0

Masaki Yamamoto

+81-90-6020-8388

Masaki.Yamamoto@ljc.tokyo

The Storebaelt bridge integrates Sealand and Funen in Denmark and has created significant cultural and financial development in the region.

学会経営を考える

1

Global PMI Partners

とは

2

GPMIP was setup to deliver M&A consulting in an alternative model, and we’ve

grown fast because we deliver consulting differently

GPMIP – our history2

Established GPMIP as a network of independent PMI experts with experience across 200+ integration and carve-out projects2009

Evolved GPMIP as an international company by combining independent

local firms and investing in our growth2013

13 Partners in 12 countries supported by a large associate network of M&A experts around the world2016

3

We build the best consulting teams to fit your requirements: country, M&A

integration / carve-out experience, industry sector, languages and other skillsets

We are the centre for experienced M&A

integration and carve-out consultants

3

M&A Associatesworldwide

Offices in

12countries

13Partners

260+M&A

projects

1Team

1Methodology

We serve our clients directly and in partnership with trusted

organisations such as Investigo who come to us for our expertise

4

We focus on what we’re experts at, Mergers and Acquisitions

GPMIP Service offerings4

Integration Carve-outs M&A Skills

Due Diligence Integration

Integration strategy and design

Synergies and value creation

Integration Management Office (IMO)

Day 1 & 100 Planning

Work stream management

Culture, communication and change management

Leadership selection and organisation design

Carve-out integration

Joint Ventures (JVs)

Transition service agreements (TSAs)

Carve-out strategy and design

(Stranded) costs analysis

Carve-out Management Office (CMO)

Day 1 planning

Work stream management

Leadership separation and organisation design

Retention, communication and change management

M&A training

PMI Mentoring

In-house capability

Customised playbooks

Risk management

Pre- and post implementation review

Post-Close due diligence

5

1 2 3 4

Some of our clients want to mitigate risks fully, others want a lighter touch approach

– you decide how much support you need, we get on with it

Scalable resourcing to suit your needs5

M&A Training / skills development

Train key staff and prepare for upcoming separation

Build in-house capability, teams, methodologies and tools

Carve-out setup and planning

Quickly drive separation vision and approach, setup CMO and governance

High-level carve-out plan ready for internal teams to implement

Carve-out management

Carve-out leadership and CMO resourcing throughout your separation, leading internal teams to stay on track

Carve-out management and functional work stream delivery

Manage carve-out and supplement internal resources by leading any or all functional work streams

1

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1

2

3

4

6

We work across sectors delivering M&A projects

Recent Global PMI Partners projects6

Client Service type / deal Sector GeographyPre-

deal

Pre-

signing

Pre-

close

Post-

close

Infosys Integration IT servicesUS / India /

Israël

Jack Link’sCarve-out and

Integration

Consumer

Goods

US / Germany /

NL

ArcusCarve-out and

Integration

Consumer

Goods

Norway/Denma

rk

Rightster Integration High Tech UK

Airbus Skills Airspace France

Taminco Integration Chemicals Finland

Viacom Integration Media US

Gallimard Integration Publishing France

Metagenics Integration Pharma Belgium

Skype Carve-out High TechUK / Sweden /

US / Estonia

Ericsson Skills Telecoms Sweden

Gallimard Integration Publishing France

Mölnlycke Skills Healthcare Sweden

For more examples of our experience, detailed case studies

and client quotes go to www.gpmip.com/experience

7

学会の現状を推測する、、、

8

日本物理学会の会員数推移

9

日本工学会の会員数は平成9年（1997年）ごろがピーク。

日本工学会の会員数の推移（参考）

10

会員減少の理由としては、以下が考えられる。

なぜ、会員は減少しているのか？

なぜ会員は減少しているのか？

会員の問題

学会の魅力の問題

少子化

理工系の減少

テーマがニーズとかい離

運用が社会とかい離

高齢化

11

資料：「理工系人材戦略」文部科学省

12

資料：「理工系人材戦略」文部科学省

13

高齢化のデータ

資料：平成28年度版高齢社会白書

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当然のことだが、売上が伸びない場合、以下を考えるべき。

売上の伸びていない組織で何を考えるか？

売上が伸びない組織では何をすべきか？

売上増加

コスト削減

会員数増加

会員単価増加

新分野への進出

新サービスの提供

外部の活用

内部の効率化

安価なサービスの活用

共有化の推進

クロスセルの推進

若者文化への対応

15

コスト削減には何をすべきか、、、

16

学会の業務に関しては、どの学会でもそれほど変わっているわけではない。

学会の標準的な業務

+ 入会管理+ 退会管理+ 会費徴収+ 会員ステータス管理

会員管理

学会誌関連

大会・シンポジウム関連

+ 学会誌編集+ 学会誌送付

+ 会場手配+ 論文収集+ 論文審査+ 論文誌作成+ 当日の事務局作業

17

企業経営においては、コスト削減策としては以下のようなことを考える。

標準的な業務におけるコスト削減策

業務の効率化

集中購買

シェアドサービス

リストラ

アウトソーシング

M&A

+ 無駄な業務を洗い出す。+ 学会事務局はシンプルな業務であるため、効率化を推進で

きるかどうかは不明。

+ 人を減らすと業務は必要最小限になる。+ 学会事務局に当てはまるかどうかは不明。

+ 集中購買はコストダウンには有効。

+ 内部の人件費が高い場合には、業務を外注するのが有効。

+ 共通業務がある場合には、共有するのが有効。

+ 市場が縮小する場合には、合併はよくある手。

18

学会の業務を考えると、取り得るうち手は以下の２つか。

学会業務で考えられるコスト削減策

業務の効率化

集中購買

シェアドサービス

リストラ

アウトソーシング

M&A

+ 無駄な業務を洗い出す。+ 学会事務局はシンプルな業務であるため、効率化を推進で

きるかどうかは不明。

+ 人を減らすと業務は必要最小限になる。+ 学会事務局に当てはまるかどうかは不明。

+ 集中購買はコストダウンには有効。+ 但し、それほど仕入れはあるのか

+ 内部の人件費が高い場合には、業務を外注するのが有効。

+ 共通業務がある場合には、共有するのが有効。

+ 市場が縮小する場合には、合併はよくある手。

19

複数の部門やグループ企業間における共通的な非コア業務を標準化するとともに、集約化させてコストダウンを実現するサービス。

シェアードサービスとは

シェアードサービスセンター（SSC）

＜導入前＞

間接部門 間接部門 間接部門

グループ会社 グループ会社 グループ会社

事業部門 事業部門

＜導入後＞

事業部門/

事業会社事業部門/

事業会社

事業部門/

事業会社

本社

事業ポートフォリオ管理

事業部門/

事業会社

本社

本社間接部門

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各業務をブレークダウンし、専門度、重要度、集中･分散の3軸で分類する事により、シェアードサービスの対象領域を選定する事ができる。学会の事務局業務はシェアードサービスの対象業務にあたる。

シェアードサービスの対象業務

シェアードサービス対象領域

シェアードサービス検討領域

重要度

専門度

意思決定業務

日常業務

集中・分散

分散化業務

集中化業務

専門的一般的

•仕訳業務•支払/入金管理•給与計算•福利厚生 等

•税務申告•資金管理•コールセンター•教育・研修 等

•予算編成•人事採用 等

•経営企画•人事計画 等

財務業務・人事業務における分類例

21

下記の業務を見ると、会員管理系の業務はシェアドサービスの対象となり得る。

シェアドサービスの対象となる業務

+ 入会管理+ 退会管理+ 会費徴収+ 会員ステータス管理

会員管理

学会誌関連

大会・シンポジウム関連

+ 学会誌編集+ 学会誌送付

+ 会場手配+ 論文収集+ 論文審査+ 論文誌作成+ 当日の事務局作業

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学会の事務を支えるシステムを考えると、この部分はシェアードサービスを適用することは可能。

学会における会員管理システムイメージ（例）

代金回収システム

事務局向けシステム(外部システム連携含む)

会員向けシステム

請求データ

消込データ

会報紙発送代行発送先データ

会計データ

会員および登録希望者

事務局員

会員DB

会員管理システム

外部連携システム

凡例

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例えば、会員管理システムを下記のような形で複数の学会で共有するとコスト削減につながる可能性は高い。

学会における会員管理システムイメージ（例）

共有化された会員管理システム

学会Ａ 学会Ｂ 学会Ｃ

24

会員管理業務をシェアード化することによるメリットとしては、下記のようなものが考えられる。

会員管理をシェアドサービスとするメリット

コスト削減

業務、データの標準化

業務量削減

+ 赤字削減+ 利益の向上

+ 新たな企画、取り組みへのリソース配分

+ 業務の共有化+ 会員データの共有化

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市場が成熟、縮小してきた場合、企業は競争力を維持するために、合併、統合を進めることが少なくない。

M&A

石油

鉄鋼

銀行

保険

学会は？

26

このところ、日本ではIN-INもIN-OUTもM&Aの件数は増加している。

我が国のM&A件数の推移

資料：MARR Online

27

新たな価値の提供には何をすべきか？

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当然のことだが、既存のやり方で売上が伸びない場合、以下を考えるべき。

売上増加のためには、何を考えるか？

新分野への進出

新サービスの提供

クロスセルの推進

若者文化への対応

海外展開

業際分野への展開

相互紹介

SNSの更なる活用

アプリの活用

+ 海外との交流は進んでいるよう

+ 研究も業際領域のものも多くなり、このあたりへの取り組みは積極的にすべき

+ 新しいメディア、サービスは、取り入れられる部分は取り入れるべきではないか。

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クロスセルは、新規の会員を取り込むための提携として有効。例えば、会員が増えてもコストがそれほど上がらないのであれば、安価なクロスセル会員をもっと活発に増やしてもいいのではないか。

クロスセルのメリット

学会A

学会B

学会Aの会員

学会A向け会費

学会B向け会費（格安）

学会B向け会費

学会Bによるサービス

学会Bにおいて、会員増に対してのコストがそれほど大きくならないのであれば、上記の「学会Ｂ向け格安会費」は成立する。

30

クロスセルは、新規の会員を取り込むための提携として有効。例えば、会員が増えてもコストがそれほど上がらないのであれば、安価なクロスセル会員をもっと活発に増やしてもいいのではないか。

クロスセルの簡単なシミュレーション

学会Aの年会費10000円

会員：10000→11000人

学会Aの会員

学会A向け会費：10000円

学会B向け会費：3000円

学会B向けの一人当たりの支払い：2000円

会員：10000人

このうち2000人が学会Bにも参加。

複数学会に所属したい人は少なくないと仮定。会費の高さはハードルになっているはず

31

クロスセルは、新規の会員を取り込むための提携として有効。例えば、会員が増えてもコストがそれほど上がらないのであれば、安価なクロスセル会員をもっと活発に増やしてもいいのではないか。

クロスセルの簡単なシミュレーション

学会Aの年会費10000円

会員：10000人

学会B向けの一人当たりの支払い：2000円

会員：10000人

元の会費： 100,000,000円学会B分: 2,000,000円合計: 102,000,000円

元の会費： 100,000,000円学会B分: 4,000,000円合計: 104,000,000円

コストが掛からず、売上増

学会運営のコストのかなりの部分を占める学会誌の印刷、送付は、電子化により軽減することは可能。

手間が掛からず、売上増

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新聞の発行部数は2000年以降、減少し続けている。

新聞の発行部数の推移（万部）

5371 5368 5320 5287 5302 5257 5231 5203 51495035

49324835 4778 4700

45364427

4328

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

資料：日本新聞協会

33

出版物の販売額は1990年以降、減少傾向が続いている。特に書籍より雑誌の方が減少は激しい。

出版物の推定販売額推移

資料：全国出版協会ウェブサイトより

34

SNSといっても、主要なものでも特徴がある。主な特徴を以下に挙げる。

SNSの活用

Twitter Facebook Instagram YouTube Line

実名or匿名 匿名 実名 匿名 匿名 匿名

Open or

ClosedOpen Open Open Open Closed

拡散しやすさ ○ ○ ○

炎上しやすさ ○

拡散範囲 制限なし 友達の友達フォロワーのみ

フォロワーのみ

リンク ○ ○ △ ○

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学会のような組織がSNSを活用しようとする場合、求めるものは下記のようなものであると考えられる。

SNSに何を求めるか？

+ 情報の拡散

+ インタラクティブな情報交換

広く新たな情報を知らしめる。 あくまでも、新しい情報の発信源としての機能。 学会は新たな研究成果に関する交流の場であり、新規の情報は拡散すべき。 但し、拡散の範囲を社会一般にすべきなのか、会員にすべきなのかは、使い

分けが必要。

SNSの新しさはインタラクティブであるということ。 学会においてのインタラクティブな場は、基本的に大会とかコンファレンス

あたり。一般的に、インタラクティブさは範囲も時間も限定される。

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ツイッターは拡散に適したSNSである。

Twitter

+ フォロワーが多ければ、情報の拡散力は強い。

+ リツイートによる拡散が可能。

+ 即時性

+ 無記名であり、炎上はしやすい。

+ トランプ大統領が活用。

+ 若者が多く利用。

+ 但し、経営は危ない。

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フェースブックは、実名ベースのSNS。

Facebook

+ 基本的に、仲間内の情報交換ツール。

+ 高年齢層までよく使う。

+ 実名であり、ユーザー属性をつかんでいるため、Facebook広告は狙う属性に対してのターゲティングが可能。

+ 特定のテーマ、セグメントでのグループの形成が可能。

+ Messengerはかなり使える。

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インスタグラムは、写真や動画をシェアするSNS。

Instagram

+ 画像、動画をシェアするツール。

+ 基本的に、自己満足ツール。

+ 写真、動画をベースとしているため、「物販」に関しては影響力はかなりある。

+ 逆に、写真、動画で魅力を伝えられないものでは、活用は難しい。

39

ラインは日本発のツール。

Line

+ ラインは、基本的に1対1のコミュニケーションツール。

+ それをベースに、グループラインにも展開。

+ 公式アカウントはあるが、友達に追加してもらわないとメッセージは配信できない。

+ スタンプと使いやすさで、国内やアジアでは普及。

+ 但し、グローバル展開は今後の課題。

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ユーチューブは、動画のシェアのためのメディア。

YouTube

+ 動画のシェアリングツール。

+ 世界的な影響力も作ることができる。（PPAP等）

+ ある程度の長さの動画に関しては、情報発信力は高い。但し、存在の告知に関しては、他のツールを使ったほうが効果的。

41

Newpicksは、個別のニュースを対して様々な意見を書き込むメディア。

Newspicks

+ 毎日のニュースに対して、メンバーが好き勝手にPickしてコメントするメディア。

+ さらに、自分の好きなコメントに対しては「いいね」ができる。

+ 実名登録が基本だが、ペンネームも許されている。

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若い会員はスマホのユーザーがメイン。学会アプリは、一つのツールとなり得る。

学会アプリ

イベント開催時 会場案内 セッション案内 セッション予約 参加費の徴収

日常 過去の文献検索 関連ニュースの配信 過去のシンポジウムの動画配信 イベントの案内（プッシュ型）

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学会の運営に対しては、いろいろとできることはある。新しいサービス、新しいメディアを積極的に活用してみてはどうか。

今後の学会を考えるために、、、

+ バックオフィス業務、システムのシェアード化

+ 会員情報のフォーマットの一本化、統合、相互融通

+ クロスセル

+ 双方向性の高い討議の場の設定（Facebook, YouTube, Newspick等）

+ アプリの活用

44

Thank you!

www.gpmip