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Curso: Quiero emprenderTRANSCRIPT
Academia BA Emprende
Segunda edición
Autoridades
Subsecretario de Economía Crea8va: Enrique Avogadro Director General de Emprendedores: Mariano Mayer Área de capacitación e Innovación Social: Coordinadora Betania Aprile Emilse Villanueva Fiorella Porcille Jennifer Urbaitel Roth Marcia Sosa Norberto Clacheo
Referentes temá8cos Ashoka Nito Anello Diego da Col Manuel Garzarón Laura Lospennato Agu de Marco
Invitado especial charla negocios sustentables Lucas Campodónico
Diseño y desarrollo didác8co del programa Laura Gaidulewicz
El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.
Herramientas y competencias para desarrollar tu emprendimiento
Quiero emprender
Definiendo tu modelo de negocios
Liderazgo circular y empaKa
20’ Apertura del encuentro. Revisión de lo trabajado en el encuentro anterior.
50’ Introducción al modelo Canvas.
15’ Break
50 Trabajo grupal de aplicación de la herramienta a los casos de negocio de los parUcipantes.
30´ Puesta en común de lo trabajado. Recomendaciones.
15’ Retomando los principales puntos trabajados. Cierre del Encuentro.
Agenda del día
“Un emprendimiento es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocios escalable y replicable”
Steve Blank
¿Qué es un emprendimiento?
“Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor”.
Alexander Osterwalder
¿Qué es un Modelo de Negocio?
hYp://businessmodelgeneraUon.com/book
Ejemplo: Caso Xerox 914
El modelo de negocio en torno a fotocopiadora comercial Xerox Modelo 914, presentado al público en 1959, se ha conver8do en un ejemplo clásico de cómo una nueva tecnología a veces necesita un nuevo modelo de negocio para tener éxito.
La tecnología de la xerograYa, para producir imágenes u8lizando la electricidad y que evita el uso de productos químicos húmedos, era superior a otros métodos disponibles, pero demasiado costoso.
Cuando Xerox trató de encontrar socios de marke8ng para su modelo 914 la empresa fue rechazada constantemente por empresas como General Electric, IBM y Kodak.
Xerox decidió dar en alquiler alquilar el equipo, en lugar de venderlo a $29.500 , a un costo rela8vamente bajo ($95/mes) y luego cobrar una tasa (4centavos) por copia una vez superadas la 2000 copias. La empresa proporcionó todos los materiales necesarios, el servicio y el apoyo, y el cliente podía cancelar el contrato de alquiler con quince días de aviso previo. Este fue un paso audaz dado que una fotocopiadora comercial promedio en ese momento producía un promedio de 15 a 20 copias por día.
Ejemplo: Caso Xerox 914
Xerox tomó un gran riesgo ya que los clientes sólo se compromedan con el pago mensual del alquiler y el pago extra si la Xerox Modelo 914 producía más de 2.000 copias.
El Modelo 914 se convir8ó en un gran éxito, con clientes con un promedio de dos mil ejemplares por día (en lugar de meses) y la compañía mantenido una tasa de crecimiento anual del 41 % durante un período de 12 años.
Asimismo, la compañía se incen8vó para desarrollar máquinas más rápidas, que pudieran manejar grandes volúmenes con el máximo 8empo de funcionamiento y disponibilidad.
Segmentos de clientes
¿A quién nos dirigimos? ¿Qué segmentos consideramos? ¿Cuáles son prioritarios?
Segmentos de clientes
¿Cómo los diferencio? • Necesidades ≠ ! Ofertas ≠ • Tipos de relaciones ≠ • Rentabilidad ≠ • Canales de distribución ≠
Empresas con oficinas de mas de 20 empleados con alta carga administrativa.
Segmento de clientes 1: Compradores Segmento de clientes 2: Vendedores
Propuesta de valor
¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes? ¿Qué problemas solucionamos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Qué beneficios aporta?
Innovación Funcionamiento Personalización "Conseguir el trabajo hecho” Diseño Marca / status Precio Reducción de costos Reducción del riesgo Accesibilidad Conveniencia / usabilidad
Propuesta de Valor
Tener una copia de un documento al instante, de forma barata y dentro de la oficina.
Donde quiera que estés, donde quiera que estén – Skype los manUene unidos.
Canales de distribución y comunicación
¿A través de qué canales/medios se conectará y se atenderá a los clientes? ¿Cómo podemos llegar a ellos? ¿Cómo se integran nuestros canales y cuáles funcionan mejor?
Canales de distribución y comunicación
Caracterís8cas • Directo vs. Indirecto • Propio vs. Tercerizado
Venta directa con vendedores propios.
• De forma indirecta a través de las franquicias de los cafes Havanna.
• De forma directa en su fábrica propia. • De forma indirecta a través de
“FreeShops” en aeropuertos.
Relación con el cliente
¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio?
Relación con el cliente Caracterís8cas
• Personalizada vs. AutomaUzada. • Autoservicio vs. Vendedor dedicado. • Comunidades (Foros, grupos de Facebook).
Venta y post-‐venta: Personalizada.
• Autoservicio para la elección de los productos de góndola y para compras a través de su siUo web.
• Relación personalizada con vendedores dedicados para sus productos tecnología y electrodomésUcos.
• Comunicación permanente con el cliente a través de redes sociales, medios masivos, folletos y mailings.
• Programa de fidelización orientado dar al cliente lo que el cliente necesita y a la cercanía con la marca.
Flujos de ingresos
¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución? ¿Mediante qué formas de pago? ¿Qué margen se obtendrá?
Flujos de ingresos Caracterís8cas • Venta de acUvos
• Subscripción • Publicidad • Alquiler
Prepago + Venta por unidad: $95/mes (2000 copias) + 4cent/copia extra
Por venta de cafés y comida dentro de sus locales.
¿Qué recursos claves requieren nuestra prop de valor? ¿Y nuestra relación con el cliente? ¿Y la fuente de ingresos? ¿Y los canales de distribución?
Los recursos claves mayormente se dividen en: • Físicos • Intelectuales • Económicos • Humanos
• Humanos • Financiación
• Patentes • Marca
¿Qué soluciones o actividades clave se van a desarrollar en este modelo de negocio? ¿De qué manera se llevarán a cabo?
• Investigación + Desarrollo • Ventas
Diseño de producto y MKT
¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Con quién tendríamos que tener alianzas estratégicas?
Tipos de socios estratégicos:
• Fabricantes de papel
• Distribuidores de bebidas • Locales gastronómicos
• Alianzas estratégicas entre no competidores. • Asociaciones entre competidores. • Coinversiones para desarrollar nuevos negocios
y alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveeduría confiable.
Estructura de costos
¿Cuál es la estructura de costos de este modelo de negocio?
Estructura de costos
• Producción (parte variable, parte fijo) • I + D (Fijo) • Ventas (Fijo + Comisión)
Enfoque de las estructura de costos: • Diferenciación (Hoteles de lujo) • Precio (Aerolíneas de bajo costo)
Tipos de Costos: • Fijos vs. Variables. • Directos o indirectos.
La clave del modelo
• El foco de la construcción del modelo de negocios está en establecer y analizar las interrelaciones entre los disUntos componentes.
• La coherencia y consistencia de la propuesta hace a su viabilidad y éxito, encaminando las decisiones a ver la mejor manera de agregar valor a nuestro cliente.
Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de las propuestas de valor ofrecidas a los clientes.
Relación con el cliente Se establecen y manUenen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado una estructura de costos.
Propuesta de valor Orientada a resolver preocupaciones de los clientes y saUsfacer sus necesidades por medio de propuestas de valor
AcUvidades clave Alude a la realización de una serie de acUvidades que son críUcas para crear el valor ofrecido
Recursos clave Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas acUvidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Un ejemplo de mapa para trabajar
Un ejemplo de modelo de negocio
Ventajas
• IntuiUvo: Se basa simplemente en seguir los pasos y responder preguntas. Permite visualizar rápidamente lo esencial y sus interrelaciones.
• Flexible: Se puede hacer sin muchos preparaUvos, usando sólo papel y lápiz.
• • Focalizado: Hace que nos centremos en lo
principal, la creación y entrega de valor.
• Eficaz: Cubre muy rápido los aspectos más importantes a la hora de analizar un negocio.
A tener en cuenta… • No toma en cuenta cuál es el propósito o la visión de la
organización. Esto es un punto central a la hora de armar sus emprendimientos porque hace a la sustentabilidad de la empresa independientemente de los disUntos negocios que genere.
• No se incluye ningún análisis de tus posibles compeUdores ni del entorno. Se supone que ya se realizó a la hora de establecer la propuesta de valor y cuál es la ventaja compeUUva sostenible en el Uempo.
• No analiza el impacto de tu Modelo de Negocios en la sociedad y/o el medio ambiente. El foco está en el impacto económico.
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. Generación de modelos de negocio. Edciones Wiley, 2010.
http://businessmodelgeneration.com/