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Marketing de serviciosC o n c e p t o s , e s t r a t e g i a s y c a s o s

K. Douglas Hoffman | John E. G. Bateson

CUARTA EDICIÓN

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Marketing de serviciosConceptos, estrategias y casos

CUARTA EDICIÓN

K. DOUGLAS HOFFMANProfesor de Marketing,

University Distinguished Teaching Scholar

Colorado State University

JOHN E. G. BATESONConsultor independiente

Traducción

Guadalupe Meza StainesMartha Elsa Mauri HernándezTraductoras profesionales

Revisión técnica

María de los Ángeles Ramos SolanoDepartamento de Negocios Internacionales y MercadotecniaEscuela de NegociosTecnológico de MonterreyCampus Estado de México

César J. Sepúlveda M.Departamento de MercadotecniaTecnológico de MonterreyCampus Monterrey

Carlos GalliDirectorDepartamento ComercializaciónUniversidad Argentina de la Empresa-UADE

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

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Marketing de servicios. Conceptos, estrategias y casos, Cuarta ediciónK. Douglas Hoffman/John E. G. Bateson

Presidente de Cengage LearningLatinoamérica:Fernando Valenzuela Migoya

Director de producto y desarrolloLatinoamérica:Daniel Oti Yvonnet

Director editorial y de producciónLatinoamérica:Raúl D. Zendejas Espejel

Editor senior:Javier Reyes Martínez

Coordinadora de producción editorial:Abril Vega Orozco

Editor de producción:Timoteo Eliosa García

Coordinador de manufactura:Rafael Pérez González

Diseño de portada:cmiller design

Imagen de portada:iStock Photo/Getty Images

Composición tipográfica:Imagen Editorial

Impreso en México

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© D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,

una Compañía de Cengage Learning, Inc.

Corporativo Santa Fe

Av. Santa Fe núm. 505, piso 12

Col. Cruz Manca, Santa Fe

C.P. 05349, México, D.F.

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distribución en redes de información o almacenamiento y

recopilación en sistemas de información a excepción de lo

permitido en el Capítulo III, Artículo 27, de la Ley Federal

del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de

la Editorial.

Traducido del libro:

Services Marketing. Concepts, Strategies, & Cases. Fourth Edition.K. Douglas Hoffman/John E. G. Bateson

Publicado en inglés por South-Western, una compañía de

Cengage Learning © 2011

ISBN: 978-1-4390-3939-7

Datos para catalogación bibliográfica:

Hoffman, K. Douglas y John E. G. Bateson

Marketing de servicios. Conceptos, estrategias y casos, Cuarta ediciónISBN: 978-607-481-633-4

Visite nuestro sitio en:

http://latinoamerica.cengage.com

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Contenido

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii

Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

PARTE I Perspectiva general del marketing de servicios

CAPÍTULO 1

Introducción a los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Introducción 3

¿Qué es un servicio? 4

Planeación de la experiencia del servicio: el modelo de servucción 8

¿Por qué estudiar los servicios? 13

Resumen 20

CASO 1: El primer encuentro de servicio de los gemelos 23

CAPÍTULO 2

El sector servicios: supersectores y consideraciones éticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Introducción 31

¿Qué es la economía de servicios? 32

Consideraciones éticas para las empresas de servicios 42

¿Qué es la ética? 42

La oportunidad de un comportamiento no ético en el marketing de servicios 44

Aspectos que crean un confl icto ético 46

Efectos del comportamiento no ético 48

Control de la toma de decisiones ética 49

Resumen 50

CASO 2: El acertijo: Sears Auto Centers 53

CAPÍTULO 3

Diferencias fundamentales entre bienes y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Introducción 56

Intangibilidad: la madre de todas las diferencias únicas 57

Inseparabilidad: la interconexión de los participantes en el servicio 63

Heterogeneidad: la variabilidad de la entrega de servicio 68

Naturaleza perecedera: equilibrio de la oferta y la demanda 71

La estructura de este libro 77

Resumen 79

CASO 3: Viajes por avión en línea: Expedia, Orbitz y Travelocity al frente del grupo 82

CAPÍTULO 4

Comportamiento del consumidor de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Introducción 85

El proceso de decisión del consumidor: una perspectiva general 87

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xvi Contenido

Consideraciones especiales correspondientes a los servicios 93

Resumen 103

CASO 4: United Airlines trata de debilitar el mercado que no es de negocios 106

PARTE II La mezcla táctica del marketing de servicios

CAPÍTULO 5

El proceso de entrega del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Introducción 112

Marketing y operaciones: el equilibro es crucial 116

En un mundo perfecto, las empresas de servicios serían efi cientes 118

Aplicación de modelos de efi ciencia a las empresas de servicios 120

El arte de los anteproyectos 126

Los anteproyectos y el desarrollo de nuevos productos: los roles de la complejidad y la

divergencia 134

Resumen 136

CASO 5: Build-A-Bear Workshop: Cálculo del costo del servicio por oso 139

CAPÍTULO 6

Fijación de precios de los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Introducción 143

¿Qué signifi ca proporcionar valor? 144

Consideraciones especiales de la fi jación de precios de los servicios 146

Estrategias emergentes de fi jación de precios de los servicios 160

Algunas ideas fi nales sobre la fi jación de precios de los servicios 163

Resumen 163

CASO 6: MDVIP: cómo convertirse en una prioridad, no sólo en un paciente 166

CAPÍTULO 7

Desarrollo de la estrategia de comunicación del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Introducción 169

Administración del proceso de comunicación del servicio 171

Desafíos especiales asociados con la estrategia de comunicación del servicio 180

Lineamientos específi cos para desarrollar comunicaciones de servicio 182

Desarrollo de estrategias de comunicaciones para los proveedores de servicios profesionales 189

Resumen 193

CASO 7: Desarrollo de una estrategia de comunicaciones: Ultimate Escapes 196

CAPÍTULO 8

Administración de la evidencia física de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Introducción 199

El rol estratégico de la evidencia física 200

El modelo EOR 204

El desarrollo de serviespacios 206

Administración de los sentidos cuando se crean serviespacios 213

Resumen 221

CASO 8: Desarrollo de un serviespacio ortodoncista: el dilema del Dr. Crane 224

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Contenido xvii

CAPÍTULO 9

Las personas como estrategia: administración de los empleados de servicios. . . . . . . . 227

Introducción 229

Importancia del personal de servicio 231

El estrés y la tensión naturales en el personal de servicios 233

Lanzamiento del servicio con el clima adecuado 235

El rol de la gerencia 249

Tecnología de información y el proveedor de servicios 249

Resumen 252

CASO 9: Ahorro de costos de reclutamiento en la industria de los juegos 255

CAPÍTULO 10

Las personas como estrategia: administración de los consumidores de servicios . . . . 258

Introducción 258

Consumidores expertos y novatos como parte del proceso de producción 260

Desempeño del consumidor y efi ciencia operativa 260

Desempeño del consumidor y tecnología de información 261

Satisfacción y desempeño del consumidor 264

La analogía teatral 265

Manejo de los guiones de desempeño del consumidor 266

Manejo de las percepciones del consumidor de servicios 271

La inseparabilidad de los consumidores y el rol de marketing y las operaciones 275

Resumen 278

CASO 10: Usted decide cuánto vale la comida, dicen los restaurantes a los clientes 282

PARTE III Evaluación e implementación de estrategias de servicio exitosas

CAPÍTULO 11

Defi nición y medición de la satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

Introducción 288

La importancia de la satisfacción del cliente 288

Medición de la satisfacción del cliente 293

Cómo entender las califi caciones de satisfacción del cliente 295

La satisfacción del cliente: ¿qué tan bueno es lo sufi cientemente bueno? 301

¿La satisfacción del cliente se traduce en la retención del mismo? 303

La satisfacción del cliente: una mirada atenta 305

Resumen 312

CASO 11: The Crestwood Inn 314

CAPÍTULO 12

Defi nición y medición de la calidad en el servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

Introducción 318

¿Qué es calidad en el servicio? 319

Diagnóstico de brechas de fallas en la calidad en el servicio 321

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xviii Contenido

Medición de la calidad en el servicio: la escala de medición SERVQUAL 327

Sistemas de información sobre la calidad en el servicio 334

Resumen 339

CASO 12: Calidad en el servicio en el Hotel Remington 342

CAPÍTULO 13

Administración de quejas y recuperación del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

Introducción 346

Psicología del comportamiento del cliente quejoso 348

Elaboración de un programa de administración de la recuperación del servicio 355

El arte de la recuperación del servicio: reglas básicas 364

Resumen 366

CASO 13: Primera parte: ¿Es ésta acaso la forma de dirigir una línea aérea? 370

CASO 13: Segunda parte: Respuesta de World Airlines 373

CAPÍTULO 14

Lealtad y retención de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Introducción 376

¿Qué es la lealtad del cliente? 377

¿Qué es la retención de los clientes? 382

Benefi cios de la retención del cliente 385

Programas de retención de los clientes 389

Manejo de la deserción: desarrollo de una cultura de cero deserción 394

Resumen 400

CASO 14: El dilema del Mandalay Bay 403

CAPÍTULO 15

La unión de las piezas: cómo crear una cultura de servicio de clase mundial . . . . . . . 406

Introducción 407

Obstáculos para un servicio de clase mundial: departamentalización y funcionalismo 408

Desarrollo de una cultura del servicio 418

Estrategias que facilitan el cambio cultural 425

Resumen 430

CASO 15: Evaluación de la cultura de su universidad: dé un paseo cultural 432

Índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435

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Capítulo 1: Introducción a los servicios 1

PARTE IPerspectiva general del marketing de servicios

Capítulo 1Introducción a los servicios

Capítulo 2El sector servicios: supersectores y consideraciones éticas

Capítulo 3Diferencias fundamentales entre bienes y servicios

Capítulo 4Comportamiento del consumidor de servicios

Marketing de servicios: conceptos, estrategias y casos está dividido en tres secciones principales:

• Parte I: Perspectiva general del marketing de servicios (Capítulos 1-4);

• Parte II: La mezcla táctica del marketing de servicios (Capítulos 5-10); y

• Parte III: Evaluación e mplementación de estrategias de servicio exitosas (Capítulos 11-15)

La parte I, Perspectiva general del marketing de servicios, se concentra en la defi nición

del marketing de servicios y analiza en forma detallada los conceptos y estrategias fun-

damentales que lo diferencian del marketing de bienes tangibles. También introduce

a los supersectores de servicio y analiza los aspectos éticos en cuanto a su relación

con el terreno del marketing de servicios. Esta sección concluye con una exposición

relacionada con la forma en que los consumidores de servicios toman decisiones de

compra, enfocándose una vez más en las principales diferencias entre bienes y servi-

cios. El objetivo primordial de la parte I es establecer un conocimiento básico en el

que se basará el resto del libro.

El marketing de servicios difi ere del marketing de bienes. El conjunto de benefi cios entregados a los clientes se deriva de la experiencia de servicio que crea cuidadosamente la organización de servicios.

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2 Parte I: Perspectiva general del marketing de servicios

2

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

• Comprender las diferencias básicas entre bienes y servicios.

• Desarrollar una apreciación de cómo se pueden utilizar los servicios como una ventaja competitiva para productos intangibles y tangibles.

• Apreciar los factores que crean la experiencia de servicio del cliente y por qué es importante administrar la experiencia total.

• Comprender las fuerzas impulsoras detrás de la importancia del estudio del marketing de servicios.

“El valor económico, lo mismo que el grano de café, progresa de commodities a bienes, a servicios y a experiencias apremiantes.”

Joseph B. Pine II y James H. Gilmore

Th e Experience Economy

CAPÍTULO 1Introducción a los servicios

Este capítulo proporciona una introduc-

ción al terreno del marketing de servi-

cios; señala las diferencias básicas entre

bienes y servicios y pone de relieve la

importancia de administrar la experien-

cia de servicio total del cliente. Además

establece la importancia del sector servi-

cios en la economía global, introduce el

concepto de servicios electrónicos basa-

dos en tecnología y habla de la necesidad

de desarrollar prácticas de negocios de

servicios sostenibles.

“¡DEJE DE TRATAR DE SER

PERFECTO Y EMPIECE A SER

NOTABLE!”

Seth Godin ha escrito varios libros

fantásticos acerca de cómo los nego-

cios se pueden diferenciar de la com-

petencia. Dos de nuestros favoritos

son Th e Purple Cow y Th e Big Moo.

El primero estuvo inspirado en un recorrido por la campiña francesa. Seth observó

la belleza del escenario que estaba poblado por vacas lecheras igualmente bellas. Sin

embargo, después de ver los mismos paisajes hora tras hora, a medida que se repetían

una y otra vez, el recorrido se empezó a volver monótono. Seth pensó, “lo que resul-

taría en verdad notable sería ver una vaca color púrpura”. ¡Una vaca así sobresaldría

de la multitud!

Es irónico, la experiencia de Seth Godin en la campiña francesa corre paralela

con el entorno de negocios actual. Hay muchas grandes empresas, pero se han vuelto

tediosas. Esas empresas rara vez se arriesgan, pocas veces sobresalen y a menudo

están dirigidas por presidentes ejecutivos (CEO) que tienen tanto miedo de asumir

riesgos que requieren de un cinturón y tirantes para mantener sus pantalones en su

lugar. Lo que las empresas en realidad necesitan hoy es desarrollar ideas y conceptos

que sean en verdad notables, “¡Vacas color púrpura!”.

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Después de leer Th e Purple Cow, 33 de los principales líderes de negocios en todo el mundo

escribieron ensayos de una a tres páginas sobre lo que encontraran que les pareciera notable.

Esta colección de ensayos titulada Th e Big Moo proporciona los principios fundamentales para

desarrollar una vida de negocios y/o una forma de vida notables. Las historias como “Harry

Houdini era un pésimo mago”, “Martes con Shecky”, “Dicen que soy extremo” y “Bob usa pan-

timedias” proporcionan profundos puntos de vista del mundo de ser notables. Th e Big Moo,

notable en y por sí mismo, ha renunciado a su copyright y anima a los lectores a hacer tantas

copias como quieran. Además, todas las utilidades de la venta del libro se donan a obras de

benefi cencia. La admirable misión de Th e Big Moo es divulgar la palabra y la “notabilización”

de los negocios.

¿Qué tienen qué ver Th e Purple Cow y Th e Big Moo con el marketing de negocios? Dada

la naturaleza interpersonal de los servicios, la entrega de una grandiosa experiencia de ser-

vicio a los clientes puede signifi car toda la diferencia del mundo. La excelencia en el servicio

transforma lo mundano y lo lleva al reino de lo notable, no importa si se trata de sobresalir

en la entrega del servicio básico o de tomarse el tiempo para añadir un toque extra que la

competencia muy rara vez proporciona.

Las páginas que siguen proporcionan las claves para entregar una experiencia de servicio

en verdad notable. Como usted descubrirá muy pronto, la administración efectiva y efi ciente

de una experiencia de servicio es una aventura complicada y, sin embargo, fascinante. No

obstante, las mismas complejidades que incluye un encuentro de servicio también brindan

oportunidades para proporcionar una experiencia de servicio verdaderamente excepcional

que benefi cie a los consumidores, a los empleados, a la organización y a la sociedad misma.

¡Bienvenido a la cuarta edición de Marketing de servicios: Conceptos, estrategias y casos!

IntroducciónLos servicios están en cualquier parte hacia donde miremos, se trate de un viaje a un exótico

punto de destino turístico, una cita con el médico, un servicio en la iglesia, una visita al banco,

una junta con un agente de seguros, una comida en nuestro restaurante favorito, o un día en

la escuela. Cada vez son más los países, en particular los llamados industrializados, que están

encontrando que la mayor parte de su producto interno bruto está generado por sus sectores

de servicios. Sin embargo, el crecimiento del sector servicios no sólo está dentro de las indus-

trias de servicios tradicionales como las de entretenimiento y hospitalidad, educación y salud,

fi nancieros y de seguros y profesionales y de negocios. Los fabricantes de bienes tradicionales

como automóviles, computadoras y otros en la actualidad están dirigiendo la mirada hacia los

aspectos de servicio de sus operaciones, con el fi n de establecer una ventaja diferencial en el

mercado, así como de generar fuentes de ingresos adicionales para sus empresas. En esencia,

estas empresas, que acostumbraban competir vendiendo “cajas” (bienes tangibles), ahora han

cambiado su enfoque competitivo a proporcionar al cliente servicios inigualables y sin paralelo.

Existe una amplia evidencia que documenta esta transición de vender ”cajas” a la compe-

tencia del servicio. Las industrias tradicionales productoras de bienes, como la automotriz, en

la actualidad enfatizan en los aspectos de servicio de sus negocios como un fi nanciamiento

bajo, atractivos arreglos de arrendamiento, garantía de fábrica de defensa a defensa, garantías

de un bajo costo de mantenimiento y servicios de transporte gratuito entre dos puntos para los

clientes. En forma simultánea, cada vez se oye hablar menos acerca de los aspectos tangibles de

los vehículos, como aceleración y estilo. De manera similar, la industria de las computadoras

personales proporciona reparaciones en el hogar, un servicio al cliente las 24 horas del día y

arreglos de arrendamiento; y la industria de la televisión satelital ahora se jacta de los benefi cios

del servicio digital, las alternativas de pago por ver y las opciones de seguridad para impedir

que los niños puedan ver cierta programación.

En general, esta nueva “era de los servicios globales” se caracteriza por:

• economías y cifras de la fuerza de trabajo que están dominadas por el sector servicios;

• una participación cada vez mayor del cliente en la toma de decisiones de negocios estratégicas;

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• productos que están cada vez más enfocados en el mercado y mucho más capacidad de

respuesta a las necesidades cambiantes del mercado;

• el desarrollo de tecnologías que ayudan a los clientes y a los empleados a proporcionar los

servicios;

• empleados a quienes se ha proporcionado más libertad discrecional para desarrollar solu-

ciones personalizadas para las solicitudes especiales de los clientes y para resolver las quejas

de éstos en el lugar mismo y con el mínimo de inconvenientes; y

• la aparición de nuevas industrias de servicios y del “imperativo del servicio”, en donde los

aspectos intangibles del producto se están convirtiendo cada vez más en características clave

que diferencian a los productos en el mercado.

Está claro que los sectores de servicios en muchos países ya no son el primo pobre de

manufactura. Los servicios proporcionan la mayor parte de la riqueza y son una importante

fuente de empleo y exportaciones para muchos países. Además, hay incontables ejemplos de

empresas que utilizan el imperativo del servicio para impulsar sus negocios hacia delante, a

las utilidades y el crecimiento. Muchos de ellos se destacan en las secciones de Servicios en

acción que se localizan a lo largo del resto del libro. A medida que las economías mundiales

continúan transformándose, el auge del servicio parece decidido a continuar.

¿Qué es un servicio?Debemos reconocer que la distinción entre bienes y servicios no siempre es perfectamente

clara. De hecho, puede ser muy difícil, si no es que imposible, proporcionar un ejemplo de

un bien o de un servicio puros. Un bien puro implicaría que los benefi cios recibidos por el

consumidor no contienen elementos proporcionados por el servicio. De manera similar, un

servicio puro no contendría elementos tangibles.

En realidad, muchos servicios contienen al menos algunos elementos tangibles, como las

selecciones del menú en un restaurante, el estado de cuenta del banco, o la política escrita de

una compañía de seguros. Además, la mayoría de los bienes ofrece por lo menos un servicio

de entrega. Por ejemplo, la simple sal de mesa se entrega a la tienda de abarrotes y la empresa

que la vende puede ofrecer métodos innovadores de facturación que la diferencien de sus

competidores.

La distinción entre bienes y servicios se complica todavía más por las empresas que hacen

negocios en ambos lados de la valla. Por ejemplo, General Motors, el gigante de fabricación

de “bienes”, genera un porcentaje signifi cativo de sus ingresos de sus negocios fi nanciero y de

seguros y el mayor proveedor del fabricante de automóviles es Blue Cross-Blue Shield, no un

proveedor de partes de acero, neumáticos o vidrio, como habría pensado la mayoría de las

personas.1 Otros ejemplos incluyen a General Electric e IBM, de quienes en general se pen-

saba como importantes proveedores de bienes, que en la actualidad generan más de la mitad

de sus ingresos de los servicios. La transición de productor de bienes a proveedor de servicios

se puede encontrar en diversos grados en gran parte del sector industrial. Uno de los produc-

tores de acero más grandes del mundo ahora considera que sus actividades relacionadas con el

servicio son la fuerza dominante dentro de su estrategia de negocios global.2

A pesar de la confusión, las siguientes defi niciones deben proporcionar un punto de partida

sólido para desarrollar una comprensión de las diferencias entre bienes y servicios. En general,

los bienes se pueden defi nir como objetos, dispositivos o cosas, y los servicios como hechos,

actividades o desempeños.3 Además, nos gustaría señalar que cuando se menciona el término

“producto”, para nuestros propósitos se refi ere tanto a bienes como a servicios y se utiliza

en esa forma a lo largo de este libro. Por último, la principal diferencia entre los bienes y los

servicios es la propiedad de intangibilidad. Por defi nición, los productos intangibles carecen

de sustancia física; como resultado, se enfrentan a un sinnúmero de problemas de marketing de

servicios que no siempre se resuelven en la forma adecuada con soluciones tradicionales re-

lacionadas con el marketing de bienes. Estas diferencias se analizan en forma detallada en el

capítulo 3, Diferencias fundamentales entre los bienes y los servicios.

imperativo del servi-cio Refl eja el punto de vista de que los aspectos intangibles del servicio se están convirtiendo en las características clave que diferencian a los produc-tos en el mercado.

bienes Objetos, dispositi-vos o cosas.

servicios Hechos, activi-dades o desempeños.

producto Puede ser un bien o un servicio.

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La escala de entidades del mercadoLa escala de entidades del mercado proporciona una perspectiva interesante concerniente a

las diferencias entre bienes y servicios.4 La que se presenta en la fi gura 1.1 muestra una línea

continua de productos basada en su carácter tangible, en donde los bienes son tangibles dominantes y los servicios son intangibles dominantes. El benefi cio central de un producto

tangible dominante por lo general implica una posesión física que contiene elementos de

servicio en un grado menor. Por ejemplo, un automóvil es un producto tangible dominante que

proporciona transportación. A medida que el producto se vuelve cada vez más tangible do-

minante, son aparentes menos aspectos del servicio. En contraste, los productos intangibles

dominantes no implican la posesión física de un producto y sólo se pueden experimentar. Lo

mismo que el automóvil, una aerolínea proporciona transportación, pero el cliente no posee

físicamente el avión mismo. El cliente de la aerolínea experimenta el vuelo; en consecuencia,

los aspectos del servicio dominan el benefi cio básico del producto y los elementos tangibles

están presentes en un grado menor. En comparación, los negocios de comida rápida, que

contienen tanto un componente de bienes (por ejemplo, la comida), como un componente de

servicio (por ejemplo, un proveedor de servicios toma el pedido del cliente, otro cocina los

escala de entidades del mercado Escala que muestra una gama de pro-ductos a lo largo de una línea continua, basándose en su naturaleza tangible, que varía de tangible dominante a intangible dominante.

tangible dominante Bienes que poseen propiedades físicas que se pueden sentir, saborear y ver antes de la decisión de compra del consumidor.

intangible dominante Servicios que carecen de propiedades físicas que los consumidores puedan percibir antes de la deci-sión de compra.

Aun cuando un servicio, como la educación, es un intangible dominante, los tangibles como los edifi cios y los espacios al aire libre se utilizan con frecuencia para diferenciar un escenario de educación de otro.

Sal Bebidasrefrescantes

DetergentesAutomóviles

Cosméticos

Sucursales decomida rápida

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Agencias depublicidad Aerolíneas

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INTANGIBLEDOMINANTE

TANGIBLEDOMINANTE

Enseñanza

Fuente: Adaptada de G. Lynn Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, Th e Journal of Marketing (abril de 1977), página 77.

FIGURA 1.1 Escala de entidades del mercado

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alimentos y después la comida se presenta personalmente al cliente), tienen cabida a la mitad

de la línea continua.

La escala de entidades del mercado revela dos lecciones importantes. En primer lugar, no

existe un bien o un servicio puro. Los productos aparentemente son un conjunto de elementos

tangibles e intangibles que se combinan en diversos grados. En segundo, los aspectos tangi-

bles de un producto intangible dominante y los aspectos intangibles de un producto tangible

dominante son una fuente importante de diferenciación del producto y de nuevos fl ujos de

ingreso. Por ejemplo, las empresas que producen productos tangibles dominantes e ignoran, o

por lo menos se olvidan de, los aspectos de servicio (intangibles) de su oferta de producto están

pasando por alto un componente vital de sus negocios. Al defi nir sus negocios en una forma

demasiado limitada, esas empresas han desarrollado casos clásicos de miopía del marketing de servicios. Por ejemplo, el comedor familiar típico en donde se sirven pizzas se puede considerar

una forma miope si estuviera en el negocio de las pizzas y se enfocara principalmente en el

producto mismo, la pizza. Sin embargo, una perspectiva más amplia del negocio reconoce que

le está proporcionando al cliente un producto alimenticio a un precio razonable en un formato

conveniente, rodeado de una experiencia que se ha creado deliberadamente para el cliente meta.

Es interesante observar que al añadir aspectos de servicio a un producto a menudo trasciende

más allá del producto, de un bien a una experiencia y, al hacerlo, incrementa la oportunidad

del producto de producir ingresos en forma impresionante.

Por ejemplo, cuando se les fi ja un precio como un commodity no elaborado, los granos

de café valen poco más de un dólar por libra.5 Cuando se procesan, empacan y venden en la

tienda de abarrotes como un bien, el precio del café aumenta y es de entre 5 y 25 centavos

una taza. Cuando esa misma taza se vende en un restaurante local, el café asume más aspectos

de servicio y se vende a un precio de uno a dos dólares la taza. Sin embargo, el acto último de

valor agregado, cuando esa misma taza de café se vende dentro de la experiencia de un restau-

rante de cinco estrellas o dentro del entorno único de un Starbucks, el cliente paga con gusto

de cuatro a cinco dólares por una taza. En este caso, todo el proceso de pedido, creación y

consumo se convierte en una experiencia “placentera, incluso teatral”. Por consiguiente, el valor

económico, lo mismo que el grano de café, progresa de commodities a bienes, a servicios y a

experiencias. En el ejemplo anterior, el café se transformó de un commodity no elaborado con

un valor aproximado de un dólar por libra, a cuatro o cinco dólares por una taza, ¡un margen

tan grande como 5 000 por ciento!

El modelo molecularEl modelo molecular es otra herramienta útil para ampliar nuestra comprensión de las diferen-

cias básicas entre bienes y servicios. Un modelo molecular es una representación pictórica de

la relación entre los elementos tangibles e intangibles de las operaciones de una empresa.6 Uno

de los principales benefi cios que se obtienen del desarrollo de un modelo molecular es que es

una herramienta administrativa que ofrece la oportunidad de visualizar todo el conjunto de

benefi cios de la empresa que su producto les ofrece a los clientes. La fi gura 1.2 describe dos

modelos moleculares que continúan nuestra discusión anterior concerniente a las diferencias

entre la propiedad de un automóvil (tangible dominante) y la compra de un boleto de avión

(intangible dominante). Como se dijo antes, las aerolíneas difi eren de los automóviles en que los

consumidores por lo general no poseen físicamente la aerolínea. En este caso, los consumidores

compran el benefi cio fundamental de la transportación y todos los correspondientes benefi cios

tangibles (denotados por círculos de líneas ininterrumpidas) e intangibles (denotados por los

círculos de líneas punteadas) que están asociados con el vuelo. En contraste, un consumidor

que compra un automóvil se benefi cia primordialmente con la propiedad de una posesión

física que le proporciona un servicio, la transportación.

Los diagramas que se proporcionan en la fi gura 2.1 son simplifi caciones exageradas del

conjunto de benefi cios que en última instancia incluyen la experiencia en la aerolínea y la

propiedad del automóvil. Desde una perspectiva gerencial, una elaboración de estos modelos

identifi caría los componentes tangibles e intangibles del producto que es necesario administrar

miopía del marketing de servicios Condición de las empresas que fabrican productos tangibles y pasan por alto los aspec-tos de servicio de sus productos.

modelo molecular Modelo conceptual de la relación entre los componentes tangibles e intangibles de las operaciones de una empresa.

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en forma efi caz. Por ejemplo, la experiencia exitosa en la aerolínea no sólo está determinada por

la llegada segura de los pasajeros a sus puntos de destino seleccionados. El modelo molecular

de la aerolínea se podría ampliar fácilmente para incluir:

• estacionamiento a corto y a largo plazo (elemento intangible)

• servicios de transporte de un punto a otro (elemento intangible)

• disponibilidad de renta de automóvil (elemento intangible)

• sobrecargos (elementos tangibles)

• asistentes en la puerta (elementos tangibles)

• encargados del equipaje (elementos tangibles)

De manera similar, el modelo del automóvil se podría ampliar para incluir:

• vendedores en la sala de exhibición (elementos tangibles)

• arreglos de fi nanciamiento (elemento intangible)

• gerente de fi nanzas (elemento tangible)

• servicios de mantenimiento y reparación (elemento intangible)

• mecánicos y representantes de servicio (elementos tangibles)

El benefi cio dominante obtenido con el desarrollo de modelos moleculares es la com-

prensión de los elementos intangibles y tangibles que incluyen casi todos los productos. Una

vez que los gerentes comprendan este punto de vista más amplio de sus productos, pueden

desempeñar un trabajo mucho mejor para comprender las necesidades del cliente, atenderlas en

forma más efi caz y diferenciar sus ofertas de productos de las de los competidores. El modelo

molecular también demuestra que el “conocimiento” del servicio al cliente y el de los bienes

no se obtienen en la misma forma. Con los productos tangibles dominantes, el “conocimiento”

de los bienes se obtiene enfocándose en uno de los aspectos físicos del producto mismo. En

contraste, los consumidores evalúan a los productos intangibles dominantes basándose en la

experiencia que rodea al benefi cio fundamental del producto. Por esa razón, la compresión de

la importancia y de los componentes de la experiencia de servicio es crucial.

DistribuciónPrecio

Posicionamientoen el mercadoElementos tangibles

Elementos intangibles

Vehículo

Transporte

Opciones

Automóviles

Clave

Transpor-tación

VehículoFrecuenciadel

servicio

Serviciosantes ydespuésdel vuelo

Servicioduranteel vuelo

Alimentosy

bebidas

DistribuciónPrecio

Aerolíneas

Posicionamientoen el mercado

FIGURA 1.2 El modelo molecular

Fuente: Adaptada de G. Lynn Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, Th e Journal of Marketing (abril de 1977), página 76.

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Planeación de la experiencia del servicio: el modelo de servucciónDebido a la naturaleza intangible de los productos de servicio, el conocimiento del servicio se

adquiere en una forma diferente al que corresponde a los bienes. Por ejemplo, los consumidores

pueden probar productos tangibles dominantes como bebidas refrescantes o galletas antes de

comprarlos. En contraste, un consumidor no puede probar un producto intangible dominante

como un corte de cabello, un procedimiento quirúrgico o el consejo de un consultor antes

de adquirirlo. Por tanto, el conocimiento del servicio se obtiene mediante la experiencia de

recibir el servicio real mismo. Finalmente, cuando un consumidor adquiere un servicio, ¡en

realidad está comprando una experiencia!

Todos los productos, no importa si son bienes o servicios, proporcionan un conjunto de

benefi cios al consumidor.7 El concepto del benefi cio es encapsular esos benefi cios tangibles e

intangibles en la mente del consumidor. Por ejemplo, en el caso de un bien tangible dominante

como el detergente para ropa, el concepto del benefi cio fundamental podría ser simplemente

limpiar. Sin embargo, para otras personas también podría incluir atributos incorporados en el

producto que van más allá del simple polvo o líquido, como limpieza, blancura y/o maternidad

(en algunas culturas, una creencia muy difundida es que la limpieza de la ropa de los hijos es

un refl ejo de la de su madre). La determinación de lo que comprende un conjunto de benefi -

cios, el concepto de benefi cio que adquieren los consumidores, es la esencia del marketing y

trasciende a todos los bienes y servicios.

En contraste con los bienes, los servicios proporcionan un conjunto de benefi cios por

medio de la experiencia que se crea para el consumidor. Por ejemplo, la mayoría de los con-

sumidores de detergente para ropa nunca verá el interior de una planta de manufactura en

donde se produce. Es muy probable que los clientes nunca interactúen con los trabajadores de

la planta que produce el detergente, o con el personal gerencial que dirige a los trabajadores.

Además, los clientes por lo general no usan el detergente en compañía de otros consumidores.

En contraste, los clientes de los restaurantes están físicamente presentes en la “fábrica” en don-

de se producen los alimentos; esos clientes sí interactúan con los trabajadores que preparan y

sirven los alimentos, así como con el personal gerencial que maneja el restaurante. Además,

los clientes del restaurante consumen el servicio en presencia de otros clientes, en donde puede

incluir su experiencia de servicio mutua. Un modelo particularmente simple, pero poderoso,

que ilustra los factores que infl uyen en la experiencia de servicio es el modelo de servucción

concepto del benefi cio Encapsular los benefi cios de un producto en la men-te de un consumidor.

El modelo de servucción proporciona la dirección necesaria para que las empresas de servicio creen una experiencia de servicio atractiva.

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representado en la fi gura 1.3. El modelo de servucción consta de cuatro factores que infl uyen

directamente en la experiencia de servicio de los clientes:

1. El serviespacio (visible)

2. Personal de contacto/proveedores de servicio (visibles)

3. Otros clientes (visibles)

4. Organizaciones y sistemas (invisibles)

Los tres primeros factores del modelo servucción son claramente visibles para los clientes. En contraste, las organizaciones y los sistemas, aun cuando causan un profundo impacto en

la experiencia del consumidor, son invisibles para el cliente.

El serviespacioEl término serviespacio se refi ere al uso de evidencia física para diseñar los entornos de servicio.

Debido a lo intangible de los servicios, los clientes a menudo tienen problemas para evaluar la

calidad del servicio en forma objetiva. Como resultado, a menudo se basan en la evidencia física

que rodea al servicio para ayudarlos a formar sus evaluaciones. De manera que el serviespacio

consiste en condiciones del entorno como temperatura de la habitación y música; los objetos

inanimados que ayudan a la empresa a completar sus tareas, como mobiliario y equipo de ne-

gocios y otra evidencia física como letreros, símbolos y artefactos personales como fotografías

de la familia y colecciones personales. El útil uso de la evidencia física varía según el tipo de

empresa de servicio. Aquéllas como hospitales, balnearios y centros de cuidado infantil a menudo

utilizan ampliamente la evidencia física cuando diseñan instalaciones y otros aspectos tangi-

bles asociados con el servicio. En contraste, las operaciones de servicio como ubicaciones para

depositar el correo exprés usan una evidencia física limitada. No importa cuál sea la variación

que se utilice, todas las empresas de servicios deben reconocer la importancia de administrar el

serviespacio, debido a su rol en:

• El empaque del servicio

• La facilitación del proceso de entrega del servicio

• La socialización con clientes y empleados

• La diferenciación de la empresa en relación con sus competidores

Debido a la importancia del serviespacio en la creación de la experiencia del cliente, el

capítulo 8 se dedica por completo a este tema.

Cliente

Organizacionesy sistemasinvisibles

Otrosclientes Serviespacio

Personalde contacto/proveedores de servicios

Fuente: Adaptada de E. Langeard, J. Bateson, C. Lovelock y P. Eigler, Marketing of Services: New Insights from Consumers and Managers, Reporte número 81-104 (Cambridge, MA: Marketing Services Institute, 1981).

FIGURA 1.3 El modelo de servucción

modelo de servucción Modelo que se utiliza para ilustrar los cuatro factores que infl uyen en la experiencia de servicio, incluidos los que son visi-bles para el consumidor y los que no lo son.

serviespacio Uso de evi-dencia física para diseñar los entornos de servicio.

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Personal de contacto/proveedores de serviciosOtro aspecto importante de la experiencia del cliente involucra al personal de contacto y a los

proveedores de servicios que interactúan de manera directa con el cliente. Técnicamente ha-

blando, el personal de contacto son empleados, distintos del principal proveedor de servicios,

que interactúan brevemente con el cliente. Algunos ejemplos típicos del personal de contacto

son los asistentes en los estacionamientos, las recepcionistas, y los anfi triones. En contraste,

los proveedores de servicios son los principales proveedores del servicio, como un mesero o

mesera, un dentista, un médico, o un profesor universitario.

A diferencia del consumo de bienes, el consumo de servicios a menudo tiene lugar en

donde se produce el servicio (por ejemplo, el consultorio de un dentista, un restaurante y un

estilista), o en donde el servicio se proporciona en la residencia o el lugar de trabajo del con-

sumidor (por ejemplo, cuidado del césped, pintor de casas, servicio de conserje). No importa

cuál sea la ubicación en donde se entrega el servicio, las interacciones entre los consumidores

y el personal de contacto/proveedores del servicio son comunes. Como resultado, los provee-

dores del servicio tienen un considerable impacto sobre la experiencia de servicio. Por ejemplo,

cuando se les pregunta lo que más los irritó acerca de los proveedores del servicio, los clientes

han comentado siete categorías de quejas:

• Apatía: Algo a lo que el comediante George Carlin se refi ere como DILLIGAD – Do I

look like I give a damn? (¿Acaso doy la impresión de que todo me importa un comino?)

• Desatención: Intentos para deshacerse del cliente, ignorándolo por completo; el síndrome

de “Ya quiero que se vaya”

• Frialdad: Proveedores de servicio indiferentes a quienes no les importa en lo más mínimo

lo que el cliente quiere en realidad

• Condescendencia: El enfoque de “usted es el cliente/paciente, de manera que debe ser un

tonto”

• Robotismo: Cuando se trata a los clientes simplemente como entradas a un sistema que

deben procesar

• Reglas del libro: Los proveedores que viven conforme a las reglas de la organización, incluso

cuando éstas no tienen sentido

• Evasivas: Pasarle el cliente a otro proveedor, que simplemente se lo pasará a otro proveedor

más.8

El personal de servicio desempeña las dobles funciones de interactuar con los clientes

y reportarse con la organización interna. En términos estratégicos, los miembros del perso-

nal de servicio son una fuente importante de diferenciación del producto. A menudo, para

una organización de servicios es un desafío diferenciarse de otras organizaciones similares

en términos del conjunto de benefi cios que ofrece o de su sistema de entrega. Por ejemplo,

numerosas aerolíneas ofrecen conjuntos similares de benefi cios y vuelan los mismos tipos de

aviones desde los mismos aeropuertos, hasta los mismos puntos de destino. Por consiguiente,

su única esperanza de una ventaja competitiva es la del nivel del servicio, la forma en la cual se

hacen las cosas. Por consiguiente, el factor que a menudo distingue a una aerolínea de otra es

el aplomo y la actitud de sus proveedores de servicio. Por ejemplo, Singapore Airlines disfruta

de una excelente reputación, debido en gran parte a la belleza y gracia de sus azafatas. Otras

empresas que tienen una ventaja diferencial sobre sus competidores, basada en el personal,

incluyen a Ritz Carlton, IBM y Disney Enterprises. Debido a la importancia de los proveedores

de servicios y a otro personal de contacto, el capítulo 9 se dedica a temas de recursos humanos

que causan un impacto directo sobre el personal de servicio de una empresa.

Otros clientesPor último, el éxito de múltiples encuentros de servicio depende de la forma efi caz en que

la empresa de servicios administra a sus clientes. Una amplia gama de establecimientos de

servicio, como restaurantes, hoteles, aerolíneas y consultorios médicos sirven a muchos clien-

personal de contacto Empleados, distintos del principal proveedor de servicios, que interactúan brevemente con el cliente.

proveedores de servicios Principales proveedores del servicio, como un mesero o mesera, un dentista, un médico, o un profesor universitario.

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tes simultáneamente. De allí que otros clientes puedan tener un profundo impacto sobre la

experiencia de servicio de una persona. La investigación ha revelado que la presencia de otros clientes puede mejorar o restar mérito a la experiencia de servicio de una persona.9 La in-

fl uencia de otros clientes puede ser activa o pasiva. Algunos ejemplos de clientes que le restan

mérito en forma activa a las experiencias de servicio de una persona incluyen a los clientes

indisciplinados en un restaurante o un centro nocturno, niños que lloran durante el servicio

en una iglesia, o asistentes al teatro que están hablando durante la representación de una obra.

Algunos ejemplos pasivos incluyen a clientes que llegan tarde a sus citas, demorando así cada

cita subsiguiente; un individuo excepcionalmente alto que se sienta justo frente a otro cliente

en una sala de cine; o el impacto de ser parte de una multitud, lo que incrementa el tiempo

de espera para todos en el grupo.

Aun cuando es difícil predecir muchas acciones de los clientes que mejoran o le restan

mérito a la experiencia de servicio, las organizaciones de servicios pueden tratar de controlar

el comportamiento de éstos de manera que puedan coexistir pacífi camente. Por ejemplo, las

empresas pueden controlar los tiempos de espera de manera que los clientes que llegan antes

que otros tengan prioridad, orientarse a segmentos de edad específi cos para minimizar los

confl ictos potenciales entre los clientes más jóvenes y los de más edad y proporcionar instala-

ciones de comedor separadas para los fumadores y los clientes que van acompañados de niños.

En el capítulo 10 se presenta una explicación más detallada de la forma en que “otros clien-

tes” causan un impacto en la experiencia de servicio y estrategias para controlar a los “otros

clientes”.

Organizaciones y sistemas invisiblesHasta ahora, el modelo de servucción sugiere que los benefi cios derivados por el servicio al

cliente están bajo la infl uencia de la interacción con: 1) el serviespacio; 2) el personal de contacto

y/o los proveedores de servicios; y 3) otros clientes. Por consiguiente, los benefi cios que reciben

los consumidores del servicio se derivan de un proceso interactivo que tiene lugar a lo largo

de la experiencia de servicio. Por supuesto, los componentes visibles que incluye el modelo de

servucción no pueden existir aislados y, de hecho, deben estar respaldados por componentes

invisibles que vinculen a la organización y a sus sistemas. Por ejemplo, UPS atribuye gran

parte del éxito de la empresa a las actividades tras bambalinas que el cliente rara vez ve, in-

cluidas 12 mainframe capaces de procesar 5 000 millones de bits de información cada segundo;

90 000 computadoras personales; 800 000 computadoras hand-held para que el chofer registre

las entregas; la red celular privada más grande del país; y la base de datos BD-2 más grande

del mundo, diseñada para el rastreo de paquetería y otra información que los clientes envían.10

La organización y los sistemas invisibles refl ejan las reglas, regulaciones y procesos en los

que se basa la organización. Como resultado, aun cuando las reglas, regulaciones y procesos

son invisibles para el cliente, tienen un efecto muy profundo sobre la experiencia de servicio

otros clientes Clientes que comparten la experiencia de servicio del cliente principal.

organización y sistemas invisibles Parte de una empresa que refl eja las reglas, regulaciones y procesos en los cuales se basa la organización.

La experiencia de servicio a menudo se describe como una “experiencia compartida” en donde “otros clien-tes” pueden causar un considerable impacto sobre el resultado de la experiencia total mutua.

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A pesar de que un cliente tal vez nunca verá lo que sucede en la cocina de un restaurante, este aspecto importante de la “organización y el sistema invisibles” en última instancia causará un impacto sobre la experiencia de cenar del cliente.

del consumidor. La organización y los sistemas invisibles determinan factores como formas de

información que deben llenar los clientes, número de empleados que trabajan en la empresa

en cualquier momento determinado y políticas de la organización concernientes a numerosas

decisiones, que pueden variar desde la sustitución de platillos en el menú hasta el hecho de

si la empresa acepta tarjetas de identifi cación para los descuentos de los ciudadanos adultos

mayores. En contraste con los bienes, que se evalúan principalmente con base en los resultados

(por ejemplo, ¿el motor del automóvil arranca cuando le doy vuelta a la llave?), los servicios se

evalúan con base tanto en el proceso como en los resultados (por ejemplo, ¡Mi vuelo a Chicago

fue una experiencia placentera. Llegué a tiempo a mi destino, el servicio fue excelente y los

empleados muy serviciales!). La organización y los sistemas invisibles impulsan los procesos

de la empresa de servicios. Debido a la importancia del proceso en la creación de las experien-

cias de servicio, el capítulo 5 se dedica a aspectos correspondientes al desarrollo de los procesos

de servicio.

Finalmente, los cuatro componentes del modelo de servucción se combinan para crear

la experiencia para el consumidor, y la experiencia es lo que crea el conjunto de benefi cios

que éste recibe. La creación de “experiencias” para los clientes no es una idea nueva. Las en-

tidades de la industria del entretenimiento, como Disney, lo han hecho durante años. Otras,

en particular en el sector de la hospitalidad, recientemente han captado la idea e introducido

conceptos de “experiencia” del producto, como Hard Rock Café, Planet Hollywood y Rainforest

Café. La pregunta a la que se enfrentan muchos otros tipos de proveedores de servicios es

cómo transformar sus operaciones para que sean experiencias memorables para el cliente.

Por último, la implicación más profunda del modelo de servucción es que demuestra que

los clientes son una parte integral del proceso de servicio. Su participación puede ser activa o

pasiva, pero siempre están involucrados en el proceso de entrega del servicio. Esto tiene una

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infl uencia signifi cativa sobre la naturaleza de las tareas del marketing de servicios y proporciona

varios retos a los que por lo general no se enfrentan los fabricantes de bienes.

¿Por qué estudiar los servicios?Hay varias razones por las cuales el estudio del marketing de servicios es importante. Hasta

ahora hemos hablado de que los consumidores evalúan los servicios en forma diferente a los

bienes y de que las empresas de servicios deben administrar en forma efi caz los aspectos de

la experiencia del producto servicio. También hemos hablado de la importancia de utilizar el

servicio como una ventaja diferencial para los productos tangibles dominantes. Las razones

adicionales para estudiar el marketing de servicios incluyen: 1) el crecimiento de la economía

global de servicios en términos de sus contribuciones al producto interno bruto (PIB); 2) el

crecimiento de la fuerza de trabajo global de servicios; 3) el surgimiento de servicios elec-

trónicos con una base tecnológica que han transformado a muchas industrias de servicios; y

4) la importancia de desarrollar prácticas de negocios sostenibles de marketing de servicios.

El crecimiento de la economía de servicios globalEl sector servicios es una de las tres categorías principales de una economía desarrollada, las

otras dos son la industrial y la agrícola. Por tradición, las economías en todo el mundo tien-

den a hacer una transición de una economía agrícola a una economía industrial (por ejemplo,

manufactura, minería, etcétera) y a una economía de servicio. El Reino Unido fue la primera

economía en el mundo moderno en hacer esta transición. Otros países, como Estados Unidos,

Japón, Alemania y Francia han hecho esta transición y se espera que muchos otros lo hagan

a un ritmo acelerado.

¡Vivimos en una época interesante! La creciente tasa de transformación de una economía

agrícola, a una de manufactura y a una basada en el servicio en general ha sido causada por

un mercado internacional altamente competitivo. Dicho de una manera sencilla, los bienes son

más receptivos que los servicios al comercio internacional y, por consiguiente, eso los hace más

vulnerables a las acciones competitivas. En otras palabras, los países que industrializaron sus

economías primero a la larga son objeto de ataques de otros países que recién están haciendo

la transición de una economía agrícola a una economía industrial. Estos países “recién llegados”

ofrecen costos de producción más bajos (en especial mano de obra), que atraen a la industria.

En consecuencia, a medida que los sectores industriales fl uyen de un país al siguiente, los

países que abandonan empiezan a depender cada vez más del crecimiento de sus sectores de

servicios como el soporte principal de sus economías. Todo este proceso se repite una y otra

vez a medida que los países menos desarrollados entran a la lucha, facilitando en consecuencia

la transformación de economías agrícolas a industriales y basadas en el servicio, lo que a su

vez ha creado un crecimiento económico en todo el mundo.

El crecimiento económico a nivel mundial ha impulsado todavía más el crecimiento del

sector servicios, ya que la creciente prosperidad signifi ca que las empresas, instituciones y

personas están cada vez más dispuestas a cambiar su dinero por tiempo y a adquirir servicios,

en vez de pasar tiempo haciendo las cosas ellas mismas. Los ingresos disponibles más cuan-

tiosos han conducido a una proliferación de servicios personales, en particular en el sector del

entretenimiento. El crecimiento ha signifi cado un incremento no sólo en el volumen total de

servicios, sino en la variedad y diversidad de servicios ofrecidos. (Vea la fi gura 1.6 para un

desglose de los súpersectores de servicios de Estados Unidos y sus respectivas contribuciones al

PIB.)

El resultado fi nal ha sido un crecimiento fenomenal en las industrias de servicios, que se

muestra claramente en el PIB Mundial (fi gura 1.4). Todas las economías desarrolladas en la

actualidad tienen grandes sectores de servicios; y Japón, Francia y Gran Bretaña tienen econo-

mías de servicios por lo menos tan desarrolladas como la de Estados Unidos. Sin embargo, a

la vanguardia de las economías de servicios que dan razón de aproximadamente 90% del PIB

de su país están Hong Kong y las Bahamas.

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El crecimiento de la fuerza de trabajo de servicios globalEn todo el mundo, el crecimiento y el cambio de empleo de la agricultura a la manufactura

y a los servicios es evidente (fi gura 1.5). Las industrias de servicios no sólo han crecido en

tamaño, sino que a lo largo del camino también han absorbido todos los trabajos que han

dejado las industrias tradicionales, como agricultura, minería y manufactura. La Ofi cina de

Estadísticas Laborales de Estados Unidos espera que las ocupaciones de servicios den razón

de más de 96% de todo el crecimiento de nuevos trabajos para el periodo 2002-2012.11 Y el

mismo patrón se repite en gran parte del mundo.

En 1900, 30% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos estaba empleada en el sector

servicios; para 2009, las industrias de servicios empleaban a casi 79%. Al mismo tiempo, la

proporción de la fuerza de trabajo dedicada a la agricultura disminuyó de 42% a sólo 0.6%.12

En 1948, 20.9 millones de personas estaban empleadas en la producción de bienes de todas

clases en Estados Unidos y 27.2 millones de personas estaban empleadas en servicios. Para

mediados de la década de 1990, el empleo en la producción de bienes era de 19.9 millones

(sin ningún incremento en más de dos décadas), mientras que el empleo en servicios había

aumentado a 81.1 millones, mucho más que el número total de personas empleadas en todos

los sectores 30 años antes.13

Incluso estas cifras ocultan la verdadera contribución de los servicios al crecimiento eco-

nómico, debido a que los empleados de servicios en la nómina directa de empresas de bienes

se cuentan como empleados industriales. La división de servicios de IBM, una de las organi-

zaciones de servicios más grandes del mundo, se cuenta como si estuviera en bienes, no en

el sector servicios, debido a que el gobierno considera al negocio fundamental de IBM como

FIGURA 1.4 Producto interno bruto en todo el mundo: composición por sector servicios

PAÍS % PAÍS %

1. Hong-Kong

2. Bahamas

3. West Bank

4. Francia

5. Estados Unidos

6. Líbano

7. Japón

8. Taiwán

9. Reino Unido

10. Cuba

92.3

90

81

78.9

76.9

76.2

75.4

75.2

75

74.8

11. Bélgica

12. Singapur

13. Dinamarca

14. Italia

15. Portugal

16. Alemania

17. Australia

18. Nueva Zelanda

19. Canadá

20. Polonia

74.7

73.2

73.1

72.9

72.8

72

71.3

69.7

69.6

67.3

Fuente: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bf.html

FIGURA 1.5 Producto interno bruto en todo el mundo: composición por fuerza de trabajo de servicios

PAÍS % PAÍS %

1. Hong Kong

2. Bahamas

3. Israel

4. Reino Unido

5. Canadá

6. Singapur

7. Estados Unidos

8. Argentina

9. Noruega

10. Australia

91.6

90

82

80.4

79

77.4

76.6

76

76

75

11. Nueva Zelanda

12. Suiza

13. Bélgica

14. Dinamarca

15. Francia

16. Ecuador

17. Finlandia

18. Alemania

19. Corea del Sur

20. Austria

74

73.2

73

72.7

71.8

70.4

69.9

67.8

67.7

67

Fuente: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bf.html

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computadoras y electrónica. En contraste, IBM se considera a sí misma como un importante

proveedor de servicios en la industria de “soluciones de negocios”. Se puede obtener una ver-

dadera perspectiva viendo la combinación de personas empleadas formalmente en el sector

servicios, como fi rmas independientes de arquitectura o contabilidad y las personas empleadas

en esos mismos trabajos, pero que colaboran en empresas basadas en el sector de bienes.14

Una de las consecuencias de esta transformación ha sido un cambio en la forma de la

fuerza de trabajo misma. Por ejemplo, la mayoría de los nuevos empleos creados en Estados

Unidos durante los últimos 30 años ha sido de trabajos de ofi cina en posiciones más altas

profesionales, técnicas, administrativas y de ventas. Los expertos que monitorean la economía

estadounidense observan que, a medida que los servicios han reemplazado a los bienes como

la fuerza más dominante en la economía, el “capital humano” ha reemplazado al capital físico

como una fuente de inversión importante. “Los estadounidenses se deben liberar de la noción

de que los bienes solos constituyen la riqueza, mientras que los servicios no son productivos

y son efímeros. Al mismo tiempo, deben actuar conforme a la comprensión de Adam Smith

de que la riqueza de una nación depende de la capacidad, la destreza y los conocimientos de

las personas.”15

Dada la importancia de la economía de servicios global, tanto en términos de contribu-

ciones al PIB como del crecimiento mundial de la fuerza de trabajo de servicios, este libro

proporciona secciones especiales en cada capítulo que ponen de relieve las prácticas de negocios

del marketing de servicios en todo el mundo (vea Servicios globales en acción). Estas secciones

especiales destacan empresas y conceptos como fi jación de precios étnica, Ski Dubai, DHL

Global Mail, comportamiento global de dar propinas, expectativas de satisfacción del cliente

entre varias culturas y mucho más.

El surgimiento de los servicios electrónicos (e-services)En su forma más pura, la tecnología representa la aplicación de la ciencia para resolver pro-

blemas y desempeñar tareas. Los increíbles desarrollos en tecnología, en particular Internet,

han conducido a cambios fundamentales en la estrategia del marketing de servicios. Hace casi

15 años (aproximadamente 1996), inició la obsesión con Internet. Miles de empresas, clientes,

empleados y socios se conectaban unos con otros y empezaron a hacer procesos de negocio

en línea, también conocidos como negocios electrónicos o e-business. Con el tiempo, cada vez

FIGURA 1.6 Composición del producto interno bruto de Estados Unidos por sector industrial

SECTOR

INDUSTRIAL CONTRIBUCIÓN %

SECTOR

INDUSTRIAL CONTRIBUCIÓN %

Agricultura, silvicultura,

pesca y cacería

1.0 Información 4.4

Minería 2.3 Finanzas, seguros,

bienes raíces, renta y

arrendamiento

20.0

Servicios públicos 2.1 Servicios profesionales y

de negocios

12.7

Construcción 4.1 Servicios educativos, del

cuidado de la salud y de

asistencia social

8.1

Manufactura 11.5 Artes, entretenimiento,

recreación, alojamiento y

servicios alimenticios

3.8

Comercio al mayoreo 5.7 Otros servicios 2.3

Comercio al detalle 6.2 Gobierno 12.9

Transportación y

almacenamiento

2.9

Fuente: http://www.bea.gov/industry

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30

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

• Describir los nueve supersectores que conforman la economía de servicios.

• Identifi car las tendencias y temáticas que conciernen al crecimiento de la economía de servicios.

• Comprender las razones por las cuales los clientes son particularmente vulnerables al comportamiento no ético dentro del sector servicios.

• Apreciar los tipos de cuestiones éticas que a menudo surgen en el sector servicios.

• Analizar las consecuencias del comportamiento no ético.

• Explicar las estrategias que tratan de facilitar las conductas éticas positivas.

“Los baños siempre le dirán si su empresa se preocupa por sus clientes.”

Desconocido

CAPÍTULO 2El sector servicios: supersectores y consideraciones éticas

Los propósitos de este capítulo son dos.

En primer lugar, este capítulo proporcio-

na al lector una amplia comprensión de

la gran variedad de industrias de servi-

cios que incluye la llamada economía de

servicios. De manera más específi ca, se

introducen las descripciones y las proyec-

ciones de empleo para cada uno de los

nueve supersectores de servicios. El se-

gundo objetivo del capítulo es introducir

el importante tema de los aspectos éticos

en el marketing de servicios. Las empresas que realizan actividades de servicios, así como los

clientes de servicios, a menudo se enfrentan a aspectos éticos únicos que ameritan una discusión.

VAIL RESORTS: ¡SEA UN LÍDER – CONOZCA EL CÓDIGO,

ES SU RESPONSABILIDAD!

El sector servicios está compuesto por nueve supersectores. Uno de los más importan-

tes es el supersector de Entretenimiento y Hospitalidad. Al igual que todas las empresas

de servicios, los proveedores de servicios de entretenimiento y hospitalidad tienen la

responsabilidad ética y social de mejorar el bienestar de la sociedad, incluido el de sus

clientes, empleados, accionistas y las comunidades circundantes. Numerosas empresas

importantes de servicios adoptan en forma activa su responsabilidad hacia la sociedad

y hacen negocios de manera ética. Vail Resorts es un ejemplo de esas empresas.

Igual que muchos otros servicios, el esquí de invierno en las laderas de Colora-

do es una experiencia compartida en la que los esquiadores mejoran o demeritan la

experiencia de esquiar de los demás. Vail Resorts, propietarios y operadores de las

estaciones de esquí de Vail, Beaver Creek, Keystone, Breckenridge y Heavenly, recono-

cen la amenaza potencial que representan los desafíos que los esquiadores se plantean

unos a otros. En consecuencia, Vail Resorts ha reconocido su responsabilidad con sus

huéspedes y ha comenzado a promover la seguridad del esquiador.

Existen muchas clases diferentes de entusiastas de los deportes de invierno que

disfrutan de las laderas para esquiar en las Montañas Rocallosas. Además de los es-

quiadores alpinos tradicionales, los practicantes del snowboarding, los esquiadores

de Telemark, los esquiadores con cuchillas, los esquiadores a campo traviesa, los es-

quiadores con discapacidad y los esquiadores con equipo especializado comparten las

laderas. Las necesidades y habilidades dentro y entre cada grupo a menudo difi eren

considerablemente. Además de recomendar la cortesía y el uso del sentido común

entre los esquiadores, Vail Resorts ha implementado la estrategia “Su código de res-

ponsabilidad.” Vail Resorts espera que si sus huéspedes siguen el código y comparten

la responsabilidad de la seguridad, todos disfruten de una gran experiencia.

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Capítulo 2: El sector servicios: supersectores y consideraciones éticas 31

El Código de responsabilidad está a la vista a lo largo de las instalaciones de Vail

Resorts. Colocado en forma prominente en los hoteles, los mapas para esquiar, e inclu-

so en los puestos de apoyo de los ascensores para esquiadores, el código recomienda

lo siguiente:

Su Código de responsabilidad:

• Mantenga siempre el control y sea capaz de detenerse o evitar personas u objetos.

• Las personas que van delante de usted tienen derecho de paso; usted tiene la responsa-

bilidad de evitarlas.

• No se detenga en lugares donde pueda obstruir un sendero o no sea visible desde arriba.

• Siempre que se deslice colina abajo o salga a un sendero, mire colina arriba y ceda el

paso a los demás.

• Siempre utilice los dispositivos adecuados para impedir que su equipo se suelte y se deslice.

• Observe todos los letreros y advertencias. Manténgase fuera de los senderos y las áreas

cerradas.

• Antes de utilizar cualquier ascensor, debe tener los conocimientos y las habilidades para

subir, viajar y bajar de él en forma segura.

Además de ofrecer medidas de seguridad para los esquiadores, Vail Resorts de-

muestra su compromiso con la responsabilidad social de muchas otras formas que

protegen el ambiente, como la reducción de desperdicios, el reciclaje, el manejo ade-

cuado de productos químicos y el desarrollo de programas educativos. La declaración

ambiental de Keystone Resorts establece el compromiso de Vail Resorts con el entorno:

Se ha confi ado a Keystone Resorts la administración de las tierras en las bellas Mon-

tañas Rocallosas y el Bosque Nacional White River. Promovemos la energía renovable, la

conservación de los recursos, el reciclaje, la preservación del hábitat de la fauna silvestre

y la educación ambiental. Por favor, ayúdenos compartiendo esta responsabilidad:

• Empaque, desempaque

• Promueva el transporte público y el uso compartido de vehículos particulares.

• Reduzca, reutilice y recicle.

• Comparta la montaña. Respete todos los cierres anunciados.

• Difunda el mensaje.

Fuente: http://mediaguide.snow.com/info/vri/safety.asp, consultado el 15 de diciembre de 2009; y http://www.keystoneresort.com/explore-keystone/environmental-initiatives.aspex, consultado el 15 de diciembre de 2009.

IntroducciónA quienes desean hacer una carrera en el marketing de servicios, la primera mitad de este capítulo

les proporciona una amplia perspectiva de los nueve supersectores de servicios que conforman la

economía de servicios, incluidos servicios de educación y salud, actividades fi nancieras, gobierno,

información, entretenimiento y hospitalidad, servicios profesionales y de negocios, transporte

y servicios públicos, comercio mayorista y minorista, y otros servicios. Los nueve supersec-

tores de servicios ilustran la diversidad de actividades dentro del sector servicios y, al mismo

tiempo, permiten la identifi cación de algunas similitudes entre las ocupaciones de servicios.

Además, la viñeta de apertura de este capítulo, correspondiente a Vail Resorts, proporciona

un ejemplo de la forma en que una organización de servicios trata de llevar a cabo sus prácticas

de negocios cotidianas en una forma responsable. En términos generales, la responsabilidad

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social es el conjunto de fi losofías, políticas, procedimientos y acciones de marketing cuyo

propósito es mejorar el bienestar de la sociedad.1 La ética está arraigada en la responsabilidad

social de una empresa. A lo largo de la última década, la integración de la ética en los planes

de estudios de negocios ha resurgido como un importante tema de discusión entre los edu-

cadores y los profesionales del marketing. Originalmente, la ética en los negocios se impartía

como un curso. Sin embargo, en la actualidad muchas escuelas de negocios consideran que

debe impartirse durante todo el plan de estudios y que los aspectos éticos que se relacionan

con cada tema deben discutirse con más detalle.2

Debido a las oportunidades para el comportamiento no ético que se presentan dentro

de las organizaciones de servicios, los estudiantes en cursos de marketing de servicios deben

estar conscientes de los aspectos que rodean la toma de decisiones ética. Aunque la mayoría

de los proveedores de las organizaciones de servicios cumple con sus obligaciones de manera

ética, los malos proveedores de servicios, como Enron, World.com y una lista creciente de per-

sonalidades del entretenimiento y los deportes, han proporcionado evidencias recientes de que

no todos los proveedores de servicios pueden ser dignos de confi anza.

¿Qué es la economía de servicios?Para los lectores verdaderamente interesados en el marketing de servicios, parecería que la

pregunta más elemental es la siguiente: ¿Qué es la economía de servicios y qué oportunidades

existen dentro de los varios sectores de servicios? Por lo general, se acepta que la economía de servicios incluye las “partes suaves” de la economía que consisten en nueve supersectores de la

industria: servicios de educación y salud, actividades fi nancieras, gobierno, información, en-

tretenimiento y hospitalidad, servicios profesionales y de negocios, transporte y servicios pú-

blicos, comercio mayorista y minorista, y otros servicios. Las fi guras 2.1 y 2.2 proporcionan

una perspectiva general de los nueve supersectores de servicios en términos de la composición

del sector servicios y de las tendencias de empleo pasadas, presentes y futuras.3

Para los estudiantes interesados en hacer una carrera en el marketing de servicios, la

Ofi cina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos (U.S. Bureau of Labor Statistics, www.bls.gov) proporciona una perspectiva de cada uno de los nueve supersectores, así como una

guía de carrera, la cual contiene una descripción de las industrias en cada supersector, además

de información acerca de las condiciones de trabajo, el empleo actual y proyectado, las ocu-

paciones y los salarios. Más abajo se proporciona una breve descripción de cada supersector,

según su clasifi cación en Estados Unidos. (Los sectores de servicios en otros países pueden

estar clasifi cados de diferente manera, según las prácticas de registro del gobierno.)

economía de servicios Incluye las “partes suaves” de la economía, que se componen de nueve supersectores de la industria.

¡El sector servicios está en auge! Como resultado, muchos empleados se están reinventando e inician nuevas carreras en uno de los nueve supersectores de servicios.

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SECTOR

SERVICIOS ACTIVIDADES RELACIONADAS

PROYECCIONES

DE EMPLEO*

Comercio mayorista

y minorista

Comercio mayorista

Comercio minorista

Ventas a empresas

Distribuidores automotrices

Tiendas de ropa, accesorios y mercancías generales

Tiendas de abarrotes

+7%

+11%

+7%

+1%

Transporte y

servicios públicos

Transporte aéreo

Transporte terrestre de carga y almacenamiento

Servicios públicos

+7%

+15%

−6%

Información Difusión

Servicios de Internet y procesamiento de datos

Industria cinematográfi ca y de video

Publicidad

Desarrolladores de soft ware

Telecomunicaciones

+9%

+14%

+11%

−7%

+32%

+5%

Actividades

fi nancieras

Banca

Seguros

Valores, bienes y otras inversiones

+4%

+7%

+46%

Servicios

profesionales y de

negocios:

Servicios de publicidad y relaciones públicas

Diseño de sistemas de cómputo y servicios relacionados

Servicios de empleo

Servicios de consultoría en administración, científi ca y técnica

Servicios de investigación científi ca y desarrollo

+14%

+38%

+19%

+78%

+9%

Servicios de

educación y salud

Servicios de guardería infantil

Servicios educativos

Cuidado de la salud

Asistencia social

+34%

+11%

+22%

+59%

Entretenimiento y

hospitalidad

Artes, entretenimiento y recreación

Servicios de alimentos y lugares para beber

Hoteles y otros alojamientos

+31%

+11%

+14%

Gobierno Asesoría, otorgamiento de concesiones y organizaciones civiles

Gobierno federal

Gobierno estatal y local

+13%

−4.6%

+8%

Otros servicios Proveedores de servicios que incluyen reparaciones, cuidado

personal, citas, cuidado de mascotas y estacionamiento.

NA

*Las proyecciones son el crecimiento esperado hasta 2016. Cuando se combina con las industrias que no son de

servicios (muchas de las cuales presentarán disminuciones signifi cativas), el crecimiento total proyectado es +11%.

Fuente: www.bls.gov/oco/cg/cgs014.htm

Servicios de educación y de saludEl supersector de educación y salud se compone de dos subsectores: 1) el subsector servicios de

educación; y 2) el subsector de cuidados de la salud y asistencia social. El sector de servicios

educativos incluye escuelas, colegios, universidades y centros de capacitación. Ya que la educa-

ción es obligatoria por lo menos hasta los 16 años de edad en los 50 estados, uno de cada cuatro

estadounidenses está inscrito actualmente en alguna institución educativa. Conforme a eso,

los servicios educativos, incluidas tanto instituciones públicas como privadas, son la segunda

industria de empleo más grande, registrando alrededor de 13.3 millones de puestos de trabajo.

FIGURA 2.1 La economía de servicios en Estados Unidos (Proyecciones de crecimiento del empleo 2006-2016)

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La mitad de todos los trabajos de servicios educativos son de enseñanza que requieren por lo

menos un nivel de instrucción de bachillerato. Las maestrías y los doctorados son requisitos

para muchas posiciones de educación superior y administrativas. Las oportunidades de trabajo

en este terreno parecen prometedoras, como lo pronostican las jubilaciones esperadas en un

futuro cercano.

El sector de cuidado de la salud se compone de servicios de salud como hospitales, insta-

laciones para atención de enfermeras, consultorios médicos y servicios del cuidado de la salud

en el hogar. A su vez, la asistencia social incluye servicios individuales y familiares, servicios de

rehabilitación profesional, alimentos y vivienda comunitarios, así como servicios de urgencias

y otros servicios de asistencia. En la actualidad, los servicios de salud son la industria más

grande en el sector privado, proporcionando 14 millones de empleos. Además, siete de las

veinte primeras ocupaciones de más rápido crecimiento están en el cuidado de la salud. En

total, las proyecciones de empleo para el supersector servicios de educación y salud pronostican

que el empleo tendrá un incremento equivalente a tres millones de puestos de trabajo durante

el periodo 2006-2016, lo que signifi ca que es el crecimiento proyectado más alto de cualquier

supersector de la industria. La industria del cuidado de la salud se compone de 580 000 es-

tablecimientos, y los consultorios de médicos, dentistas y otros profesionales del cuidado de

la salud representan casi 77% de los establecimientos. Algo que es un tanto sorprendente es

que los hospitales sólo suman 1% de todos los establecimientos, pero emplean 35% de todas

las personas que trabajan en el cuidado de la salud. La mayoría de estos trabajadores ocupa

posiciones que requieren un título profesional de por lo menos cuatro años, mientras que otros,

como los cirujanos y los anestesiólogos, tienen un nivel superior de educación.

En lo que concierne a la asistencia social, ciertos trabajadores, como los auxiliares en el

hogar, los auxiliares de cuidados personales y en el hogar, así como los asistentes de servicio

social y humano, desempeñan algunas de las ocupaciones de más rápido crecimiento en Estados

Unidos. Se pronostica que las oportunidades de trabajo en esas áreas serán abundantes debido

a la rotación laboral y al crecimiento del empleo. Las ganancias promedio para este subsector

de la economía de servicio no son tan altas, debido al gran número de personas que trabajan

por horas y a los trabajos con un bajo salario.

Actividades fi nancierasEl supersector de actividades fi nancieras se compone del subsector bancario y de seguros, así

como de valores, bienes y otras inversiones. El subsector de la banca se compone de estableci-

mientos dedicados primordialmente a proteger el dinero y los objetos valiosos y a proporcionar

servicios de préstamos, crédito y pagos. Se espera que el crecimiento en la banca se incremente

4% entre 2006 y 2016. Las principales tendencias en la banca incluyen: 1) dos de cada tres

FIGURA 2.2 Pasado, presente y futuro; empleo en el supersector servicios en Estados Unidos

INDUSTRIA DE SERVICIOS

PORCENTAJE

DE EMPLEO

(1996)

PORCENTAJE

DE EMPLEO

(2006)

PORCENTAJE DE

EMPLEO (PROYECTADO

PARA 2016)

Servicios de educación y salud 10.1 11.8 13.5

Actividades fi nancieras 5.2 5.6 5.8

Gobierno 14.5 14.6 14.1

Información 2.2 2.0 2.0

Entretenimiento y hospitalidad 8.0 8.7 9.0

Servicios profesionales y de

negocios

10.0 11.7 13.0

Transporte y servicios públicos 3.4 3.4 3.3

Comercio mayorista y minorista 14.6 14.1 13.4

Otros servicios 4.0 4.1 4.3

Total 72.0 76.0 78.4

Fuente: www.bls.gov/oco/cg/cgs014.htm

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trabajadores en la industria bancaria son trabajadores de ofi cina y de apoyo administrativo;

2) se pronostican futuras oportunidades para cajeros bancarios y personal de ofi cina y de apoyo

debido al gran número de trabajos disponibles y a la frecuente rotación; y 3) las posiciones

gerenciales las ocupa personal experimentado, profesional y conocedor de la tecnología.

El subsector de seguros se compone de empresas que proporcionan protección contra

pérdidas fi nancieras por una variedad de incidentes, como incendios, accidentes de automóvil,

robo, gastos médicos, daños por tormentas, incapacidad y muerte. Se espera que el empleo

en la industria de seguros se incremente 7% entre 2006 y 2016. Las principales tendencias en

los seguros incluyen: 1) el personal de ofi cina y administrativo normalmente tiene un nivel

de educación secundaria o de segunda enseñanza, mientras que las ocupaciones en ventas y

administración y trabajos profesionales las desempeña un personal con educación universi-

taria; 2) los seguros médicos y de la salud son las dos áreas de mas rápido crecimiento en la

industria de los seguros; y 3) el futuro crecimiento del trabajo está limitado por el downsizing

corporativo, las tecnologías automatizadas y el uso creciente de métodos de ventas por correo

directo, por teléfono y por Internet.

El subsector de valores, bienes y otras inversiones administra la emisión, compra y venta de

instrumentos fi nancieros. Se espera que el empleo en este subsector se incremente un impresio-

nante 46% entre 2006 y 2016. Este considerable incremento se atribuye a la creciente necesidad de

inversiones y valores que impulsen el mercado global, así como el incremento en la necesidad

de asesoría fi nanciera. La mayoría de los trabajadores en este subsector tiene un nivel educativo de

bachillerato o carrera técnica. Además, debido a las ganancias potenciales de los empleados exito-

sos en este terreno, la competencia por los trabajos dentro de este subsector será intensa.

GobiernoEl supersector gobierno se compone de tres subsectores: asesoría, otorgamiento de concesiones

y organizaciones civiles; gobierno federal; y gobierno estatal y local. El subsector de asesoría,

otorgamiento de concesiones y organizaciones civiles se compone de una multitud de empre-

sas a las que se conoce como sector sin fi nes de lucro. Estas organizaciones han causado un

impacto en la vida de todos en Estados Unidos y van desde museos, canchas de béisbol de la

pequeña liga, albergues para personas sin hogar hasta orquestas sinfónicas. Además, otras agen-

cias sin fi nes de lucro se enfocan en ciertos asuntos globales de interés (vea Servicios globales

en acción). Para el periodo de 2006-2016, se proyecta que el empleo se incremente 13%. En

2006, este subsector empleaba aproximadamente a 1 200 millones de personas, y se proyecta

Tal vez algo sorprendente es que 9 de cada 10 empleados del Gobierno Federal de Estados Unidos trabajan en lugares fuera del área de Washington, D. C.

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un futuro crecimiento debido a un gran número de oportunidades de trabajo resultantes del

crecimiento del empleo, la rotación de empleados y los salarios bajos.

El gobierno federal es el empleador más grande de Estados Unidos, con 1.8 millones de

empleados civiles. Algo que tal vez es sorprendente es que 9 de cada 10 empleados federales

trabajan en ubicaciones fuera del área de Washington, D. C. La principal función del gobierno

federal es producir servicios públicos y proporcionar una amplia variedad de servicios relacio-

nados con áreas como defensa, asuntos de veteranos, seguridad nacional, transporte hacienda

pública, impartición de justicia, agricultura, servicios de salud y asistencia, transporte, comer-

cio, administración pública, energía, vivienda, desarrollo urbano y educación. Se proyecta que

el empleo dentro del gobierno federal disminuya 4.6% dentro del periodo 2006-2016. Se ha

proyectado que tan sólo la seguridad nacional incremente el empleo dentro de este subsector.

Durante periodos económicos turbulentos, los trabajadores potenciales a menudo buscan la

estabilidad de una ocupación remunerada en el gobierno federal.

El tercer subsector, constituido por los gobiernos estatales y locales, proporciona servicios

como impartición de justicia, servicios públicos, educación, cuidado de la salud, transporte

y seguridad pública. Los gobiernos locales emplean el doble de trabajadores que el gobierno

SERVICIOS GLOBALES EN ACCIÓN

Charity.com

Las donaciones para obras de caridad han sido parte de la forma de vida estadounidense desde

hace mucho tiempo. Las empresas ofrecen programas para igualar las donaciones caritativas

de sus empleados, las organizaciones recaban fondos para desarrollar programas de benefi -

cencia y las personas compran regalos para las familias necesitadas durante los días festivos.

Lo que antes estaba localmente restringido, ahora, con la revolución de Internet, ha hecho

explosión a nivel global. Las personas pueden comprar una cabra en línea para una familia

en África o hacer un donativo monetario a un fondo educativo para un niño necesitado. La

multitud de sitios web que les ofrecen a los consumidores formas de proporcionar ayuda en

el extranjero pueden llegar a ser demasiados como para que los usuarios naveguen en ellos.

Charity.com, una organización sin fi nes de lucro, trata de proporcionar información acerca de

diferentes opciones para donativos de caridad en una ubicación conveniente.

El sitio ofrece una lista de obras de benefi cencia por categoría, incluyendo Tratamiento

de adicciones, Justicia penal, Ayuda para desastres, Educación, Bomberos y Policía, Derechos

humanos, Promoción de la paz, Ciudadanos en edad avanzada y muchos más. También pro-

porciona una opción de búsqueda, por medio de la cual los visitantes pueden ubicar obras

de benefi cencia por categoría, palabra clave y región. Se ofrecen descripciones de las obras de

benefi cencia, como número de identifi cación, nombre, domicilio, números de teléfono y de fax,

direcciones de correo electrónico y direcciones de Internet. También se incluyen breves des-

cripciones de las operaciones generales de las obras de benefi cencia. Únicamente es posible

hacer una donación inmediata en línea para ciertas obras de benefi cencia, y éstas aparecen

juntas con información de vínculos de donación y de contactos muy fácil de utilizar.

Las obras de benefi cencia pueden presentar su información para una revisión en el sitio,

que después añaden a la base de datos una vez que ha sido aprobada. También se eligen obras

de benefi cencia del mes y se proporciona un catálogo de las ganadoras pasadas, que data

desde los inicios del sitio en 2003. Se proporcionan descripciones detalladas de las obras de

benefi cencia y de las opciones por medio de las cuales el público puede hacer sus donativos.

Este sitio web cruza las fronteras internacionales, permitiendo que las personas en Es-

tados Unidos se comuniquen con obras de benefi cencia en todo el mundo. Proporciona una

plataforma para que dichas obras logren reconocimiento y credibilidad, incrementando así sus

operaciones por medio de mayores donaciones, como resultado de la publicidad. Por último,

sirve como un servicio de publicidad para las obras de benefi cencia y las empresas que desean

atraer más atención al colaborar con el sitio. Con todas estas características, Charity.com es

un proveedor fundamental de servicios en línea.

Fuente: www.charity.com

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estatal, en donde las ocupaciones profesionales y de servicio representan de más de la mitad

de todos los trabajos. A nivel del gobierno local, los bomberos y la impartición de justicia

representan las ocupaciones más grandes. Cuando se comparan con el sector privado, algunas

de las ventajas más grandes de trabajar para los gobiernos estatales y locales son los benefi cios

proporcionados por el empleador. Se proyecta que el empleo en este subsector se incremente

8% entre 2006 y 2016.

InformaciónEl supersector de información está compuesto por establecimientos que producen y distribuyen

información y productos culturales, proporcionan los medios para distribuir o transmitir estos

productos y/o procesan datos. Los principales actores en este subsector incluyen las industrias

editorial (tanto tradicionales como de edición en Internet), las industrias cinematográfi ca y

de grabación de sonido, las industrias de difusión, las industrias de telecomunicaciones, los

proveedores de servicios de Internet y los portales de búsqueda web como March.com (vea

Servicios electrónicos en acción), las industrias de procesamiento de datos y las industrias

de servicios de información. No obstante, su esfera de acción es amplia, el supersector de

información emplea modestamente alrededor de 2.6% de todo el empleo y representa apenas

1.9% de todos los establecimientos. Sin embargo, dentro del subsector de información, en la

actualidad los editores de soft ware son la industria de más rápido crecimiento en la economía,

con una tasa de crecimiento proyectada de 32% para el periodo 2006-2016.

¡Ah, el juego de las citas! Las personas en todo el mundo y

en todos los estratos sociales lo han jugado durante años.

Sin embargo, las tendencias en este juego eterno cambian

rápidamente. Ya desaparecieron los días de los casamente-

ros en las aldeas y los festivales de la fertilidad, pero algunos

países todavía conservan estas tradiciones sobre una base

novedosa, y ahora vivimos los días de las ciber relaciones.

Estudios realizados por las fi rmas de consultoría Harris Inte-

ractive y eHarmony revelan que 19.4% de los recién casados

de entre 20 y 54 años de edad que participaron en la encues-

ta de 2008 habían encontrado a su pareja por medio de sitios

de citas web. Para esos casamenteros en línea, múltiples ser-

vicios de califi cación en la Web refi eren a Match.com como

el líder de la industria.

Match.com. comenzó a principios de 1995 como uno de

los pioneros en la industria. Ahora, el sitio ha crecido para

recibir a más de 15 millones de usuarios de todo el mundo

y está considerado como el mejor y más grande servicio de

citas en Estados Unidos. Para que los incluyan en la base

de datos de Match.com, los suscriptores pagan una mem-

bresía que incluye el acceso a los perfi les de otros usuarios,

asesoría de relaciones de expertos en la industria, una página

personalizada del perfi l, cuestionarios de autodescubrimien-

to, características de búsqueda y un perfi l de compatibili-

dad inicial. Esto último quizás es lo más importante, debido

a que la información proporcionada en el perfi l se utiliza

para identifi car a las parejas más elegibles para el usuario.

Match.com también proporciona un método de comunica-

ción segura entre las parejas y les brinda a los usuarios la

oportunidad de aceptar o rechazar las invitaciones de otros

usuarios.

Ahora bien, ¿cuánto pagan los usuarios para mantener

sus perfi les y participar de los benefi cios de la membre-

sía? Las cuotas actuales son de $19.95 mensuales, o bien

de $39.95 por tres meses y $59.95 por seis meses. Además,

Match.com garantiza que si un usuario no encuentra una

pareja en el transcurso de seis meses, se le darán seis meses

de servicio adicional sin cargo extra. También está disponible

un periodo de prueba que incluye características limitadas

para los usuarios interesados en conocer el servicio.

Abundan las historias de éxito de Match.com. Las perso-

nas en todo el mundo han encontrado a sus prometidos, cón-

yuges y parejas en el sitio web. Incluso algunos ejecutivos han

encontrado relaciones exitosas en dicho sitio. Match.com y

sus competidores son parte de uno de los servicios más inte-

resantes, complicados y controversiales que ha creado la era

de Internet. ¿Es posible encontrar el amor a través de la pan-

talla de una computadora? De acuerdo con 15 millones de

personas, al menos vale la pena intentarlo.

Fuentes:1. Pickel, Janet, “More and more couples are fi nding connections online”. The Patriot-News, 12 de febrero de 2009. <http://www.pennlive.com/midstate/index.ssf/2009/02/more_and-more_couples_fi nding.html>2. www.match.com3. MatchMaking Service: http://www.matchmaking-service.net/match-review/

S E R V I C I O S E L E C T R Ó N I C O S E N AC C I Ó N

Juego, Set, Match.com

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Entretenimiento y hospitalidadEl sector de entretenimiento y hospitalidad se compone de tres subsectores: el subsector de

artes, entretenimiento y recreación; servicios de alimentos y lugares para beber; y hoteles y

otro tipo de servicios de alojamiento. El sector de artes, entretenimiento y recreación incluye

aquellos establecimientos que: (1) producen, promueven o participan en actuaciones en vivo,

eventos o exhibiciones con el propósito de que el público las vea; (2) preservan y exhiben objetos

y sitios de interés histórico, cultural o educacional; y (3) operan instalaciones que proporcionan

diversión, pasatiempos e intereses para los ratos de ocio. En esencia, cualquier actividad que

ocupa el tiempo de ocio de una persona, con excepción de ver películas y rentar videos, es

parte de este subsector. Más de 40% de la fuerza de trabajo dentro de este subsector carece

de educación formal más allá de la escuela secundaria o de segunda enseñanza. Aunque las

ganancias son bajas y los trabajadores tienden a estar empleados por hora y/o temporada, se

proyecta que el empleo en este subsector se incremente 31% debido a los crecientes ingresos

del consumidor, a la existencia de más tiempo de ocio y a un creciente interés en los benefi cios

para la salud proporcionados por el acondicionamiento físico.

Los servicios de alimentos y los lugares para beber varían mucho, desde franquicias de

comida rápida hasta lugares elegantes para cenar, además de cafeterías, bares, recepciones,

banquetes para fi estas y otros servicios similares. Los servicios de alimentos y los lugares para

beber proporcionan a muchas personas jóvenes su primer trabajo. Más de 1 de cada 5 em-

pleados en servicios de alimentos y establecimientos para beber tienen entre 16 y 19 años de

edad. En comparación con todas las demás industrias, esto es un incremento de un quíntuplo.

Además, 2 de cada 5 empleados trabajan tiempo parcial, el doble de la proporción de otras

industrias. Se proyecta que el empleo se incremente 11% durante el periodo 2002-2016, debido

a que muchos trabajadores dejan esos empleos, lo que a su vez crea muchas oportunidades de

trabajo. Casi 3 de cada 5 trabajadores son cocineros, meseras y meseros.

Los trabajos en hoteles y otros alojamientos representan las dos terceras partes del empleo

de entretenimiento y hospitalidad, e incluyen establecimientos construidos para clientes que

visitan a sus amigos y familiares, clientes que viajan por razones de negocios y de vacaciones, en

las que el hotel es el punto fi nal de destino. Por ejemplo, los hoteles balneario y los hoteles casino

se han convertido en puntos de destino populares para los vacacionistas. En forma similar a

los servicios de alimentos, los hoteles emplean a numerosas personas que trabajan por primera

vez y que a menudo están empleados por temporada y/o por horas. Con base en el crecimiento

proyectado de la industria en general, se proyecta que los empleos aumenten a una tasa de 14%.

Servicios profesionales y de negociosEl subsector servicios profesionales y de negocios se compone de servicios de publicidad y

relaciones públicas; servicios de diseño de sistemas de cómputo y otros relacionados; servicios

de empleo y de administración, científi cos y técnicos; y servicios de investigación científi ca y de-

sarrollo. La consultoría es el servicio de más rápido crecimiento, y uno de los mejor remune-

Los servicios de alimentos y los lugares para beber les proporcionan a muchas personas jóvenes su primer trabajo. Más de 1 de cada 5 empleados en servicios de alimentos y establecimientos para beber tienen entre 16 y 19 años de edad.

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rados. La tasa de crecimiento proyectada para la industria de la consultoría es de 78% para

el periodo 2006-2016. Veintiuno por ciento de todos los trabajadores son autoempleados, y

aproximadamente 74% cuenta con una educación de bachillerato o superior. Los sistemas de

cómputo y los de diseño también ofrecen una atractiva tasa de crecimiento del empleo, con

una proyección de 38%, y siguen siendo una de las industrias de más rápido crecimiento en

Estados Unidos. Se espera que se generen casi 500 000 nuevos empleos entre 2006 y 2016.

Debido al glamour asociado con la industria, en los servicios de publicidad y relaciones

públicas hay por lo general más personas que buscan trabajo que trabajos qué ofrecer. Veinte

por ciento de los trabajos en esta industria están ubicados en Nueva York y California, estados

que emplean a cerca de 25% de los trabajadores de esta industria. Las proyecciones en el cre-

cimiento de trabajos son de 14%. Sin embargo, quienes buscan trabajo deben estar conscientes

de que los despidos son comunes, debido a factores como cuentas canceladas, reducciones en

el presupuesto o fusiones entre las agencias.

Los servicios de empleo les proporcionan trabajadores temporales a las empresas, lo que

les ofrece a muchos trabajadores el acceso a la fuerza de trabajo. Además, los servicios de

empleo ayudan a los empleadores a localizar empleados adecuados y proporcionan servicios

de recursos humanos a los clientes. El crecimiento en este sector ha disminuido, pero todavía

ofrece un crecimiento proyectado de 19% para el periodo 2006-2016.

Por último, los servicios de investigación científi ca y desarrollo se encargan de desarrollar

las tecnologías del futuro que transformarán la forma en que hacemos negocios y la forma

en que vivimos. Debido a su naturaleza científi ca, 58% de todos los trabajos en este subsector

están clasifi cados como ocupaciones profesionales. De todos los supersectores, esta es una de

las industrias que ofrecen sueldos más altos. Las oportunidades de trabajo son mejores para

los científi cos e ingenieros que han obtenido doctorados. El crecimiento proyectado del empleo

en este subsector es de un modesto 9%.

Transporte, almacenamiento y servicios públicosComo su nombre lo indica, el supersector de transporte y almacenamiento y servicios públicos

se compone de tres subsectores: (1) transporte aéreo; (2) transporte en camiones y almacena-

miento; y (3) servicios públicos. Probablemente ningún otro sector de la economía haya expe-

rimentado más turbulencia en épocas recientes que la de transporte aéreo. Entre 2001 y 2004,

los viajes aéreos en Estados Unidos sufrieron los impactos negativos de la recesión, el terroris-

mo y las preocupaciones pandémicas como SARS y AH1N1. A pesar de su camino desigual,

los viajes aéreos siguen siendo una de las formas de transporte más populares. Las principales

tendencias para este subsector incluyen mejores prospectos de trabajo para quienes trabajan

para proveedores regionales o de bajo costo; la mayoría de los trabajos implica empleos corres-

pondientes a las operaciones en tierra; y se prefi ere por lo menos bachillerato para la mayoría

de los trabajos de piloto y asistentes de vuelo. Los pilotos con antigüedad se encuentran entre

los trabajadores mejor remunerados en el país. El empleo proyectado para 2006-2016 es de 7%.

El subsector de transporte en camiones y de almacenamiento se compone de una variedad

de actividades que proporcionan un vínculo entre los fabricantes y los consumidores, como

camiones de carga en general y especializados, y almacenamiento. Aunque los trabajadores que

conducen camiones y los choferes/vendedores ocupan 45% de todos los empleos en este sub-

sector, las oportunidades de trabajo son mejores para los choferes de camiones y los mecánicos

diesel. El crecimiento proyectado del empleo es 15%; sin embargo, fl uctúa considerablemente

con los vaivenes de la economía.

El subsector servicios públicos incluye a los establecimientos que proporcionan los siguien-

tes servicios: electricidad, gas natural, vapor, agua y eliminación de aguas negras. Dadas las

características de estos servicios, el conocimiento experto (expertise) y los conocimientos prác-

ticos en un terreno no se pueden transferir fácilmente a otro servicio público. Las proyecciones

de empleo pronostican que casi la mitad de los trabajadores actuales en servicios públicos se

jubilará dentro de los próximos diez años, lo que resultará en muchas más oportunidades de

trabajo que 6% pronosticado. Por lo general, los trabajadores en servicios públicos están bien

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remunerados en comparación con otras industrias, y los empleados potenciales con títulos

universitarios o carreras técnicas tendrán las mejores oportunidades.

Comercio mayorista y minoristaEl sector de comercio mayorista y minorista se compone del subsector de comercio mayorista y

del subsector de comercio minorista que incluye distribuidores automotrices; ropa, accesorios

y tiendas de mercancías generales; además de tiendas de abarrotes. El comercio mayorista incluye

la venta de mercancía al por mayor (por lo general sin transformación) y proporciona servicios

relacionados principalmente con la venta de mercancía a otras empresas. La mayoría de los

mayoristas son empresas pequeñas que emplean a menos de veinte trabajadores, de los cuales

7 de cada 10 trabajan en ofi cina y apoyo administrativo, ventas u ocupaciones de transporte

y movimiento de mercancías. Una educación secundaria (llamada también educación media)

es sufi ciente para la mayoría de los trabajos dentro del subsector mayorista.

En comparación, el subsector de comercio minorista incluye establecimientos de venta de

mercancía al detalle o al menudeo (por lo general sin transformación) y proporcionan servicios

relacionados con la venta de la mercancía a los consumidores fi nales. Se proyecta que el empleo

en ventas automotrices se incremente 11%. Sin embargo, las oportunidades de empleo fl uctúan

de manera considerable según la economía. En comparación con otras industrias, los salarios

semanales son altos, y las oportunidades profesionales son particularmente prometedoras para

los técnicos de servicios automotrices que han completado una capacitación formal.

También estarán disponibles las oportunidades de empleo en el subsector de tiendas de

ropa, accesorios y mercancías generales. Ochenta y cuatro por ciento de las oportunidades de tra-

bajo en este subsector gira alrededor de trabajos de ventas y de apoyo administrativo. La ma-

yoría de los trabajos no requiere de educación formal y, en consecuencia, la fuerza de trabajo a

menudo se compone de empleados que están desempeñando su primer trabajo. Sin embargo,

las proyecciones de empleo son de un modesto 7%, existen muchos trabajos disponibles de-

bido a que un gran número de empleados se transfi ere a otras industrias o a que abandonan

totalmente la fuerza de trabajo.

Las tiendas de abarrotes son una parte interesante, y las principales cadenas como Publix,

Wegmans y Whole Foods, constituyen la categoría más alta que ha aparecido en la lista de

la revista Fortune de los mejores lugares para trabajar durante varios años consecutivos.4 El

subsector de tiendas de abarrotes ofrece otra gran oportunidad para personas jóvenes, debido

a que aquellos entre 16 a 24 años de edad ocupan una tercera parte de todos los trabajos en

tiendas de abarrotes. Muchos de esos trabajos son por hora, y la mitad de todos los trabajos

en este subsector se compone de cajeros y empleados de almacén. Sin embargo, la tasa de

crecimiento proyectada para 2006-2016 es 1%, existen numerosos empleos disponibles debido

al tamaño tan grande de la industria y a una alta tasa de rotación.

Otros serviciosEl supersector de “otros servicios” es una categoría para todos los demás servicios que no tienen

cabida en las ocho categorías anteriores. En consecuencia, el supersector de otros servicios in-

cluye una gran cantidad de establecimientos que están dedicados a diversas actividades, como

reparación de equipo y maquinaria, promoción o administración de actividades religiosas,

cuidado personal, servicios funerarios, fotoacabado, servicios de estacionamiento temporal y

servicios de citas. El supersector de otros servicios representa aproximadamente 3.33% de todo

el empleo y 12.6% de todos los establecimientos. Las proyecciones de empleo para el periodo

2002-2012 indican un incremento de 15.7 por ciento.5

Los nueve supersectores de servicios ilustran la variedad de actividades dentro de la eco-

nomía de servicios. Sin embargo, uno de los temas más importantes de este libro es transmitir

el mensaje de que los sectores de servicios no deben ser estudiados como entidades separadas

(como empresas bancarias, de transporte, de servicios de negocios, de cuidado de la salud y de

servicios de alimentos). Al parecer, con demasiada frecuencia las empresas reducen sus propias

oportunidades de desarrollar ideas en verdad innovadoras examinando sólo las prácticas de

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los competidores dentro de sus propias industrias. Muchas industrias de servicios comparten

retos de entrega del servicio y, por consiguiente, se benefi ciarían al compartir sus conocimien-

tos unas con otras. Por desgracia, muchas empresas de servicios sólo recurren a las empresas

dentro de su propia industria en busca de una guía. Por ejemplo, los bancos estudian a otros

bancos, las compañías de seguros a otras compañías de seguros, etc. Esta miope visión retrasa

el progreso de las innovaciones en el servicio dentro de las industrias respectivas.

Sólo es necesario considerar los avances que podrían lograr los hospitales si aplicaran los

conceptos de restaurante y hoteles, en vez de depender de otros hospitales para encontrar ideas

de servicio innovadoras. De manera similar, muchos empleados de servicios, ya sea un cajero de

banco o un empleado de aerolínea, cuyos trabajos en apariencia son diferentes, en realidad desem-

peñan tareas similares y experimentan los mismos retos relacionados con el cliente a lo largo del

día. En consecuencia, las lecciones aprendidas en las líneas del frente de las operaciones bancarias

pueden ser valiosas para quienes trabajan en las líneas del frente de la industria de aerolíneas.

Preocupaciones del sector servicios: el esnobismo materialista

Aunque la economía de servicios crece a pasos agigantados, no todos se alegran de ello.6 El esno-

bismo materialista refl eja la actitud de quien piensa que sólo la industria manufacturera puede

crear riqueza real y que los demás sectores de la economía son parasitarios o intrascendentes. Los

materialistas creen que sin manufactura habrá muy pocos productos para poder ofrecer servicios

a las personas. Como resultado, cada vez existirán más personas disponibles para hacer menos

trabajo, lo que reducirá los salarios y después el estándar de vida en Estados Unidos. A fi n de

cuentas, los materialistas apoyan la creencia de que la transición a una economía de servicios

representa una amenaza para el modo de vida estadounidense (american way of life).

En Estados Unidos se expresaron preocupaciones similares hace más de 160 años, cuando

la economía estaba cambiando de la agricultura a la manufactura. En 1850, 50 años después de la

industrialización, 65% de la población estaba ligada a la agricultura. Durante ese periodo, nu-

merosos expertos expresaron grandes preocupaciones por los trabajadores que abandonaban

las granjas para trabajar en las fábricas. Las preocupaciones se centraban en el mismo tipo de

lógica: si la inmensa mayoría de la población dejaba las granjas, ¿qué comerían las personas?

Hoy, menos de 1% de la fuerza de trabajo estadounidense está involucrada en operaciones

agrícolas.7 Esta fuerza de trabajo, pequeña pero poderosa, proporciona tal excedente de ali-

mentos que el gobierno federal proporciona apoyos para el precio y subsidios para mantener

a las granjas en el negocio. En apariencia, las preocupaciones concernientes al cambio a la

manufactura no tenían razón de ser. De hecho, el cambio produjo el crecimiento económico.

De manera similar, con los adelantos en la tecnología y las nuevas prácticas de administración,

ya no existe la necesidad de tener a tantas personas en la industria manufacturera como las que

teníamos a mediados del siglo XX. La industria manufacturera no es superior a la de servi-

cios. Las dos son interdependientes. De hecho, la mitad de los trabajadores en la manufactura

desempeñan trabajos tipo servicio.8

Otra crítica contra la economía de servicios corresponde a la dicotomía de la riqueza entre

los trabajadores de servicios. En Estados Unidos, 80% de la población ha experimentado una

disminución de su ingreso real durante los últimos 20 años. En contraste, el 5% más rico de la

población ha registrado un incremento de 50% en el ingreso real, y el 1% más rico de toda la po-

blación ha duplicado sus ingresos.9 Aunque no todos los expertos están de acuerdo, algunos creen

que los salarios bajos que pagan algunas industrias de servicios, junto con el cambio de la eco-

nomía alejándose cada vez más de la fabricación de mercancías, conducirá a una mayor di-

cotomía de la riqueza, los ricos serán más ricos y los pobres serán más pobres. Sin duda, el

sector servicios tiene muchos trabajos mal remunerados.10 En el caso de las personas menores

de 30 años, los trabajos de servicio pagan 25% menos que los trabajos de manufactura. Algunos

expertos creen que a medida que el sector de la manufactura siga disminuyendo, el suministro

de trabajo para las ocupaciones de servicios se incrementará, lo que hará que los salarios de

servicios disminuyan todavía más.

esnobismo materialista Creencia de que sin la manufactura habrá menos riqueza para poder proporcionar servicios, de manera que habrá más personas disponibles para desempeñar menor cantidad de trabajo.

dicotomía de la riqueza Los ricos se hacen más ri-cos y los pobres se hacen más pobres.

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Sin embargo, no todos en el sector servicios están mal remunerados. Por ejemplo, en los

subsectores de fi nanzas y comercio mayorista, los salarios están mucho más cerca de los sala-

rios de la industria manufacturera. Además, un creciente número de personal de servicios está

altamente capacitado y empleado en industrias basadas en el conocimiento. De hecho, en la ac-

tualidad más de la mitad de la fuerza de trabajo estadounidense está empleada ya sea en la

producción, el almacenamiento, la recuperación o la difusión del conocimiento. Además, entre

las oportunidades de empleo de más rápido crecimiento en el sector servicios se encuentran

los servicios de fi nanzas, seguros, propiedad y negocios, ocupaciones todas que requieren un

personal con un alto nivel educativo.11 En general, los salarios de servicios parecen alcanzar

a los salarios obtenidos en la industria manufacturera, y es obvio que existen ocupaciones de

servicios que ganan mucho más dinero que sus contrapartes en la manufactura.12

La preocupación fi nal por los salarios asociada con el empleo en servicios es una preocu-

pación real, e ilustra la continuación de las prácticas de administración industrial tradicionales.

“La mayoría de las empresas de servicios se compone de un trust de cerebros bien remunerados

y un personal de apoyo mal remunerado; abogados que ganan $500 por hora y secretarias

que ganan $10 por hora.”13 Este es un punto importante que debemos considerar. En todo el

mundo, algunas de las personas más importantes en una organización de servicios, en términos

de las primeras impresiones del cliente y de las fuentes de información clave para los clientes,

son las personas menos respetadas y menos bien pagadas en sus respectivas organizaciones:

secretarias, recepcionistas, aeromozas o camareras, profesores, enfermeras, etc. ¡Esto no tiene

absolutamente ningún sentido! ¿Por qué un empleado mal remunerado y que no es respetado

debe pregonar la excelencia de una empresa que trata a sus propios empleados en una forma

tan despreciable? Las empresas de servicios exitosas reconocen la importancia del personal de

atención al cliente (o de primera línea) y lo tratan conforme a eso.

Consideraciones éticas para las empresas de serviciosLa segunda mitad de este capítulo está dedicada al tema importante de la ética en el marke-

ting de servicios. Las circunstancias únicas que se presentan en el sector servicios crean un

entorno ético que vale la pena estudiar y analizar. La siguiente discusión presenta una varie-

dad de temas relacionados con la ética que corresponden específi camente al sector servicios.

De manera más específi ca, estos temas incluyen: (1) la vulnerabilidad del consumidor en el

marketing de servicios; (2) aspectos que crean un confl icto ético; (3) factores que infl uyen en

la toma de decisiones éticas; (4) los efectos del comportamiento no ético; y (5) las estrategias

para controlar el comportamiento ético.

Es necesario señalar que en este capítulo no pretendemos “predicar” que lo que pensamos

es correcto o incorrecto. Esa decisión se deja a la consideración del lector. Por desgracia, como

usted vivirá para aprender, lo apropiado y/o la aceptación pública de sus decisiones y/o su

comportamiento por lo general se decide en el noticiero nocturno, o incluso en programas de

debate populares como los de “Oprah”, “Ellen”, o “Nancy Grace”. Nuestro objetivo primordial es

proporcionarle algo para pensar, para fomentar la vigilancia ética, la cual consiste en prestar

atención a si las propias acciones (individuales u organizacionales) son correctas o incorrectas, y

facilitar las discusiones en el aula acerca de un tema importante que a menudo se pasa por alto.

¿Qué es la ética?En general, la ética se defi ne como: (1) “una rama de la fi losofía que se relaciona con la

defi nición de lo que es bueno y lo que es malo, y con los deberes y obligaciones morales”; y

(2) “los principios del comportamiento moral que gobiernan a una persona o un grupo”.14 La

ética en los negocios incluye los principios y normas morales que guían la conducta en el

mundo de los negocios.”15 Por ejemplo, algunas organizaciones buscan activamente un “triple

resultado” que toma en cuenta no sólo la prosperidad económica de una empresa, sino que

también incluye las metas y los objetivos correspondientes a asuntos y avances ambientales y

vigilancia ética Prestar atención a si las propias acciones son “correctas” o “incorrectas” y, si son éticamente incorrectas, preguntarse por qué usted se comporta de esa manera.

ética Rama de la fi losofía que se relaciona con la defi nición de lo que es bueno y lo que es malo, y con los deberes y obliga-ciones morales; los prin-cipios de comportamiento moral que gobiernan a una persona o un grupo.

ética en los negocios Principios del comporta-miento moral que guían la conducta en el mundo de los negocios.

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movimientos de justicia e igualdad social a medida que la empresa lleva a cabo sus operaciones

cotidianas (vea Sustentabilidad y servicios en acción).

La distinción entre una decisión ordinaria y una decisión ética es que los valores y criterios

desempeñan un papel crítico en las decisiones éticas. En contraste, las decisiones ordinarias

se toman utilizando una serie de reglas preordenadas aceptables.

En general, la opinión del público acerca de la ética en los negocios no es abrumadoramente

positiva.16 Según un estudio de Business Week/Harris, 46% de los entrevistados creía que los

estándares de las personas de negocios sólo eran medianamente éticos. Además, 90% de los en-

trevistados creía que los delitos de cuello blanco eran, hasta cierto punto, comunes o muy comu-

nes. Otro estudio reportó que la mayoría de los estadounidenses cree que muchas personas de

negocios tienen un comportamiento no ético. De hecho, 76% de los participantes en otro es-

SUSTENTABILIDAD Y SERVICIOS EN ACCIÓN

El Triple Resultado Final

A medida que la sustentabilidad se afi rma en el mundo de los negocios, la industria de los

servicios está adoptando un concepto conocido como el Triple Resultado Final (Triple Bottom

Line). Esto “se refi ere al compromiso de una organización con el progreso económico, am-

biental y social.” Creado en 1994 por John Elkington, este concepto se ha convertido en una

práctica de negocios imperativa a partir del siglo XXI. Con el fi n de apegarse a este princi-

pio, las empresas deben considerar la prosperidad económica actual, los aspectos y avances

ambientales y la justicia social, así como los planteamientos de los movimientos de igualdad.

La creación de políticas para ayudar a sustentar y mejorar estos ideales puede cose-

char grandes benefi cios para las empresas de servicios. Las prácticas éticas, la transpa-

rencia y el enfoque ambiental se vuelven cada vez más importantes en la creación de la

imagen de una empresa. Esta presentación es vital para incrementar la confi anza de los

públicos interesados, la retención de los empleados y la lealtad de los clientes. Bob Wi-

llard, ex ejecutivo de IBM Canadá, cita siete benefi cios para las empresas que buscan

una fi losofía de sustentabilidad:

1. Mejoramiento del reclutamiento

2. Mayor retención del mejor talento

3. Creciente productividad del empleado

4. Gastos reducidos en las operaciones para los bienes de manufactura

a. Reducción de materiales, energía y recursos empleados para cada producto

b. Rediseño de las operaciones

c. Reuso y reciclaje

5. Gastos reducidos en sitios comerciales

a. Mejoramiento del manejo del desperdicio

b. Conservación del agua

c. Espacio de ofi cinas reducido y menos viajes de negocios

d. Menores costos de instalación

e. Efi ciencia de energía

6. Mayores ingresos y participación de mercado

7. Riesgo reducido y fi nanciamiento más fácil

a. Facilidad para atraer a los inversionistas

b. Menor riesgo ante cambios gubernamentales y legislativos

Fuente: Tevault, Ashley, “Serving it up Green: Examination of Sustainability in the Service Sector”. Colorado

State University Honors Program Senior Th esis, 12 de noviembre de 2009.

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tudio cree que la baja en los estándares morales en Estados Unidos es un resultado directo de la

falta de ética en los negocios que se lleva a la práctica diariamente. No obstante, tal vez todavía

sean más preocupantes los resultados de un estudio realizado entre los propios profesionales

de negocios: 66% de los ejecutivos que respondieron la encuesta cree que las personas de ne-

gocios ocasionalmente actúan en forma no ética durante sus tratos de negocios, mientras que

otro 15% cree que el comportamiento no ético ocurre a menudo en el sector de los negocios.

La oportunidad de un comportamiento no ético en el marketing de serviciosLas oportunidades para un comportamiento no ético se pueden atribuir en forma predominante

a las dimensiones de intangibilidad, heterogeneidad e inseparabilidad inherentes a la provisión

de servicios.17 Como se verá con más detalle en el capítulo 3, la intangibilidad complica la

capacidad del consumidor para evaluar en forma objetiva la calidad del servicio proporcio-

nado; la heterogeneidad refl eja la difi cultad en la estandarización y el control de calidad; y la

inseparabilidad refl eja al elemento humano involucrado en el proceso de entrega del servicio.

Estas tres dimensiones contribuyen a la vulnerabilidad del consumidor y a la confi anza en el

comportamiento ético del proveedor de servicios durante el encuentro de servicio.

En términos más específi cos, la vulnerabilidad del consumidor al comportamiento no

ético dentro del sector servicios se puede atribuir a varias causas, como las siguientes:18

• Los servicios se caracterizan por muy pocos atributos de búsqueda.

• Los servicios a menudo son especializados y/o técnicos.

• Algunos servicios tienen un lapso de tiempo signifi cativo entre el desempeño y la evaluación.

• Muchos servicios se venden sin garantías ni seguridades.

• A menudo los servicios los proporciona personal que desempeña un rol de vinculación.

• La variabilidad en el desempeño del servicio está, de alguna manera, aceptada por los clientes.

• Los sistemas de recompensas a menudo se basan en el resultado, en vez de basarse en el

comportamiento.

• Los clientes son participantes activos en el proceso de producción del servicio.

Pocos atributos de búsquedaComo se verá en el capítulo 4 (Comportamiento del consumidor de servicios), los atributos de

búsqueda se pueden determinar previamente a la compra e incluir atributos como tacto, olor,

indicios visuales y sabor. Sin embargo, debido a la intangibilidad de los servicios, los consumi-

dores carecen de la oportunidad de examinar físicamente un servicio antes de comprarlo. En

consecuencia, los consumidores tienen muy poca información disponible antes de la compra

o contratación de un servicio que los ayude a tomar una decisión informada e inteligente. Por

La mayoría de las empresas de servicios hacen negocios de manera ética; sin embargo, ha habido algunas corporaciones que no han jugado apegándose a las reglas... y a la larga han pagado un precio muy alto.

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consiguiente, los consumidores de servicios a menudo deben basar su decisión de compra

únicamente en la información proporcionada por el proveedor de servicios.

Servicios técnicos y especializadosMuchos servicios no se pueden comprender y/o evaluar con facilidad; en consecuencia, existen

oportunidades para engañar a los consumidores. La evaluación del desempeño de los provee-

dores de servicios profesionales es particularmente intrigante. Como consumidor, ¿cómo sabe

usted si su médico, abogado, corredor, sacerdote o ministro es competente en su trabajo? A

menudo, nuestras evaluaciones de esas personas se basan en su apariencia, el mobiliario en

sus ofi cinas y en si poseen habilidades sociales agradables. En otras palabras, a falta de infor-

mación comprensible, los clientes a menudo evalúan la información alrededor del servicio, y

no el servicio básico mismo.

Lapso de tiempo entre el desempeño y la evaluaciónLa evaluación fi nal de algunos servicios como seguros y planeación fi nanciera a menudo se

hace mucho tiempo después de la contratación del servicio. Por ejemplo, el éxito o fracaso de

la planeación del retiro no se puede hacer sino hasta 30 años después de haber hecho la ope-

ración original del servicio. Así, no es posible hacer responsables a los proveedores de servicios

de sus acciones a corto plazo. Esto podría conducir a un escenario en el que los proveedores de

servicios no éticos pueden maximizar sus ganancias a corto plazo a costa de los benefi cios a

largo plazo del consumidor.

Servicios vendidos sin seguridades ni garantíasOtra oportunidad para un comportamiento no ético en el sector servicios es resultado de que

existen pocas seguridades y garantías signifi cativas. En consecuencia, cuando el consumidor

experimenta difi cultades con un proveedor que no es escrupuloso, hay muy pocos medios o

ninguno para buscar una retribución rápida. Por ejemplo, ¿cuáles son sus opciones si a usted

le hacen un mal corte de cabello? ¿usar fi jador o un sombrero nuevo?

Servicios desempeñados por personal con rol de vinculaciónNumerosos proveedores proporcionan sus servicios fuera de las instalaciones de la empresa.

Al hacerlo así, esos proveedores amplían las fronteras de una empresa más allá de su ofi cina

Los proveedores de servicios que no están bajo una supervisión directa y desempeñan servicios en los hogares de los clientes tienen más oportunidad de mostrar un comportamiento no ético.

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http://latinoamerica.cengage.com

El objetivo principal de este libro es proporcionar material que no sólo introduzca al lector en el ámbito del marketing de servicios, sino que lo familiaricen con temas específicos de servicio al cliente. Además del conocimiento tradicional de las empresas, el mundo de los negocios demanda ahora mayores competencias de los empleados en el desarrollo de procesos de servicio efectivos, la construcción significativa de serviespacios, la satisfacción del cliente y la medición de la calidad en el servicio, así como la recuperación de habilidades de servicios que son esen-ciales en el crecimiento y el mantenimiento de la base actual de clientes.

EnfoqueEsta edición examina el uso del marketing de servicios como arma competitiva desde una perspectiva ampliada. Así, dicho marketing se visualiza no sólo como herramienta para las empresas de servicios, sino como un medio de ventaja competitiva para las empresas que comercializan bienes en la parte tangible del continuo del producto.

¿Qué hay de nuevo en la cuarta edición?• Capítulos significativamente actualizados. Cada capítulo ha sido actualiza-

do y/o revisado para ofrecer lo último en conceptos y prácticas de marketing de servicios.

• Presentación de la sección Sustentabilidad y servicios en acción: Cada capítulo contiene una nueva sección llamada Sustentabilidad y servicios en acción. En ella los autores se enfocan en las prácticas sustentables de mar-keting de servicios en varias industrias en el mundo. A pesar de la naturaleza intangible de los servicios, las empresas que los producen se encuentran entre los mayores consumidores del mundo de los recursos naturales del planeta.

• Actualización de la sección Servicios globales en acción: Se incluyen características en recuadros de prácticas internacionales de marketing de ser-vicios en cada capítulo, las cuales demuestran los a menudo sutiles ajustes a la estrategia que son necesarios para convertir a la empresa en una organización de servicios de clase mundial.

• Revisión de la sección Servicios electrónicos en acción: Incorporada en cada capítulo, esta sección remarca el carácter dinámico de las prácticas de marketing de servicios en línea.

• Nuevos casos de final de capítulo. Se incorpora un nuevo conjunto de casos de diversas industrias de servicios al final de los capítulos que ilustran, profun-dizan y amplían los conceptos desarrollados.

• El sitio web http://latinoamerica.cengage.com/hoffman posee valiosos recursos adicionales de tecnología educativa que están a la vanguardia.

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