser utilizadas no processo de identificação de competências. Além de dados
relacionados com a estratégia corporativa, a organização pode se valer de relatórios
de avaliações de desempenho, de pesquisas de satisfação do cliente e de pesquisas
de clima organizacional, de análise documental, entre outros. Além disso, é comum
a utilização de instrumentos de pesquisa elaborados especificamente para identificar
competências relevantes à organização.
Independentemente da técnica a ser utilizada para mapeamento de
competências, (CARBONE et al., 2005) contribui citando que na descrição de
competências relevantes à organização, é importante evitar: a) a utilização de frases
muito longas e de termos que dificultem a compreensão das pessoas; b) abstrações,
ambigüidades e irrelevâncias; c) obviedades, como, por exemplo, "coordena
reuniões que são marcadas"; d) redundâncias, como, por exemplo, "soluciona
problemas de maneira criativa e original; e e) o uso de verbos que não expressem
comportamentos passíveis de observação, como, por exemplo, saber, apreciar,
acreditar, entender, pensar e internalizar, dentre outros.
Para obter boas descrições de competências relevantes à organização, esse
autor recomenda, ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos passíveis
de observação no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, comunicar,
avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver e formular, dentre outros.
Bruno-Faria e Brandão (2002), por sua vez, sugerem submeter as descrições
à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar inconsistências e
inadequações, e realizar validação semântica das competências descritas, visando a
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garantir que todos os funcionários as compreendam da mesma forma. A
identificação das competências já existentes na organização, por sua vez,
geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho.
Como a competência humana é expressa em função do desempenho da
pessoa no trabalho (BRANDÃO e FREITAS , 2006), então os mecanismos e
instrumentos de gestão do desempenho servem também ao propósito de identificar
as competências disponíveis na organização.
Pode-se perceber, assim, a relação de interdependência existente entre a
gestão por competências e os processos de gestão do desempenho, conforme
apontado por Brandão e Guimarães (2001).
2.4. Processos – Conceitos e Definições
Processo é uma palavra originária do latim processu e significa “ato de
proceder, de ir por diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo
determinadas normas; métodos, técnica”, (Ferreira apud SENTANIN 2004).
“Processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar
insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou
serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos clientes”, ou seja,
processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que
cria uma saída de valor para o cliente (Hammer e Champy apud SENTANIN, 2004).
Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno
ou externo.
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Verifica-se, portanto, nas definições que, para organizar as empresas por
processos, é necessário colocar o foco no cliente, já que os processos nele
começam e terminam. Assim como não existe produto ou serviço entregue por uma
organização que não tenha um processo.
Hammer, (apud SENTANIN, 2004) destaca a importância dos clientes para
organizar uma empresa por processos uma vez que, para ele os processos
constituem a essência de uma empresa. O cliente não está interessado na estrutura
organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa mas sim nos produtos e
serviços produzidos por seus processos.
Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois eles
permitem enxergar uma linha de atividades que começa com o entendimento exato
do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e
deseja de um negócio (Gonçalves, apud SENTANIN, 2004).
Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções,
diferentemente das organizações tradicionais nas quais os processos são ignorados.
As organizações tradicionais se baseiam no fato de que os funcionários têm uma
percepção restrita e cabe unicamente aos gerentes uma visão mais sistêmica. Nas
organizações voltadas para processos, todos têm visão ampla com papéis maiores,
trabalhando com espírito de equipe, com propósitos de alcançar determinados
resultados e objetivos definidos pelo cliente. “As pessoas têm que cumprir tarefas,
mas pensar a respeito de processos” (HAMMER, 1998).
“Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentária e
estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de
processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor”
(DAVENPORT, 1994).
24
No entanto, a mudança para processos é muito difícil (HAMMER, 1998), pois
as pessoas têm que aprender a pensar de forma diferente; têm que aprender a
compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe. A
tecnologia da informação tem importante papel na eficiência e eficácia desse tipo de
organização voltada para processos. Para Davenport (1994), “o progresso na
administração das informações raramente é descrito ou medido. Grandes volumes
de informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena
consciência do seu impacto, valor ou custo”.
As empresas, quando tentam mudar de uma organização por tarefas para
uma organização orientada por processos esbarram em algumas dificuldades por
não saberem exatamente o que faz funcionar bem a empresa orientada por
processos.
“Muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos. Finalmente, as empresas precisam ainda de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão por processos” (Gonçalves, apud SENTANIN, 2004).
Gonçalves (apud SENTANIN, 2004), apresenta cinco estágios para uma
empresa em direção à organização por processos que vai de um modelo puramente
funcional até o modelo essencialmente baseado em processos. As posições
intermediárias correspondem a situações em que as empresas apresentam níveis
variados de características típicas de organizações por processos. Segundo o autor,
cada empresa se encontra em algum desses estágios e pode decidir passar para
outro estágio que seja mais adequado às suas operações e perspectivas. Algumas
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empresas realmente evoluem de um estágio para outro ao longo de um trajeto.
Outras passam diretamente de uma posição pouco evoluída para outra bem mais
avançada.
No estágio A estão aquelas empresas que ainda não deram passos
decididos em direção à estruturação por processos. Algumas se questionam sobre a
validade de adotar uma estrutura por processos, outras só conseguem perceber os
seus processos de manufatura, mas existem também aquelas empresas que, por
diversos motivos, não chegaram a considerar seriamente a idéia de se reestruturar.
São empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientização a
respeito do assunto. Para essas empresas, as chances de uma mudança radical são
muito limitadas.
No estágio B as empresas já têm seus processos e subprocessos
identificados, porém o foco do esforço ainda está centrado nas funções. Seus
processos são enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas
de trabalho antigas. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os
gargalos e obter mais eficiência operacional. Seu grande desafio é o mapeamento
dos seus processos e a identificação dos processos essenciais em torno dos quais
se organizar.
No estágio C estão as empresas que, embora já tenham identificado seus
processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funções.
Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem
fortemente à idéia de “horizontalizar” a gestão. Geralmente, o máximo que podem
tentar é aperfeiçoar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e
cortando as atividades e funções que não agregam valor para o cliente final. Em
termos de passos adiante, podem adotar novos critérios para redistribuir seus
26
recursos, de preferência, em função dos seus processos essenciais, e não das
unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner ou “dono
do processo”.
No estágio D as empresas já tomaram todas as providências das etapas
anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos
essenciais e atribuem a responsabilidade da gestão de cada processo essencial a
um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,
apesar de estarem começando a obter resultados, a ênfase em processos provoca
um alto desconforto na organização. Em termos de negócios, podem conseguir
aperfeiçoar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os aos
processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um
novo modelo estrutural, rompendo com as principais funções, reformulando os
referenciais e os mecanismos de gestão e, finalmente, implantando a nova
organização.
No estágio E as empresas já foram desenhadas pela lógica dos processos
essenciais. Muitas vezes, são empresas novas, que não têm compromissos
estruturais e organizacionais com o passado e que surgem dentro de novos
referenciais de organização e de negócio. São empresas capazes de realizar a
gestão integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa
integração. Sua grande tarefa é a monitoração permanente da definição do seu
negócio e o ajuste dos processos adequados para seu negócio sempre que
necessário, adequando a organização a cada momento, com um organismo vivo.
Este autor acredita que a principal utilidade desse modelo de classificação
das empresas é a identificação do estágio em que se encontra a empresa de modo
a ser possível avaliar como ela se situa em relação às demais e com respeito às
27
expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providências necessárias para
que a empresa mude de etapa e indicar o esforço necessário para essa
transformação. É possível, também, utilizar esse modelo para avaliar o nível de
preparo da alta gestão em função da etapa em que a empresa está e do desafio de
mudar de etapa.
2.5. Relação da Gestão por Processos com a Gestão por Competências
A gestão por processos compreende o planejamento, o acompanhamento e
o monitoramento das atividades, de forma sistêmica e integrada, onde o trabalho é
dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que
possibilite a qualquer dos membros da organização envolvidos nos processos, uma
visão global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento,
independentemente do local onde são executadas as diversas atividades (HAMMER,
1998).
Nas organizações que adotam a orientação por processo, há maior
flexibilidade, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical (menor número de
níveis e instâncias) e mais horizontal, o trabalho é organizado em torno dos
processos e das equipes que os executam. As pessoas constituem equipes de
múltiplas competências, que trabalham em conjunto e têm autonomia de decisão em
relação aos seus trabalhos, possibilitando alcançar resultados com maior eficiência.
Portanto, a implantação da gestão por processo não é só uma mudança de valores,
crenças e princípios em relação às práticas de organização. Os programas de
treinamento devem enfatizar o desenvolvimento das competências dos indivíduos
28
para que eles entendam não só o como, mas também o porquê, o para que e o
para quem são realizadas suas atividades (EMBRAPA, 2004).
Para Belmiro e Reche (apud SENTANIN, 2004), o principal motivo para a
adoção de uma gestão orientada por processos está fundamentada na crescente
necessidade de as organizações alcançarem maiores índices de desempenho e
eficiência por meio de ganhos em rapidez e flexibilidade.
“Espera-se que o foco no resultado viabilize melhorias contínuas nos processos internos e que uma reorientação na forma de gestão propicie uma cultura voltada para a eliminação de gargalos e redundâncias e para o questionamento contínuo da forma de se trabalhar” (apud SENTANIN, 2004).
Ubeda (apud SENTANIN, 2004) destaca que essa reorientação na forma de
gestão resulta na transformação da estrutura organizacional das empresas,
forçando-as a realinharem seus processos, suas competências e seus sistemas de
informação, direcionadas por seus objetivos estratégicos.
A adoção do processo como modo de organização do trabalho é providência
administrativa prevista como um dos critérios fundamentais da excelência: i) gestão
centrada nos clientes; ii) foco nos resultados; iii) comprometimento da alta direção;
iv) responsabilidade social; v) valorização das pessoas; vi) visão de futuro de longo
alcance; vii) gestão baseada em processos e informações; viii) ação pró-ativa e
resposta rápida; ix) aprendizado contínuo (PQSP, 2003).
Em termos de recursos humanos, segundo Gonçalves (apud SENTANIN,
2004), a gestão por processos traz inéditos desafios quanto à complexidade pois,
em um quadro em que as pessoas têm grande importância na implementação das
organizações estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas
inquietantes para as quais ainda não foram encontradas as melhores respostas: -
Como trabalham as pessoas em um processo? – A quem respondem? – Como se
29
coordena o trabalho realizado no processo? – Como avaliar a adequação e o
desempenho das pessoas na organização por processos? – Como estruturar a
carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
A Gestão por Competências, segundo Carbone et al (2005), propõe-se a
alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as
competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos
da organização, bem como, a gerenciar o gap ou lacuna de competências
eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimiza-lo. A
idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas
necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
“Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos” (CARBONE et al, 2005).
Segundo Alvarães (2002), a gestão por competências, muito mais do que
uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas
empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se
construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus
objetivos traçados. As empresas vêm utilizando a Gestão por Competências
buscando otimizar as ferramentas de gestão de pessoas como forma de
compatibilizar os objetivos individuais e organizacionais, facilitando o desempenho
dos gestores e seus subordinados . Em resumo, a Gestão por competências não é e
jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa
respeitando-se cada identidade organizacional.
CARDOSO (2004) afirma que as informações conseguidas com a Gestão por
Competências advêm de uma sistemática de planejamento e controle dos requisitos
30
de competências baseado nos processos da organização. Para tanto, baseia-se no
levantamento dos dados de necessidades das atividades de cada processo, no
levantamento dos dados de disponibilidade de cada pessoa e pressupõe uma
divisão de trabalho estabelecida entre os indivíduos, preferencialmente através de
cargos e unidades organizacionais.
Ainda, segundo Cardoso, a competência é um fenômeno que se manifesta
intencionalmente diante da necessidade de executar uma tarefa. Os processos são
uma estrutura para a ação, ou seja, um conjunto articulado de atividades recorrentes
com finalidades específicas que, quando são atribuídas a alguém são denominadas
tarefas. Assim, processos e competências são, na verdade, dois lados da mesma
moeda, já que as competências que devem se manifestar correspondem
perfeitamente às atividades que precisam ser executadas e que requerem
intervenção do homem. Pode-se afirmar que quanto melhor a organização conhecer
e gerir seus processos, mais suscetível a gerar maior rendimento do sistema
produtivo estará ela. Isto porque os processos são conjuntos articulados de
atividades que acontecem sistematicamente na organização para gerar seus
resultados – produtos – e, consequentemente, através de sua modelagem e análise
pode-se decidir quais mecanismos de planejamento, gestão e operação devem ser
postos em prática para gerar o melhor resultado global do sistema, diferentemente
do foco local induzido pela gestão funcional.
Relacionado a esse raciocínio, Ruas (2005), destaca o aparecimento de uma
categoria intermediária de competência, denominada competências funcionais ou de
grupo, que ficam entre as competências organizacionais e as competências
individuais. As competências funcionais são as que representam as principais
funções coletivas da organização ou seus principais macroprocessos.
31
É nesse nível de competência que se concretiza o desdobramento, para as
áreas da empresa, das competências requeridas ao nível corporativo ou
organizacional. Porém, dependendo do tipo do negócio, uma competência funcional
pode vir a se transformar em uma competência organizacional. Ele ressalta, ainda,
que conforme a importância da competência funcional, ela pode impactar no
desenvolvimento de competências organizacionais essenciais ou seletivas.
O autor revela ainda que as competências funcionais são as mais adequadas
para a avaliação da noção de competência organizacional às práticas do trabalho
em cada uma de suas áreas, isto é, se as diretrizes expressas nas competências
organizacionais estão incorporadas ou não pelas diversas áreas da organização.
Keen (apud GONÇALVES, 2000), diz que os processos são a fonte das
competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de
concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura
e a indústria. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também
garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.
Com essas explanações sobre gestão por competências e gestão por
processos, aliadas aos conceitos e definições citados anteriormente, verifica-se que
os dois modelos de gestão, por processo e por competências, caminham juntos
no sentido de atender as necessidades da empresa quanto ao desenvolvimento da
estratégia organizacional, preconizada pela gestão de competências, quanto
promover maior integração de equipes e melhorar o desempenho institucional,
preconizado pela gestão de processos. De um lado, o processo deve ser
aperfeiçoado continuamente, aumentando sua efetividade levando em conta as
necessidades e expectativas dos clientes e resultando em fonte de
competências. De outro está a gestão por competências potencializando os
32
processos e identificando as necessidades e quantidades de competências
que eles exigem.
33
3. O CASO EMBRAPA
Neste tópico, será procedida a apresentação da empresa e suas práticas
atuais de gestão de competências e gestão por processos, assim como a
apresentação de uma de suas Unidades e o processo que é objeto deste estudo.
3.1. Caracterização da Empresa
A Embrapa é uma empresa pública de direito privado que tem por objetivo
planejar, supervisionar, orientar, controlar, executar e promover a execução de
atividades de pesquisa agropecuária, de forma a produzir conhecimentos
tecnológicos a serem empregados no desenvolvimento da agricultura nacional
(EMBRAPA, 2008).
A Empresa conta com um quadro de 8.155 empregados, dos quais 2.097 são
pesquisadores - 25% com mestrado e 66% com doutorado, atuando em diferentes
áreas do conhecimento. Sua estrutura é composta por 41 unidades descentralizadas
de áreas diversificadas de pesquisa, distribuídas em diversos estados brasileiros. A
Embrapa é considerada como a instituição que detém a mais destacada tecnologia
para agricultura tropical no mundo.
Sua estrutura organizacional se apresenta da seguinte forma: Conselho
Administrativo; Diretor-Presidente; 3 Diretorias Executivas; Unidades Centrais
(Secretarias, Departamentos Administrativos) e as Unidades Descentralizadas. Seu
quadro de pessoal é formado por 3 cargos amplos, abrangendo níveis de
escolaridade que vão de fundamental incompleto a pós-graduação..
A missão da Embrapa é:
“Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do espaço rural, com foco no agronegócio, por meio da geração, adaptação e
34
transferência de conhecimentos e tecnologias, em benefício dos diversos segmentos da sociedade brasileira” (EMBRAPA/PDE, 2004).
Seus objetivos estratégicos são divididos em 5 grandes ações direcionadas
para consolidar, ampliar e fortalecer as bases científicas, promover a inovação
tecnológica e os arranjos institucionais adequados ao cumprimento da sua missão.
As diretrizes estratégicas foram estabelecidas para cada campo de atuação,
delineados em seus objetivos estratégicos, para os quais foram estabelecidos
projetos estruturantes e integrativos de maneira a garantir a sinergia entre as
atividades.
Dentre as 41 Unidades Descentralizadas, encontra-se o Serviço de
Informação Científica e Tecnológica, cujo nome-síntese é Embrapa Informação
Tecnológica, que é a responsável pelo processo Prosa Rural – O Programa de
Rádio da Embrapa, objeto deste estudo, que será apresentada em seguida.
3.2. A Embrapa Informação Tecnológica
O Serviço de Informação Científica e Tecnológica, disponível em
http:/www.sct.embrapa.br, cujo nome-síntese é Embrapa Informação Tecnológica,
tem por missão: “propor, coordenar e executar, em benefício dos diversos
segmentos da sociedade, estratégias e ações relativas à gestão, à edição e à
publicação, em mídias impressa e eletrônica, de informações arquivísticas,
científicas e tecnológicas geradas e/ou adaptadas pela Embrapa” (EMBRAPA,
2005).
Criada em 1991 (a princípio chamada de Serviço de Produção de Informação,
e mais tarde, em 2001, de Embrapa Comunicação para Transferência de
Tecnologia), esta Unidade, hoje denominada Embrapa Informação Tecnológica,
35
responsabiliza-se: pela organização, pela qualificação, pela produção e pela
disponibilização, para diferentes públicos, de informações e de dados tecnológicos,
científicos e socioeconômicos obtidos em pesquisa; pela coordenação de tais
atividades no âmbito da Embrapa; bem como pela integração das demais Unidades
da Empresa.
Em sua diversificada produção (vídeos, livros, periódicos, cartazes, etc.),
utiliza os mais modernos instrumentos de tecnologia da informação e da
comunicação. Para tanto, dispõe de uma gráfica e de estúdios de TV e rádio, onde
são gravados os programas Dia de Campo na TV e Prosa Rural , bem como de uma
livraria virtual para a comercialização de seus produtos.
Esta Unidade atua no mercado de informação como coordenadora e
executora do processo de gestão, edição e publicação de informações Embrapa,
com o objetivo de disponibilizar, em linguagem, estilo e suportes adequados e
acessíveis, produtos veiculados em mídias eletrônica e/ou impressa, de forma que
satisfaçam às funções e atendam às demandas do público a que se destinam.
A Embrapa Informação Tecnológica atua no mercado editorial brasileiro com
o intuito de disseminar e de comercializar seus produtos e, com isso, aumentar
ganhos sociais, principalmente aqueles pertinentes à sustentabilidade ambiental,
econômica e social do espaço rural e do negócio agrícola, bem como os relativos à
promoção da inclusão social.
Conta com uma equipe de 124 pessoas, das quais 103 são efetivas (20 pós-
graduados, 31 de nível superior, 38 de nível médio e 13 de nível fundamental) e 22
são estagiários (13 de nível superior e 9 de nível médio).
36
3.3. As práticas atuais de gestão de pessoas da Embrapa
Foi instituído (BARBOSA, 2006), o Departamento de Gestão de Pessoas –
DGP, como parte de um processo de gestão evolutiva, encarregado de promover a
gestão estratégica de pessoas da Embrapa, com as finalidades básicas de propor,
coordenar, acompanhar e avaliar as políticas diretrizes e procedimentos de
recrutamento, seleção, dimensionamento do quadro, mobilidade de pessoal,
estrutura de cargos, carreiras e salários, bem como coordenar as ações de relações
trabalhistas, avaliação de desempenho, promoção e gestão por competências; além
de planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar as ações referentes
a:
- Programas de educação corporativa para desenvolvimento de pessoas;
- Gestão da folha de pagamento;
- Execução de programas de assistência e benefícios aos empregados, saúde,
higiene, medicina e segurança no trabalho;
- Gestão do clima organizacional.
A Embrapa, no momento em que incluiu em seu Plano Diretor Estratégico
objetivos e diretrizes estratégicas para a gestão de pessoas, levou o DGP a
implementar ações alinhadas ao plano estratégico da organização e tem trilhado
pelo caminho da gestão estratégica de pessoas em suas ações nas áreas de
planejamento estratégico, treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e
recompensa, avaliação de desempenho, qualidade de vida e bem-estar no trabalho,
ou seja, tem abrangido quase todos os sub-processos de gestão estratégica de
pessoas.
37
3.3.1. Gestão de pessoas por competência – A proposta da Embrapa
Segundo o projeto “Modelo de Gestão de Pessoas por Competência”,
apresentado, em 2007, pelo Departamento de Gestão de Pessoas – DGP da
Embrapa (EMBRAPA, 2007), o modelo de gestão de pessoas que melhor atende as
necessidades da Empresa, é aquele que aponta para a valorização do capital
humano, traduzido nas competências como algo essencial ao desenvolvimento e
crescimento de empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação – PD&I, haja
vista que tem como base as competências, pelo foco nas pessoas e não nas
descrições estruturadas dos cargos.
Justifica a proposição pelo fato de que empresas de PD&I, voltadas para o
desenvolvimento de novas tecnologias em diversos campos do conhecimento,
passaram a investir em equipes multidisciplinares de trabalho que viabilizassem a
execução de seus projetos. Para tanto, faz-se necessário uma gestão para dar
atenção as pessoas como parte da estratégia da organização para atrair e reter
talentos.
Segundo o Projeto, o IV Plano Diretor da Embrapa 2004-2007, (EMBRAPA,
2004) estabelece cinco diretrizes para a gestão de pessoas que podem ser
sintetizadas em: (1) aprimorar a política de gestão de pessoas; (2) valorizar e
oferecer oportunidades de desenvolvimento educacional; (3) orientar o processo de
desenvolvimento profissional numa perspectiva multidimensional; (4) promover a
capacitação de jovens talentos; e (5) implementar ações que criem e promovam um
ambiente de inovação, criatividade e harmonia do clima organizacional. Além disso,
o Plano Diretor definiu como um dos projetos estruturantes a Gestão de Pessoas,
que tem como desafio promover a incorporação, a formação e o aperfeiçoamento de
38
novas competências, o fortalecimento das já existentes e o desenvolvimento de
novos valores, implementando uma política de gestão que promova a renovação,
atualização e a integração das pessoas, intra e interinstitucionalmente.
Dessa forma o DGP considera importante o desenvolvimento e
implementação de um modelo de gestão baseado em competências no sistema de
gestão de pessoas, o qual tanto poderá ajudar a empresa a definir quais os
portfólios de competências que determinadas pessoas deverão atualizar para que o
seu desempenho alcance resultados alinhados com a estratégia definida, como
permitir uma avaliação dos efetivos resultados alcançados pelo desempenho das
pessoas, uma vez que se trata de uma empresa onde o conhecimento é seu
principal ativo e também seu produto.
Para implementação do novo modelo, o DGP está trabalhando na
reestruturação de processos de gestão de pessoas como o Plano de Carreiras da
Embrapa - PCE, SAAD-RH, Promoção e Progressão Salarial por Mérito, Educação
Corporativa e Premiação, que foram redesenhados tendo em vista o foco em gestão
por competências, além da implementação recente do Banco de Competências
(EMBRAPA, 2007).
Vale enfatizar que o novo PCE já definiu 09 competências corporativas
divididas em Genéricas e Específicas para os cargos de Assistente, Analistas,
Pesquisadores e Gerentes, quais sejam: 1) Genéricas (trabalho em equipe; foco no
resultado; flexibilidade e gestão do conhecimento) e 2) Específicas: (visão integrada
de processos; gestão de projetos, prazos e recursos; orientação estratégica;
articulação de relacionamento; liderança/gestão de pessoas).
O Projeto, previsto para conclusão em novembro de 2009, contempla 05
metas: 1) Construir modelo de gestão por competência; 2) Mapear competências
39
técnicas; 3) Validar competências técnicas a partir de teste piloto; 4) Validar modelo
de gestão por competências e 5) Reestruturar processos de desenvolvimento da
carreira (EMBRAPA, 2007).
Os resultados esperados consistem em: 1) Competências da Embrapa
mapeadas; 2) Processos de gestão de pessoas da Embrapa estabelecido por
competências; 3) Competências alinhadas à missão, visão e intenção estratégica da
Empresa; 4) Aumento do grau de satisfação dos empregados; 5) Informações de
gestão de pessoas melhores estruturadas e 6) Maior atração da Empresa em
relação a retenção de talentos.
Apesar de estar num estágio avançado de ações voltadas à gestão por
competências, algumas metas ainda precisam ser alcançadas, conforme previsto no
próprio cronograma do projeto, dentre elas uma metodologia para mapeamento das
competências técnicas e a atualização das competências corporativas atuais.
3.4 Gestão por processo – A prática da Embrapa
Desde o início da década de 90, a Embrapa vem implementando um conjunto
de iniciativas de mudança, as quais, entre outros objetivos, visam atribuir maior
flexibilidade organizacional, melhorar os resultados e aumentar a efetividade da
Empresa. Numa dessas iniciativas está a implantação efetiva da gestão por
processos, como forma de: 1º. Melhorar o desempenho institucional de seus
centros de pesquisa e outras unidades organizacionais; 2º. Aperfeiçoar o fluxo de
informação; 3º. Fortalecer a comunicação interna e externa; 4º. Promover maior
integração de equipes (EMBRAPA, 2004).
O IV Plano Diretor a Embrapa 2004-2007, reafirma que o Modelo Institucional
a ser adotado pela Empresa deve, entre outras características, promover uma
40
gestão focada no cliente, ser estruturado por processos e ter como base a
avaliação de resultados.
A expectativa da Embrapa ao propor a estrutura por processo é colocar à
disposição das suas unidades de pesquisa uma alternativa de organização do
trabalho mais flexível, articulada com o sistema de gestão da Empresa e focada nos
processos essenciais e nos resultados, que propicie às pessoas maior autonomia de
decisão, maior capacidade de implementar mudanças organizacionais e valorize o
comprometimento e a criatividade (EMBRAPA/SGE, 2004) .
Para auxiliar suas Unidades na implementação do modelo de gestão por
processos, o Documento Orientador (EMBRAPA/SGE, 2004), apresenta a
metodologia de Análise e Melhoria de Processos. A AMP é uma metodologia que
auxiliará os supervisores e respectivas equipes no gerenciamento dos seus
processos de trabalho. Essa metodologia inclui desde a identificação, priorização,
descrição, diagnóstico e avaliação dos processos até a proposição e implementação
de ações que visem a otimização dos recursos disponíveis e o atendimento das
necessidades dos clientes. A AMP envolve pesquisa, observação, estudo e
comparações internas e externas sobre os diferentes processos da Unidade, com o
objetivo de identificar problemas e causas que estão interferindo na qualidade dos
resultados e também possibilitar o estabelecimento de medidas corretivas ou de
melhoria desses processos. Dessa forma, uma das principais características da AMP
é o acompanhamento, monitoramento, avaliação e aperfeiçoamento contínuo do
processo.
Ao utilizar a metodologia de AMP, segundo o Documento Orientador, a equipe
passa a ter uma visão mais integrada dos processos da Unidade e da Empresa. As
pessoas, ao invés de trabalharem com uma lista de atribuições, passam a trabalhar
41
com processos identificados e descritos. Uma das principais vantagens dessa
mudança é que, com a classificação do processo e com a definição clara do objetivo,
clientes, indicadores de desempenho, fonte de insumos, produtos e resultados
esperados, os executores do processo passam a dispor de informações que facilitam
a realização do trabalho, com maior qualidade.
A metodologia apresentada pela empresa é composta por oito fases
constituídas de atividades e que geram produtos específicos, conforme quadro
abaixo:
FASES
PRODUTOS
EXECUTOR/ RESPONSÁVEL
1. Identificação e Descrição do Processo
• Descrição do Processo • Macrodiagrama
Equipe de AMP
2. Modelagem e Melhoria • Fluxograma dos subprocessos • Definição dos I.D • Plano de Melhoria
Equipe de AMP
3. Implantação Manual do Processo Modelado e Melhorado
• Gerente do processo designado • Equipe formada e treinada • “Documentação” do processo disponível
Gerente do Processo
4. Acompanhamento e Avaliação (implementação dos Indicadores de Desempenho I.D.)
• Descrição dos I.D. • Formulário(s) de Coleta dos Dados dos I.D. • Demonstrativo da evolução dos I.D. • Relatório de três Gerações
Gerente do Processo
5. Automação do Processo • Software par automação pronto e testado Área de Informática 6. Implantação da Automação do
Processo
• Treinamento da Equipe no uso do Software • Software para automação implantado e
operacional
Área de Informática
7. Monitoramento da Satisfação do Cliente
• Relatório(s) de Avaliação da Satisfação do cliente
Gerente do Processo
8. Elaboração do Plano de Melhoria Contínua
• Plano de Melhoria Contínua – 5w2h • Descrição, Macrodiagrama, Fluxogramas e
Indicadores revisados
Equipe de AMP
Fonte: (SENTANIN, 2004)
A Gestão por Processo na Embrapa, iniciado pela AMP, é exigência na
Avaliação de Desempenho das Unidades através de Resolução Normativa no. 24 de
20/09/2001, que determina o comprometimento das Unidades em apresentar 3
processos, sendo um de livre escolha e dois institucionais definidos pela Diretoria
Executiva, utilizando a metodologia de AMP.
42
Os resultados estão sendo alcançados, haja vista que 100% dos processos
estratégicos ou essenciais da Embrapa foram identificados e mapeados em 11
(onze) macroprocessos e uma lista de indicadores de desempenho foram propostos
e associados aos seus respectivos processos, conforme Relatório Técnico do
Projeto “Gestão Integrada de Processos e Sistemas na Embrapa” de setembro de
2006 (EMBRAPA, 2006).
3.5 O Processo estudado - Prosa Rural – O programa de rádio da Embrapa
O Prosa Rural foi utilizado como estudo por ser um dos processos essenciais
ou estratégicos da Embrapa Informação Tecnológica, como promotora da
popularização da ciência, e encontrar-se modelado pela equipe de AMP da Unidade,
seguindo a metodologia definida pela empresa. Os dados concernentes à
modelagem do processo foram extraídos do documento Prosa Rural – o programa
de rádio da Embrapa, elaborado para concorrer ao Prêmio Nacional de Equipe na
categoria Análise e Melhoria de Processos, promovido pela Embrapa no ano de
2006.
3.5.1. Memorial Descritivo
O Prosa Rural, tem como objetivo ativar, viabilizar e acelerar a
democratização do acesso a informação, potencializando o trabalho de transferência
de tecnologia para os pequenos produtores pobres e a juventude do campo, nos
lugares mais longínquos e de difícil acesso deste País. O programa, (EMBRAPA,
2006) criado em 2004, é produzido pela Embrapa Informação Tecnológica,
43
localizada em Brasília, em parceria com as Unidades da Embrapa. De periodicidade
semanal com 15 minutos de duração aborda temas definidos por essas Unidades e
de real interesse para o homem do campo. Os programas, no total de 48 anuais, são
distribuídos, gratuitamente, em CD para cerca de 1000 emissoras entre comunitárias
e comerciais.
O Prosa Rural segue o formato de um programa de variedades, com
entrevistas, enquetes, radiodramas, músicas, dicas culturais, histórias, receitas,
notícia, tudo em linguagem simples, frases curtas e concisas e locução em tom
coloquial, feita por um casal de locutores. Dessa forma, procura falar na linguagem
do jovem e pequeno produtor familiar , o público-alvo do programa.
A pesquisa agropecuária desenvolvida pela Embrapa é uma das responsáveis
pelo aumento contínuo da produção de alimentos no país e referência em tecnologia
agrícola. Mas, todo esse trabalho científico precisa ser disponibilizado de maneira
clara e de fácil acesso a quem mais precisa dele. (EMBRAPA, 2006. Doc.)
3.5.2 Mapeamento do Processo Prosa Rural segundo a metodologia de AMP
adotada pela Embrapa
Os dados a seguir foram extraídos do documento Prosa Rural – O programa
de rádio da Embrapa, elaborado para concorrer ao prêmio nacional de equipes na
categoria Análise e Melhoria de Processos em 2006.
44
. Nome do processo: Prosa Rural – O Programa de Rádio da Embrapa
. Objetivo: Levar as tecnologias geradas pela Embrapa aos produtores e jovens
rurais visando estimular a auto estima, o resgate da cidadania e sustentabilidade no
campo; Ampliar o acesso às informações da Embrapa.
. Entradas: Documentos de tecnologias geradas e validadas pela Embrapa,
programação anual, roteiro, material (fita cassete, CD ou MP3) com entrevistas
gravadas, contratos de parcerias com emissoras de rádio.
. Estrutura necessária: Estúdio de áudio completo, gravadores portáteis,
computadores, jornalistas, pesquisadores, agentes de comunicação nas UDs,
locutores e artistas convidados.
. Normas e Procedimentos: Plano Diretor da Unidade; Projeto aprovado.
. Início do processo: Definição de temas de interesse para o pequeno produtor.
. Conteúdo: mobiliza Unidades para fazerem levantamento de tecnologias
disponíveis para o pequeno produtor; promove reunião anual para seleção de 48
temas; define grade do programa; divulga a grade anual e cronograma de produção
para cada Unidade que gravam matérias e envia; elabora roteiro; aprovam roteiro
e devolve; envia para estúdio; grava o programa em CD; edita e envia para
aprovação; aprova e autoriza reprodução de Cds; encaminha CDs em envelopes
etiquetados com nome de emissoras para correio; distribui Cds para emissoras;
veiculam os programas; atende ouvintes pelo 0800; registra questões; faz pesquisa
de satisfação; encaminha questões para Unidades; respondem para ouvintes.
. Término do processo: Respostas para ouvintes.
. Produtos ou saídas: Cds com programas gravados
. Clientes: Juventude do campo, donas de casa, estudantes e pequenos produtores
rurais, emissoras de rádio, Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
45
. Fornecedores: Unidades da Embrapa.
. Indicadores de desempenho: Número de programas produzidos; número de
emissoras veiculando; número de atendimento de ouvintes pelo 0800; resultado de
pesquisa de satisfação; fidelidade das emissoras nos horários de transmissão;
periodicidade do programa; disponibilização no site do SCT; aumento no acesso às
informações da Embrapa.
46
4. METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA O
PROCESSO PROSA RURAL
Optou-se neste trabalho não somente descrever uma proposta, mas já
experimentá-la de forma a ser oferecida para discussão embasada no referencial
teórico e nas anotações estratégicas da empresa. Para tanto, os passos definidos
foram sendo desenvolvidos durante a construção da monografia para que se
pudesse ter mais subsídios para discussão.
O mapeamento de competências necessárias ao processo em estudo, foi
desenvolvido nos seguintes passos:
1. Levantamento dos conceitos de competências, mapeamento de competências,
gestão por processos e a relação entre gestão por processos e gestão por
competências existentes na literatura da área.
2. Identificação das práticas atuais de gestão por processos e por competências
da Empresa em estudo, através dos documentos institucionais;
3. Escolha do processo a ser estudado utilizando-se os seguintes critérios: a)
modelagem feita utilizando a metodologia de AMP adotada pela Empresa e b)
classificação do processo como essencial ou estratégico para a Embrapa
Informação Tecnológica;
4. Análise do conteúdo do processo extraído do documento Prosa Rural – O
programa de rádio da Embrapa, elaborado para concorrer ao Prêmio Nacional de
Equipes na categoria Melhoria de Processos promovido pela Empresa em 2006;
5. Identificação das macro-competências, ou seja, as competências de 1a ordem
que agregam outras, necessárias ao processo que são:
• levantar conhecimentos e tecnologias disponíveis;
47
• conduzir reuniões anuais;
• elaborar roteiro de programas para aprovação;
• construir grades e cronogramas de produção de programas;
• gravar programas;
• editar programas;
• divulgar programas;
• realizar pesquisa de satisfação;
• relacionar-se com o público-alvo através de perguntas encaminhadas pelos
ouvintes pelo fone 0800;
6. Identificação de categorias de competências oriundas das macro-competências;
7. Desmembramento das categorias de competências em conhecimentos,
habilidades e atitudes (Apêndice I);
8. Validação pela líder do processo, que atuou como juiz, através de exame das
tarefas executadas no processo. Esse procedimento foi realizado com entrevista
verbal;
9. Realização de ajustes após as considerações da líder do processo;
10. Elaboração de uma proposta de instrumento para diagnóstico das competências
(Apêndice II), utilizando a escala de domínio e importância, onde pretende-se
prover informações de apoio à decisão que orientam processos de capacitação
da organização para manter supridas as necessidades de competências dos
processos.
Estes foram os passos já realizados. Como este trabalho não tem a pretensão
de ser conclusivo, entende-se oportuno a sua sequência em novos estudos visando:
1. Completar a descrição de todas as macro-competências;
48
2. Discutir o formato final do instrumento;
3. Selecionar quais as competências irão permanecer no instrumento;
4. Validar, com participação de juizes, o instrumento de mapeamento de
competências, com uma amostra representativa do processo para ver o nível de
compreensão;
5. Realizar os ajustes;
6. Aplicar o instrumento em todos os empregados que estejam envolvidos no
processo Prosa Rural para que os respondentes avaliem o grau de importância
de cada item do questionário, bem como o domínio que os mesmos possuem em
relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes ali descritos. Sugere-se a
utilização da escala de prioridades para investimentos em ações de capacitação,
ou seja, ponderando a relação entre o domínio da competência e sua importância
para a organização: N = I (5 – D) onde “N” equivale ao grau de necessidade ou
prioridade de aprendizagem; “I” ao nível de importância atribuído à competência;
“D” ao grau de domínio do indivíduo sobre a competência e “5” representa o
ponto máximo da escala. Portanto, quanto mais importante uma competência e
menor o domínio do indivíduo sobre a mesma, maior a lacuna (gap) de
competências e a prioridade de investimento em ações de aprendizagem.
49
5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
Entende-se que o mapeamento das competências técnicas baseado nos
processos essenciais ou estratégicos da Empresa, é uma alternativa viável, vez
que esse trabalho, de mapeamento de competências técnicas pela Embrapa, ainda
não foi iniciado na implantação do novo modelo de gestão de pessoas proposto pelo
Departamento de Gestão de Pessoas da Embrapa. Cabe lembrar que a empresa já
tem 100% dos macroprocessos e processos mapeados.
Através deste trabalho, tentou-se demonstrar que é possível definir o
mapeamento de competências quando se têm mapeados os processos da
organização, uma vez que os dois modelos de gestão, por processo e por
competências, caminham juntos no sentido de atender as necessidades da empresa
quanto ao desenvolvimento da estratégia organizacional.
Entretanto, pôde ser observado que não é suficiente apenas identificar as
competências técnicas. É preciso diagnosticar como os empregados se posicionam
nelas para que sejam desenvolvidas através da aprendizagem que representa o
processo ou o meio pelo qual se adquire a competência, pois a competência
representa uma manifestação do que o indivíduo aprendeu. Tanto a aprendizagem
quanto a competência estão relacionadas ao conceito de mudança, (BRANDÃO E
FREITAS, 2006). Assim, a competência demonstrada pelo desempenho do indivíduo
geralmente é visualizada como uma nova forma de realizar as tarefas, com mais
qualidade ou mais precisão. Essa mudança do comportamento no trabalho é
decorrente de novos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos pela pessoa
por meio de elementos inseridos em objetivos instrucionais de treinamentos, como
um resultado de aprendizagem desejado pela organização.
50
Recomenda-se, ainda, para que se possa completar o ciclo, que seja
implantado um modelo de gestão de desempenho baseado em competências, que
permita a Empresa não apenas verificar se os servidores expressam no trabalho a
detenção dos conhecimentos, habilidades e atitudes considerados relevantes, mas
principalmente orientar o processo de desenvolvimento profissional dos mesmos.
51
6. REFERÊNCIAS
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55
7. A P Ê N D I C E S
56
APÊNDICE I - Matriz de competências para o processo Prosa Rural
Competências Descrição Comunicação Valorizar o processo de comunicação, transmitindo informações e conhecimentos
de forma a ser compreendido por qualquer interlocutor, e em qualquer ambiente, utilizando eficientemente os recursos de comunicação disponíveis na empresa.
Conhecimentos Habilidades Atitudes . Técnicas de redação,
jornalismo, entrevistas, locução, pesquisa, comunicação de massa, mixagem, mediação.
. Dos canais de comunicação
. De relações públicas
. Teorias de radiodifusão
. Novas tecnologias de informação e comunicação (web, sistemas digitais para rádio e TV)
. Interpretação e dramatização de roteiro
. Definir objetivos a serem atingidos em um programa de rádio.
. Planejar estratégias de ações para tornar o programa atrativo.
. Redigir roteiro de programa
. Interpretar e dramatizar roteiro
. Falar em público
. Fazer entrevista jornalística
. Redigir matéria jornalística
. Adequar linguagem cientifica para popular
. Dirigir programa de rádio
. Planejar campanhas publicitárias institucionais
. Revisar textos
. Selecionar e priorizar informações
. Captar, editar, mixar e finalizar gravação.
. Criatividade
. Iniciativa
. Persistência
. Flexibilidade
. Comprometimento
. Ponderação
. Ética no trato com a informação
. Saber ouvir
Competências Descrição Trabalho em equipe Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e
conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia e otimização de resultados
Conhecimentos Habilidades Atitudes . Técnicas de motivação . Técnicas de resolução de conflitos . Comunicação interpessoal . Técnicas de mediação . Empreendedorismo . Técnicas de reuniões
. Interagir com os membros da equipe
. Administrar conflitos
. Negociar
. Emitir e receber feedback
. Promover e organizar reuniões
. Respeitar diferenças
. Cordialidade
. Flexibilidade
. Auto-controle
. Empatia
. Comprometimento Competências Descrição
Proatividade Tomar iniciativa diante das situações profissionais ou sociais assumindo responsabilidades na tomada de decisões com o objetivo de concretizar idéias.
Conhecimentos Habilidades Atitudes . Noções de planejamento . Do programa . Empreendedorismo . Conhecimento do perfil dos ouvintes
do programa
. Tomar decisão
. Negociar
. Promover eventos
. Agilidade de raciocínio
. Criatividade
. Visão estratégica
. Iniciativa
. Dedicação
. Versatilidade
. Comprometimento
Competências Descrição Negociação Argumentar estrategicamente, objetivando resultados satisfatórios para as partes
envolvidas principalmente para a organização, tanto em ambiente externos como internos.
Conhecimentos Habilidades Atitudes . Técnicas de negociação . Gestão da informação . Do programa . Da empresa
. Expor idéias com clareza
. Dialogar
. Síntetizar
. Ter objetividade
. Decidir
. Capacidade de influenciar
. Respeitar a opinião dos outros
. Imparcialidade
. Empatia
. Comprometimento
. Flexibilidade
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APÊNDICE II - Ferramenta proposta para avaliação das competências
Prezado colaborador, o presente instrumento tem como objetivo avaliar as competências requeridas para o desenvolvimento das atividades do programa Prosa Rural, para que possamos estabelecer um plano de desenvolvimento pessoal, no sentido de satisfazer as competências requeridas do processo. Para avaliar os itens que se seguem, por favor, utilize as duas escalas apresentadas (importância e domínio), assinalando suas respostas nas colunas à direita das afirmativas. Obrigado pela colaboração. No julgamento de importância, utilize, para a sua resposta, um dos pontos da escala: 1 2 3 4 5 Nada importante Totalmente importante No julgamento de domínio, utilize, para a sua resposta, um dos códigos da escala abaixo 1 2 3 4 5 Não domino Domino completamente
Conhecimentos I D Habilidades I D Atitudes I D Técnicas de redação Promover eventos Iniciativa Técnicas de jornalismo Fazer entrevista jornalística Persistência Técnicas de entrevistas Redigir roteiro de programa Flexibilidade Técnicas de locução Interpretar e dramatizar roteiro Comprometimento Técnicas de pesquisa Falar em público Ponderação Técnicas de comunicação Planejar estratégias de ações
p/tornar programa atrativo Ética no trato da informação
Técnicas de mixagem Redigir matéria jornalística Saber ouvir Técnicas de mediação Dirigir programa de rádio Respeitar diferenças Dos canais de comunicação Adequar linguagem científica
para popular Cordialidade
De relações públicas Planejar campanhas publicitárias institucionais
Auto-controle
Teorias de radiodifusão Revisar textos Empatia Novas tecnologias de informação e comunicação (web, sistemas digitais para rádio e TV)
Selecionar e priorizar informações
Respeitar opiniões dos outros
Interpretação e dramatização de roteiro
Captar, editar, mixar e finalizar gravação
Imparcialidade
Técnicas de motivação Criatividade Técnicas de resolução de conflitos
Interagir com os membros da equipe
Comunicação interpessoal Administrar conflitos Noções de planejamento Negociar Do programa Prosa Rural Emitir e receber feedback Empreendedorismo Tomar decisão Do perfil dos ouvintes do programa
Definir objetivos de um programa de rádio
Técnicas de negociação Agilidade de raciocínio Gestão da informação Visão estratégica Da empresa Expor idéias com clareza Empreendedorismo Dialogar Técnicas de reuniões Sintetizar Ter objetividade Influenciar pessoas Promover e organizar reuniões
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8. A N E X O S
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Relação de atividades, por cargo, do processo Prosa Rural – O Programa de Rádio da Embrapa, extraído do Sistema de Planejamento, Acompanhamento e Avaliação de Resultados do Trabalho Individual PARTI do Saad 2007.
Atividades no Prosa Rural (atuais) Objetivo no processo
Empregado 1: Jornalista . Avaliar as necessidades de melhorias dos processos administrativos, jornalísticos e de produção geral do programa; . apresentar relatórios de execução das atividades; . Coordenar produção jornalística de 147 programas prosa rural referentes às grades do semi-árido, norte e centro oeste/sudeste; . Dirigir gravação de 147 programas . Acompanhar processo de aprovação de 147 programas, ajustando-os quando necessário . Elaborar textos e acompanhar a divulgação institucional do programa . Identificar a necessidade de treinamento do pessoal envolvido no prosa rural e propor à gerência; . Representar o prosa em eventos e atividades delegadas pela gerência . Organizar e coordenar os treinamentos da equipe do prosa rural . Coordenar a avaliação dos programas junto às equipes regionais . Organizar e coordenar oficina para a equipe . Participar da definição das grades de programação das regiões . Elaborar textos para diversos fins – veículos de comunicação, catálogo, foderes, cartazes, materiais publicitários etc. . Redigir e revisar correspondências institucionais . Atender à imprensa nos assuntos referentes ao prosa rural . Revisar os 147 roteiros dos programas .Coordenar o envio de contratos às novas rádios emissoras dos programas e acompanhar o seu recebimento . Elaborar roteiros e fazer contatos para a produção do prosa ao vivo em eventos externos . Preparar oficina sobre produção radiofônica . Elaborar proposta de projeto para macroprogramas da Embrapa . Compor documentos para a submissão do prosa rural á prêmios . Elaborar e submeter artigos para congressos científicos e de jornalismo . Elaborar e reestruturar informações referentes ao prosa rural para o
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Produção Gerenciamento Divulgação/Jornalismo Gerenciamento Divulgação Treinamento Gerenciamento Treinamento Definição deTemas Divulgação Gerenciamento Divulgação/Jornalismo Controle/Qualidade Parcerias Produção Treinamento Captação Recursos Promoção imagem Promoção imagem
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hotsite do programa . Levantamento de pauta e gravação de entrevistas para o quadro “ao pé do ouvido” . Elaboração de roteiro e gravação do programa especial em inglês para eventos internacionais.
Promoção imagem Produção Promoção/imagem
Empregado 2: Jornalista . Elaboração de 132 roteiros do programa . Apoio às unidades da Embrapa e OEPAS para a produção dos áudios para compor o programa . Acompanhamento de gravações . Acompanhamento de edição, finalização e mixagem dos programas . Acompanhamento de ajustes a serem realizados após o processo de aprovação . Gravação de entrevistas, locução de dicas, receitas e outros áudios para o prosa rural . Locução de roteiros . Edição de releases de divulgação . Produção do conteúdo do quadro ao pé do ouvido – 36 edições . Redação de matérias para os veículos de comunicação da Embrapa . Edição e acompanhamento da mixagem dos spots para serem veiculados às rádios cadastradas junto ao prosa rural . Participar em cursos promovidos para aprimoramento da equipe do setor de produção radiofônica . Apoiar à organização e realização dos eventos de capacitação da equipe . Auxiliar no processamento de informações e implementação de resoluções definidas durante os eventos de capacitação do prosa rural . Elaboração de pre-proposta para apresentação no macroprograma . Organizar e ministrar oficina de produção radiofônica para apresentação externa . Conferir o site do programa em relação à publicação de releases e áudios
Produção Suporte/Produção Produção Produção Produção Produção Produção Promoção/imagem Produção Promoção/imagem Produção Capacitação Suporte/eventos Compilação/divulgação Captação/Recursos Capacitação Promoção/imagem
Empregado 3: Analista . Locução de 45 programas para cada região . Cadastramento de novas emissoras e resposta às solicitações de contratos
Produção Parcerias
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. Atender pedidos de material de reposição do setor e de material de divulgação do programa . Enviar releases dos programas para o mailing . Elaborar e atualizar os mapas de exibição dos programas no site do SCT . Dar suporte aos treinamentos das equipes da unidades envolvidas no programa . Elaborar listas de etiquetas para envio de carta-convite para novas emissoras de rádio . Coordenar o envio de programas às rádios cadastradas . Apresentar o programa, ao vivo, em eventos externos . Diagramar e imprimir certificados das rádios parceiras cadastradas . Diagramar e imprimir certificados para participantes de eventos . Cadastrar releases no hotside do prosa rural
Suporte/Administração/promoção/imagem Suporte/Adm/Divulga Suporte/Adm Suporte/capacitação Suporte/Adm Suporte/Adm Produção/imagem Suporte/Adm Suporte/Adm Suporte/promoção
Empregado 4: Assistente . levantar e organizar pasta de direitos autorais relativos às obras artísticas veiculadas nos programas para fins de atualização e regularização . Organizar, por região, contratos de licenciamento das rádios, disponibilizando-os aos demais membros do setor, quando da necessidade de consulta . Elaborar projetos para o programa concorrer à prêmios . Revisão técnica-científica dos roteiros do prosa rural para fins de gravação em estúdio . Acompanhar registro do ISSN do prosa rural . Acompanhar novos contratos de licenciamento às rádios que veiculam o programa . Atender ouvintes e outras demandas dirigidas ao prosa rural por telefone, carta ou e-mail . Elaborar edital para solicitação de temas da grade de programação anual . Coordenar a seleção de temas que comporão a grade de programação . Representar o programa em feiras e exposições . Participar do programa, ao vivo, em eventos externos.
Suporte/Adm Suporte/Adm Suporte/promoção Produção Suporte/Adm Suporte/Adm Suporte/imagem Suporte/Adm Suporte/Adm Promoção/Imagem Produção/Imagem
Empregados de outras unidades: Área de Comunicação
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. Identificar tecnologias validadas afetas à região para divulgação nos programas . Definir temas para os programas através de edital . Mobilizar pesquisadores para apresentação de tecnologias . Promover e gravar entrevistas junto aos pesquisadores conforme cronograma . Atender demandas de ouvintes sobre técnicas apresentadas no programa
Produção Produção Produção Produção Promoção/imagem
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Mapeamento dos macroprocessos e processos das Unidades da Embrapa.
MACROPROCESSO 1. Gestão da Embrapa Processos Institucionais MACROPROCESSO 2. Gestão de Estratégias 2.1. Desenvolvimento Organizacional 2.1.1. Gestão da Qualidade 2.1.2. Gestão por Processos 2.1.3. Modelo Gerencial 2.1.4. Modelo Organizacional 2.1.4.1. Modelagem Organizacional e Divisão do Trabalho 2.1.4.1.1. Gestão de Núcleos Técnicos 2.1.4.2. Assessoramento Externo 2.1.4.2.1 CAE 2.1.4.2.2. Consultorias Contratadas 2.2. Planejamento de Estratégias 2.2.1. Prospecção e Análise de Cenários e Tendências do Agronegócio 2.2.2. Monitoramento dos Cenários 2.2.3. Análise do Ambiente Externo 2.2.4. Análise do Ambiente Interno 2.2.5. Elaboração de Plano Diretor (PDE/PDU) 2.2.6. Agenda Institucional 2.2.7. Políticas e Diretrizes Institucionais 2.2.8. Planejamento Orçamentário 2.3. Execução e Acompanhamento das Estratégias 2.3.1. Assessoramento à elaboração de políticas públicas 2.3.2. Monitoramento do ambiente externo 2.3.3. Gestão das políticas e diretrizes de PD&I 2.3.4. Gestão das políticas e diretrizes de Comunicação e Negócios 2.3.5. Gestão das políticas e diretrizes de Tecnologia da Informação 2.3.6. Gestão das políticas e diretrizes de Relacionamentos Institucionais 2.3.7. Gestão das políticas e diretrizes de Desenvolvimento Humano 2.3.8. Monitoramento do desempenho institucional 2.3.9. Geração, administração e disponibilização de bases de dados 2.3.10. Projetos Estruturantes do PDU 2.3.10.1. PE 1 (Gestão de PD&I) 2.3.10.2. PE 2 (TTC) 2.3.10.3. PE 3 (DO) 2.3.10.4. PE 4 (GP) 2.3.10.5. PE 5 (OF) 2.3.10.6. PE 6 (I-E) 2.3.11. Objetivos Estratégicos do PDU 2.3.11.1. OE 1 2.3.11.1.1. Objetivo Específico 1 2.3.11.1.1.1.Meta 1 2.3.11.1.1.n.Meta n 2.3.11.1.n. Objetivo Específico n 2.3.11.1.n.1 Meta 1 2.3.11.1.n.n. Meta n
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2.3.11.2. OE 2 2.3.11.2.1. Objetivo Específico 1 2.3.11.2.1.1.Meta 1 2.3.11.2.1.n.Meta n 2.3.11.2.n. Objetivo Específico n 2.3.11.2.n.1.Meta 1 2.3.11.2.n.n. Meta n 2.3.11.3. OE 3 2.3.11.3.1. Objetivo Específico 1 2.3.11.3.1.1.Meta 1 2.3.11.3.1.n.Meta n 2.3.11.3.n. Objetivo Específico n 2.3.11.3.n.1.Meta 1 2.3.11.3.n.n. Meta n 2.3.11.4. OE 4 2.3.11.4.1. Objetivo Específico 1 2.3.11.4.1.1.Meta 1 2.3.11.4.1.n.Meta n 2.3.11.4.n. Objetivo Específico n 2.3.11.4.n.1.Meta 1 2.3.11.4.n.n. Meta n 2.3.11.5. OE 5 2.3.11.5.1. Objetivo Específico 1 2.3.11.5.1.1.Meta 1 2.3.11.5.1.n.Meta n 2.3.11.5.n. Objetivo Específico n 2.3.11.5.1. Meta 1 2.3.11.5.n. Meta n 2.3.12. Diretrizes Estratégicas do PDU 2.3.12.1. DE 1 (PD&I) 2.3.12.1.1. Meta 1 2.3.12.1.n. Meta n 2.3.12.2. DE 2 (TTC) 2.3.12.2.1. Meta 1 2.3.12.2.n. Meta n 2.3.12.3. DE 3 (CE) 2.3.12.3.1. Meta 1 2.3.12.3.n. Meta n 2.3.12.3. DE 4 (GP) 2.3.12.3.1. Meta 1 2.3.12.3.n. Meta n 2.3.12.5. DE 5 (MO) 2.3.12.5.1. Meta 1 2.3.12.5.n. Meta n 2.3.12.6. DE 6 (GO) 2.3.12.6.1. Meta 1 2.3.12.6.n. Meta n 2.3.12.7. DE 7 (RF) 2.3.12.7.1. Meta 1 2.3.12.7..n. Meta n 2.3.12.8. DE 8 (I-E) 2.3.12.8.1. Meta 1 2.3.12.8.n. Meta n 2.4. Avaliação das Estratégias 2.4.1. Avaliação dos impactos econômico, social e ambiental das
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tecnologias 2.4.2. Desempenho institucional 2.4.2.1. Avaliação do PDU 2.4.2.2. Avaliação da gestão institucional 2.4.2.3. Premiação da Unidade MACROPROCESSO 3. Gestão do Conhecimento 3.1. Gestão da Informação 3.1.1. Gestão da Biblioteca 3.1.1.1. Catalogação Bibliográfica 3.1.1.2. Gestão de Atendimentos da Biblioteca 3.2. Gestão da Memória Organizacional 3.2.1. Intranet da Unidade 3.2.2. Melhoria de Processos 3.2.3. Website 3.2.4. Memória Técnico-Científica 3.2.5. Arquivo de Memória Técnica 3.3. Inteligência competitiva 3.3.1. Métodos e técnicas de análises para mapear o ambiente competitivo 3.3.2. Delineamento de ações futuras 3.3.3. Análise e monitoramento do ambiente externo e de cenários 3.4 Disseminação do Conhecimento 3.3. Aprendizado Organizacional MACROPROCESSO 4. Gestão de Tecnologias da Informação 4.1. Atividades de Suporte 4.1.1. Manutenção de ambiente de Tecnologia de Informação e atendimento ao usuário 4.2. Infra-estrutura de sistemas de informação 4.2.1. Hardware; software; redes de comunicação 4.3. Sistemas de informação 1.3.1. Desenvolvimento e manutenção de sistemas MACROPROCESSO 5. Gestão de Administração 5.1. Gestão de Logística e Serviços 5.1.1. Gestão de Almoxarifado 5.1.1.1. Elaboração de Mapas Mensais de Estoque 5.1.1.2. Distribuição de Material 5.1.1.3. Controle de Entrada e Saída de Material 5.1.2. Gestão de Compras e Serviços 5.1.2.1. Água e Esgoto 5.1.2.2. Concorrência 5.1.2.3. Contratação de Bens e Serviços 5.1.2.4. Cotação Eletrônica 5.1.2.5. Dispensa de Licitação 5.1.2.6. Energia Elétrica 5.1.2.7. Fundo Fixo 5.1.2.8. Inexigibilidade 5.1.2.9. Pregão Eletrônico 5.1.2.10. Suprimentos de Fundos 5.1.2.11. Telefonia
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5.1.3. Gestão de Comunicação e Serviços 5.1.3.1. Controle de Correios 5.1.3.2. Controle de Correspondência 5.1.3.3. Controle de Malote 5.1.3.4. Controle de Reprografia 5.1.3.5. Controle de Telefonia 5.1.4. Gestão de Contratos 5.1.4.1. Agência de Viagens 5.1.4.2. Limpeza e Conservação de Instalações 5.1.4.3. Segurança Patrimonial 5.1.4.4. Menor Aprendiz 5.1.5. Gestão de Infra-Estrutura 5.1.5.1. Manutenção de Bens Móveis 5.1.5.2. Manutenção de Equipamentos 5.1.5.3. Manutenção de Instalações Físicas 5.1.5.4. Limpeza 5.1.5.5. Vigilância 5.1.6. Gestão de Veículos 5.1.6.1. Abastecimento 5.1.6.2. Documentação e Licenciamento 5.1.6.3. Manutenção e Conservação 5.1.7. Gestão de Patrimônio e Material 5.1.7.1. Controle de Bens Patrimoniais 5.1.7.2. Elaboração do Inventário Físico dos Bens 5.1.7.3. Emissão de Termos de Guardas e Responsabilidade 5.2. Gestão de Pessoas 5.2.1. Educação Corporativa 5.2.1.1. Capacitação Continuada no Exterior 5.2.1.2. Capacitação Continuada no País 5.2.1.3. Convênios com Instituições de Ensino 5.2.1.4. Educação à Distância 5.2.1.5. Elevação de Escolaridade 5.2.1.6. Estágios 5.2.1.6.1. Banco de Curricula 5.2.1.6.2. Estágios Vigentes 5.2.1.7. Pós-Graduação 5.2.2. Gestão da informação e Movimentação de Pessoas 5.2.2.1. Contratações 5.2.2.2. Demissões 5.2.2.3. Dependentes 5.2.2.4. Freqüência 5.2.2.5. Informações Cadastrais 5.2.2.6. Licenças Especiais 5.2.2.7. Previsão e Marcação de Férias 5.2.2.8. Quadro de Pessoal 5.2.2.9. Reavaliação Salarial 5.2.2.10. Transferências 5.2.3. Gestão do Desenvolvimento Social 5.2.3.1. Benefícios 5.2.3.2. Clima Organizacional 5.2.3.3. Qualidade de Vida 5.2.3.4. Segurança e Medicina do Trabalho 5.2.4. Gestão de Pagamentos 5.2.4.1. Adicional de Titularidade 5.2.4.2. Auxílio Creche
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5.2.4.3. Auxílio Portadores de Deficiências Especiais 5.2.4.4. Contribuição Sindical 5.2.4.5. Estagiários e Bolsistas 5.2.4.6. Hora Extra e Adicional Noturno 5.2.4.7. Imposto de Renda 5.2.4.8. Vale Transporte 5.2.5. Planejamento e Desenvolvimento de Competências 5.2.5.1. Avaliação de Desempenho 5.2.5.1.1. Premiação 5.2.5.2. Recrutamento, Seleção e Promoção 5.2.5.2.1. Promoção e Progressão Salariais 5.3. Gestão de Serviços de Apoio 5.3.1. Secretarias 5.4. Gestão Jurídica 5.4.1. Instrumentos e Acompanhamentos Contratuais 5.4.1.1. Controle e Registro de Contratos 5.4.1.2. Publicação de Contratos 5.4.2. Assessoramento Jurídico 5.4.2.1. Elaboração de Minutas 5.4.2.2. Emissão de Parecer 5.4.3. Contencioso 5.4.4. Propriedade Intelectual 5.5. Gestão Orçamentária e Financeira 5.5.1. Gestão Contábil 5.5.1.1. Análise de Inconsistência de Contas 5.5.1.2. Análise e Balancete Contábil 5.5.1.3. Conciliação de Contas 5.5.1.4. Contabilização através de CPR 5.5.1.5. Demonstrativo de Contas 5.5.1.6. Despesas 5.5.1.7. Receita NL 5.5.2. Gestão da Execução Orçamentária 5.5.2.1. Acompanhamento e Inserção de Dados no Sistema de Orçamento 5.5.2.2. Emissão de Pré-Empenhos e Empenhos 5.5.2.3. Execução do Orçamento por Projeto e Planos de Ação 5.5.2.4. Geração de Relatórios Orçamentários 5.5.3. Gestão de Contratos e Convênios 5.5.3.1. Elaboração do Plano de Trabalho 5.5.3.2. Execução da Gestão Orçamentária e Financeira 5.5.3.3. Prestação de Contas 5.5.3.4. Publicação de Contratos e Convênios 5.5.3.5. Registro de Contratos e Convênios na Área Jurídica 5.5.4. Gestão de Custos 5.5.4.1. Análise dos Custos da Unidade 5.5.4.2. Geração de Relatório de Custos 5.5.4.3. Inserção da Movimentação Financeira no Sistema de Custos 5.5.5. Gestão Fiscal e Tributária 5.5.5.1. Atualização Cadastral 5.5.5.2. Emissão de Notas Fiscais 5.5.5.3. Escrituração de Livros Fiscais 5.5.5.4. Legislação 5.5.6. Gestão Orçamentária 5.5.6.1. Classificação nas Fontes de Recursos 5.5.6.1.1. Convênios
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5.5.6.1.2. Prodetab 5.5.6.1.3. Receita Própria 5.5.6.1.4. Recursos do Tesouro 5.5.6.2. Detalhamento do Orçamento 5.5.6.2.1. Benefícios 5.5.6.2.2. Outros Custeios 5.5.6.2.3. Outros Investimentos e Obras 5.5.6.3. Elaboração do Orçamento 5.5.6.3.1. Despesas de Gestão da Unidade 5.5.6.3.2. Despesas Fixas 5.5.6.3.3. Despesas Variáveis 5.5.6.3.4. Projetos e Planos de Ação 5.5.6.3.4.1. Macroprogramas 5.5.6.3.4.1.1. MP1 5.5.6.3.4.1.1.1. Projeto 1 5.5.6.3.4.1.1.1.1. Plano de Ação 1 5.5.6.3.4.1.1.1.n. Plano de Ação n 5.5.6.3.4.1.1.n. Projeto n 5.5.6.3.4.1.1.n.1. Plano de Ação 1 5.5.6.3.4.1.1.n.n. Plano de Ação n
5.5.6.3.4.1. MPn 5.5.6.3.4.1.n.1. Projeto 1 5.5.6.3.4.1.n.1.1. Plano de Ação 1 5.5.6.3.4.1.n.1.n. Plano de Ação n 5.5.6.3.4.1.n.n. Projeto n 5.5.6.3.4.1.n.n.1. Plano de Ação 1 5.5.6.3.4.1.n.n.n. Plano de Ação n
MACROPROCESSO 6. Gestão da Responsabilidade Social 6.1. Responsabilidade Social Interna 6.1.1. Relacionamento Empresa-Empregado 6.2. Responsabilidade Social Externa 6.2.1. Gestão Ambiental 6.2.2. Balanço Social 6.3. Participação em Conselhos, Comitês, Grupos de Trabalho Processos Técnicos MACROPROCESSO 7. Gestão de P&D 7.1. Gestão de Núcleos Temáticos 7.2.1. Gestão da Programação de P&D 7.2.1.1. Planejamento da Programação de P&D 7.2.1.2. Avaliação e Qualidade de Projetos 7.2.1.3. Elaboração de Propostas de Projetos 7.2.1.4. Banco de Projetos 7.2.1.5. Aprovação e Acompanhamento de Projetos 7.2.1.5.1. Macroprogramas 7.2.1.5.1.1. MP1 7.2.1.5.1.1.1. Projeto 1 7.2.1.5.1.1.1.1. Plano de Ação 1 7.2.1.5.1.1.1.n. Plano de Ação n 7.2.1.5.1.1.n. Projeto n 7.2.1.5.1.1.n.1. Plano de Ação 1 7.2.1.5.1.1.n.n. Plano de Ação n
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7.2.1.5.1.n. MPn 7.2.1.5.1.n.1. Projeto 1 7.2.1.5.1.n.1.1. Plano de Ação 1 7.2.1.5.1.n.1.n. Plano de Ação n 7.2.1.5.1.n. Projeto n 7.2.1.5.1.n.1. Plano de Ação 1 7.2.1.5.1.n.n. Plano de Ação n
7.3. Gestão de Suporte à P&D 7.3.1. Gestão de Laboratórios 7.3.2. Gestão de Campos Experimentais 7.3.3. Gestão de Trabalho de Campo 7.4. Gestão de Atendimentos e Prestação de Serviços Técnico-Científicos 7.4.1. Tecnologias 7.4.2. Produtos 7.4.3. Serviços 7.4.3.1. Consultorias Prestadas 7.4.3.2. Cursos e Treinamentos Oferecidos MACROPROCESSO 8. Gestão de Comunicação 8.1. Comunicação Institucional 8.1.1. Interna 8.1.2. Externa 8.1.2.1. Organização, Participação e Cobertura de Eventos Institucionais 8.1.2.2. Relacionamento e Atendimento ao Público 8.1.2.2.1. Correspondências Impressas 8.1.2.2.2. SAC@ 8.1.2.2.3. Visitas Presenciais 8.1.2.2.4. Telefone 8.1.2.2.5. Recepção 8.1.2.2.6. Cadastro de Atendimentos 8.1.2.3. Gestão do Relacionamento com a Mídia 8.1.2.3.1. Relises 8.1.2.3.2. Matérias Jornalísticas 32 8.1.2.3.3. Matérias de Divulgação 8.1.2.3. Clipping 8.1.2.4. Gestão da Marca Embrapa 8.1.2.5. Gestão de Publicações e Material Institucional 8.1.2.5.1. Comitê de Publicações 8.1.2.5.1.1. Editoração Eletrônica e Impressa
8.2. Comunicação Mercadológica 8.2.1. Gestão da Marca Embrapa como VALOR 8.3. Comunicação Interna 8.3.1. Veículos de Comunicação Interna MACROPROCESSO 9. Gestão de Transferência de Tecnologias 9.1. Tecnologias Comercializadas 9.1.1. Gestão de Contratos e Convênios 9.1.2. Gestão de Negócios 9.1.3. Proteção a Patentes 9.1.4. Proteção de Marcas 9.1.5. Registro de Softwares 9.1.6. Proteção de Cultivares 9.1.7. Tecnologias Protegidas
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9.1.8. Licenciamento de Tecnologias Protegidas 9.1.9. Produção de Sementes 9.1.10Consultorias 9.2. Tecnologias Não Comercializadas 9.3. Comitê de Propriedade Intelectual MACROPROCESSO 10. Gestão de Relacionamentos Institucionais 10.1. Nacionais 10.2. Internacionais (LABEX; convênios África; etc.) 10.3. Arranjos institucionais / redes 10.4. Representações Institucionais (Conselhos municipais; CIGIAR; etc.) 10.5. Parcerias Institucionais (ABAG; LABEX; Escritório na África; etc.) 10.6. Assessoramento Institucional (ministérios; parlamentares; etc.) MACROPROCESSO 11. Gestão da Inovação 11.1. Incubação de Empresas 11.2. Redes de Inovação 11.3. Protocolos para Lançamento de Tecnologias 11.4. Gestão de Produtos 11.4.1. Produto Acabado 11.4.1.1. Comercialização e Parceria 11.4.2. Produto em Desenvolvimento 11.4.2.1. Acompanhamento da Abrangência e Desempenho do Produto no Mercado
Fonte: Relatório técnico do projeto “Gestão integrada de processos e sistemas na Embrapa (GIPS)