marmara Ünİversİtesİ teknolojİ fakÜltesİ · Ġktisatçılara göre yÖnetĠm, emek, sermaye...

Yrd. Doç. Dr. Abdullah DEMİR

Makine Mühendisliği

MARMARA ÜNİVERSİTESİ TEKNOLOJİ FAKÜLTESİ

“Bilginin olduğu yerde bilenler, aklın olduğu yerde düşünenler vardır.”

Yusuf Has Hacip

“YÖNETİM, insanlara iliĢkin bir Ģeydir. GÖREVİ, insanları ortak performansı baĢarabilir duruma getirmek, onların güçlü yanlarını etkili kılmak, zayıflıklarını da önemli olmaktan çıkarmaktır.”

Peter Drucker

YÖNETİM, en genel anlamıyla, baĢkaları vasıtasıyla iĢ yapmak olarak tanımlanır.

İktisatçılara göre YÖNETİM, emek, sermaye ve tabii kaynaklar ile beraber üretim faktörlerinden biridir.

Örgüt ve yönetim üzerinde çalıĢan uzmanlar ise YÖNETİMİ bir yetki devri olarak tanımlarlar.

Sosyologlar ise yöneticileri örgüte beyinlerini koyan seçkin kiĢiler olarak görmekte, bu nedenle yönetimi sınıf ve saygınlık sistemi olarak nitelendirmektedirler.

GeniĢ bir tanımla YÖNETİM, amaçlara ulaĢmak için kaynakların organize edildiği ve gelecekteki faaliyetlerin plânlanması amacıyla sonuçların değerlendirildiği süreçtir.

Sistem kelimesi, Latince "birleĢme", "oluĢma",

"bir araya gelme" anlamını taĢıyan

systema'dan; o da Yunanca aynı anlamlara

gelen sustema kelimesinden türetilmiĢtir.

Sistem; - Birbiriyle iliĢki içerisinde olan, birbiriyle

etkileĢen elemanlar topluluğu,

- Ortak bir amacı gerçekleĢtirmek veya

baĢarmak amacıyla bir araya getirilen, ortak

özellikleri olan, birbiriyle etkileĢimli

parçaların bütününe verilen isim.

7

OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim

Sistemi

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ILO OHS 2001 ILO İSG Yönetim Sistemi BS 8800

İngiliz Standardı

İş Sağliği ve Güvenliği Yönetim Rehber

Standardı

8

Yönetim sistemi: KuruluĢların ilkelerini,

prosedürlerini ve faaliyetlerini yönetmeye ve

sürekli olarak geliĢtirmeye yönelik

kanıtlanmıĢ bir çerçevedir.

YÖNETİM SİSTEMLERİ, "Toplam Kalite Felsefesinin

Uygulamasıdır."

1800’lü yılların sonunda Frederick Taylor İngiltere’de “bilimsel yönetim” tezini ortaya atarak, Amerika’da “sürekli kalite ve verimlilik geliĢtirme” çalıĢmalarını baĢlattı.

Taylor’un “BİLİMSEL YÖNETİM” yaklaĢımı ile baĢlayan klâsik

yönetim biçimi insanı makinenin bir parçası gibi görüp; "kuruluĢ için iyi olan her Ģey çalıĢanlar için de iyidir" anlayıĢını benimsemiĢti.

Daha sonraki yıllarda yapılan çalıĢmalar, kuruluĢlarda öncelikle

insana değer verilmesi sonucunu getirmiĢtir.

‘NEO-KLÂSİK YAKLAġIM’ olarak adlandırılan bu yeni anlayıĢa

göre ise; ‘insan için iyi olan her Ģey kuruluĢ için de iyidir’ yaklaĢımı benimsenmiĢtir.

Bir maden mühendisi olarak özellikle madenlerde

yangın tehlikelerini önleme konusunda çalıĢan

Henry Fayol (1841-1925) 1916 yılında

yayımlanan ‘SanayileĢme ve Genel Yönetim’ adlı eserinde yönetimi –halen bugün de geçerli olan- beĢ fonksiyona ayırarak incelemiĢtir: 1. Plânlama 2. Uygulama 3. Koordinasyon 4. Organizasyon 5. Kontrol

Bu yönetim sistemi döngüsü organizasyonların üretim sistemlerini iyileĢtirmenin bir yolu olarak Walter Shewhart (1939) tarafından geliĢtirilmiĢ ve uygulanmıĢtır.

Daha sonra Deming tarafından geliĢtirilerek PUKÖ döngüsü kalite yönetim sistemi olarak uygulanmıĢtır. Halen kullanılmaktadır.

Günümüzde ise, Toplam Kalite Yönetimi’ni TS EN ISO 9000 serisi standartlar ve bu standartlar esas alınarak kurulan

kalite yönetim sistemi olarak algılayanlar bulunmaktadır. HÂLBUKİ...

TOPLAM

KALİTE

FELSEFESİ

ANLAY)Ş)

ISO 9001

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

ISO 14.000

ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ

ISO 22000

G)DA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ (ACCP

OHSAS 18.001

İŞ SAĞL)Ğ) ve GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

... DİĞER YÖNETİM SİSTEMLERİ

Modern kalite kontrol tekniklerini ilk geliĢtiren - Dr. W. A. SHEWHART

Bu konudaki ünlü kitabı

“THE ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED PRODUCT”

1931 yılında yayımlamıĢtır.

Dr. Shewart’ın bu eserinde ortaya koyduğu

ilkelere bakıldığında, “Toplam Kalite

Yönetimi”nin esas hatları ile belirlendiği görülmektedir.

O HALDE:

TOPLAM KALİTENİN GERÇEKLEġMESİ

NEDEN YARIM ASIR SÜRMÜġTÜR?

II. Dünya SavaĢı yıllarında Deming’in çabaları ile, kalite

kontrol - proses kontrol alanında verilen “Stanford Seminerleri” ile yüzlerce mühendis ve kalite yöneticisi bu bilgilerle tanıĢmıĢtı.

Ancak,

bu bilgiler ne tabana yayılmıĢtı, ne de tepe yönetimine

ulaĢabilmiĢti.

İşte o zaman,

toplam kalite yönetimini gerçekleştirme işi Japon’lara

kaldı…

1950 yılında Dr. Deming, Shewhart’tan öğrendiklerini Shewhart’ın öğretebileceğinden bile

daha iyi bir Ģekilde Japonlara öğretti. • Tepe yönetiminin bu konuya katılmasını Ģart koĢtu.

• Onlara istatistiksel düĢünme alıĢkanlığını kazandırdı. • Kaliteyi tabana yaymalarını ve insana değer vermelerini

öğütledi.

1954 yılında, Dr. Juran ise, Japonlara kalitenin bir “sistem”, meselesi olduğunu, önce

sistemin iyileĢtirilmesi gerektiğini öğretti. Sistemin, yönetimin sorumluluğu olduğunu gösterdi. Kalite’nin de diğer Ģirket hedefleri gibi mutlaka plânlanmasını önerdi.

Yine 1957 yılında Dr. Drucker Japonlara “amaçlara yönelik yönetim”i

anlattı. ġirket mensuplarının hedeflerde

birleĢmelerini, bir bütünlük içinde

davranmalarını önerdi. 1957 yılında Dr. Feigenbaum “Toplam Kalite Kontrol” ifadesini ilk defa

Japonlara öğretti. Kapsamlı bir kalite

güvence sistemi’nin çok önemli olduğunu

anlattı.

JAPONLAR

Kalite konusunu tüm ülkeye yaydılar,

yeni kavram ve yöntemlerle yoğurdular.

Sonuçta,

TOPLAM KALİTE FELSEFESİNİ

oluĢturdular.

“Kötü bir süreç, iĢin gerçek yapılma zamanının on katı fazla zamanda çalıĢır. İyi süreçte ise zaman kayıpları yok edilmiĢtir.”

[Bill Gates’in "Düşünce Hızında İş" isimli kitabından alıntıdır.]

Ürünler, insanlar tarafından değil, süreçler tarafından üretilir.

“İnsanları suçlamayınız süreçleri sorgulayınız.”

Kaliteyi güvence altına almak bir sistem

meselesidir. Kalite yönetimini esas alan bir

sistem kurulmalıdır.

Faaliyetler, vizyon, misyon ve hedeflere göre tasarlanmalı ve yerine getirilmelidir.

“Yönetici, sistemin ne olduğunu bilmeli ve çalıĢanlarına öğretmelidir.”

W. Edwards DEMING

Okuma Parçası:

Misyon Kavramı Fr: mission

Tr: ulugörev, özgörev, amaç, görev

Kısaca, kurumun varlık nedenidir. Bir kimse kurum veya kuruluĢun var oluĢ nedeni. Bir

kimsenin, kurumun veya kuruluĢun yapması beklenen

görevi’dir (TDK Sözlüğü). Misyon üstlenmek, özel bir görevi üstüne almak. / TDK

Bu amaç için temel sorular: NE yapmamız gerekiyor/bekleniyor?

Bunları KİM için yapıyoruz? Hangi yöntem, yaklaĢım ve değerler ile NASIL üretiyoruz? Nasıl çalıĢıyoruz? Bunları NEDEN yapıyoruz? Neden varız?

Dr. Yakup Keskin. Stratejik Plan Misyon – Vizyon, İlkeler ve Değerler

22

Okuma Parçası: Misyon Kavramı - Örnekler 3M: ÇözümlenmemiĢ sorunları yaratıcı bir biçimde çözmek.

Hewlett-Packard: İnsanlığın mutluluğu ve geliĢmesi için teknolojik

yardımlarda bulunmak.

Merck: İnsan yaĢamını korumak ve geliĢtirmek

Sony: İnsanlık yararına teknolojiyi geliĢtirmek ve uygulamak.

Wal-Mart: Sıradan halka, zenginlerin aldığı Ģeyleri satın alma fırsatı vermek.

Walt Disney: İnsanları mutlu etmek.

ABD Ulusal Havacılık ve Uzay Kurumu (Dairesi) USA, National Aeronautics and Space Administration To understand and protect our home planet,

To explore the Universe and search for life,

To inspire the next generation of explorers… as only NASA can.

Kanada Madencilik Enstitüsü Canadian Institute of Mining (CIM): The core purpose of CIM is to serve minerals,

materials and petroleum industries and professionals around the world.


Okuma Parçası: Vizyon Kavramı: Vizyon, bir iĢletme ya da kurumun gelecekte ulaĢmak istediği yeri, varmak istediği durumu ifade eder. Vizyon, iĢletme ya da kurumun bir hedefe odaklanmasını ve bu hedefe yönelmesini sağlayan amaçtır.

• Bugünden, yarını tahayyül etmektir.

• Geçmişten geleceğe kurulan bir köprüdür. • Hayal etmek geleceği planlamaktır. • Planlama, geleceği hayal etmektir.

Soruları: İdeal geleceğimiz nedir?

ÇalıĢanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak

isteniyor?

İdari ve siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor?


Kaliteli bir yönetim, kaliteli (bilgili, yetenekli) insanlarla

mümkündür. KiĢilerin eğitimini ve kendilerini geliĢtirmelerini sağlayan

programlar oluĢturmak ve iĢ baĢı eğitimlerini kurumsallaĢtırmak gerekir.

Çağımız, öğrenen organizasyonların çağıdır.

Öğrenen organizasyonlar;

Bireylerın öğrenmesine ortam hazırlayan,

Bireylerin öğrenmesinden yararlanarak,

bilgisini, anlayışını ve çevresini zaman içinde

geliĢtirebilen organizasyonlardır.

Eğer ilerle e ol azsa, i sa geriler. Edward GIBBON

Üreti ve hiz et siste i i sürekli olarak ve so suza kadar iyileştiri .

Edwards DEMING

KAİZEN, herkesin katılı ı ı ö göre sürekli geliş eyi ifade

etmektedir. Kaizen felsefesi; çalış a, sosyal ve aile yaşa ı ı

sürekli geliş eye tâbi ol ası demektir.”

Masaaki İMAİ

KAİZEN Japoncada sürekli geliş e/gelişi a la ı a

gelmektedir. Geliş e bir defaya mahsus olduğu da elde edilen

kaza ı lar da bir defaya mahsustur.

Yapıl ası gereken hiç dur aksızı bu geliş e perfor a sı ı sürdür ektir.

Hiç bir sistem kusursuz ve üke el değildir. Dikkat edilmesi

gereken so uçlar değil süreçlerdir. Süreçler başarılı şekilde

iyileştirilirse başarılı so uçlar alı ır.

BENCHMARKING (KIYASLAMA)

“Yaptıklarımızın yarısından çoğu baĢkalarını taklitten

oluĢmaktadır. Bu nedenle, iyi modeller seçmek ve onları büyük bir dikkatle incelemek en önemli noktadır.”

LORD CHESTERFIELD

“Eğer sınıfınızda en iyi olanları (best in class) ve en iyinin iyisini (best in best) kendinizle kıyaslamıyorsanız, baĢarısız olmaya mahkumsunuz” demektir.

Benchmarking seçilen konuda “en iyi” olabilmek için

kendi ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını, rakipleri ya da endüstrinin önde gelen diğer Ģirketleri ile

beraber değerlendirerek geliĢme sürecidir.

BENCHMARKING (KIYASLAMA)

Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlenmesi anlamına gelen

benchmarking, ‘bir iĢletmenin rekabet gücünü yükseltmek için, baĢarılı performansa sahip baĢka iĢletmelerin, iĢ yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi iĢletmesinde uygulaması’ anlamına geliyor.

Benchmarking iĢ dünyasında rekabet avantajı sağlar. Benchmarking Ģirket içi aktiviteleri, prosesleri veya metotları diğer firmalarla karĢılaĢtıran

sürekli bir ölçümdür.

***

Ford’un kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912’de

Chicago’da bir tanıdığını görmek için gittiği mezbahadan esinlenerek

geliĢtirmiĢtir. 1950’li yıllarda Toyota’nın kurucusu, oğlu Eiji Toyoda’yı General Motors,

Ford gibi otomobil devlerini incelemek üzere ABD’ye göndermiĢtir. Ancak benchmarking kavramı bugünkü anlamı ile ilk kez 1970’lerin sonu

1980’lerin baĢında Xerox iĢletmesinin diğer Japon iĢletmelerinden

öğrenme fikriyle, uygulanmaya baĢlanmıĢtır.

“Hata bulma, çare bul” / Henry FORD

Japonların poka yoke adını verdikleri anlayıĢ, hatayı baĢtan önlemek için tedbir almak demektir. Poke

yoke ile iĢin baĢında ürün tasarımını, üretim

sürecinde hata ortaya çıkarmayacak ve “hata geçirmez” bir özellikte yapmaya çalıĢmak anlamına

gelmektedir.

Hataları önlemek, onları sonradan bulup düzeltmekten daha kolay, daha ucuz ve daha güvencelidir. Amaç, hata ayıklamak değil, hata yapmamayı sağlamaktır.

Jidako üretimde hataları bulmaya

çalıĢan bir mekanizmaya verilen

isimdir. Bu anlayıĢ kuruluĢta israf ve

savurganlıkları azaltarak etkinliği ve

verimliliği artırmayı amaçlamaktadır.

Amerikalılar son yıllarda bu anlayıĢa

“sıfır hata” adını vermiĢlerdir.

“İyi Ģeyler yalnızca planlanırsa, kötü Ģeyler kendiliğinden olur." Crosby

Japon yönetim kültüründe önem taĢıyan diğer bir ilke

“hoshin” kavramı ile ifade edilmektedir.

Hoshin, plana dayalı bir yönetimi ifade etmektedir. Japonların bu anlayıĢı son yıllarda yönetim biliminde daha

bilimsel olarak “stratejik yönetim” kavramı ile

incelenmektedir. İĢlerin planlı yapılması plansız yapılmasına her zaman tercih edilmelidir.

“En kötü plan, plansızlıktan iyidir.”

“Ama, biz bunların çoğunu biliyoruz. Bu

kavramlar bizim yabancımız değil.”

diyebilirsiniz…

Doğrudur. Bu kavramlar bizde var olan değerlerin ifadesidir. Bunlar, elbette doğru ve elbette gurur verici Ģeyler...

ANCAK..!

“Kaliteli insan; yukarıya doğru, kalitesiz insan aĢağıya doğru geliĢir.”

KONFÜÇYÜS

Toplam kalite felsefesini kuruluĢlarında

uygulayacak önderlerin önce kendilerinin

bu felsefeyi benimseyip uygulamaları

ve

Ģu ilkeleri ASLA unutmamaları gerekir...

“Kalite geliĢtirme asla sona ermeyecek bir yolculuktur.”

Thomas J. PETERS

“KALİTE (iş sağlığı ve güvenliği sisteminin kurulması), VARACAĞINIZ BİR İSTASYON

DEĞİL, BİR YOLCULUK ġEKLİDİR”.

“KALİTE (iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili çalışmalar), BAġLANGICI BELLİ OLAN ANCAK BİTİġİ BELLİ OLMAYAN

BİR YOLCULUKTUR.”

“EN UZUN YOL BİLE, İLK ADIMLA BAġLAR”

35

OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim

Sistemi

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ILO OHS 2001 ILO İSG Yönetim Sistemi BS 8800

İngiliz Standardı

İş Sağliği ve Güvenliği Yönetim Rehber

Standardı

TS 18001 (OHSAS) STANDARDI

Occupational Health and Safety Assessment Series

İş Sağlığı ve Güvenliği İSG Değerlendirme Serisi

• 1996’da BS 8800 Mesleki Sağlık ve Güvenlik Yönetim

Sistemleri Rehberi

• 1997’de Technical report NPR 5001

• 15 Nisan 1999’da, 13 KuruluĢun katılımıyla British

Standards Institution tarafından OHSAS 18001

olarak,

• 2001 yılında TS 18001 (OHSAS) olarak yayımlandı.

OHSAS (Occupational Health

and Safety Management Systems) 18001, İngiliz Standardları Enstitüsü (BSI) tarafından yayımlanmıĢ olan

"İġ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ" standardıdır.

15 Nisan 1999

İĢ Sağlığı ve Güvenliği ile ilgili

ilk standart İngiliz Standart

TeĢkilatı (BSI) tarafından BS 8800 olarak 1996 yılında

yayınlanmıĢtır. Bu standart çok

sayıda İngiliz kuruluĢunun

katılımı ile İngiliz Standart

TeĢkilatı bünyesinde oluĢturulan

HS/1 teknik Komitesi tarafından

hazırlanmıĢtır.



OHSAS 18001; 09 NİSAN 2001'de TSE tarafından Türk standardı olarak

kabul edilmiĢtir. (TS 18001)

Ancak;

OHSAS 18001 iĢ sağlığı ve güvenliği değerlendirme

sistemini uygulamıĢ olmak, tek baĢına yasal gerekliliklerin

yerine getirildiği anlamına gelmemektedir.

OHSAS 18001; ISO 9001 ve ISO 14001 gibi diğer uluslararası standartlardan farklı olarak bazı ulusal standart

kuruluĢları ve belgelendirme kuruluĢlarının birlikte

çalıĢmasıyla gerçekleĢtirilmiĢtir ve bir ISO standardı değildir.

TS 18001 (OHSAS) SERİSİ

OHSAS 18001: İĢ Sağlığı ve Güvenliği

Değerlendirme Serisi –İĢ Sağlığı ve Güvenliği

Yönetim Sistemi Spesifikasyonu (2001)

OHSAS 18002: İĢ Sağlığı ve Güvenliği

Yönetim Sistemi OHSAS 18001 Uygulama

Rehberi (ġubat 2004)

OHSAS 18001 İĢ Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminin

Yararları Nelerdir?

• Zararla sonuçlanabilecek olası tehlikelerin önceden

tespiti ve gerekli önlemlerin alınması, • ÇalıĢanları iĢyerinin olumsuz etkilerinden korur,

rahat ve güvenli bir ortamda çalıĢmalarını sağlar, • İĢ kazaları ve meslek hastalıkları sebebiyle

oluĢabilecek iĢ gücü ve iĢ günü kayıplarının en aza

indirgenmesi, dolayısıyla iĢ veriminde artıĢın

sağlanmasıyla üretimin (ürün ve/veya hizmet)

korunması, • ÇalıĢanların memnuniyeti, müĢteri memnuniyeti ve

üretim maliyetlerinde azalma,

OHSAS 18001 İĢ Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminin

Yararları Nelerdir?

• İĢ kazası ve meslek hastalıklarının oldukça yüksek

maliyetlerini en aza indirmek,

• ÇalıĢma ortamlarında alınan tedbirlerle, iĢletmeyi tehlikeye

sokabilecek yangın, patlama, makine arızaları ve devre dıĢı kalmaların ortadan kaldırılması iĢletme güvenliğinin

sağlanması, • Resmi makamlar önünde, organizasyonun iĢ güvenliğine karĢı

duyarlı olduğunun kanıtlanması ve yasal ceza riskinin

azaltılması, • OHSAS 18001, ISO 9001:2000 ve ISO 14001 ile uyumludur,

mevcut kalite sistemi OHSAS 18001’i de içererek var olan alt

yapı geliĢtirilir ve daha kapsamlı hale getirilir.

• ÇalıĢanların sağlığını dolayısı ile verimliliği ve üretimi de

artar.

YÖNETİM SİSTEMLERİ Henry Fayol (1841-1925) 1916 yılında

yayımlanan ‘SanayileĢme ve Genel Yönetim’ adlı eserinde yönetimi –halen bugün de geçerli olan- beĢ fonksiyona ayırarak incelemiĢtir. Bu sistem organizasyonların üretim

sistemlerini iyileĢtirmenin bir yolu

olarak Walter Shewhart (1939)

tarafından geliĢtirilmiĢ ve

uygulanmıĢtır. Deming tarafından daha da

geliĢtirilerek uygulanan PUKÖ yönetim döngüsü bugünkü

sistemlerin de temelidir ve halen

uygulanmaktadır.

• PLÂNLAMA • UYGULAMA • KOORDİNASYON • ORGANİZASYON • KONTROL

PUKÖ Çevrimi

PUKÖ Metodolojisi

Planla: Müşteri istekleri ve firma politikası ile uyumlu prosesleri oluştur. Uygula: Süreçleri uygula, yap.

Kontrol Et: Süreçleri, ürünü/hizmeti izle – ölç ve rapor et

Önlem Al: Süreçlerin performansını sürekli izle ve iyileştirme faaliyetleri başlat.

PLANLA

İĢ Sağlığı ve Güvenliği açısından amacın

belirlenmesi (neyi baĢarmak istiyoruz, nerede,

ne zaman)

• Mevcut durumu analiz etme

• Hedeflerin belirlenmesi

• Kayıtların analizi

• Tehlikelerin belirlenmesi

• Risk değerlendirme metotlarının belirlenmesi

• Detaylı plan hazırlaması (uygulama planı)

• İç talimatlar hazırlama

PLANLAMA

POLİTİKA

PLANLAMA TETKİK

PERFORMANS

ÖLÇÜMÜNDEN GELEN GERİ

BESLEME

UYGULAMA ve İġLETME

UYGULA

• Riskleri değerlendirme

• Risklerin kabul edilebilir olup olmadığına karar verme

• Kontrol önlemlerinin seçimi ve uygulaması

• Her bölümdeki ilgili kiĢileri bilgilendirme, eğitme ve katılımını sağlama

• Faaliyet planını izleme ve gerçekleĢtirme

• Uygulama sonuçlarını yakın takip etme

UYGULAMA VE İġLETME

PLANLAMA

UYGULAMA VE

İġLETME TETKİK

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDEN GELEN GERİ

BESLEME

KONTROL VE DÜZELTİCİ FAALİYET

KONTROL ET

• Hedef veya hedeflere ulaĢıldı mı?

• İç talimatlar ve yönergeleri gözden geçirme

• Olası sapmaları tespit etme ve kaydetme

• İlgili kiĢileri bilgilendirme


UYGULAMA VE

İġLETME

KONTROL VE

DÜZELTİCİ FAALİYET

PERFORMANS

ÖLÇÜMÜNDEN GELEN GERİ

BESLEME

TETKİK

YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ

ÖNLEM AL

• Kalıcı bir denetleme sistemi kurma

• Etkili önlemleri standartlaĢtırma

• Gerekli eğitim ve yönlendirmeleri

sağlama


YÖNETİMİN GÖZDEN

GEÇİRMESİ

İÇ FAKTÖRLER

DIġ FAKTÖRLER

POLİTİKA

YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ

POLİTİKA

Yönetimin Gözden Geçirmesi

Tetkik

Performans

Ölçüm Girdileri

Planlama

blog.sinand.com

İSG POLİTİKASI

ISO 9001

OHSAS 18001

ISO 14001

STANDARTLAR, müĢteri memnuniyetinin

artırılmasına yönelik olarak kuruluĢların

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİni kurması ve

geliĢtirmesi konusunda rehberlik eden

ve ISO tarafından yayımlanmıĢ olan bir

standartlar bütünüdür.

ISO 9000 SERİSİ

ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ

Günümüzde, KURULUġLARIN sadece kaliteli mal

veya hizmeti ucuza sunmaları yetmemekte,

ürün veya hizmeti üretirken çevreye saygılı olmaları, iĢ sağlığı ve güvenliği ile ilgili

önlemleri almaları ve SOSYAL

SORUMLULUKLARINI YERİNE GETİRMELERİ beklenmektedir.

ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ; özünde doğal kaynak

kullanımının azaltılması, toprağa, suya, havaya

verilen zararların minimum düzeye indirilmesini

amaçlayan, risk analizleri tabanında kurulan bir

yönetim modelidir.

ISO 22000 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

1 Eylül 2005’te yayımlanan ISO 22000 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ standardı; dünya

çapında güvenli gıda üretim zinciri oluĢturmak

amacıyla oluĢturulmuĢ, uluslararası bir standarttır.

ISO 22000 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ; HACCP

sisteminin prensiplerini ve uygulama basamaklarını tamamlamakta, ISO 9001 ile uyum oluĢturmaktadır.

Bu sayede kuruluĢlar hem güvenli gıda üretimini sağlamakta hem de kurumsallaĢma süreçlerini hızlandırarak geliĢimlerine destek vermektedir.

ISO/TS 16949 Kalite Yönetim

Sistemleri – Otomotiv Üretimi ve İlgili Servis Parça

Organizasyonlarında ISO

9001:2008’in uygulanması için Özel Gereklilikler

standardı.

OTOMOTİV KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ

International Automotive Task Force /IATF

Uluslararası Otomotiv KuruluĢları İĢbirliği IATF’nin Amacı: Uluslararası kalite sistem gereklilikleri konusunda

uzlaĢma sağlanması (otomotiv)

Belgelendirme için politika ve prosedür geliĢtirilmesi Uygun eğitim sağlanması

IAOB / International Automotive Oversight Bureau

Uluslararası Otomotiv Organizasyonu Kurulu

Belgelendirme sürecini yönetmek amacıyla kuruldu

Üyeler: Daimler/Chrysler, �Ford, General Motors,

AIAG

ISO TS 16949 Farklı Noktaları ve ISO 9001 Değisikliklerinin TS Standardına Yansıması, Fırat İNCELİ, BSI Eurasia, Şubat 2011

International Automotive Task Force

IATF Members Authoring Organization of ISO/TS 16949 includes:

• Vehicle manufacturers: BMW, DaimlerChrysler,

FIAT, Ford Motor, GM, PSA, Renault, Volkswagen

• Industry trade organizations: AIAG, ANFIA,

FIEV, SMMT, VDA

• Guest members: JAMA

Kaynak: ISO/TS 16949:2002, ASQ Presentation

IAOB / International Automotive Oversight Bureau

Uluslararası Otomotiv Organizasyonu Kurulu

IAOB’nin Amacı:

1. 16949 belgelendirme sürecini uygulamak ve

yönetmek

2. IATF Avrupa ile beraber idare etmek ve eĢgüdüm

sağlamak

3. Küresel tutarlılık için daha ileri destek vermek

4. Merkezi veri tabanı geliĢtirmek ve bunu sürdürmek


62

16949’un Beklenen Faydaları • Tedarikçi geliĢiminde tutarlılık

• Çok katlı üçüncü parti belgelendirmede azalma

• Ortak dil

• Farklılıklarda azalma

• Artan verimlilik

• İleri ürün/proses kalitesi • Küresel bir kaynak olduğu için ek güven

ISO/TS 16949:2009 • Kalite Yönetim Sistemi • Otomotiv tedarikçileri için

• ISO 9001:2008’in uygulaması için özel gereklilikler

ISO TS 16949 Farklı Noktaları ve ISO 9001 Değisikliklerinin TS Standardına Yansıması, Fırat İNCELİ, BSI Eurasia ubat 2011

16949’da Kalite ile ilgili Gereklilikler


16949’da Sistem Dokümantasyon Modeli


Eight Principles

1. Customer focus

2. Leadership

3. Involvement of people

4. Process approach

5. System approach to management

6. Continual Improvement

7. Factual approach to decision making

8. Mutually beneficial supplier relationships

Kaynak: ISO/TS 16949:2002, ASQ Presentation.

Continual Improvement Cycle

Management

Responsibility

Resource

Management

Product

Realization

Measurement,

Analysis

& Improvement

Inputs Product

C

U

S

T

O

M

E

R

Outputs

R

E

Q

U

I

R

E

M

E

N

T

S

C

U

S

T

O

M

E

R

S

A

T

I

S

F

A

C

T

I

O

N

C.I.


• Adds sector terminology

– Control plan

– Design responsible org.

– Error proofing

– Laboratory

– Laboratory scope

– Outsourcing

– Predictive maintenance

– Premium freight

– Remote location & “site”

– Special characteristics

• Modifies ISO terms

– Continual

improvement

– Manufacturing

Automotive Specific Terminology


Procedures Are:

Driven by task completion

Issued

May be completed by different

departments with different

objectives

Are segmented

Satisfy the standard

Define the sequence of steps

to perform a task

Static

Processes Are:

Driven by desired output

Managed

May be completed by different

departments with the same

objectives

Flow to conclusion

Satisfy the stakeholders

Transform inputs into outputs

Dynamic

QS-9000 (Procedure Based)

TS-16949:2002 (Process Based)


The Process Approach

Inputs Outputs Process

Objectives

Results

Risks

Purpose

• Products

• Information


• Stakeholder Wants & Needs

• Specifications

• Schedule/Timing

• Market Data

• Industry Trends

• Economic Conditions

AS/EN 9100 STANDARDI 1997’de Amerikan

Havacılık Kalite Grubu (AAQG), Uluslararası Havacılık Kalite Grubu (IAQG) ve havacılık

sektörünün lider Ģirketleri tarafından,

havacılığın tüm alanlarında üstün teknoloji

standartlarını teĢvik etmek üzere

geliĢtirilmiĢtir. AS/EN 9100 esasen ISO

9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi’nin havacılık

endüstrisine uygulanmasıdır.

HAVACILIK SEKTÖRÜ KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ

EN ISO 13485:2003 TIBBİ CİHAZLAR İÇİN KALİTE YÖNETİM

SİSTEMİ standardı, ISO

9001:2000 standardı temel

alınarak oluĢturulmuĢ, tıbbi cihazlar için özel Ģartlar içeren

uluslararası bir standarddır.

TIBBİ CİHAZLAR İÇİN KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

LABORATUARLAR AKREDİTASYONU

ISO 17025 Deney ve Kalibrasyon

Laboratuarlarının Yeterliliği İçin Genel ġartlar standardı.

ISO 27001 BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİne sahip olmak, kurumların yüzde yüz

güvenlik seviyesine sahip oldukları anlamına gelmez.

Zaten, yüzde yüz güvenlik seviyesine ulaĢmak

mümkün değildir.

SOSYAL SORUMLULUK YÖNETİM SİSTEMİ

SA 8000 Nedir?

SA 8000'in açılımı "Social Accountability 8000 = Sosyal Sorumluluk 8000"dir. Bu standart; mal ve hizmet

üretiminde etik kurallara uyumu garanti altına almaktadır.

SA 8000 dünyanın her yerinde, her sanayi kolunda, her

büyüklükte kuruluĢa uygulanabilmektedir.

SA 8000:2001 standardına uygun çalıĢan bir kuruluĢta, sağlık

ve güvenlik koĢulları, çalıĢanlarının yaĢlarının çalıĢmaya

uygunluğu, ırk, cinsiyet, din gibi sosyal ayrımlara dayalı iĢ koĢullarında ve ücret koĢullarında farklılık gözetilmediği, çalıĢma ve mesai saatlerinin uygunluğu, ücretin yeterliliği, örgütlenme ve toplu sözleĢme hakkı sistemli olarak güvence

altına alınmıĢ demektir.

ISO 10002 - MÜġTERİ MEMNUNİYETİ YÖNETİM SİSTEMİ

BS 25999 - İġ SÜREKLİLİĞİ VE YÖNETİM SİSTEMİ

Aksaklıkların risklerini minimize etmek

amacıyla İġ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ (BCM

Business Contiunity Management) için BS

25999 standardı geliĢtirilmiĢtir.

İġ SÜREKLİLİĞİ; türü ve nedeni ne olursa olsun,

herhangi bir kesinti ya da yıkım durumunda,

kuruluĢun kritik iĢ fonksiyonlarına

(faaliyetlerine) devam etmesini sağlayan bir

metodolojidir.

PAS - 99 ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMLERİ; kalite,

çevre ve iĢ sağlığı ve güvenliği vb. konulardaki

yönetim sistemlerinin tek bir çatı altında

toplanarak bir bütünlük içinde yönetilmesi amacıyla kurulan sistemlerdir.

PAS (Publicly Available Specifications) 99, ISO

GUIDE 72’nin (Guidelines for the justification and

development of management system standards)

(Yönetim Sistemi Standartları Yazma Kılavuzunun) altı genel Ģartını temel alan dünyanın ilk ENTEGRE

YÖNETİM SİSTEMİ standardıdır.

PAS - 99 ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMLERİ

Hiç bir sistem üst yönetimin

desteği olmadan kurulamaz,

kurulsa bile sürdürülemez.

O nedenle, Yönetim Sistemi

kurulmadan önce, SİSTEMİN

ÖNEMİ VE ÜST YÖNETİMİN

SORUMLULUKLARI konusunda

üst yönetimin ayrıntılı bir

biçimde bilgilendirilmesi

gereklidir.

ÜST YÖNETİMİN DESTEĞİ ÇALIġANLARIN KATILIMI

Yönetim Sistemi sadece bir kaç

kiĢinin (yönetim temsilcisi, proje

ekibi, vb.) omuzlarına

yüklenerek gerçekleĢtirilecek bir

olgu değildir.

KuruluĢtaki tüm çalıĢanlara

sistemin birlikte yürütüleceğinin

(yönetileceğinin) anlatılması, dolayısıyla, ÇALIġANLARIN

SİSTEMİN İÇİNE ÇEKİLMESİ önemlidir.

Eğitimin ihtiyaçlara

cevap verecek ve uygun

bir zamanlamayla

gerçekleĢtirilecek

biçimde belirlenmesi

gereklidir.

Üst yönetim için

‘EĞİTİM’ değil, ‘BİLGİLENDİRME’ toplantıları yapılabilir.

EĞİTİMLERİN ETKİNLİĞİ DOKÜMANLARIN HAZIRLANMASI

Dokümanlar, rafları süslemek için değil, sistemin uygulanmasını sağlamak amacıyla

hazırlanmaktadır.

O nedenle, kuruluĢun

yapısına ve ihtiyacına

uygun dokümanlar belirlenmeli, BASİT, KOLAY

ve ANLAġILIR OLMASI

sağlanmalıdır.

Sistemin çalıĢması konusundaki, en

büyük engel BELGELENDİRME faaliyetidir.

Çünkü bir çok kuruluĢ ‘BELGE’yi alınca

her Ģeyin bittiğini düĢünmektedir. Hâlbuki, alınan belge sistemin varlığını göstermektedir. Sistemin çalıĢması ondan

sonra yapılacak çalıĢmalara bağlıdır.

SİSTEMİN ÇALIġMASI

marmara Ünİversİtesİ teknolojİ fakÜltesİ · Ġktisatçılara göre yÖnetĠm, emek, sermaye...

Documents