material de consulta pprofesional

8/16/2019 Material de Consulta Pprofesional

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DIZA PRIME LTDA.MANUAL DE KAIZEN DE PRODUCTIVIDAD

PREPARACIÓN 1

MNKP-002, Estandari a!i"n d# Pr$!#s$s - Est%di$ d# Ti#&'$s - E!$n$&(ad# M$)i&i#nt$s

*ANTA+E DE O OTA, D.C. - +E RERO 1 DEL 2.000


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E*TANDARIZACIÓN DE PROCE*O*

. E*TANDARIZACIÓN DE LO* PROCE*O*

La estandarización de procesos es uno de los recursos más importantes de laadministración científica. El primero de los principios de Federico W. Taylor fue:"desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un ombre" y es estoprecisamente lo !ue se pretende tras la estandarización la cual implica a su #ez#arios estándares subsidiarios: procedimiento estándar. condiciones estándar ytiempo estándar.La estandarización es una base fundamental para el desarrollo de lasor$anizaciones ya !ue con ella la or$anización da fe de una orientación clara

acia el cliente en procura de cumplir consistentemente con los re!uisitos e%i$idosen cuanto a &alidad &ostos y 'espac os se refiere los cuales se podrán dar

solamente $racias al establecimiento de procesos y tiempos estándares.El tiempo están dar sir#e además cono base para:

l. 'eterminación de un adecuado (alanceo de línea). *si$nación de trabajo a los operarios+. 'eterminación de un adecuado Lay,-ut &elulización de la producción/0. Estimación de tiempo y costo de nue#os productos1. 'esarrollo de 2nidades E!ui#alentes3. &ostos Estándar

Los objeti#os fundamentales de la estandarización de procesos en com4n conotras acti#idades de la administración de la fábrica son aumentar la producciónpor unidad de in#ersión y de recursos umanos reducir los costos y aumentar lasutilidades. En otras palabras. la estandarización de procesos ayudará al usoeficiente efecti#o y económico de los recursos del ne$ocio en 4ltimas a la eficaciade la 5estión 'irecti#a.

1.1 An/ isis d# Pr$!#s$

Los planeadores inteli$entes de la producción siempre an intentado especificar elmejor m6todo para ejecutar una tarea y para estimar el tiempo re!uerido. &uandose aplica un cuidadoso análisis a una o #arias operaciones !ue no se abíanestudiado intensi#amente y por medio de m6todos científicos con anterioridadnormalmente los resultados son sorprendentes. Esto fue demostrado por lose%perimentos clásicos de Taylor y 5ilbret en los cuales fue aumentada laproducción por ombre, ora tres o cuatro #eces la tasa ori$inal en incursionesefectuadas acia el camino de la estandarización.


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Esto nos lle#a a dejar muy en claro !ue los procesos de estandarización secon#ierten entonces en un recurso de suma importancia en el momento de ablar de or$anizaciones competiti#as orientadas al mejoramiento de la producti#idad ensus procesos aciendo claridad !ue dentro de esta palabra se encuentran

incluidos no solamente los procesos producti#os. sino tambi6n los administrati#oslo$ísticos selecti#os y todos a!uellos !ue se ori$inan al interior de lasor$anizaciones.

7 'erec os 8eser#ados 'iza 9rime

1.2 L$s +a!t$r#s %&an$s

Los factores umanos son importantes en el análisis de los estándares ya !ue untrabajador cuyo desempe o está siendo estudiado es posible !ue sienta $ran

inter6s por los procedimientos ejecutados. pero a la lar$a tambi6n sabe !ue elobjeti#o principal de dic o estudio es la reducción de costos. Es posible incluso!ue sospec e erróneamente !ue tal reducción si$nificará un esfuerzo más $randepor la misma pa$a o por menos y de a í la importancia de !ue al trabajador promedio se le demuestre la compatibilidad de los salarios ele#ados y el bajocosto de la mano de obra. Esta con#icción puede ;o$rarse por medio de unae%periencia real y por la confianza en la administración y 6sta debe merecer talconfianza.

-tro de los factores umanos es la calidad de la abilidad y el esfuerzo !ue debareconocerse como la base para !ue se construya un estándar de procedimiento yde desempe o. Las tareas estándar de Taylor estaban basadas en el carácter de" ombre superior" para el trabajo !ue se consideraba. La teoría de Taylor era !ue"la selección y preparación científica" descubriría y produciría ombres superiorespara cual!uier trabajo en donde el t6rmino superior está sujeto a una amplia$ama de interpretaciones pero la más aserti#a ace referencia a a!uel trabajador !ue por su práctica.. e%periencia y moti#ación es capas de ejecutar una operaciónen un tiempo estándar muy corto comparado con el desempe o de .un operariopromedio y además con i$ualo mejor calidad !ue el anterior. 'e a!uí !ue sea unapráctica com4n basar los estándares en la abilidad y esfuerzo !ue normalmentese espere de un obrero e%perimentado promedio $eneralmente disponible para eltrabajo !ue se considere.

&uando el principal objeti#o del análisis es determinar el mejor m6todo esrazonable estudiar el desempe o del mejor trabajador disponible para descubrir las razones de esa superioridad. Tambi6n es más probable !ue un trabajador superior coopere para acer mejoras al m6todo.


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. Est%di$ d# *iti$ d# tra3a4$

2na parte importante del estudio de mo#imientos es la elaboración de lasespecificaciones para el estudio de trabajo. Estas especificaciones deben indicar

al operador la manera de ejecutar su tarea con el menor esfuerzo físico y con elmá%imo de rapidez. 'eben facilitar la ejecución de acuerdo con las leyes delmo#imiento eficiente. 9ueden estar relacionadas con dispositi#os para el manejodel material retirándolo o alejándolo de la operación y con los detalles de las

erramientas y accesorios para el trabajo.

Las condiciones del sitio de trabajo tambi6n comprenden las condiciones detrabajo !ue rodean al área de la operación. Esto incluye alumbrado #entilación ylimpieza. todo lo cual afecta a la eficiencia y a la fati$a. Todas estas condicionesdeben estandarizarse si se !uiere anticipar un desempe o consistente yestándares de tiempo apropiados.

.5 Est%di$ d# E6%i'$ 7 8#rra&i#ntas

El estudio de mo#imientos puede estar estrec amente asociado con lasespecificaciones del e!uipo y las erramientas especiales y con la disposición dela planta. Las consideraciones sobre el e!uipo y erramientas implicanciertamente la subdi#isión del proyecto de fabricación en la mejor secuencia deoperaciones y su arre$lo más fa#orable tanto en la planta como en los sitios detrabajo indi#iduales.

.9 Dia:ra&a 7 r#:istr$s

*un cuando la información de mo#imientos puede re$istrarse por escritos o endibujos con#encionales las $ráficas o dia$ramas de flujo a orran tiempo yespacio y an probado ser erramientas sumamente efecti#as para el análisis deoperaciones. Los t6cnicos en el estudio de tiempos y mo#imientos empleansímbolos con#encionales para representar $ráficamente #arios tipos deoperaciones y de elementos de operaciones. Los 5ilbret introdujeron símbolosdescripti#os para representar los t erbil$s. Estos símbolos son:

-9E8*&;?@

'EA-8* 'T8*@


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.; Dia:ra&a d# < %4$ Pr$!#s$

El dia$rama de proceso esta dise ado para mostrar la secuencia de e#entos de un

proceso de fabricación.


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DIA RAMA DE PROCE*O*

Figura No. 1. Diagrama del flujo del proceso de producción de las estructurasmetálicas.

Soldadura de

pieza8 con 47 con 16 con 15 con 1

Transporte alárea de

presentación

nsam!le delconjunto total

"nspección delensam!le

Desensam!lede piezas

#lmac$n demateriales

Transporte aldpto. detrazado

Trazado de piezas 6%7 & 8

Transporte alárea de corteo'iacetileno

(orte de placa piezas 6%7%8

Transporte alárea dema)uinado

Trazado del

!arrenado de piezas 5%6 & 7

*a!ilitadode piezas 5%6& 7

Transporte alárea desoldadura

"nspección demateriales+a!ilitados

#lmacenado de piezasterminadas

Transporte al almac$nde productoterminado

"nspecciónde

materiales

Transporteal área desoldadura

*a!ilitadode piezas1%,%- & 4

Transporte alárea dema)uinados

(orte de

materiales piezas 1%,%-

4

Transporte al

dpto. decorte

Trazado de perfilesiezas 1%,%- &4#lmac$n dematerialesestructurales

Transporte aldpto. de trazado


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.= Instr%!!i$n#s 'ara # 'r$!#di&i#nt$ #st/ndar

&uando el propósito del estudio de mo#imientos es desarrollar un proceso

estandarizado o una secuencia de operaciones los resultados deben aparecer enforma permanente por escrito. Es esta forma el procedimiento estándar puedeacompa ar a las instrucciones para cual!uier orden de trabajo !ue impli!ue lasoperaciones descritas. Las instrucciones del procedimiento por escrito tambi6npueden indicar los tiempos estándar para los elementos de la operación.La oja estándar de procesos es un procedimiento escrito el cual describe el mejor m6todo para realizar un trabajo permitiendo a los operarios mantener la calidadcosto y tiempo de despac o como se a especificado de manera !ue se ase$ureel transcurrir adecuado de la operación.Es utilizada como referencia para los operarios y como erramienta deentrenamiento por el super#isor. * continuación se ilustra un ejemplo de una >oja

estándar de operación.O>A E*TANDAR DE PROCE*O*

&-A9*B;*: *&T;C;'*':98-&E*:

-9E8*&;?@

98-&E*@2AE8- *@*L;* G L*A;@* &-@ L*A*@- ; * 2;E8'*

T-A*8 9*8TE<

) 'E


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Fi$ura @o. ). >oja estándar de operación.. E*TUDIO DE TIEMPO*

El estudio de tiempos es el análisis del tiempo !ue toma ejecutar una operación detrabajo. 9or lo $eneral su objeti#o es establecer el tiempo estándar. El estudio detiempos y el estudio de mo#imientos están íntimamente relacionados debido a !ueel análisis de los tiempos de los elementos de la operación es necesario parademostrar las #entajas o des#entajas comparadas de les m6todos. *simismo losprocedimientos y las condiciones estándar establecidas por el estudio demo#imientos son preludios !ue se recomiendan para el estudio de tiempos. ya !ueestos estándares son esenciales para la precisión de los estándares de tiempo.

En el estudio de tiempos sencillo el obser#ador sólo puede determinar el tiempo$eneral transcurrido al ejecutar una operación completa. 9or ejemplo puede

re$istrarse el tiempo para en#ol#er un pa!uete comenzando por la toma de losmateriales y concluyendo con la colocación del pa!uete terminado en el camión otransportador. Tal procedimiento no proporciona nin$una información para unanálisis detallado.

En la buena práctica el estudio de tiempos debe subdi#idirse en elementos ló$icos!ue puedan ser fácilmente medidos y analizados. En el ejemplo anterior no de lostales elementos sería tomar y preparar el material de en#oltura para su contenido.&uando el estudio de tiempos se combina con un estudio detallado demo#imientos los elementos de la operación !ue serán medidos en tiempo seránmás cortos y más limitados !ue en el estudio de tiempos rutinario. 8efiri6ndose alejemplo anterior. el elemento de la operación podría di#idirse en cinco partes:alcanzar el material de en#oltura aislarlo. transportarlo al sitio de en#oltura ye%tenderlo para recibir su contenido. 2n estudio de tiempos completo ysatisfactorio es el !ue incluye la medición de tiempos y el análisis de loselementos burdos o finos de una operación dependiendo del carácter del trabajo ydel propósito de la in#esti$ación.

.1 M?t$d$s 'ara # #stadi$ d# ti#&'$s

Los m6todos para acer el estudio de tiempos puede clasificar como si$ue:

l. Estudio del tiempo obser#ado tiempo real del operador en el trabajo/

• 9or película de #ideo• 9or cronómetro

). Auestro del trabajo.


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2n estudio completo puede combinar #arios de los m6todos anteriores.El estudio de los tiempos obser#ados lle#a a los estándares de tiempo despu6s de

acer #arios ajustes. Estos ajustes tomarán en cuenta el carácter del desempe odel trabajador las condiciones de la prueba las interrupciones normalmente

esperadas en el trabajo durante el día. En el estudio sint6tico de tiempos 6stosdeben ser los normales esperados por parte del operador e%perimentadopromedioI pero puede ser necesario fijar tolerancias por separado para lasinterrupciones en el trabajo como en el estudio del tiempo obser#ado.

5. E*TUDIO DEL TIEMPO O *ERVADO

*ntes de acer obser#aciones sobre los tiempos de un proceso deben tomarselas decisiones si$uientes:

l. Lo< elementos u operaciones en los cuales debe di#idirse el proceso para la

medición de tiempos de cada uno de estos).


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+. 2so del tiempo modal el tiempo !ue se repite con más frecuencia/.0. 2so del tiempo mínimo obser#ado para cada elemento de operación.

El tiempo promedio media aritm6tica/ casi siempre se usa. Los re$istros de

tiempos !ue ob#iamente están fuera de línea pueden desec arse al promediar sitales re$istros pueden ser atribuidos razonablemente a condiciones desusadas o aerrores de obser#ación.Los tiempos !ue finalmente se adopten para un operador particularJ se conocecomo tiempos base. E%istirán tiempos base para cada elemento de la operación yun tiempo bKse para el trabajo terminado. La suma de los elementos/.

5. C asi


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a$re$a o se resta al normal. En esta forma. un desempe o sumamente malopuede merecer un coeficiente de tan bajo como N.1N y uno notablemente buenopuede clasificarse asta con un =.0N. sin embar$o 6stos son e%tremos y lasdes#iaciones de Oo normal tan $randes serían consideradas como poco di$nas de

cr6dito. 2na escala de N.P1 a =.)1 parecer ser más razonable.&uando aplicamos el coeficiente de desempe o al tiempo base el resultado estiempo normal:

Ti#&'$ n$r&a BTi#&'$ 3as# BC$#


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preparados e instruidos cuidadosamente. y si se imponen estándares de tiempodifíciles el !uebrantamiento de la moral resultante será un obstáculo para el 6%itode la estandarización de las operaciones.

DIZA PRIME LTDA.MANUAL DE KAIZEN DE PRODUCTIVIDAD

PREPARACIÓN 1A@Q9,NN0 Calor *$re$ado


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VALOR A RE ADO


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total de ciclo del producto y por consi$uiente a la reducción del costo unitario de lapieza.

CÓMO ADELANTAR UN E*TUDIO DE VALOR A RE ADOFE%isten #arias metodolo$ías implementadas para la determinación del #alor a$re$ado en la compa ía. pero centraremos la atención a un modelo estadísticobastante sencillo en su ejecución y eficaz en sus resultados. 9ara su ejecución seane%a un formato al final de este documento !ue facilita dic a toma de datos en elcual se encuentra en su parte inferior n4meros del uno al cien los cuales acenreferencia a las =NN mediciones !ue se su$iere sean tomadas de manera aleatoriay en espacios de tiempo y días diferentes de la si$uiente manera:

l. 5enere un e!uipo de trabajo dedicado a realizar las acti#idades de estudio del

#alor a$re$ado en la compa ía.). ;dentifi!ue inicialmente con el e!uipo las áreas secciones o $rupos a los cuales#an a realizar el estudio y con base en esto determine claramente cuales son lasacti#idades !ue a$re$an #alor y las !ue no a$re$an #alor !ue pueden esperarseen cada uno de ellos Trabajo 9rincipal Aanejo de Aateriales ;nspección&aminar Empacar Esperar >ablar etc./.

+. 2na #ez establecido el $rupo de estudio para cada miembro del e!uipo escribaen los formatos los nombres de las personas a !uienes 2'. #a a obser#ar sucomportamiento durante un período de tiempo determinado pre#iamentedeterminado +N a =KN min./ en el día. el cual deberá rotar en los diferentes días!ue se demore el estudio completo.

0. Es posible realizar el estudio a #arios operarios al tiempo siempre y cuando lascondiciones físicas de la planta lo permitan muros transportes muy e%tensosetc./.


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K. 2na #ez culminadas las =NN obser#aciones proceda a contar el n4mero depalitos o marcas !ue aya realizado a cada operario en cada proceso !ue el ayarealizado y escriba en cada casilla este resultado por ejemplo:

a. -perario =: Trabajo 9rincipal 45, Aanejo de materiales =1 ;nspección =N&aminar )N y Esperar =Nb. -perario ): Trabajo 9rincipal 55, Aanejo de materiales 5, ;nspección 5, &aminar =1 Empacar l- y Esperar =Nc. Etc.

R. 5rafi!ue en el formato ) los resultados obtenidos y sa!ue el promedio de lasacti#idades !ue a$re$an #alor Trabajo 9rincipal/.

=N. 8e4nase nue#amente con el e!uipo de trabajo y estudie los resultadosobtenidos con el fin de ejecutar planes de acción tendientes a mejorar el

porcentaje de #alor a$rado obtenido.


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DIZA PRIME L TOAMANUAL DE KAIZEN DE PRODUCTIVIDAD

PREPARACIÓN 1MNKP-005, Las 5*Gs

*ANTA+E DE O OT A, D.C. - +E RERO 1 DEL 2.000


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LA* CINCO E*E*

2na de las necesidades de los seres umanos es disponer de espacios y entornos

adecuados para el desarrollo de sus acti#idades. 2na de las principalesacti#idades y a la cual el ombre dedica cerca del PNS de su tiempo mientras seencuentra despierto es el trabajo por tal moti#o es #ital #elar por la adecuación delos espacios utilizados para tal fin aciendo de ellos lu$ares cómodos ordenadosy !ue faciliten la ejecución de procesos de calidad con personal altamentemoti#ado.

Estos procesos de calidad total se pueden iniciar con el desarrollo de lasacti#idades antes mencionadas las cuales conlle#an resultados impresionantes yde fácil e#aluación para los incr6dulos ya !ue pre#ienen accidentes reducen lostiempos muertos o tiempos perdidos crean un clima laboral muy sano la $ente se

siente mejor y crean de inmediato un a orro en los costos !ue normalmentesuperan con creces el #alor de la in#ersión.

El pro$rama de las


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En &onclusión separe lo necesario de lo necesario y desá$ase por completo deesto 4ltimo.

Seiton: Situelo (Conocido también como ordenar)

.&on


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procesos pues son ellos !uienes en definiti#a arán del aseo y la pulcritud sumodo de #ida y !uienes además serán los más beneficiados de ello.

Shitsuke: .Status quo (Conocido también como utocontrol)

;ndudablemente es la formación de buenos ábitos bajo un proceso de repeticióny práctica lo cual debe ser una tarea institucional diri$ida apoyada y promo#idadesde a$erencia. Todo el personal al interior de la or$anización debe trabajar ene!uipo para contribuir al lo$ro del má%ime objeti#o !ue debiese desarrollarse entodo ne$ocio LA DISCIPLINA,la cual en el caso de las 1


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0"&S0"C+ 1 $ S+/& C

La cronolo$ía !ue se presenta a!uí es la de Hero% &orporation. Hero% tu#o lafortuna de descubrir y aplicar benc marUin$ a principios de su campa a paracombatir la competencia.


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-"2 # C /# -" !"#C$% &' #

&omo ya se mencionó antes e%isten #arios autores !ue an estudiado el tema. yde i$ual manera se an presentado #arias definiciones de lo !ue es benc marUin$. * continuación se presentan al$unas de ellas:.

-efinici3n 2ormal '


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6Ro)!%$ C. Ca+#:.

Esta definición es comprensible para las unidades de ne$ocios y funcionesorientadas acia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. ;nsiste en

las prácticas y la comprensión de las mismas antes de deri#ar una m6trica debenc marUin$. Las mediciones de benc marUin$ se contemplan como el resultadode comprender las mejores prácticas no como al$o !ue pueda cuantificar primeroy comprender despu6s.


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L, 7 " "S8 L, 7 " #, "S

• (enc marUin$ no es un mecanismo para determinar reducciones de

recursos. Los recursos de resi$narán a la forma más efecti#a de apoyar lasnecesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

• (enc marUin$ no es una panacea o un pro$rama. Tiene !ue ser un procesocontinuo de la administración !ue re!uiere una actualización constante , larecopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempe oe%ternos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones decomunicaciones en todos los ni#eles del ne$ocio. Tiene !ue tener unametodolo$ía estructurada para la obtención de información. sin embar$odebe ser fle%ible para incorporar formas nue#as e inno#adoras.

• (enc marUin$ no es un proceso de recetas de libros de cocina !ue sólore!uieran buscar los in$redientes y utilizados para tener 6%ito.

• (enc marUin$ es un proceso de descubrimiento y una e%periencia deaprendizaje.

• (enc marUin$.no sólo es una moda pasajera sino !ue es una estrate$ia dene$ocios $anadora. *yuda a tener un desempe o e%celente.

• (enc marUin$ es una nue#a forma de acer ne$ocios. -bli$a a utilizar unpunto de #ista e%terno !ue ase$ure la corrección de la fijación de objeti#os.

• Es un nue#o enfo!ue administrati#o. -bli$a a la prueba constante de lasacciones internas contra estándares e%ternos de las prácticas de laindustria.

• Es una estrate$ia !ue fomenta el trabajo de e!uipo al enfocar la atenciónsobre las prácticas de ne$ocios para permanecer competiti#os más bien!ue en el inter6s personal indi#idual. Elimina la subjeti#idad de la toma dedecisiones.


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C,#CL S ,#"S S,!&" L S -"2 # C ,#"S

9or lo !ue podemos #er e%isten "arias definiciones sobre lo !ue es benc marUin$

y aun!ue difieren en al$unos aspectos tambi6n se puede notar !ue concuerdan opresentan una serie de elementos comunes. 9ara empezar en la mayoría de ellasse resalta el ec o de !ue benc marUin$ es un proceso continuo y no sólo unapanacea !ue al aplicarla en nuestra empresa resuel#a los problemas de la mismasino !ue es un proceso !ue se aplicará una y otra #ez ya !ue dic o proceso estáen b4s!ueda constante de las mejores prácticas de la industria y como sabemosla industria está en un cambio constante y para adaptarse a dic o cambiodesarrolla nue#as practicas por lo !ue no se puede ase$urar !ue las mejoresprácticas de oy lo serán tambi6n de ma ana.

-tro de los puntos importantes !ue se mencionan es el ec o de !ue

benc marUin$ no es una receta de cocina sino !ue es un proceso dedescubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia elconcepto de medición y de comparación.Tambi6n se #io en las diferentes definiciones !ue este proceso no sólo esaplicable a las operaciones de producción sino !ue puede aplicarse a todas lafases del ne$ocio desde compras asta los ser#icios post #enta por lo !uebenc marUin$ es una erramienta !ue nos ayuda a mejorar todos los aspectos yoperaciones del ne$ocio asta el punto de ser los mejores en la industriaobser#ando aspectos tales como la calidad y la producti#idad en el ne$ocio.

'e i$ual manera podemos concluir !ue es de suma importancia el ec o de !ueeste proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de ne$ocios de lasempresas !ue sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. 9or locual es una nue#a forma de administrar ya !ue cambia la práctica de compararsesólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándaresimpuestos e%ternamente por las empresas reconocidas como los líderes delne$ocio o a!uellos !ue tienen la e%celencia dentro de la industria.

S0"C+,S 9 C +" ,& S -"L !"#C$% &' #

(enc marUin$ a sido presentado corno una erramienta para la mejora de lasprácticas dentro de los ne$ocios para lle$ar a ser más competiti#os dentro de unmercado cada #ez más dificil sin embar$o ay aspectos y cate$orías debenc marUin$ !ue es importante re#isar.

ASPECTOS

Ca idadHEntre los aspectos tenemos a la calidad !ue se refiere al ni#el de #alor creado delos productos para el cliente sobre el costo de producirlos. 'entro de este aspecto


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el benc marUin$ puede ser muy importante para saber la forma en !ue las otrasempresas forman y manejan sus sistemas de calidad aparte de poder ser usadodesde un punto de #ista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientesla cual es determinada por la relación con el cliente la satisfacción del mismo y

por 4ltimo la comparaciones con la competencia. Tambi6n se puede #er el aspectode la calidad conforme a lo !ue se llama calidad relati#a a normas la cual serefiere a dise ar sistemas de calidad !ue ase$uren !ue la calidad resultante de losmismos se ape$ará o cumplirá con especificaciones y estándarespredeterminados lo cual se puede acer a tra#6s de re#isar el proceso dedesarrollo y dise o los procesos de producción y distribución y los procesos deapoyo corno contabilidad finanzas etc. 9or 4ltimo dentro del aspecto de calidadse puede #er lo referente al desarrollo or$anizacional en base a !ue tanto nosenfocamos en lo !ue acemos en el desarrollo del recurso umano en elcompromiso e in#olucramiento del mismo así como en el entrenamiento.

Pr$d%!ti)idadHEl benc marUin$ de producti#idad es la b4s!ueda de la e%celencia en las áreas!ue controlan los recursos de entrada y la producti#idad puede ser e%presada por el #olumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costoso capital.

Ti#&'$HEl estudio del tiempo al i$ual !ue de la calidad simboliza la dirección deldesarrollo industrial en los a os recientes. Flujos más rápidos en #entasadministración producción y distribución an recibido una mayor atención cornoun factor potencial de mejora de la producti#idad y la competencia. El desarrollode pro$ramas enfocados en el tiempo a demostrado una abilidad espectacular para recortar los tiempos de entre$a.

CATE@ORIAS DE BENCHMAR7IN@

!enchmarking intensi o:En la mayor parte de las $randes empresas con m4ltiples di#isiones ointernacionales ay funciones similares en diferentes unidades de operación. 2nade las in#esti$aciones de benc marUin$ más fácil es comparar estas operacionesinternas. 'ebe contarse con facilidad con datos e información y no e%istir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan ampliosy completos como se desee. Este primer paso en las in#esti$aciones debenc marUin$ es una base e%celente no sólo para descubrir diferencias de inter6ssino tambi6n centrar la atención en los temas críticos a !ue se enfrentará o !uesean de inter6s para comprender las prácticas pro#enientes de in#esti$acionese%ternas. Tambi6n pueden ayudar a definir el alcance de un estudio e%terno.

!enchmarking competiti o:


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Los competidores directos de productos son contra !uienes resulta más ob#iolle#ar a cabo el benc marUin$. Ellos cumplirían o deberían acerlo con todas laspruebas de comparabilidad. En definiti#a cual!uier in#esti$ación de benc marUin$debe mostrar cuales son las #entajas y des#entajas comparati#as entre los

competidores directos. 2no de los aspectos más importantes dentro de este tipode in#esti$ación a considerar es el ec o !ue puede ser realmente dificil obtener información sobre las operaciones de los competidores. uizá sea imposibleobtener información debido a !ue está patentada y es la base de la #entajacompetiti#a de la empresa.

!enchmarking funcional:@o es necesario concentrarse 4nicamente en los competidores directos deproductos. E%iste una $ran posibilidad de identificar competidores funcionales olíderes de la industria para utilizarlos en el benc marUin$ incluso si se encuentranen industrias disírniles. Este tipo de benc marUin$ a demostrado ser producti#o

ya !ue fomenta en inter6s por la in#esti$ación y los datos compartidos debido a!ue no e%iste el problema de la confidencialidad de la información entre lasempresas disímiles sino !ue tambi6n e%iste un inter6s natural para comprender lasprácticas en otro lu$ar. 9or otra parte en este tipo de in#esti$ación se supera elsíndrome del "no fue in#entado a!uí" !ue se encuentra frecuentemente cuando serealiza un .benc marUin$ con la misma industria.

!enchmarking genérico: *l$unas funciones o procesos en los ne$ocios son las mismas con independenciaen las disimilitudes de las industrias por ejemplo el despac o de pedidos. Elbeneficio de esta forma de benc marUin$. la más pura es !ue se puedendescubrir prácticas y m6todos !ue no se implementan en la industria propia delin#esti$ador. Este tipo de in#esti$ación tiene la posibilidad de re#elar la mejor delas mejores prácticas. La necesidad mayor es de objeti#idad y recepti#idad por parte del in#esti$ador. ue mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prácticase pudiera obtener !ue el ec o de !ue la tecnolo$ía ya se a probado y seencuentra en uso en todas partes.J El benc marUin$ $en6rico re!uiere de unaamplia conceptualización pero con una comprensión cuidadosa del proceso$en6rico. Es el concepto de benc marUin$ más dificil para obtener aceptación yuso pero probablemente es el !ue tiene mayor rendimiento a lar$o plazo.

%"+,-,L, ; S

PROCESO DE BENCHJHR7 N@ DE ROBERT&CAMP 68ERO8:

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacióny contin4a a tra#6s del análisis la inte$ración la acción y por 4ltimo la madurez.

+as# D# P an#a!i"n


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'espu6s de determinar !u6 cómo !ui6n y cuándo se tiene !ue lle#ar a cabo larecopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene !ue incluir la comprensióncuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el

benc marUin$.4. D!$!%+ina% la )%! 1a ! !s!+#! o a $(al. En este paso se determina ladiferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benc marUin$ y sedetermina la brec a e%istente entre las mismas. E%isten tres posibles resultados!ue son:

• (rec a ne$ati#a.


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P%o ( $i3i a F($(%a.


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• 9oner en orden la tarea.• *si$nación de las necesidades de recursos.• Establecimiento del pro$rama.• 'eterminación de las responsabilidades.• 8esultados esperados.•


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• 'eterminar las necesidades de información de benc marUin$ de losclientes.

• ;dentificación de factores críticos de 6%ito.• 'ia$nóstico del proceso de benc marUin$.

)., Formación de un e!uipo de benc marUin$.

• &onsideración de benc marUin$ como acti#idad de e!uipo.• Tipos de e!uipos de benc marUin$.

5rupos funcionales de trabajo.E!uipos interfuncionales interdepartamenta es y e!uiposinteror$anizacionales.E!uipos ad oc.

• uienes son los in#olucrados en el proceso de benc marUin$.Especialistas internos.Especialistas e%ternos.Empleados.

• 'efinir funciones y responsabilidades del e!uipo de benc marUin$.• 'efinición de abilidades y atributos de un practicante eficiente de

benc marUin$.• &apacitación.• &alendarización.

+. ;dentificación de socios del benc marUin$.• Establecimiento de red de información propia. • ;dentificar recursos de información.• (uscar las mejores prácticas.• 8edes de (enc marUin$.• -tras fuentes de información.

0. 8ecopilar y analizar la información de benc marUin$.• &onocerse.• 8ecopilar la información.•

-r$anizar información.• *nálisis de la información.

1. *ctuar.• 9roducir un informe de benc marUin$.• 9resentación de resultados a los clientes de benc marUin$. . ;dentificar

posibles mejoras de productos y procesos.


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• Cisión del proyecto en su totalidad.


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- + -"1"L,0%"#+ # L9S S (-" ).

'E* se a con#ertido en estos 4ltimos a os en un m6todo de (enc marUin$ muyutilizado por las empresas.


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'E* es bueno al momento de estimar la eficiencia relati#a de los productores perocon#er$e muy lentamente acia la eficiencia absoluta.

'ebido a !ue 'E* es una t6cnica no param6trica las pruebas de ipótesisestadísticas son muy difíciles de realizar.'ebido a la formulación están dar del 'E* crea un pro$rama lineal distinto paracada productor se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente

ablando.

En el *p6ndice = se encuentran un ejemplo ilustrati#o de como el 'E* seimplementa en un e!uipo de baseball comparando a cada uno de los ju$adores.

!"#C$% &' # C,%, S" &" L < "# =,$# -""&"

Es un proceso simple el cual re!uiere disciplina y a la #ez buena autodisciplina.


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9arte ;;, &olección:


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@i#el ; , 'efine una área amplia o tema para la in#esti$ación. !ue puedecomprender desde un departamento asta una función or$anizacional. El temasuele ser demasiado amplio para a acordar cual!uier tipo de 3=edida. Ejemplo:

facturación compras procedimientos de acciones correcti#as ni#eles desatisfacción al cliente marUetin$ promociones.

@i#el )., 'efine un área muc o más especifica de in#esti$ación con respecto alni#el = se define con frecuencia por medio de al$4n tipo de medidas a$re$adaspor ejemplo el n4mero de !uejas de los clientes el n4mero de promociones por periodo de tiempo los ni#eles promedio de salario Jel n4mero $lobal de errores defacturación.

@i#el +., Es el más especifico ya !ue particularmente por al$4n tipo de medida odescripción de procesos específico permitan a su socio del benc marUin$ producir

información comparable a la de usted.E*!+#los: presupuesto anual de tele#isión para publicidad por mercado procesospara reducir los desperdicios en línea de productos m6todos para determinar los$astos por deudores morosos como un porcentaje de #entas.

Ejemplos de Factores &ríticos de Y%ito.

•

9articipación en el mercado:En unidadesEn #alor monetario

• 8entabilidad:8endimiento sobre #entas8endimiento sobre acti#os8endimiento sobre patrimonio.

• Zndices de crecimiento del competidor:9articipación de mercado por se$mento

• Aaterias primas:&osto porcentual sobre #entas

&osto unitario de compraColumen anual de comprasTasas de cambio&ostos de fletes&alidad8endimiento unidad producida por unidad empleada/.

• Fuerza laboral directa:


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&osto porcentual sobre #entas5astos laborales distribuidos por departamento8emuneración por oraJ 9restaciones9romedio laboral oras por semana

>oras e%traTarifa de oras e%tra9roducti#idad por unidad unidades producidas por ora , ombre/ o9roducti#idad por in$resos in$reso por producto y ora , ombre/ o;ndicadores demo$ráficos edad. educación etc./

• Fuerza laboral indirecta:&ostos $lobales corno porcentaje de las #entas&ostos laborales por función

*dministración de la,fuerza directa@i#eles salariales9restaciones

Tasas de cambio9roducti#idad unitaria;ndicadores demo$ráficos

• ;n#esti$ación y desarrollo:&ostos básicos de ; [ '.Tiempo de desarrollo de nue#os productos.Aejoras de productos e%istentes'ise o para reducción de costos.

• &ostos administrati#os de #entas y $enerales:&osto corno porcentaje de las #entas.&ostos distribuidos por or$anización.

@i#eles salariales.9lanes de bonificación.9lanes de prestaciones.

&ostos de capacitación corno porcentaje de #entas.'atos demo$ráficos del trabajador.&osto de deudas incobrables corno porcentaje de #entas.

• &ostos de capital:8otación de acti#os $lobales.8otación de acti#os fijos.5astos de capital corno porcentaje de depreciación.Escalas de depreciación.

&ostos anuales de arrendamiento.&ostos de mantenimiento.8otación de in#entarios.Edad de la cartera.Edad de las cuentas por pa$ar.&ostos de capital.

• &aracterísticas del producto:


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Tama o forma dise o/.Estilos colores.9recio estrate$ias de asi$nación de precios.

*ccesorios $arantías respaldo de ser#icio.•


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• Tecnolo$ía aplicaciones 8ecursos umanos: *cti#idad de b4s!ueda y contratación.9olíticas de remuneración.9olíticas de prestaciones.

*cti#idades de capacitación.


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En el estudio de líderes de la industria o procesos $en6ricos podemos encontrar alos socios de los cuales podemos obtener más beneficios ya !ue al comparamoscon una empresa !ue es líder en la industria pero !ue no es nuestro competidores más fácil establecer una relación con dic a empresa ya !ue 6sta no se sentirá

amenazada por tener como socio de benc marUin$ auna empresa perteneciente a otra industria o $iro de ne$ocios. 9or otra parte al nopresentarse el problema !ue se presenta entre compa ías competidoras elintercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticasinno#adoras es mayor. * continuación se presentan al$unas consideraciones parala determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria:

=., &-@


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A-T-8-L*


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procesos sistemáticos y continuos de in#esti$ación y aplicación de estrate$iase%itosas de &alidad Total.

La sociedad es dinámicaI esto no es no#edad. Aodifica sus #alores costumbres

ábitos creencias m6todos de comunicación estructura familiar J" @o responde amodelos estáticos ent. J.:es por !u6 ay establecimientos educati#os !ue seaferran a ellosM @o deberían ser "modelos" de "or$anizaciones !ue aprenden"M

@o deberían ser ejemplos de "dinamicidad"M @o deberían ser precursoras de lab4s!ueda de la &alidad Total tanto educati#a como administrati#a oediliciamenteM/ 9ara tantas pre$untas e%isten afortunadamente respuestas.&onsideremos la posibilidad de aplicar en las or$anizaciones educati#as unproceso !ue puede ayudar a aumentar ideas !ue a su #ez promue#an accionespara tratar problemas específicos.

El proceso al !ue a$o referencia es el denominado (enc marUin$ !ue

básicamente es una e%celente fuente de ideas.;ntentemos e%plicar su concepto !ue #ale aclarar no es estático sino dinámico yadaptable a diferentes necesidades.


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su índice de matriculación o su ima$en en la comunidad. En fin los aspectos !uepodrían necesitar mejoras son muc os. ;ma$inemos a ora !ue tal #ez se pruebacon un proceso de benc marUin$ y se obtienen resultados altamentesatisfactorios no !uedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la

práctica continua de al$unas erramientas de &alidad TotalM9ropon$o a ondar paulatinamente el proceso de benc marUin$. 9robablemente!uienes deseen acer un aprendizaje de sus competidores comparando prácticasde calidad crean en el espíritu de cooperación entre or$anizaciones y poseanmentes abiertas a los cambios podrán encontrar muc as áreas donde aplicar esteproceso. El objeti#o: un mejoramiento contin4o en un medio de aprendizaje.

9uede una or$anización "aprender de otros"M La respuesta es "sí"I . oy más!ue nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país necesita

acerlo para lo$rar una eficiente competiti#idad.

&uando se decide aplicar una estrate$ia de calidad Total tal como un proceso debenc marUin$ se están in#olucrando acti#idades de planificación or$anización yanálisis !ue responden a objeti#os específicos de aprendizaje orientados adescubrir emplear y adaptar nue#as estrate$ias para las di#ersas áreas de laor$anización.

*l analizar otras or$anizaciones se ace una ineludible comparación con la propiaadoptando un nue#o punto de #ista una óptica diferente !ue ace percibir nuestraor$anización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspecti#as y amplíanuestros orizontes se alándonos una $ama de nue#as posibilidades en loreferente a las acciones a se$uir para mejorar los ser#icios productos o aspectosen estudio.En este conte%to el benc marUin$ se con#ierte en 2na erramienta fundamentalde b4s!ueda e%terna de ideas y estrate$ias.&onsideremos !ue la acti#idad de benc marUin$ puede ser tambi6n interna. Estaposibilidad se presenta cuando en una or$anización más de un áreadepartamento o di#isión lle#an a cabo tareas o funciones similares o coincidentesen al$unos aspectos. Los diferentes $rados de eficacia y eficiencia re$istradosentre distintos sectores de una misma empresa ace posible la aplicación deprocesos de benc marUin$ internos y descubrir así las "mejores prácticas de laor$anización". Lue$o las estrate$ias detectadas son adaptadas y trasladadas a lossectores !ue puedan beneficiarse con ellas.

Traslademos estos conceptos a las instituciones educati#as no encontramos enellasI por ejemplo departamentos !ue funcionan más eficazmente !ue otrosMEfectuando un análisis sistemático y or$anizado de los sectores más eficientes sedetectan e identifican #ariables prácticas y procedimientos !ue conlle#an a losmejores resultados para lue$o implementarlos en otros sectores de la mismainstitución con las modificaciones !ue re!uiera cada área.


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Tal #ez el lector o al$4n 'irector 5eneral se plantee como interro$antes ciertasconductas tenidas como #álidas e inamo#ibles en or$anizaciones de la 6poca dela re#olución industrial. &ompartir información de estrate$ias e%itosas con lacompetenciaM


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tienen procesos producti#os comunes y es fácil compararse con empresas !ue noson del mismo $iro por e%istir similitudes entre acti#idades.

(enc marUin$ interno proporciona es más efecti#o cuando e%iste empleados

nue#os en la or$anización y el e%terno pro#ee una buena re#isión de lastendencias naturales de donde se define el camino a se$uir. ;


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9ara el cambio de la percepción de las necesidades de #entajas de las compraspara considerar el tiempo para benc marUin$. Es necesario considerar !ue tantotiempo es dedicado a lle#arlo a cabo pero sin duda un $ran n4mero de

profesionistas lo están aciendo muc os se documentan en reuniones internascomo e%ternas. 9or todo lo anterior es necesario lle#arlo a cabo en el proceso decompras tambi6n.

2@ (E@&>A*8Q;@5 9-(8E ;A9*&T* *L &L;E@TE E@ EL


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8obyn 9ec icU es administrador de >artford


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!ibliografía:Li3r$s(enc marUin$. 8obert &. &ampo V 9rimera ediciónI =RR+. V Editorial 9anoramaEditorial


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' #! #

INTRODUCCI N

En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente fle%ible para adaptarse alos cambios del mercado se podría decir !ue esa empresa estará fuera decompetencia en muy poco tiempo.

ue es ser fle%ibleM de acuerdo a su definición literal es " ue se puede doblar fácilmente !ue se acomoda a la dirección de otro" esto aplicado a manufacturase traduciría "!ue se acomoda a las necesidades y demanda del cliente" tanto dedise o calidad y entre$a.

2no de las problemáticas mas comunes en lo !ue respecta a la planeación de laproducción es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni

faltantes para lo$rar esto se necesita un plan un plan fle%ible un plan ec o paraser modificado un plan !ue se pueda modificar rápidamente.2n plan de producción es influenciado tanto e%ternamente como internamente.Las condiciones del mercado cambian constantemente. 9ara responder a estoscambios se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Ga !ue!ueremos producir en un sistema usto a Tiempo las instrucciones de trabajodebe ser dadas de manera constante en inter#alos de tiempo #ariados. Lainformación mas importante en el área de trabajo cuanto debemos producir decual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se #annecesitando.

Ga !ue no es con#eniente acer ordenes de producción muy $randes tratando depre#enir la demanda del mercado ya !ue nos podemos !uedar cortos o lar$os deproducto así como no es con#eniente acer ordenes unitarias lo mas con#enientees acer ordenes de lotes pe!ue os este es el concepto fundamental

Es muy importante !ue los trabajadores sepan !u6 están produciendo !u6características lle#a así como !u6 #an a producir despu6s y !ue característicastendrá. Auc as compa ías manufactureras japonesas #isualizaron el ensamble de unproducto como continua desde el 'ise o,Aanufactura,'istribución de Centas,


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desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero en#uelto en competiti#idad$lobal.

KAN AN

Es muy com4n la asociación de Q*@(*@ ;T o Q*@(*@ &-@T8-L 'E;@CE@T *8;-< esto no es cierto pero si esta relacionado con estos t6rminos.Q*@(*@ funcionará efecti#amente en combinación con otros elementos de ;Ttales como calendarización de producción mediante eti!uetas buena or$anizacióndel área de trabajo y flujo de la producción.

Q*@(*@ es una erramienta basada en la manera de funcionar de lossupermercados. Q*@(*@ si$nifica en japon6s "eti!ueta de instrucción". .

La eti!ueta Q*@(*@ contiene información !ue sir#e como orden de trabajo esta

es su función principal en otras palabras es un dispositi#o de dirección automático!ue nos da información acerca de !ue se #a a producir en !ue cantidad mediante!ue medios y como transportarlo.

Funciones de Q*@(*@


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=., Eliminación de la sobreproducción.)., 9rioridad en la producción el Q*@(*@ con más importancia se pone primero!ue los demás.+.,


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entonces no ay necesidad de obtener esta información de otras fuentes elproceso puede suplir buenos materiales.


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@o se #ale especular sobre si el proceso subsi$uiente #a a necesitar mas materialla si$uiente #ez tampoco el proceso subsi$uiente puede pre$untarle al procesoanterior si podría empezar el si$uiente lote un poco mas temprano nin$uno de los

dos puede mandar información al otro solamente la !ue esta contenida en lastarjetas Q*@(*@. Es muy importante !ue est6 bien balanceada la producción.

8E5L* 3: E


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COMO CIRCULAN LO* KAN ANE*

l. , &uando las piezas necesarias en la línea de montaje se #an a utilizar primero

se reco$e un Q*@(*@ de transporte y se coloca en una posición especifica.)., 2n trabajador lle#a este Q*@'*@ asta el proceso pre#io para obtener piezasprocesadas. 8etira un Q*@(*@ de producción de un palet de piezas procesadas ylo coloca en una posición prefijada. El Q*@(*@ de transpone se coloca en el palety el palet se transporta a la línea.

+., El Q*@(*@ de trabajo en proceso o Q*@(*@ de producción retirado del paleten el proceso pre#io sir#e como tarjeta de orden e instrucción de trabajo !uepromue#e el procesamiento de piezas semiprocesadas apro#isionadas desde elproceso pre#io.

0., &uando ocurre esto la tarjeta de producción correspondiente el procesoanterior al pre#io se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplazapor un Q*@(*@ de transporte.

&on este sistema solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final dela línea de montaje. Este sistema tiene el beneficio a adido de simplificar =Kburocracia cuando =K producción se ejecuta pasando instrucciones a cadaproceso. al$unos de estos pueden retrasarse o la producción especulati#a puede$enerarJ in#entarios innecesarios. El sistema Q*@(*@ pre#iene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los in#entarios de trabajos en procesoasí como los stocUs de productos acabados. 9or esta razón re!uiere unaproducción en pe!ue os lotes con numerosas entre$as y transportes frecuentes.@o se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesoscon#encionales de control. En #ez de ello los tiempos y los lu$ares de lasentre$as se especifican en detalle. El sistema se establece como si$ue:

, Las entre$as se realizan #arias #eces al día., Los puntos de entre$a física se especifican en detalle para e#itar colocar piezasen almac6n y tener despu6s !ue retirarlas para transferirlas a la línea., El espacio disponible para la colocación de piePas se limita para acer imposibleacumular e%cesos de stocUs.

El mo#imiento de los Q*@(*@E< re$ula el mo#imiento de los productos. *l mismotiempo el n4mero de Q*@(*@E< restrin$e el n4mero de productos en circulación.EL Q*@(*@ 'E(E A-CE8


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VENTA>A* DEL U*O DE *I*TEMA* >IT KAN AN

l. 8educción en los ni#eles de in#entario.). 8educción en W;9 WorU in 9rocess/.

+. 8educción de tiempos caídos.0. Fle%ibilidad ella calendarización de la producción y la producción en si.1. E; rompimiento de las barreras administrati#as (*'/ son arc i#adas por Qanban.3.Trabajo en e!uipo &írculos de &alidad y *utonomación 'ecisión del trabajador de detener la línea/P. Limpieza G Aantenimiento >ouseUeepin$/K. 9ro#ee información rápida y precisaR. E#ita sobreproducción=N. Ainimiza 'esperdicios

Un sist#&a KA AN 'r$&%#)# $ras #n d$s as'#!t$sH• El Q*@(*@ ace patentes las situaciones anormales cuando se pro#ocan

por a#erías de ma!uinas G defectos del producto.• 2na reducción $radual en el n4mero de Q*@(*@E< conduce a

reducciones en el


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CA*O* ARTICULO* RELEVANTE* AL TE GIA

Q*(*@ T- Q*@(8*;@)" L! is J P!%!l+an.

Qanban transformo el acer y el marUetin$ en productos el nue#o sistema"Qanbrain" es muy prometedor en como los ne$ocios son or$anizados yconducidos. 2n resultado es: incorporar los salones de clase con losdepartamentos así como reclutamientos en el campus para e#itar laobsolescencia.

Tu proyecto de re in$eniería se está #iniendo abajoM @o te sorprendas. >asta

ames & ampy y Aic ael >ammer los autores del best seller "8ein$eniería de la&orporación" confesaron !ue tres cuartas partes de la corporación apoyada con8ein$eniería falló al !uerer acer todo de manera adecuada.

"La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es unode los errores más comunes y costosos de la corporación !ue se manejan oy endía"I dice o n


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"Este 5erente esta muy bien educado pero el no podría e%plicar su caso. Losempleados tenían !ue aprender por ellos mismos".

Este problema en particular fue resuelto cuando el 5erente consultó con los

trabajadores y ellos coproducieron flujos de información a


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cómo ellos pueden super#isar estoM Los ni#eles de aceite estaban sobrellenados y cómo saber cuándo esta muy alto o bajo el ni#el de aceite.

En este caso los $erentes de las dos má!uinas de papel !uerían reducir al mínimo

el n4mero de piezas de má!uinas o de áreas para aplicar el mantenimientopre#enti#o.

AN ANAL TICAL MET OD +OR PER+OMANCE EVALUTION O+ KAN ANCONTROLLED PRODUCTION * *TEM*.

• (y Aaría 'i Aascolo y GanniU Frein.• Laboratorio de 5renoble


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distancias del A89 y el ;T . 2na e%aminación del sistema &


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'esde !ue el costo de materiales cuenta del 0N o 1NS de las #entas por dolar elcontrol de in#entario es #ital para la sobre#i#encia de la compa ía. El sistema dein#entario de materia prima de 9antrol consiste en se$uir los subsistemas.

&ontrolar la orden de en#ío&ontabilidades indi#iduales

*rtículos a contabilizar talla peso color $rado marca acabado/

Localizaciones

2so

9rocesando in#entario fisico con códi$o de barras o manual/

8eporte L;F-VF;F- .

5arantía

Aensualmente el soft are del tel6fono apoya a empezar la implementaron decada sistema. 2n a o de apoyo de soft are por cada sistema es re!uerido.


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T8# i&'a!t $< $t-si # r#d%!ti$n $n 6%a it7.

• 8. *nt ony ;nman• 9roduction and ;n#entory Aana$ement oumal . First !uarter =RR0

Los beneficios mas com4nmente listados del uso de ;T son: reducción detiempos reducción de in#entario reducción de espacio de trabajo aumento de lacalidad incremento en la utilización de e!uipo y aumento en la rotación dein#entario.

La reducción del tama o de lote a sido un medio para lle#ar a cabo talesmejoras.


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+., 'irección # plan estrat6$ico a + o 1 a os: En este plan no solo se define ladirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de operación sino!ue además identifica conocimientos erramientas y abilidades re!ueridas paralle#ar a cabo la implementación efecti#a de los planes y proyectos.

0., ;n#olucramiento # compromiso de los empleados : Las compa ías de clasemundial in#olucran a los empleados de todos los ni#eles de la or$anización ytienen pro$ramas de entrenamiento y capacitación para pro#eerlos de losconocimientos y abilidades necesarias para mejorar entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnolo$ías !ue acompa an a la filosoflK delmejoramiento continuo.


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==., E!uipos de diferentes áreas: Las compa ías de clase mundial utilizanpersonal de diferentes departamentos para formar e!uipos de trabajo dise omanufactura mercadotecnia/ y poder comunicar las necesidades de los clientes a

toda la or$anización para poder entre$ar los mejores productos en el menor tiempo posible.

=)., 8esponsabilidad indi#idual # mejora continua de calidad: Las compa ías declase mundial ace !ue cada !uien sea responsable de su calidad eldepartamento de ase$uramiento de calidad sir#e como soporte y coordina lafunción de un mejoramiento continuo en toda la or$anización.=+., &ontrol estadístico del proceso : Las compa ías de clase mundial utilizant6cnicas estadísticas para controlar y #erificar el proceso no utilizan inspecciónfinal del producto utilizan t6cnicas de pre#ención y no de corrección.

=0., Ynfasis en la e%perimentación e inno#ación: Las compa ías de clase mundialestán constantemente inno#ando y e%perimentando nue#os productos y procesossiempre buscando tener el lideraz$o y esto lo acen con asociaciones ouni#ersidades.

=1.,


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=R., Ynfasis en la simplificación # en la estandarización antes de automatizar:Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar sino lo4nico !ue se consi$ue es aumentar los problemas y la complejidad de las

operaciones.)N., 9ro$ramas de mantenimiento pre#enti#o C predicti#o : Las compa ías declase mundial tiene pro$ramas de mantenimiento basados en el in#olucramientode todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fa;las !ue interrumpanel proceso. 9odríamos resumir los )N puntos en tres $randes áreas !ue son;n#olucramiento de los empleado calidad y operaciones de producción como se#e no es difícil !ue la mayoría de las compa ías


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yoUeM#did$r#s %ti i ad$s #n sist#&as P$ a- $ #

oAedidores de contactooAedidores sin contacto

oAedidores de presión temperatura corriee el6ctrica#ibración*#r)i!i$ i3r# d# #rr$r#s

A :%n$s #4#&' $s 7 a' i!a!i$n#sC$n! %si$n#s(iblio$rafía

INTRODUCCION

9oUa,yoUe es una t6cnica de calidad desarrollada por el in$eniero japon6s < i$eo< in$o en los a os =R3NJs !ue si$nifica "a prueba de errores". La idea principal esla de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del 9oUa,yoUe es la eliminar los defectos en un producto ya seapre#iniendo o corri$iendo los errores !ue se presenten lo antes posible.

< i$eo < in$o era un especialista en procesos de control estadísticos en los a os=R1NJs pero se desilusionó cuando se dio cuenta de !ue así nunca podría reducir

asta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica !ueal$unos productos no sean re#isados con lo !ue un cierto porcentaje de error

siempre #a a lle$ar al cons nidor final.2n dispositi#o 9oUa,yoUe es cual!uier mecanismo !ue ayuda a pre#enir loserrores antes de !ue sucedan o los ace !ue sean muy ob#ios para !ue eltrabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema 9oUa,yoUe o libre de errores son los m6todos para pre#enir erroresumanos !ue se con#ierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite !ue se presenten en la línea deproducción entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la

satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es dealto #alor para el cliente. @o solamente es el simple concepto pero normalmentelas erramientas yVo dispositi#os son tambi6n simples.

Los sistemas 9oUa,yoUe implican el lle#ar a cabo el .=NNS de inspección asícomo retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.


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Este enfo!ue resuel#e los problemas de la #ieja creencia !ue el =NNS de lainspección toma muc o tiempo y trabajo por =N !ue tiene un costo muy alto.

La práctica del sistema 9oUa,yoUe se realiza más frecuentemente en la comunidad

manufacturera para enri!uecer la calidad de sus productos pre#iniendo errores enla línea de producción.

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQLO* URU * DE LA CALIDAD 7 EL POKA- OKE

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ< i$eo s Zn$o.

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre al$4n defectodefinir la causa y pre#enir !ue el defecto #uel#a a ocurrir. Este es el principio delsistema de producción usto * Tiempo. @o son necesarias las muestrasestadísticas. La cla#e es ir detectando los errores antes de !ue se con#iertan endefectos e ir corri$i6ndolos para !ue no se repitan. &omo error podemos entender lo !ue ace mal el trabajador y !ue despu6s ace !ue un producto sal$adefectuoso.

En cual!uier e#ento no ay muc o sentido en inspeccionar productos al final delprocesoI ya !ue los defectos son $enerados durante el proceso todo =N !ue seestá aciendo es descubriendo esos defectos. < nar trabajadores a la línea deinspección no tiene muc o sentido debido a !ue no ay manera en !ue sepuedan reducir los defectos sin la utilización de m6todos en los procesos !uepre#en$an en primer lu$ar !ue ocurran los errores.

9ara reducir los defectos dentro de las acti#idades de producción el concepto másfundamental es el de reconocer !ue los defectos son $enerados por el trabajo y!ue lo 4nico !ue las inspecciones acen es descubrir los defectos.

'esde !ue las acciones son afectadas por las condiciones de las operacionespodemos concluir !ue el concepto fundamental de la inspección en la fuentereside en la absoluta necesidad de funciones de control de !ue una #ez ocurridoslos errores en condiciones de operación y ser descubiertos es el de resol#er estoserrores y pre#enir !ue se con#iertan en defectos.

Los trabajadores no son infalibles. El reconocer !ue las personas son umanos yel implantar dispositi#os efecti#os de 9oUa,yoUe deacuerdo las necesidades es


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uno de los cuatro &onceptos (ásicos para un


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&on el objeti#o de beneficiarse de la aplicación de 9oUa, GoUe se recomienda !uelas ideas de 9oUa,yoUe sean compartidos por muc os especialmente entrea!uellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas nosolo por a!uellos en la planta sino tambi6n por a!uellos en áreas de dise o.

Tambi6n las ideas de 9oUa, GoUe deben ser consideradas en la compra de nue#ama!uinaria e incorporadas a nue#os dise os de procesos.

Ao amed ari:

< in$o es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectosfundamentado en principios similares a los de Ta$uc i. &ontrariamente a lacreencia $eneralizada el estrec amiento de las tolerancias no siempre aumentalos costos de producción de manera si$nificati#a.

< in$o a ense ado sus conceptos de in$eniería de producción a muc osdirecti#os japoneses y si$ue promo#iendo el control de calidad con cero defectosar$umentando !ue es necesario eliminar por completo los procesos de inspeccióno el uso de control estadístico de calidad.

< in$o cree !ue la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y nodespu6s de !ue estos se an manifestado. 9or consi$uiente recomienda !ue losinspectores se incorporen al proceso en el !ue se a identificado el proceso para!ue se elimine a í mismo. &onsidera !ue el control estadístico de calidad &E&/tiende a centrarse en el efecto errores relacionados con los operadores/ en #ezde acerlo en la causa !ue se ori$ina en las imperfecciones y anormalidades delproceso.

< in$o a desarrollado un concepto al !ue llama 9olca,GoUe sin fa;las/. 9olca,GoUe si$nifUa contar con listas detalladas de los puntos críticos de cada operaciónde tal manera !ue se elimine totalmente el error umano. Es similar al concepto deautomatización iU oda/ basado en procesos automáticos de bajo costo !uesuspenden la operación en cuando esta se a completado cuando sur$enerroresVanormalidades.

*8in:$ r#!$&i#nda $s '%nt$s d#s!rit$s #n a si:%i#nt# ta3 a #n aa' i!a!i"n d# P$ a $ #.

=. &ontrol en el ori$en cerca de la fuente del problemaI por ejemplo incorporandodispositi#os monitores !ue ad#iertan los defectos de los materiales o lasanormalidades del proceso.

). Establecimiento de mecanismos de control !ue ata!uen diferentes problemasde tal manera !ue el operador sepa con certeza !u6 problema a debe eliminar ycomo acerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.


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+. *plicar un enfo!ue de paso a paso con a#ances cortos simplificando lossistemas de control sin perder de #ista la factibilidad económica. 9ara usar el9olca, GoUe de manera efecti#a es necesario estudiar con $ran detalle la

eficiencia las complicaciones tecnoló$icas las abilidades disponibles y losm6todos de trabajo.

0. @o debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un e%ceso de estudios. *un!ue el objeti#o principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entrelos parámetros de dise o y los de producción muc as de las ideas del 9oUa, yoUepueden aplicarse tan pronto como se ayan definido los problemas con poco onin$4n costo para la compa ía. El 9olca,yoUe enfatiza la cooperacióninterdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas pues moti#alas acti#idades de resolución continua de problemas.

+UCIONE* DEL *I*TEMA POKA- OKE2n sistema 9olca, GoUe posee dos funciones: una es la de acer la inspección del=NNS de las partes producidas y la se$unda es si ocurren anormalidades puededar retroalimentación y acción correcti#a. Los efectos del m6todo 9oUa, GoUe enreducir defectos #a a depender en el tipo de inspección !ue se este lle#ando acabo ya sea: en el inicio de la línea auto c e!ueo o c e!ueo continuo.

Los efectos de un sistema poUa,yoUe en la reducción de defectos #aríandependiendo del tipo de inspección.

TIPO* DE IN*PECCIÓN

9ara tener 6%ito en la reducción de defectos dentro de las acti#idades deproducción debemos entender !ue los defectos son $enerados por el trabajo. y!ue toda inspección puede descubrir los defectos.

• ;nspección de criterio.• ;nspección informati#a.• ;nspección en la fuente

Ins'#!!i"n d# !rit#ri$Error 'efecto 'efecto 'etectado

Ins'#!!i"n 'ara s#'arar $ 3%#n$ d# $ &a $

• &omparado con el estándar


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• Auestreo o =NNS cual!uiera de los dos.

Paradi:&as # ist#nt#s

•

Los errores son ine#itables.• La inspección mejora la calidad

La ins'#!!i"n d# !rit#ri$ $ 4%i!i$ #s %sada 'rin!i'a nt# 'ara d#s!%3rir d#


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Ins'#!!i"n s%3s#!%#nt#

• ;nspección de arriba acia abajo y resultados de retroalimentación.

*l$unas #entajas son:• Aejor !ue la auto inspección para encontrar defectos a simple #ista.• 9romue#e el trabajo en e!uipo

*l$unas de las des#entajas son:• Aayor demora antes de descubrir el defecto.• El descubrimiento es remo#ido de la causa raíz.• ;nspección en la fuente


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• La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

DE+ECTO* V*. ERRORE*

El primer paso para lo$rar cero defectos es distin$uir entre errores y defectos.

]'EFE&T-< G E88-8E< @-


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+. ;dentificación. Falta identificación o es inadecuada la !ue e%iste.0. 9rincipianteV@o#atez. 9or falta de e%periencia del indi#iduo.1. Errores a propósito por i$norar re$las ó políticas. * propósito por i$norancia dere$las o políticas.

3. 'esapercibido. 9or descuido pasa por desapercibida al$una situaciónP. Lentitud. 9or lentitud del indi#iduo o al$o relacionado con la operación osistema.K. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándaresde operación es/ o sistema.R.


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defectuosa para su fácil localizaciónI y despu6s corre$irla. e#itando así tener !uedetener por completo la má!uina G continuar con el proceso.

M?t$d$s d# Ad)#rt#n!ia

Este tipo de m6todo ad#ierte al trabajador de las anormalidades ocurridasllamando su atención mediante la acti#ación de una luz o sonido.


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ferrosas y los de tipo reflector son muy con#enientes para distin$uir diferenciasentre colores. 9ueden tambi6n detectar al$unas áreas por la diferencias entre sucolor.

C!nso%!s ! l( !s 6$%ans+iso%a " %!


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Aedidores de presión temperatura. corriente el6ctrica #ibración n4mero deciclos conteo y transmisión de información.

D!$! $o% ! a+)ios ! #%!si0n.El uso de calibradores de presión o interruptores

sensiti#os de presión permite detectar la fu$a de aceite de al$4n man$uera.D!$! $o% ! a+)ios ! $!+#!%a$(%a.Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros termostatos copies t6rmicos etc. Estossistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficiepartes electrónicas y motores para lo$rar un mantenimiento adecuado de lama!uinaria G para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambienteindustrial.

D!$! $o%!s ! $%i a.8ele#adores m6tricos sonmuy

con#enientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por mediode la detección de corrientes el6ctricas.D!$! $o%!s ! 3i)%a ion!s ano%+al!s.Aiden las #ibraciones anormales de unama!uinaria !ue pueden ocasionar defectos es muy con#eniente el uso de estetipo de detectores de #ibración.

D!$! $o%!s ! on$!os ano%+al.9ara este propósito se deben de usar contadoresya sean con rele#adores o con fibras como censores.

D!$! $o%!s ! $i!+#o " %ono+!$%a*!s.&ronómetros rele#adores de tiempounidades cronometradas e interruptores de tiempo pueden usarse para estepropósito.

M! i o%!s ! ano%+ali a !s !n la $%ans+isi0n ! in


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EMPLO* APLICACIONE*

Entr#na&i#nt$ 'ara a 'r#)#n!i"n d# #rr$r#s.

T8 W Ce icle


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). *l$unos arc i#ero s podían caerse cuando se abrían ) o más cajones al mismotiempo esto se corri$ió colocando un candado !ue solamente permite abrir uncajón a la #ez.

+. * el área de llenado de $asolina se le adaptaron al$unos dispositi#os a pruebade errores como lo son el tama o menor del tubo para e#itar !ue se introduzca lapistola de $asolina con plomoI se le puso un tope al tapón para e#itar !ue se cierredemasiado apretado y un dispositi#o !ue ace !ue el carro no se pueda poner enmarc a si el tapón de la $asolina no esta puesto.

0. * los automó#iles con transmisión automática se les colocó un dispositi#o para!ue no se pueda retirar la lla#e a menos !ue el carro est6 en posición de 9arUin$.

*demás no permite !ue el conductor cambie de posición la palanca de#elocidades si la lla#e no esta en encendido.

1. Las luces de ad#ertencia como puerta abierta fluido de parabrisas cajuela etc.se colocaron para ad#ertir al conductor de posibles problemas.3. Los se$uros el6ctricos de las puertas tienen + dispositi#os: *se$urar !uenin$una puerta se !uede sin se$uroI *se$urar las puertas automáticamentecuando el carro e%cede de =K millasV ora. El se$uro no opera cuando la puertaestá abierta y el motor encendido.

P. El sistema de trenos antiblo!ueo *(


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=+. Las secadoras y la#adoras de ropa se detienen automáticamente al abrir lapuerta.

=0. Los apa$adores de luz en los ba os de los ni os se encienden

automáticamente. &uando el ba o a sido desocupado por al$unos minutos la luzse apa$a automáticamente. Esto elimina el error de ol#idar apa$ar la luz.

=1. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones enambos lados del s itc . La montura en la pared cuenta con dos e%tensiones !ueal ser montada en su base la secadora se apa$a automáticamente si el usuario nolo ace.

=3. Los estacionamientos tec ados presentan ad#ertencias de la altura al entrarpara ase$urar !ue el carro !ue entra al estacionamiento sea de la altura apropiadaestos se alamiento s cuentan con una lamina !ue al ser $olpeada por el carro se

mue#e para e#itar !ue este s6 da e lo !ue ocurriría al pe$ar con el carro la orillade concreto.

=P. *l$unos la#amanos y min$itorios cuentan con un censor de luz. Estoscensores de luz ase$uran !ue el correr del a$ua se deten$a cuando no están enuso.

=K. En la biblioteca de la 2ni#ersidad Aetodista del


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9or ejemplo pesar los in$redientes en un lote de productos farmac6uticos debenrealizado en forma independiente dos especialistas en farmacolo$ía. Losproductos !ue se parecen pueden tener códi$os de identificación m4ltiples

n4meros colores J formas etc/.2na inspección automatizada del =NNS se puedesobreponer los controles del proceso. La "cuenta re$resi#a" !ue se representa tanbien en la fase anterior al despe$ue de un #e ículo especia es tambi6n una formade redundancia.

Usand$ as t?!ni!as P$ a- $ # 'ara a r/'ida d#t#!!i"n d# d#e lett 9acUard desarrolló un soft are con aplicaciones de 9oUa,GoUe dispositi#os a prueba de errores para pre#enir literalmente cientos dedefectos de localización de soft are.

2n sistema de detección se usa cuando un error fue cometido para !ue el usuariopueda corre$irlo inmediatamente. &aracterísticas de un buen sistema 9oUa, GoUe:

•


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&omo se pudo obser#ar en los ejemplos los dispositi#os pueden lle$ar a ser muysimples no necesariamente tienen !ue ser complicados y costosos. El crear unsistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones !ue puedan

$enerar al$4n tipo de problemaI lo cual permitirá una fácil adaptación de undispositi#o 9oUa, GoUe. Las características principales de un buen sistema 9oUa,GoUe:

•


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competidor eficiente puede subir el umbral competiti#o para todas las compa íasdel mundo.

El cambio se #uel#e constanteI con la $lobalización de la economía las

compa ías ser #en ante un n4mero mayor de competidores cada uno de loscuales puede introducir el mercado inno#aciones de productos y ser#icios.

La rein$eniería no se puede ne#ar a efecto con pasos pe!ue os y cautelosos. *las empresas no les !ueda otro remedio !ue armarse de #alor y acerlo.

9ara muc as empresas la rein$eniería es la 4nica esperanza de librarse de losm6todos ineficaces y anticuados deJ manejar los ne$ocios !ue los lle#aránJine#itablemente al desastre. 8eno#ar su capacidad competiti#a no es cuestión de

acer !ue la $ente trabaje más duro sino de aprender a trabajar de otra manera.La rein$eniería tiene !ue concentrarse en un proceso fundamental del ne$ocio no

en departamentos ni en otras unidades or$anizacionales.&aracterísticas comunes de al$unos temas recurrentes !ue se encuentran en losprocesos de ne$ocios redise ados:

• Carios oficios se combinan en uno..• Los trabajadores toman decisiones.• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.• Los procesos tienen m4ltiples #ersiones.• El trabajo ser realiza en el sitio razonable.•


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Las #str%!t%ras $r:ani a!i$na #s !a&3ian : de jerár!uicas a planas.L$s #4#!%ti)$s !a&3ian : de anotadores de tantos a líderes.

J%i?n )a a r#dis#@arF

Las compa ías. no son las !ue redise an procesos son las !ue personas. *ntesde profundizar en el "!u6" del proceso de rein$eniería necesitamos atender al"!ui6n^. G en este rein#ento se redefinen todos los conceptos.

Líder: 2n alto ejecuti#o !ue autoriza y moti#a el esfuerzo total de rein$eniería.

'ue o del proceso : 2n $erente !ue es responsable de un proceso especifico ydel esfuerzo de rein$eniería.

E!uipo de rein$eniería: 2n $rupo de indi#iduos dedicados a redise ar un proceso

específico !ue lo dia$nostican y super#isan su rein$eniería y ejecución.&omit6 directi#o :2n cuerpo formulador de políticas compuesto de altosadministradores !ue desarrollan la estrate$ia $lobal de la or$anización ysuper#isan su pro$reso.

ar de rein$eniería : 2n indi#iduo responsable de desarrollar t6cnicas einstrumentos de rein$eniería y de lo$rar siner$ia entre los distintos proyectos derein$eniería de la compa ía.Los procesos y no las or$anizaciones son el objeto de la rein$eniería. Lascompa ías no redise an sus departamentos de #entas o manufacturaI redise anel trabajo !ue realizan las personas Jempleadas en esas dependencias.

Auc as compa ías no lo$ran el 6%ito deseado y terminan sus esfuerzosprecisamente en donde comenzaron sin aber ec o nin$4n cambio si$nificati#osin aber alcanzado nin$una mejora importante en rendimiento y fomentando másbien el escepticismo de los empleados con otro pro$rama ineficaz demejoramiento.

L$s 'rin!i'a #s #rr$r#s 6%# s# !$t#n s$nH

• Tratar de corre$ir un proceso en #ez de cambiarlo.•

@o concentrarse en los procesos.• @o acer caso de los #alores y las creencias de los empleados.• &onformarse con resultados de poco importancia.• *bandonar esfuerzo antes de tiempo.• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de

re in$eniería.


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• 'ejar !ue las culturas y las actitudes corporati#as e%istentes impidan !ueempiece la rein$eniería.

• Tratar !ue la rein$eniería se a$a de abajo bacía arriba.• &onfiarle el lideraz$o a una persona !ue no entiende rein$eniería• Escatimar los recursos destinados a la rein$eniería.• Enterrar a la rein$eniería en medio de la a$enda corporati#a.• 'isipar la ener$ía en un $ran n4mero de proyectos.• Tratar de dise ar cuando al director ejecuti#o le faltan sólo dos a os para

jubilarse.• @o distin$uir la rein$eniería de otros pro$ramas de mejora.• &oncentrarse e%clusi#amente en dise o.• Tratar de acer la rein$eniería sin #ol#er a al$uien desdic ado.• 'ar marc a atrás cuando se encuentra resistencia.• 9rolon$ar demasiado el esfuerzo.

* pesar de las dificultades en !ue se allan actualmente los ne$ocios no son unaespecie amenazada de e%tinción. >an aprendido !ue una reputación en#idiablecontroles financieros y un balance $eneral sin deudas ya no $arantizan susuper#i#encia. 9ara sobre#i#ir en el mundo de los ne$ocios moderno se re!uiereun #i$oroso lideraz$o en sus necesidades superiores dise os y ejecución deprocesos.

La re in$eniería no promete curas mila$rosas no ofrece nin$4n arre$lo rápidosencillo e inodoro. *ntes implica un trabajo difícil penoso. E%i$e !ue los !uemanejan las compa ías y los !ue trabajan en ellas modifi!uen su modo de pensar.acer esto no es fácil. @o se lo$ra mediante discursosmoti#adores y carteles llamati#os.

El mundo de la re#olución industrial está cediendo el campo a una economía$lobal a poderosos tecnolo$ías informáticas y a un cambio ine%orable.S! l!3an$a!l $!l0n ! la ! a ! la %!in !ni!%&a.Los !ue respondan a su llamada escribiránlas nue#as re$las de los ne$ocios. Todo lo !ue se necesita es #oluntad de triunfo y#alor para empezar.

= S+, + "%0, INDICE

o *ntecedentes


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o -u6 es usto a TiempoMo Filosofia usto * Tiempoo 'esperdicio

o (eneficios del *TFlujoo

o &alidado &ar$a Fabril 2niformeo Tiempo de *listamientoo -peraciones coincidenteso alar o Las &ompras usto a Tiempoo &alidad en la Fuente

*@TE&E'E@TE< 'E L* F;L-


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Filosofía usto * Tiempo

'esperdicio

Todo lo !ue sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materialesmá!uinas y mano de obra necesarios para a$re$ar #alor al producto.

(eneficios del *T

• 8educción en tiempo de producción• *umento de producti#idad• 8educción en costo de calidad• 8educción en precios de material comprado.• 8educción de in#entarios• 8educción del tiempo de alistamiento

Flujo

• 9rincipio fundamental de la filosN3a.• &onfirma línea de ensamble de >enry Ford.• La cantidad mínima posible en el ultimo momento posible y la eliminación

de e%istencias.• La manera más eficaz de producir las cosas.• &onsiste en acer las cosas bien la primera #ez. en todas las áreas de la

or$anización.• 8elacionada con la eliminación de e%istencias.• @o se eliminan por !ue cuestan sino por!ue esconden problemas.

&ar$a Fabril 2niforme

• El flujo es de importancia primordial y este se obtiene mediante ele!uilibrio.

• ;ntroduce: a/ tiempo de ciclo b / car$a ni#elada a/ 8itmo de producción b/ Frecuencia.

• 8e!uiere capacitación fuerza laboral y recapacitación• Aejoramiento continuo es cla#e para la fle%ibilidad.

Tiempo de *listamiento


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• Es el tiempo !ue se re!uiere para pasar de un producto de calidad a otroproducto de calidad.

• 9repara el camino para los demás elementos del *T.•


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-9-8T2@;'*'E< 'E AE -8* E@ L*< *8E*< EC*L2*'*< &-@ (*


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el mejor de los casos ase$urar este mantenimiento pero en el más com4nde los casos se termina por un decremento de las situaciones actuales.Esto unido a la e#olución constante de los mercados acen !ue debamospensar en mejorar constantemente y no en mantener estándares actuales.

•

Es imprescindible para tal fin desarrollar una metodolo$ía de mejoramientola cual se debe realizar frecuentemente midiendo los resultadosalcanzados bajo el es!uema de trabajo en e!uipos multifuncionales en elcual incluso an de participar personas de la $erencia otros departamentos

i.e. sistemas despac os in#entarios etc./ y mandos medios• E88*AE;@T *< 5>

•


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• 'eben e%istir objeti#os por línea sección y c6lula para la eliminación dedefectos

• Las P erramientas de la calidad 9areto Espina de 9escado 5ráficas %,8análisis de #arianza isto$ramas ojas de #erificación y e#aluación

promedio/ deben ser conocidas por todo el personal de la planta y su usodebe ser constante y consistente permitiendo con ello la toma dedecisiones !ue permitan acer trabajo de mejora continua en la labor deobtención de calidad

• Estos trabajos debe estar #isibles y sus allaz$os y objeti#os desple$adosde estos deben ser claros para todo el mundo

Es decir en conclusión se debe trabajar en Qaizen de &alidad

+.) 98-'2&T;C;'*'.

Los facilitadores de la planta deberían saber a la perfección cuales son lasacti#idades !ue realizan los operarios !ue a$re$an #alor y cuales las !ue norealizando además trabajos permanentes para aumentar el porcentaje de #alor a$re$ado en la línea.


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0.= &-@T8-L 'E 98-'2&&;-@ &9

Es aconsejable lle#ar r6cords #isibles de producción por ora para compararlosconstantemente con las metas establecidas las cuales deben estar incluidas en

estos $ráficos de 5erenciamiento #isual &uando estas metas no se cumplandeben !uedar plasmadas las causas de este incumplimiento y el plan de acción adesarrollar para impedir futuras fallas por el mismo moti#o. Todo esto debeademás !uedar debidamente re$istrado

0.) 9L*@E*&;-@ 'E L* 98-'2&&;-@ 99

'ebe pensarse !ue para una mayor producti#idad es necesario pensar en lanecesidad de tener operarios plenamente capacitados en diferentes operacionesbuscando lo$rar un objeti#o de plena multifuncionalidad en planta

=.+ &-@T8-L 'E ;@CE@T*8;-< &;• El #olumen de in#entarios debería poderse determinar con solo mirar la

zona de almacenamiento @4mero de estibas &apacidad de la Estiba;n#entario total/ obser#ándose además fácilmente el ni#el en el cual seencuentra el mismo @i#el Aá%imo 9unto de 9edido @i#el Aínimo/ yase$urando por ultimo !ue se practi!ue F;F- en el área dealmacenamiento. Esto 4ltimo en aras de procurar la preser#ación enadecuado estado del in#entario.

• *demás de lo anterior deben e%istir erramientas dispositi#os físicos/ !ueimpidan la acumulación de in#entarios determinando un ni#elo capacidad

má%ima de tenencia de in#entarios para lo cual además se deben crear espacios por familias o productos en las bode$as.•


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0.1 AE -8*A;E@T- 'E 'E-< E ;@CE@T*8;-< A-;

'eben e%istir ni#eles de in#entario y de producción conocidos por los facilitadoresy establecidos con base en los planes de producción

'eben además desarrollarse act=#idades para mejorar los ni#eles de in#entarioentendiendo por mejorar disminuir al má%imo la cantidad de los mismospermitiendo esto a su #ez acer #isibles los problemas !ue se presentan tanto enplanta como en almacenes

0.3 *&T;C;'*'E< E@ F*LL*< 'E E 2;9-< G &*A(;-< 'E>E88*A;E@T*LE< &>

umano ;nte$ral


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=.+


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en un mediano plazo de es!uemas producti#os usto a Tiempo ybeneficiarse de los atributos de esta metodolo$ía 8educción de;n#ent.arios 8educción de los tiempos de producción 8educción en lostiempos de despac o etc./

•


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crecimiento del =0S. En =RRP el crecimiento continuó descendiendo al re$istrar unincremento del == S. 9ero la caída en #entas alcanzada durante =RRK ,3S/ fue elsi$no más preocupante del comportamiento del sector.

Ci! $ d# s#!t$r &recimiento en Centas

Pr$d%!!i"n

* pesar de una le#e recuperación en el crecimiento de la producción al finalizar =RR3 en =RRP la fase de depresión en la producción continuó

material de consulta pprofesional

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