marketing de surf y de deportes de deslizamiento

Hacia la Profesionalización de la Gestión en el Surf

Posgrado en Marketing y Management del Surf y los Deportes de DeslizamientoCarmen Herraiz 2011 2

Introducción• El sector del Deporte representa un 3% de la economía mundial. Todos

estamos hartos de oir hablar de la importancia de la industria del deporte, del crecimiento exponencial de los últimos años, y de la profesionalización de la industria. Pero en el Management de Surf en España todavía tenemos cosas que aprender.

• Es cierto que hay una gran crisis que está afectando a todos los niveles de la economía, y que el sector “ocio” es uno de los que más está sufriendo. Pero estamos inmersos en un cambio de era que implica nueva oportunidades.

• Teoría del Long Tail: de pocos y grandes productores que vendían a grandes mercados a muchos productores pequeños que venden a mercados más pequeños. Microsegmentación. Hay sitio para todos.

• Parafraseando a Joxe Mari Luzarraga: “Menos planificar y más caminar” . Tenéis la pasión, porque si no no estaríais aquí. Hay que pasar a la acción, y estar preparados para lo que de verdad os váis a encontrar ahí fuera.

• Cuando vayáis a un Ayuntamiento, a un sponsor, incluso a una madre, a “venderos” , vuestra competencia no es otro club de surf. Vuestra competencia ´son otros deportes, otras actividades culturales, otros eventos.

• Así que vamos a dejar de pensar que somos minoritarios.


Reglas

Competi-ción

¿Qué es el Surf? Un DeporteDimensión Tangible: Las tres dimensiones del

deporte (Slack 1977)

Entidades de Gobierno Deportivo

Proveedores de Actividad

Física

Productores de Eventos Deportivos.

• Dimensión Intangible: Asier Viteri

surfAlegría

Deporte

Religión

Ciencia

Moda Experiencial

EspectáculoEntretenimiento

Negocio Actividad Física


¿Va a seguir creciendo?La Dimensión Intangible y la Dimensión Tangible son inversamente proporcionales

DIMENSION TANGIBLE

DIMENSIONINTANGIBLE

Otros factores clave:o La apertura de nuevos mercados “de ultramar”.o Factores demográficos (pirámide de población) y

socioeconómicos.o Evolución de las TIC.o Los avances en la ciencia del surf. o La Leyo Cambio climático.

Aunque el entorno 2.0 es un aliado para conseguir mantener “los valores” mientras el deporte crece.


Volviendo al presente…Dimensión Tangible: Un poquito de teoría para entender nuestra misión y que papel podemos

desarrollar

La particularidad del Surf es que “todo el mundo hace todo”. Incluso interviene un agente más: los proveedores de material deportivo se convierten en los mayores organizadores de eventos.

Otra particularidad: El Surf es de los pocos deportes que no necesita unas instalaciones adaptadas para su práctica.


El presente

1. Quienes somos y donde estamos.2. Qué podemos hacer en la Industria del Surf.3. El valor de las Empresas Deportivas.4. Cómo incrementar el valor en las Empresas Deportivas.5. ¿Más surf o más empresa?6. La posición ideal .7. Estructura organizativa de las Empresas Deportivas.8. El Marco Legal


Quienes somos y donde estamosOrganismos de Gobierno Organizaciones proveedoras de

SurfOrganizaciones productoras de

eventos

FIN Promover y Desarrollar el Surf.

Misión Fomentar el deporte a todos los niveles dentro de un ámbito de competencia delimitado territorialmente y según la modalidad deportiva.

Satisfacer la necesidad de la comunidad de practicar surf., tanto amateur como profesionalmente. Generar espectáculo. Desarrollar el nivel de surf.

Articular los intereses de los surfistas y sus equipos en las competiciones deportivas

Objetivo Gobernar el deporte de forma que se asegure desarrollo, a nivel profesional y amateur, organizando competeciones y asegurando el juego limpio.

Proveer a la comunidad de actividades deportivas profesionales y amateur. Conseguir éxitos deportivos.

Organizar un sistema de competición periódico bajo un mismo reglamento.

Actividad Principal

Formular reglamentación y proteger a los deportistas

Facilitar la práctica y la competición de surf.

Generar espacios de competición.

Areas de Desarrollo


Que podemos hacer en la industria del Surf:

Proveer y Facilitar la Actividad Deportiva:• Suministro de Material Deportivo

(shapers, tiendas, ropa, complementos…)• Facilitar el aprendizaje y la práctica

(clubs, escuelas…)• Viajes y Turismo (agencias, centros…)• Medios de comunicación e

información• Representación de Deportistas• Dar servicios a los deportistas

(seguros, transporte…)

Producción de Eventos:• Agencias de Marketing

Deportivo• Clubs • Asociaciones de surfistas,

clubs o marcas.

Empresas Deportivas asociadas al surf más frecuentes en España: Los clubs - escuelas.

Bizkaia 14Guipuzcoa 11Santander 21Galicia 24Asturias 21Cataluña 1Valencia: 3Andalucía: 6Canarias: 15TOTAL: 116

Pero antes de ver como “sacar valor” de un club, es necesario definir cual es el valor de una empresa deportiva, ya que son distintas del resto de las empresas, y, por tanto, tendrán unas particularidades en su gestión.


El valor de las Empresas Deportivas.

Valor Económico Valor Deportivo Valor Mediático Valor Social

•Patrimonio•Localización•Ingresos•Endeudamiento•Control de la Gestión•Cuenta Rdos.•Rentabilidad de las Inversiones.

• Exitos Deportivos (Hª)•Trayectoria•Fans y Aficionados•Expectativas• Facilidades

• Difusión•Presión• Ingresos• Retorno.

• Integración en la Comunidad.• Fin Social• Impulso de los valores del Surf en la Sociedad (Ecología, Sostenibilidad, Alternativa de Ocio…).

Siempre algún área en la que es factible incrementar nuestro valor El punto de partida es hacer un análisis profundo de nuestro valor actual, determinar en qué áreas podemos mejorar y actuar según nuestra Misión, Nuestro Objetivo y Nuestra Actividad Principal.


Como incrementar el valorValor Económico

Valor Deportivo

Valor Mediático

Valor Social

• ¿Cómo valorar el patrimonio? ¿Qué activos tengo? ¿Están amortizados?• ¿Puedo gestionar mejor mis instalaciones?• Aumentar ingresos y reducir gastos. • Negociación de la propiedad.• Control de la Gestión. Gestión de cobros.

• Historia • Miembros• Equipo de competición• Fichar talento.• Crear Fans.• CALIDAD DE TODO LO QUE HAGAMOS.

• Seguimiento y Control.• Labor de Difusión• Facilitar el UGC.• Crear comunidad. Y mantenerla, darle sentido.

• Aumentar nuestra integración en la Comunidad• Surf terapia e integración. • Definir nuestra misión social. • Trabajar en los valores del Surf con la comunidad.

Ultimos datos de patrocinio publicados. Informe IMG.


¿ Club o Empresa?

Objetivo: Conseguir Exitos Deportivos.No buscan eliminar a la competencia.Existe un vínculo con los integrantesDespierta el interés de los medios.Decisiones Personalísimas.

El objetivo es ganar dineroBuscan eliminar a la competencia

No hay vínculo con los consumidores / clientes.

No hay pasión, ni emotividadNo depende del azar

Decisiones profesionalesNo hay interés de los medios.

La situación deseable es un punto intermedio. Ejemplo: Nike, Adidas, Barecelona FC

100% CLUB100% PYME


Club o Empresa. La posición idealEn

foqu

e Em

pres

aria

l

Enfoque Deportivo

--

+

+

Tierra Sin Labrar(Capital Social)

Jardín Sin Flores(Capital Económico)

Paraíso(Capital Económico)

(Capital Social)(Capital Deportivo)

Buenas Tierras(Capital Social)

(Capital Deportivo)

NIVEL DE CAPACIDAD

COMPETITIVA

Objetivo: Éxito Deportivo, como paso previo para el éxito económico.

Competencia: La competencia nos hace más fuertes. No quiero que desaparezcan, quiero trabajar con ellos en el FIN COMÚN: Promover y desarrollar el Surf.

Entorno: Difundo los valores del Surf en la comunidad. Tengo un valor y una función social.

Mercado: Establezco un vínculo con mis asociados / clientes / usuarios.

Estructura: Organización Funcional orientada a la estrategia.

Fuente: Sandalio Gómez et al.


Estructura Organizativa. Funciones

La estructura de la Organización depende del tamaño del Club. Pero las funciones no.

Las Funciones que hay que desarrollar en una Entidad Deportiva son las mismas que en una empresa privada, solo que cobran especial relevancia algunas de ellas:

- Producción (Deporte)- Administrativa- Recursos Humanos- Economía y Finanzas- Relaciones Externas- Comercial y Marketing- Comunicación y Medios- Jurídica- Gestión de Instalaciones

El esquema organizativo debe considerar todas estas funciones que estarán asignadas a personas X en función del tamaño y de la planificación estratégica.


Estructura Organizativa. Organigrama

Director Ejecutivo

Director Deportivo

Equipo de Competició

n

EscuelaSecreta

ría Técnica Deporti

va

Director Operaciones

Gestión Instalaciones e Infraestructuras

Organización y Ejecución de

Eventos

Administración

Ventas material

Comunicación y Marketing

Comunicación

Relacion con socios y

aficionados

Relación con Medios

Community Manager

Patrocinios y Publicidad Ventas

Ejemplo: Club de Surf.

RREE y Legal.


El marco legal. Una lectura de la Ley del Deporte no está de más: Nos dice lo que podemos hacer., y lo que pueden y deben :hacer otros. No olvidar que la constitución obliga a fomentar y facilitar la práctica deportiva. “Preocuparse por ella y sus efectos, ordenar su desarrollo , participar en la organización de la misma cuando sea necesario y contribuir a su financiación”.

Profesión: Deportista. Debate abierto en la nueva ley. “- Concepto de Club Deportivo: “Se consideran Clubs Deportivos las asociaciones privadas, integradas por

personas físicas o jurídicas que tengan por objeto la promoción de una o varias modalidades deportivas, la práctica de las mismas por sus asociados, así como la participación en actividades y competiciones deportivas.

- Obligaciones: Inscripción en la Federación respectiva y en el Registro de Asociaciones Deportivas. Firmar los estatutos

- La ley otorga la posibilidad de organizar una liga de clubs de ambito nacional. ¿Para qué? Para organizar competiciones de ámbito estatal.

- Regimen Económico – Patrimonial: Se fijará en los Estatutos. Normativa fiscal específica para un club.


La Meta

1. ¿Por dónde empezamos?2. Nuestro entorno y nuestras relaciones3. Nuestro valor actual4. El valor mediático de nuestra marca.5. Cómo medir el valor mediático de nuestra marca.6. Introducción a la Planificación por objetivos.7. Análisis de Viabilidad. Análisis DAFO.8. Objetivos y tareas9. Modelos de Planificación


¿Por Dónde Empezamos?“ Menos planificar y más caminar”

“Planificación sin acción no sirve de nada”“Acción sin Planificación es estar abocados al desastre”

El viaje más largo empieza con un solo paso. Pero para darlo, lo más importante es saber adonde queremos llegar. Si nuestra meta está clara, y somos realistas con el punto de partida, la planificación es “natural”. Empezamos por la Meta, pero es necesario un “insight” previo.


Definir nuestro entorno y nuestras relaciones

Club o Empresa

Propietarios

Organismos

Surferos

Medios de Comunicación

Asociados y Fans , Clientes

Ciudad y CA

Competencia

Empresas


Determinar nuestro valor actualValor Deportivo: Determinarlo en función de:

- La trayectoria del club o de la empresa- El grado de conocimiento - penetración en el sector y fuera- El valor deportivo de las personas de la organización- Seguimiento de los alumnos- Papel del Club en competiciones. Número y Resultados.

Valor Económico: Determinarlo en función de:- Valora el patrimonio. Amortización de las inversiones.- Fuentes de Ingresos- Evolución del Beneficio- Cuenta de Resultados.- Valor de las Instalaciones.

Valor Social: Averiguar si lo tenemos:- Integración en la sociedad. Actividades Deportivas.- Difusión en la comunidad de los valores del Surf.


El Valor Mediático de Marca

Valor mediático: Combinación de popularidad y notoriedad.

Popularidad: Grado de interés que el club o los surferos del club despiertan entre los aficionados y el público en general.

Volúmen de Blogs, Webs, etc: Se puede medir a través de Google Trends y Google Buzz. Afinidad en Redes Sociales.

Notoriedad: Atención de los medios de comunicación a un surfero, al club o a los eventos del club.

Noticias generadas en los medios (ATL y BTL). También hay formas de hacer seguimiento y localización en Internet.


Valor Mediático de Marca

Equipo

Socios

Alumnos

Exitos Deportivos

UGC

Cobertura Mediática

Socios AficionadosProspects

AdmiraciónValoresIdentificaciónOrgulloImitación

Impacto en-Cuotas socios- Ventas-Patrocinio- Merchandising- Otros

Surferos: - Salarios-Sponsors- Premios

Club:Potencial Económico

Eventos

Proyectos Sociales

Valor mediático: Notoriedad + Popularidad

Clientes


Valor Mediático de MarcaEl valor mediático siempre tendrá un origen deportivo (presente y pasado). El capital social incidirá en el valor mediático, pero por sí mismo es “inestable” (no tiene impacto en la generación de beneficios)

El valor mediático no es manipulable.

El marketing no puede crear valor mediático. Puede crear acciones que incrementen la notoriedad y la popularidad, pero serán acciones deportivas y/o deportivo / sociales.

El marketing y la estrategia pueden posicionar la marca y dar más rendimiento al valor mediático.

El Valor Mediático permite identificar los mercados en los que tengo presencia relevante, con lo que seremos capaces de negociar patrocinios y acciones de promoción.


Cómo Medir el Valor Mediático-Audiencia Directa en Eventos / Campeonatos / Sesiones

- Cuantificación y cualificación.-Notoriedad en Medios: Seguimiento y comparación:

- Televisión- Prensa y Revistas- Radio- Internet

- Popularidad en Internet- Seguidores del Blog, RSS y newsletters.- Google Trends y Google Buzz- Redes Sociales.- Conversaciones.

Medición Cuantitativa:

Messi Cristiano Ronaldo Kaká Rooney Torres Ribery Gerrard Ibrahimovic Drogba Cesc0

5

10

15

20

25

Los 10 futbolistas más mediáticos de la temporada 2009 /2010

FC Barcelona

Real Madrid Inter de Milán

Chelsea Bayern Munich

Manchester Milán Liverpool Arsenal Juventus0

20406080

100120

Los 10 clubs más mediáticos en la temporada 2009/2010


Cómo Medir el Valor Mediático- Se trata de medir la reputación de nuestro club / empresa como si fuera una marca.- La metodología es complicada y muchas veces está fuera de nuestro alcance, pero si debemos identificar los valores que nos caracterizan y ver si estos valores son acordes con la imagen del Surf y relevantes para la audiencia.

Análisis

Valores Relevantes:

AutenticidadLiderazgoExperienciaCompromisoPasiónSuperaciónCalidadBuenas OlasEcologíaDiversiónAmistadLocalismoAccesibilidad

Los valores del Surf son mandatorios.

Para encontrar otros valores relevantes lo mejor es hacer una encuesta (en la medida de nuestras posibilidades) o hacer un análisis en las keywords de Google.

Después, encuadraremos cada información en uno o varios de estos valores. Ordenando los datos veremos cuales son los valores que nos diferencian y los valores que hay que potenciar en nuestra estrategia.


Cómo Medir el Valor MediáticoTotal Informaciones Audiencia Acumulada

Televisión 3 300000Publicaciones organismos 2 500000Revistas Especilizadas 12 90000Prensa Deportiva 3 40000Prensa Información Gral. 1 800000Webs generalistas 6 22000Webs Deportivas 10 650000Webs Viajes 8 37000Webs Locales 6 250000Blogs Externos 28 3100Webs Tvs 15 1200Otras webs. 3 50000

97 2743300

Autenticid

ad

Están

los m

ejores

Competició

n

Lidera

zgo

Experi

encia

Compromiso

Pasión

Supera

ción

Calidad

Buenas

Olas

Ecología

Diversi

ón

Amistad

Local

ismo

Cercan

ía

Solid

aridad

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90Autenticidad 87Están los mejores 3Competición 12Liderazgo 30Experiencia 79Compromiso 3Pasión 30Superación 7Calidad 21Buenas Olas 60Ecología 3Diversión 8Amistad 15Localismo 20Cercanía 8Solidaridad 6


Cómo Medir el Valor MediáticoTotal Informaciones Experiencia Buenas Olas Autenticidad

Televisión 3 0 3 0Publicaciones organismos 2 2 0 2Revistas Especilizadas 12 9 5 6Prensa Deportiva 3 3 3 3Prensa Información Gral. 1 1 1 3Webs generalistas 6 5 6 6Webs Deportivas 10 8 2 7Webs Viajes 8 5 8 8Webs Locales 6 6 6 6Blogs Externos 28 28 21 28Webs Tvs 15 9 7 15Otras webs. 3 3 1 3

97 79 60 87Nota: los posts/noticias en blog o web internas no se tienen en cuenta.

Bidireccional: de la información al medio y viceversa. Por ejemplo: ¿Por qué en las revistas especializadas no se me identifica con “buenas olas”?

Un análisis más profundo de aquellas informaciones que transmiten nuestros valores principales nos dará información muy importante para hacer crecer el mercado. Tipo de Medio y Audiencia

EstacionalidadPerfil de la AudienciaLocalización geográfica


Valor Presente y Valor Futuro Objetivo

Valor Económico

Valor Deportivo

Valor Mediático

Valor Social

• Valoración de Activos Tangibles•Localización:• Resultados Positivos:

•Audiencia• Reputación

• Estimación • Análisis

•Numero de Socios.• Equipo• Número de alumnos • Organización Campeonatos Internos• Organización otros campeonatos/eventos• Posición en ranking.

Objetivos Económicos:

Objetivos Deportivos / Producción

Valor Mediático

Valor Social

• De Ingresos• De Gastos• De REntabilidad• De inversión• De Endeudamiento

•Incrementar número de socios• Incrementar número de alumnos• 4 campeonatos Internos• Organización eventos sociales.• Organización campeonatos externos• Subir el ranking

•Incrementar/focalizar la audiencia• Cambiar reputación

•Acciones Sociales

Valor Presente Valor futuro


Introducción a la Planificación por ObjetivosLa Meta: Vivir de nuestra pasión, el Surf.

(Si, pero vivir, ¿Cómo?)La Meta se concreta en Objetivos.

Objetivo:

Los Objetivos tienen que ser SMART Sencillos y simples

Medibles. Somos capaces de valorar su progreso.

Alcanzables con los recursos que tenemos.

Realistas. Tienen en cuenta la realidad interna y externa

Temporales: Tienen una fecha de consecución y desaparecen.

Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir en un plazo determinado, para la que se dispone de unos medios o recursos limitados.


Análisis DAFO y Viabilidad

El análisis DAFO nos ayuda a determinar qué objetivos son alcanzables, realistas, y además, trabajan en la misma dirección. Es decir, marcará la Línea Estratégica de la empresa, al representar la situación competitiva en su entorno y en relación con su capacidad interna.

Vamos a explicar brevemente cómo hacer un análisis DAFO:1. Se valoran una serie de factores clave internos de la empresa. Si el valor es positivo, es una fuerza. Si

es negativo, es una amenaza.2. Se hace lo mismo con los factores externos. Si se valoran en positivo se consideran “oportunidades” y

se conviertan en amenazas si la valoración es negativa.3. Se ponderan, y su situación en la matriz determina el tipo de objetivos (de crecimiento, de necesidad

de cambio, de supervivencia…) que son viables y alcanzables.

Existen herramientas de análisis Dafo on line. http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php, muy completas. Lo importante no es la matriz, sino la fiabilidad de la información y la interpretación de los resultados.

http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php


Estrategias Ofensivas

Estrategias Defensivas

Estrategias de Reorentación

Estrategias Supervivencia

Análisis DAFO y Viabilidad

Con los objetivos formulados y fechados, se establece la planificación estratégica o Planificación por Objetivos.


Horizonte TemporalLos objetivos siempre hay que fijarlos de “adelante hacia atrás”, y establecer una serie de objetivos previos o “puntos de control” (que se convertirán en objetivos según el nivel de ejecución ) que sirven de mecanismo de control para ver si la estrategia es la adecuada.

Pasarme el día surfeando y viajando por todo el mundo. Tener una cadena de franquicias de Escuelas de Surf, con ¡franquiciados en España y el extranjero que me generan unos ingresos brutos anuales de X-€

Meta 2020

2017 Se abren dos franquicias en Marruecos.

2015

2014 Hago contratos de franquicia con 5 escuelas de otras zonas geográficas.

2012

2014 Amortizo la inversión inicial y con los beneficios abro una segunda escuela. Se consolida el modelo de gestión de Escuela Rentable.

Implanto en mi club / escuela un modelo de enseñanza de Surf , con innovaciones técnicas, estructurales y organizativas.

Comienzo la expansión internacional.


Objetivos y TareasLos objetivos determinan las tareas que hay que hacer para conseguirlos, y los plazos necesarios para completar cada tarea componen la planificación..

2012: Objetivo: Consolido un modelo de gestión de mi club rentable. Para ello, habré fijado unos objetivos de marketing, de administración, de ventas etc, de deben estar cumplidos en un plazo determinado con unos recursos materiales y humanos asignados:

Ejemplo:Para aumentar los ingresos tengo que incrementar las ventas, y para ello, hay que diversificar y aumentar la línea de Productos / Servicios que ofrezco al mercado

- Facturar 25.000-€ con la línea de ropa surfera que venderé en el club y on line.- 31 de Marzo: Inauguración de la venta on line y en la escuela.- 20 de marzo: Mercancía en tienda.- 1 de Marzo: Comienzo de la producción.- 27 de febrero: Aprobación de las muestras que componen la líena y ppto.- 20 de febrero: Selección y negociación del fabricante.- 19 de febrero: Decisión definitiva de la composición de la línea.- 1 de enero: Contratación de un diseñador.

Todo el proceso debe ser controlado y redimensionado constantemente. Hay que establecer puntos críticos y controlar e que el cumplimiento de las tareas se hace en el plazo previsto.

Toda la organización debe estar involucrada en el proceso, conocer sus objetivos y el fin último de cada tarea.


Modelos de Planificación

Hay infinitos modelos de Planificación. La importancia de seguir un modelo unificado es que la planificación de objetivos sea entendida y compartida por toda la organización.


Administración de los Recursos

1. Recursos necesarios = recursos financieros2. ¿A quién le interesa la contabilidad?3. La Información Financiera.4. Boardsland S.L.5. Cuentas de Resultados6. Balance7. Necesidades operativas de fondos.8. Otros Ratios9. Modelos de Planificación


Administración de los Recursos.

Hasta ahora hemos analizado quienes somos, fijado nuestra meta en función de nuestro valor actual y el entorno, hemos desglosado la meta en objetivos y tareas y establecido los plazos en una planning escrito.

Pero, para ello, vamos a necesitar unos recursos. Al final, los recursos son necesidades financieras. El control financiero es fundamental para garantizar el éxito, porque si no tenemos los recursos necesarios disponibles, será imposible alcanzar los objetivos.

Administración Económico - Financiera = Administración de los Recursos.

Salvo que seáis “contables”, normalmente esta es una función que se externaliza. Pero si no sabemos interpretar (o modificar) la información que nos da el contable, estaremos muy limitados en la gestión porque no sabremos interpretar la realidad y no seremos capaces de detectar riesgos, optimizar la gestión, conseguir la financiación necesaria etc.


Pero, ¿a quién le interesa la Contabilidad?

Contabilidad de Dirección: Uso Interno- Toma de Decisiones sobre:

Contabilidad Financiera: Uso Externo- Inversores actuales y potenciales

- Acreedores (Bancos, proveedores…)- Hacienda- Trabajadores- Competidores- Clientes- Grupos de Interés.

- Eficacia de la gestión: Cuenta de pérdidas y ganancias- Estructura financiera: El balance.- Las necesidades de dinero “cash”- Ratios de control para la toma de decisiones operativas


Caso: Boardsland S.L.La empresa “Boardsland” fue fundada en Mundaka en 2007 por tres surferos ex – profesionales del Circuito Mundial y con formación en economía, diseño industrial y marketing. Boardsland vende tablas y otro material “duro” de Surf a través de Internet a individuos y empresas. La mayoría de sus clientes están en España, pero también en Portugal y Sur de Francia. El año pasado vendió 1.000 tablas y complementos por valor de 300.000.-€,

Las tablas se producen en Asia, bajo una patente registrada. La patente es propiedad de los accionistas, y se ha cedido por un plazo de 5 años al productor. El proceso de producción y la personalización del producto final se hace en la central de la empresa en Bilbao. A cambio del derecho del uso de la patente, el productor se ha comprometido a mantener los precios FOB (Free OnBoard: No hay coste de aranceles)

La gama de tablas que ofrece consta de dos líneas (iniciación y experto), pero de un amplio rango de medidas. La empresa cuida meticulosamente el asesoramiento al cliente y la calidad del producto está garantizada por un plazo de dos años. El cliente tiene la posibilidad de personalizar on line su diseño sobre las opciones que se le dan, o bien pedir uno propio.

El equipo de dirección está formado por los tres accionistas de la empresa. La empresa empezó a funcionar en 2007 y hasta la fecha ha experimentado un crecimiento considerable gracias a los siguientes aspectos clave de su estrategia:

* Calidad del Producto a un precio muy bajo y con muchas facilidades de pago.(Contrareembolso)* El cliente es el surfero ocasional. Han abierto este segmento aunque atienden también al experto.* Venta exclusivamente on line garantizada. No se paga hasta que el cliente recepciona la mercancía.* Calidad del Sitio Web y comunidad de usuarios. Facilita la reventa del producto.* Política de cobros y pagos.


CUENTA PERDIDAS Y GANANCIAS 2.006 2.007 2.008Ventas 100.000 200.000 300.000 100% 100% 100%Gastos Vtas y Administración 80.000 162.000 246.000 80% 81% 82%Margen Bruto 20.000 38.000 54.000 20% 19% 18%Salarios 2.000 10.000 18.000 2% 5% 6%Gastos Generales 1.000 3.850 4.700 1% 2% 2%EBITDA 17.000 24.150 31.300 17% 12% 10%Amortización 5.000 5.500 6.000 5% 3% 2%EBIT 12.000 18.650 25.300 12% 9% 8%Gastos Financieros 3.000 3.700 5.360 3% 2% 2%EBT 9.000 14.950 19.940 9% 7% 7%Impuestos 2.700 4.480 5.980 3% 2% 2%Minoritarios 0% 0% 0Beneficio Neto 6.300 10.470 13.960 6% 5% 5%

Ratios de Cta de Rdos.Crecimiento de las Ventas 100% 50%Margen 20% 19% 18%EBTIDA 17% 12% 10%Rentabilidad sobre vtas 6,3% 5,2% 4,7% Beneficio neto / vtasROE (rent. Sobre recursos propios) 21,00% 28,84% 29,85% Beneficio neto / recursos propiosCash Flow operaciones 11.300 15.970 19.960 Bº neto + amortización

Cuenta de Resultados de Boardsland


Cuenta de Resultados de BoardslandElementos en los que hay que fijarse:

Ventas y Crecimiento de las Ventas. (= facturación) Ventas crecientes significan probablemente unas necesidades financieras crecientes. También indican el potencial de negocio. Observar si las ventas son estacionales, distribución geográfica y número de clientes.

BL: Gran crecimiento en los últimos años, pero bajando. Esto es razonable en una “Start Up”. Es Positivo.

Margen: (% sobre ventas) : ver la evolución del índice y compararlo con la media del sector. Normalmente los problemas comienzan con un deterioro del márgen. Cuantos más competidores, menor margen.

BL: Baja, probablemente a causa del encarecimiento del transporte. La empresa está aumentando mucho las ventas sacrificando poco márgen. Esto es positivo.

EBITDA: (% sobre ventas) : compararlo con el sector. Representa como gestiona la empresa su márgen operativo. Es el ratio que se “mira” normalmente.

BL: Baja debido al incremento de los costes salariales. Preguntarse por qué. En este caso, se han contratado surfers que promocionan las tablas.


Cuenta de Resultados de BoardslandGastos financieros: Intereses sobre préstamos , créditos y subvenciones. Ver como evolucionan y la relación con el margen. Información necesaria para los bancos.

BL: Han subido, pero la relación con el márgen está por encima del 2,5.

Rentabilidad de las Ventas (ROS): Beneficio neto / ventas. Ver evolución y comparación con el sector. BL: Está bajando. Es positivo y está en torno al 5% (lo que dice la teoría) . Debería haber subido. Hay

que preguntarse por qué.

Rentabilidad sobre Recursos Propios (ROE): Beneficio Neto / Recursos propios del año anterior. Los recursos propios son el patrimonio neto de la empresa: el dinero invertido por los accionistas + el beneficio retenido de ejercicios anteriores. Es un dato muy importante porque representa la rentabilidad de la inversión.

BL: En torno al 30%. ES buenísimo. Compararlo con la rentabilidad de inversiones alternati vas.

Riesgo Operativo y Riesgo Económico: Como afectan al beneficio los descensos en las ventas, margen o los gastos generales. El riesgo es económico cuando los gastos financieros afectan al beneficio en un porcentaje alto.

BL: El EBITDA es grande en comparación con los gastos operativos y financieros. La variable clave es el márgen.


Cuenta de Resultados de BoardslandLa información que nos da la cuenta de resultados es la mejor para ver “si lo estamos haciendo bien”. Siempre hay que considerar los datos en comparación con los años anteriores y con la información que tengamos del sector.

Pero también hay que valorar otros riesgos: clientes, competencia, madurez del mercado. Esto requiere un análisis particular en cada caso.

El capital aportado por los socios fue de 10.000.-€ cada uno. Además, para hacer frente a los gastos de infraestructura (maquinaria e instalaciones) hizo falta pedir un préstamos al banco por la misma cantidad. En el segundo año de actividad de la empresa, se vieron obligados a abrir un crédito con el banco para atender a las necesidades de fondos.

La estructura del patrimonio y la rentabilidad de la inversión la vemos en el balance:


El Balance

Caja Proveedores o cuentas a pagar

Impuestos debidos

Gastos a pagar

CreditoDeuda a corto

Deuda a largoDeuda a largo

Activo Fijo Inmovilizado neto Capital + ReservasRecursos Propios

Pasivo Espontáneo

Existencias

Clientes (cuentas a cobrar)Activo

Circulante

origenaplicación

Caja 2.860 500 500Clientes 16.670 33.330 66.670Existencias 6.670 13.500 13.670Activo Circulante 26.200 47.330 80.840Activo Fijo Neto 50.000 55.000 60.000Activo Total 76.200 102.330 140.840PasivoProveedores 7.200 14.070 20.510Impuestos 2.700 4.480 5.980Credito Bancario 0 12.020 33.620Pasivo Circulante 9.900 30.570 60.110Prestamo Bancario 30.000 25.000 20.000Recursos Propios 30.000 36.300 46.760Beneficio del Año 6.300 10.470 13.960Total Pasivo 76.200 102.340 140.830


Necesidades de Fondos (NOF)Las necesidades operativas de fondos son los fondos requeridos para financiar las operaciones de la empresa. Si se opera, necesitaremos dinero para:

- Clientes (o cuentas a cobrar): Porque los clientes no pagan inmediatemente.- Existencias: O inventario de ventas futuras.- Caja mínima para las operaciones. Suele ser 0.

Estos tres apartados necesitan financiación, pero las operaciones ayudan a financiarnos:

-Proveedores o cuentas a pagar: tampoco se paga inmediatamente.- Otros pasivos espontáneos: gtos pendientes de pago, impuestos a pagar etc.

Por lo tanto:NOF= caja necesaria + clientes + existencias – proveedores – otros pasivos

NOF= clientes + existencias – proveedores..

La política comercial de Boardsland obedece a las necesidades de apertura del canal:

El cliente particular hace un pago de confirmación del pedido del 25% del importe de la tabla y el resto del importe a la entrega de la tabla, pudiendose acoger a una financiación a tres meses sin coste.Boardsland no se compromete a la entrega en una fecha determinada en estas fechas. Las entregas en fecha confirmada implican un coste de transporte extra a cuenta del cliente.

Los pagos al proveedor se han negociado a 30 días de la facturación.


Necesidades de Fondos (NOF)

Importancia de las NOF:No suelen obedecer a decisiones estratégica, sino que proceden directamente de las necesidades de la empresa, y pueden ser modificadas sin conocimiento de la dirección, por eso es importante conocerlas y ver su evolución. Se pueden expresar como un porcentaje de las ventas: Ejemplo: Si las ventas anuales son de 1.200.-€ y las cuentas a cobrar 100.-€, entonces las cuentas a cobrar serán un 8,3% de las ventas (100/1.200).

CreditoDeuda a largo

Activo fijo Recursos propiosNOF

Caja Excedente 2.860 0 0NOF o circulante Neto 13.440 28.780 54.350AF o activo fijo neto 50.000 55.000 60.000AN o activos netos 66.300 83.780 114.350

Deuda (a corto y a largo) 30.000 37.020 53.620Recursos propios + beneficio 36.300 46.770 60.720Total financiación 66.300 83.790 114.340

Aquí detectamos el primer problema de Boardsland: las necesidades de fondos para hacer frente al día a día han aumentado a un ritmo mayor que las ventas. Hay que preguntarse por qué, sobre todo teniendo en cuenta que el margen no ha cambiado considerablemente y que la empresa “va como un tiro”.


Otros ratios Operativos1. Apalancamiento: Recursos de terceros sobre recursos propios.

2. Deuda / EBITDA: este es el ratio que miran los bancos para conceder préstamos. Debe estar por debajo de 4.

3. Clientes en dias o días de cobro: Días que la empresa tarda en cobrar a sus clientes. 1. Durante el año 2008 se vendieron 300.000.-€, con unas ventas diarias de 8.330.-€.2. Por lo tanto, los 66.670.-€ que tengo en clientes se vendieron en los últimos 80 días:

66.670/8330= 80 días.3. Otra explicación: 66.670 /300.000 x 360 días: 80 días.

4. Existencias en días o días de stock: Nos dice el número de días de ventas que la empresa tiene en el almacén. Es decir, si tenemos 30 días de stock, lo que vamos a vender en los próximos 30 días ya está en el almacén. Puedo calcular cuántos días tardarán en desaparecer las existencias:

1. El CMV diario: Suponiendo que se venda lo mismo al inicio del período siguiente: ventas diarias x (1-margen)= 83,3 x (1-0,18)= 6830 euros /día.

2. Si tenemos existencias por valor de 13.670.-€, tenemos mercancías por valor de x días de ventas: 13670/6830= 20 días.

5. Proveedores en días o días de pago: Número de días que tardamos en pagar a nuestros proveedores.1. Compras diarias: 246000/360= 6840,.-€/día.2. Los 20.510.-€ que tenemos en proveedores se habrán comprado en los últimos 30 días

(20.510/6840=30)


Ratios de BalanceVentas diarias 278 556 833Dias de Cobro 60 60 80Margen 0,20 0,19 0,18CMV diario 222 450 683Dias de existencias 30 30 20Dias de Pago 32 31 30NOF /Ventas (%) 13% 14% 18%Apalancamiento 0,83 0,79 0,88Deuda / EBITDA 1,8 1,5 1,7

El problema de Boardsland es consecuencia directa de la política comercial: la empresa factura las ventas en cuanto se produce el pedido y la tabla se personaliza para un cliente determinado. Pero el cobro tarda una media de 80 días.. ¿Por qué? La empresa tiene dos problemas:

- Una mala política de entrega de las mercancías (para abaratar se hacen expediciones por zonas)- Una política de crédito que les está costando mucho dinero.

La solución: cambiar la política comercial o la financiara: Aportación de capital de los socios en lugar de abrir el crédito.

Diagnóstico de Boardsland


Principios Contables

Prudencia: Los gastos se contabilizan cuando se conocen. Los ingresos cuando se devengan (producen)Precio de Adquisición: Los bienes se valoran a precio de adquisición.Uniformidad: No cambios de criterio.Empresa en Funcionamiento: Duración ilimitadaRegistro: los hechos se registran cuando nacen los derechos o obligaciones que generan.Correlación entre ingresos y gastos: A cada período se imputarán sus ingresos y los gastos relacionados con la obtención de esos ingresos.

Los principios contables son necesarios para que la contabilidad cumpla su función de dar información

Que sea relevante: útil para la toma de decisiones.Que sea fiable (neutral, fiel e íntegra)Que sea comparableQue sea clara.

Hay dos flujos diferentes: el económico y el de caja. Los principios más importantes son:


Consejos

Establecer centros de coste (o de Beneficio) distintos para cada tipo de operación económica que se produce en la compañía. (Es decir, calcular el EBITDA por separado).

- Gastos Generales- Escuela- Tienda- Club- Eventos etc.

Cada papel de ingreso o gasto que entra o sale tiene que estar asignado a un centro de beneficio. Este es el secreto de la supervivencia.

Buscaros un contable que “sepa”: Hay formas de “maquillar” los números para pagar menos impuestos e intereses.

Asegurar el pago (Compañias de Crédito y Caución).

Presupuestar a año vista y corregir desviaciones.

Hacer números constantemente: la cuenta de la vieja es lo que mejor funciona. Pero seguir esta estructura y tipificar los datos según la normativa vigente hará que tengamos más armas para establecer relaciones con clientes, empresas, bancos, etc.


Estrategias de Crecimiento en la Empresa Deportiva

1. Objetivos de Crecimiento.2. Crecimiento Economico.3. Actuar sobre los ingresos4. Actuar sobre los gastos.


Crecimiento=Valor económico

La Expansión Económica de una empresa puede ser de distintos tipos, pero aquí vamos a centrarnos en el crecimiento económico=estrategias “ofensivas” del análisis DAFO, y centrándonos en las operaciones de la empresa, en su actividad normal.

Para incrementar el valor económico, solo hay dos vías: vender más (o vender mejor) y gastar menos (o gastar mejor)


Fuentes de Ingresos en las Empresas Deportivas de Surf

Empresas que facilitan la Actividad Deportiva Privada y Profesional:

• Cuotas Socios• Venta de Servicios asociados al Surf. • Venta y Suministro de Material Deportivo• Derechos de Imagen• Patrocinadores• Subvenciones y Donaciones• Patrocinadores• Gestión de Instalaciones• Producción de Eventos

Una buena gestión económica de la empresa nos ayudará a ver cuales de todas las posibles operaciones de la empresa son más rentables. Y que operaciones, no siendo rentables, son necesarias porque incrementan el valor deportivo de la empresa, y por tanto, hay que mantener.


Incrementar los Ingresos Provenientes de los Socios

- Más Socios: Campañas de Publicidad e Información dirigidas al target específico.Estrategias Promocionales “Push”: “Trae un amigo”.Promociones en Precio: sembrar para cosechar.Diseño de Promociones específicas (1ª clase gratis, etc)Prospeccionar el mercado y Segmentar para satisfacer la demanda.

- Mejores socios, más rentables:Mejora de las instalaciones (parking, taquillas,…)Nuevos servicios al asociado (mantenimiento material, seguros, asesoramiento y charlas técnicas, grabación de vídeo y análisis de su surf, revisión física…)Aumentar el valor del club: valor mediático y valor social. Si somos los mejores, podemos ser más caros.Aumentar el valor de la comunidad Valor tangible: quedadas, viajes, oportunidades) y valor intangible (estoy con los mejores)Estrategias de Fidelización: Valor de la tarjeta de socio. (acuerdos con clubs de otras zonas, descuentos en instalaciones deportivas, etc)


Incrementar los Ingresos por venta de Servicios

Creatividad. Pensad, vosotros, mejor que nadie, sabéis lo que necesita un surfero. Ampliad vuestro mercado en función de las necesidades que detectéis en cualquier aspecto de la práctica privada y profesional)

-Escuela:- ¿Cuál es mi cliente actual? ¿De dónde viene? - ¿Estoy dejando necesidades sin atender? ¿Por qué?- ¿Puedo abrir otros canales / productos de venta? (paquetes turísticos, internet…)- Preparación física integral (nutricionistas, fisios,…)

-Práctica Amateur:- Mejora de las Instalaciones (parking, etc)- Seguridad- Alquiler y mantenimiento material- Ranking- Clinics, concentraciones, etc.- Servicios a la comunidad de fans.

- Práctica Profesional- Equipo de Competición. Aprendizaje de competición.- Servicio de Representación de deportistas.- Servicio de prensa y comunicación.- Asesoramiento legal y administrativo.- Seguimiento y atención al profesional.


Venta y Suministro de Productos Deportivos

-Punto de Distribución: Venta de material de terceros.- Varlor Deportivo propio: Producción Propia.

De nuevo, ligado a mi valor deportivo y social. Cuanto mejor construida esté “mi marca”, más posibilidades de venta y “de adopción” tendré. Sois prescriptores. Creatividad.

- Estudio de las Necesidades de los Clientes actuales, de los aficionados y los fans. - Distribuidores de material de surf de terceros (margen comercial).- Complementos de imagen de Surf.- Marca propia. - Canales de venta: Venta Directa, venta al por mayor, internet…)

- Mercado en mi zona de influencia. Rotación de clientes por mi punto de venta. O web.- Compra por impulso- El producto preciso en el momento preciso.

- “Micromercado de Adeptos”- Acuerdos Comerciales: ser cuidadosos. Hay un gran riesgo de perder credibilidad.


Ingresos por Derechos de Imagen y Patrocinadores.

Los Derechos de Imagen son derechos personalísimos que se pueden ceder a terceros para su uso y distribución. El precio está en función de su valor. Cuanto mayor sea nuestro valor deportivo y social, más posibilidades tendré de poder comercializar estos derechos. Pero además del valor deportivo y social de mi empresa, la demanda aumentará en función de estos factores:

La Comunidad: Fans y Aficionados como (Tª del Long Tail)La audiencia directa (aquí tenemos “masa”)

Qué derechos de imagen puedo ceder:- La de la Escuela Física (instalaciones)- La de los miembros de la escuela- La asociación a mis comunicaciones.- La de mis eventos.


Patrocinio de la Escuela

Derechos que puedo vender en la Escuela:- Imagen de los Monitores- Espacio Publicitario en la Escuela- Espacio Publicitario en el Material de aprendizaje.- Acceso a los clientes (previamente tendré que tenerlo yo)- Espacio publicitario en los Comunicaciones de la Escuela.- Espacio de venta directa.

- Eventos- Medios y UGC


Gestión de las Instalaciones

-Derechos de Presencia en la Instalación : Derechos de Imagen.

- Rentabilidad de las Instalaciones:- Valora las instalaciones actuales

- Adecuación a las Operaciones Actuales- Necesidad de ampliación / desaprovechamiento.- Qué puedo ofrecer a quién tengo cerca.

- Estudiar como rentabilizarlas:- Espacios de venta de productos.- Nuevos servicios.- Espacios susceptibles de otro uso- Eventos para empresas etc.

-


Subvenciones y Donaciones

Cuanto mayor sea nuestro valor deportivo y social, mayor posibilidades tendremos de conseguir subvenciones y donaciones. Ambas pueden ser de ámbito privado o público.

Conocimiento del Marlo Legal para detectar posibilidades de conseguir subvenciones públicas. Las subvenciones públicas pueden ser locales, comunitarias, estatales o de la UE.

- Proyectos de ayudas y subvenciones de ámbito estatal y europeo. - El Surf es un derecho. - Normativa del CSD.- Adaptación a los requisitos.- Trabajo.

Incrementar nuestro valor social para conseguir Subvenciones privadas:- Fundaciones, Asociaciones, Institutos de Desarrollo, etc.

Subvenciones a la práctica del Deporte Profesional. Protección del Deportista. Pública y Privada.


Producción de EventosLa producción de eventos incrementa nuestro valor deportivo, social y económico. Y además, repercute inmediatamente en nuestro valor mediático.

Los eventos están de moda. Generar Experiencias.

Tipos de Eventos Deportivos:- Competición oficial- Competición social- Exhibición- Concentración.- Profesionales (dirigidos a colectivos)- Internos.

Antes de planear cualquier evento, es necesario tener claros los objetivos que quiero conseguir con el.

- Incremento del valor mediático (notoriedad en medios): competición y/o exhibición- Incremento del valor social (presencia en la comunidad)- Objetivos comerciales (eventos profesionales)- Objetivos económicos (sacar una rentabilidad)


Cómo hacer un evento

1. Diseño del Evento. Existentes o “a medida”2. Como presupuestar un evento3. Esquema organizativo4. El Manual de Organización


Diseño del Evento

Organización de Campeonatos Oficiales:Credibilidad asegurada. Pero se establecen limitaciones fijadas por los organismos titulares de

los derechos del mismo, y tienen unos gastos fijos de partida.

- Solicitud al titular de los Derechos de ese campeonato (FES, ASP…) para la inscripción en calendario.

- Adaptación a los requisitos oficiales (instalaciones, estructuras, personal)- Estudiar posibilidades de valor añadido.- Presupuesto de Ingresos y Gastos.- Ejecución Profesional: Equipo Específico designado para ello. - Resultados.

Organización de Campeonatos o Eventos no oficialesSe seleccionarán en función a su prestigio. En realidad, lo que se compra es el “título”, porque las posibilidades de cambio son negociables en función de nuestros objetivos. Por ejemplo: Challenge en Snowboard.

Eventos Existentes:


Diseño del Evento

Objetivos Deportivos, Sociales, De Imagen o Comerciales propios:La realización está confirmada.El título es mío y tengo todos los derechos sobre el mismo.El presupuesto del “core” del evento debe estar cubierto con fondos propios. El valor añadido extra dependerá de los ingresos extraordinarios.

Objetivos Económicos:La realización del evento depende de la rentabilidad del mismo. Si no consigo fondos, no lo hago. El evento es “redimensionable” y “rediseñable” en función de la comercialización. Todos los derechos son míos, y los vendo.Todo el presupuesto del evento se cubre con fondos de terceros. El margen dependerá de la buena gestión.

Eventos Propios o “a medida”


Como presupuestar un EventoClaves Escalabilidad

ExhaustividadRealismoClaridad

Escalabilidad: Significa presupuestar por separado la organización básica requerida mínima (core event) y por separado, las facetas del evento destinadas a incrementar su valor interno o para los patrocinadores.

Exhaustividad: Presupuestar TODOS los costes, hasta los que no impliquen desembolsos. Es necesario para la valoración.

Realismo: Presupuestar sobre seguro. Calcular flujos de tesorería y gastos administrativos. Revisar constantemente el presupuesto.

Presupuestar a coste, sin margen. Calcular el beneficio en función de un porcentaje del total. Es un sistema justo y fácil de controlar. Tiene además la ventaja de que permite establecer una buena negociación con el cliente.

Realismo:


Como presupuestar un EventoPresupuesto de Organízación Técnico – Deportiva:

Sanciones y Derechos federativos.Seguros y Costes Administrativos (Permisos y Licencias)Gastos de Gestión (imputación de gastos generales e incluyendo gastos de comercialización)Gastos de Personal / Remuneraciones y Seguridad Social

- Equipo del Proyecto (imputación al evento de sueldos y salarios de todo el tiempo que suponga actividad : Jefe de Proyecto, Jefe de Prensa, Coordinador…)

- Personal de Montaje- Personal Técnico. - Personal Administrativo (Imputación al evento)

Gastos de Personal / Gastos de desplazamiento y AlojamientoSuministrosPremiosTransporte

Normalmente, la organización técnica deportiva coincide con el “core event”, es la que da sentido a todo el evento, y sin ella, las demás actividades no existirían. Pero en ocasiones, el ppto de organización técnico deportiva se ve afectado por aspectos no “core”.


Como presupuestar un EventoPresupuesto de Organízación Técnico – Deportiva: Los materiales

Materiales: Considerar siempre los materiales según esta tipificación, porque permite escalarlos.Montaje e Infraestructuras:

Instalaciones mínimas necesarias (módulo jueces, oficinas, plataformas tv.), incluyendo mobiliario y equipamiento mínimo necesario)

Infraestructuras de valor añadido (ejemplo: carpa comidas)Infraestructuras publicitarias.

Material DeportivoLycras, tablones, señales, banderas (todos los necesarios para el campeonato)

Material Tecnico de ApoyoGeneradoresMegafoníaWalkiesHerramientas etc.

Material AdministrativoOrdenadores, impresoras etc (solo de oficina técnica)

Material de DifusiónPoster, programa, web, flyers, …

Material Publicitario (propio y de terceros)Carpas, pancartas, banderas, etc.

Hay un documento básico que es el cuadro de producción, previo al presupuesto. En el se marca el estado del material en cada momento y la persona responsable.Hay que hacer un cuadro de producción para cada área.


Como presupuestar un EventoPresupuesto de Comunicación y Difusión

Gastos de PersonalRemuneraciones y Seguridad Social Gabinete de Comunicación.Gastos de alojamiento, viajes y representación durante el evento.

• Producción audiovisual(Fotógrafo y Vídeo, incluyendo postproducción)

Presupuesto del Plan de Comunicación:Antes del Evento:

Distribución de postes y FlyersWeb, campaña social mediaInserciones publicitariasComunicación a medios

Durante el EventoRueda de PrensaInvitaciones a prensaEntrevistas etc.Acceso Web

Post – EventoSegumiento e Informes.

Gastos de Gestión: Serán distintos a los generales.Materiales e Infraestructuras

Press Room, Press Folders, Obsequios, etc.

Presupuestar cada acción por separado. Esta también es una buena forma de valorar la eficacia de las acciones de comunicación: Por ejemplo: Puedo sacar ´mucho más de una invitación a un medio que de una Rueda de Prensa.

También es una forma de escalar cuando el cliente pide “reducciones de ppto”.


Como presupuestar un EventoPresupuesto de Acciones de Valor Añadido: (Ejemplo: Hospitality)

Gastos de PersonalPersonal de Montaje (se incrementa el montaje)Personal de Coordinación

•Seguros Específicos

Acciones de Comunicación Extraordinarias:Comunicación con otros públicos

Materiales:InfraestructurasMaterial de DifusiónMaterial TécnicoMaterial PublicitarioMaterial Promocional

Gastos de GestiónMateriales e InfraestructurasOtros gastos de Gestión.Transporte

La clave es tener claro que es básico y necesario de lo que es “optativo”. El presupuesto del core event debe ser cuanto mas pequeño, mejor.


Como presupuestar un EventoIngresos Subvenciones y Ayudas

Ingresos por patrocinio:- Determinar y las ventajas y derechos de cada uno.- Niveles de Patrocinio en el Core – Event. - Establecer el “Break Event”: Punto en el cual el evento empieza a dar beneficios. - Derechos de patrocinio en las Actividades Paralelas.Otros Ingresos:Inscripciones, venta camisetas, bar etc.

Presupuesto Total: 120.000.-€.Break Event: 100.000

Se trata de cuantificar el total de las superficies publicitarias disponibles y tangibles, en todos los soportes. Los derechos del evento se repartirán proporcionalmente a la aportación económica. Ojo con las subvenciones.

1 Patrocinador Principal: 60.000. Un 50% de todos los derechos serán suyos.2 Patrocinadores a 25.000 cada uno. 20% de los derechos3.Colaboradores: 4 a 10.000. 5% de los derechos.4. Partners Oficiales: Aportaciones en Especie. Derechos limitados a su aportación “en especie”.TOTAL: 150.000 más reducciones en presupuesto. Break Event: con un patrocinador principal, un secundario y 3 colaboradores.

Ejemplo:


Esquema Organizativo

Equipo Técnico Deportivo

GLIDE PRODUCCIONES

TECNICAS

STARTERS

CRONOS

(SBX)

Coordinación Montaje

FERNANDO CESCATO

Delegado Técnico

Director Informático

Director Deportivo

Jueces Salida (2)

Jueces Meta (2)

Jueces pista SBX

Jueces HP

Arbitro

Carlos Brojeras

Fido

Rafa

Roberto

David

Daniel

Alfonso

Vicente

Agustiin

EQUIPO TELEVISION

AREA COMUNICACIÓN y

DIFUSIÓN

AREA PRODUCCION

Jefe de Proyecto

CONSTRUCCION DE PISTA

SNOWPARK DIVISION

AREA ACCIONES PARALELAS AREA ADMINISTRACION

Oficina Carrera

Eva Gonzalez

AZAFATAS LOCALES

AZAFATASMONTAJE Y APOYO

ESTACION


El Manual de Organización

El Manual de Organización es un Documento Básico que hay que elaborar porque nos facilitará enormemente la excelencia y el control de la gestión. Tiene un uso interno (conocimiento del equipo) y un uso externo (para la solicitud de servicios ajenos, por ejemplo, Ayuntamiento etc)

La Información Básica que debe contener es:

Definición del Evento. Introducción.Fecha y Emplazamiento. Comentarios.Organización General del Evento

- Organismos involucrados y Responsabilidades de cada uno.- Areas de Organización.- Reglamento de aplicación (en el caso de competiciones)

Organigrama de Personal y determinación de Funciones y responsabilidades (Esquema Organizativo)Check List de materiales y suministros: Cuadro de Producción.Programa del Evento (exhaustivo)


La Ejecución

La Ejecución empieza desde el minuto O. Todo es ejecución.

Elaboración del Planning de Objetivos y Tareas al nivel de Detalle Necesario. Son necesarias reuniones periódicas para chequear el avance del proyecto.

Documentos de Apoyo: Compartidos por todo el Equipo. Manual de Organización.Cuadros de ProducciónCuadros de PersonalStatus Report


Cómo encontrar Patrocinadores

1. Que quieren los patrocinadores2. El Proceso de Comercialización.3. La Presentación4. Elección del Soporte5. Negociación6. Acuerdos7. Fidelización


Cómo encontrar PatrocinadoresAl hablar de patrocinadores en esta sección, vamos a focalizarnos en patrocinadores privados que persiguen unos objetivos estratégicos.

Los objetivos siempre son:

Valores

Impactos

Espacios publicitarios comerciales

Experiencias

Planteamiento Proactivo:Analisis de las marcas intervinientes en el mercado y posibilidades de interaccióncon mi empresa deportiva. Me adapto a lo que necesitan.Ejemplo: Cola Cao: Propuesta de

promoción al consumidor basada en el sorteo de cursillos de Surf.

Planteamiento Reactivo:Soy (o tengo) unos valores, una audiencia y un precio. ¿A quién le puedo

interesar?

Patrocinador Proyecto

Proyecto

Patrocinador 1

Patrocinador 2

Patrocinador n


Proceso de Comercialización

1. Análisis del Proyecto y cuantificación de derechos. Todos!!!2. Presupuesto y categorías de patrocincio3. Producción del “Sales Folder”(o material de apoyo a venta)

1. Carta/mail de contacto.2. Presentación Resumida con inclusión de recomendaciones etc.3. Presentación Audiovisual para cada nivel de patrocinio. Exhaustiva.4. Materiales Gráficos (logo, cartel, etc)

Investigar sponsors

potenciales

Propuesta y negociación

Acuerdo y Ejecución Evaluación


Proceso de Comercialización4. Planificación de la Campaña de Venta:

1. Determinación de Clientes Objetivo en función de los niveles de patrocinio.2. Planificación y plazos.3. Ejecución y seguimiento.

5. Venta Efectiva4. Localización de datos de Contacto. 5. Primer contacto (teléfono o email). No ser intrusivos.6. Adaptación del proyecto al cliente particular (mirar la web). Producción de elementos

gráficos7. Entrega de la presentación8. Seguimiento.9. Negociación 10. Contrato – Acuerdo de Colaboración.


Como hacer una presentaciónEn este mundo 2.0, las posibilidades son infinitas. No obstante, una buena presentación pasa por:

Estar adaptada al cliente, tanto gráficamente como en el contenido y los objetivos desde la primera página.Ser visual: Una imagen vale más que mil palabras. Incluir el desarrollo gráfico del proyecto.Dar Seguridad: Presentar la Agencia – Club – Empresa. Apoyar con clipping, recomendaciones o cartera de clientes.Ser Clara: Definir SIMPLE y LLANAMENTE en que consiste el proyecto.Ser Proactiva: Orientada al cliente. Ser Concreta y Veraz: Cuantificar los objetivos que se consiguen: Proporcionar datos cuantitativos (históricos y previsiones). Especialmente, los de comunicaciónSer Global: Incluir TODOS los componentes del proyecto.Valorada: ¿Dar cifras económicas? No en una primera fase, a no ser que sea “baratísimo”.


Elección del Soporte y FormatoHay que elegir el soporte más novedoso siempre que los

requerimientos anteriores estén cubiertos. Cuanto más profesional sea la presentación, mayor probabilidad de éxito tendrá.

- Presentación Tradicional:En Power Point o similar. Ventajas: Coste 0.

- Presentación Multimedia:Video Editado. Coste de producción y necesidad de

material de apoyo.- Sitio web (abierto o con Acceso Restringido)

Es quizá lo más polivalente. Problema: hace falta un esfuerzo por parte del cliente objetivo. Tenemos el riesgo de que no “interactúe”.

PROPUESTA PATROCINIO Y BTLVERANO 2009

HERNANI 60. 3C - 28020 MAD.T. 91 382 10 05 – 651 840 818

[email protected]


NegociaciónLa negociación se aprende. Todos negociamos constantemente. El proceso negociador puede verse desde distintas perspectivas: psicología, estadística. Pero la más importante es el sentido común. A grandes rasgos, hay dos tipo de negociación:

- Competitiva: LO que una parte gana, la otra lo pierde.- Colaborativa: ambas partes ganan. Puede conllevar que el ganar pase por ayudar a la otra parte.

a bb1a1 a b

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Creatividad y estilo personal

Principios de negociación en 3D:- Satisfacer necesidades más que deseos.- Conocer el alcance y la fuerza del poder de cada parte, y usarlo adecuadamente.- Plantear la negociación de forma ventajosa.- Establecer aspiraciones razonables.- Desarrollar opciones y una estrategia de concesiones.


Acuerdo de Patrocinio La mayoría de las empresas son reacias a firmar contratos porque implican jerarquías superiores pero los acuerdos tienen validez contractual. El acuerdo es necesario, porque será el documento al cual se remitirá cualquier conflicto.

En el acuerdo tienen que aparecer, necesariamente:

-Objeto del Acuerdo. Descripción del proyecto. - Aportaciones del Patrocinador:

- Económicas, con documentos de pago aplicados y plazos.- No económicas, con descripción y plazos.- Consecuencias del incumplimiento del compromiso de pago.

- Contraprestaciones que recibe el patrocinador.- Todas las ventajas de patrocinio que se hayan acordado, bien especificadas.- Relación con otras marcas / empresas presentes en el proyecto (exclusividad, por ejemplo)- Consecuencias del incumplimiento. Compensaciones.

- Responsabilidades y Consecuencias. Cancelación por mal tiempo.


Fidelización Objetivos cumplidos = Cliente Satisfecho = Cliente Fiel

La primera edición de un evento con un patrocinador nuevo, raramente es lucrativo, pero si es valioso porque incrementa nuestro valor deportivo y económico. Hay que valorar si interesa sacrificar margen para conseguir mejores resultados. Por ejemplo, en el Plan de Comunicación.

La mejor carta de presentación al mercado es un patrocinador contento. Además de cumplir los objetivos, el patrocinador quiere ser “el rey”. Adoptar la marca. Tus clientes son mis clientes.

Facilitar al cliente la justificación del dinero invertido. Elaboración del informe final PRONTO!!!! El informe final tiene que responder a la pregunta ¿He cumplido mis objetivos? Y estar cuantificado económicamente.

Mantener el contacto. Detectar nuevas necesidades en el cliente. Buscar crossmarketing.

Carmen Herraiz de Miota [email protected]

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Linkedin:www.linkedin.com/in/carmenherraizTuitter: @PRONEW

mailto:[email protected]

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marketing de surf y de deportes de deslizamiento

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