matière 02 gestion stratégique des ressources humaines.ppt
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8/17/2019 Matière 02 gestion stratégique des ressources humaines.ppt
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REI-2240
La gestion stratégiquedes ressources
humaines
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Le plan de la séance
• La notion de stratégie• Émergence et évolution de la notion de stratégie• La gestion stratégique
• Le processus de gestion stratégique• Les typologies de stratégies• La gestion stratégique des R• Le processus de gestion stratégique des R
• Les typologies de stratégies R• Les alignements
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La notion de stratégie
• La notion de stratégie inclut non seulement les moyensles plus appropriés! mais également le processus m"med#éla$oration et de choi% de ces o$&ecti's del(organisation
• La )*R se représente alors comme+ Le processus ou la séquence d#activité qui consiste en
l#éla$oration et la mise en ,uvre des moyens appropriés en vued#atteindre les o$&ecti's d#une entreprise et de réaliser sa
mission! dans un environnement di''icilement prévisi$le et'ortement concurrentiel
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La notion de stratégie suite.
• /lus précisément! on peut entendre par stratégie unensem$le coordonné de choi% long terme!multidimensionnels et interacti's+ 1 long terme
• les stratégies se distinguent ainsi des tactiques qui sont plus court terme!et elles engagent dura$lement l#avenir
+ ultidimensionnels• les décisions ne se réduisent pas de simples ma%imisations mais mettent
en &eu des gammes di''érenciées d#o$&ecti's! de moyens et de contraintes
+ Interacti's• les décisions sont prises en essayant d#anticiper les initiatives et réactionsdes constituantes multiples de l(organisation
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Émergence et évolution de la notionde stratégie
• La notion de stratégie a paru il y a 300 ans avant 565 Le philosophechinois *ouen-tsen auteur du 7/ing-'a8 a décrit l#art de la stratégiemilitaire comme étant un art $asé sur 7l(analyse! le calcul etl#éta$lissement des man,uvres avant que ne dé$utent les con'rontations
et impliquent le développement des aptitudes nécessaires l#actionstratégique8
• 9u :;
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Émergence et évolution de la notionde stratégie suite.
• usquFen :?;0! c#est le mod
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La gestion stratégique
• Les déterminants de la stratégie enmanagement+ 6ulture et philosophie de gestion
+ Aision+ Aaleurs+ ission+ J$&ecti's
+ Environnement
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La gestion stratégique suite.
Déterminants de la stratégie en management
Culture organisationnellePhilosophie de gestion
Vision
Énoncé de missionÉnoncé de valeurs
Comment yparvenir ?
Que va-t-onfaire ?
Niveau H. Portée ypes d!o"#ectifs ypes de plans
$upérieur %rganisation $tratégi&ues $tratégi&ues
'ntermédiaire (onctions ou )irections acti&ues acti&ues
'nférieur $ervices* unités* sections %pérationnels %pérationnels
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La gestion stratégique suite.
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La gestion stratégique suite.
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La gestion stratégique suite.
Analyse du macro-environnement
Analyse des conditions
au sein de l’industrie
Analyse des éléments
internes
Aspects économiques
Aspects politiques et juridiques
Aspects technologiques
Aspects sociaux
Aspects éthiques
Entreprises rivales Nouveaux produits
Produits ou servicessubstituts
Fournisseurs
onsommateurs
!enue de nouveaux
concurrents
ommercialisation
"istribution
#echerche etdéveloppement
Production
#essources humaines
#essoucres $inanci%res
#essources physiques
#essources matérielles
&pportunités
'enaces
Forces
Faiblesses
'ission et
objecti$s Stratégie
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Bombardier a pour mission d’être le chef de filedans tous les marchés où elle poursuit ses
activités. Elle atteindra cet objectif en excellant
dans ses activités de conception, de fabricationet de commercialisation dans les domaines du
matériel de transport, de l’aéronautique, des
produits de consommation motorisés et desservices reliés à ses compétences spécifiques
Source:
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La gestion stratégique suite.
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STARBUCKS MISSION STATEMENTSTARBUCKS MISSION STATEMENT
To establish Starbucks as the premier pure!or o" the "i#est co""ee i# theTo establish Starbucks as the premier pure!or o" the "i#est co""ee i# the$orl% $hile mai#tai#i#g our u#compromisi#g pri#ciples as $e gro$&$orl% $hile mai#tai#i#g our u#compromisi#g pri#ciples as $e gro$&
The "ollo$i#g "ie gui%i#g pri#ciples $ill help us measure theThe "ollo$i#g "ie gui%i#g pri#ciples $ill help us measure theappropriate#ess o" our %ecisio#s'appropriate#ess o" our %ecisio#s'
( (roi%e a great $ork e#iro#me#t a#% treat each other $ith(roi%e a great $ork e#iro#me#t a#% treat each other $ithrespect a#% %ig#it!&respect a#% %ig#it!&
( Appl! the highest sta#%ar%s o" e)celle#ce to the purchasi#g*Appl! the highest sta#%ar%s o" e)celle#ce to the purchasi#g*roasti#g a#% "resh %elier! o" our co""ee&roasti#g a#% "resh %elier! o" our co""ee&
( +eelop e#thusiasticall! satis"ie% customers all o" the time&+eelop e#thusiasticall! satis"ie% customers all o" the time&( Co#tribute positiel! to our commu#ities a#% our e#iro#me#t&Co#tribute positiel! to our commu#ities a#% our e#iro#me#t&
( Recog#i,e that pro"itabilit! is esse#tial to our "uture success&Recog#i,e that pro"itabilit! is esse#tial to our "uture success&
La gestion stratégique suite.
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Le processus de gestion stratégique
• /hase : La 'ormulation+ Dans cette phase! les dirigeants et les gestionnaires proc
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Le processus de gestion stratégiquesuite.
• /hase : La 'ormulation suite.+ L(audit interne
• ici! l(organisation se penchera sur l(analyse des 'orces etdes 'ai$lesses relatives au% 'onctions de production! demareting! de 'inances et compta$ilités et de gestion desressources humaines. au% ressources 'inanci
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Le processus de gestion stratégiquesuite.
• /hase 2 L(implantation+ Dans les années M0! les strat
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• /hase N L(évaluation+ L(audit stratégique
• Les plans réalisés par rapport au% plans pro&etés
Le processus de gestion stratégique
suite.
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Les typologies de stratégies
• La stratégie selon l’avantage compétitif + 6ette typologie repose sur l(idée que pour disposer d(un
avantage compétiti' sur sa concurrence! une organisation sedoit de choisir l(une des trois stratégies suivantes
• La stratégie de domination par les coOts E% 5 chevrolet au dé$utdu si
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Les typologies de stratégies suite.
• La typologie des stratégies de développement selon lecycle de vie du produit
• 6ette typologie est $asée sur la notion de temps etd(évolution
• Elle ren'erme cinq stratégies+ La stratégie d(émergence+ La stratégie de croissance+ La stratégie de maturité+ La stratégie de décroissance
+ La stratégie de revirement
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Les typologies de stratégies suite.
les organisationsvedettes :
- rentabilité élevée
- besoins fnanciers orts
les organisationsdilemmes :
- rentabilité aible
- besoins fnanciers
ort s
les vaches à lait :
- rentabilité élevéebesoins fnanciers aibles
les points morts :
- rentabilité aibles- besoins fnanciers
aibles
)elon la position occupée sur le marché
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Les typologies de stratégies suite.
+ La typologie de iles et *noB+ 6ette typologie ren'erme quatre types de stratégies
managériales• la stratégie du dé'enseur• la stratégie du prospecteur• la stratégie du réacteur• la stratégie de l#analyste
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La gestion stratégique des R
+ /réala$lement! une mise au point s(impose• il n(y a pas de gestion stratégique des R sans une gestion intégrée
systémique. des R
+ La gestion intégrée systémique. des R• 6#est le 'ait de gérer de 'aPon intégrée + systémique + les di''érentes
pratiques de )R et partant d#éta$lir une relation entre ces pratiques etles o$&ecti's de )R attirerQretenirQmotiverQdévelopper. et la stratégie)R! de 'aPon améliorer la cohérence et la per'ormance de tout lesyst
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La gestion stratégique des R
• Émergence+ 9pr
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La gestion stratégique des R suite.
• Déterminants de la stratégie R+ J$&ecti's organisationnels+ *tratégie d(évolution ou de développement
+ Environnement e%terne R• enaces et opportunités visualisées par le marché de
l(emploi
+ Environnement interne R• orces et 'ai$lesses du pro'il R de l(entreprise
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La gestion stratégique des R suite.
Environnement politique culturel et économique
)yst%me de *#+
'ission et stratégie
#émunération
)tructure organisationnelle
Formation, "!P- et
plani$ication de carri%res
Per$ormance ou
rendement au travail
)électionAppréciation de la
per$ormance
Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna
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La gestion stratégique des R suite.
Environnement interne.
Pratiques passées
!aleurs des dirigeants
#essources
"écisions ou choix
&bjecti$s
'oyens
Environnement
organisationnel.
)tructure
-echnologie
)tratégie de
développement de
l’entreprise
Environnement externe.
)yndicat
/égislation
'arché du travail
Modèle de Dayer & Holder
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Le processus de )*R
• Le processus stratégique au niveau de la gestiondes R repose sur trois phases distinctes maiscomplémentaires
+ L9 JRSL9GIJ= DE L9 *GR9GÉ)IE R+ L(I/L9=G9GIJ= DE L9 *GR9GÉ)IE R+ L(ÉA9LS9GIJ= *GR9GÉ)ITSE DE* É69RG* R
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Le processus de )*R suite.
• La 'ormulation de la stratégie R+ La 'ormulation d(une stratégie de R doit regrouper
les actions de )R les plus appropriées l(intégration des R au conte%te stratégique
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Le processus de gestion stratégiquedes R suite.
• E%ercice de 'ormulation d(une stratégie R+ S$iso't 'igure parmi les leaders en production! édition et distri$ution
de &eu% interacti's dans le monde5 6(est la société qui a connu lacroissance la plus rapide dans l(industrie du &eu vidéo et elle s(estconsidéra$lement développée grUce sa gamme de produits et des
partenariats 'orts et diversi'iés5 S$iso't est présent dans 2: pays etdistri$ue ses produits dans plus de 30 pays travers le monde5 Legroupe s(engage 'ournir au pu$lic des &eu% vidéo innovateurs etd(e%cellente qualité5 /our l(e%ercice 2004-2003! son chi''re d(a''airesatteint 3N; millions d(euros5 S$iso't ontréal est le plus importantstudio de développement interne pour la société travers le monde5
+ S$iso't emploi des animateurs et modeleurs ND avec un sens artistiquetr
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Le processus de gestion stratégiquedes R suite.
• L(implantation de la stratégie R+ /our implanter! la stratégie R! il est nécessaire de
'aire les choses suivantes• L(organisation des syst
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Le processus de gestion stratégiquedes R suite.
• L(évaluation stratégique des écarts R+ L(évaluation des stratégies de R est peu
développée5 Goute'ois! elle sem$le $éné'icierau&ourd(hui d(une attention particuli
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Sne typologie de stratégies R
• *elon Dyer et older! les o$&ecti's sont de'inis sous lesquatre volets suivants+ La contribution, c#est dire les o$&ecti's de rendement ou les‑ ‑
comportements attendus des individus et des groupes a l#emploi del#entreprise
+ La composition de l'effectif, c'est à dire‑ ‑ la distri$ution descompétences! la proportion de l#e''ecti' d#encadrement sur l#e''ecti'd#e%écution! le nom$re de niveau% d#autorité
+ La compétence, c#est dire le niveau général de quali'ication que‑ ‑l#entreprise e%ige des di''érentes catégories de personnel qui
composent l#e''ecti'+ L'engagement, c#est a dire le degré d#identi'ication des employés au%‑ ‑
o$&ecti's de l#entreprise et le degré d#attachement visé
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Sne typologie de stratégies R suite.
• Dyer et older! pour compléter leur mod