ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ MARKETING

ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΔΡ. ΜΑΡΙΑ ΣΑΛΑΜΟΥΡΑ

ΘΕΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: “ΟΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΚΑΘΟΔΗΓΟΥΝ

ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΕ ΜΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ,

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ABBEY.”

ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΕΣ ΦΟΙΤΗΤΕΣ:

ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΠΟΥΛΟΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ Α.Μ.: 2132013020

ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ Α.Μ.: 2132013026

ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΟ ΕΤΟΣ: 2013-14

ΧΙΟΣ, 14/12/2013

1

Περιεχόμενα1 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΕΙΜΕΝΟΥ......................................................................................................3

1.1 Σελίδα 1η: Μια ανταγωνιστική αγορά.......................................................................3

1.2 Σελίδα 2η: Η εξέταση του περιβάλλοντος.................................................................3

1.3 Σελίδα 3η: Έρευνα.....................................................................................................3

1.4 Σελίδα 4η: Επικοινωνία με τους πελάτες...................................................................3

1.5 Σελίδα 5η: Επικοινωνία με το εσωτερικό ακροατήριο..............................................3

1.6 Σελίδα 6η: Συμπέρασμα............................................................................................4

2 Μετάφραση του Case Study:............................................................................................4

2.1 Σελίδα 1η : Μια αναταγωνιστική αγορά....................................................................4

2.2 Σελιδα 2: Εξέταση του περιβάλλοντος......................................................................6

2.3 Σελίδα 3: Έρευνα.......................................................................................................7

2.4 Σελίδα 4: Επικοινωνία με τους πελάτες....................................................................7

2.5 Σελίδα 5: Επικοινωνία με το εσωτερικό ακροατήριο..............................................10

2.6 Σελίδα 6: Συμπέρασμα............................................................................................11

3 Διαφάνειες του Powerpoint για την παρουσίαση της εργασίας....................................12

4 Επίλογος:........................................................................................................................17

5 Πρωτότυπο κείμενο της εργασίας..................................................................................18

5.1 Page 1: A competitive market.................................................................................18

5.2 Page 2: Scanning the environment.........................................................................19

5.3 Page 3: Research.....................................................................................................20

5.4 Page 4: Communicating with customers.................................................................21

5.5 Page 5: Communicating with the internal audience...............................................23

5.6 Page 6: Conclusion..................................................................................................24

Περιεχόμενα Εικόνων

Εικόνα 1 : Χαρακτηριστικά της ανταγωνιστικής αγοράς των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών..............................................................................................................................5

Περιεχόμενα Πινάκων

Πίνακας 1: SWOT Analysis για την εταιρεία Abbey...........................................................6Πίνακας 2: Κατηγορίες αναπροσαρμοσμένων προϊόντων της εταιρείας Abbey.............9

2

1 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΕΙΜΕΝΟΥ

1.1 Σελίδα 1η: Μια ανταγωνιστική αγορά. Το κείμενο αναφέρεται στη μελέτη περίπτωσης της επιχείρησης Abbey η οποία αποτελεί εταιρεία Building Society στην Αγγλία. Ο τομέας των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών του Ηνωμένου Βασιλείου έχει γίνει όλο και πιο ανταγωνιστικός. Ειδικότερα μετά το Bing - Bang το 1986 δημιουργήθηκε ανταγωνισμός μεταξύ των παραδοσιακών οργανισμών (τράπεζες) και των νέων επιχειρήσεων (Building Societies και ασφαλιστικών ) όπου με τη πάροδο του χρόνου δεν υπήρχε διάκριση μεταξύ τους. Επιπλέον τα Builing Societies γιγαντώθηκαν και άρχισαν να λειτουργούν σαν τράπεζες. Οι πάροχοι οικονομικών υπηρεσιών σε αυτή την αγορά προσπαθούν να έχουν μεγάλη ποικιλία προϊόντων στοχεύοντας όμως σε συγκεκριμένο κοινό. Επίσης προσφέρουν ότι είναι πιο βολικό για τις επιχειρήσεις τους χωρίς να σκέφτονται τις ανάγκες των καταναλωτών τους.

1.2 Σελίδα 2η: Η εξέταση του περιβάλλοντος. Η Abbey για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της χρησιμοποιεί τη S.W.O.T. ανάλυση. Δηλαδή εξετάζει τις δυνατότητες, τις αδυναμίες, τις ευκαιρίες και τις απειλές της με σκοπό να ανταποκριθεί στις αλλαγές του περιβάλλοντος της.

1.3 Σελίδα 3η: Έρευνα. Η Abbey προχώρησε σε μία έρευνα η οποία τη βοήθησε να αλλάξει πολιτική και να προσφέρει προϊόντα με στόχο την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών της και όχι να καθοδηγείται από τα προϊόντα της όπως κάνουν οι πιο πολλές τράπεζες.

1.4 Σελίδα 4η: Επικοινωνία με τους πελάτες. Σε αυτό το μέρος παρουσιάζονται οι τεχνικές προώθησης των υπηρεσιών που παρέχει η Abbey στους πελάτες της οι οποίες εμπεριέχουν εκπομπή ξεκάθαρων μηνυμάτων προς αυτούς. Επίσης προσπάθησε να απλοποιήσει την ορολογία που χρησιμοποιούσε για τα προϊόντα/υπηρεσίες της και μείωσε των αριθμό των κατηγοριών τους σε 3 απλούς τύπους αποταμιεύσεων και άλλους 3 στεγαστικών δανείων. Τέλος ανέπτυξε περισσότερο την διαδικτυακή επικοινωνία με τους πελάτες της.

1.5 Σελίδα 5η: Επικοινωνία με το εσωτερικό ακροατήριο. Η Abbey επικεντρώθηκε στον ανθρώπινο παράγοντα και μέσα από συγκεκριμένες ενέργειες προσπάθησε να αλλάξει την εργασιακή κουλτούρα της ώστε το προσωπικό να προσαρμοστεί στο νέο τρόπο λειτουργίας της.

3

Και πιο συγκεκριμένα αναφέρεται ο τρόπος οργάνωσης του προγράμματος και οι ακριβείς ενέργειες που έγιναν μέσα στο 2003.

1.6 Σελίδα 6η: Συμπέρασμα. Σαν συμπέρασμα η Abbey υιοθέτησε μια τελείως διαφορετική πολιτική καθοδηγημένη από τον πελάτη και όχι από το προϊόν. Επίσης βασική στρατηγική της αποτελεί η συνεχής και αποτελεσματική διαφήμιση των προϊόντων και υπηρεσιών της.

2 Μετάφραση του Case Study:Τίτλος: «Οι καταναλωτές καθοδηγούν την καινοτομία σε μία ανταγωνιστική αγορά. Μελέτη περίπτωσης της εταιρείας Abbey.»

2.1 Σελίδα 1η : Μια αναταγωνιστική αγορά. Ο τομέας των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών του Ηνωμένου Βασιλείου έχει γίνει όλο και πιο ανταγωνιστικός ως αποτέλεσμα αρκετών αλλαγών. Διαδοχικά οι κυβερνήσεις του Ηνωμένου Βασιλείου έχουν ασχοληθεί με την ενθάρρυνση του ανταγωνισμού στις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες έτσι ώστε οι πελάτες να πετυχαίνουν ευνοϊκότερες συμφωνίες. Μια σημαντική εξέλιξη σε αυτό το τομέα ήταν το αποκαλούμενο Bing – Bang το 1986. Αυτό άνοιξε τον ανταγωνισμό μεταξύ των επιχειρήσεων που ήταν εισηγμένες στο Χρηματιστήριο του Λονδίνου, και επιπλέον αναπτύχθηκε ανταγωνισμός στις High Street1 τραπεζικές υπηρεσίες, έτσι εμφανίστηκαν νέες επιχειρήσεις που επιλέγονταν και υπόβαλαν αίτηση για άδειες για να αποκτήσουν το δικαίωμα να διενεργούν τραπεζικές υπηρεσίες. Ως εκ τούτου, μεμονωμένα ιδρύματα μπορούσαν να πραγματοποιήσουν μια σειρά από λειτουργίες όπως personal banking, ασφάλιση, στεγαστικά δάνεια. Η παραδοσιακή διάκριση μεταξύ τραπεζών, κατασκευαστικές εταιρείες (Building Societies) και ασφαλιστικών επιχειρήσεων έπαψε να είναι αισθητή.

Ειδικότερα, το νομικό πλαίσιο των κατασκευαστικών εταιρειών (Building Societies) επέτρεψε σε αυτά (χωρίς να απαιτεί από αυτά), που είχαν πριν εστιάσει στο να προσφέρουν λογαριασμούς αποταμίευσης και επενδύσεων και τη χορήγηση στεγαστικών δανείων, για να προσφέρουν ένα πλήρες φάσμα από τραπεζικά προϊόντα (π.χ. τρεχούμενοι λογαριασμοί, υπεραναλήψεις, δάνεια, παροχή πιστωτικών καρτών).

Παίρνοντας αυτή την ευκαιρία να γίνουν τράπεζες, πολλά Building Societies άλλαξαν το νομικό πλαίσιο τους. Προηγουμένως λειτουργούσαν ως κοινωνίες

1 High Street τραπεζικές υπηρεσίες: Ένας όρος που προέρχεται από το Ηνωμένο Βασίλειο και αναφέρεται σε τράπεζες οι οποίες έχουν πολλά υποκαταστήματα, ο όρος High Street δείχνει ότι οι τράπεζες αυτές είναι μεγάλα εκτεταμένα ιδρύματα όπως αυτά που βρίσκουμε σε κεντρικά σημεία της πόλης.

4

αμοιβαίου οφέλους για τα μέλη τους (άνθρωποι με επενδυτικούς λογαριασμούς). Πολλές έγιναν ανώνυμες εταιρείες με μετοχές εισηγμένες στο Χρηματιστήριο του Λονδίνου. Αυτό επέτρεψε σε αυτές να αντλήσουν επιπρόσθετη χρηματοδότηση έτσι ώστε να μπορέσουν να είναι ανταγωνιστικές στην ταχέως αναπτυσσόμενη χρηματοπιστωτική αγορά υπηρεσιών. Με την αύξηση της ευημερίας, όλο και περισσότεροι άνθρωποι αναζητούσαν στεγαστικά δάνεια μέσω των οποίων θα γίνονταν ιδιοκτήτες σπιτιών. Επίσης αυτοί αγόραζαν και άλλα χρηματοοικονομικά προϊόντα π.χ. ιδιωτικά συνταξιοδοτικά προγράμματα και νέους τρεχούμενους λογαριασμούς ( για παράδειγμα για την αποταμίευση χρημάτων για την πανεπιστημιακή εκπαίδευση των παιδιών τους) κτλ.

Εικόνα 1 : Χαρακτηριστικά της ανταγωνιστικής αγοράς των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών.

Σε αυτή τη νέα ανταγωνιστική αγορά οι πολλοί πάροχοι οικονομικών υπηρεσιών αναζητούν να πουλήσουν μεγάλες ποσότητες από διαφορετικούς επενδυτικούς και αποταμιευτικούς λογαριασμούς, τρεχούμενων και καταθετικούς λογαριασμούς, στεγαστικά δάνεια, δάνεια, συμβόλαια ασφάλισης, χρεωστικές κάρτες, πιστωτικές κάρτες, κτλ. Αυτά τα προϊόντα στοχεύουν σε συγκεκριμένο κοινό της αγοράς. Πχ. Στεγαστικά δάνεια για αγοραστές σπιτιών, καταθετικοί λογαριασμοί για αυτούς που έχουν

5

Χαρακτηριστικά της ανταγωνιστικής αγοράς των

χρηματοοικονομικών υπηρεσιών.

Ανάπτυξη του μεγέθους των

ανταγωνιστών.

Πχ. Μέσω συγχωνεύσεων.

Πολλοί ανταγωνιστές, μείωση της διάκρισης μεταξύ

τραπεζών, building societies και άλλων παρόχων χρηματοοικονομικών

υπηρεσιών.

Πρόβλεψη του εύρους των προϊόντων χρηματοοικονομικών

υπηρεσιών. από τους ανταγωνιστές

Πάρα πολλά προϊόντα, δυσνόητα μηνύματα,

δυσνόητη πληροφορία.

πλεονάζοντα κεφάλαια, equity release schemes2 για τους μεγαλύτερους σε ηλικία ιδιοκτήτες σπιτιών . Δυστυχώς, από την πλευρά των καταναλωτών, οι πωλητές ακόμα συνεχίζουν να έχουν μία άποψη με βάση το προϊόν: αντί να ανακαλύψουν τι θέλουν οι καταναλωτές, αυτοί προσφέρουν οτιδήποτε βρίσκουν πιο βολικό για αυτούς να παρέχουν.

Άλλες αλλαγές στην αγορά περιελάμβαναν την ανάπτυξη της 24ωρης παροχής τραπεζικών προϊόντων μέσω τηλεφώνου και διαδικτύου. Αυτό παρέχει μια νέα πλατφόρμα για τις τράπεζες ώστε να συναλλάσσονται κατευθείαν με τους πελάτες και να αποκτούν μια διαφορετική σχέση μαζί τους.

2.2 Σελιδα 2: Εξέταση του περιβάλλοντος.Οι επιτυχημένοι οργανισμοί αντιλαμβάνονται το περιβάλλον και παρέχουν προϊόντα και υπηρεσίες τα οποία ανταποκρίνονται στις αλλαγές που εμφανίζονται σε αυτό. Ένα σημαντικό μέρος της περιβαλλοντικής έρευνας είναι η ανάλυση SWOT. Η ανάλυση SWOT πραγματοποιήθηκε από την ABBEY και παρουσιάζει τα ακόλουθα:

Πίνακας 1: SWOT Analysis για την εταιρεία Abbey.

Παράγοντες Παράδειγμα Συμπέρασμα για την ABBEY

Strength

Θετικές εσωτερικές ιδιότητες πάνω στις οποίες μπορεί να αναπτυχθεί η επιχείρηση.

Η υπαρκτή δύναμη της Abbey είναι και ήταν πάντα στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες/ και στο personal banking.

Εξειδίκευση σε αυτό τον τομέα.

Weakness

Εσωτερικά θέματα που πρέπει η επιχείρηση να τα εντοπίσει και να τα δουλέψει.

Η Abbey είναι η 6η μεγαλύτερη τράπεζα του Ηνωμένου Βασιλείου: δηλαδή είναι σχετικά μικρή σε σχέση με τις υπόλοιπες.

Αναγκαίο να ξεπεράσει τις άλλες τράπεζες μέσω της

ποικιλίας των προϊόντων και του κόστους των υπηρεσιών

της. Επίτευξη καλύτερου ανταγωνισμού

προσφέροντας ξεχωριστές και υψηλής ποιότητας

υπηρεσίες στους πελάτες.

Opportunities

Εξωτερικοί παράγοντες τους οποίους η εταιρεία πρέπει να τους

Πολλοί πελάτες μπερδεύονται με τις

τραπεζικές υπηρεσίες και το χρήμα. Χρειάζονται βοήθεια ως προς την απλοποίηση

Πρέπει να κάνει πιο ξεκάθαρες και απλές τις

τραπεζικές δραστηριότητες για τους πελάτες. Σκοπός της Abbey: Συνεχώς να

2 Είναι είδος τραπεζικού προϊοντος το οποίο χωρίζεται σε 2 κατηγορίες: η 1η είναι υποθήκη του σπιτιού κάποιου για να παίρνει χρήματα σε όλη τη ζωή του και η αποπληρωμή γίνεται αφού απεβιώσει με την ιδιοκτησία του σπιτιού να παραχωρείται στον δανειστή η αν θελήσει να πουλήσει το σπίτι πρέπει πρώτα να ξεπληρώσει το δάνειο και η 2η είναι το home reversion κατά το οποίο πουλάει ένα μέρος του σπιτιού σε χαμηλή αξία παίρνωντας τα χρήματα ενώ μπορεί να ζεί μέσα σε αυτό μέχρι να πεθάνει.

6

αναγνωρίσει και να τους αξιοποιήσει.

αυτής της σχέσης (πελατών-τραπεζικών υπηρεσιών,

χρήματος)

βελτιώνει τον τρόπο που οι άνθρωποι σχετίζονται με το

χρήμα τους.Threats

Εξωτερικοί παράγοντες που η εταιρεία πρέπει να προσδιορίσει και να διευθύνει.

Έντονος ανταγωνισμός από τους αντίπαλους. Ενώ η Abbey έχει καλό όνομα η αδύναμη επίδοσή της την

κάνει πιθανό στόχο εξαγοράς.

Εφαρμογή μίας στρατηγικής για να βελτιώσει τη μετοχική

της αξία.

2.3 Σελίδα 3: Έρευνα Η έρευνα της αγοράς περιλαμβάνει τον προσδιορισμό του τι θέλουν οι πελάτες και την ικανοποίηση των αναγκών τους. Ένα σημαντικό μέρος αυτού είναι να προβλέπουν τις απαιτήσεις των πελατών και να πρωτοπορούν σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Συχνά αυτό συνεπάγεται με τη διαίσθηση των διευθυντών η τη θεωρία που θα δοκιμάσουν μέσα στην έρευνα που θα κάνουν.

Η Abbey γνώριζε το πόσο πολύ μη κατανοητές ήταν οι χρηματοοικονομικές υπηρεσίες για τους πελάτες και αποφάσισε να παρέχει απλούστερες και πιο κατανοητές λύσεις. Έθεσε σε λειτουργία ποιοτική έρευνα δηλαδή οργάνωνε συγκεντρώσεις με μικρές ομάδες πελατών, που αντιπροσωπεύουν τον ευρύτερο πληθυσμό και αυτές οι συγκεντρώσεις γίνονται μέσα σε κλίμα ειλικρίνειας. Επίσης οργάνωσε ανοιχτές συζητήσεις πάνω στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, στην επιθυμητή ανάπτυξη της εταιρείας γενικά, και σε τι θα μπορούσε ιδίως να φανεί χρήσιμη η Abbey.

Η έρευνα επιβεβαίωσε ότι πολλές τράπεζες καθοδηγούνται πολύ από τα προϊόντα: Οι χρηματοοικονομικές υπηρεσίες που παρέχουν βασίζονται σε καλά δοκιμασμένες επικερδείς συνταγές αντί να βασίζονται σε λύσεις με βάση τους πελάτες, δηλαδή να δίνουν προτεραιότητα στις έκτακτες ανάγκες και απαιτήσεις των πελατών.

Λαμβάνοντας υπόψη τα στοιχεία της έρευνας, η Abbey αποφάσισε να αφαιρέσει το τραπεζικό φαίνεσθαι από τη φύση της και τοποθετήθηκε σταθερά μέσα στον πραγματικό κόσμο των πελατών της.

2.4 Σελίδα 4: Επικοινωνία με τους πελάτες.Καλή επικοινωνία εμπεριέχει εκπομπή ξεκάθαρων μηνυμάτων, όπως έχει αποδειχθεί από την αλληλεπίδραση μεταξύ της Abbey και των πελατών της. Δηλαδή χρησιμοποιεί ένα ευρύ φάσμα μεθόδων επικοινωνίας με τους πελάτες της, που περιλαμβάνει:

Αποστολή γραμμάτων σε όλους τους πελάτες σε απλή και κατανοητή γλώσσα. Πριν γίνει αυτό, η Abbey χρησιμοποιούσε 2.000 διαφορετικά

7

ήδη πρότυπων γραμμάτων προς τους πελάτες. Αυτά απλοποιήθηκαν και εξορθολογίστηκαν.

Νέο έντυπο υλικό, διαφημιστικά βιβλιαράκια και κάρτες. Για παράδειγμα: ο 50 σέλιδος “Winter Warmer κατάλογος 3” της Abbey για το 2003-2004 που συμπεριλαμβάνει λεπτομερώς όλα τα χρηματοοικονομικά προϊόντα που η Abbey παρέχει στους πελάτες της.

Νέα διαφήμιση η οποιά έχει ως μήνυμα “turning banking on its head”4 και μια εθνική καμπάνια που αναπτύχθηκε μέσα από διαφορετικά Μ.Μ.Ε., συμπεριλαμβανομένων της τηλεόρασης, του τύπου, μοίρασμα φυλλαδίων στο δρόμο και υπαίθρια διαφημιστικά περίπτερα. Η Abbey έχει ξοδέψει 11 εκατομμύρια λύρες Αγγλίας σε αυτή την καμπάνια.

Η Abbey έχει εμπλακεί δυναμικά σε νέες προωθητικές τεχνικές ως μέρος του “Turning banking on its head” συμπεριλαμβάνοντας την τοποθέτηση πάνω από 16.000 πορτοφολιών, που περιείχαν ψεύτικα χαρτονομίσματα των 50 λυρών Αγγλίας τα οποία είχαν υποσημείωση της τράπεζας, αυτά λοιπόν τα τοποθέτησαν σε κεντρικά σημεία της πόλης όπώς μεγάλα εμπορικά κέντρα, Bar κ.τ.λ. στις πόλεις του Birmingham, Leeds, Manchester και της Glaskow. Κάθε πορτοφόλι περιείχε συναρπαστικό προωθητικό υλικό ενθαρύνοντας τον καθένα που τα έβρισκε να επικοινωνήσει με την Abbey για να μάθει περισσότερα. Αυτή η προσέγγιση θεωρήθηκε ότι έσπασε τις παραδοσιακές μεθόδους επικοινωνίας που χρησιμοποιούσαν οι τράπεζες μέχρι τότε.

Η Abbey έβαλε ως στόχο να εξαλείψει την σύνθετη χρηματοοικονομική ορολογία, και να επικοινωνεί με τους πελάτες τις με πιο κατανοητούς όρους.

Μέρος της διαδικασίας απλοποίησης συνεπαγόταν με την μείωση των τρεχούμενων λογαριασμών της Abbey από 6 μόλις σε έναν και απλοποίησε το εύρος των λογαριασμών στεγαστικών δανείων και των καταθετικών λογαριασμών. Η έρευνα ανέδειξε ότι οι πελάτες είχαν μπερδευτεί από την τεράστια ποικιλία των στεγαστικών και καταθετικών λογαριασμών που ήταν διαθέσιμοι και απλά δεν γνώριζαν από πού να αρχίσουν για να βρουν τη σωστή λύση για τις ανάγκες τους. Έτσι η Abbey εφήρμοσε την αναπροσαρμογή του εύρους των λογαριασμών στεγαστικών δανείων και των αποταμιεύσεων σε 3 απλούς τύπους, έδειξε ξεκάθαρα ποιοι λογαριασμοί από αυτούς είναι σωστοί για τον κάθε πελάτη, ανάλογα με τις ατομικές τους ανάγκες.

3 Winter Warmer Catologue: Είναι χειμερινός κατάλογος προϊόντων/προσφορών σε δελεαστικές τιμές για την εποχή.4 Turning Banking on its head: Μεταστροφή του τραπεζικού τομέα ως προς τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που παρέχουν.

8

Πίνακας 2: Κατηγορίες αναπροσαρμοσμένων προϊόντων της εταιρείας Abbey.

Κατηγορίες Στεγαστικών Δανείων Περιγραφή

«Με ελαστικό ξεκίνημα»Επιτρέπει τη μείωση των πληρωμών για τα πρώτα χρόνια. Οι επιλογές Tracker

Rates5 και Cash Back6 είναι διαθέσιμες.

«Μεγαλύτερης Σιγουριάς»Σταθερά επιτόκια για στεγαστικά δάνεια,

που εμπεριέχουν επίσης επιλογές ανώτατου ορίου επιτοκίου.

«Ελεύθερο Εύρος»

Επιτρέπει στον πελάτη να διατηρεί τις επιλογές του ανοιχτές, να υπερπληρώνει ή να υποπληρώνει και κατά συνέπεια να αντισταθμίζουν τις καταθέσεις τους ως

προς το στεγαστικό.Κατηγορίες Καταθετικών Προϊόντων Περιγραφή

«Εύκολης προσιτές» καταθέσειςΕπιτρέπει στον πελάτη να αισθάνεται τον

απόλυτο έλεγχο των χρημάτων του, έχοντας πρόσβαση στα χρήματα τους,

όταν, όπου και όσο συχνά τα χρειάζεται.

«Κλειδωμένες μακριά» καταθέσειςΟ πελάτης αφήνει ένα μέρος του ποσού των χρημάτων χωρίς να το πάρει πίσω για 1 χρόνο ή περισσότερο γνωρίζοντας

ακριβώς πού αυτό βρίσκεται.

«Βάζω στην άκρη» καταθέσειςΓια να κερδίσει περισσότερο επιτόκιο, ο

πελάτης εμπιστεύεται να τοποθετήσει ένα σύνολο των χρημάτων του στην Abbey

σε μόνιμη βάση.

Η Abbey έχει επίσης μειώσει τον αριθμό των μαρκών των προϊόντων τις για να εστιάσει στις πιο βασικές μάρκες προϊόντων της όπως το Cahoot, (η διαδικτυακή τράπεζα της Abbey) και άλλες λίγες μείζονες μάρκες προϊόντων.

Η Abbey έχει αναπτύξει μία αποτελεσματική σελίδα στο διαδίκτυο και αναγνωρίζει τη σημαντικότητα της ξεκάθαρης, απευθείας επικοινωνίας με τους πελάτες μέσω αυτού του μέσου. Έχει επίσης αναπτύξει ένα σύστημα ενδοδικτύου για την εσωτερική επικοινωνία της Abbey.

2.5 Σελίδα 5: Επικοινωνία με το εσωτερικό ακροατήριο. Σε οργανισμούς παροχής υπηρεσιών όπως η Abbey, οι εργαζόμενοι είναι η πιο σημαντική οργανωσιακή πηγή. Στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες ένα υψηλό ποσοστό των εργαζομένων εμπλέκεται με τις πρόσωπο-με-πρόσωπο

5 Ποσοστό Tracker: Οι δανειολήπτες παίρνουν δάνειο με πιο ευνοϊκό επιτόκιο και έχουν μεγαλύτερο χρόνο αποπληρωμής.6 Cash Back : Ο πελάτης ανάλογα με το ποσό του δανείου παίρνει ένα ποσό σε μετρητά σαν bonus.

9

και τις άλλες μορφές άμεσης επικοινωνίας με τους πελάτες (π.χ. στα τηλεφωνικά κέντρα). Έτσι αυτό ήταν ζωτικό διότι όλοι οι εργαζόμενοι είχαν αντιληφθεί τη νέα προσέγγιση της Abbey.

Επειδή η Abbey είναι ένας μεγάλος οργανισμός που απαρτίζεται από υποκαταστήματα, πολλά από τα οποία έχουν γεωγραφική απόσταση από το κεντρικό γραφείο, η κουλτούρα της Abbey (τυπικός τρόπος εργασίας) δεν γινόταν να αλλάξει σε μία νυχτα. H Abbey έδωσε 60.000 παραπάνω εκπαιδευτικές ημέρες για να εξασφαλίσει ότι ο νέος τρόπος επικοινωνίας με τους πελάτες παγιώθηκε στον τρόπο εργασίας των εργαζομένων με την καθημερινή τους εξάσκηση. Για αυτό το λόγο η Abbey έφτιαξε 600 υποκαταστήματα με υπηρεσίες του προσωπικού αφιερωμένες στους πελάτες και τηλεφωνικά κέντρα που επιπλέον ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών.

Η Abbey επέλεξε μία μικρή, ειδική ομάδα να είναι υπεύθυνη για την αλλαγή του προγράμματος για όλο τον οργανισμό. Η μυστικότητα ήταν απαραίτητη, επειδή ο στόχος κλειδί ήταν η Abbey να διαφοροποιηθεί από τους αντιπάλους της και είναι κοινότοπο μέσα στη βιομηχανία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών για τους οργανισμούς ότι αντιγράφουν ο ένας από τον άλλο τις καλύτερες ιδέες.

Για να εξασφαλισθεί η μέγιστη ανταπόκριση από το προσωπικό, η εσωτερική επικοινωνιακή καμπάνια των υπαλλήλων έλαβε μέρος στη σχετικά μικρή περίοδο του 2003:

23η Σεπτεμβρίου: ενημέρωση των 500 καλύτερων tier διευθυντών και 2500 άλλων διευθυντών.

24η Σεπτεμβρίου: προμήθεια όλου του προσωπικού με ενημερωτικό πακέτο.

Ακολούθησε γρήγορη εξωτερική επικοινωνία:

24η Σεπτεμβρίου: Ενημέρωση του τύπου.

24η Σεπτεμβρίου: Ειδοποίηση του ευρύτερου κοινού με την πρώτη διαφήμιση που εμφανιζόταν στο “Coronation Street” το πρόγραμμα με το μεγαλύτερο κοινό (περίπου 15 εκατομμύρια θεατές)

10

Σεπτέμβριος-Δεκέμβριος : Διεξαγωγή μιας φάσης καμπάνιας προς τους πελάτες.

2.6 Σελίδα 6: ΣυμπέρασμαΗ Abbey έθεσε ως στόχο να μετατρέψει την τραπεζική πρακτική υιοθετώντας μία καθοδηγημένη από τον πελάτη προσέγγιση παρά μία καθοδηγημένη από το προϊόν. Έχει δημιουργήσει μία δήλωση προθέσεων σχεδιασμένη με τέτοιο τρόπο ώστε να θέσει τον εαυτό της ως καλύτερο πάροχο των πελατών που ασχολούνται με τις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες της αγοράς.

Ένα μέρος κλειδί της στρατηγικής της Abbey είναι να συνεχίσει την έρευνα και ανάπτυξη νέων απτών προϊόντων και υπηρεσιών, τα οποία ενεργά να αποδεικνύουν την έμπρακτη δέσμευση του “Turn banking on its head”. Η συνεχής αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας αυτής της διαφήμισης και οι επικοινωνιακές στρατηγικές είναι το κλειδί. Αυτή είναι η ικανότητά της Abbey δηλαδή να διαδίδει επιτυχώς το νέο της όνομα (φίρμα) και τα νέα της προϊόντα. Πριν από την επανέναρξη η Abbey καθιέρωσε μία σταδιακή μελέτη παρακολούθησης 4 εβδομάδων για να μετρήσουν πόσο αποτελεσματικά το μήνυμα έγινε κατανοητό από το κοινό. Εξάλλου η αίθουσα δοκιμής επινοήθηκε για να μετρήσει την αναγνώριση από τους πελάτες μέσω επικοινωνιακών μηνυμάτων της Abbey, τα οποία χρησιμοποιούνται για να ελέγξουν την αποτελεσματικότητα της διαφημιστικής καμπάνιας. Η Abbey επίσης έχει τοποθετήσει κάρτες απάντησης μέσα από τους καταλόγους με σκοπό να ανακαλύψει τι πιστεύουν οι πελάτες για τις αλλαγές μέχρι τώρα. Η ανάλυση των αποτελεσμάτων είναι σε εξέλιξη.

11

3 Διαφάνειες του Powerpoint για την παρουσίαση της εργασίας.

12

13

14

15

16

17

4 Επίλογος: Η ενασχόληση μας με το συγκεκριμένο case study μας βοήθησε έτσι ώστε να αποκομίσουμε γνώσεις Marketing και να κατανοήσουμε τους όρους σε πρακτικό επίπεδο. Επίσης συγγράφοντας τη συγκεκριμένης εργασίας, προετοιμαστήκαμε για την εξεταστική περίοδο του μαθήματος Διοίκηση Marketing. Επιπλέον όφελος από αυτή την εργασία θα είναι μελλοντικά σε τεχνικό επίπεδο πως να συντάσσουμε μια διπλωματική εργασία. Τέλευταίο και πιο σημαντικό κατά την άποψη μας είναι ότι μέσω της εργασίας συνειδητοποιήσαμε πόσο σημαντικό έιναι το Marketing για μια επιχείρηση έτσι ώστε να μπορέσει να ανταπεξέλθει στο συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

5 Πρωτότυπο κείμενο της εργασίας.

Customer-led innovation in a competitive

market An Abbey case study

5.1 Page 1: A competitive market

The UK financial services sector has become increasingly competitive as a result of several changes. Successive UK governments have looked to encourage competition in financial services so as to give customers a better deal. An important development in this area was the so-called Big Bang in 1986. This opened up competition between firms on the London Stock Exchange, and also developed competition for High Street banking services, with new firms becoming eligible to apply for licences to carry out banking activities. Thereafter, individual institutions could carry out a range of functions such as personal banking, insurance, and offering mortgages, and the traditional distinctions between banks, building societies and insurance companies became blurred.

In particular, the Building Societies Act enabled (but did not require) building societies that had previously concentrated on offering savings and investment accounts and granting mortgages to provide a full range of banking services (e.g. current accounts, overdrafts, loans, provision of credit cards).

18

Given this opportunity to become banks, many building societies changed their legal status. Previously many had been mutual benefit societies run on behalf of their members (people with investment accounts). Many became public limited companies with shares quoted on the London Stock Exchange. This enabled them to raise additional finance to compete in the rapidly expanding financial services market. With increasing affluence, more and more people were seeking mortgages through which to become homeowners. They also bought other financial products e.g. private pension plans and new savings accounts (for example to save for their children's university education) etc.

In this new, competitive market the many providers of financial services are seeking to sell a large number of different investment and savings accounts, current and deposit accounts, mortgages, loans, insurance policies, cash cards, credit cards, etc. These products are targeted at specific market segments e.g. mortgages for home buyers, savings accounts for those with surplus funds, equity release schemes for elderly home owners. Unfortunately, from the consumer's viewpoint, sellers still tend to take a product-led view: instead of discovering what customers want, they offer whatever they find most convenient to provide.

Other changes in the market included the development of 24-hour telephone and Internet banking. This provides a new platform for banks to deal directly with customers and have a different relationship with them.

5.2 Page 2: Scanning the environment

Successful organisations understand their environment and provide products and services that reflect changes within it. One important part of environmental scanning is a SWOT analysis. A SWOT analysis carried out by Abbey revealed the following:

19

Abbey | Customer-led innovation in a competitive market

5.3 Page 3: Research

Market research involves identifying what customers want and then meeting their requirements. An important part of this is to anticipate customers' requirements and be ahead of the competition. Often this involves a hunch or theory that managers will test through research.

Abbey was aware of the high levels of misunderstanding among financial services customers and was determined to provide simpler, more satisfying solutions. It set up some qualitative research i.e. sitting down with small groups of customers representative of the wider population and engaging in frank, open discussion about the financial services market, desired developments in general, and what Abbey in particular might usefully do.

20

The research confirmed that many banks are too product-led: the financial services they provide are based on well-tried, profitable recipes rather than on customer-led solutions that prioritise emerging customer needs and requirements.

Weighing up the research evidence, Abbey decided to remove much of banking's mystique and place itself firmly within the real world of its customers.

5.4 Page 4: Communicating with customers

Good communication involves transmitting clear messages, as is demonstrated by the interaction between Abbey and its customers. Abbey uses a range of methods to communicate with its customers, including:

Letters to all customers written in a simple, intelligible language. Prior to its relaunch, Abbey used 2000 different types of standard letters to customers. These have been simplified and rationalised.

New literature, cheque books and cards. For example: Abbey's 50-page Winter Warmer Catalogue for 2003-2004 sets out in simple detail all the financial products Abbey provides for personal customers.

New advertising built around the theme 'turning banking on its head' and a national campaign was developed around different media channels, including TV, Press, Outdoor and Branch. Abbey has spent £11 million on this campaign.

Abbey has also engaged in dynamic new promotional techniques as part of "turning banking on its head" including placing over 16,000 wallets containing fake £50 bank notes in major city locations such as shopping malls, bars etc. in Birmingham, Leeds, Manchester and Glasgow. Each wallet contained exciting promotional material encouraging the finder to contact Abbey to find out more. This approach was considered a break with the traditional communication methods used by banks in general.

Abbey is committed to eliminating complex financial jargon, and to communicating with customers in terms they can understand.

Part of the simplification process involved reducing the number of Abbey current accounts from six to just one and simplifying the range of mortgages

21

and savings accounts. Research highlighted that customers have become baffled by the vast array of mortgages and savings accounts available and simply do not know where to start to find the right solution for their needs. So Abbey set about reclassifying its range of mortgages and savings accounts into 3 simple types, clearly demonstrating which mortgages or savings would be right for the customer, depending on their individual needs.

Abbey has also reduced the number of its brands to concentrate on core brands such as Cahoot, (Abbey's Internet bank) and a few other major brands.

Abbey has developed an effective website and recognises the importance of clear, direct communications with customers through this medium. It has also developed astate-of-the-art intranet system for communications within Abbey.

22

5.5 Page 5: Communicating with the internal audience

In service organisations such as Abbey, employees are the most important organisational resource. In financial services a high proportion of employees are regularly involved in face-to-face and other forms of direct communications with customers (e.g. in call centres). So it was vital that all employees fully understood Abbey's new approach.

Because Abbey is a large organisation made up of branches, many of which are geographically distanced from Head Office, Abbey's culture (typical way of working) could not be changed overnight. Abbey set aside 60,000 extra training days to ensure that the new way of communicating with customers became firmly embedded in employees'day-to-day practice. In addition Abbey hired 600 dedicated customer services staff in branches and telephone centres to further meet the demands of customers needs.

Abbey selected a small, dedicated team to be responsible for the change programme within the overall organisation. Secrecy was essential, because a key aim is to make Abbey different from its rivals, and it is commonplace within the financial services industry for organisations to copy each other's best ideas.

To ensure maximum impact, the internal communications campaign to employees was delivered in a relatively short period of time in 2003:

23rd Sept Inform 500 top tier managers and 2500 other managers.

24th Sept Supply all other staff with a briefing pack.

External communications quickly followed:

24th Sept Inform the press

24th Sept Alert the wider public, with the first advertisement slotted within 'Coronation Street' - the programme with the largest audience (approx. 15 million viewers)

23

Sept-Dec Conduct a phased campaign to customers.

5.6 Page 6: Conclusion

Abbey has set out to transform banking practice by adopting a customer-led approach rather than a product-led approach. It has produced a statement of intent designed to make itself the best provider of customer focused financial services in the market.

A key part of Abbey's strategy is to continue to research and develop new tangible products and services, which actively demonstrate its commitment to 'Turn Banking on its Head' and as part of this process continually evaluating the effectiveness of its advertising and communication strategies is key. That is its ability to successfully communicate its new brand position and new products. Prior to the re-launch, Abbey established a rolling4-week tracking study to measure how effectively the message was getting across. In addition, Hall Tests, devised to measure consumer recognition of Abbey's communication messages, are being used to check on the advertising campaign's effectiveness. Abbey has also placed reply cards within all of its catalogues with a view to discovering what customers think of the changes so far. Analysis of the results is ongoing.

24