marketing strategiczny a analizy marketingowe - wz uw stratgeiczny a... · • revlon...
TRANSCRIPT
1
Marketing strategiczny a
analizy marketingowe
(wykład dla studentów SGH)
dr Agnieszka Wilczak
Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Czym będziemy się zajmować?
Powiązanie decyzji marketingowych z procedurami analityczno-decyzyjnymi
Projekty, schematy, instrukcje działania
Taktyczno-wykonawcze
Programy marketingoweInstrumentalne
Strategie (plany) marketingowe dla każdego rynku produktowego
Zarządzaniemarketingowe
Tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego
Strategie marketingowe całej firmy
Strategiczne planowanie rynkowe
Tworzące decyzje marketingowe dla firmy
Planistyczny efektNazwa procedury analityczno-decyzyjnej
Rodzaj decyzji marketingowej
PLAN MARKETINGOWY A STRATEGICZNY PLAN FIRMY
ELEMENTY SKŁADOWE PLANU STRATEGICZNEGO:
•Określenie misji
•Ustalenie celów strategicznych
•Określenie jednostek strategicznych (lub grup asortymentowych)
•Ocena pozycji i atrakcyjności rynkowej poszczególnych SJB
•Sformułowanie strategii (rozwojowych lub konsolidacyjnych) dla poszczególnych SJB
2
Misja firmy (organizacji)
Misja określa cele, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w długim okresie.Misja może być rozumiana jako przyczyna istnienia organizacji
Misja określa ogólny kierunek rozwoju firmy
Czynniki kształtujące misję (wg Ph. Kotlera):
1. Historia organizacji2. Preferencje Zarządu3. Otoczenie rynkowe4. Zasoby5. Kompetencje i czynniki wyróżniające
! !
Misja firmy (organizacji)
Określenie misji wymaga odpowiedzi na pytania:
• czym jest nasz biznes?
• kto jest naszym klientem?
• co stanowi wartość dla naszego klienta?
• czym będzie nasz biznes w przyszłości?
• czym powinien być?
(wg P. Druckera)
Misja przedsiębiorstwa – warunki
Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: • ukierunkowana na przyszłość (wyznaczać kierunek działania firmy)
• oparta na ograniczonej liczbie celów• motywująca pracowników do działania• oparta na wizji (wyraża marzenia i wyzwania)• uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować
• wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów
Przykładowe „wypisy” z misji organizacji
• EXXON – zaspokajać światowe potrzeby konsumentów na energię
• COCA COLA – w zasięgu ręki każdego klienta na świecie
• ZELMER – naszym klientem jest klient• WALT-MART – dać zwykłym ludziom szansękupowania tych samych rzeczy co bogacze
• REVLON – włożyć nadzieję do flakonika• IBM – usługa jest naszym produktem• KAMIS – życie ze smakiem
3
Przykładowa misja - 1
• Otis Elevator Dostarczyć klientom środków do przemieszczania ludzi i ładunków na krótkie odległości w pionie i poziomie z zapewnieniem wyższego bezpieczeństwa niż inni dostawcy
Przykładowa misja - 2
Naszą misją jest dostarczanie kompleksowych rozwiązań dla rynku prawniczego i biznesu. Oferujemy zawsze aktualną, rzetelną, kompleksowąinformację w dogodnej dla naszych Klientów formie (serwisy online, programy na CD/DVD, czasopisma i publikacje książkowe)
Przykładowa misja - 3
Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski jest i pozostanie bankiem uniwersalnym o polskim charakterze, dla którego najważniejsza wartością jest KLIENT. Wzmacniając silną pozycją w bankowości detalicznej oraz wiodącą rolę na rynku kredytów mieszkaniowych, Bank ugruntuje pozycję w obsłudze podmiotów gospodarczych, w tym małych i średnich przedsiębiorstw. Będąc podmiotem posiadającym znaczący wpływ na stabilizację polskiego systemu finansowego, PKO Bank Polski aktywnie angażuje się w procesy konsolidacji rynku oraz umacnia pozycję na rynkach zagranicznych. Bank zapewnia swoim AKCJONARIUSZOMefektywne zarządzanie powierzonymi kapitałami oraz stwarza warunki do satysfakcjonującego rozwoju zawodowego PRACOWNIKÓW
Cele strategiczne firmy (organizacji)
• długookresowe
• dotyczą przyszłości całej organizacji
4
Cele przedsiębiorstwa - rodzaje
Rozwój• Udział wydatków B+R w przychodach ze sprzedaży
• Udział nowych produktów w przychodach ze sprzedaży
Pracownicy• Zadowolenie pracowników
• Fluktuacja pracowników
• Produktywność pracowników
Marketing• Przychody ze sprzedaży
• Udział w rynku
• Zadowolenie nabywców
• Lojalność nabywców
• Wizerunek firmy
• Wartość życiowa klientów
Finanse• Wartość firmy
• Cena rynkowa firmy do wartości księgowej
• ROE – rentowność na kapitale
• ROS – rentowność na sprzedaży
• ROA – rentowność na aktywach
• Zachowanie kontroli firmy
Cele przedsiębiorstwa - warunki• Zgodność
– Cele strategiczne muszą być zgodne z misją i domeną firmy• Wieloaspektowość
– Kierownictwo powinno definiować cele w czterech podstawowych obszarach: finanse, marketing, personel i rozwój
• Realistyczność– Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń
• Jasność i konkretność– Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku)
• Mierzalność– Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym• Zwiększenie przychodów ze sprzedaży o 25% w ciągu 3 lat
• Hierarchiczność– Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego
• Spójność– Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne
• Takie cele jak, nie są możliwe do realizacji– Maksymalizować sprzedaż jaki i zysk– Wysoka marża zysk i wysoki udział w rynku– Głęboka penetracja istniejących rynków i rozwijanie nowych rynków
Określenie strategicznych jednostek biznesuCechy charakterystyczne:
• pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych produktów (usług), które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do reszty przedsiębiorstwa
• ma swoich własnych konkurentów
• zwykle jest wyodrębniona organizacyjnie (kierownictwo, planowanie, odpowiedzialność, kontrola)
Metody portfeloweZakładają one podział środków na różne warianty inwestycyjne tak, aby podejmowane ryzyko było jak najmniejsze.
Ponadto celem stosowania tych metod jest zapewnienie pewnego stałego (nie najwyższego) zysku. W działalności marketingowej analizy portfelowe mają za zadanie wskazać kierunki rozwoju (inwestowania) SJB, tak aby zapewnić ciągły rozwój (zysk) firmie oraz zminimalizować ryzyko działania.
Najczęściej stosowanymi odmianami metod portfelowych są metody:Boston Consulting Group (BCG)
General Electric (GE)
5
Metoda BCG
Dynamikawzrostusprzedaży
Relatywny udziałw rynku
GwiazdyGwiazdy Znaki zapytaniaZnaki zapytania
Dojne krowyDojne krowy PsyPsy
0 xO,5 x1 x0 %
10 %
100 %
Metoda BCG - przykładPrzedsiębiorstwo na rynku sprzętu AGD:
•znaki zapytania: A - mikrofalówki (12% udziału w sprzedaży firmy), B - ekspresy do kawy (2% udziału w sprzedaży firmy)•gwiazdy: C- kuchenki elektryczne (17% udziału w sprzedaży firmy)•dojne krowy: D- lodówki (19% udziału w sprzedaży firmy), E -pralki automatyczne (24% udziału w sprzedaży firmy)•psy: F- odkurzacze (14% udziału w sprzedaży firmy), G-zamrażarki (8% udziału w sprzedaży firmy), H - żelazka (4% udziału w sprzedaży firmy)
Metoda BCG - przykład
Dynamikawzrostusprzedaży
Relatywny udziałw rynku
Relatywny udział w rynkuduży mały
Tempo wzrostu
duże C
gwiazdy
A
znaki zapytania
B
rynku
małe
D
dojne krowy
E
F
psy
G H
Metoda GE
I. Identyfikacja czynników decydujących o atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej firmy
II. Przypisanie ww czynnikom obiektywnych wag (suma wag od 0 do 1)
III. Subiektywna ocena ze względu na dany czynnik (od 1 do 5)
IV. Wyznaczenie wskaźnika atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej
V. Budowa macierzy GE
6
Metoda GE
Typowe czynniki określające atrakcyjność rynku to:
• wielkość popytu• roczna stopa wzrostu popytu• sezonowość popytu• siła przetargowa nabywców• marża zysku• intensywność rywalizacji w branży• zagrożenie substytutami• zagrożenie wejściem nowych dostawców• wymogi technologiczne• czynniki polityczne/ prawne
Metoda GE
Typowe czynniki określające pozycję konkurencyjną to:
• udział w rynku• tempo wzrostu tego udziału• reputacja przedsiębiorstwa• system dystrybucji• efektywność działań promocyjnych• polityka cenowa• lojalność nabywców• doświadczenie i posiadane kontakty• wydajność• wyniki w zakresie R&D• kadra kierownicza
Macierz GE
Atrakcyjnośćrynku
Pozycjakonkurencyjna
5,00 3,67 2,33 1,00
1,00
2,33
3,67
5,00
+
+ +
- -
-
?
?
?
+ Strategie rozwoju
? Strategie przejściowe
- strategie wycofywania
Strategiczna luka planistyczna - 1
Strategiczna luka planistyczna
Jest to związane z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą całkowitej wielkości sprzedaży i/lub rentowności.
Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżnośćpomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające za zadanie wypełnić tę lukę.
7
Strategiczna luka planistyczna - 2
Czas/ lata
Sprzedaż
Pożądana sprzedaż
Prognozowana sprzedaż
Strategie rozwojowe
Strategiczna luka planistyczna - 3
Czas/ lata
Rentowność
Pożądana rentowność
Prognozowana rentowność
Strategie konsolidacyjne
Zdefiniowanie strategii zakresowych
Strategie zakresowe
Strategiczna
Luka
Planistyczna
Strategie
Rozwojowe
Strategie
Konsolidacyjne
8
Strategie rozwojowe
Strategie rozwojowe związane są z realizacją celów sprzedażowych (dotyczących zwiększania przychodów ze sprzedaży w firmie) poprzez poszukiwanie możliwości zwiększania sprzedaży na dotychczasowych rynkach i poprzez wejście na nowe rynki (sfery działania).
Warianty rozwoju intensywnego
• penetracja rynku
• rozwój segmentów rynku
• rozwój produktu
Warianty rozwoju integratywnego
• integracja pionowa postępująca
• integracja pionowa wsteczna
• integracja pozioma
Dywersyfikacja
• dywersyfikacja geograficzna
• dywersyfikacja koncentryczna
• dywersyfikacja horyzontalna
• dywersyfikacja lateralna
Strategie rozwoju intensywnego wg Ansoffa
Rozwój rynkuNowy
Rozwój produktu
Penetracja rynku
Dotychczasowy
NowyDotychczasowyProdukt
Rynek
Penetracja rynku
Strategia ta oznacza działanie w ramach dotychczasowej grupy klientów i oferowanie im dotychczasowych produktów.
Polega na intensyfikowaniu działań marketingowych (promocyjnych, dystrybucyjnych, obniżce ceny).
Kluczowe dla powodzenia tej strategii jest: • w odniesieniu do aktualnych klientów – zachęcenie ich, by kupowali więcej, częściej korzystali z produktu,
• w odniesieniu do potencjalnych klientów na dotychczasowym rynku – by zaczęli stosować produkt.
Rozwój rynku
• Polega na wejściu z dotychczas wytwarzanymi produktami na nowe rynki geograficzne lub nowe segmenty.
• Strategia ta wymaga podjęcia działań promocyjnych zachęcających nabywców tworzących nowy rynek do zakupu.
• Niezbędne są nakłady na promocję, a także dystrybucję.
9
Rozwój produktu
• Polega na oferowaniu nowych (zmodyfikowanych) produktów na dotychczasowych rynkach.
• Z punktu widzenia firmy oznacza to koniecznośćponiesienia nakładów na zmianę produktu, a także jego promocję wśród dotychczasowych klientów.
• Istnieje możliwość wykorzystania dotychczasowych kanałów dystrybucji i marki.
Rozwój poprzez integrację
Strategia rozwoju integratywnego polega na realizacji określonych funkcji marketingowych wespół z innymi uczestnikami rynku.
Wyróżniamy dwa rodzaje integracji: • Integracja pozioma – wspólne działania realizowane sąprzez uczestników zlokalizowanych na jednym szczeblu ogniwa marketingowego (np. producentów rolnych)
• Integracja pionowa:- w przód – w kierunku konsumenta,- wsteczna – w kierunku źródeł zaopatrzenia.
Dywersyfikacja
Dywersyfikacja lateralna
Dywersyfikacja horyzontalna
Nie
Dywersyfikacja koncentryczna
Strategie rozwoju
intensywnegoTak
NowyDotychczasowyRynekZwiązek z dotychczasowym produktem
Dywersyfikacja koncentryczna
• Strategia ta polega na wprowadzeniu na zupełnie nowym rynku (geograficznym, grup klientów) nowego produktu, który jednak ma pewne powiązania techniczne lub technologiczne z dotychczasowymi produktami.
• Z punktu widzenia strategii nowe są: klienci, konkurencja, inne uwarunkowania rynkowe.
• Efekt synergii dotyczy przede wszystkim technologii i organizacji produkcji.
10
Dywersyfikacja horyzontalna
• Polega na wprowadzeniu na rynek zupełnie nowego produktu (zaspokajającego inne potrzeby niż dotychczas) adresowanego do dotychczasowych klientów.
• Z punktu widzenia strategii marketingowej nowe są: potrzeby klientów, konkurencja i inne uwarunkowania rynkowe, a także technologia produkcji.
• Możliwe jest wprowadzenie nowego produktu do dotychczasowych kanałów dystrybucji, sprzedaż pod dotychczasową marką itd.
Dywersyfikacja lateralna (konglomeratowa)
• Strategia ta polega na wejściu na nowy rynek (którego do tej pory firma nie obsługiwała) z nowym produktem (którego firma do tej pory nie wytwarzała).
• Strategia ta może być realizowana za pomocą własnych inwestycji lub poprzez zakup innych przedsiębiorstw.
• Cecha charakterystyczna to: brak efektów synergicznych z dotychczasową działalnością i największe ryzyko.
Strategie konsolidacyjne
Strategie konsolidacyjnepolegają na realizacji celów związanych z poprawą rentowności w działalności firmy poprzez restrukturalizacjęmarketingową (dotycząca w dużej mierze ograniczenia wydatków marketingowych i ograniczenia zakresu działania w wymiarze produktowych i geograficznym).
• Żniwa
• Redukcja segmentów rynku
• Oczyszczanie asortymentu
• Dezintegracja
• Deinwestowanie
Strategie konsolidacyjne - rodzaje
• Strategia "żniw" - jest przeciwieństwem do strategii penetracji rynku. Wówczas firma na danym rynku produktowo-geograficznym dąży do utrzymania dotychczasowego poziomu sprzedaży danego produktów jak najdłużej, przy redukcji nakładów (przede wszystkim marketingowych) kierowanych do tego rynku
• Strategia redukcji segmentów rynku - polega na wycofywaniu produktów z segmentów rynku charakteryzujących się mniejszą rentownością lub przynoszących stratę
• Strategia oczyszczania asortymentu - związane jest z redukcją pozycji asortymentowych na danym rynku produktowo-geograficznym, które mają najczęściej ujemną rentowność
• Strategia dezintegracji - dotąd pionowo (poziomo) zintegrowane przedsiębiorstwo (lub jednostka strategiczna) przeprowadza dezintegrację wertykalną (horyzontalną) przez przekazanie pewnych procesów do wykonania obcym podmiotom gospodarczym. Związane to jest z faktem, iż pewne czynności, np. wytwarzanie komponentów lub handel detaliczny, mogą bardziej efektywnie wykonywać wyspecjalizowane podmioty
• Strategia deinwestowania - związana jest dwojakim działaniem. Po pierwsze firma wycofuje się z określonych rynków produktowych i geograficznych. Po drugie przedsiębiorstwo może sprzedać część swojej działalności (np. SJB) innym podmiotom. Ta strategia jest lustrzaną odwrotnością dywersyfikacji
11
Strategie zakresowe – przykład - 1
Na przykład: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego obecnie prowadzi działalność w następujących jednostkach strategicznych:
– Książki i skrypty – związane z zarządzaniem– Working Papers - związane z zarządzaniem– Problemy Zarządzania – kwartalnik wydziałowy– Studia i Materiały – kwartalnik wydziałowy (publikacje młodszej kadry naukowej)
Wydawnictwo prowadzi swoją działalność bezpośrednio następujące aktywności:
– Zamawianie tytułów (artykułów) i przejęcie praw autorskich– Marketing wydanych książek i czasopism– Sprzedaż do następnego ogniwa w systemie dystrybucji
Natomiast reszta aktywności jest realizowanych przez zewnętrzne organizacje (podmioty).
Strategie zakresowe – przykład - 2
• Strategia penetracji rynku – poszukiwanie nowych odbiorców hurtowych oraz punktów sprzedaży detalicznej w szczególności na uczelniach ekonomicznych, intensyfikacja działań promocyjnych oraz wprowadzenie nowych wyższych obniżek cenowych przy dużych zakupach (cena)
• Strategia rozwoju rynku – próba wyjścia poza dotychczasowe segmenty rynku – pracownicy naukowi oraz studenci, poprzez zainteresowanie ofertą wydawnictwa praktyków
• Strategia rozwoju produktu – publikowanie pozycji (książek i artykułów) napisanych przez pracowników naukowych z innych jednostek naukowych, wydawanie nowych pozycji przygotowanych przez pracowników wydziału czy też rozpoczęcie wydania studiów przypadku
Strategie zakresowe – przykład - 3
• Strategia integracji pionowej postępującej – rozwój sprzedaży internetowej wydawanych książek i czasopism
• Strategia integracji pionowej wstecznej – zakup udziałów w drukarni (raczej nie możliwe) lub też włączenie aktywności związanej z redakcją książki / artykułów (co jest bardziej możliwe)
• Strategia integracji poziomej – rozwój współpracy w różnych etapach wydawania i marketingu książki z PWE
Strategie zakresowe – przykład - 4
• Strategia dywersyfikacji koncentrycznej – rozpoczęcie wydawania książek (lub też innych pozycji) z dziedzin pokrewnych – ekonomii (co już w dużym stopniu występuje), psychologii, czy też socjologii
• Strategia dywersyfikacji horyzontalnej – rozszerzenie oferty o programy komputerowe związane z zarządzaniem.
• Strategia dywersyfikacji lateralnej – dodanie do oferty wydawnictwa informacji biznesowej czy też działalności konsultingowej.
12
Strategie zakresowe – przykład - 5
• Strategia żniw – ograniczenie budżetu marketingowego (głównie promocyjnego)
• Strategia redukcji segmentów rynku – koncentracja wysiłku marketingowego na segmencie pracowników i studentów Wydziału Zarządzania UW
• Strategia oczyszczania asortymentu – wycofywanie z katalogów tytułów, które słabo sprzedają się
• Strategia dezintegracji – powierzenie marketingu i sprzedaży wyspecjalizowanej jednostce – prawdopodobnie związane to byłoby z zmianą nazwy wydawnictwa
• Strategia deinwestowania – wycofanie się z jednostki biznesu która przynosi straty lub też jej sprzedanie (mało prawdopodobne).
Strategie alokacyjne
W ramach strategii alokacyjnych należy określić:
• udział strategicznych jednostek biznesu w zasobach firmy (zwłaszcza finansowych)
• zestaw celów realizowanych w strategicznych jednostek biznesu, aby była możliwa realizacja celów firmy jako całości
Analiza portfelowa – strategie alokacyjne
Obrona pozycji rynkowej
Optymalizacja pozycji
Selektywny rozwój
Rozwój
Optymalizacja pozycji
Stopniowe wycofani sięz rynku
Wycofanie się z rynku Niska
Szybki rozwój
Rozwój
Selektywny rozwój
Obrona pozycji rynkowej
Alianse
Szybki rozwój
Rozwój
Selektywny rozwójWysoka
Ocena
atrakcyjności rynku
DobraSłaba
Ocena pozycji konkurencyjnej
Strategie alokacyjne - 1
Rozwój integratywny(horyzontalny)DywersyfikacjaRozwój integratywnyRozwój intensywny
ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu
wyszukanie partnera do aliansuzwiększenie udziału w rynku
Alianse
Rozwój intensywnyRozwój integratywny
zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R(selektywny)
zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności
Selektywny rozwój
Rozwój intensywnyRozwój integratywny
zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych)
zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności
Rozwój
DywersyfikacjaRozwój intensywnyRozwój integratywny
zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży
zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności
Szybki rozwój
Typowe strategie zakresoweNakłady Podstawowe celeRodzaje strategii
13
Strategie alokacyjne - 2Typowe strategie zakresoweNakłady Podstawowe celeRodzaje strategii
Deinwestowanienakłady na marketing i B+Rminimalne, gdy nadarzy sięokazja należy sprzedać
osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu
Wycofywanie z rynku
Redukcja segmentów rynkuOczyszczanie asortymentu rynkowegoDezintegracja Deinwestowanie
ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R
zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży)
Stopniowe wycofywanie się z rynku
ŻniwaRedukcja segmentów rynkuOczyszczanie asortymentu rynkowegoDezintegracja
utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów
zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku
Optymalizacja pozycji
Penetracja rynkuŻniwa
utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R
zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku
Obrona pozycji rynkowej
PLAN MARKETINGOWY i STRATEGICZNY PLAN FIRMY - różnice
Kryteria Plan strategiczny Plan marketingowy
Horyzont
czasowy
Kilka lat Jeden rok (najczęściej)
Funkcje biznesu Wszystkie Marketing
Rynki
produktowe
Wszystkie
(najczęściej)
Jeden
Rynki
geograficzne
Wszystkie
(najczęściej)
Jeden
Liczba planów Jeden (najczęściej) Wiele (w zależności liczby rynków produktowo-
geograficznych oraz ich stopnia podobieństwa)
Stopień
szczegółowości
Niski Wysoki
Stopień
zależności
Nadrzędny Podrzędny
PLAN MARKETINGOWY I PLAN STRATEGICZNY
wzajemne relacje
Proces zarządzania marketingiem
1. Analiza sytuacji rynkowej firmy
2. Planowanie działańmarketingowych
Osiągnięta pozycja
3. Realizacja strategii 4. Ocena i kontrola
14
STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO
1. STRESZCZENIE MENEDŻERSKIE
2. ZDEFINIOWANIE RYNKU PRODUKTOWO-GEOGRAFICZNEGO
3. ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ
• Analiza zewnętrzna: nabywców, popytu, konkurencji, systemu dystrybucji, systemu zaopatrzenia, makrootoczenia
• Analiza wewnętrzna: określenie pozycji rynkowej, analiza struktury sprzedaży, charakterystyka dotychczasowej działalności marketingowej
• Analiza problemów marketingowych (SWOT)
STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO
4. STRATEGIA OBSŁUGI RYNKU I WYNIKAJĄCE Z NIEJ ZADANIA RYNKOWE
• Cele firmy na danym rynku produktowo-geograficznym
• Wybór rynku docelowego
• Pozycjonowanie oferty w segmentach docelowych
• Zadania instrumentalne (projekt mieszanki marketingowej)
STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO
5. WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE
6. PROGNOZA SPRZEDAŻY, KOSZTÓW I ZYSKU
7. USTALENIE SPOSOBU KONTROLI REALIZACJI PLANU MARKETINGOWEGO
ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ (ZEWNĘTRZNA)
Obejmuje:
•Analizę nabywców
•Analizę popytu
•Analizę konkurencji
•Analizę systemu dystrybucji
•Analizę systemu zaopatrzenia
•Analizę makrootoczenia
15
ANALIZA NABYWCÓW
Etapy:
•Identyfikacja kryteriów segmentacji
•Wyznaczenie segmentów rynku
•Charakterystyka jakościowa segmentów rynku
CHARAKTERYSTYKA JAKOŚCIOWA SEGMENTÓW RYNKU
Segmenty należy opisać z punktu widzenia:
• Rodzaju decyzji zakupowej
• Uczestników ośrodka zakupowego
• Struktury preferencji
ANALIZA POPYTU
Obejmuje:
• Określenie popytu potencjalnego (ilościowo i wartościowo)
• Sprzedaży wszystkich dostawców działających na danym RPG
• Określenie wielkości przyszłego popytu
ANALIZA KONKURENCJI
Etapy:
• Identyfikacja konkurujących dostawców
• Określenie struktury podmiotowej rynku
• Analiza struktury przedmiotowej podaży (obszary rywalizacji)
• Porównawcza ocena współkonkurentów
16
Analiza konkurentów wg ME Portera
5 sił Portera:
• potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść)
• konkurencja wewnątrz sektora
• siła przetargowa dostawców
• siła przetargowa nabywców
• groźba substytutów
ANALIZA SYSTEMU DYSTRYBUCJI
Obejmuje:
•Identyfikację kanałów dystrybucyjnych i głównych form dystrybucji
•Ocenę znaczenia poszczególnych kanałów dla firmy i pozostałych dostawców
•Tendencje w systemie dystrybucji
ANALIZA SYSTEMU ZAOPATRZENIA
Obejmuje:
•Zidentyfikowanie dostawców
•Ocenę dostawców (np. poziom jakości, wysokość ceny, terminowość dostaw, bliskość geograficzna, zdolności produkcyjne)
•Określenie podstawowych potrzeb i wymagań dostawców (np. termin płatności, wielkość przeciętnego zamówienia)
•Określenie zmian jakie zachodzą w tym elemencie otoczenia (np. nowi dostawcy, nowe technologie)
ANALIZA MAKROOTOCZENIA
Warstwy makrootoczenia marketingowego:
•Demograficzne
•Społeczno – kulturowe
•Ekonomiczne
•Polityczno – prawne
•Technologiczne
•Fizyczne
17
ANALIZA MAKROOTOCZENIA kończy częśćanalityczną planu marketingowego poświęconąanalizowaniu zewnętrznej sytuacji rynkowej.
Jak dotąd przeanalizowaliśmy mikro i makrootoczenieorganizacji, teraz będziemy się zajmować analizowaniem dotychczasowej działalności firmy na danym RPG.
ANALIZA WEWNĘTRZNA
Obejmuje:
•Określenie pozycji rynkowej
•Analizę sprzedaży
•Charakterystykę dotychczasowej działalności marketingowej firmy
Podsumowaniem bloku analitycznego w planie marketingowym jest analiza SWOT
ANALIZA SWOT
SWOT to akronim angielskich słów:
•Strengths (mocne strony przedsiębiorstwa)
•Weaknesses (słabe strony przedsiębiorstwa)
•Opportunities (szanse w otoczeniu)
•Threats (zagrożenia w otoczeniu)
18
Następnie przechodzimy do stanowienia celów
marketingowych
Określenie celów marketingowych
S specific (precyzyjne) - opisowe, zwięzłe, treściwe, jasno definiować co organizacja powinna osiągnąć
M measurable (mierzalne) - wyrażone w kategoriach ilościowych
A aspirational (aspiracyjne) - ambitne, ale osiągalne, motywujące
R realistic (realistyczne) - oparte o gruntowne analizy rynkowe, zgodne z zasobami organizacji
T timebound (określone w czasie) - umozliwi to pomiar i kontrolę
Po ustanowieniu celów przechodzimy
do wyboru rynku docelowegoSegmentacja rynku
Wybór rynku docelowegoPozycjonowanie
S-T-P
19
Projektowanie instrumentów marketing mix
Produkt
•Kształtowanie asortymentu (wymiary takie jak: długość, szerokość, głębokość, zwartość)
•Atrybuty produktu jednostkowego
•Cykl życia produktu
•Planowanie nowego produktu
Dystrybucja
• bezpośrednia czy pośrednia
• jeden kanał czy więcej
• kształtowanie kanału dystrybucyjnego (długość i szerokość)
Promocja
• podstawowe formy: reklama, PR, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni
• wady i zalety poszczególnych form promocji
20
Cena
• ramowa strategia cenowa: cena penetracji rynku, przeciętna cena rynkowa, skimming (zbieranie śmietanki)
• ustalenie dopuszczalnego przedziału cenowego
• określenie odchyleń od ceny podstawowej
Określenie budżetu marketingowego i jego alokacjaTechniki:
• rezydualna
• porównawcza
• parametryczna
• zadaniowa (pragmatyczna)
WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE
Jakie działania mają być podjęte?
Kiedy powinny zostać podjęte?
Kto odpowiada za realizację działań?
Jakie nakłady musimy ponieść na ich realizację?
KONTROLA REALIZACJI PLANU MARKETINGOWEGO