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MODELOS
ADMINISTRATIVOS
BLANCA NUBIA ZAPATA
Profesora Titular
Universidad Popular del Cesar
04/05/2010 Blanca Nubia Zapata2
Antecedentes históricos
Concepto ligado con la historia de la humanidad. Construcción de
armas, elaboración de alimentos, fabricación de los vestidos,
observaban el producto terminado y trataban de mejorarlo.
La práctica de la calidad se remonta a épocas anteriores a C.
Año 2150 A.C. calidad asociada a la construcción-código de
Hammurabi.
Los fenicios, utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad con el objeto de eliminar la repetición de errores .
Los inspectores cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria.
Las pirámides de Egipto (1850 y 2660 A.C.) son otro ejemplo de
calidad de las antiguas culturas.
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En la edad media el prestigio de la calidad se asocia con la marca:
Sedas de Damasco, porcelana China.
En la revolución industrial nacen el sistema de fábricas para el trabajo
en serie y la especialización del trabajo, la inspección de la calidad la
hace el mismo operario.
A finales del siglo XIX y principio del siglo XX, el objetivo es la
producción. Con los aportes de Taylor, se separa la función de inspección,
de la producción, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a
producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en
la organización de la empresa, se hace necesario introducir
procedimientos específicos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva.
Antecedentes históricos
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Antecedentes históricos
Durante la primera guerra mundial el sistema de fabricación fue más
complejo. El capataz supervisa un gran número de trabajadores,
aparecen los primeros inspectores de calidad, nace lo que se conoce
como control de calidad por inspección; se implementan las técnicas
estadísticas de calidad y se analiza la calidad durante el proceso.
La segunda guerra mundial trajo la necesidad de enormes
cantidades de producción en masa, lo que originó el control estadístico
de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro
de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los
inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos,
tales como muestreo y gráficas de control. Sin embargo, este trabajo
estuvo restringido al área de producción y su crecimiento fue
relativamente lento.
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ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Artesanal Hacer la cosas bien, sin
importar costos
Satisfacer al cliente
Satisfacer al artesano, por
el producto bien hecho
Crear un producto único
Revolución industrial La producción se
identifica con la calidad.
Hacer muchas cosas
Satisfacer una gran
demanda de bienes
Obtener beneficios
Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el
costo con la mayor y más
rápida producción
Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien
desde el principio
Minimizar costos
mediante la calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
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ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Posguerra (resto del
mundo)
Producir, cuanto más
mejor
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la guerra
Control de calidad Técnicas de inspección
en producción para evitar
la salida de bienes
defectuosos
Satisfacer las
necesidades técnicas del
producto
Aseguramiento de la
calidad
Sistemas y
procedimientos de la
organización para evitar
que se produzcan bienes
defectuosos
Satisfacer al cliente
Prevenir errores
Calidad Total Teoría de la
administración
empresarial centrada en
la permanente
satisfacción de las
expectativas del cliente
Satisfacer tanto al cliente
interno como externo
Ser altamente competitivo
Mejora continua
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¨ Calidad no es un problema, es una solución.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
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EDUARD DEMINIG: 1900-1993 (las cosas que se hacen bien desde el
principio acaban bien). Americano que vivió en Japón desde 1950. Enseñó a
los administradores, ingenieros y científicos japoneses como producir calidad.
De él los japoneses aprendieron a escuchar, cambiaron su forma de pensar,
su estilo de administración y su trato a los empleados.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión
quien lo presentó con los administradores principales de las compañías
japonesas.
Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la
enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de
un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio“.
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¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming
fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis.
Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la
filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming
con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria
Japonesa y su éxito mundial a Edward Deming".
En la década de los 80 s, Deminig fue llamado por General Motors y la Ford,
por mencionar algunas empresas americanas, para que los asesorara y
dictara conferencias, después de ver un documental en televisión en la
cadena NBC, titulado, “Si Japón puede porqué nosotros no”?
Recordado en América corporativa por los cursos de TQM.
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KAORU ISHIKAWA. Nació en 1915 en Tokio, famoso gurú de la calidad
mundial. Sus planteamientos los basa en producir con calidad y a bajo
costo. Dio a conocer al mundo empresarial siete herramientas básicas:
Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de control de
Schewhart.
Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control
de calidad", Herramientas de Control de Calidad y Desarrollo de la calidad.
Dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Inició los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año
de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las
organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es
paralela a la historia económica del Japón Contemporáneo.
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WILLIAM OUCHI: autor de la Teoría Z: Cómo las empresas pueden
hacer frente al desafió Japonés, para ello estudió las empresas
americanas y japonesas. Afirma que “la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso”.
En la Teoría Z promueve el trabajo en equipo. Plantea que las lecciones
básicas para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas
Plantea que la elevada productividad se da como consecuencia del
estilo de dirección y no de la cultura, reconoce que los elementos
culturales influyen en el establecimiento de la filosofía corporativa.
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PHILIP CROSBY. Norteamericano, consultor de empresas, creador del
concepto “cero defectos”. Hizo grandes aportes a la administración de la
calidad basado en los siguientes principios:
La calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es la prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Puso especial énfasis en la administración preventiva y en la calidad durante
el proceso. Dice que hay tres mitos sobre la calidad y los describe así:1 ”La
calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad",
"calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. 2 : "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y
servicios que no cumplen con sus normas. 3 : "Los defectos y errores son
inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los
baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera.
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Dr. Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente,
atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien
"enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es
reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la
amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que
siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito
excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos
significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para
planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".
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Breve Historia
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría
de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la
llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el
20% del problema.
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Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de
haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar
un orden de prioridades.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves.
Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a
la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de
esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
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Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
• Analizar las causas
• Estudiar los resultados
• Planear una mejora continua
• Las Gráficas de Pareto son como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de
Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
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Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para
esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete (ribete)Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
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Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de
producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de
inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia.
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no
ajusta
9
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies
externas
10
Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 2
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se
puede nivelar
1
Motor no arranca El motor no arranca después de
ciclo de parada
1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza
Temperatura
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No enfría El motor arranca pero la heladera
no enfría
27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2/88
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El Diagrama de Ishikawa (1953), también llamado diagrama de causa-efecto,
es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad
de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez-
que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes
en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa
una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las
causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común.
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La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores
que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la
segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración
de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas
principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de
quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor
asignado.
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¿Como hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres
examinar y continua con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema:
maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y
aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relaciónalas a cada categoría.
5. Pregúntale ¿por que? a cada causa.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como
fácil de implementar y de alto impacto
Productos
defectuosos:
Vajillas
Maquinas
Método operacional
OperariosMaterias primas
Capacitación
conocimientos
Personal no calificado
Perfil del cargo
Inspector de calidad
Falta de formación
Mantenimiento
Cambio de piezas desgastada
Limpieza
Moldes defectuosos
Falta de inspección
Calidad de las materias primas
Ausencia de ensayos
De laboratorios M.PFalta de control
De dosificación
Control y seguimiento
De los procesos
Inspección deficiente
Ausencia de acciones
preventivas
Transporte inadecuado
Vehículos
inadecuados
Kamanji30gmail.com
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En la década de los 80, los mercados compiten por calidad
En 1988 se crea la “Fundación europea para la gestión de la calidad” con
el fin de impulsar las empresas en el mercado mundial, a partir de la calidad
como factor estratégico.
En 1992 se presenta el premio Europeo a la calidad para empresas
europeas. El premio se otorgaba con base en los criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, llamado también “Modelo Europeo para la Gestión
de la calidad”.
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Son nueve criterios. Los primeros cinco, llamados también Criterios Agentes
permiten describir como se consiguen los resultados, deben ser verificables.
Los cuatro últimos, llamados también Criterios de Resultados, describen lo
que ha conseguido la organización, deben ser medibles
CRITERIOS
AGENTES
Liderazgo
Gestión del
Personal
RecursosSistema de
calidad y
procesos
CRITERIOS
RESULTADOS
Satisfacción del
cliente
Satisfacción
personalImpacto en la
sociedad
Resultados del
negocio
Estrategia y
planificación
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Nace como una evolución natural del control de calidad
Incorporan la prevención para anticipar los errores antes de que
ocurran
Garantiza que lo ofrecido por la organización cumple con las
especificaciones acordadas previamente por la empresa y el cliente
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Las normas ISO 9000 se establecen con el fin de estandarizar los
sistemas de calidad de distintas empresas y sectores. Se publican por
primera vez en 1987 por la Organización Internacional de
Normalización (ISO), se editan y revisan periódicamente, con el fin de
asegurar la calidad de los procesos; así se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que
garantiza la calidad en todo lo que hace y ofrece la organización.
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El concepto de calidad sigue su evolución y la ISO 9000 es la base en la
que se sustenta los nuevos sistemas de gestión de la calidad.
La calidad total es el estadio más evolucionado del concepto de calidad.
Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de mejora continua
Involucra a todos los miembros de la organización, tanto los internos como
los externos.
Su filosofía se describe de la siguiente manera: Gestión. El cuerpo directivo
está totalmente comprometido; de la Calidad: Los requerimientos del cliente
son comprendidos y asumidos exactamente; Total: Todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible.
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Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste, en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
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La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Para ser competitivo a largo plazo y sobrevivir es necesario tener una visión global
de los mercados no sólo a nivel nacional sino internacionalmente. El escenario
internacional debe ser la meta de las empresas competitivas.
La competitividad como estrategia exige de la organización poner en práctica un
proceso de mejoramiento permanente, desarrollo del personal y su participación,
selección, inducción y capacitación no solo del personal nuevo sino de los
actuales.
¿Cómo lograr que trabajadores comunes y corrientes se vuelvan
trabajadores excelentes? Con la capacitación, se facilita si el personal nuevo
que se incorpora muestra actitudes y aptitudes compatibles con el cambio que se
proponga.
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Las personas excelentes no solamente deben poseer habilidades y
conocimientos específicas sino que deben tener:
capacidad creativa y de liderazgo,
polivalencia para despeñar mas de una función
habilidad para trabajar en equipo
habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Se recomienda que el personal nuevo se contrate para los cargos operativos y los
cargos de mandos medios sean cubiertos con ascensos y promociones del
personal de la empresa.
La inducción consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos
de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las
políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo
directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos
de Calidad Total.
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Para la Inducción la empresa debe organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo
medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos. Deben ser
presentados ante quienes serán sus compañeros a fin de que conozcan a sus
clientes y proveedores internos.
La implementación de un sistema de calidad requiere Capacitación y
entrenamiento de todo el personal. Con esta capacitación se pretende:
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
La capacitación debe hacerla un asesor externo especializado en el ramo y por
niveles, primero a los altos directivos para cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas
de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y
posteriormente otras técnicas más avanzadas.
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La capacitación en calidad Total busca:
La adquisición de nuevos conocimientos y el cambio de actitud y
comportamiento.
Tener en cuenta que se requiere de una acción permanente en la
que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio
trabajo.
Debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia
organización o similares, capacitar en aquello que va a ser utilizado
y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
Se deben crear las condiciones para evitar desmotivación y para
facilitar la realización del trabajo (necesidades de Higiene y
motivación).
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La motivación y el compromiso se pueden lograr a través de las siguientes
acciones:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir
motivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorar su propio trabajo
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para
lograr un alto grado de motivación y compromiso
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una
diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra
así
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Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:
Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas.
Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a
la práctica.
Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la
organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
Desarrolla habilidades multifuncionales.
Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la
calidad y la productividad.
Elimina barreras inter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre
personas que manejan distintas disciplinas.
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Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directrices para la
implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al
nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto
número de trabajadores que dependen directamente del.
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar
un proyecto determinado de mejora para la empresa.
Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con
funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control
de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las
diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es
asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y
preventivas para evitar insatisfacciones.
Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso
operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades
tradicionalmente asignadas solo a jefes.
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¿QUIENES LO CONFORMAN?
Un directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.
Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades
administrativas.
Un Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma
parte del equipo, participa en las reuniones y es quien se encarga de la
capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las
habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.
Un líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y
mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por
la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el
consenso en las decisiones.
Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.
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Se debe enfocar a los clientes
Cómo se hace?
Averiguando donde se encuentran
los clientes externos y cuales son
sus necesidades
¿Para qué?
Para atender y elevar
su nivel de
satisfacción
Para conseguir
su lealtad
Atributos que se deben
incluir en los productos
y servicios
Para qué?
Para definir las políticas de
calidad que deben guiar las
relaciones con el cliente
¿qué hacer?
Difundir y explicar
adecuadamente en el
proceso de inducción y
capacitación
Para satisfacer las
necesidades y
expectativas de los
clientes externos e
internos
Identificar y segmentar los
clientes
Identificar atributos de calidad de
nuevos productos para los clientes
Lograr la conformidad de atributos
por los clientes
Obtener de ellos sus apreciaciones de
desempeño
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Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente saber:
1. ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y
servicios?
2. ¿Quienes son los usuarios finales?
3. ¿Cuál es su distribución por edades, sexo,
escolaridad, ingresos, etc?
4. ¿Cuándo usan nuestro producto?
5. ¿Cuál es si distribución geográfica?
6. ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
7. ¿Cómo los usan?
Escuchando la voz del cliente
Técnicas
Entrevistas
Sesiones de grupo
Entrevistas de
satisfacción
Observaciones
Análisis de la
competencia
Análisis de
quejas
Para conocer
Atributos de
calidad
importantes p el
cliente
Calificaciones
dadas a la empresa
por los clientes
Comparación con la
competencia
Quejas manifestadas
acerca de los atributos
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Con la información suministrada por los clientes
Se planifica la calidad que consiste:
1. Identificar los clientes tanto externos como internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características de los productos en
relación con las necesidades de los clientes.
4. Establecer metas para las características de estos
productos y desarrollar un proceso para cumplir las
metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en
condiciones operativas.
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Pensamiento administrativo posmoderno que nace en Estados
unidos en la última década del siglo XX.
La definieron comoRevisión y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reinventar las
organizaciones sin
detener la marcha
Por un cuestionamiento a la
división del trabajo (teoría clásica)
y no porque ya no fuera útil sino
porque la estructura por áreas
funcionales han sido sustituida por
nuevas formas, por ejemplo las
redes de información
Porqué nace?
Michael Hammer y
James Champy
Precursores
Con qué
objetivo?
Mejorar la forma de
hacer las cosas en
las organizaciones
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Replantea todo el funcionamiento de las empresas para
modernizarlas, cuestiona los servicios productivos de servicio y
administrativo y la manera de hacer negocios con los clientes y
proveedores.
Qué se busca con el cambio?
Reducir el tiempo
de respuesta al
cliente
Reducir el número de
almacenes y costos
de mala calidad
Aumentar la
productividadTener mayor
participación en
el mercado
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FASES DE LA REINGENIERÍA
Definir la visión en términos de
modificación de procesos considerando
la nueva tecnología
Rediseñar los nuevos procesos y
reestructurar la empresa (razón de ser
de la empresa y de cada proceso)
Puesta en marcha con estándares de
productividad, calidad y mejora
continua
La mayor dificultad: La resistencia al cambio
porque hay que romper los paradigmas o modos
de pensar
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1. Habilidad para analizar los
procesos con objetividad
2. Habilidad para hacer el cambio
en paralelo Coordinando: la
competencia, la normatividad, la
tecnología y las mejoras
internas.
3. Habilidad para no soltar el paso
4. Habilidad para evaluar el
impacto.
5. Habilidad para visualizar los
cambios del entorno
6. Habilidad para hacer y planear
al mismo tiempo
7. Habilidad para correlacionar los
parámetros de las diferentes
áreas de la compañía
Mientras la reingeniería es un proceso brusco, a saltos, la mejora continua es un
proceso lento pero seguro.
Para conducir con éxito la reingeniería se requiere:
Estas habilidades se
aplican a cada una de las
fases de la reingeniería:
• Evaluación del
posicionamiento actual
del negocio
•Reingeniería de los
procesos
•Reestructuración de la
infraestructura
administrativa
•Implantación, operación,
evaluación y mejora
continua.
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Método con el cual las
organizaciones modernas buscan
el mejoramiento continuo, la
excelencia
Investigación industrial que permite
al administrador comparar el
desempeño de su función con el de
las mismas funciones en otras
compañías.
Ejercicio estratégico que permite a un
participante conocer el estado del arte
en el desempeño de una función
cualquiera
Herramienta fundamental para el control de los
procesos de logística, permite medir
constantemente y comparar sus resultados
para encontrar mejoras sustanciales y ahorros
importantes que permiten la creación de
ventajas competitivas
Proceso en donde las organizaciones obtienen una nueva óptica
del desarrollo de su negocio que permite identificar, comprender
y adaptar los procesos y prácticas de otras organizaciones para
el mejoramiento continuo de toda la organización.
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CONOCER LA OPERACION
INTERNA
CONOCER A LOS LIDERES
DE LA INDUSTRIA O A
LOS COMPETIDORES
INCLUIR SOLO LO MEJOR
OBTENER LA SUPERIORIDAD
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BENCHMARKING:Aprender de los demás, imitar ejemplos exitosos, mejorar y adaptar
continuamente, son prácticas bastante antiguas.
Como práctica gerencial nace a comienzos de la década de los 80’S cuando La
Xerox , a través de la información, identificó las diferencias en los estándares de su
desempeño y el de sus competidores.
Inicialmente la comparación se hacía en áreas como: costos de operación,
rendimiento y características de los productos, para desarrollar después un
Benchmarking competitivo.
Xerox , pasó de comparar información a nivel de productos terminados, al análisis
de procedimientos y prácticas utilizadas por los competidores.
A finales de 1980 cuando se puso en marcha el Premio Nacional de la Calidad,
por medio del cual se reconoce, promueve y hace publicidad a los logros de las
compañías estadinenses, el Benchmarking alcanza la forma y el desarrollo que
tiene hoy día.
El premio estimuló de manera importante las comparaciones externas entre
empresas, animó a las compañías a mirar sus prácticas en comparación con los
demás.
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BENCHMARKING:
A partir de 1991, se incorpora en el Premio Nacional de la calidad de manera explícita las comparaciones competitivas y el Benchmar.
En el desarrollo de ésta práctica gerencial influyó igualmente la publicación que en 1989 hizo Robert Camp de un libro en donde plasmaba su experiencia de siete años en temas de Benchmarking. En esta obra describió casos concretos de aplicación de esta herramienta, lo que sirvió de guía y modelo para las empresas interesadas en el tema.
Hoy día el Benchmarking se presenta como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser competitivo en un mercado cada vez más difícil.
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RECIPROCIDAD: Todos ganan
ANALOGÍA: Los procesos a comparar deben ser similares
MEDICIÓN: Es la comparación de prácticas entre instituciones
VALIDEZ: Los datos recolectados deben ser válidos para la comparación.
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1. BENCHMARKING INTERNO: Comparación entre áreas funcionales de la empresa o entre filiales. Se aprende de todos y entre todos.
• 2. BENCHMARKING EXTERNO: Comparación con otros del sector o con la industria. A su vez puede ser:
• Benchmarking Competitivo: Compararse con la competencia.
• Benchmarking funcional: Compararse con el líder de la industria
• Benchmarking genérico: Comparación deprocesos o de funciones similares entre organizaciones de diferente industria
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SPENDOLINI CIA JOHN DEERE
Determinar a qué se le va hacer
Benchmarking
Planear: Identificar el proceso a
mejorar y el equipo de trabajo
Definir quienes son los clientes para
la información de Benchmarking
Seleccionar los socios de
Benchmarking, explicarles el objetivo
y pensar en ganar-ganar
Determinar las necesidades de
información de Benchmarking de los
clientes
Analizar lo que tienen los socios y
después lo que tiene la empresa.
Identificar los factores críticos de
éxito
Diagnóstico de proceso de
Benchmarking
Implementar tanto los resultados de
la compañía como de los socios
Forme equipos de trabajo con especialistas internos, especialistas externos y
empleados, de seguro se facilita el cambio que se requiere. Defina funciones y
responsabilidades del equipo.
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CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS
ORIENTADAS AL CAMBIO
POSITIVO: Ve la vida como un reto y rodeada de oportunidades
ENFOCADO: Tiene una visión clara de los que se va a llevar a cabo
FLEXIBLE: Piensa que el cambio es un proceso que se puede manejar
ORGANIZADO: Fija prioridades, reconoce cuando necesita ayuda, planifica
PROACTIVO: Enfrenta y se adelanta al cambio en lugar de evadirlo
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DE DONDE NACIO?
• De la necesidad de pequeñas empresas de subcontratar para poder operar
• De la tendencia de la empresa moderna de redimensionarse, es decir, ubicarse exactamente con la gente que necesita, en los espacios justos, con la tecnología indicada, permanecer con las operaciones y procesos requeridos; en otras palabras, llegar a su correcto tamaño.
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Empresarios de Brasil y Chile le
llaman Tercerización
Los de Argentina Externalización
Los Colombianos le llaman
Outsourcing
SUBCONTRATACION
La empresa traslada a
terceros, bajo su riesgo y
supervisión parte del trabajo
Una herramienta más de las
muchas utilizadas para mejorar
los resultados
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• Contabilidad
• Nomina
• Selección de personal
Contratar y delegar en otra empresa uno o más procesos
de la suya
• Informática
• Capacitación
Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos
para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que
nosotros para conseguir mayor efectividad
• telemercadeo, investigación de mercados
• Comunicaciones y auditoría de comunicaciones
• Distribución y transporte
Revolución empresarial para alcanzar más eficiencia y
efectividad, óptimo servicio al cliente y gratificadoras
utilidades
• Auditoría y contraloría interna
• Manejo de imagen corporativa
• Aseo, jardinería, mensajería, celaduría, cafetería,
Asesoría financiera y de costos
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Resolver problemas funcionales y/o
financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura tecnológica,
física y recursos humanos en un contrato
definido a largo plazo.
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Actualización Tecnológica. La
empresa que contrata se olvida de esos costos y
continuos cambios y será la prestataria de los servicios la que
los asuma.
Soporte. Tener personal súper calificado en sistemas. Son especialistas costosos y cambiantes
Usted se dedicará a especializar su
negocio sin gastar tiempo ni energías en lo que no sabe
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Para algunos es sinónimo de maquila, sin embargo el Outsourcing es más que eso, aquella solo se emplea en el proceso de producción, esta abarca cualquier campo, incluso la investigación.
Para contratar por outsourcing se requiere conocer toda la cadena de valor de las actividades de la empresa.
Para las grandes empresas significa descargar una serie de costos que no tiene relación directa con la misión y visión del negocio además desburocratiza y destruye los núcleos de poder de la organización.
El crecimiento vertical y horizontal de la economía clásica por muchos años era seguida por los empresarios hasta que después de la crisis financiera de los 80 muchas empresas dejaron de ser efectivas. Con el Outsourcing se buscó el tamaño correcto de las empresas (rightsizing) y por ende la reducción de personal (downsizing)
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Las franquicias son otra modalidad de Outsourcing, se encarga a terceras empresas la comercialización de una marca, proceso productivo de operaciones y servicio, definido en manuales y previa capacitación de personal.
La reingeniería puede contemplar que parte del proceso productivo se puede subcontratar. Por ejemplo en un restaurante el sistema de buffet hace que el cliente realice operaciones que antes correspondían al camarero.
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3. Permitir que la empresa contratante supervise a la contratada en sus oficinas. Es decir, que ejerza auditoría con el tercero, aún revisando sus
libros de contabilidad, si es necesario. Esta es una cuestión de física confianza. Si la confianza no existe, es mejor abstenerse.
2. En el contrato definir exactamente plazos, modalidades, tiempos, calidades y demás. Se aconseja, que sea por lo menos a cinco años.
1. Las áreas que no generan valor para la empresa se deben eliminar, y reemplazarlas con el servicio de un tercero.
¿Qué tener en cuenta al tomar un Outsourcing?
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Reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital en funciones que no tienen que
ver con la razón de ser
de la compañía.
Es una excelente
herramienta para manejar
más fácilmente las
funciones difíciles o que están fuera de
control.
Rebaja en los costos totales de los bienes
y servicios adquiridos.
Los empleados de la compañía
pueden dedicar su tiempo al verdadero
objeto de su negocio
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Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para
otros propósitos.
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No negociar el contrato adecuado. Desde el comienzo, la relación /cliente proveedor deberá ser excelente.
Es un riesgo aplicar Outsourcing. Podría quedar su empresa en mitad de camino si falla el contratista. Las cláusulas por incumplimiento de contrato deben ser severas.
“Sus” empleados ya no serán más “sus” empleados. Luego usted no podrá sancionar a nadie en caso de fallas o faltas sino entenderse con el gerente o dueño de la prestataria del servicio.