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MARCO DE ORIENTACIÓN PARA EL MONITEREO DE IMPACTO, PARTE II

1

División 41 Fomento de la Economía y del Empleo

Martina Vahlhaus

Marco de Orientación para el Monitoreo de Impacto en Proyectos de Fomento de la Economía y del Empleo con Especial Consideración del Impacto en la Reducción de la Pobreza

Parte II: ¿Cómo introducimos y ejecutamos el monitoreo del impacto?

Indicaciones, Metodos e Instrumentos para la Implementación y Ejecución


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División 41 Fomento de la Economía y del Empleo

Proyecto Sectorial: Reducción de la Pobreza mediante el Fomento de la Economía y del Empleo

Martina Vahlhaus

Marco de Orientación para el Monitoreo de Impacto en Proyectos de Fomento de la Economía y del Empleo con Especial Consideración del Impacto en la Reducción de la Pobreza

Parte II: ¿Cómo introducimos y ejecutamos el monitoreo del impacto?

Indicaciones, Metodos e Instrumentos para la Implementación y Ejecución

Eschborn, Octubre 2000


4

Edición: Agencia de Cooperación Técnica Alemana GTZ Postfach 5180, 65726 Eschborn Internet: http://www.gtz.de División 41 – Fomento de la Economá y del Empleo Autores: Martina Vahlhaus Redacción: Petra Müller-Glodde Formación: seifert media inform, 65929 Frankfurt Impresión: Universum Verlagsanstalt, 65175 Wiesbaden


5

Contenido

PREFACIO ................................................................................................................ 9

1. SEIS PASOS METÓDICOS PARA EL MONITOREO DEL IMPACTO .......................11

1.1 PASO I: ACORDAR LOS OBJETIVOS DEL MONITOREO DEL IMPACTO..........11

1.1.1 ¿QUIENES SON LOS ”PARTICIPANTES” EN EL SECTOR DEL

FOMENTO DE LA ECONOMIA Y DEL EMPLEO?.....................................11

1.1.2 IDENTIFICACION Y SELECCION DE LOS PARTICIPANTES

CLAVES .................................................................................................12

1.1.3 ACLARAR LAS EXPECTATIVAS EN EL MONITOREO DEL

IMPACTO ...............................................................................................12

1.1.4 ACORDAR LOS OBJETIVOS Y LAS EXIGENCIAS PARA EL

MONITOREO DEL IMPACTO ..................................................................12

1.1.5 ACORDAR EL PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL

MONITOREO DEL IMPACTO ..................................................................14

1.1.6 RESPONSABLES DEL MONITOREO DEL IMPACTO ...............................14

1.2 SEGUNDO PASO: IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE IMPACTO ................15

1.2.1 ¿QUE SON POSIBLES AREAS DE IMPACTO?........................................15

1.2.2 ¿QUE AREAS DE IMPACTO QUEREMOS OBSERVAR?..........................18

1.2.3 DIFICULTADES EN LA OBSERVACIÓN DE LOS EFECTOS EN

EL INGRESO Y EL EMPLEO ...................................................................20

1.2.4 PREGUNTAS DIRECTRICES PARA LA SELECCION DE LAS

AREAS DE IMPACTO ..............................................................................21

1.2.5 CONCENTRACIÓN EN ALGUNAS AREAS DE IMPACTO.........................22

1.3 PASO III: FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS DE IMPACTO ..........................27

1.3.1 ¿QUE CAMBIOS PRODUCEN LOS SERVICIOS DEL PROYECTO? .........27

1.3.2 DESARROLLO DE HIPOTESIS DE IMPACTO ..........................................27

1.3.3 PREGUNTAS DIRECTRICES PARA LA IDENTIFICACION DE

LOS EFECTOS DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO .......................28

1.4 PASO IV: DESARROLLO DE INDICADORES ...................................................30

1.4.1 ¿PARA QUÉ NECESITAMOS LOS INDICADORES? ................................30

1.4.2 TIPOS DE INDICADORES .......................................................................32


6

1.4.3 USO DE INDICADORES DE SISTEMAS DE MONITEREO

EXISTENTES ..........................................................................................33

1.4.4 DESARROLLO DE INDICADORES...........................................................33

1.4.5 PREGUNTAS DIRECTRICES PARA EL DESARROLLO

DE INDICADORES ..................................................................................34

1.5 PASO V: SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS Y EJECUCIÓN DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............35

1.5.1 ¿PARA QUE Y CUANDO SE NECESITAN LOS METODOS DE

RECOLECCIÓN DE DATOS?...................................................................35

1.5.2 ACLARAR LAS EXPECTATIVAS Y EXIGENCIAS A LOS

METODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .............................................35

1.5.3 SELECCIÓN DE LOS METODOS DE RECOLECCION ..............................36

1.5.4 METODOS CUALITATIVOS, CUANTITATIVOS Y SEMI-

CUANTITATIVOS.....................................................................................38

1.5.5 LA ENCUESTA ESCRITA Y ORA L Y LA OBSERVACIÓN..........................39

1.5.6 GUIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE LOS DATOS .................................44

1.5.7 DESARROLLO DE METODOS E INSTRUMENTOS PROPIOS ..................45

1.6 PASO VI: ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES Y

RETROALIMENTACIÓN...................................................................................47

1.6.1 EVALUACIÓN DE LAS INFORMACIONES ................................................47

1.6.2 INVOLUCRANDO A LOS PARTICIPANTES ..............................................49

1.6.3 RETROALIMENTACIÓN...........................................................................49

2. IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MONITOEO DEL IMPACTO –

EL EJEMPLO DE DOS CASOS .............................................................................51

2.1 SALVADOR – DESARROLLO PARTICIPATIVO PARA EL MONITOREO

DEL IMPACTO ................................................................................................51

2.2 GUATEMALA – EL ESTABLECIMIENTO DE CÍRCULOS DE

LA CÁLIDAD...................................................................................................56

3. GLOSARIO DE INSTRUMENTOS Y MÉTODOS:....................................................61

3.1 DISTRIBUCIÓN DE TAREAS ...........................................................................61

3.2 BENCHMARKING ...........................................................................................62


7

3.2.1 BENEFICIARY ASSESSMENT (BA).........................................................62

3.2.2 ANALISIS DE PARTICIPANTES (ANALISIS STAKEHOLDERS) ................63

3.3 ACLARAR LAS FORMAS DE RELACIÓN .........................................................64

3.3.1 MAPA DE INFRAESTRUCTURA/RECURSOS DE LA COMUNIDAD..........64

3.4 MONITOREO MEDIANTE FOTAGRÁFIAS........................................................65

3.4.1 ENCUESTAS ..........................................................................................65

3.4.2 ENTREVISTAS SEMI-ESTRUCTURADAS................................................66

3.4.3 CALENDARIO ESTACIONAL...................................................................66

3.5 ENCUESTA A CLIENTES ................................................................................66

3.5.1 ANALISIS DE INTERESES Y PODER......................................................66

3.5.2 MATRIX-RANKING: MATRIZ IMPACT-MONITORING

ORIENTADA A PROCESOS ....................................................................66

3.5.3 MAPA DE MOVILIDAD Y DIAGRAMA DE VENN.......................................66

3.6 PRA: DIAGNOSTICO RURAL PARTICIPATIVO ................................................66

3.7 INSTRUMENTOS PRA ....................................................................................67

3.7.1 MAPA DE INFRAESTRUCURA/ RECURSOS DE LA COMUNIDAD ...........67

3.7.2 ENTREVISTAS SEMI-ESTRUCTURADAS................................................67

3.7.3 CALENDARIO ESTACIONAL...................................................................68

3.7.4 MATRIX-RANKING: MATRIZ IMPACT-MONITORING

ORIENTADA A PROCESOS (PIM-M) .......................................................68

3.7.5 MAPA DE MOVILIDAD Y DIAGRAMA DE VENN

(ORGANIZACIONES) ..............................................................................69

3.7.6 RANKING DE PREFERENCIAS ...............................................................69

3.8 ARBOL DE PROBLEMAS ................................................................................69

3.9 CIRCULOS DE CALIDAD.................................................................................70

3.10 PIM: MONITOREO PARICIPATIVO DEL IMPACTO A

NIVEL DE GRUPOS ......................................................................................70

3.11 MONITOREO PARICIPATIVO DEL IMPACTO A NIVEL

DE ONG (PIM) ...............................................................................................71

3.12 RRA: DIAGNOSTICO RURAL RAPIDO ...........................................................71


8

3.13 ACLARACIÓN DE ROLES .............................................................................71

3.14 AUTO-EVALUACIÓN.....................................................................................72

3.15 ANALISIS DE STAKEHOLDERS ....................................................................73

3.16 ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS ...............................................................73

3.18 HIPOTESIS DE IMPACTO .............................................................................74

3.19 TEAM DE MONITOREO DEL IMPACTO .........................................................75

4. ANEXO – LISTA DE LITERATURA ........................................................................76


9

Prefacio

La presente publicación fue elaborada dentro del marco del Proyecto Sectorial “Reduc-

ción de la Pobreza mediante el Fomento de la Economía y del Empleo”. En la primera

parte del marco de orientación presentamos nuestra concepción de las diferentes

maneras de monitorear el impacto, su utilidad para los usuarios y cómo se inserta en el

nuevo sistema de evaluación de la GTZ. La segunda parte se basa en estas reflexiones.

En esta parte nos concentraremos en el monitoreo del impacto dependiente del proyecto.

En el primer capitulo de esta segunda parte hacemos una descripción completa de los

seis pasos metódicos que ya explicamos en la parte introductoria1. El procedimiento des-

crito le ayudará en la implementación y ejecución de un monitoreo de impacto orientado

a la pobreza.

Para no perder la relación con la práctica, documentamos de qué manera varios proyec-

tos de fomento de la economía y del empleo han ejecutado cada uno de los pasos.

Puesto que identificamos muy pocos proyectos, que llevan a cabo el monitoreo del im-

pacto de manera sistemática, recurrimos varias veces a los mismos ejemplos de desar-

rollo de sistemas financieros y fomento de la PYMME, cuyo objetivo primordial, sin em-

bargo, no necesariamente es el alivio de la pobreza.

En el segundo capitulo describimos en un glosario varios métodos e instrumentos, que

le dan a usted ideas y sugerencias para aplicar los seis pasos en su proyecto. Las indi-

caciones de las fuentes le muestran, dónde puede obtener más información sobre cada

uno de los métodos e instrumentos.

En el anexo le mostramos mediante dos ejemplos de la práctica la estructuración del

monitoreo del impacto. Para ello, asignamos posteriormente las actividades ejecutadas

por los proyectos a los seis pasos.

Los procedimientos propuestos pueden aplicarse conforme a las nociones preliminares y

a la experiencia de los colaboradores y asesores de los proyectos, con recuros propios o

con la asistencia de consultorías. En caso de que busque apoyo, le podemos mencionar

consultores, que están familiarizados con los procedimientos descritos.

El procedimiento recomendado en este marco de orientación se aplica, documenta y

evalúa en varios proyectos de fomento económico y del empleo. Las experiencias

1 En base a la publicación: GTZ/Centre for Development and Environment (CDE) Suiza ”Sustain-able Land Management - Guidelines for Impact Monitoring - Workbook” 1998


10

obtenidas se incluirán dentro de aproximadamente dos años en una edición ampliada de

este marco de orientación. Tenemos por ello interés en sus experiencias.

Por favor háganos llegar sus experiencias en la implementación y aplicación del monito-

reo del impacto, así como también sus comentarios y propuestas para el mejoramiento

de este marco de orientación.

Nos alegra estar en contacto con usted.


11

1. Seis pasos metódicos para el

monitoreo del impacto

1.1 Paso I: Acordar los objetivos

del monitoreo del impacto

En este primer paso usted debería,

⇒ identificar los participantes del


⇒ aclarar su interés y expectativas en

el monitoreo del impacto

⇒ ponerse de acuerdo respecto de los

objetivos del monitoreo del impacto

con los participantes y

⇒ establecer el procedimiento para

desarrollar el monitoreo del impacto.

1.1.1 ¿Quienes son los ”participan-

tes” en el sector del fomento de la

economia y del empleo?

En general, el análisis de participantes

se realiza en el taller de planificación de

un proyecto, con lo que debería ser el

punto de inicio para los siguientes

análisis. En todo caso es importante para

el monitoreo del impacto que aquellos,

que iniciarán el monitoreo (en su

mayoría, asesores), tengan presente

quiénes son los participantes y cuáles de

los participantes son claves y a quién

debe involucrarse en la estructuración y

ejecución del monitoreo del impacto.

Todas las personas, grupos y organiza-

ciones están involucrados activa o

pasivamente en ”su“ proyecto o pro-

grama:

⇒ porque tienen un interés en los

objetivos o actividades del proyecto,

⇒ porque se benefician de los efectos o

pueden ser afectados por ello,

⇒ porque pueden influenciar el rendi-

miento del proyecto.

En los proyectos de fomento de la eco-

nomía y del empleo estos pueden ser:

• Empresarias y empresarios de pe-

queñas, medianas y grandes empre-

sas y microempresas en el sector

formal e informal en los ramos

intensivos en capital o intensivos en

mano de obra.

• Los empleados de estas empresas

(hombres / mujeres, gerentes / sub-

ordinados, bien y poco calificados,

de la clase alta, media y baja, etc.)

• Egresados de la formación profe-

sional (hombres / mujeres, trabaja-

dores / desempleados, de la clase

alta, media y baja, etc..)

• Empresarias y empresarios poten-

ciales, empleados, personas en

formación profesional y aprendices

tales como desempleados, jóvenes y

adultos subempleados, con alta y

baja calificación de la clase alta,

media y baja en las zonas urbanas y

rurales.

• Decisores y empleados de orga-

nizaciones de autoayuda de la

economía, ONG‘s, de escuelas de


12

formación profesional, bancos, cajas

de ahorro, entre otros.

• Los decisores y empleados de los

ministerios de economía, de trabajo,

educación y finanzas y las autori-

dades dependientes de ellos.

• Colaboradoras y colaboradores de

los proyectos

• GTZ, BMZ, otras organizaciones

ejecutoras, donantes, etc.

1.1.2 Identificacion y seleccion de

los participantes claves

Los participantes claves (”key stakehol-

ders”) son aquellos que tienen una

influencia significativa sobre el éxito del

proyecto.

Pueden ser identificados con la ayuda de

un ”análisis de Stakeholder” (análisis de

participantes), analizando y evaluando su

interés en el proyecto y sus posibilidades

de influencia.

El análisis de Stakeholder ayuda a

comprender el entorno organizacional,

los intereses y relaciones (también posib-

les conflictos) entre los participantes, y

su adecuada participación en el

monitoreo del impacto (para ello, veáse

también el glosario).

1.1.3 Aclarar las expectativas en el


Las siguientes preguntas pueden ser

interrogantes iniciales para una discusión

con los participantes en relación a sus

expectativas:

• ¿Porqué tienen los participantes

interés en el avance del proyecto?

• ¿Qué informaciones necesitan ellos

respecto del proyecto?

• ¿Qué esperan los participantes de

un sistema de monitoreo del

impacto?

1.1.4 Acordar los objetivos y las

exigencias para el monitoreo del

impacto

En base a las diversas expectativas al

monitoreo del impacto y en virtud de los

recursos disponibles, usted debería

aclarar con los participantes los objetivos

y las exigencias del monitoreo del

impacto:

Objetivos: ¿Para qué queremos

utilizar el monitoreo del

impacto?

Recursos: ¿Cuántos y qué recursos

financieros y personales

están a la disposición

para la ejecución del

monitoreo del impacto?


13

Del monitoreo interno del impacto se

espera que arroje suficiente información

actual y de gran valor con el menor uso

posible de tiempo y recursos financieros,

que proporcione a los participantes las

explicaciones, si los efectos deseados se

han logrado.

El uso de tiempo y recursos financieros

en cada caso particular es definido por

los participantes del proyecto conforme a

sus objetivos. En el interés de obtener

una valoración actual de la información,

lo motivamos a que aplique procedi-

mientos más sencillos, que no

necesariamente tengan que satisfacer

criterios científicos. Sin embargo, éstos

le pueden suministrar en un corto plazo

tendencias confiables, que forman la

base para la evaluación del éxito del

proyecto. En caso de que los costos del

monitoreo del impacto estén en una

relación adecuada a la utilidad obtenida

para los participantes, especialmente

para las instituciones ejecutoras, en-

tonces de esta misma manera aumenta

también la probabilidad de garantizar la

sostenibilidad del monitoreo en el sentido

de una ejecución de largo plazo a través

de las instituciones contrapartes.

En cambio, un registro más exacto y

representativo posible de los diversos

cambios cualitativos y cuantitativos

genera en general mayores costos y

satisface más bien intereses científicos.

Objetivos del Monitoreo

en un Proyecto de Cooperación con las Cámaras de Artesanos en Brasil

El objetivo del proyecto es la movilización de la demanda de la PYMME de servicios

brindados por las asociaciones de empresarios (entre otros, asesorías, formación y

perfeccionamiento profesional) con los consecuentes cambios en los procesos de las

empresas.

Los objetivos prioritarios del monitoreo del impacto son:

• Informar al equipo del proyecto sobre los efectos de las medidas iniciadas con el

fin de definir eventualmente los pasos siguientes.

• Crear conciencia en los colaboradores contratados y honoríficos de las asocia-

ciones de empresarios, así como también de las PYMME respecto de los cambios

iniciados, estimularlos a reflexionar sobre ello y derivar las conclusiones corres-

pondientes para sus actuaciones.


14

No se trata de que las asociaciones, así

como las PYMME, se encuentran al

comienzo de un proyecto en un estado A

y que al lograr el estado B, se haya

alcanzado el objetivo del proyecto. La

intención es más bien, que surja entre

los actores un sistema de intereses, que

posibilite un proceso permanente de

cambio al interior y entre las organi-

zaciones/PYMME‘s.

1.1.5 Acordar el procedimiento

para el desarrollo del monitoreo

del impacto

Los participantes pueden involucrarse de

manera diferente en la realización de los

seis pasos del monitoreo del impacto.

Por eso se debe discutir con los

participantes, quién y cómo se realizarán

cada uno de los pasos. Los objetivos del

monitoreo del impacto, así como los

siguientes criterios se deben inducir

durante esta discusión.

Participación: ¿Qué tan importante es

definir, a quién y de qué

manera se debe invo-

lucrar en cada uno de los

pasos?

Tiempo: ¿En qué plazo se debe

desarrollar y ejecutar el

monitoreo del impacto?

Recursos: ¿Qué cantidad de recur-

sos financieros y per-

sonales están a la dispo-

sición para el desarrollo?

1.1.6 Responsables del monitoreo

del impacto

Cada proyecto debería seleccionar un(a)

colaborador(a), que sea responsable

para la estructuración del proceso de

monitoreo del impacto. Esta persona

debe tener la capacidad de iniciar los

pasos necesarios antes descritos y

moderar el proceso.

En proyectos complejos o programas se

recomienda formar un equipo de

monitoreo, para estructurar eficiente-

mente el proceso de monitero del

impacto y el objetivo arroje los resultados

adecuados (véase también el glosario).


15

1.2 Segundo paso: Identificación

de las áreas de impacto

En este segundo paso se debería

⇒ Identificar las posibles áreas de

impacto y

⇒ Acordar, qué áreas de impacto

deben observarse.

1.2.1 ¿Que son posibles areas de

impacto?

Para observar los efectos es importante

tener presente, que se producen cam-

bios con la ejecución de las actividades

del proyecto en niveles y áreas dife-

rentes.

En el taller de planificación los partici-

pantes se ponen de acuerdo sobre los

cambios esencialmente pretendidos a

nivel del objetivo superior, del objetivo

del desarrollo y del objetivo del proyecto

al formular los objetivos y los indi-

cadores correspondientes. Estos son

fijados en la Matriz de Planificación de

Proyectos. Es decir, los participantes

definen determinadas áreas de impacto

en determinados niveles (uso de

servicios, utilización de efectos pos-

teriores).

Como se describió anteriormente, para

el monitoreo interno del impacto

recomendamos llegar hasta el nivel del

beneficio directo.

Además existe un sinnúmero de

cambios, que se pretende lograr con los

proyectos de fomento de la economía y

del empleo en diferentes niveles y en

diversas áreas.

Además de los objetivos comunes, los

diferentes participantes frecuentemente

tienen también objetivos completamente

diferentes (directos e indirectos), que

1. Aclarar los objetivosdel Monitoreo delImpacto

2. Seleccionar las áreasde impacto

3. Formular las hipótesisde impacto

4. Seleccionar losindicadores

5. Seleccionar los métodos de re-colección de datos y realizar ellevantamiento de información

6. Analizar las informacio-nes y hacer la retro-alimentación

Seis Pasos ParaEstructurar y Ejecutar

El Monitoreo del Impacto Pla

nific

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Eje

cuci

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e P

roye

ctos


16

pretenden lograr con el proyecto.

Adicionalmente, las diferentes áreas de

impacto, que se pretenden, solamente

pueden ser descritas con inexactitud

en un taller de planificación debido a su

corta duración.2 Todas estas áreas

deberían incluirse en la selección de las

áreas de impacto, que se quieren

observar.

2 Véase también: Dolzer H., Dütting M., Galinski D., Meyer L.R., Rottländer P. "Wirkungen und Nebenwirkungen" Edition Weltweite Solidariät 1998

Cambios pretendidos a nivel macro, meso y micro

Puntos de arranque para la PYMME y el fomento del empleo

en una perspectiva sistémica*

Fomento de la PYMME Fomento de la

Microempresa Fomento del Empleo

Macro

• Cambios a nivel macro

• Cambios en la política de comercio (Reducción de las discriminaciones)

• Reducción de las Regulaciones



• Globalización de los impuestos y las contribuciones sociales



• Reducción de los costos salariales adicionales

• Programas de inversión

Meso

• Cambios en las aso-ciaciones empresa-riales y las institu-ciones del nivel meso

• Cambios en las organizaciones de fomento de la Microempresa e instituciones micro-financieras

• Programas de calificación profesional

• Provisión de empleos

Micro

• Cambios en la PYMME

• Estimulación de redes empresariales

• Procesos de aprendizaje en la Microempresa

• Cooperación entre las empresas

• Subvenciones salariales

• Sociedades para la generación de empleo

* Vease: Meyer-Stamer J., “Wirtschafts-und Beschäftigungsförderung in syste-mischer Perspektive: KMU-Förderung, Förderung des Informellen Sektors und Beschäftigungsförderung - Ansatzpunkte und Komplementaritäten”, 1998


17

Por ejemplo, con un proyecto se pueden

pretender cambios

• a nivel macro, meso y micro

• a nivel de ciertas organizaciones,

empresas, grupos y / o individuos

• a nivel de la concientización, de la

acción o de los resultados de la

acción.

Las medidas de fomento de la economía

y del empleo se dirigen en la mayoría de

los casos a los empleados de las

organizaciones intermedias. Con las

actividades del proyecto se pretende, a

un primer nivel de agregación, cambios

en el nivel meso, es decir, a nivel de una

o varias organizaciones. Por ejemplo,

podemos mencionar el fortalecimiento de

la orientación al cliente y la demanda. Los

colaboradores de las instituciones apren-

den, que los servicios de fomento sólo

son aceptados, y lo aprendido sólo se

aplica, si realmente corresponde a la

necesidad real de apoyo de los grupos

meta. Conforme a esto, las necesidades y

los intereses de los clientes tienen que

tomarse en serio al estructurar la oferta

de servicios. En el caso de que la

demanda no esté definida claramente, es

necesario aclarar la misión, para lo cual el

grupo meta es apoyado a formular con

más claridad sus necesidades de

fomento. Las medidas del proyecto serán

entonces eficaces, si en el siguiente nivel

de agregación los grupos meta utilizan la

oferta de servicios de las organizaciones

intermedias y de este modo se siguen

desarrollando en la dirección pretendida

por ellos.

En proyectos, en donde los pobres son el

grupo meta, los Stakeholder seleccionan

las áreas de impacto, que les propor-

cionen informaciones sobre si la situación

de los pobres se ha mejorado. Esto

puede referirse tanto a su situación

laboral y del ingreso, como también,

según sea el enfoque del proyecto, al

aumento de su autoestima, de la con-

ciencia sobre sí mismos, así como de la

capacidad de articulación y organización.

En proyectos, que no se dirigen

directamente a los pobres, se debería

intentar, en tanto los participantes del

proyecto esten de acuerdo, registrar los

efectos en los grupos meta pobres del

entorno del proyecto. Por ejemplo, esto

se podría referir al empleo adicional de

grupos meta pobres, pero también su

liberación, o bien al cambio en sus

condiciones de trabajo, a la intensa

participación de empresas de subsis-

tencia, etc.

Un fomento de la economía y del empleo

orientado a la pobreza debería obser-

var en cualquier caso sus efectos sobre

los grupos meta pobres.


18

La observación de todas las áreas de

impacto posibles en un proyecto o

programa sería muy costosa y tampoco

tendría sentido. Puesto que se corre

peligro de producir cementerios de datos.

El análisis y valoración de mucha

información es difícil y las conclusiones

para las correcciones en la ejecución del

proyecto son casi imposibles. Por ello,

los participantes tienen que fijar priori-

dades.

1.2.2 ¿Que areas de impacto

queremos observar?

La selección de las áreas de impacto

más importantes y relevantes, que deben

observarse, dependen, por una parte, del

objetivo del proyecto, y por otra parte, de

los diversos intereses de los partici-

pantes.

La identificación de las áreas de impacto

correspondientes, entre otros, el acuerdo

sobre los objetivos e indicadores respec-

tivos en el taller de planificación es por lo

general un primer paso del monitoreo

participativo del impacto. Además es un

proceso preparativo para desarrollar en

Areas de Impacto*

Proyectos de desarrollo del sistema financiero en Costa de Marfil y Nigeria

CAPITAL HUMANO

Cambios cognoscitivos

• Capacidades, conocimiento

• Percepción del entorno

CAPITAL SOCIAL

Cambios en relación al entorno

• Poder (de negociación)

• Toma de decisiones

• Participación en instituciones locales

CAPITAL MATERIAL

Cambios materiales

• Acceso a y control de los recursos productivos

• Aumento de la seguridad y minimización de riesgos

• Satisfacción de las necesidades básicas

CAPITAL HUMANO

Cambios en la percepción

• Autoestima

• Conciencia individual

• Movilidad

• Visión del futuro

* Schäfer B. , Universität Hohenheim “Baseline-Erhebung/Wirkungsbeobachtung PADER-NORD, Methodische Vorgehensweisen und erste Untersuchungsergebnisse” 1997


19

el cuarto paso los indicadores especí-

ficos.

Para seleccionar las áreas de impacto

relevantes, es de mucha utilidad la

formulación de interrogantes claves.

Areas de Impacto: Empleo, Ingreso, Empoderamiento (Empowerment)

Preguntas claves desde la perspectiva de la GTZ y el BMZ

Diferenciado entre hombres y mujeres Empleo: • ¿El empleo de quién ha aumentado, se ha asegurado, se ha reducido y en qué

medida? ¿Son éstos pobres?

• ¿Qué tan sostenibles, duraderos son los efectos en el empleo? ¿Qué tan segura es la estabilidad del puesto de trabajo en el futuro?

• ¿Cómo es la calidad del (nuevo) empleo? ¿Es a tiempo completo, medio tiempo, trabajo en el hogar, trabajo independiente?

¿En el sector formal o informal?

¿Con mayores o menores exigencias de calificación profesional?

¿Con ingreso/salario alto o bajo, seguro o inseguro?

¿Con mayor o menor estabilidad del puesto de trabajo?

¿Con buenas o malas condiciones de trabajo?

• ¿Dónde se ha modificado el empleo (en el ramo, el tipo de empleador, tamaño de la empresa, etc.)?

Ingreso:

• ¿El ingreso de quién se ha modificado? ¿En qué medida? ¿Se trata de pobres?

• ¿Se ha asegurado, elevado, reducido el ingreso? Si la respuesta es si ¿En qué medida?

• ¿Qué tan sostenibles y duraderos son los efectos en el ingreso?

• ¿Cómo y quién utiliza el aumento en el ingreso?

Empowerment:

♦ ¿Se han organizado los grupos meta (pobres, mujeres, hombres, empresarios(as), empleados dependientes...)? En caso de respuesta positiva, ¿Cómo?

♦ ¿Le ayuda a usted la forma de organización seleccionada a articular mejor sus necesidades?

♦ ¿Ha tenido usted éxito en la imposición de sus intereses / exigencias?

♦ ¿Qué otras medidas de apoyo son necesarias?


20

1.2.3 Dificultades en la observa-

ción de los efectos en el ingreso y

el empleo

Las áreas de impacto ”ingreso y empleo“

son difíciles de observar a nivel de las

empresas y grupos meta en muchos

proyectos, especialmente en proyectos

complejos de fomento de la economía y

del empleo.

Por ejemplo, por razones diversas, los

empresarios(as) frecuentemente no quie-

ren o no pueden proporcionar infor-

mación cuantitativa exacta sobre la evo-

lución del ingreso.

”En tiempos de hasta 80% de inflación

por mes, en donde parcialmente no se

distingue entre capital contable y capital

privado del propietario, con la elabora-

ción de los estados financieros, que se

orientan exclusivamente al fisco y no a

criterios empresariales, en donde se

lleva doble contabilidad etc., cada pre-

gunta por las cifras financieras queda en

el vacío. Los pequeños y medianos

empresarios no las conocen ellos mis-

mos y el costo de obtenerlas mediante la

contratación de asesores externos es

muy alto.”3

En estos y otros casos parecidos se

puede observar en acuerdo con los inte-

resados otras evoluciones o cambios, en

los que se puede reconocer, si los

3 Citado de un proyecto en Brasil - Müller-Glodde R.

empresarios(as) han elevado su ingreso.

Para ello se puede contar tanto con los

cambios en el comportamiento de los

grupos meta (pobres), que conforme a su

participación en las medidas del pro-

yecto, están más bien en la capacidad de

reaccionar flexiblemente a los cambios

de su entorno, como también con infor-

maciones sobre los cambios en el com-

portamiento del consumo, que se pro-

duce generalmente por los cambios en el

ingreso.

En otros casos – sobre todo, en pro-

yectos con relación lejana con el grupo

meta, en los que los resultados del

proyecto están dirigidos particularmente

al nivel macro y/o al nivel meso – las

dificultades consisten especialmente en

que

• los grupos meta, en los que se

puede esperar efectos positivos en el

ingreso y el empleo, no están loca-

lizados ni numericamente, ni espa-

cialmente; no son conocidos perso-

nalmente y/o viven y trabajan en

zonas de difícil acceso.

• El nivel del ingreso y del empelo de

los grupos meta depende de muchos

otros factores externos al proyecto

(brecha de atribución).

• Pasa demasiado tiempo entre la

prestación de servicios del proyecto

y la aparición de los efectos en el

ingreso y el empleo a nivel del grupo

meta.


21

A menudo, las exigencias por la exac-

titud de los resultados de la observación

son muy altos. Este es el caso, por

ejemplo, cuando los participantes quie-

ren registrar exactamente, en cuántos

representantes de grupos meta se ha

elevado el ingreso en qué porcentaje. O

bien, cuántos puestos de trabajo se

crearon exactamente para quién.

En muchos de estos proyectos se

pueden hacer afirmaciones plausibles

sobre la evolución del ingreso y del

empleo, si se dejan de un lado las

exigencias de exactitud y represen-

tatividad. Por ejemplo, al verificar de

manera aleatoria con los beneficiarios de

los servicios del proyecto, si sus

hipótesis de impacto se verifican:

¿Utilizan ellos los servicios del proyecto

de la manera deseada, o bien cómo

utilizan ellos los servicios del proyecto?,

¿Le ha servido esto a usted en algo? Si

la respuesta es si, ¿Qué provecho ha

sacado de ello – sobre todo para su

ingreso o empleo? Estos cambios

pretendidos, o bien la cadena de los

diferentes cambios pretendidos (hipó-

tesis sobre los efectos, cadena de

efectos) deben precisamente conducir a

que se produzcan en los grupos meta los

efectos deseados en el ingreso y el

empleo.

La verificación ejemplar de sus hipótesis

de impacto, es decir, el registro de

informaciones cualitativas sobre los

cambios también posibilita sacar con-

clusiones plausibles. Se pueden hacer

afirmaciones sobre las tendencias acerca

de sí y de qué manera las medidas del

proyecto contribuyen al logro de los

efectos pretendidos en el ingreso y el

empleo.

En algunos casos, también puede tener

sentido observar, junto con otros

proyectos en el marco de un monitoreo

de impacto independiente, la evolución

del ingreso y del empleo en los emp-

resarios y los empleados, eventualmente

a un nivel agregado. Para ello, los pro-

yectos podrían compartir también los

costos.

1.2.4 Preguntas directrices para la

selección de las areas de impacto

Las siguientes interrogantes se deben

discutir con los participantes para

seleccionar las áreas de impacto, que

han de observarse:

• ¿Qué cambios pretende el proyecto

a qué nivel y en quién?

• ¿Cuáles cambios ocupan el centro

de nuestros intereses?

• ¿Qué es importante a qué nivel?

¿Qué no lo es?

• ¿Cuáles cambios queremos obser-

var?


22

1.2.5 Concentración en algunas

areas de impacto

Es totalmente legítimo y también tiene

sentido al comienzo del monitoreo del

impacto concentrarse en una o muy po-

cas áreas de impacto. Se debería acor-

dar con los participantes, al analizar los

resultados de las observaciones, si se

observan intensamente las áreas de

impacto seleccionadas, o qué otras

áreas de impacto se quiere observar

alternativa o adicionalmente. (Paso VI).

En general, tiene sentido al principio del

ciclo del proyecto, comenzar con la

observación de las áreas de impacto a

nivel de aprovechamiento y parcialmente

a nivel del beneficio. A menudo tiene

sentido, luego de algunos años, obser-

var efectos posteriores (parcialmente

también el beneficio), dado el caso en el

marco del monitoreo independiente del

proyecto.

El siguiente ejemplo tiene como

propósito mostrar áreas de impacto

seleccionadas en diversos niveles, así

como las preguntas claves corres-

pondientes.

Areas de Impacto Seleccionadas en un Proyecto de Cooperación con las Cámaras de Artesanos en Brasil

En las asociaciones: ¿Cómo evoluciona el número de miembros y de

empleados? ¿Qué actividades de lobby y de

servicios desarrollan las asociaciones?

Entre la asociación y la PYMME: ¿Qué cambios se perciben en la relación

mutua? ¿Cómo se estiman éstas?

Entre las PYMME: ¿Se modifica la relacion de las PYMME entre sí?

Pasan de una relación destructiva entre ellas

mismas – la otra PYMME es mi competencia y con

ello, en el contexto latinoaméricano, mi enemigo

personal – a una relación constructiva – las otras

PYMME‘s son consideradas colegas de profesión,

que tiene los mismos problemas, dificultades y

objetivos?

Dentro de las PYMME‘s: ¿Qué cambios se perciben en las PYMME‘s? ¿Son

las PYMME‘s más eficientes? ¿En qué se nota?

¿Se crearon puestos adicionales de trabajo o se

destruyeron? ¿Quién salió afectado de ello? (edad,

sexo, cualificación, segmento de ingreso, ...)


23

Ase

sorí

a en

Po

lític

as

¿En

qué

med

ida

los

serv

icio

s (d

ocu-

men

tos

de p

olíti

cas,

leye

s, e

tc.)

to-m

an

en c

uent

a la

s ne

cesi

dade

s de

las

inst

i-tu

cion

es d

e fo

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to e

conó

mic

o y

del

empl

eo, d

e la

s em

pres

as, d

e la

po

blac

ión?

¿Tra

baja

n la

s in

stitu

cion

es c

on m

ayor

ef

icie

ncia

y e

fect

ivid

ad?

¿Los

em

plea

dos

se o

rient

an a

l clie

nte?

Fo

men

to d

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PY

MM

E

¿En

qué

med

ida

los

serv

icio

s (d

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men

tos

de p

olíti

cas,

leye

s, e

tc.)

to-m

an

en c

uent

a la

s ne

cesi

dade

s de

las

PY

MM

E‘s

(inc

luye

ndo

las

empr

e-sa

s in

dust

riale

s de

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sist

enci

a, la

s em

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as n

o fo

rmal

izad

as)?

¿Cóm

o se

ela

bora

n lo

s se

rvic

ios?

¿E

n co

oper

ació

n co

n qu

ién?

¿La

s m

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em

pres

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s cl

ases

de

bajo

s in

gres

os p

uede

n tra

nsm

itir s

us p

unto

s de

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ta y

nec

esid

ades

? ¿s

on é

stas

in

clui

das?

¿Tra

baja

n la

s or

gani

zaci

ones

con

m

ayor

efic

ienc

ia?

¿Los

em

plea

dos

se o

rient

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l clie

nte?

¿ Lo

s em

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dos

está

n ca

paci

tado

s pa

ra re

cono

cer l

as n

eces

idad

es d

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s gr

upos

met

a po

bres

, par

a co

mu

-nic

arse

co

n él

los

y da

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l cas

o, in

fluir

sobr

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s in

stitu

cion

es in

term

edia

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de

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era

que

ésta

s of

rece

n un

a of

erta

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cuad

a de

ser

vici

os a

los

grup

os m

eta

pobr

es?

Fo

rmac

ión

Pro

fesi

on

al

¿En

qué

med

ida

los

serv

icio

s (d

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men

tos

de p

olíti

cas,

leye

s, e

tc.)

to-m

an

en c

uent

a la

s ne

cesi

dade

s de

las

inst

i-tu

cion

es d

e fo

rmac

ión

prof

e-si

onal

, ap

rend

ices

, jóv

enes

, gru

pos

met

a po

bres

y P

YM

ME

‘s?

¿Exi

sten

con

cept

os e

spec

ialm

ente

dis

e-ña

dos

para

los

pobr

es re

spec

to d

e la

fo

rmac

ión

prof

esio

nal,

que

to-m

en e

n cu

enta

, que

los

pobr

es p

o-ca

s ve

ces

tiene

n fo

rmac

ión

bási

ca, d

iner

o y

tiem

po, p

ara

asis

tir a

cur

sos

de

form

ació

n de

larg

o pl

azo?

¿Cóm

o se

ela

bora

n lo

s se

rvic

ios?

¿E

n co

oper

ació

n co

n qu

ién?

¿Lo

s gr

upos

m

eta

pobr

es ti

enen

pos

ibili

dade

s de

co

labo

rar?

¿Tra

baja

n la

s in

stitu

cion

es e

ficie

nte-

men

te y

con

cre

ativ

idad

, esp

ecia

l-men

te

en re

laci

ón a

sol

ucio

nes

apro

-pia

das

para

los

pobr

es?

¿Exi

sten

, por

eje

mpl

o, c

urso

s co

rtos

certi

ficad

os e

n se

ctor

es, e

n do

nde

los

pobr

es tr

abaj

en p

untu

alm

ente

, de

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era

que

obte

ngan

un

acce

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ás

fací

l al m

erca

do d

e tra

bajo

?

¿Se

orie

ntan

los

empl

eado

s al

clie

nte?

(c

onoc

en e

llos

las

nece

sida

des,

pot

en-

cial

es y

lim

itaci

ones

de

los

grup

os m

eta

pobr

es y

se

orie

ntan

su

traba

jo a

ello

?

Des

arro

llo d

el S

iste

ma

Fin

anci

ero

¿En

qué

med

ida

los

serv

icio

s (d

ocu-

men

tos

de p

olíti

cas,

leye

s, e

tc.)

to-m

an

en c

uent

a la

s ne

cesi

dade

s de

las

inst

i-tu

cion

es fi

nanc

iera

s, d

e la

s P

YM

ME

‘s

en e

l sec

tor f

orm

al e

info

r-m

al, d

e gr

upos

met

a es

pecí

ficos

?

¿Cóm

o se

ela

bora

n lo

s se

rvic

ios?

¿E

n co

oper

ació

n co

n qu

ién?

¿Lo

s gr

upos

m

eta

pobr

es ti

enen

pos

ibili

dade

s de

co

labo

rar?

¿Tra

baja

la in

stitu

ción

con

más

ef

icie

ncia

?

¿Pie

nsan

los

empl

eado

s co

n m

ás

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ntac

ión

al c

lient

e, c

on m

enos

or

ient

ació

n al

con

trol d

e lo

s co

stos

?

¿Los

em

plea

dos

está

n ca

paci

tado

s pa

ra re

cono

cer l

as n

eces

idad

es d

e lo

s gr

upos

met

a po

bres

, par

a co

mu

-nic

arse

co

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los

y da

do e

l cas

o, in

fluir

sobr

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s in

stitu

cion

es in

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edia

rias,

de

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era

que

ésta

s of

rece

n un

a of

erta

ade

cuad

a de

ser

vici

os a

los

grup

os m

eta

pobr

es?

Eje

mpl

o de

pre

gunt

as d

irec

tric

es s

obre

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volu

ción

en

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esar

rollo

de

sist

emas

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anci

eros

, for

mac

ión

prof

esio

nal,

fom

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de

la P

YM

ME

, y

ases

oría

en

polít

icas

a n

ivel

de

las

orga

niza

cion

es g

uber

nam

enta

les,

org

aniz

acio

nes

inte

rmed

iari

as, e

mpr

esas

y g

rupo

s m

eta

Act

ore

s

Org

aniz

a-

cio

nes

gu

ber

na-

men

tale

s


24

Ase

sorí

a en

Po

lític

as

¿Qué

tan

satis

fech

os e

stán

las

orga

niza

cion

es d

e fo

men

to d

e la

ec

onom

ía y

del

em

pleo

con

las

cond

icio

nes

gene

rale

s?

Fo

men

to d

e la

PY

MM

E

¿Cor

resp

onde

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ferta

de

serv

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s a

las

nece

sida

des

de la

PY

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E?

¿Exi

sten

ser

vici

os e

spec

iale

s pa

ra e

l ap

oyo

de e

mpr

esas

peq

ueña

s de

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-si

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cia?

¿Rep

rese

nta

los

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rese

s de

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PY

MM

E e

fect

ivam

ente

ant

e el

go

bier

no?

¿Apo

ya la

s em

pres

as, e

spec

ialm

ente

la

s m

icro

empr

esas

de

grup

os m

eta

pobr

es e

n el

des

arro

llo d

e la

cap

acid

ad

de a

rticu

laci

ón y

org

aniz

ació

n?

¿Se

orie

ntan

los

empl

eado

s a

la

pres

taci

ón d

e se

rvic

ios?

¿Tra

baja

n la

s in

stitu

cion

es c

on m

ayor

ef

icie

ncia

y e

fect

ivid

ad?

¿Con

ocen

los

empl

eado

s y

empl

eada

s la

s ne

cesi

dade

s de

las

empr

esar

ias

y em

pres

ario

s de

baj

os in

gres

os y

dis

po-

nen

de c

onoc

imie

ntos

ade

cuad

os p

ara

la c

oope

raci

ón c

on g

rupo

s m

eta

pobr

es?

Fo

rmac

ión

Pro

fesi

on

al

¿Son

los

serv

icio

s de

las

inst

ituci

o-ne

s de

cap

acita

ción

más

efe

ctiv

os?

¿La

form

ació

n es

tá a

dapt

ada

a la

s ne

cesi

dade

s de

l mer

cado

labo

ral

(em

pres

as, a

pren

dice

s po

tenc

iale

s)

¿Exi

sten

ofe

rtas

espe

cial

es d

e se

rvi-

cios

par

a gr

upos

met

a po

bres

(por

ej

empl

o co

rtos

cur

sos

con

cert

ifica

-dos

re

cono

cido

s en

sec

tore

s, e

n do

nde

los

pobr

es tr

abaj

en p

untu

alm

ente

)?

¿Tra

baja

n la

s in

stitu

cion

es d

e ca

paci

taci

ón c

on m

ayor

efic

ienc

ia?

¿Con

ocen

los

capa

cita

dore

s(as

) la

s ne

cesi

dade

s de

los

grup

os m

eta

pobr

es

y di

spon

en d

e co

noci

mie

ntos

ade

cua-

dos

para

la c

oope

raci

ón c

on g

rupo

s m

eta

pobr

es?

Des

arro

llo d

el S

iste

ma

Fin

anci

ero

¿Tra

baja

n la

s in

stitu

cion

es fi

nanc

iera

s co

n m

ayor

efic

ienc

ia?

¿Sus

ser

vici

os e

stán

más

orie

ntad

os a

l cl

ient

e, o

sim

ilar?

¿Exi

sten

ser

vici

os e

spec

iale

s, q

ue

haya

n si

do a

dapt

ados

a la

s ne

cesi

da-

des

de lo

s gr

upos

met

a po

bres

(cré

dito

re

volv

ente

, de

corto

pla

zo, q

ue c

orre

s-po

nda

a la

cap

acid

ad d

e ab

sorc

ión

de

las

mic

roem

pres

as, p

ocas

bar

rera

s pa

ra

el a

cces

o, p

roce

dim

ient

os d

esbu

rocr

a-tiz

ados

, ace

ptac

ión

de lo

s po

bres

com

o cl

ient

es y

no

com

o pe

ticio

nario

s,...

)

Eje

mpl

o de

pre

gunt

as d

irec

tric

es s

obre

la e

volu

ción

en

el d

esar

rollo

de

sist

emas

fin

anci

eros

, for

mac

ión

prof

esio

nal,

fom

ento

de

la P

YM

ME

, y

ases

oría

en

polít

icas

a n

ivel

de

las

orga

niza

cion

es g

uber

nam

enta

les,

org

aniz

acio

nes

inte

rmed

iari

as, e

mpr

esas

y g

rupo

s m

eta

Act

ore

s

Inst

itu

cio

nes

inte

r-

med

iari

as


25

Ase

sorí

a en

Po

lític

as

¿Qué

tan

satis

fech

as e

stán

las

empr

e-sa

s co

n la

pol

ítica

de

fom

ento

de

la

econ

omía

y d

el e

mpl

eo, l

as c

ondi

cion

es

gene

rale

s?

Fo

men

to d

e la

PY

MM

E

¿Con

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las

empr

esas

los

serv

icio

s de

la

s or

gani

zaci

ones

de

fom

ento

de

la

PYM

ME?

¿Est

án la

s em

pres

as s

atis

fech

as c

on

los

serv

icio

s / l

a re

pres

enta

ción

de

inte

rese

s de

las

orga

niza

cion

es d

e fo

men

to d

e la

PYM

ME?

¿Las

em

pres

as, e

spec

ialm

ente

las

pequ

eñas

em

pres

as n

o fo

rmal

es d

el

sect

or d

e su

bsis

tenc

ia, s

e si

ente

n re

pres

enta

das?

¿Des

de s

u pu

nto

de v

ista

(esp

ecia

l-m

ente

des

de e

l pun

to d

e vi

sta

de lo

s em

pres

ario

s(as

) de

las

clas

es p

obre

s)

los

serv

icio

s so

n su

ficie

ntes

y

adec

uado

s a

sus

nece

sida

des?

¿Mej

oran

las

empr

esas

su

gest

ión?

¿Evo

luci

ona

la c

ifra

de n

egoc

ios,

el

empl

eo e

n la

s em

pres

as?

Al r

educ

ir o

incr

emen

tar l

os p

uest

os d

e tra

bajo

: ¿qu

é tip

o de

pue

stos

de

traba

jo

son

afec

tado

s: c

on b

ajo

o al

to p

erfil

de

exig

enci

a, d

e in

gres

os b

ajos

, med

iano

s o

alto

s?

¿Qué

tan

satis

fech

os e

stán

los

empl

ea-

dos(

as)?

Fo

rmac

ión

Pro

fesi

on

al

¿Con

ocen

las

empr

esas

las

inst

itu-

cion

es d

e fo

rmac

ión

y su

s se

rvic

ios?

¿Est

án la

s em

pres

as s

atis

fech

as c

on

las

pers

onas

cap

acita

das?

¿Des

ean

las

empr

esas

, en

cier

tas

circ

unst

anci

as, c

urso

s de

cap

acita

ción

m

ás c

orto

s y

apro

piad

os p

ara

cier

tos

grup

os m

eta

con

poca

cal

ifica

ción

?

¿El p

erso

nal c

apac

itado

cum

ple

con

las

exig

enci

as d

e la

s em

pres

as?

¿Ha

cam

biad

o al

go e

l nue

vo p

erso

nal

capa

cita

do e

n la

em

pres

a? ¿

Qué

?

Des

arro

llo d

el S

iste

ma

Fin

anci

ero

¿Con

ocen

las

empr

esas

(PY

MM

E d

el

sect

or fo

rmal

e in

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al) l

os s

ervi

cios

de

los

banc

os?

¿Qui

én u

tiliz

a lo

s se

rvic

ios?

¿Est

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s cl

ient

es (d

ifere

ncia

dos

de

acue

rdo

al ta

mañ

o de

la e

mpr

esa,

del

se

ctor

form

al /

info

rmal

, diri

gida

s po

r ho

mbr

es o

muj

eres

, más

bie

n em

pres

as

de s

ubsi

sten

cia

o ra

mos

en

crec

imie

nto,

…

) sat

isfe

chos

con

los

serv

icio

s de

los

banc

os?

¿Des

de la

per

spec

tiva

del c

lient

e so

n su

ficie

ntes

los

serv

icio

s? ¿

Qué

otro

s se

rvic

ios

son

prec

isam

ente

nec

esar

ios

para

em

pres

as d

e su

bsis

tenc

ia y

pob

res

inde

pend

ient

es?

¿Los

pro

duct

os d

el b

anco

cor

resp

onde

n a

las

nece

sida

des

de lo

s gr

upos

met

a?

Dad

o el

cas

o, ¿

Qué

cam

bios

deb

en

intro

duci

rse

en la

s em

pres

as d

irigi

das

por l

os p

obre

s?

¿Par

a qu

é em

plea

n el

cré

dito

los

empr

esar

ios(

as) e

n la

em

pres

a?

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27

1.3 Paso III:

Formulación de las Hipótesis de

Impacto

En este tercer paso usted deberá

⇒ Identificar los posibles efectos de los

resultados del proyecto, y

⇒ Formular las hipótesis de impacto

correspondientes.

1.3.1 ¿Que cambios producen los

servicios del proyecto?

Se deberá escoger las áreas de impacto,

que desde la perspectiva de los partici-

pantes son las más relevantes. Con los

resultados previstos del proyecto se han

de producir cambios en estas áreas, o

bien efectos positivos y deseados.

Partimos de que a través de las activi -

dades del proyecto se producen proce-

sos directos o indirectos de evolución

socio-económica y se presentan efectos

visibles a nivel de los usuarios de los

servicios del proyecto, o sea, también de

los grupos meta (pobres).

Obviamente, en la realidad, a penas es

posible aislar claramente las relaciones

causa-efecto. La realidad es más comp-

leja y variada. Por ello se deberían hacer

supuestos con los participantes, o bien

formular hipótesis respecto de con qué

resultados del proyecto se pueden es-

perar tales cambios (efectos) en los

diferentes niveles y diversas áreas.

1.3.2 Desarrollo de hipotesis de

impacto

La elaboración de las hipótesis de im-

pacto apropiadas no es tan sencillo y

sobre todo toma tiempo. Incluso, el tra-

bajo puede apoyarse con especialistas

externos, pero no debe delegárseles.

Tampoco es suficiente, orientarse a los

objetivos del proyecto. Sino que es

necesario formular hipótesis involuc-

rando a los participantes y sobre todo a

los usuarios de los servicios del pro-

yecto, ya que sus experiencias y su

conocimiento deben aportarse aquí. Las

diferentes hipótesis reflejan las diversas

percepciones, intereses y expectativas

de los participantes, como lo pretende

aclarar el siguiente ejemplo:


28

Asimismo, la reflexión sobre los efectos

posibles en los participantes pone a

funcionar la auto-observación. La discu-

sión sobre las diferentes hipótesis faci-

lita identificar las opciones más realistas

y crear conciencia respecto del sinnú-

mero de efectos indeseados y no pla-

neados provocados por las interven-

ciones del proyecto.

1.3.3 Preguntas directrices para la

identificacion de los efectos de

los resultados del proyecto

Las siguientes preguntas se pueden dis-

cutir con los participantes, para elaborar

las hipótesis de impacto:

• ¿Quién utiliza cuáles servicios del

proyecto?

Hipótesis de Impacto sobre el Resultado

”La asociación de empresarios es apoyada en su desarrollo organizacional”

Efecto Deseado Efecto Indeseado

Ministerio de Economía

• La asociación apoya a los empresarios con mayor eficiencia.

• Los servicios de las empresas se mejoran.

• La asociación es más poderosa/crítica (ante el Gobierno).

Pequeños y microempre-sarios(as)

• La asociación representa mejor los intereses de la pequeña y microempresa ante el Estado.

• Las microempresas están integradas y se sienten mejor representadas.

• Los procedimientos de inscripción se han simplificado.

• La asociación se ocupa más de sí misma que de los pequeños y microempresarios.

• Las microempresas son mar-ginadas.

Otras Organizaciones PYMME

• La asociación es mejor atendida por el gobierno.

• La asociación tiene ventajas frente a nosotros.

Asociación de empresas

• Mayor influencia frente al go-bierno.

• El futuro de la asociación está asegurado.

• Mayor inversión de tiempo y trabajo.


29

• ¿Quién se beneficia del uso de los

servicios (utilidad) y en qué ma-

nera?

• ¿Qué efectos posteriores espera-

mos?

Formulación de Hipótesis de Impacto Específicas de Género

Proyectos de Desarrollo del Sistema Financiero en Costa de Marfil y Nigeria*

El uso de los servicios de financiamiento conduce a:

A nivel doméstico:

• Un aumento gradual del uso familiar de los activos (aumento del bienestar).

• Un aumento del capital financiero (mejor manejo del endeudamiento).

• Seguridad alimentaria.

• Un mayor nivel de formación de los niños (nivel de escolarización, escuela secun-daria).

A nivel de empresas

• Un aumento neto del capital de la empresa.

• Un aumento de la utilidad/diversificación de las actividades generadoras de ingreso (por temporada, tipo, inversión en actividades más rentables).

• Una mejor administración de la dotación de capital existente.

• Una mejor administración del capital financiero.

A nivel individual (adicionalmente al nivel de empresas)

• Un aumento de la acumulación de capital financiero y material, sobre el que el beneficiario mantiene el control (hombres y mujeres).

• Un aumento de los activos, por ello también obtención de seguridad, indepen-dencia (hombres y mujeres).

• Al aumento de la conciencia sobre sí mismo (independiencia financiera, perfec-cionamiento profesional) (mujeres).

A nivel comunal

• Inversiones en infraestructura comunal.

• La participación en organizaciones.

• La aceptación de responsabilidad social

* Schäfer B., Universidad Hohenheim ”Baseline-Erhebung/Wirkungsbeobachtung PADER-NORD“, Präsentation: 27/8/1998


30

1.4 Paso IV: Desarrollo de Indica-

dores

1.4.1 ¿Para qué necesitamos los

indicadores?

Se necesitan indicadores, o bien ”seña-

les“, ”marcas en el camino”, ”mile stones”

• por medio de los cuales se pueda

reconocer, sí y en qué medida las

hipótesis de impacto se verifican y se

producen los cambios pretendidos y

los indeseados,

• para escoger de entre la cantidad de

información aquellos, que son funda-

mentales para la toma de decisiones

y

• para obtener informaciones de ma-

nera ordenada.

Los indicadores no son un fín por sí

mismos. Llaman la atención sobre varia-

das circunstancias, interrogantes, situa-

ciones problemáticas y reducen éstas a

una dimensión concreta.

La mayoría de las veces, un indicador no

es suficiente para describir, o bien

valorar el Status quo o un cambio

(”mejor” o ”peor” que antes). Se necesita

para las diferentes áreas de impacto

escogidas un conjunto comprensible de

indicadores, lo más cualitativos y cuan-

titativos posibles. El procedimiento, aún

practicado hasta el momento en muchos

proyectos, de elaborar los indicadores

bajo presión por el tiempo, en el último

día del taller de planificación, conduce a

indicadores menos diferenciados e insu-

ficientes.


31

Requisitos que los indicadores deben cumplir4

4 En base a GTZ Stabsstelle 04 ”Zielorientierte Projekt Planung – ZOPP Eine Orientierung für die Planung bei neuen und laufenden Projekten und Programmen”, 1997

Indicadores, que son verificables objetivamente, es decir, en los que varias personas

obtienen el mismo resultado, si siguen las instrucciones de medición, permiten afirma-

ciones sobre

la cantidad: ¿En qué medida debe cambiar algo? ¿Cuánto?

la calidad: ¿Qué debe cambiar? ¿De qué manera? ¿Qué tan bien?

el plazo: ¿(Hasta) Cuándo deben producirse cambios?

el grupo meta: ¿En quién deben darse los cambios?

el lugar/región: ¿Dónde deben darse los cambios

Los indicadores deben cumplir los siguientes requisitos:

Esencialidad: El indicador comprende un aspecto central, importante de los cambios

pretendidos.

Plausible: El cambio medido a través del indicador está en relación con las activi -

dades del proyecto.

Independiente: El cambio se mide independientemente del uso de los recursos, es

decir, el indicador no describe lo qué se hizo para lograr el cambio.

Verificable: Los datos necesarios para la verificación/medición se pueden conseguir.

Exigibilidad: Se puede exigir a los participantes/grupos meta el levantamiento de

datos.

Factible: El levantamiento de datos para los indicadores es posible con los recur-

sos disponibles. Los participantes están listos y en condiciones de lidiar

con el trabajo, que implica el levantamiento de datos.

Realista: El indicador debería describir situaciones ideales, que se pueden alcan-

zar con un alto grado de probabilidad.


32

1.4.2 Tipos de indicadores

Existen varios tipos de indicadores: In-

dicadores directos tienen una conexión

directa con la situación o el cambio, que

se pretende "medir". Proxi-Indicadores,

que tienen más bien una conexión in-

directa con la situación o el cambio, que

se quiere medir, pero dan explicaciones

al respecto. Pueden ser cualitativos y

cuantitativos. Indicadores de medición

contienen informaciones cuantitativas,

que se basan en mediciones precisas.

Indicadores de experiencia contienen

informaciones cualitativas y semi-cuan-

titativas, que se basan en la experien-

cias, percepciones y actitudes de las

personas. El siguiente cuadro muestra a

manera de ejemplo diferentes tipos de

indicadores para verificar los efectos en

el ingreso y el empleo, para lo cual aquí

se distingue entre indicadores directos y

proxi-indicadores:

Indicadores Directos y Proxi-Indicadores

Area de Impacto Indicadores Directos Proxi-Indicadores

Evolución del ingreso A nivel del grupo meta

• Ingreso (monetario, materiales y equi-pos)

• Activos • Diversificación de las fuentes de ingre-

so

• Estructura del gasto (aumento del por-centaje destinado a la alimentación, a la educación, especialmente de los niños)

• Horas de trabajo, administración del tiempo

• Condiciones socio-económicas • Calidad de la vivienda (por ej., electrí-

cidad, agua potable, teléfono, aguas negras)

• Higiene • Salud (por ej. estado nutricional ) • Acceso a los servicios sociales (por ej.

La asistencia escolar de los niños) • Admisión de actividades riesgosas • Poder de decisión • Conciencia individual

Evolución del empleo A nivel de las empresas y de los grupos meta

• Cantidad de puestos de trabajo • Cantidad de empleados • Cantidad de horas trabajadas • Monto del salario / ingreso • Contrataciones • Características del trabajo (tipo de ac-

tividad, exigencias, p. ej., la califica-ción profesional)

• Características de los trabajadores (por ej., en su mayoría, miembros de la famila, cualificación profesional)

• Características de los puestos de trabajo (por ej., seguridad, riesgo de accidentes)

• Distancia del camino al trabajo • Tiempo, que se utiliza para buscar

trabajo

Evolución de la competitividad A nivel de las empresas

• Cifra de negocios • Cantidad de los productos vendidos • Utilidad (bruta, neta) • Cifras características como por ej.,

rentabilidad de la inversión (ROI) • Evolución del activo fijo • Modificaciones de las fuentes de

financiamiento • Acceso a instituciones bancarias

formales • Evolución de la estructura de costos

• Práctica gerencial, por ej., política de personal, inclusión de los empleados, tipo de contabilidad, organización


33

1.4.3 Uso de indicadores de siste-

mas de monitereo existentes

Antes de desarrollar nuevos indicadores,

se debe verificar, si ya existen en las insti-

tuciones participantes sistemas de moni-

tero con indicadores, con cuya ayuda se

puedan reconocer los cambios pretendi-

dos. Si estos indicadores no son total-

mente inapropiados, se pueden utilizar. De

esta manera se ahorran costos y se puede

partir de que las informaciones correspon-

dientes serán levantadas.

Pero, también es posible que se necesiten

aún indicadores adicionales para analizar

áreas de impacto seleccionadas, hasta

ahora no observadas.

También es posible que los indicadores

definidos en los documentos de planifica-

ción no correspondan más a sus priorida-

des, o sólo se puedan abarcar a muy alto

costo.

En estos casos y en caso de que no hayan

indicadores, su tarea, junto con los partici-

pantes, especialmente con los beneficia-

rios y los grupos meta, consistirá en

desarrollar indicadores adecuados.

1.4.4 Desarrollo de indicadores

Desafortunadamente no existe un conjunto

de indicadores reconocido a nivel mundial

para verificar los efectos (orientados a la

pobreza) en el sector de fomento de la

economía y del empleo. Esto se debe a

que los proyectos son diferentes y los

participantes tienen diferentes definiciones

acerca del éxito. Los indicadores, que fren-

cuentemente se utilizan en los proyectos

de fomento de la economía y del empleo,

para medir los efectos en el ingreso y el

empleo, son indicadores de medición di-

recta: el incremento del ingreso y el creci-

miento del empleo. Puesto que estos indi-

cadores generalmente son difíciles de

verificar5, usted debería elaborar indica-

dores específicos, junto con aquellos, en

los que se espera se produzcan los efec-

tos. Ya que los usuarios y grupos meta

son los que mejor pueden describir, en

qué se pueden reconocer los cambios.

También es importante tomar en cuenta la

disponibilidad de los responsables para el

levantamiento de las informaciones.

Qué indicadores se desarrollen, depende

particularmente de los métodos, con los

cuales usted desea observar los cambios,

como por ej., una comparación antes-

después, una comparación con grupos de

control o la estimación objetiva de los

cambios a través de los grupos meta

mismos. También, para el desarrollo de los

indicadores, no tiene que perder de vista,

cómo se estiman éstos, para prevenir

diferencias posteriores. Independiente-

mente de los métodos, usted debería pri-

mero hacerse un cuadro sobre la situación

realmente existente respecto de las áreas

de impacto: por ej., la situación del grupo

meta "empresarias".

5 Para ello véase también el segundo paso – Dificultades para observar los efectos en el in-greso y el empleo.


34

1.4.4.1 ¿Quién es Usted?

Características de la empresa: PYMME,

pequeña industria de subsistencia, empre-

sas con potencial de crecimiento, ramos

de la economía intensivos en capital o

intensivos en mano de obra, localidad con

ciclos económicos en marcha y enfoques

para vincular el sector formal con el in-

formal, cifras de la empresa, tales como, la

cifra de negocios, utilidades, capital, canti-

dad de empleados, calificación profesional

de los empleados, ingreso de los emplea-

dos, mano de obra a tiempo completo,

mano de obra a medio tiempo, empleo por

temporada, complejidad del proceso de

producción, del sistema financiero y conta-

ble, fuentes de crédito, mercados, situa-

ción legal, posición competitiva, estado

actual de la tecnología, informaciones

socio-demográficas sobre las personas

(edad, formación profesional, sexo, ingre-

so, tamaño de la familia, etc.)

1.4.4.2 ¿Qué hace usted y cómo?

¿Cómo dirige usted su empresa?, es decir,

¿cómo planifica, administra, produce, com-

pra, vende, organiza ?.

Solamente de esta manera usted tendrá

puntos de referencia para la comparación

con la situación futura pretendida y podrá

describir los cambios pretendidos (cualita-

tivamente y dado el caso cuantitativa-

mente). Esto aplica tanto al comienzo de

un proyecto, como también, si usted

comienza con el monitoreo del impacto

sobre la marcha de un proyecto. Cómo

usted estructure (costoso) este ”registro“

de la situación actual, depende sobre todo

de sus objetivos y exigencias al monitero

del impacto.6

1.4.5 Preguntas directrices para el

desarrollo de indicadores

Preguntas directrices para la discusión con

los beneficiarios / grupos meta para la

identificación y formulación de indicadores.

• ¿En qué puede reconocer usted, que

se han producido los cambios?

• ¿Quién tiene las informaciones? ¿A

quién le puede usted preguntar?

• ¿Dónde puede usted obtener even-

tualmente información adicional?

• ¿Qué tendría que observarse, medir-

se, para saber si los cambios se pro-

dujeron?

6 Véase el paso V – Aclarar las expectativas y las exigencias a los métodos de observación.


35

1.5 Paso V: Selección de los méto-

dos de recolección de datos y eje-

cución del levantamiento de la infor-

mación

En el quinto paso usted deberá

⇒ Aclarar las expectativas y las exi-

gencias de los participantes a los

métodos de recolección de datos, y

⇒ Seleccionar métodos adecuados e

instrumentos para el levantamiento de

los datos (dado el caso, desarrollar-

los).

⇒ Realizar el levantamiento de la infor-

mación de acuerdo a los procedi-

mientos seleccionados.

1.5.1 ¿Para que y cuando se nece -

sitan los metodos de recoleccion de

datos?

En los pasos anteriores ya se han pre-

sentado algunos métodos, que usted

necesitará para indagar informaciones

nuevas, no recolectadas hasta ahora. Con

el fin de realizar el monitoreo del impacto,

usted necesita métodos para observar los

cambios, es decir, verificar también los

indicadores y/o desarrollarlos (Paso IV).

1.5.2 Aclarar las expectativas y exi-

gencias a los metodos de recolec-

ción de datos

Por una parte, la selección de los métodos

depende del objetivo del monitoreo del

impacto y de las expectativas correspon-

dientes de los participantes respecto de la

calidad y cantidad de las informaciones.

Por otra parte, la selección de los métodos

se determina por las exigencias de los

participantes al monitoreo del impacto,

sobre todo, qué tiempo y recursos están a

la disponsibilidad para la ejecución del

monitoreo del impacto.

Por eso, usted debería discutir los

siguientes criterios con los participantes,

entre otros, con el fin de aclarar las

expectativas y las exigencias al método:

Georgien – Indicadores

Cualitativos para "Medir"

el Exito de una Consultoría en

Formación Profesional

Se encuestó a los egresados de dos cursos

semestrales de formación de "consultores“

agrícolas a través de entrevistas grupales

semi-estructuradas. Para ello, los indica-

dores cualitativos del éxito de los cursos

eran las respuestas a las interrogantes res-

pecto de sus planes futuros: Gran parte de

los egresados tienen una idea clara res-

pecto de su futuro profesional (como con-

sultor) y la puede describir perfectamente –

especialmente de ser contratados, indepen-

dientemente de las perspectivas del proyec-

to. Es decir, tienen comentarios sobre una

estrategia de adquisición de consultorías y

de los servicios que se quiere ofrecer; una

estimación de si y cómo se pueden man-

tener financieramente a flote.


36

Exactitud:

¿Qué tan exactas tienen que ser las

informaciones?

Confiabilidad:

¿Qué tan confiables tienen que ser las

informaciones?

Representatividad:

¿Qué tan representativas tienen que ser

las informaciones?

Nivel de agregación:

¿A qué nivel de agregación tienen que

obtenerse las informaciones (por familia

/empresa, por asociación / aldea, etc.)?

Región:

¿Qué regiones tienen que investigarse?

¿Es suficiente una región o una comuni-

dad?

Frequencia del Monitoreo:

¿En qué intervalo de tiempo y qué tan

frecuente deben realizarse las observa-

ciones?

Plazos:

¿Qué tan rápido tienen que analizarse los

datos, para que los participantes puedan

ser informados y se tomen las decisiones

correspondientes?

Recursos:

¿Cuántos y qué recursos personales y

financieros serán puestos a la disposición

para el desarrollo y la ejecución del moni-

toreo del impacto y por quién?

1.5.3 Selección de los metodos de

recoleccion

Usted debería seleccionar los métodos,

basándose en las expectativas a la calidad

y la cantidad de las informaciones.7 Para

estimar, si las puede aplicar con los re-

cursos disponibles, es muy útil probar los

métodos seleccionados en relación con las

siguientes interrogantes:

1.5.3.1 Condiciones para la imple-

mentación

¿Qué apoyo técnico, facilidades y bancos

de datos, logística como hardware y soft-

ware, transporte, calificación profesional y

posiciones de los responsables, que apli-

can los métodos, están a la disposición o

pueden organizarse?

1.5.3.2 Inversiones requeridas

¿Las exigencias de los métodos en rela-

ción al Know-how, competencias y capaci-

dades, materiales, etc. son compatibles

con los recursos financieros y personales

disponibles para el monitoreo del impacto?

¿Existen otros proyectos, organizaciones

en una situación similar, con las cuales

podemos compartir los costos de algunas

de las recolecciones de datos?

7 En el paso IV, abordamos el análisis respecto de la idoneidad de sistemas de M+E existentes. Obviamente, lo mismo aplica para los métodos.


37

1.5.3.3 Recolección total o recolec-

ción parcial

En la recolección total de datos se en-

cuesta a todas las personas en cuestión

(grupos meta/beneficiarios). En general, la

recolección total tiene la ventaja de la

exactitud. Sin embargo, tiene la desventaja

de altos costos y requiere de mucho tiem-

po. Por eso, la recolección total de datos

debe aplicarse, si el número de las uni-

dades a investigar es relativamente pe-

queña.

Si solamente se encuesta determinado

porcentaje de la totalidad de personas,

entonces se trata de una recolección par-

cial. Entre mayor sea la exigencia porque

los datos sean representativos y exactos,

mayor es por lo general la inversión en

tiempo y dinero. Para lograr la tolerancia

de error más baja posible:

• Las personas seleccionadas tienen

que ser representativas de la totalitad

en relación a las características a in-

vestigar.

• En consecuencia, la muestra tiene que

ser grande, y

• Se tiene que aplicar algunos procedi-

mientos de selección ( por ej. proce-

dimientos de selección al azar, pro-

cedimientos de selección por cuotas,

procedimientos de selección por con-

centración).

1.5.3.4 Comparación con grupos de

control – Comparación Antes y

Después

Un procedimiento para observar los efec-

tos del proyecto es la comparación con y

sin intervención. Se compara un grupo del

proyecto con un grupo de control homo-

geneo. Sin embargo, la comparación con

un grupo de control es muy costosa en

relación al tiempo y dinero y además impli-

ca muchas dificultades en la selección y

obtención de los participantes.

Otro procedimiento, que también se puede

combinar con el procedimiento anterior, es

la comparación antes y después en un

plazo de tiempo. Lo que se compara es la

situación antes y después de la interven-

ción del proyecto.

La siguiente experiencia es un ejemplo

que muestra que la calidad de la informa-

ción, que se recolecta con exactitud y

confiabilidad, no siempre tiene una rela-

ción con un alto consumo de tiempo y

dinero.


38

1.5.4 Metodos cualitativos, cuanti-

tativos y semi-cuantitativos

Con los métodos cualitativos ( como por

ej. los instrumentos PRA, grupos focali-

zados, encuestas a los clientes) se pue-

de encuestar pocas personas en corto

tiempo, para investigar las diversas di-

mensiones de un problema desde dife-

rentes perspectivas y comprender mejor

el problema. Con ello se puede investigar

el estado subjetivo de las cosas, las

formas de proceder, las percepciones,

las actitudes, las motivaciones, los cam-

bios en el comportamiento y las priori-

dades de las personas.

Con los métodos cuantitativos o semi-

cuantitativos (por ej. entrevistas estan-

darizadas/cuestionarios) se puede en-

cuestar muchas personas, para investi-

gar el estado „objetivo“ de las cosas, que

son percibidas al mismo tiempo por

personas diferentes, si „inflexiblemente“

se necesitan datos numéricos precisos y

Tansania – Proyecto de Fomento de la Pequeña Industria

Estudio – Análisis de Impacto

Un consultor internacional realizó en Tansania una comparación con y sin la interven-

ción del proyecto, así como una comparación antes y después. En dos investigacio-

nes – con un período de un año de diferencia – se comparó entre sí y en relación al

año anterior el ingreso y la diversificación de negocios de 224 afiliados de organiza-

ciones de autoayuda apoyadas por el proyecto de la GTZ y 112 empresarios (grupo

de control), que no recibieron apoyo. Técnicos locales, especialmente entrenados

para la investigación, realizaron entrevistas de 45 minutos. El tiempo total empleado

para las entrevistas llegó aproximadamente a 225 horas. El análisis de los resulta-

dos se efectuó empleando los métodos estadísticos respectivos.

El consultor llegó a la conclusión de que los resultados de la investigación quedan en

duda. „Es improbable que con el registro del ingreso mediante entrevistas de 45 mi-

nutos se alcancen resultados, que tienen un margen de 20% de veracidad. Asimis-

mo, posiblemente existen las siguientes distorciones (bias):

• Empresarios con altos ingresos pueden ser atraidos por el proyecto. Por ello es

difícil atribuirle a estas empresas mayores ingresos.

• Los empresarios(as), que trabajan con el proyecto, pudieron ser más sinceros y

haber declarado un ingreso más bajo que el de los grupos de control.


39

TANSANIA FOMENTO DE LA PEQUEÑA INDUSTRIA ( 2. FASE)

Análisis de la Satisfacción de los Clientes

Los colaboradores y colaboradoras del proyecto, integrantes del equipo de gestión de calidad, verifican cada uno, tres meses después de que las organizaciones de autoayuda han recibido el apoyo del proyecto, la satisfacción de los afiliados con su organización de autoayuda. A los miembros de los grupos de autoayuda se les pide que expresen la satisfación que tiene con su organización, juzgando y discutiendo anonimamente los siguientes criterios.

Satisfacción entre los

miembros por la cooperación

Satisfacción con la dirección de la organización

Satisfacción con los servicios de la organización

☺☺

KK

LL

se tienen que hacer afirmaciones repre-

sentativas.

Con los métodos semi-cuantitativos se

pueden cuantificar informaciones cualita-

tivas mediante la categorización o la

asignación a escalas. El siguiente ejem-

plo tiene como propósito explicar esto

más claramente:

1.5.5 La encuesta escrita y oral y la

observación

Informaciones cualitativas y cuantitativas

se pueden recolectar encuestando y ob-

servando a los usuarios/grupos meta.

Por cierto que la encuesta es el instru-

mento más importante para la obtención

de información en el monitoreo del

impacto.

La encuesta por escrito tiene una serie

de ventajas, a saber: la posibilidad de un

levantamiento barato, rápido y también

con gran cantidad de datos. Este tipo de

levantamiento de datos puede tener, sin

embargo, también la desventaja de una

cuota baja de respuestas y represen-

tatividad, si el cuestionario es distribuido

por correo o los medios de comunicación

(por ej., un newsletter), o bien el cues-

tionario no se rellena personalmente (por

ej., mediante asesores(as), capacitado-

res(as).

La encuesta por escrito es el método,

que se aplica en diferentes fechas en la

mayoría de proyectos de fomento de la

economía y del empleo, que tienen un

monitoreo sistemático: generalmente an-


40

tes del uso de los servicios, directamente

después del uso de los servi cios y luego

de 6 a 12 meses. En qué grado y cómo

se analizan estas informaciones y se

utilizan para la gestión del proyecto,

varía mucho de proyecto en proyecto y

nos es conocido solamente en forma

parcial.

El siguiente ejemplo tiene la finalidad de

explicar, cómo se pueden obtener rapi-

damente y a bajo costo informaciones

sobre los cambios para la gestión del

proyecto:

Encuesta por Escrito

Kammerpartnerschaftsprojekt in Brasilien

La primera encuesta se efectuó en 1993 con preguntas abiertas. Esto fue factible

desde un punto de vista técnico y laboral en un grupo meta de aproximadamente 200

PYMME‘s y 150 cuestionarios contestados. En parte las respuestas fueron totalmente

asombrosas y permitieron un examen somero respecto del pensamiento de los micro y

pequeños empresarios.

La segunda encuesta se efectuó en 1996 a 1,100 PYMME’s de acuerdo al esquema

presentado a continuación – preguntas abiertas ya no habrían podido ser procesadas.

400 cuestionarios fueron devueltos. La cuota de devolución no fue mayor, porque sólo

se logró limitadamente hacer entender a los asesores empresariales de las asocia-

ciones lo que se puede deducir de este tipo de datos. Las respuestas por asociación,

ramo, empresa e interrogante fueron asombrosamente variadas y de manera inespe-

rada autocríticas (nota promedio „antes“: 2.8 = mediocre / „después“: 3.8 = bueno). Se

encuentran también indicadores de que las PYMME’s participantes comenzaron a

reconocer que el „mejoramiento“ de su situación no solamente se debe a factores

externos a la empresa (crédito, intereses, impuestos, etc.), sino que también comienza

con medidas de autoresponsabilidad dentro de la empresa.


41

Extracto de un Cuestionario

Por favor analice los cambios que se han dado en su empresa desde que colabora con el grupo de empresas en el mismo ramo:

¿De qué manera se han mejorado (o empeorado) los siguientes aspectos en su em-presa en relación a sus expectativas y a otras empresas del mismo ramo?

Por favor rellene el siguiente cuadro.

Evaluación (marque con una X la calificación que usted

considera)

Aspecto Malo Mediocre Excelente Comentario / Observación

Gerencia y Antes 1 2 3 4 5

administración Ahora 1 2 3 4 5

Financiamiento y Antes 1 2 3 4 5

contabilidad de costos Ahora 1 2 3 4 5

Subcontratación y abastecimiento de

Antes 1 2 3 4 5

materia prima Ahora 1 2 3 4 5

Equipamiento, instala- Antes 1 2 3 4 5

ciones y diseño de la fábrica

Ahora 1 2 3 4 5

Nivel Antes 1 2 3 4 5

tecnológico Ahora 1 2 3 4 5

Organización y eficiencia de la

Antes 1 2 3 4 5

produción Ahora 1 2 3 4 5

Calidad de los Antes 1 2 3 4 5

productos Ahora 1 2 3 4 5

Estrategia de ventas y Antes 1 2 3 4 5

calidad del mercadeo Ahora 1 2 3 4 5

Recursos humanos y Antes 1 2 3 4 5

entrenamiento de los empleados

Ahora 1 2 3 4 5

Evaluación general de Antes 1 2 3 4 5

la empresa Ahora 1 2 3 4 5

¿Cuáles han sido los cambios más importantes?


42

La ventaja de las encuestas orales o de

la entrevista es la calidad, es decir, en

este caso la confiabilidad de la informa-

ción obtenida. Además hay que añadir

que en este caso (como por ej. al utilizar

el PRA) las preguntas se pueden dirigir

perfectamente al entrevistado y en princi-

pio cualquier persona se puede encues-

tar. Una desventaja de la encuesta oral

puede ser que emplea mucho tiempo y

por consiguiente se entrevistan pocas

personas. El tiempo empleado lo deter-

mina la duración y la cantidad de

entrevistas. Así por ejemplo, se puede

reducir considerablemente el tiempo

empleado, si las encuestas se hacen en

grupo.

Para este propósito se pueden constituir

grupos especiales (grupos focalizados),

o bien establecer un panel de usuarios,

que se reune regularmente y se les con-

sulta en el marco de una discusión

moderada. Sin embargo, es posible que

informaciones sensibles, tales como la

de la evolución del ingreso personal, no

se puedan registrar debido a la falta de

anonimidad en las discusiones con los

grupos. También se puede utilizar grupos

ya existentes para las encuestas, como

lo muestra el siguiente ejemplo en Laos:

Laos – Un ”Action Learning Group”

Luego de varios encuentros se le preguntó en Laos a los participantes de un ”Action

Learning Group”, cuyo tema central era la motivación de los empleados, si ellos

ahora hacían las cosas diferentes a antes de formar parte del grupo. Los partici-

pantes mencionaron 20 cambios específicos, que habían introducido en su empresa

mediante la participación en el Action Learning Group (aprovechamiento de los

servicios del proyecto), entre otros: la introducción de un sistema de bonos, la intro-

ducción de reuniones regulares con los empleados, un sistema de recompensas

para los empleados, delegación de responsabilidades, mejoramiento de las condi-

ciones de trabajo, introducción del trabajo en equipo, introducción de un sistema de

beneficiencia y el mejoramiento de las relaciones con sus empleados. Estas infor-

maciones sobre los cambios percibidos constituyeron nuevamente el punto de par-

tida para formular los indicadores correspondientes.


43

El siguiente cuadro8 muestra indicadores para la escogencia entre encuesta oral y

encuesta por escrito:

8 Véase: Marketing "Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft – Marketing", Herausgeber Klaus Olfert, Kiehl Verlag, 1985

Por observación se puede entender el

levantamiento directo, planificado de cir-

cunstancias y comportamientos, que no

se base en preguntas y respuestas. En

general, el objeto de la observación son

las circunstancias cualitativas, como por

ej. características y el comportamiento

de las personas. Por ejemplo, se puede

registrar la distribución de poder en un

grupo, o bien la conciencia de sí mismo

en cada uno de los participantes me-

diante la observación participativa du-

rante la reunión del grupo. Un indicador,

que puede verificar esto, es ”la frecuen-

cia en la toma de la palabra“. La obser-

vación participativa se utiliza por ejemplo

en el PRA.

Las posibilidades de aplicación de la ob-

servación son generalmente limitadas,

puesto que frecuentemente no se pue-

den captar todas las circunstancias

Criterios para escoger entre encuesta oral y encuesta por escrito

Criterios Encuesta por escrito Encuesta oral

Porcentaje de

devolución

varía alto

Influenciado por

terceros

posible apenas posible

Tamaño/ Duración de la

encuesta

regular grande

Influencia del

entrevistador

poca (si el cuestionario es

llenado por el encuestado)

grande

Exactitud de las

informaciones

más bien poca alta

Confiabilidad varía alta

Rapidez de la ejecución relativamente baja baja

Costos bajos altos

Representatividad relativamente baja relativamente alta


44

(sobre todo, ningun estado subjetivo de

las cosas). En comparación con otros

métodos cualitativos es, en general, es-

pecialmente difícil una estandarización.

Relativamente, los costos dependen mu-

cho de la cantidad y duración de las

observaciones realizadas.

Pero, normalmente se utiliza la obser-

vación en combinación con conversacio-

nes y entrevistas. En las visitas a la em-

presa, por ejemplo, se observa el diseño

del taller o el número de clientes durante

la visita. Nuevamente estas informa-

ciones constituyen puntos de partida

para preguntas posteriores.

Con el monitoreo por medio de fotogra-

fías (véase también el glosario) se puede

documentar la situación de partida, al-

gunos eventos importantes y los cam-

bios.

1.5.6 Guia para el levantamiento de

los datos

Con los diferentes métodos de levanta-

miento se obtienen informaciones que

indican sí y qué cambios se han produ-

cido en las áreas de impacto selecciona-

das. Entre otras cosas, las informaciones

deberían dar respuestas a las siguientes

preguntas:9

• ¿Conocen los grupos meta nuestra

oferta?

9 En base a GTZ Stabsstelle 04 ”Monitoring im Projekt - Eine Orientierung für Vorhaben in der Technischen Zusammenarbeit”, 1998

• ¿Es suficiente la calidad y cantidad

desde el punto de vista del grupo

meta?

• ¿En qué medida utilizan los grupos

meta los servicios ofrecidos?

• ¿Quién utiliza los servicios? ¿Cuá -

les?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Qué tan

frecuente?

• ¿Significa ”utilizar” en el caso c on-

creto conocer, aceptar, recomendar,

imitar, adaptar a las condiciones pro-

pias, hacerlo un hábito?

• ¿Quién no utiliza cuáles servicios

como previsto?

Observación

Fomento de la pequeña industria en Mali

Un consultor local en Mali, que asesora a artesanas y artesanos, observa si se lleva

contabilidad, o bien se utiliza un libro de caja. Mediante esta observación verifica si

las artesanas y artesanos aplican (aprovechamiento) lo que han aprendido en el

curso de contabilidad.


45

• ¿Cómo juzgan los grupos meta la

calidad?

• ¿Qué tanta disponibilidad tiene el

grupo meta para producir sus propios

servicios y contribuciones?

• ¿Existen también reacciones impre-

vistas a la oferta de servicios?

• ¿Qué ha cambiado desde el punto

de vista del grupo meta? ¿En quién?

• ¿Se presenta la utilidad esperada,

por ej., efectos en el ingreso y el em-

pleo y una mayor conciencia, mayor

capacidad de articulación (Empower-

ment) en el grupo meta?

• ¿Cómo juzga el grupo meta su utili -

dad? ¿Ve el grupo meta una relación

entre los cambios y el aprovecha-

miento de los servicios?

• ¿Existen otros cambios posteriores ?

¿Se presentan desde la perspectiva

de los grupos meta los efectos pos-

teriores esperados?

1.5.7 Desarrollo de metodos e ins-

trumentos propios

Basándose en las expectativas de los

participantes a la calidad y cantidad de

las informaciones y sus exigencias al

monitoreo del impacto se debería hacer

junto con los demás participantes una

mezcla propia de instrumentos y méto-

dos. Se puede y también se debería

desarrollar métodos e instrumentos pro-

pios, que correspondan a las necesi-

dades específicas del proyecto. A través

del siguiente ejemplo mostramos, cómo

se puede componer una de éstas

mezclas:


46

Mezcla de Instrumentos de Monitoreo

Experiencias con la Camara de Artesanos en Brasil

Instrumentos de monitoreo son entre otros:

• Datos estadísticos: levantamiento trimestral de datos de las asociaciones, que

ellas mismas podrían necesitar para su propia planificación y desarrollo (entre

otros, la evolución del número de empleados, número de PYMME’s en redes

empresariales orientadas según el ramo), actividades de entrenamiento, activi -

dades de las redes empresariales, etc.

El problema: Comúnmente, en las asociaciones no se estima el valor de las es-

tadísticas. Debido a esto existe el peligro que estadísticas ”negativas” no sean

percibidas como indicador de problemas que se avecinan.

• La pregunta permanente: ”¿Qué ha cambiado?” – Prepararse para esta pregun-

ta, inusual para el contexto cultural, induce a reflexiones, discusiones y con ello a

cambios.

• En períodos trianuales la recolección de las opiniones de la PYMME’s respecto

de los cambios en las asociaciones, entre las PYMME’s y al interior de las

PYMME’s.

Con ello las PYMME’s destacan conciente y selectivamente la evaluación subjetiva

y dejan a un lado los llamados datos objetivos de las PYMME’s (cifra de negocios,

rentabilidad, inversiones, etc.):

• Aún cuando estuviesen disponibles datos objetivos sobre las empresas, éstos

son ampliamente irrelevantes en el contexto del proyecto, si las PYMME’s tienen

subjetivamente otra percepción (Por ejemplo: el ingreso de los empresarios au-

menta, medido en valores reales, sin embargo, esto no lo percibe así debido al

alto nivel nominal de los precios).

• La pregunta por la apreciación subjetiva de la PYMME tiene la finalidad de ob-

tener indicadores respecto de qué PYMME percibe cada vez más que su empre-

sa y su entorno son cambiantes y manejables. Al mismo tiempo, la discusión

activa con estas preguntas conduce a reflexiones sobre los cambios percibidos,

nuevas valoraciones, así como el descubrimiento de otras carencias existentes y

eventualmente el comienzo de otros cambios.


47

La ejecución del levantamiento de infor-

mación se orienta a las decisiones toma-

das de antemano, que por ejemplo tam-

bién se refieren a si se recurrirá a la

ayuda externa en cada uno de los pasos

o no.

1.6 Paso VI: Análisis de las Infor-

maciones y Retroalimentación

En el sexto paso usted deberá

⇒ Acordar, cuándo y cómo usted ana-

lizará y evaluará las informaciones

obtenidas por la observación, así

como también

⇒ cuándo y cómo usted introducirá,

dado el caso, correcciones, es decir,

modificar también la planificación y

ejecución del proyecto.

La (re)orientación de la planificación y

ejecución del proyecto hacia los efectos

debería ser el objetivo del monitero del

impacto y con ello la introducción de

correcciones es también el paso más

importante en el marco del monitoreo del

impacto. Todos los pasos anteriores se

realizan para hacer posible este último

paso y solamente este paso justifica

también los costos y los esfuerzos de los

pasos anteriores.

1.6.1 Evaluación de las informa-

ciones

Usted debería analizar y evaluar los re-

sultados del levantamiento de manera

continua y actualizada, para que pueda

hacer a tiempo las correcciones nece-

sarias.

Al analizar las informaciones se trata de

constatar

• si sus hipótesis sobre el impacto del

proyecto se verifican.

• sí y en qué medida los efectos de-

seados e indeseados se presentan, o

bien cómo es la tendencia.

• porqué determinados efectos se lo-

graron o no se lograron.

• qúe tiene que hacerse para lograr los

efectos deseados

Los objetivos, indicadores y métodos de

levantamiento acordados definen el tipo

de análisis de la información. A este res-

pecto, no tendría sentido abordar todos

los diferentes aspectos del análisis de

información.


48

1.1.1

El analísis de datos cuantitativos exige particularmente Know-how en estadística por

parte de los responsables y el Hard- and Software correspondiente. Para el análisis de

datos cuantitativos se utilizan por lo general procedimientos de estimación estadística,

como por ejemplo, la estadística descriptiva, análisis de regresión multivariable, proce-

dimientos de estimación de nivel doble / triple. Para ello se toma en cuenta las distor-

ciones en la selección, endogeneidad, correlaciones y características cualitativas.

El análisis de impacto en base a estos procedimientos de análisis brinda conceptos

para

• estimar la causalidad de diversos factores influyentes a través de la estimación de

parámetros

• hacer afirmaciones respecto de la importancia de los factores influyentes en

general, pero también en particular, al dividir los clientes en (sub)grupos (diferen-

ciación).

Para el análisis de informaciones cualitativas se dispone de análisis semi-cuantita-

tivos, en los que las informaciones cualitativas se categorizan y luego se les asigna un

valor en una escala.

Las categorías se deberían definir junto con los participantes (por ej. poca, moderada,

mucha satisfacción de los colaboradores y colaboradoras).

Las categorías se pueden valorar mediante la asignación a una escala, por ej. 1= muy

satisfactorio, 2= satisfactorio, 3= insuficiente, 4= muy insuficiente.

La categorización y la asignación a una escala posibilita que

• se puedan comparar los valores y se utilicen para hacer cálculos.

• se puedan ponderar las informaciones (lo que a veces ya se ha previsto al formular

los indicadores).

• se pueda calcular el valor promedio, los valores máximos y mínimos, la media ari-

mética y la desviación estandard.

• las informaciones se puedan presentar graficamente y por ejemplo, se puedan

convertir en cifras porcentuales, etc.


49

1.6.2 Involucrando a los partici-

pantes

Los participantes deberían ser involucra-

dos en el análisis y la valoración de las

informaciones. Por una parte, la partici-

pación garantiza que los participantes

estén en condiciones de analizar y valo-

rar ellos mismos las informaciones (inclu-

so después de finalizado el proyecto).

Por otra parte, a través de la discusión

de los resultados problamente se elabo-

ren propuestas para la solución de

posibles problemas.

La condición para involucrar a los parti-

cipantes es la información sobre los

resultados de la observación y evalua-

ción. Si usted no ha identificado las

diversas necesidades de información

desde el primer paso, debería ahora po-

nerse de acuerdo con éllos, qué informa-

ciones, de qué manera y cuándo las

recibirán. Para ello, se debería discutir o

dar respuesta a las siguientes interro-

gantes:

• ¿Qué informaciones necesita usted?

• ¿Para qué utilizan ellos las informa-

ciones?

• ¿Con qué métodos se deben difundir

/ presentar las informaciones?

• ¿Cómo debe ser el lenguaje de co-

municación?

1.6.3 Retroalimentación

La discusión de los resultados de la eva-

luación con los participantes se puede

realizar organizando talleres especial-

mente para ello o en órganos de decisión

existentes en los que los participantes se

reunen regularmente, como por ejemplo,

el comite de proyect-steering. Entre

Métodos/Instrumentos para la difusión:

Presente los resultados del monitoreo del impacto con ayudas visuales, haciendo

uso de cuadros, gráficas y otras ilustraciones. Existen varios instrumentos para di-

fundir las informaciones: informes, resúmenes ejecutivos, boletines, videos, ilustra-

ciones, talleres, posteres, teatro, etc.

La presentación visual minimiza el peligro de que los participantes ya no vean el

bosque por estar copado de árboles, porque existe mucha información y estadís-

ticas.

Motivar la organización de reuniones periódicas, en las que se presente y discuta el

avance de los cambios.


50

otras, las siguientes interrogantes de-

berían discutirse:

• ¿Tenemos el conocimiento sufi ciente

del porqué se han logrado o no se

han logrado cambios importantes o

porqué se han producido efectos

indeseados?

• En consecuencia, ¿Qué aspectos

deben investigarse con mayor pro-

fundidad?

• ¿Cómo podemos transferir las

experiencias positivas a otras activi-

dades?

• ¿Qué actividades deberían empren-

derse para lograr los efectos de-

seados?


51

2. Implementación y Ejecución

del Monitoeo del Impacto –

El ejemplo de dos casos

2.1 Salvador – Desarrollo Partici-

pativo para el Monitoreo del

Impacto

En el marco de un proyecto de fomento

de la pequeña industria en El Salvador

se brindó apoyo a 20 organizaciones de

servicio para la PYMME con la ayuda de

una consultora argentina con la finalidad

de desarrollar un sistema de monitoreo

del impacto para sus organizaciones,

que

• permita observar continuamente los

efectos y también la calidad de los

cursos de entrenamiento en CEFE,10

• muestre, si y cuándo es necesario

hacer correcciones al curso y

• prevea, cómo estas informaciones

fluyan en la planificación y ejecución

de las actividades CEFE.

A continuación hemos intentado asignar

los pasos, que desde octubre de 1997

emprendimos para ello, a los seis pasos

metódicos para la implantación y ejecu-

ción del monitoreo del impacto.

10 CEFE = Competency Based Economies through Formation of Entrepreneurs

Paso 1: Acuerdo sobre los objetivos


Para identificar los diversos intereses y

expectativas de los diferentes partici-

pantes del sistema de monitoreo del

impacto, se visitó y consultó a los

usuarios de los servicios (empresarias y

empresarios y otros participantes poten-

ciales de los cursos CEFE), a entrena-

doras y entrenadores, consultoras en

CEFE, organizaciones de entrenamiento,

así como otras organizaciones de ser-

vicios en el área del entrenamiento

empresarial.

El equipo del proyecto EMPRENDE y un

perito realizaron para ello entrevistas

semi-estructuradas basándose en una

guía para generar informaciones en las

siguientes áreas:

• Presentación del encuestado.

• Características de su organización

(ramo, mercado, necesidades priori-

tarias de asesoría).

• Cargo y función del encuestado en la

organización, en la empresa.

• Relación con el programa de entre-

namiento en CEFE promovido por el

proyecto.

• Expectativas en relación a un siste-

ma de monitoreo del impacto

• Sondeo de alternativas posibles para

la estructuración de un sistema de

monitoreo del impacto y sus posibi-

lidades de éxito.


52

Paso 2: Identificación de las áreas de

impacto

Con los participantes se realizó un taller,

en el que se definieron y acordaron las

áreas importantes de impacto, que

deberían observarse:

⇒ a nivel de las empresas: competi-

tividad, contabilidad, mercadeo, pro-

ducción y recursos humanos.

⇒ a nivel de las organizaciones de las

PYMME’s: los servicios de entrena-

miento.

Paso 3: Formulación de las hipótesis

de impacto

En los talleres mencionados los partici-

pantes discutieron en base a la inter-

rogante ”¿qué resultados esperamos del

CEFE?“. Es decir, se hicieron supuestos

respecto de qué cambios se puede espe-

rar en las empresas por el uso del servi -

cio del proyecto "participación en el cur-

so respectivo de CEFE". De esta manera

los participantes identificaron las siguien-

tes posibles variables de cambio en las

seis áreas de impacto seleccionadas.


53

Lista de las 6 áreas de impacto y las 56 variables11

11 Esta lista es el resultado de un proceso moderado de discusión y entendimiento. Por ello no edi-tamos está lista – aún cuando para personas ajenas las variables seleccionadas no sean com-prensibles o díficil de entender su lógica.

Areas de impacto Variables

Nivel micro: Empresas

Competitividad

Integración de métodos y técnicas Ingreso Utilidades Papel de la dirección Inversiones en capacitación Planificación del trabajo

Logro de objetivos Posicionamiento de precios Necesidades de capacitación Visión del entorno Inversiones Acceso a financiamiento y volumen financiero

Contabilidad Teneduría de libros Capacidad de Controlling

Mercadeo

Volumen de negocios Ampliación por diversificación Posicionamiento de las marcas Orientación al cliente

Número de clientes Ventas Precios de mercado

Producción

Productividad Administración del tiempo Costos Diversificación Métodos de producción

Calidad Innovación en el proceso productivo Eficiencia Organización de la producción Organización del taller

Recursos Humanos

Productividad Conciencia del deber/Cumplimiento de tareas Trabajo en equipo

Número de puestos de trabajo Conocimientos técnicos respecto de las funciones

Nivel Meso: Organizaciones de la PYMME

Servicios de Entrenamiento

Aplicación de las técnicas Comprensión del contenido Participación del usuario en el entrenamiento/capacitación Planificación/Ejecución Asesoría Demanda (Modalidades, Temas y Cantidad Satisfacción de las expectativas (tipo y nivel) Capacidad del entrenador en CEFE (pedadogía, conocimientos, seguri-dad) Aceptación y efectividad de los méto-dos CEFE Relaciones e intercambio entre las PYMME’s

Redes de apoyo/negociación Cantidad de participantes Costo de los servicios Rentabilidad Logística Estrategias de promoción Desarrollo de la capacidad de auto-crítica Cantidad de actividades realizadas Precios


54

En un segundo paso se preparó y realizó

con los participantes un segundo taller

”Sistemas M+E – Entrenamiento en

CEFE”. Más de 30 personas participaron

en el taller. Sólo 20 personas eran micro

y pequeños empresarios, el resto eran

colaboradores(as) de instituciones

(ONG’s, Cámaras, etc.) y colaborado-

res(as) del proyecto. En el taller, los

participantes escogieron mediante una

técnica de priorización las variables más

importantes, que deberían observarse.

Las prioridades seleccionadas represen-

tan por lo menos un 75% de consenso

entre los participantes del taller.

Paso 4: Desarrollo de indicadores

Luego del taller se elaboraron los indica-

dores en grupos de trabajo compuestos

por los beneficiarios/ participantes de los

cursos CEFE, representantes de las ins-

tituciones oferentes de servicios y cola-

boradores(as) del proyecto. Por medio

de los indicadores se pretende recono-

cer, si las variables escogidas evolucio-

nan – por ej., la cifra de negocios.

Para verificar variables cuantitativas,

como la cifra de negocios y los costos,

se acordó definir indicadores con cifras

porcentuales concretas o datos sobre el

ingreso, si los responsables estaban dis-

puestos a recoger esta información. En

otros casos, por ej, para verificar los

cambios en variables cualitativas, tales

como dirección de personal, se formaron

categorías correspondientes, como lo

muestra el siguiente ejemplo:

Ejemplo: Area de impacto ”Marketing”

Variables escogidas Variables priorizadas

1. Cifra de negocios

2. Ventas

3. Posicionamiento en el mercado

4. Presentación de los productos

5. Precios de mercado

6. Número de clientes

7. Servicio y orientación al cliente

1. Cifra de negocios

Variable Indicador Categorias

Dirección de personal Aplicación de propuestas de los empleados(as) para incrementar la productividad

”casi nunca”

”a veces”

”frecuentemente”


55

Paso 5: Selección de los métodos de

levantamiento y la ejecución corres-

pondiente del levantamiento de la in-

formación

En base a la elaboración participativa de

los indicadores y la selección de las va-

riables se elaboraron nuevamente en

grupos de trabajos mixtos los siguientes

cuestionarios para observar los indicado-

res que en diferentes intervalos de tiem-

po serán rellenados por los participantes

(potenciales y ex-participantes del curso

CEFE), entrenadores y/o asesores.

Paso 6: Análisis de la información y

retroalimentación

Los datos obtenidos en los cuestionarios

son procesados por uno de los responsa-

bles en la organización de PYMME. Por

medio del programa se analizan los da-

tos en relación con los cambios en los in-

dicadores (comparación antes-después)

y se presenta la tendencia del impacto.

Seguidamente, los resultados son dis-

cutidos y analizados con los empresa-

rios(as) en reuniones conjuntas o talleres

con la finalidad de identificar conceptos

para el mejoramiento de los servicios a

ser prestados.12

12 Ya que al momento de elaborar este marco de orientación, el sistema de monitoreo del

Los resultados de los análisis se discuten

en la organización de la PYMME en tor-

no a cómo se puede orientar aún mas la

calidad de sus servicios a la demanda y

por consiguiente, cómo pueden mejorar-

se.

impacto estaba por ser implantado, aún no podemos documentar, sí funciona, cómo son los resultados, en qué ha contribuido. Si de-sea obtener mayor información al respecto, por favor escriba directamente al proyecto. E-mail: [email protected]

Formulario Rellenado por

Formulario de inscripción (antes de la de-cisión de participar en un curso)

Consultor(a) al visitar la empresa

Formulario de inscripción (al comenzar el curso)

Empresaria, empresario

Formulario de evaluación final del módulo X


Formulario para el seguimiento 6 meses después de finalizado el curso



56

2.2 Guatemala – El establecimiento

de círculos de la cálidad

En un programa de desarrollo regional y

urbano, el punto de partida para el desar-

rollo de un sistema de monitoreo del

impacto era la siguiente recomendación

de un informe de control de avance: ”mo-

nitorear no solamente las actividades y

los resultados, sino que también obser-

var que efectos se obtienen en los usua-

rios y/o en los grupos meta“. A continua-

ción, como una actividad en la planifica-

ción se llegó al acuerdo de desarrollar y

ejecutar un monitoreo del impacto entre

los participacipantes.

A continuación intentamos describir el

procedimiento de acuerdo a los 6 pasos

para la estructuración y ejecución del


Paso 1: Acuerdo sobre los objetivos


La discusión en el equipo del proyecto

respecto de los objetivos y los requisistos

de un sistema de monitoreo del impacto

arrojó los siguientes resultados:

El monitoreo del impacto debe

• proporcionar informaciones actuales

sobre los cambios producidos y posi-

bilitar las correcciones / reorientacio-

nes correspondientes en la planifica-

ción y ejecución de las actividades

del proyecto,

• ser fácil de manejar,

• ser ejecutado empleando poco tiem-

po,

• desarrollarse y ejecutarse participa-

tivamente,

• ser autocrítico y por ello no sola-

mente debe ser realizado por per-

sonal interno.

Círculos de calidad por tema Grupos meta y clientes

Moderador


57

El equipo del proyecto decidió formar

círculos de cálidad, porque son un mé-

todo apropiado para la implementación y

ejecución participativa del monitoreo del

impacto y cumplir con los objetivos y

requisitos arriba mencionados.

Uno de los colaboradores locales del

proyecto se encargó de introducir el con-

cepto de los círculos de calidad en los

grupos de trabajo existentes. Asistió a

los grupos en la estructuración y la eje-

cución del monitoreo del impacto me-

diante la moderación y documentación

del proceso.

Los grupos de trabajo existentes se

componen de los actores más importan-

tes, que participan en el tema. Se reunen

regularmente. Los círculos de calidad tra-

bajan determinados temas, que corres-

ponden a aspectos o subproyectos del

programa. El siguiente ejemplo ilustra

este caso:

Paso 2: Identificación de áreas de

impacto

En los círculos de calidad los partici-

pantes se pusieron de acuerdo – en rela-

ción al objetivo del proyecto – respecto

de las áreas de impacto, que deberían

ser observadas primero. De modo que

en un círculo de calidad se acordó, por

ej., las siguientes áreas de impacto a

nivel de los habitantes de una comunidad

(usuarios de los servicios):

• Uso del nuevo camino: ¿Les sirve de

algo a los habitantes de la comuni-

dad de San Isidro la reconstrucción

del camino? En caso de responder

positivamente, ¿cómo? En caso de

respuesta negativa, ¿porqué no?

• Conveniencia del método de man-

tenimiento: ¿El método de manteni -

miento del camino es adecuado para

los habitantes de la comunidad?

Paso 3: Formulación de las hipótesis

de impacto

Los participantes de los círculos de

calidad formularon interrogantes claves,

que deberían ser contestadas mediante

la observación de los cambios, o bien a

Círculo de calidad Temas de trabajo Actores

Recursos naturales Planes de la administración

forestal

Comité ambiental regional

Ministerio de agricultura

(contraparte), asesor prin-

cipal RRNN, asesor local,

Instituto Forestal Nacional,

Universidad (Facultad del

Ambiente), moderación

externa


58

través del diálogo con los grupos meta /

usuarios:

Las preguntas directrices se fundamen-

tan en los diferentes supuestos, o bien

hipótesis de impacto respecto de los

cambios, que se podrían haber provo-

cado por la construcción del camino. Así

por ej.,

Debido a la construcción del camino

• se incrementa el ingreso de los gru-

pos meta, porque tienen un mejor

acceso al mercado.

• más hombres se van, porque es más

facíl irse.

• ha originado más trabajo para las

mujeres que antes

• solo pocas personas se han benefi-

ciado, etc..

Areas de Impacto y Preguntas Claves

”Rehabilitación del Camino Rural en San Isidro”

Areas de impacto:

• Uso del nuevo camino

• Conveniencia de los métodos de mantenimiento para los aldeanos

Entre las preguntas claves tenemos:

1. ¿Se incrementó el ingreso con la rehabilitación del camino?

2. ¿Qué consecuencias tuvo para las familias que los hombres se fueran?

3. ¿Cómo se involucraron las mujeres?

4. ¿Significó para las mujeres más trabajo?

5. ¿Porqué partic ipó la gente?

6. ¿Quién se benefició realmente de esto?

7. ¿Se fortaleció la organización de la población?

8. ¿Qué utilidad ven los hombres y qué utilidad ven las mujeres en el proyecto?


59

Paso 4: Desarrollo de indicadores

A propósito, no se definieron indicadores

antes de consultar los grupos meta. Co-

mo primer paso para el desarrollo de los

indicadores se aclaró con los grupos

meta, cómo definir estos cambios y la

utilidad, que sacan de las actividades del

proyecto.

En base a discusiones con el grupo meta

se complementaron y diferenciaron las

preguntas claves. Se desarrollaron los si-

guientes indicadores en las áreas socia-

les, ecológicas y económicas, que permi-

ten afirmar, sí la calle es útil para los al-

deanos y sí los métodos de manteni-

miento son apropiados. No necesa ria-

mente se trata de indicadores verificab-

les objetivamente, que al mismo tiempo

sostienen afirmaciones sobre la calidad y

el período y permiten una comparación

exacta entre lo logrado y lo planificado.

Paso 5: Selección de los métodos de

levantamiento y la recolección corres-

pondiente de la información

Los círculos de calidad discuten y se

ponen de acuerdo sobre

• Con qué métodos se deben observar

los cambios

• Quién los va a observar y

• Con qué frecuencia se van a obser-

var (frecuencia de observación)

La experiencia ha demostrado que los

resultados de la observación de las cola-

boradoras y los colaboradores de los

proyectos a menudo no son lo sufi-

cientemente críticos. Los círculos de cali-

dad acordaron por ello contratar fre-

cuentemente consultores locales para la

Indicadores del Impacto - ”Rehabilitación del Camino Rural San Isidro”

Area social Existe un camino regular para el transporte de pasajeros de la co-munidad hasta el siguiente mercado

El mantenimiento de la calle es una actividad permanente del co-mité ”Pro Mejoramiento”

Los recursos y el tiempo empleados por la población se compensa por su utilidad (relación costo/beneficio)

Area ecológica • Aumento en el corte de madera (indeseado)

Area económica • Incremento de la producción de manzanas por encima del auto consumo de los productores

• Aumento del número de campesinos, que extienden el cultivo más allá del nivel de subsistencia

• En los últimos 8 meses se han establecido 2 nuevos negocios en la aldea, mejorándose el abastecimiento de bienes de con-sumo


60

observación. En la medida en que la re-

troalimentación obtenida por la obser-

vación es crítica, así se incrementa, por

ejemplo, la frecuencia de la observación

o el círculo de calidad decide realizar

investigaciones aún más profundas del

tema en cuestión.

Paso 6: Interpretación de las infor-

maciones y retroalimentación

Las observaciones son discutidas, anali-

zadas, e interpretadas con los usuarios /

grupos destinatarios. Los resultados son

documentados en formularios.

La interpretación de los grupos meta /

usuarios se puede comprobar inmedia-

tamente viendo la última columna, donde

se documenta con simbolos como +, + –

o – (donde sea relevante, especificación

de genero).

Aproximadamente de 1 a 2 semanas

después del levantamiento de las infor-

maciones se discuten los resultados en

los círculos de calidad. El círculo de cali-

dad decide en base a los resultados, qué

correcciones necesarias se harán o qué

pasos se emprenderán para entender

mejor la situación.

La duración del proceso desde el esta-

blecimiento de los círculos de calidad

hasta la discusión de los primeros resul-

tados de la observación varía entre los

diferentes grupos: en promedio 1-2

meses.

La experiencia ha demostrado que la re-

troalimentación de los resultados de la

observación es el paso más importante

en la ejecución del proyecto, que justifica

el esfuerzo.

Formulario ”Resultados Relevantes”

En este formulario se documentan los indicadores, los resultados de la observación, una

comparación antes-después de la situación desde la perspectiva de los usuarios, así como la

interpretación de los efectos.

Indicador de impacto

Situación antes

Situación desde

entonces

Opiniones, que apoyan

los resultados Comentarios Interpretación

de los efectos


61

3. Glosario de Instrumentos y

Métodos:

Existe una variedad de instrumentos y

métodos, que usted puede aplicar al

introducir y ejecutar el monitoreo del

impacto, o bien de los seis pasos antes

descritos. Cada método y cada instru-

mento tiene una capacidad limitada. Se

necesita de un amplio repertorio, para

que nos podamos adaptar a las diversas

necesidades y situaciones. Por esta ra-

zón presentamos en este glosario ins-

trumentos y métodos, que usted puede

aplicar en cada uno de los pasos del


En casos en donde no existan instru-

mentos eficaces o no apliquen, usted de-

berá entonces, junto con los participan-

tes, adaptar los existentes o desarrollar

nuevos. Como se explicó en el paso 5,

en la parte I, también la selección de los

instrumentos de monitoreo debería acor-

darse con los participantes.

Muchos instrumentos tienen como condi-

ción que aquellos, que usted quiere intro-

ducir o aplicar, dispongan de las corres-

pondientes técnicas de moderación y

comunicación.

Por esta razon, pero también para ase-

gurar la presencia externa de un obser-

vador, el conocimiento técnico de un

experto externo puede servir para hacer

correcciones importantes con el pro-

pósito de contrarestar la visión corta en

el grupo.

Para no sobrepasar los límites de este

marco de orientación, solamente se des-

criben brevemente los instrumentos, tra-

tando de dar respuesta a las siguientes

interrogantes:

• ¿Para qué? Objetivo/Propósito

• ¿Cuándo y dónde se aplican? ¿Cómo

se aplican? Aplicación

• ¿Dónde se puede obtener más infor-

mación? Fuente

Asimismo se describen una cantidad de

métodos e instrumentos de monitoreo en

general en las siguientes publicaciones:

”Prozeßmonitoring - Eine Arbeitshilfe für

Projektmitarbeiter/-innen” , ”Monitoring mit

der Realität in Kontakt bleiben” , ”Guide-

lines to Impact Monitoring – Toolkit”,

”Methodenkompass” und "World Bank

Participation Sourcebook "13.

3.1 Distribución de Tareas

Objetivo/Propósito:

Revisión y adaptación de la distribución

de tareas, orientación de la contraparte a

las tareas conjuntas.

Aplicación:

Se puede realizar tanto en conjunto con

las contrapartes involucradas, como tam-

bién de manera comparativa. En este

último caso, las contrapartes primero

evalúan separadamente la distribución

13 Véase la lista de literatura.


62

de las tareas y eventualmente hacen

nuevas propuestas (Ventaja: las diferen-

cias no son balanceadas precipitada-

mente, para luego surgir como conflicto).

Procedimiento / Pasos:

1. Descripción de la tarea completa

(¿Cómo se puede dividir en sub-

tareas?)

2. Evaluación de la tarea (¿Cómo se

han solucionado hasta ahora las

subtareas? ¿Resultados? ¿Cuáles

fueron los factores críticos, limitan-

tes? ¿Qué requisitos mínimos exis-

ten?),

3. Distribución de tareas (¿Quién pue-

de, quién quiere hacer qué? ¿Qué

apoyo se necesita?)

Fuente:

Departamento de la GTZ 402, ”Prozess-

monitoring - Eine Arbeitshilfe für Projekt-

mitarbeiter/-innen”, 1993

3.2 Benchmarking


Mejoramiento de la calidad y del desem-

peño por medio de la comparación site-

mática con otro proyecto sobresaliente

(comparable).

Aplicación:

Benchmarking busca la comparación re-

lativa de la calidad.

Pasos:

1. Formación de un team de bench-

marking en el proyecto, que decide,

que aspectos y datos han de com-

pararse.

2. Identificación de un proyecto similar.

Visitas a la contraparte. Ampliación

del team con la incorporación de re-

presentantes del proyecto contra-

parte.

3. Selección de los datos apropiados a

ser comparados (indicadores, cifras,

procesos), que luego sirven de refe-

rencia (benchmark) en el proyecto

mismo.

4. Elaboración de un informe de bench-

marking, como base para el moni-

toreo.

Fuente:

”Monitoring – mit der Realität in Kontakt

bleiben”, DEZA, Berna, 1997

3.2.1 Beneficiary Assessment (BA)


Registro de las percepciones y actitudes

de los favorecidos, grupos meta y parti-

cipantes.

Aplicación:

BA es un método de investigación y eva-

luación cualitativa, que funciona prin-

cipalmente con tres instrumentos:


63

• Discusiones abiertas y profundas, o

bien, discusiones sobre temas cla-

ves.

• Discusiones con grupos focalizados.

• Observación directa y observación

participativa.

Las entrevistas y las observaciones se

pueden hacer con individuos y grupos en

zonas rurales y urbanas. En general, los

grupos focalizados se utilizan para en-

trevistar varias personas favorecidas y

para definir una organización.

Normalmente, el BA se realiza por per-

sonas locales, que son dirigidos por un

lider experimentado o sociólogo. Gene-

ralmente se necesita un moderador ex-

perimentado para los grupos focalizados.

Pasos:

1. Introducción: Identificación y discu-

sión de áreas problemáticas en base

a informaciones existentes. Elabora-

ción de una guía para entrevistas

semi-estructuradas.

2. Concepción de la investigación: De-

finición del grupo meta a encuestar,

de los temas a investigar y del equi-

po de investigación.

3. Selección y orientación de los entre-

vistadores locales. Los entrevistado-

res son entrenados para hacer re-

dacciones y relatos precisos, percep-

ciones y separación de prejuicios,

tomar notar y analizar datos.

4. Ejecución de la investigación: Dis-

cusiones de grupos focalizados, ob-

servación participativa y análisis or-

ganizacional.

5. Preparación del informe BA y reco-

mendaciones.

Fuente:

World Bank Participation Sourcebook,

Environmental Department Papers, 1995.

3.2.2 Analisis de participantes

(Analisis Stakeholders)


Identificación de los intereses de los par-

ticipantes y la manera en que influyen en

el proyecto.

Aplicación:

El análisis de participantes debería ha-

cerse siempre al principio de un proyecto

y posteriormente, al revisar la planifica-

ción.

Participantes son todas aquellas perso-

nas y organizaciones, que tienen interés

en el proyecto. Participantes claves (key

stakeholder) son aquellos, que tienen

una influencia significativamente en el

éxito del proyecto. El análisis sirve para

definir el entorno organizacional; iden-

tificar los intereses y relaciones (también

posibles conflictos) entre los participan-

tes y la forma adecuada de participación.


64

Procedimiento:

1. Elaborar un cuadro de participantes.

2. Importancia de cada participante pa-

ra el éxito del proyecto, así como

evaluar su poder relativo y su in-

fluencia.

3. Identificar los riesgos y supuestos,

que influyen en la concepción y el

éxito del proyecto.

Fuente:

”Guidance Note on how to do Stake-

holder analysis of aid Projects and Pro-

grammes,

http://www.oneworld.org/eufiric/gb/stake1.1.htm

3.3 Aclarar las formas de relación


Mejorar la cooperación de los partici-

pantes en redes.

Aplicación:

Visualizar las relaciones complejas entre

organizaciones, determinando la estruc-

tura y las formas de las relaciones.

Pasos:

1. La red de relaciones: Taller en el que

los actores más importantes exponen

graficamente sus relaciones (¿entre

quién existen las relaciones? ¿de qué

se componen las relaciones? ¿qué se

intercambia entre ellos?

2. Indentificación de los principales con-

tenidos de las relaciones como por

ej., relaciones de servicios, mercado,

legales, de información, interperso-

nales, de poder.

3. Profundidad de las relaciones (en

caso de ser necesario) Matriz, por ej.

Entre A y B, que se prestan servicios

mutuamente. Discusión. Los conflic-

tos se visualizan.

Fuente:

”Monitoring – mit der Realität in Kontakt

bleiben”, DEZA, Berna, 1997.

3.3.1 Mapa de infraestructura/re-

cursos de la comunidad

(véase Diagnóstico Rural Participativo)

3.3.2 Grupos focalizados


Registro de informaciones y desarrollos

cualitativos, como por ej., percepciones,

actitudes y sentimientos de los grupos

meta y/o beneficiarios

Aplicación:

Visualización de las percepciones y acti-

tudes de los grupos meta/beneficiarios y

su evolución mediante discusiones mo-

deradas en grupo, de aproximadamente

2 a 4 horas, por períodos prolongados

(algunos meses hasta años), así como

mediante la observación participativa.


65

Pasos:

1. Determinación de las necesidades

de información (¿qué queremos sa-

ber? ¿sobre qué deseamos informar-

nos?)

2. Identificación de unos 4 a 12 parti-

cipantes (grupo meta, beneficiarios),

que están dispuestos a discutir sobre

temas previamente definidos en un

grupo. Identificación del moderador o

de la moderadora.

3. Preparación de la moderación, ela-

boración de una guía para una discu-

sión semi-estructurada.

4. Realización de la discusiones mode-

radas en grupos.

3.4 Monitoreo mediante fotagráfias


Documentación de la situación de parti-

da, de eventos importantes y de cam-

bios, levantamiento de información por

medio de recursos visuales.

Aplicación:

El observador fotográfico trabaja con lis-

tas fotográficas de verificación, un guión

y un equipop fotográfico adecuado. El/

ella necesita conocimientos básicos de

fotografía y debería poder utilizar cáma-

ras de espejo o reflex.

Para realizar la observación fotográfica,

tenemos que decidir: ¿qué vamos a foto-

grafiar (periódicamente), dónde obser-

vamos, quién toma las fotografías, cómo

realizamos la observación fotográfica,

cuándo se toman las fotografías, cómo

interpretamos y cómo archivamos?

El contenido de cada fotografía se puede

interpretar en diferentes niveles: en un

nivel visible (percepción), en un nivel

oculto (buscando contextos, formulando

interrogantes) y en un nivel de contexto

(interpretación, comparación con expe-

riencias e informaciones adicionales)

Fuente:

Fotografie in der Projektarbeit, DEH,

Berna, 1991.

Una forma más sencilla de monitoreo

mediante fotografías puede realizarse

también, por ejemplo, por asesores no

tan versados en la materia. Con cámaras

sencillas, equipadas de un flash auto-

mático, se puede fotografiar, por ejemp-

lo, el equipamiento y layout de una

pequeña empresa al comienzo de la ase-

soría. En una visita posterior se toman

otras fotografías. Esta comparación an-

tes-después brinda puntos de referencia

para un diálogo profundo con el (la)

propietario(a) de la empresa respecto de

los cambios ocurridos eventualmente en

el período (experiencia de un trabajo en

proyecto).

3.4.1 Encuestas

(véase Entrevistas Estructuradas)


66

3.4.2 Entrevistas semi-estructura-

das


3.4.3 Calendario estacional


3.5 Encuesta a clientes

(véase Encuesta Sistemática a Clientes)

3.5.1 Analisis de intereses y poder


Aclaración sencilla de la situación de

poder e intereses en redes organizacio-

nales en relación a la influencia de los

objetivos de proyectos/programas

Aplicación:

Aclaración de las divergencias entre los

objetivos reales de los actores participan-

tes y el objetivo nominal de la asociación

en red.

Fuente:

Urban, K.: Die Macht- und Interessen-

analyse - das Beispiel Oruro Bolivien, en

Huppert, W. und Urban, K.: Dienstleis-

tungsorientiertes Management in der

Bewässerung (interact), Ergebnisdoku-

mentation, GTZ OE 421, Eschborn 1994.

3.5.2 Matrix-ranking: matriz Im-

pact-Monitoring orientada a proce-

sos


3.5.3 Mapa de movilidad y diagra-

ma de venn


3.6 PRA: Diagnostico rural partici-

pativo

El PRA surge del Diagnóstico Rápido

Rural (RRA) y comprende determinadas

técnicas informales, o bien, instrumentos,

que se aplican en las zonas rurales, para

recolectar y analizar informaciones. De-

bido a los problemas o distorciones, que

se provocan en la recolección de infor-

mación por medio de "personal externo",

las informaciones del PRA son levan-

tadas por personas locales, con lo que el

personal externo juega el papel de mo-

derador.


Suministro rápido y eficiente de informa-

ciones e hipótesis respecto de las per-

cepciones y expectativas de diversos

grupos de la población (a menudo des-

favorecidos) en las regiones rurales.


67

Aplicación:

Recolección, análisis y evaluación de da-

tos mediante métodos de investigación

cualitativos.

Principios básicos:

• Triangulación, o sea, observación

desde diversas perspectivas medi-

ante la aplicación de diferentes téc-

nicas, uso de diferentes fuentes de

información, encuestas a diferentes

personas.

• Participación y conocimiento de la

gente mediante el diálogo interactivo

entre el equipo PRA y la gente, dis-

cusiones sobre sus percepciones.

• Trabajo en equipo, es decir, el PRA

ha de ejecutarse, en la medida de lo

posible, por un equipo compuesto

por personal externo y personas lo-

cales de diferente formación acadé-

mica y profesional, para obtener

muchas percepciones posibles.

• Flexibilidad: el PRA no pone a la dis-

posición ningún esquema estandard.

• No recolectar informaciones innece-

sarias y evitar una exactitud inade-

cuada.

Tres fases:

1. Preparación (planificación y organi-

zación de las visistas en el campo).

2. Visitas de campo (recolección y aná-

lisis parcial de las informaciones).

3. Fase de evaluación y análisis, inclu-

yendo la elaboración del informe.

Fuente:

World Bank Participation Sourcebook,

Environmental Department Papers, Juni

1995, Schäfer B., Universität Hohenheim.

3.7 Instrumentos PRA

3.7.1 Mapa de infraestrucura/recur-

sos de la comunidad


Registro de los recursos locales y las

instalaciones/posibilidades de infraes-

tructura y su evolución.

Aplicación:

El registro repetitivo de los recursos

locales y las instalaciones de infraes-

tructura socio-económica posibilita ilus-

trar la evolución del capital social (a nivel

comunitario) gracias a las intervenciones

del proyecto. Se puede incorporar una

ampliación cualitativa, en la que se di-

bujan adicionalmente las relaciones con

otras comunidades, ciudades, mercados

(diagrama de flujo), de manera que se

puedan visualizar los cambios en el

acceso a inputs y en la estructura de

mercado.

3.7.2 Entrevistas semi-estructu-

radas


Sinopsis inicial sobre áreas proble-

máticas y sus factores influyentes en


68

base a una separación específica en

sub-grupos homogeneos, para la for-

mulación de hipótesis de impacto rela-

tivas al contexto y conforme a los grupos

meta.

Aplicación:

Visitas a las aldeas; reuniones con los

grupos meta en su entorno (entorno de

trabajo y vida):

En un primer paso, para la formulación

de hipótesis e indicadores, se formulan

preguntas sobre la realidad en la vida de

la población meta en relación a las

intervenciones del proyecto, haciendo

uso de entrevistas individuales, entre-

vistas con informantes claves y/o entre-

vistas en grupo.

3.7.3 Calendario estacional


Exposición de relaciones complejas entre

períodos estacionales (estación lluviosa

y estación seca, etc.) y sus efectos recí-

procos y patron de relaciones.

Aplicación:

En discusiones en grupo se consultan

informaciones cuantitativas (ingresos,

evolución de precios, trabajo mensual

invertido, etc.) y cualitativas (aparición de

enfermedades, clima, etc.) y se registran

en un diagrama (local) dividido en me-

ses. De esta forma se pueden discutir

relaciones y causalidades de cada área y

relacionarlas entre sí. En base a estas

discusiones se localizan algunas áreas

nucleares, que se pueden clasificar en la

formulación de hipótesis como las

variables explicativas. Asimismo, tam-

bién se puede tratar en la discusión con

los miembros del grupo la significancia

de cada área respecto de los efectos

esperados del proyecto, de tal manera

que este instrumento se pueda utilizar

como un tipo de visión del futuro

(cambios potenciales con la intervención

del proyecto).

3.7.4 Matrix-ranking: matriz Im-

pact-Monitoring orientada a pro-

cesos (PIM-M)


Definición de los indicadores claves para

cada área de impacto.

Aplicación:

En base a los resultados del ranking de

preferencias, una serie de factores in-

fluyentes se clasifican de acuerdo a su

significancia (causalidad: muy baja hasta

muy alta) al explicar las áreas de im-

pacto. Con la aplicación repetida de este

método se pueden reconocer, mediante

un análisis matricial de los resultados, las

tendencias y procesos de un área de

impacto, por ejemplo, un incremento de

la rentabilidad se basa en indicadores,

tanto cuantitativos (por ej., el capital de

explotación) como también cualitativos

(por ej., la capacitación y formación

profesional). La significancia de cada

indicador proporciona también explica-


69

ciones sobre posibles componentes fal-

tantes en el proyecto, por ej., en el caso

en que el grupo meta le da más im-

portancia al nivel de capacitación que al

acceso a capital financiero para el in-

cremento de la rentabilidad (sin embar-

go, el proyecto mismo no ofrece capaci-

tación o solamente en cooperación con

otra organización).

3.7.5 Mapa de movilidad y diagra-

ma de venn (Organizaciones)


Esta mezcla de mapa de la comunidad y

diagrama de venn aclara en las mujeres

sus cambios perceptivos y compromiso

social (Empowerment).

Aplicación:

En base a un mapa ampliado de la co-

munidad con relaciones con el entorno

(aldeas, mercados, etc.) y con el registro

de instituciones/organizaciones relevan-

tes se pueden anotar los cambios en el

área de recursos humanos y capital so-

cial, sobre todo, en las mujeres (mapa de

movilidad).

Sistemas de relaciones – tanto la direc-

ción (flecha) como también la intensidad

(grosor de la flecha) – se pueden presen-

tar como diagramas de flujo y por este

medio discutir sobre el acceso a los

recursos, el control y la autoridad.

3.7.6 Ranking de preferencias


Definición de áreas de impacto, matriz de

resultados.

Aplicación:

En base a discusiones anteriores sobre

áreas problemáticas, relaciones causa y

efecto, los miembros del grupo evalúan

de la importancia de cada área de im-

pacto mediante la asignación de valores

y las comparan entre sí. Para un proceso

interno de monitoreo del impacto es

interesante repetir el ranking luego de

una período determinado y discutir los

cambios con los miembros del grupo.

3.8 Arbol de problemas

Objetivo/ Propósito:

Identificación de las causas relevantes

de un área problemática o visiones del

futuro; relaciones causa y efecto .

Aplicación:

En una lluvia de ideas con los miembros

del grupo (Principio de Mind-Mapping),

de un problema clave (por ej., baja ren-

tabilidad de las actividades generadoras

de ingreso) se obtienen las causas y sus

relaciones. Las raíces del árbol represen-

tan las causas y las ramas los efectos

visibles (por ej., el bajo ingreso es la

causa de gastos limitados en educacion

escolar, salud, etc.). En base a las afir-

maciones, se puede entonces reformular

los síntomas visibles del problema en


70

áreas de impacto. También, sobre esta

base se pueden discutir visiones del futu-

ro. Qué se modificaría en la vida coti-

diana, si la rentabilidad fuese mayor (por

ej., efecto directo: aumento del ingreso,

efecto indirecto: mejor educación escolar

de los niños por el mayor gasto en ese

rubro; mejor calidad del agua por la

construcción de un pozo propio, es decir,

mejor salud, incremento de la produc-

tividad laboral, etc.). Sin embargo, según

el contexto cultural, en la formulación de

las ”preguntas condicionales” ha de

tomarse en cuenta, que al formular las

interrogantes se trabaja con ejemplos de

la vida diaria.

3.9 Circulos de calidad


Identificación e introducción de posibili-

dades de mejora y solución de proble-

mas en relación al proceso de desem-

peño y el logro de objetivos/resultados.

Aplicación:

Los miembros de un círculo pertenecen

al mismo ámbito de trabajo y se reunen

en períodos regulares. Discuten sus pro-

cedimientos de trabajo y proponen mejo-

ras, que quieren poner en práctica éllos

mismos, o bien controlarlos. Las pro-

puestas que conciernen a otras áreas,

son presentadas a la gerencia. Las re-

uniones son moderadas. La participación

de 10 miembros es lo ideal.

Fuente:

Peters, T. ”Kreatives Chaos”, Hamburg,

1988, pg. 600 en ”Monitoring im Projekt -

Eine Orientierung für Vorhaben in der TZ,

GTZ - Stabsstelle, 1998.

3.10 PIM: Monitoreo paricipativo

del impacto a nivel de grupos

Obejtivo/Propóstito:

Orientación de los proyectos de auto-

ayuda a los efectos socio-culturales con

la atención hacia los cambios deseados

subjetivamente por los grupos meta.

Iniciación de un proceso de aprendizaje

en el grupo meta.

Aplicación:

Los grupos de autoayuda (grupos meta)

observan continuamente los efectos de

los proyectos de autoayuda.

Introducción del monitoreo participativo

del impacto en los grupos, de acuerdo a

los siguientes pasos, o bien, a través de

la discusión de las siguientes preguntas:

• ¿Qué debe observarse (expectativas

y temores)?,

• ¿Cómo debe observarse?

• ¿Quién debe observar?

• ¿Cómo deben documentarse los re-

sultados?

• ¿Qué se observó?

• ¿Porqué estos resultados?

• ¿Qué pasos deben emprenderse?


71

Fuente:

Dorsi Germann/Eberhard Gohl ”Participa-

tory Impact Monitoring” Booklet 1. Group

based Impact Monitoring, GTZ - GATE,

1986.

3.11 Monitoreo paricipativo del im-

pacto a nivel de ONG (PIM)


Orientación de los proyectos a sus efec-

tos socio-culturales, iniciación de un pro-

ceso de aprendizaje en las organizacio-

nes no-gubernamentales y los grupos

meta.

Aplicación:

Las ONG’s y los grupos de autoayuda

(grupos meta) observan continuamente

los efectos de los proyectos de auto-

ayuda.

Pasos:

1. Introducción del monitoreo partici-

pativo del impacto para los cola-

boradores y las colaboradoras de las

ONG’s. Ellos son los actores princi-

pales y moderan el proceso de

monitoreo participativo. Escogen los

indicadores, observan, documentan,

analizan los cambios y preparan las

decisiones.

2. Monitoreo de efectos socio-culturales

(especialmente procesos de apren-

dizaje, capacity building y cambios

de comportamiento) a través de tal-

leres conjuntos (ONG y grupos de

autoayuda), en los que se compara

el monitoreo de la ONG con el

monitoreo del grupo. Lo qué se dis-

cute son preguntas directrices, como

por ej., ¿qué se ha cambiado y de

qué forma? ¿qué ha aprendido la

gente? ¿qué pasos tienen que em-

prenderse? ¿Cómo podemos mejo-

rar el monitoreo?

3. Análisis de los resultados por los

colaboradores y las colaboradoras

de las ONG’s: ¿qué conclusiones

podemos sacar para nuestro trabajo?

Fuente:

Dorsi Germann/Eberhard Gohl ”Participa-

tory Impact Monitoring” Booklet 1. Group

based Impact Monitoring, GTZ - GATE,

1986.

3.12 RRA: Diagnostico rural rapido


3.13 Aclaración de roles


Aclaración de los roles de los partici-

pantes de un proyecto, de un programa,

de una red en base a las expectativas

recíprocas.

Aplicación:

El rol dice algo sobre cómo cumplo con

mis tareas. Los roles se cambian durante

la cooperación debido a nuevas expec-

tativas, cambios en las exigencias y las


72

competencias, etc. Son negociables. Las

tres preguntas claves son:

1. ¿Qué esperan los demás de noso-

tros?

2. ¿Qué esperamos de los demás?

3. ¿Qué esperamos de nosotros mis-

mos?

Pasos:

1. Presentación de las expectativas

(Matriz).

2. Discusión: ¿Con cuáles expectativas

estamos deacuerdo, con cuáles no?

¿Qué es indispensable para el cump-

limiento de nuestro rol? ¿Podemos

cumplir las expectativas de los de-

más?

3. Manejo de conflictos: Concentración

en los conflictos, cuya aclaración es

considerada importante por los parti-

cipantes. Los representantes se plan-

tean las siguientes interrogantes:

¿qué tan importante es la relación pa-

ra nosotros? ¿quién los representa en

las relaciones? ¿qué acuerdos y con-

venios regulan las relaciones? ¿qué

hacemos para que la información flu-

ya? Comparación de las diferentes

experiencias y percepciones, aclara-

ción de las relaciones y/o restruc-

turación.

Fuente:

GTZ, Abteilung 402 ”Prozessmonitoring -

Eine Arbeitshilfe für Projektmitarbeiter/-

innen”, 1993.

3.14 Auto-evaluación


Inicio de un proceso de aprendizaje y

desarrollo, que es sustentado voluntaria-

mente por los participantes (personas,

grupos/equipos de trabajo, organizacio-

nes, proyectos) bajo su propia respon-

sabilidad.

Aplicación:

Los participantes intentan encontrar res-

puestas a las siguientes interrogantes:

¿qué quiero descubrir? ¿cómo de seo

proceder para ello? ¿con quién quiero

cooperar? ¿qué quiero evitar con ello?

Definición del lugar, preguntas sobre el

sistema individual de valores, evaluación

de los motivos (pasado, presente y futu-

ro) y los objetivos, la resistencia y los

temores son utilizadas positivamente

(energía del conflicto) y transformados

en interrogantes y temas.

• Asignación a las áreas:

¿De qué se trata? Objetivo y motiva-

ción (análisis de necesidades), rela-

ciones y cooperación, ciclos de tra-

bajo, entorno de trabajo, manejo del

tiempo.

• Criterios

¿De qué depende?

• Indicadores

¿Qué entiendo por ello?


73

Fuente:

”Wegweiser zur Selbstevaluation”, DEH,

Berna, 1995.

3.15 Analisis de stakeholders

(véase Análisis de Participantes)

3.16 Entrevistas estructuradas


Registro estadístico y evaluación de los

efectos, así como de los cambios menos

visibles externamente (actitudes, opinio-

nes, puntos de vista)

Aplicación:

Punto de partida: Formular hipótesis de

impacto y limitar las preguntas derivadas

de esto, correr pruebas, grupos de

control, selección metódica impecable de

los participantes. Envío de encuestas a

personas y grupos seleccionados y/o

entrevistas estructuradas con personas y

grupos seleccionados:

1.2 Fuente: ”Monitoring - mit der

Realität in Kontakt bleiben”, DEZA, Berna

1997

Lista de verificación para evitar errores en la elaboración de encuestas:

¿En cuáles hipóteis de impacto se basa la encuesta, o bien, la entrevista estructurada?

¿Qué conocimientos cuantitativos esperam os de la encuesta?

¿De qué otras fuentes de información independientes disponemos, para verificar el valor infor -

mativo de la encuesta?

¿Está claramente delimitado el círculo de personas a encuestar y tiene un valor informativo es -

tadístico?

¿El grupo de control ha sido seleccionado independientemente de las personas a encuestar?

¿Son todas las preguntas culturalmente razonables, claramente adecuadas y para la verifica -

ción de las hipótesis fundamentales?

¿Hemos probado las preguntas?

¿Hemos incorporado preguntas de control?

¿El trabajo invertido guarda una relación razonable con el resultado esperado?

¿Qué fuentes erróneas contiene la encuesta?

¿Qué divergencias estadísticas han de considerarse debido a las fuentes erróneas en la inter -

pretación y evaluación?

¿Cómo interpretamos la encuesta?

¿Qué métodos de análisis están a la disposición?

¿Las personas, que harán la encuesta, disponen de la suficiente preparación y formación?


74

3.17 Encuesta sistematica a clien-

tes


Orientación de los servicios a los deseos

del cliente, registro sistemático de los in-

tereses del grupo meta y los usuarios de

los servicios.

Aplicación:

La encuesta sistemática a clientes se

basa en los principios:

• Encuesta: obtención del feedback de

los participantes, usuarios y grupos

meta de los servicios del proyecto.

• Acción: revisión de la concepción del

proyecto y de los procedimientos en

base a las informaciones recolec-

tadas.

• Follow-up: revisión de los resultados

obtenidos por los cambios.

Pasos:

1. Definición de los objetivos de infor-

mación (¿qué informaciones deben

recolectarse?). Identificación de las

personas a encuestar "grupos de

clientes",

2. Desarrollo de los instrumentos para

el levantamiento de los datos,

3. Presentación y distribución de los

resultados,

4. Orientación de las acciones a las

informaciones obtenidas.

Fuente:

World Bank Participation Workbook

3.18 Hipotesis de impacto


Las hipótesis de impacto visualizan,

cómo impactarán las medidas del pro-

yecto en el entorno.

Aplicación:

Creación de un grupo de trabajo: Moni-

toreo del Impacto, que planifique y eje-

cute los siguientes pasos:

1. Diseño de las hipótesis de impacto,

2. Apertura y división de perspectivas:

Diálogos con cada uno de los grupos

de actores sobre el tema, trama del

diálogo: hipótesis de impacto provi -

sorias,

3. Workshop ”Monitoreo del Impacto”:

discusión de las hipótesis de im-

pacto, ponderación y selección de

los campos principales de observa-

ción, determinación de indicadores y

fuentes de información,

4. Informe: resultados del taller, con-

cepto de trabajo para el monitoreo

del impacto con un plan de infor-

mación.

Fuente:

”Monitoring - mit der Realität in Kontakt

bleiben”, DEZA, Berna 1997


75

3.19 Team de monitoreo del im-

pacto


Estructuración eficiente del proceso de

monitoreo del impacto en proyectos

complejos.

Aplicación:

Además de los participantes del proyecto

involucrar también desde el principio en

el team del monitoreo del impacto a

un(a) asesor(a). En el largo plazo, los

encargados con el monitoreo de las

instituciones contrapartes han de ser ca-

pacitados para que puedan realizar el

monitoreo del impacto independiente-

mente.

Los siguientes aspectos deberían con-

siderarse:

• Equidad y objetividad en la per-

cepción del monitoreo del impacto:

deben integrarse puntos de vista

internos y externos.

• Expertos multidisciplinarios: expe-

riencia en el levantamiento y análisis

de datos, y el desarrollo de un sis-

tema de monitoreo del impacto es

deseable.

• Orientación de género: un team

compuesto por hombres y mujeres fa-

cilita un concepto específico de gé-

nero en el monitoreo del impacto.

• Colaboradoras y colaboradores lo-

cales, capaces: el monitoreo del im-

pacto debería continuarse al finalizar

el proyecto por la institución de con-

traparte.

• Capacidad de coordinación: la re-

colección de datos y el uso de los

datos tiene que incluir a otras orga-

nizaciones.

• Capacidad de comunicación: el

procedimiento participativo del moni-

toreo del impacto requiere de un team

comunicativo, que tenga la capacidad

de tematizar conflictos entre los ac-

tores.

Fuente:

”Guidelines for Impact Monitoring –

Sustainable Landmanagement”, GTZ,

Abteilung 4542.


76

4. Anexo – Lista de Literatura

1. Publicaciones:

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, "Leitfaden für Selbst-

evaluation und Qualitätssicherung", Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und

Jugendhilfe, 1998

DEH, ”Fotografie in der Projektarbeit - Nutzen und Grenzen der Fotobeobachtung” , 1991

DEH, ”Wegweiser zur Selbstevaluation” , 1995

Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), ”Monitoring - mit der Realität

in Kontakt bleiben” , 1997

DEZA, ”Spieglein, Spielglein an der Wand - Zum Thema ‘Selbstevaluation’ (SE) in der

Entwicklungszusammenarbeit”, 1990

Direktion für Entwicklungszusammenarbeit und humanitäre Hilfe (DEH), ”Evaluation

im Spannungsfeld von ‘Genauem’ und ‘Mächtigem’ - Eingebaute Evaluation am Beispiel

eines Projektes zur Unterstützung dörflicher Aufforstung in Madagaskar”

Dolzer H., Dütting M., Galinski D., Meyer L.R., Rottländer P., " Wirkungen und Neben-

wirkungen", Edition Weltweite Solidarität, 1998

Ebeling U., GTZ ”Berufliche Bildung im informellen Sektor – Beschäftigungswirksamer

Kompetenzerwerb in Pakistan” , 1998

Germann D., Gohl E., – GTZ-GATE, ”Participatory Impact Monitoring” (PIM) Booklet 1.

and 2”, 1986

GTZ, Abt. 23, ”AVU-Leitfaden – Was wird aus unseren Absolventen? Ein Methodenan-

gebot für Projekte der gewerblichen Berufsbildung” , 1987

GTZ, Abt. 23, ”AVU-Leitfaden – Was wird aus unseren Absolventen? Materialienband”,

1987

GTZ, Abteilung 402, ”Methodenkompaß – Eine praktische Orientierungshilfe für Pla-

nungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich”, 1993


77

GTZ, Abteilung 402, ”Prozessmonitoring - Eine Arbeitshilfe für Projektmitarbeiter/-innen”,

1993

GTZ, Stabsstelle 04, ”Monitoring im Projekt - Eine Orientierung für Vorhaben in der Tech-

nischen Zusammenarbeit” , 1998

GTZ, Stabsstelle 04, ”Zielorientierte Projekt Planung – ZOPP Eine Orientierung für die

Planung bei neuen und laufenden Projekten und Programmen”, 1997

GTZ, Stabsstelle 04, ”Project Cycle Management (PCM) und Zielorientierte Projekt-

planung (ZOPP)”, 1995

GTZ/Centre for Development and Environment (CDE), Schweiz, ”Sustainable Land

Management - Guidelines for Impact Monitoring - Workbook”, 1998

GTZ/Centre for Development and Environment (CDE), Schweiz, ”Sustainable Land

Management - Guidelines for Impact Monitoring - Toolkit”, 1998

Hyman E.L., ” Comprehensive Impact Assessment Systems for NGO Microenterprise

Development Programs” , in World Development Vol. 26, No. 2, pp. 261-276, 1998

PACT, ”Monitoring and Evaluating Small Business Projects: A step by step guide for

private development organisations”, 1987

World Bank, Discussion Paper 254, S. Carvalho, H. White ”Indicators for Monitoring

Poverty reduction”, 1994

World Bank, "World Bank Participation Sourcebook", Environment Department Papers,

1995

World Bank, "Participatory Monitoring and Evaluation – Module I-IV"

Weis, ”Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft -Marketing“, Herausgeber Klaus

Olfert, Kiehl Verlag, 1985


78

2. Informes y Documentos

Ebert G.J., CEFE Network Project - Republic of South Africa ”Proposal on Monitoring

and Evaluation Framework”, 1995

Forster R., "Participatory Impact Monitoring (PIM) – a proposal for the M+E-System of

the Economic Activities Programme (EAP)", GTZ 042

GTZ/CONAMYPE, ”Como reconocer el Impacto de CEFE? – Evaluacion y Monitoreo de

Entrenamientos Empresariales”, 1998

Gueye G., Kuby T., Ndiaye S., Voigt-Moritz C., "Rapport d'Audit AGETIP du point6 de

vue des bénéficiaeres", 1996

Hammer, G. Pyatt and H. White, ”Understanding Poverty in Africa: What can we learn

from the World Bank’s poverty Assessments?”

Institute of Social Studies Advisory Services, ”Poverty Assessments”, Report

prepared by the World Bank for Sub-Saharan Countries – Summary of Review Meeting in

the World Bank

Kobb D., ”Impact of GTZ-SIDO`s Crafts and Small Enterprise Promotion Programme on

Income”, 1995

Kuby T., ”Orienting GTZ’s project monitoring towards impact”

Meyer Stamer J., Qualmann, R., ”Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung in syste-

mischer Perspektive: KMU-Förderung, Förderung des Subsistenz-Kleingewerbes und

Beschäftigungsförderung – Ansatzpunkte und Komplementaritäten”, 1999

Müller-Glodde, R., “Wie plant man, was sich nicht denken läßt?”, in Drehscheibe, GTZ,

OE 4206, Ausgabe Nr.9, Oktober 1997

Office of the President, National Economic Council, Poverty and Social Policy Division,

Poverty Monitoring section , GTZ ”Qualitative Monitoring of Poverty Oriented Policies and

Programmes”, An Instrument to the Poverty Monitoring System”, Malawi

Schäfer B., Universität Hohenheim, ”Baseline-Erhebung/Wirkungsbeobachtung PADER-

NORD”, 3. Zwischenbericht, 1998


NORD, Methodische Vorgehensweisen und erste Untersuchungsergebnisse”, 1997


79


NORD, Präsentation: 27.8.1998

Tovar I., Alfaro C., ”Programa Las Verapaces - Monitoreo de Impacto y Control de

Calidad”, 1998

Knapp J., Sauer Dr. P., ”Kommunikative Wirkungsbeobachtung – Bericht aus der Praxis

eines dörflicher Organisationsentwicklung”, 1998

Sri Lanka German CEFE Program: Information Series No. 17 ” Registration, budgeting,

funding agreement, reporting, accounting, monitoring and evaluation of CEFE training

programs: The formats used in SLGCP, phase II”


80

marco de orientación para el monitoreo de impacto en ... · los procedimientos propuestos pueden...

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