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Markendynamik neu definiert: Mit demConversionModel Wachstumspotenzialeentdecken und realisieren

Niels Neudecker, Peter Ludwig und Britta Richter

ZusammenfassungDas ConversionModel wird seit über 30 Jahren erfolgreich zum Markencontrol-ling eingesetzt. Es liefert handlungsorientierte Diagnosen damit sich Markengegenüber dem Wettbewerb durchsetzen und im Markt wachsen können. Bisherwurden mehr als 11.000 ConversionModel Projekte weltweit in über 90 Ländernund 300 Produktkategorien durchgeführt. Damit ist es das am häufigsten vali-dierte Instrument zur Messung der Markenbindung. Kantar TNS hat den ursprün-glichen Ansatz 2012 sorgfältig modifiziert und 2014 um eine 360� Touchpoint-Analyse erweitert.

SchlüsselwörterMarkenbindung • Markenstärke • Marktwachstum • Marktdynamik • Marktfak-toren • Markenimage • Touchpoints

Inhalt1 Einleitung: Zwei Kräfte bestimmen die Markendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Fallstudie: Markenpotenziale ausschöpfen mit dem ConversionModel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Mit dem ConversionModel Touchpoints analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Fallstudie: Markenwirkung von Touchpoints im ConversionModel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Das ConversionModel – ein Blick in die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

N. Neudecker (*) • B. RichterKantar TNS, München, DeutschlandE-Mail: [email protected]; [email protected]

P. LudwigKantar TNS, Hamburg, DeutschlandE-Mail: [email protected]

# Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017F.-R. Esch (Hrsg.), Handbuch Markenführung, Springer Reference Wirtschaft,DOI 10.1007/978-3-658-13361-0_81-1

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mailto:[email protected]



1 Einleitung: Zwei Kräfte bestimmen die Markendynamik

Die Art und Weise wie Menschen in realen Kaufsituationen zwischen Markenentscheiden, wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst, die in Markenstudien häufignicht ausreichend erfasst werden. Dabei handelt es sich um ein grundsätzlichesProblem, das viele Unternehmen weltweit betrifft. Ben Blake, Marketing Controllerdes weltgrößten Nahrungsmittelkonzerns Nestlé, bringt diese Problematik auf denPunkt: „When it comes to brand tracking, one of the real frustrations is mismatchesbetween what you hear in brand tracking and then what is actually happening inmarket with sales.“ Jeder von uns weiß aus eigener Erfahrung, dass „Ich will“ nichtimmer zu „Ich bekomme“ oder „Ich kaufe“ führt. Situative Faktoren führen dazu,dass sich Konsumenten für eine Markenalternative entscheiden, z. B. wenn diepräferierte Marke vergriffen oder eine andere Marke gerade im Angebot ist. Genausokönnen situative Faktoren aber auch dazu führen, dass die Position der präferiertenMarke noch weiter gestärkt wird, z. B. wenn die präferierte Erfrischungsgetränke-marke im Lebensmitteleinzelhandel auch gekühlt angeboten wird. Und in Fällen, indenen Konsumenten keine klare Präferenz zu einer bestimmten Marke haben, sinddiese situativen Faktoren oftmals der ausschlaggebende Grund sich für einebestimmte Marke zu entscheiden. Daher basiert das ConversionModel auf derKombination von zwei Kräften (Abb. 1): der subjektiven Markenpräferenz (Powerin the Mind) und den situativen Faktoren (Power in the Market).

1.1 Power in the Mind – subjektive Markenbindung

Ein besseres Verständnis dafür, wie die subjektive Markenwahrnehmung unserVerhalten beeinflusst, muss bei den Wahrnehmungsprozessen selbst ansetzen. Pro-dukte werden zu Marken, in dem sie affektive Erinnerungen im Kopf des Konsu-menten erzeugen. Genauer gesagt, wenn im Hippocampus markenrelevante Ge-dächtnisinhalte aus dem Kurzzeit- in das Langzeitgedächtnis überführt werden. Esgeht um die Verknüpfung von Gedächtnisinhalten und emotionalen Bewertungen impräfrontalen Cortex, der maßgeblich für die Handlungsplanung und -steuerung zu-ständig ist (Damasio 2002). Möchte man die Stärke der subjektiven Markenbindunganalysieren, reicht es daher nicht aus, den Konsumenten zu fragen, was er über eineMarke denkt oder wie er deren Markenkommunikation beurteilt. Es muss analysiertwerden, was tatsächlich affektive Erinnerungen schafft. Die neurologische For-schung hat bereits 2004 eindrucksvoll demonstriert, wie stark die affektive Marken-bindung die Wahrnehmung beeinflusst. McClure und Kollegen (2004) haben mitHilfe funktioneller Magnetresonanztomographie (fMRT) die Gehirnaktivität vonKonsumenten untersucht während diese die beiden chemisch nahezu identischenGetränke Coca-Cola und Pepsi-Cola konsumierten. Während in der Blindverkos-tung keine Unterschiede in den Aktivitäten des präfrontalen Cortexes gemessenwerden konnten, zeigte sich bei sichtbarer Markierung der Trinkbecher eine signi-fikant stärkere affektive Reaktion auf Coca-Cola. Die Verwendung von Medizin-technik, wie z. B. dem fMRT, ist aufgrund des hohen Zeit- und Kostenfaktors

2 N. Neudecker et al.

vornehmlich der akademischen Grundlagenforschung vorbehalten, bei denen einekleine Stichprobe von etwa 20 Studienteilnehmern analysiert wird (Kenning 2007).Für groß angelegte Markenstudien mit mehreren Hundert Probanden werden dieUntersuchungsdaten aus forschungsökonomischen Gründen üblicherweise überBefragungen erhoben.

Basierend auf den neurologischen Erkenntnissen und der Forschung von Hof-meyr und Kollegen (2008), hat Kantar TNS einen dynamischen Befragungsansatzentwickelt, der sich individuell an die für den Befragten relevanten Inhalte anpasstund durch welchen für jeden Befragten nur die Fragen gestellt werden, die einenMehrwert hinsichtlich ihrer Aussagekraft liefern. Zudem wurden Fragen, die keinenzusätzlichen Erklärungsbeitrag liefern, systematisch identifiziert. So korrelierenetwa viele Fragen bezüglich der Kundenzufriedenheit, Kaufabsicht und Weiteremp-fehlungsbereitschaft sehr hoch miteinander. Umso höher diese Fragen miteinanderkorrelieren, desto geringer ist die Aussagekraft jeder Einzelnen. Durch die Reduzie-rung dieser Fragen kann die Befragungslänge reduziert werden, ohne dass dieInformationstiefe darunter leidet. Dies senkt die Befragungskosten bei gleichzeitigsogar steigender Datenqualität. Denn durch die kürzere Befragungszeit sinkenErmüdungseffekte beim Befragten, was wahrheitsgemäßes Ausfüllen nachweislichsteigert.

Im Rahmen dieser Entwicklungen wurde mit Power in the Mind ein Marken-stärkemaß entwickelt, das weniger Befragungszeit benötigt und zugleich höher mitdem realen Kaufverhalten (basierend auf Panel Daten) korreliert als andere ver-gleichbare Größen, wie z. B. die Markenstärkemaße Attitudinal Equity (Hofmeyret al. 2008) und Share of Wallet (Keiningham et al. 2015; zur Validierung Louw undHofmeyr 2012 und Sander et al. 2004). Der neue Ansatz wurde auf Einzelfallebeneausgerichtete und in 39,000 Interviews über 17 Märkte hinweg validiert.

Power in the Mind wird in zwei Schritten gemessen: Zuerst werden die kaufre-levanten Marken je Befragten identifiziert. Anschließend wird die Stärke dieserMarken anhand von zwei Fragen ermittelt, einer Frage zur emotionalen Relevanzund einer zur Markenpräferenz. Hierfür werden etablierte Skalen aus der aktuellenForschung (Reimann et al. 2012) verwendet, sowie spezifische Algorithmen ange-wandt, um die Daten zu einem Anteilswert pro Marke am Gesamtmarkt zu transfor-mieren. Diese Art der Befragung dauert im Durchschnitt weniger als 30 Sekunden

Wird die eigene Marke gegenüber anderen Marken präferiert?

Führen situative Faktoren zum Kauf der präferierten Marke?

Power in the Mind Subjektive Wahrnehmung beeinflusst die Markenpräferenz“Ich will…” “Ich mag…”

Power in theMarketObjektive Marktfaktoren beeinflussen die Kaufentscheidung“Ich kaufe…” “Ich nutze…”

Abb. 1 Markendynamik wird durch zwei Kräfte im Markt bestimmt: Power in the Mind undPower in the Market. Quelle: Kantar TNS 2017

Markendynamik neu definiert: Mit dem ConversionModel Wachstumspotenziale . . . 3

und liefert für jeden Befragten und jede Marke in der jeweiligen Kategorie einvalides Markenstärkemaß.

1.2 Power in the Market – situative Faktoren

Eine der erstaunlichsten Erkenntnisse aus den ConversionModel Validierungsstu-dien ist das Ausmaß, in dem die Markenpräferenz und das tatsächliche Kaufverhal-ten voneinander abweichen: in durchschnittlich 42 Prozent der Fälle kaufen dieBefragten nicht ihre präferierte Marke (Abb. 2).

Die Begründung hierfür liegt zumeist in situativen Faktoren, auch Marktfaktorengenannt, die dazu führen können, dass eine andere als die präferierte Marke gekauftwird. Je nach Kategorie können die relevanten Marktfaktoren recht unterschiedlichausfallen und mitunter haben Unternehmen auch nur beschränkten Einfluss aufdiese. Im Telekommunikationssektor sind etwa die Netzabdeckung sowie die Band-breite zentrale Faktoren, die die Kaufentscheidung steuern. Bei Fluggesellschaftenist die Auswahl zwischen den verschiedenen Marken maßgeblich vom Streckennetzsowie den Flugplänen abhängig. In anderen Fällen wiederum wird die Wahl derKonsumenten künstlich verzerrt: Die Auswahl eines Softdrinks im Schnellrestaurantwird beispielsweise dadurch beeinflusst, dass bei McDonald’s nur Coca-Cola ange-boten wird, die Wahl einer anderen Cola-Marke ist damit nicht möglich. Grundsätz-lich konnten über alle Studien und Kategorien hinweg drei universale Faktorenidentifiziert werden: Erschwinglichkeit, Verfügbarkeit und geteilte Entscheidungen(Abb. 3).

Über alle Kategorien hinweg hängen 15,0 Prozent aller Kaufentscheidungendavon ab, ob die Marke für den Konsumenten erschwinglich scheint. Der Anteilvariiert je nach Branche stark; im Automobilbereich liegt er mit 33,4 Prozentdeutlich höher. Darüber hinaus betrifft die Verfügbarkeit, z. B. ob die präferierteMarke ausverkauft ist, durchschnittlich 6,5 Prozent aller Entscheidungen, auch hier

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Auto HaarpflegeWaschmittel Lebensmittel-einzelhandel

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Abb. 2 Anteil an Kaufsituationen, bei denen Markenpräferenz und Kaufverhalten nicht überein-stimmen. Quelle: Kantar TNS 2017


mit Varianz je nach Kategorie. So erreicht dieser Marktfaktor im Lebensmittelein-zelhandel einen Wert von 9,1 Prozent, da hier die Verfügbarkeit einer Filiale in Fuß-oder Fahrdistanz entscheidend ist. Mit dem Marktfaktor der geteilten Entscheidungsind Situationen gemeint, in denen der Kaufende nicht der einzige Entscheidungs-träger ist. Oftmals hängt eine Kaufentscheidung von allen oder mehreren Beteiligtenim Haushalt ab. Beim Kauf eines Autos ist die Entscheidung beispielsweise oft einKompromiss zwischen den Präferenzen der Haushaltsmitglieder. Aber auch beiDingen des täglichen Bedarfs, z. B. dem richtigen Brotaufstrich zum Frühstück,kann die Kaufentscheidung von anderen Entscheidungsträgern als dem Kaufendenselbst abhängen. Insgesamt sind 4,3 Prozent aller Kaufsituationen durch geteilteEntscheidung beeinflusst, im Automobilbereich liegt der Wert mit 9,2 Prozent allerKaufentscheidungen deutlich höher.

Bei der Analyse dieser Daten muss ein wichtiger Aspekt berücksichtigt werden:auch wenn einzelne Marktfaktoren in bestimmten Kategorien nur einen geringenProzentteil von Kaufentscheidungen beeinflussen, repräsentieren diese Effekte mit-unter millionenschwere Marktanteilsverschiebungen. Aus der Sicht der Marke ist esalso erfolgsentscheidend zu verstehen, was die Gründe dafür sind, dass Konsumen-ten nicht auf Basis ihrer Präferenz handeln. Im direkten Wettbewerb mit anderenMarken können Unternehmen von situativen Faktoren sowohl profitieren als auchdarunter leiden. Investieren Unternehmen viel in den Markenaufbau, können aberdann den Kaufabschluss nicht für sich entscheiden, leidet darunter der Unterneh-menserfolg. Dies gilt aber auch umgekehrt: also wenn alle situativen Faktorenoptimiert wurden und die Wahl trotzdem zugunsten der stärker präferierten Wettbe-werbsmarke ausfällt. Insgesamt zeigt sich in Validierungsstudien, dass sich dieDynamik in der Veränderung der Marktanteile durch das ConversionModel undseine Einbeziehung von situativen Marktfaktoren wesentlich besser abbilden lässtals durch traditionelle Markenmodelle, die allein auf Markenstärke abzielen.

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Erschwinglichkeit

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Geteilte Entscheidung

Abb. 3 Drei universale Marktfaktoren: prozentualer Anteil an Kaufsituationen, die von diesenFaktoren abhängig sind. Quelle: Kantar TNS 2017


2 Fallstudie: Markenpotenziale ausschöpfen mit demConversionModel

In gesättigten Märkten, in denen sich die meisten Unternehmen befinden, sind dieentscheidenden Fragen der Kundendynamik: Wie können neue Kunden von Wett-bewerbern gewonnen werden? Und wie kann der Wettbewerber davon abgehaltenwerden, neue Kunden aus den eigenen Reihen zu akquirieren? Es geht also um dieMaximierung von Wachstumschancen durch Gewinnung von Neukunden, Minimie-rung von Verlustrisiken durch abwandernde Kunden und um Strategien zur Siche-rung stabiler Kundenbeziehungen.

Am Beispiel der Schmerzmittelmarke Dolormin wird im Folgenden veranschau-licht, wie mit dem ConversionModel die Wachstumspotenziale dieser Marke iden-tifiziert und gesteigert werden können. Dolormin wurde 1992 von Johnson &Johnson auf den Markt gebracht. Durch seine Produktvarianten ist Dolormin gegenKopfschmerzen, allgemeine Schmerzen, Migräne, Menstruationsbeschwerden undBewegungsschmerzen einsetzbar.

Im ersten Schritt werden für Dolormin und deren Wettbewerber die aktuellenMarktanteile und die Markenstärke im Schmerzmittelsegment ermittelt. Hierzuwurden bei der Zielgruppe neben der Markenstärke (Power in the Mind) die letztenzehn Schmerzmitteleinkäufe erhoben. Die Stichprobe von 587 Befragten wird reprä-sentativ für alle Typen von Schmerzmittelkäufern gezogen – von verschiedenenArten von Schmerzen über verschiedene Häufigkeiten der Schmerzmitteleinnahmebis zu verschiedenen Zielen der Schmerzmittelnutzung. Die Ergebnisse zu Marken-stärke und Marktanteil für Dolormin und deren Wettbewerber gibt Abb. 4 wieder.

Dolormin hat unter allen Befragten insgesamt einen Kaufanteil von 7,6 Prozenterzielt, kommt aber auf einen Markenstärke-Anteil von 9,1 Prozent, so dass sichzwischen der Markenstärke und dem Marktanteil eine Differenz von 1,5 Prozent-punkten ergibt. Dies bedeutet, dass allein aufgrund der Markenbindung für Dolor-min eigentlich ein Marktanteil von 9,1 Prozent zu erwarten wäre, was wir alsprognostizierten Marktanteil bezeichnen. Allerdings bleibt die Marke hinter dieserErwartung zurück. Grund dafür ist der Einfluss von verschiedenen Marktfaktoren.

Dieser Unterschied von 1,5 Prozentpunkten zwischen Markenstärke und Markt-anteil gewinnt an Bedeutung, wenn man sich vor Augen hält, dass Dolormin beieinem Gesamtjahresumsatz von 459,4 Mio. Euro erzielt. Wenn die jeweiligenMarktfaktoren überwunden und 1,5 Prozent Marktanteil dazu gewonnen werdenkönnten, würde dies ein Umsatzplus von rund 6,9 Mio. Euro mehr Umsatz bedeuten.Daher gilt es, die Wachstumschancen und -risiken von Dolormin eingehender zuuntersuchen. Dazu wurde für die Marke Dolormin eine Segmentierung vorgenom-men, deren Ergebnis Abb. 5 zeigt.

Aus dem Abgleich von Kaufverhalten und Markenstärke ergeben sich fünfPersonengruppen, die unterschiedlich zum Erfolg von Dolormin beitragen:

1. Die Gruppe der „stabilen Kunden“ hat bei ihren letzten zehn Einkäufen genau soviel Dolormin gekauft wie ihre Markenstärke für Dolormin erwarten ließ. Markt-faktoren spielen bei ihnen also keine Rolle. Für diese Dolormin-Konsumenten


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Quelle:KantarTNS20

17


kann für die Zukunft das gleiche Kaufverhalten prognostiziert werden. Deraktuelle Marktanteil, der durch diese Personen generiert wird, liegt bei 6,1Prozent.

2. Die zweite Gruppe besteht aus „gefährdeten Kunden“ mit potenziell rückläufi-gem Umsatz. Diese Kunden haben zwar in der Vergangenheit Dolormin gekauft,ihre Markenstärke lässt für die Zukunft aber ein geringeres Ausmaß annehmen.Durch diese Gruppe könnte Dolormin 1,2 Prozent an Marktanteil verlieren.

3. Eine weitere Gruppe umfasst die „abwanderungsbereiten Kunden“, die in derVergangenheit Dolormin gekauft haben, aber eine so geringe Markenstärkeaufweisen, dass keine zukünftigen Käufe zu erwarten sind. Dadurch könnteDolormin weitere 0,3 Prozent Marktanteil einbüßen.

4. Zur vierten Gruppe zählen die „ausbaufähigen“Kunden mit potenziell steigendenAusgaben, die in der Vergangenheit Dolormin schon gekauft haben, deren Mar-kenstärke aber so hoch ist, dass von einer Erhöhung ihrer Käufe ausgegangenwerden kann. Durch diese Personengruppe könnte Dolormin 0,3 Prozent Markt-anteil dazu gewinnen.

5. Die letzte relevante Gruppe besteht aus „potenziellen Neukunden“, die Dolorminin der Vergangenheit noch nicht gekauft haben, aber deren Markenstärke zukünf-tige Käufe annehmen lässt. Durch diese wechselbereiten Kunden könnte Dolor-min einen zusätzlichen Marktanteil von 2,7 Prozent generieren.

Um künftige Einbußen von 1,2 Prozent zu vermeiden, was einem Umsatz von5,51 Mio. Euro entsprechen würde, muss ein effizientes Marketing zur Kundenbin-dung (Retention) realisiert werden, damit Dolormin von den gefährdeten Kunden inZukunft nicht in geringerem Maße gekauft wird. Darüber hinaus könnte die Markezusätzlich ein Wachstumspotenzial von 2,7 Prozent realisieren, wenn alle potenzi-

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Potentieller Marktanteilsverlust durch Kunden mit rückläufigem Umsatz

Abb. 5 Gewinn- und Verlustpotenziale von Dolormin durch bestehende und potenzielle Kunden.Quelle: Kantar TNS 2017


ellen Neukunden durch Kundenakquise (Recruitment) hinzugewonnen werden, waseinem Umsatz von rund 12,4 Mio. Euro entspricht.

Untersuchen wir zunächst, wie Dolormin die Gruppe der Neukunden für sichgewinnen könnte. Dazu ermitteln wir, von welchen Wettbewerbern gezielt potenzi-elle Kunden akquiriert werden könnten. Das Wachstumspotenzial entspricht 2,7Prozent der Gesamtstichprobe. Betrachten wir in Abb. 6 die Verteilung der poten-ziellen Neukunden in Bezug auf deren Nutzung von Konkurrenzmarken.

Die Verteilung auf die verschiedenen Wettbewerbsmarken verdeutlicht, dass diegrößten Zuwächse für Dolormin von derzeitigen Kunden von Ratiopharm (0,9Prozent) und Aspirin (0,7 Prozent) zu erwarten sind. Bei einer erfolgreichen, geziel-ten Neukunden-Akquise könnten von Ratiopharm und Aspirin zusammen 1,6 Pro-zent Marktanteile hinzugewonnen werden. Damit sind die lohnenswerten Zielseg-mente identifiziert. Nun ist zu klären, welche Nutzenvorteile der Marke Dolormin alsArgumente dienen könnten, um die Wechselbereitschaft der Ratiopharm- undAspirin-Kunden zu verstärken.

Um Hinweise auf mögliche Treiber der Wechselbereitschaft zu gewinnen, wur-den im Rahmen der Studie eine Reihe relevanter Nutzeneigenschaften bzw. Image-attribute im Schmerzmittelbereich erhoben. Im Fokus der Fragestellung steht dasAbschneiden von Dolormin gegenüber Ratiopharm und Aspirin bei potenziellenNeukunden, die Dolormin als relevante Alternative unter den Schmerzmitteln anse-hen. Welche Nutzeneigenschaften von den wechselbereiten Befragten als besondersbedeutsam für die Nutzung eines Schmerzmittels angesehen werden und somit alsKauftreiber fungieren, zeigt Abb. 7 für Dolormin im Vergleich zu den beidenWettbewerbern auf.

Alle abgefragten Markeneigenschaften sind mittels Treiberanalyse gemäß ihrerBedeutung für die Markenstärke aus Sicht der potenziellen Neukunden angeordnet.Zeilenweise addieren sich die Nutzenwerte über alle Marken zu hundert Prozent,wobei Abb. 7 aus Übersichtlichkeitsgründen nur die drei wichtigsten Marken zeigt.So erreicht beispielsweise Aspirin über alle Marken hinweg einen Anteil von43 Prozent an den Markenzuordnungen des Nutzenattributes „ist ein erfahrenes

DolorminMarktanteilsgewinn: +2.7%

+0.11APharma

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Marktanteilsabwanderung von anderen Marken

Marktanteilsgewinn für Dolormin

Abb. 6 Marktanteile von Konkurrenzmarken unter potenziellen Neukunden von Dolormin.Quelle: Kantar TNS 2017


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Attribute sortiert nach Wichtigkeit

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Abb.7

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17


Heilmittel“. Allerdings ist dieses Attribut in Bezug auf die Wichtigkeit für Neukun-den nur an zwölfter Stelle angesiedelt.

Um darüber hinaus den Beitrag dieser Nutzeneigenschaft für die Markenwahr-nehmung von Aspirin einschätzen zu können, werden die 43 Prozent mit derMarkenstärke (13,2 Prozent Power in the Mind, siehe Abb. 4) für die Marke Aspirinabgeglichen: Ist der Anteilswert für das Attribut größer als der entsprechende Wertfür die Stärke der Marke, wie in diesem Beispiel, handelt es sich um ein starkesNutzenattribut, das das Bild der Marke prägt. Ist der Attributwert dagegen kleiner alsdie Markenstärke, liegt ein schwacher Nutzenaspekt vor, der für die Wahrnehmungder Marke eher zu vernachlässigen ist.

Aus der Analyse in Abb. 7 wird ersichtlich, dass Ratiopharm und Aspirin auf denfür diese Zielgruppe wichtigsten Nutzeneigenschaften stärker abschneiden alsDolormin. So wird Ratiopharm die größte Verlässlichkeit bei der Linderung vonSchmerzen attestiert. Des Weiteren wird Ratiopharm die vergleichsweise schnellsteWirksamkeit zugeschrieben und die Marke gilt als sicheres und schonendes Heil-mittel. Auch Aspirin erzielt auf diesen zentralen Nutzenvorteilen gegenüber Dolor-min höhere Werte und punktet besonders bei der Vertrauenswürdigkeit, die Aspirinfür einen regelmäßigen Gebrauch zum bevorzugten Heilmittel macht. Dolorminwird auf all diesen Kauftreibern schwächer eingestuft, was vor allem auf diemangelnde Nutzungserfahrung mit Dolormin bei dieser Zielgruppe zurückgeführtwerden kann. Den höchsten Zuordnungswert erlangt Dolormin bei potenziellenNeukunden als starkes und effektives Schmerzmittel. Obwohl Dolormin auf dieserEigenschaft ebenfalls schwächer als die Wettbewerber wahrgenommen wird, könnteDolormin diese Eigenschaft künftig noch am besten als alleinstellendes Merkmalausbauen, um sich mit seiner „Stärke und Effektivität“ gegenüber den Wettbewer-bern zu positionieren.

Neben den im Wettbewerbsvergleich suboptimalen Ausprägungen von Dolorminauf relevanten Markeneigenschaften können auch verschiedene Marktfaktorenbewirkt haben, dass die potenziellen Neukunden Dolormin bislang noch nichtkauften. Daher werden im nächsten Schritt mögliche Marktanteilsveränderungenbei den wechselbereiten Befragten in Abhängigkeit von verschiedenen Marktfakto-ren betrachtet, die ebenfalls in der Studie erhoben wurden. Eine im Vorfeld derStudie durchgeführte Analyse identifizierte relevante Faktoren im Schmerzmittelbe-reich, die im Rahmen des ConversionModels tragfähige Aussagen liefern können.Die daraus resultierenden, für den Schmerzmittelbereich wesentlichen Marktfakto-ren reichen von der Packungsgröße über die Verfügbarkeit und den Preis bis zurAnwendungsfreundlichkeit. In Abb. 8 ist dargestellt, inwieweit diese Marktfaktorenfür den bisherigen Kaufverzicht von Dolormin verantwortlich gemacht werdenkönnen.

Die Marktfaktoren-Analyse zeigt, dass die größten Barrieren, zu Dolormin zuwechseln, für potenzielle Neukunden im vergleichsweise höher wahrgenommenenPreis (0,6 Prozent) sowie in fehlenden Angeboten (0,45 Prozent) zu sehen sind.Dolormin müsste also bei dieser Zielgruppe die Preis-Leistungswahrnehmunggegenüber den anderen Marken verbessern. Dann könnte der Marktanteil um insge-samt 1,05 Prozent gesteigert werden, was rund 4,8 Mio. Euro entspricht.


Die zweite Herausforderung für Dolormin besteht darin herauszufinden, eineUmsatzeinbuße von 1,2 Prozent bzw. 5,51 Mio. Euro zu vermeiden. Neben Zuge-winnen bei potenziellen Neukunden sollte Dolormin durch effiziente Kundenbin-dung auch die Gruppe der „gefährdeten Kunden“ davon abhalten, Dolormin inZukunft weniger zu kaufen. Es ist also lohnenswert, auch die Gruppe der gefährde-ten Kunden näher zu analysieren. Abb. 9 zeigt, wie sich das Verlustpotenzial von 1,2Prozent auf die Wettbewerbsmarken von Dolormin verteilen würde.

Welche Wettbewerber profitieren am meisten von der potenziellen Kundenab-wanderung? Die größten Marktanteile würde Dolormin an Aspirin und Ratiopharmabgeben, die sich auch bei dieser Zielgruppe als die beiden zentralen Wettbewerberherausstellen. Weitere Verlustpotenziale ergeben sich gegenüber Voltaren und Tho-mapyrin. Mehr als zwei Drittel aller gefährdeten Kunden könnten somit künftig ihrGeld nicht für Dolormin, sondern für diese vier Wettbewerbsmarken ausgeben.

Nun stellt sich die Frage, welche Gründe für die Abwanderung zu Wettbewerbernvorliegen könnten. Dazu wurden für diese Zielgruppe die zentralen Nutzeneigen-schaften der Marke im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern analysiert.

Wenn es am günstigsten wäreWenn es ein günstiges Angebot/ Rabatt gäbe

Wenn es meine Entscheidung wäreWenn es sie für mich im richtigen Format gäbe (z. B. Tablette, Kapsel)

Wenn ich sie ohne Wasser einnehmen könnte

Wenn ich eine größere Bandbreite an Schmerzarten behandeln könnte

Wenn es stets auf Lager/verfügbar wäreWenn ich es in den meisten Geschäften finden würde, in denen ich einkaufen gehe

Wenn ich einen großen Multi-Pack kaufen könnte

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Marktanteilsabwanderung von anderen Marken

Marktfaktoren

Abb. 8 Bedeutung von Marktfaktoren für die Wechselbereitschaft potenzieller Neukunden vonDolormin. Quelle: Kantar TNS 2017

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Abb. 9 Potentielle Verluste durch Abwanderung zu Wettbewerbern. Quelle: Kantar TNS 2017


Diese können entsprechend als Treiber der Markenwahl gelten. In Abb. 10 sind dieverschiedenen Nutzenattribute unter gefährdeten Kunden von Dolormin im Ver-gleich zu den wichtigsten drei Konkurrenten dargestellt.

Zunächst lässt sich feststellen, dass gefährdete Kunden den Nutzenvorteilen vonSchmerzmitteln eine andere Bedeutung beimessen als wechselbereite Neukunden.Auch die Stärken von Dolormin werden anders beurteilt, was sich aus den unter-schiedlichen Nutzungserfahrungen dieser beiden Teilzielgruppen erklärt. Die Ergeb-nisse belegen, dass Dolormin auf den für die Zielgruppe wichtigsten Kauftreibernhervorragende Werte gegenüber den Wettbewerbern aufweist. So steht Dolormin ausSicht der gefährdeten Kundschaft für die sichere, schonende und schnelle Art derSchmerzlinderung, auf die man sich verlassen kann.

Allerdings zeigt sich auch, auf welchen Markenattributen die Wettbewerber starkpositioniert sind und dadurch eine ernst zu nehmende Alternative für diese Kunden-gruppe darstellen. So wird auch Voltaren sehr stark als schonendes und verlässlichesSchmerzmittel gesehen. Darüber hinaus weist Voltaren zusätzliche Stärken alserprobtes, vertrauenswürdiges und effektives Schmerzmittel auf, das lang anhal-tende Linderung verspricht. Ratiopharm und Aspirin wiederum erscheinen gefähr-deten Dolormin-Kunden als besonders geeignet für eine regelmäßige Einnahme.Ratiopharm bietet sich zudem als Alternative für ein starkes und effektives Heilmit-tel an, während Aspirin als vertrauenswürdiges Schmerzmittel gilt – allerdings ingeringerem Ausmaß als Voltaren.

Insgesamt ist Dolormin unter seinen gefährdeten Kunden sehr gut auf denwichtigsten Treibern positioniert. Jedoch werden Voltaren, Ratiopharm und Aspirinauf einigen wichtigen Treibern ebenfalls als stark beurteilt und besetzen zudemNutzenaspekte, die zwar weniger wichtig sind, aber die von Dolormin aus Sichtder Kundengruppe nicht geboten werden, wie die erprobte, lang anhaltende Linde-rung und die Eignung für eine regelmäßige Einnahme. Diese Unterschiede könnendie Offenheit der gefährdeten Dolormin-Nutzer gegenüber Aspirin, Ratiopharm undVoltaren zumindest teilweise erklären.

Wie schon bei den wechselbereiten, potenziellen Neukunden kann auch hier eineUntersuchung der Marktfaktoren weiteren Aufschluss darüber geben, wie Dolorminseine gefährdeten Nutzer weiterhin an sich binden kann. In Abb. 11 wird derEinfluss relevanter Marktfaktoren, die für die Positionierung von Dolormin bei dergefährdeten Kundschaft berücksichtigt werden sollten, nach Wichtigkeit aufgelistet.

Die Marktfaktoren-Analyse der drei wichtigsten Abwanderungsbedingungenzeigt, dass Dolormin gefährdete Nutzer halten könnte, wenn es einen attraktiverenPreis vermitteln und zudem die Wahrnehmung der Bandbreite an behandelbarenSchmerzen verbessern würde. Wie bei den potenziellen Neukunden spielt also diePreiswahrnehmung gegenüber den anderen Marken eine wichtige Rolle, so dassentsprechende Maßnahmen bei Neukundengewinnung und Bindung bestehenderKunden gleichermaßen auf einen Erfolg von Dolormin einzahlen würden. Bei dengefährdeten Kunden lässt sich zudem die bestehende Sortimentsbreite von Dolor-min, die eine Vielzahl von Schmerzarten abdeckt, als Stärke einsetzen.

Somit klären die Analysen mit Hilfe des ConversionModel detailliert und präzise,wie Dolormin Umsatzpotenziale in Millionenhöhe realisieren kann, wenn die Marke


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Quelle:KantarTNS20

17


potenzielle Neukunden gewinnt und die Bindung zu seinen gefährdeten Nutzernfestigt:

• Auf Seiten der wesentlichen Markentreiber sollte Dolormin auf eine Optimierungder Wahrnehmung als bewährtes, effektives und schnell linderndes Heilmittelsetzen, auf das sich Nutzer verlassen können, ohne dabei die schonende undsanfte Heilung zu vernachlässigen.

• Auf Seiten der Marktfaktoren sollte der breite Anwendungsbereich betont und dieAttraktivität angesichts der effektiven Schmerzlinderung gegenüber den Konkur-renzprodukten hervorgehoben werden. Auf diese Weise kann sich Dolormin vonder Preisdiskussion loslösen und die Marke aus dem Kern heraus stärken.

Anhand dieser Fallstudie wird ersichtlich, wie im ConversionModel Marktdyna-miken durch eine differenzierte Betrachtung von Wachstumschancen, Verlustrisikenund stabilen Geschäftsanteilen eine Marke analysiert werden können. Es konntegezeigt werden, welche Marktanteilspotenziale durch Neukunden realisiert undwelche Marktanteile unter gefährdeten Kunden gehalten werden können. Zudemwurde aufgezeigt, welche Markeneigenschaften sowie Marktfaktoren für eine Errei-chung der Marktanteilsziele relevant sind. Daher eignet sich das ConversionModelals strategisches Planungsinstrument, um Wachstumspotenziale und -risiken zuidentifizieren und wirksame Marketingmaßnahmen abzuleiten.

3 Mit dem ConversionModel Touchpoints analysieren

In der vorausgehenden Fallstudie wurde das Zusammenspiel von Markenstärke undMarktanteil unter Einfluss von Marktfaktoren und Markenattributen verdeutlicht.Eine zentrale Fragestellung wurde in dieser Betrachtung jedoch vorerst ausgeblen-det: Über welche konkreten Maßnahmen kann die Wahrnehmung der Marke beein-

Wenn es am günstigsten wäreWenn ich eine größere Bandbreite an Schmerzarten behandeln könnte

Wenn es ein günstiges Angebot / Rabatt gäbe

Wenn es meine Entscheidung wäreWenn ich einen großen Multi-Pack kaufen könnte

Wenn ich es in den meisten Geschäften finden würde, in denen ich einkaufen gehe

Wenn ich eine einzelne Dosis kaufen könnte

Wenn es sie für mich im richtigen Format gäbe (z. B. Tablette, Kapsel)

Wenn es stets auf Lager / verfügbar wäreWenn ich sie ohne Wasser einnehmen könnte

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Marktanteilsabwanderungvon Dolormin

Marktfaktoren

Abb. 11 Bedeutung von Marktfaktoren für die Wechselbereitschaft potenzieller Neukunden.Quelle: Kantar TNS 2017


flusst und damit die Wachstumspotenziale realisiert werden? Im Marketing werdendiese Maßnahmen an den Kontaktpunkten zwischen Marke und Konsumenten(Touchpoints) erlebbar. Touchpoints sind somit das wesentliche Beeinflussungs-instrument der Markenführung. Amir Kassaei, internationaler Kreativchef der Wer-beagentur DDB, bringt die übergeordnete Bedeutung von Touchpoints für dieMarkenführung auf den Punkt: „[D]ie Definition, was eine Marke ist, verändert sichdramatisch. Eine Marke ist nicht eine Idee oder ein Versprechen oder eine Vision.Eine Marke ist die Summe aller relevanten Interaktionen und Erfahrungen, die ichmit einem Unternehmen habe und mache.“ (Kassaei 2015).

Das Spektrum verschiedener Touchpoints ist sehr groß und reicht vonTV-Werbung über Social Media Kommentare bis hin zur eigenen Produkterfahrung.Abb. 12 zeigt einige Beispiele von Touchpoints in den Bereichen Paid (vom Unter-nehmen beauftragt), Owned (im Besitz des Unternehmens) und Earned (ohneAuftrag des Unternehmens). Diese weitverbreitete POE Aufteilung geht auf Forres-ter (2009) zurück. Touchpointerlebnisse entstehen entlang des gesamten Kundenle-benszyklus: vor, während und nach dem Kauf. In den meisten Fällen ist nach demletzten Kauf dann auch wieder vor dem nächsten Kauf (Abb. 12).

3.1 Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen durch Touchpoint-Analysen

Aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Touchpoints stehen viele Unternehmenvor der Herausforderung, große Investitionsvolumina bereitstellen zu müssen. Alleindie Werbeausgaben können dabei mehrere hundert Millionen Euro betragen. So hatProcter & Gamble von Januar bis November 2016 in Deutschland rund 769 Mio.EUR in Werbung investiert (Abb. 13). Laut Nielsen Media Research ist dies einZuwachs zum Vorjahr von mehr als 62 Prozent.

Während sowohl die Ausgaben für markenbildende Maßnahmen als auch dieAnzahl von Touchpoints kontinuierlich steigen, kann die Effektivität und Effizienz

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Abb. 12 Paid, Owned und Earned Touchpoints entstehen vor, während und nach dem Kauf.Quelle: Kantar TNS 2017


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16


der Investitionen häufig nicht umfassend analysiert werden. Drei zentrale Heraus-forderungen stellen sich bei der Analyse dieser Investitionen:

• Die verschiedenen Arten von Touchpoints (Paid, Owned und Earned) könnenhäufig nicht miteinander verglichen werden. Klassische Medien, wie z. B. TVoder Radio, werden über Einschaltquoten gemessen, wohingegen bei Onlineme-dien, wie z. B. Social Media oder Banner, Klickraten gemessen werden. DieKomplexität steigt zusätzlich, wenn etwa das mitunter sehr kostspielige Sponso-ring von Sportveranstaltungen oder die Erfahrung an der Service-Hotline zumVergleich herangezogen werden sollen.

• Vergleichswerte von Wettbewerbern fehlen: gerade bei Onlinemedien wird mitHilfe von sogenannten Cookie Tracking nur der Erfolg der eigenen Kampagnengemessen, da für das Tracking der Wettbewerber notwendige Informationen nichtzugänglich sind. Letztendlich hängt der Erfolg der eigenen Kampagnen abermaßgeblich von den Aktivitäten der Wettbewerber ab. Die Irritation auf Unter-nehmensseite kann mitunter sehr groß sein, wenn eine Kampagne im Pre-Test alsgut beurteilt wurde, sich dann aber nicht mit dem erwarteten Erfolg durchsetzenkann. Dabei ist die Erklärung häufig bei den zeitgleich stattfindenden Maßnah-men der Wettbewerber zu finden.

• Die Qualität von Touchpoint-Erlebnissen wird nicht erhoben: oftmals wird dieSinnhaftigkeit einer Investition anhand der Reichweiten-Kenngrößen ermittelt,z. B. den sogenannten Gross Rating Points. Ob diese Reichweite auch zu einerlangfristigen Einstellungsänderung geführt hat, bleibt oft unbeantwortet. Damitlaufen Unternehmen Gefahr, ihre Investitionen auf kurzfristige Abverkaufszielezu reduzieren ohne vom langfristigen Markeneffekt zu profitieren. In einer vonBinet und Field (2013) veröffentlichten Studie konnte anhand von rund 1000Kampagnen über 30 Jahre gezeigt werden, dass Unternehmen eine bessereMarktentwicklungen aufzeigen, wenn durch Marketingmaßnahmen ein ausgewo-genes Verhältnis von kurz- und langfristigen Effekten bewirkt wird.

Kantar TNS hat 2014 einen 360� Touchpoint Management Ansatz entwickelt, dersich diesen Herausforderungen annimmt und dabei auf den Mechanismen des Con-versionModels aufbaut. Ausgangspunkt ist die Analyse der Markenstärke im Wett-bewerbsumfeld. Eine maßgebliche Innovation besteht darin, dass die Markenstärkeerstmals danach aufgeteilt werden kann, ob sie durch Touchpoint-Erlebnisse derletzten Monate generiert wurde oder der Markenhistorie (dem sogenannten Marken-kapital) zugeschrieben werden muss (Abb. 14).

Diese Aufteilung ermöglicht einen direkten Vergleich der eigenen markenför-dernden Maßnahmen hinsichtlich:

• Effektivität: Wurde durch Touchpoints eine Markenwirkung innerhalb meinerZielgruppe erzielt? Wie kann die Wirkung optimiert werden?

• Effizienz: War die Investition im direkten Vergleich zu anderen Touchpoints undWettbewerbern sinnvoll?


3.2 Integration von Behavioral Economics in die TouchpointAnalyse

Die präzise Messung von Touchpoint-Reichweiten und deren Wirkung auf dieMarkeneinstellung erfordert eine Auseinandersetzung mit neuropsychologischenProzessen der Informationsverarbeitung. Viele Marken werden im Alltag eher bei-läufig wahrgenommen. Der Neurowissenschaftler Jäncke konstatiert diesbezüglich,dass „[d]ie überwiegende Mehrheit der Menschen davon überzeugt [ist], dass unserGedächtnis wie eine Art Videokamera funktioniert, die unsere Erlebnisse aufzeich-net und mehr oder weniger unverändert im Gedächtnis ablegt“ (Jäncke 2015,S. 182). Diese Überzeugung widerspricht laut Jäncke allerdings dem aktuellenErkenntnisstand der Neurowissenschaften, nach denen unser Gedächtnis eine aktiveund immer wieder neu stattfindende Rekonstruktion der Vergangenheit ist, in dieauch immer wieder neue Informationen einfließen können. Der VerhaltensökonomKahneman hat dabei die Bedeutung der kognitiv entlastenden sogenannten System1-Informationsverarbeitungsprozesse betont (Kahnemann 2012). Das schnelle Sys-tem 1 funktioniert automatisch, emotional, und unbewusst. Demgegenüber werdendie langsamen System 2-Prozesse berechnend, bewusst, abwägend und logischbeschrieben. System 1 Prozesse führen dazu, dass Entscheidungssituationen mitHilfe sogenannter Heuristiken mental vereinfacht, verzerrt oder sogar verändertwerden. Dieses Phänomen ist bei einer Vielzahl von Situationen zu beobachten,z. B. die Ankerheuristik bei Restaurantbesuchen. In Abb. 15 ist die Speisekarteeines New Yorker Restaurants abgebildet. Die Wahrnehmung fällt sofort auf dasBild der Meeresfrüchteplatte „Le Balthazar“, die rechts neben den Vorspeisen zueinem stolzen Preis von $ 175,00 angeboten wird. Bei der weiteren Entscheidungs-findung wird ein ungleich höheres Gewicht auf diese ersten Informationen gelegt.Sie fungieren als Preisanker, an der sich die weitere Wahrnehmung und Entschei-dungsfindung orientiert (Kahnemann 2012). Aufgrund dieser Wahrnehmungsver-zerrung sehen die hochpreisigen Vorspeisen zwischen $ 16,00 und $ 32,00 wie einSchnäppchen aus.

Nach Zaltman (2003, S. 50) ist davon auszugehen, dass Konsumentenentschei-dungen bis zu 95 Prozent durch emotional-spontane und implizit ablaufende System

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Abb. 14 Markenstärke wird durch aktuelle Erlebnisse mit Touchpoints und die Markenhistorieerklärt. Quelle: Kantar TNS 2017


1 Informationsverarbeitungsprozesse getroffen werden. Denselben Prozessen wirdauch die oft beiläufige Wahrnehmung von Marken an Touchpoints unterliegen.Bedenkt man, dass klassische Messansätze der Marktforschung aber immer noch vorallem extensiv-rationale, sogenannte System 2-Informationsverarbeitungsprozesseabbilden, zeigt dies den großen Handlungsbedarf: Ein moderner Ansatz zur Messungvon Touchpoint-Wirkungen muss folglich die Mechanismen der impliziten Informa-tionsverarbeitung in die Messung integrieren.

Zudem ist es von elementarer Bedeutung, nicht nur die richtigen Daten auf diebeste Art und Weise zu erfassen, sondern auch die richtigen Techniken zu Wir-kungsanalyse einzusetzen. Die meisten Verfahren arbeiten nicht auf Einzelfallebene,sondern analysieren Aggregate von Personen und unterstellen damit, dass dieWirkungen bei allen Personen gleich sind. Auch unterstellen beispielsweise vieleRegressionsverfahren Linearität und Additivität von Wirkungen und ignorierendamit die Tatsache, dass Menschen die Welt nicht absolut, sondern relativ wahrneh-men. Der Kontext des Markenerlebnisses muss daher berücksichtigt werden: „Wirsehen Dinge um uns herum immer im Verhältnis zu anderen. Wir können gar nichtanders“ (Ariely 2015, S. 7). Dies hat zweier Implikationen für das integrierteManagement von Touchpoints. Erstens ist die Wirkung eines einzelnen Touchpointsauf den Konsumenten immer abhängig von den bisherigen Erfahrungen mit derMarke. Hatte ein Konsument in der Vergangenheit bereits viele positive Erlebnissemit einer Marke, steigen seine Erwartungen. Hierdurch wird die Beurteilung jedesweiteren Erlebnisses mit der Marke beeinflusst. Zweitens ist die Touchpoint-Wirkung abhängig von den zeitgleich stattfindenden Maßnahmen der Wettbewerber.Die Vernachlässigung dieser Kontext-Effekte führt in der Marktforschungspraxisoftmals zu inkonsistenten Ergebnissen und Erklärungslücken. Im Gegensatz dazu

Abb. 15 Speisekarte eines New Yorker Restaurants als Beispiel für die Wirkung der Ankerheu-ristik. Quelle: Balthazar 2017


wird von Kantar TNS ein Verfahren eingesetzt, das auf Einzelpersonenebene arbeitetund relative Effekte von Touchpoints und Marken zueinander simuliert.

Durch dieses Vorgehen gelingt es, die Wirkung von Touchpoints mit einerhöheren Validität und Varianz zu ermitteln, als dies bei traditionellen Ansätzenmöglich ist. In Abb. 16 wird die Trennschärfe der daraus resultierenden Datenzwischen verschiedenen Marken innerhalb einer Kategorie, aber auch zwischenverschiedenen Kategorien deutlich. Beispielweise wirkt TV-Werbung relativ starkfür Kaffeemarken im Vergleich zu Automarken und dem Lebensmitteleinzelhandel.

Allerdings profitieren nicht alle Kaffeemarken gleichstark von der TV-Werbung:während der positive Beitrag zum Markenaufbau bei einer Kaffeemarke zu 30 Pro-zent durch TV-Werbung erklärt werden kann, liegt der Wert für andere Markendeutlich niedriger. Ähnlich verhält es sich für Kundenzeitschriften im Lebensmittel-einzelhandel: dieser Touchpoint ist das Mittel der Wahl, um die Marke zu stärken,allerdings profitieren nicht alle im gleichen Umfang davon. Im Automobilbereichprofitieren Marken vor allem von Testberichten, wohingegen dies für Kaffeemarkensogar einen negativen Effekt haben kann. Dieser Effekt ist durch negative Test-ergebnisse sowie deren Berichterstattung in den Bereichen fairer Handel, nachhal-tiger Anbau und Umweltschutz zu erklären. Eine weitere interessante Erkenntnisdieser Gegenüberstellung liegt im Einfluss kategoriespezifischer Touchpoints. Auto-marken auf der Straße zu sehen bewirkt bei einzelnen Marken eine positive Ein-stellungsveränderung, die über der Wirkung aller anderen Touchpoints liegt.

Neben diesen in Abb. 16 vorgestellten Studienergebnissen hat Kantar TNS in denletzten zwei Jahren mehr als 100 Touchpoint Studien in über 40 Ländern erfolgreichdurchgeführt. Der Ansatz wurde dabei über mehr als 30 Produktkategorien validiert,u. a. in den Bereichen Versicherungen, Banken, Telekommunikation, Tourismus,FMCG, Pharmazeutika, Automotive, Luftfahrt, Haushaltsgeräte sowie Lebensmit-teleinzelhandel und -großhandel. Die folgende Fallstudie wurde 2014 im deutschenKaffeemarkt durchgeführt.

4 Fallstudie: Markenwirkung von Touchpoints imConversionModel

Den Ausgangspunkt jeder Touchpoint Studie bildet die Analyse der Markenstärkeanhand der aus dem ConversionModel bekannten Power in the Mind. Dies erlaubteine erste Einschätzung über die Dynamik im Markt. Insgesamt wurden in derfolgenden Studie des deutschen Kaffeemarktes 43 Touchpoints über 13 Kaffeemar-ken analysiert. Zugunsten der Übersichtlichkeit werden in dieser Fallstudie nicht alleMarken und Touchpoints ausgewiesen. Zudem werden in der folgenden Analyseexemplarisch die Ergebnisse des Gesamtmarktes analysiert und nicht auf Ebene derSub-Gruppen, z. B. der gefährdeten bzw. abwanderungsbereiten Kunden sowie derausbaufähigen Kunden bzw. potenziellen Neukunden. Für die Ableitung einerkonkreten Wachstumsstrategie wird die Touchpoint-Wirkung üblicherweise auchin den Sub-Gruppen analysiert und optimiert.


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Quelle:KantarTNS20

17


Insgesamt liegt auf dem deutschen Kaffeemarkt eine hohe Dynamik aufgrund dersich verändernden Konsumgewohnheiten vor: das steigende Interesse an Kaffee-Kapseln sowie Espressomarken setzt traditionelle Kaffeemarken unter Druck. Hinzukommt der Einfluss von bereits erfolgreich etablierten Discountermarken, die eben-falls verschiedene Kaffeeprodukte anbieten. Im Fall von Aldi wird der Kaffee sogarselbst produziert und verspricht höchsten Qualitätsstandard. Deutschlands größteKaffeemarke Tchibo ist in der Studie auch die Marke mit der größten Markenstärkevon 13,5 Prozent Power in the Mind (Abb. 17). An dritter Stelle, nach Jacobs, kannsich der Kaffee der Discountermarke Aldi behaupten; dicht gefolgt von Dallmayrund Melitta.

Im ersten Schritt wird die Wirkung der Touchpoints auf die Markenstärkeanalysiert. Im vorliegenden Beispiel werden 1,5 Prozent von Tchibos Markenstärkedurch Touchpointerlebnisse der letzten drei Monate generiert. Dieser Anteil anTchibos Markenstärke wird als Markenerleben bezeichnet. Im Umkehrschluss ver-bleiben für Tchibo 11,9 Prozent der Markenstärke als sogenanntes Markenkapital.Dieses Markenkapital wurde über die letzten Jahre aufgebaut und ist nicht vonaktuellen Erlebnissen mit Touchpoints beeinflusst. Tchibo besitzt relativ viel vondiesemmittel- bis langfristig stabilen Markenkapital. Allerdings kann die Marke sichnicht durch aktuelle Touchpointerlebnisse vom Wettbewerb absetzen. ObwohlJacobs mit 11,9 Prozent weniger Markenstärke als Tchibo besitzt, liegt Jacobs beiden Touchpointerlebnissen gleichauf. Aldi hingen konnte sich bis dahin nur wenigdurch seine Touchpoints profilieren und generiert mit 0,8 Prozent den geringstenMarkenerlebenswert der fünf Marken.

Aldis Markenerlebenswert von 0,8 Prozent scheint auf den ersten Blick gering.Allerdings entspricht das Markenerleben, unter gleichbleibenden situativen Bedin-gungen, dem Marktanteil, der durch Aldis Touchpoint Aktivitäten erwirtschaftet

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Abb. 17 Aufteilung der Markenstärke (Power in the Mind) in Markenkapital und Markenerleb-nisse. Quelle: Kantar TNS 2017


wurde. Bei einem Gesamtwert des deutschen Kaffeemarktes von etwa 3,4 Mrd. EUR(Statista 2017) entspricht ein Markenerleben von 0,8 Prozent immerhin einemMarktanteil von rund 27 Mio. EUR. Die Bedeutung von Markenerleben für denMarktanteil könnte ein Grund dafür sein, dass Aldi in Deutschland im Jahr 2016erstmals auch in Fernsehwerbung investiert hat. In den vorliegenden Daten aus demJahr 2014 liegt das Markenerleben durch Fernsehwerbung für die Marke Aldinachvollziehbarer Weise noch bei null Prozent. Für Tchibo hingegen wurde in dervorliegenden Studie ein Wert von 0,21 Prozent erreicht, womit Fernsehwerbungnach der Präsenz am Supermarktregal (0,26 Prozent) sowie der eigenen Produkter-fahrung (0,22 Prozent) zu den stärksten Markentreibern zählt (Abb. 18).

Im zweiten Schritt der Analyse wird einzeln ausgewiesen, welchen Beitrageinzelne Touchpoints zu den Markenerlebnissen der letzten drei Monate geleistethaben. In Abb. 18 sind jeweils die drei stärksten Touchpoints aus den BereichenPaid, Owned und Earned dargestellt. Dabei sind alle Werte in derselben Währungausgewiesen: es handelt sich um Einheiten an Markenstärke (Power in the MindEinheiten). Die Summe der Markenerlebenswerte und des Markenkapitals summiertsich über alle analysierten Marken und Touchpoints hinweg zu 100 Prozent auf. Wiein der echten Marktsituation ist der Wettbewerb der Marken an Touchpoints auchhier ein Nullsummenspiel: Die gute Performance der einen Marke an einem Touch-point vermindert automatisch die Markenstärke der Wettbewerber. Für Tchibo wirdersichtlich, dass vor allem bei der Markenpräsenz am Supermarktregal eine Bedro-hung durch die Wettbewerber Jacobs (0,37 Prozent) und Melitta (0,28 Prozent)besteht. Bei den meisten der anderen hier aufgeführten Touchpoints dominiertTchibo allerdings über die Wettbewerber (Abb. 18).

Insgesamt ist festzuhalten, dass Tchibo durch bezahlte Werbung (hier als PaidTouchpoints bezeichnet) 0,7 Prozent der 1,5 Prozent Markenerlebnisse generiert.

Tchibo Jacobs MelittaTop 3 Owned Touchpoints 0.4Präsenz im SupermarktregalMarke in Sozialen MedienEmail Newsletter

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Markenerlebnis Tchibo Markenerlebnis WettbewerberFallzahl: n. 1511

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Abb. 18 Aufteilung des Markenerlebens über die Top 3 Paid, Owned und Earned Touchpoints.Quelle: Kantar TNS 2017


Dies könnte damit auch die üblicherweise hohen Investitionen in klassische Wer-bung zumMarkenaufbau rechtfertigen. Allerdings dürfen die restlich 0,8 Prozent ausden übrigen Touchpoints nicht vernachlässigt werden. Für eine effiziente Allokationvon Investitionen ist es absolut notwendig zu verstehen, welche Touchpoints sub-stanziell den Markenaufbau unterstützen. Häufig sind es nur wenige Touchpoints,die einen großen Beitrag zum Markenaufbau leisten. In der vorliegenden Studieerklären 10 von 43 Touchpoints rund 79 Prozent von Tchibos markenprägendenTouchpointerlebnissen. Damit fallen auf die restlichen 33 Touchpoints nur 21 Pro-zent der Touchpointwirkung.

Bei Analyse dieser Ergebnisse ist im dritten Schritt eine differenzierte Betrach-tung nach zwei Einflussgrößen hilfreich:

1. Erinnerte Reichweite: Wie viele Befragte erinnern sich an die Marke an dembetreffenden Touchpoint?

2. Qualität des Erlebnisses: Wie stark hat das Touchpointerlebnis die Einstellungzu der Marke verändert?

Je mehr Befragte sich an einen bestimmten Touchpoint erinnern und je höher dieQualität des Erlebnisses ist, desto höher ist der Beitrag eines Touchpoints zumAufbau der Marke, d. h. das Markenerlebnis. Diese zwei Dimensionen werden imdritten Schritt in einer Vierfelder-Matrix gegenübergestellt (Abb. 19). Die Geradenbilden jeweils die Durchschnittswerte ab. Hier wird beispielsweise ersichtlich, dasssich rund 20 Prozent der Befragten an die TV-Werbung von Tchibo erinnern. DesWeiteren findet bei jedem Befragten, der sich an TV-Werbung erinnert, eine Ein-stellungsänderung zur Marke Tchibo um durchschnittlich ein Prozent Power in theMind statt. Ebenso wie die Präsenz der Marke im Supermarktregal liegt dieTV-Werbung damit im oberen rechten Quadranten der Matrix. Damit ist also sowohldie Reichweite, als auch die erzielte Erlebnisqualität überdurchschnittlich. DieEmpfehlung lautet hier, den Kurs bezüglich Reichweite und Qualität der Touch-points beizubehalten. Eine zweite Gruppe von Touchpoints bilden solche, die zwareine hohe Einstellungsveränderung bewirken, allerdings von zu wenigen Befragtenerlebt wurden. Dazu zählen die Wahrnehmung der Kaffeemarke in der Gastronomiemit einer Reichweite von rund 7 Prozent, sowie die sozialen Medien (2 Prozent) undEmpfehlungen von Freunden und Familie (5 Prozent).

Zur Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen ist die Analyse der spe-zifischen Wettbewerbsaktivitäten notwendig. Auf der rechten Spalte von Abb. 19wird die Performance von Tchibo mit den jeweils stärksten Wettbewerbern proTouchpoint auf den Dimensionen der Reichweite und Erlebnisqualität verglichen.Ein Index-Wert von 100 bedeutet hierbei das Tchibo gleichauf mit dem Wettbewerbliegt. In diesem Aufriss wird deutlich, dass Tchibo bei der Reichweite vonTV-Werbung mit einem Index-Wert von 118 deutlich den Wettbewerb dominiert.Jacobs ist hier als stärkster Wettbewerber weit abgeschlagen. Bei der Erlebnisqualitätvon TV-Werbung muss sich Tchibo allerdings mit einem Index-Wert von 80 Dall-mayr geschlagen geben. Insgesamt ist festzuhalten, dass Tchibo bei der Reichweite


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Diese spezifische Diagnostik der Wettbewerbsaktivitäten bildet den viertenSchritt der Analyse. Für Ereignisse, die für die Befragten eine besonders starkepositive oder negative Einstellungsveränderung bewirkt haben, wird noch währendder Befragung offen zu diesen spezifischen Touchpointerlebnissen nachgefragt. Sokann die eigene Marke von den Stärken der Wettbewerber lernen und Fehler andererMarken in den eigenen Marketingaktivitäten vermeiden (Abb. 20). In dieser Fall-studie wird der Touchpoint TV-Werbung betrachtet, bei dem Tchibo bereits eine guteErlebnisqualität aufweist, allerdings die Marke Dallmayr mit ihrer Kampagne stärkerüberzeugen kann. Tchibo hatte im analysierten Zeitraum von drei Monaten eineKampagne zum nachhaltigen Anbau ihrer „Privat Kaffees“ geschaltet: Der Werbe-film wurde als sehr glaubwürdig und authentisch eingestuft. Die Befragten bemän-gelten allerdings, die Geschichte sei zu komplex, so dass nicht alle Details erinnertwerden konnten. Betrachtet man die Bewertung der Wettbewerber, fällt bei Dallmayrdie Kontinuität ihrer TV-Werbung auf. Seit Jahren verwendet Dallmayr beispiel-weise die gleiche Musik im Hintergrund und auch die Bilder des Dallmayr Stamm-hauses in München sind den Befragten sehr vertraut. Zudem sind die von Dallmayrvermittelten Werte von Tradition und Herkunft immer noch gültig und scheinensogar noch an Bedeutung zu gewinnen.

Im abschließenden fünften Schritt der Touchpointanalyse befassen wir uns mitder Effizienz von Investitionen in verschiedene Touchpoints. Zu dieser Betrachtungkönnen alle Maßnahmen innerhalb eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Effizienzverglichenen werden. Eine marktrelevante Perspektive erhält man aber erst, indemein Abgleich mit dem Wettbewerb erfolgt. Zu diesem Zweck wird der Investitions-anteil einer Marke an allen Investitionen in Paid Touchpoints im Markt berechnet(Share of Voice). Diese Werte liegen im Regelfall den Mediaagenturen vor. Dersomit berechnete Investitionsanteil pro Paid Touchpoint wird mit der Markenwir-kung des jeweiligen Paid Touchpoints in Relation gesetzt. Das daraus resultierendeMaß ist die relative Effizienz von Marketing-Investitionen (kurz: REMI). Schauenwir uns TV-Werbung von Tchibo im direkten Vergleich zu Dallmayr an (Abb. 21),sehen wir, dass Tchibo rund 9,8 Prozent aller Investitionen in TV-Werbung imDeutschen Kaffeemarkt auf sich vereint. Bei Dallmayr liegt der Anteil der Investi-tionen mit 5,5 Prozent bei rund der Hälfte. Dies erklärt auch die hohe Reichweite vonTchibos TV-Werbung im Vergleich zu den Wettbewerbern (Abb. 19). Allerdings istder Anteil der Markenerlebnisse nicht nur von der Reichweite abhängig, sondernauch von dessen Qualität. Dallmayr schafft es beim Anteil der Markenerlebnissedurch TV-Werbung mit Tchibo in etwa gleichzuziehen. Betrachtet man nun beideAnteilswerte in Relation zueinander, sehen wir für Dallmayr daher eine höhereEffizienz mit einem REMI von 1,48 gegenüber Tchibo mit 0,77.

Diese Status-quo Analyse erlaubt Rückschlüsse auf die suboptimale Nutzung vonBudgets und auf mögliche Stellhebel zur Generierung besserer Markenerlebnisse.Dabei müssen aber zusätzlich auch die Wechselwirkungen zwischen den Touch-points sowie die Wirkungskurven einer Budgetumverteilung berücksichtigt werden.Eine solche Simulation und Optimierung von Investitionsszenarien ist im Anschluss


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an die hier beschriebene Analyse ein weiterer sinnvoller Schritt. Sie erlaubt dieMaximierung der Touchpointwirkung bei gleichbleibendem Budget oder einerReduzierung des Budgets bei gleichbleibender Touchpointwirkung. Die letzteOption kann genutzt werden, um Budgets freizustellen, die experimental für dieErfahrung mit neuen Touchpoints investiert werden können, wie Tim Warner vonPepsiCo auf der IPA Effectiveness Week 2016 betonte: „We have a 70/20/10approach, which means how we take the core spend on media and drive effectivenessfrom that so that we can unlock 20–30 percent of money that can be invested muchmore experimental. We are going to get from the 70 percent what we got from the100 percent because we are doing it in a much more measured way.“

5 Das ConversionModel – ein Blick in die Zukunft

Das ConversionModel hat sich in den letzten 30 Jahren immer wieder an den neustenErkenntnissen der Markenforschung ausgerichtet und wurde dabei fokussiert auf diezentralen Fragestellungen von Unternehmen weiterentwickelt. Es wird zielgerichtetdazu eingesetzt die Präsenz vonMarken in den Köpfen der Konsumenten zu erklärenund die Erfolgswirkung auf der Verhaltens- und Marktebene zu verbessern. Nebenden Präferenzen der Konsumenten berücksichtigt es auch die Stellung der Marke imMarkt und zeigt in Form der Marktfaktoren Risiken aber auch Chancen durchsituative Einflüsse für die Marke auf. Das ConversionModel liefert valide Ursachen-indikatoren für den Markterfolg. Es ermöglicht Wachstum durch zielgruppengenaueHandlungsempfehlungen zum Beispiel zur Gewinnung und Intensivierung neuerKundenbeziehungen oder die Verteidigung und den Erhalt bestehender Kundenbe-ziehungen.

Kantar TNS arbeitet kontinuierlich daran, die Herausforderungen einer sichverändernden Unternehmenswelt zu antizipieren und in innovative Lösungen umzu-setzen, die es Unternehmen erlauben bessere Entscheidungen zu treffen. Ein Belegfür diese konsequente zukunftsorientierte Ausrichtung ist die Neuentwicklung einer360� Touchpoint-Lösung, die auf der Methode und den Mechanismen des Conver-sionModels aufsetzt. Die Optimierung der Touchpoint-Performance unter Berück-

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Abb. 21 Relative Effizienz von Marketing Investitionen am Beispiel TV-Werbung. Quelle: KantarTNS 2017


sichtigung von Marketingausgaben und der Leistungsfähigkeit der Wettbewerberführt zu einer effizienten Steigerung des Markenwerts und des Marktanteils.

Und die Reise geht weiter. Die veränderte Mediennutzung und die Vielzahl undVielfältigkeit von digitalen Daten, die von Konsumenten jeden Tag aktiv und passiverzeugt werden, stellt eine große Herausforderung und Chance zugleich dar. DieHerausforderung besteht nicht im Sammeln dieser Daten, sondern darin, Strukturenin ihnen zu erkennen, die Unternehmen bei ihrer Entscheidungsfindung bzgl. digi-taler Marketingaktivitäten helfen. Digitale Daten alleine liefern jedoch noch keinenHinweis darauf, wie stark sich Marken im Kopf des Konsumenten neuronal veran-kern. Ihr volles Potenzial entfalten digitale Verhaltensdaten erst in Kombination mitintelligenten Methoden der Mobile- und Onlinebefragung, wie sie im Conversion-Model und der darauf aufbauenden Touchpoint-Lösung von Kantar TNS verwendetwerden. Mit Hilfe dieser Kombination der Methoden können digital gemesseneKontakte und resultierende neuronale Wirkungen intelligent gemessen und ver-knüpft werden. Dies ermöglicht eine bessere Prognose der Markeneffekte im digi-talen Umfeld und zielgerichtete Empfehlungen für digitales Marketing.

RechtehinweisDas ConversionModel ist ein rechtlich geschütztes Verfahren von Kantar TNS. DasCopyright für Text und Abbildungen liegt bei Kantar TNS.

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