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Curso de Especialização – lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski
Silvia Ferreira Mac Dowell
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC
Discipl: Gestão de Pessoas
Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell
Out-Nov / 2012 – AULA 4
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Gestão de Pessoas Programa •Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução •Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas •Desafios atuais e Modelo de Papéis •Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH •Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.
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Gestão de Pessoas
Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: SISTEMA DE RECOMPENSAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Modelo de Gestão de Pessoas A maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
Componentes Formais
Do que é feito um MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS??????
Relembrando.....
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: equilíbrio empresa-pessoas
Processos de gestão
Pessoas Empresas
Bases estruturais
Processos de apoio
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PROCESSOS “elementos visíveis”: cursos de ação previamente determinados • Planos de cargos e salários • Recrutamento e seleção • Treinamento e desenvolvimento • Avaliação de desempenho e gestão de carreiras • Etc
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
DUTRA
I. CHIAVENATO
Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas
Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas
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PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de Pessoas
Aplicação de Pessoas
Manutenção de Pessoas
Desenvolvim. de Pessoas
Monitoração de Pessoas
Suprir RH para a organização
Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /
-Manter os RH motivados e em condições adequadas
Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios
Conhecer e acompanhar RH da organização
I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157
SISTEMA DE RECOMPENSAS
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Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA SISTEMA DE RECOMPENSAS
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1.Conceito 2.Evolução 3.Alternativas 4.Formas de Recompensas
SISTEMA DE RECOMPENSAS:
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Sistema de Recompensas
O que é um sistema de recompensas?
É um sistema representado pelas formas de proporcionar um valor simbólico o qual representa o quanto o indivíduo vale para a organização.
TRADICIONALMENTE VISTO COMO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
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Sistema de Recompensas
Evolução • Presente desde os primórdios do sistema capitalista de produção.
• Surgiu a partir da 1ª Guerra Mundial, com o crescimento das
organizações em tamanho e complexidade.
• Prevalece os princípios Tayloristas-fordistas de produção.
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Sistema de Recompensas
* Esperava-se dos trabalhadores a simples reprodução de um conjunto de atividades definidas em seu cargo e, quanto melhor o fizessem, maior a contribuição para o resultado organizacional.
* O ganho na produção resultava da especialização
do profissional e da MOTIVAÇÃO.
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Sistema de Recompensas
MOTIVAÇÃO ????
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Sistema de Recompensas
MOTIVAÇÃO REMUNERAÇÃO
HOMO ECONOMICUS (TAYLOR, FAYOL, FORD)
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Sistema de Recompensas
MOTIVAÇÃO (bem além da remuneração)
TEORIAS MOTIVACIONAIS - Relações Humanas - Pirâmide de Necessidades de Maslow - Teoria X e Teoria Y de Mc Gregor - Fatores motivacionais e fatores
higiênicos de Herzberg
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SISTEMA DE RECOMPENSAS
X
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
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RECOMPENSAS
Financeiras
Não financeiras
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RECOMPENSAS
Financeiras REMUNERAÇÃO
Não financeiras
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Voltando a relação cargo-remuneração
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Sistema de Recompensas
Cargo é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
* O cargo é utilizado por grande parte das
organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais.
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Sistema de Recompensas
A lógica funcional de recompensas
Modelo Funcional
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Sistema de Recompensas
Modelo Funcional
Com o aumento da complexidade das organizações e a necessidade de maior interação com o Mercado – modelo funcional tende a “não funcionar”
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Sistema de Recompensas
Limitações dos cargos:
• Inflexibilidade • Desalinhamento • Descentralização • Alto Custo
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Sistema de Recompensas
Busca de Alternativas Histórico • Remuneração com base na análise da pessoa e o conjunto de habilidades. • Restrição a posições operacionais. • Dificuldade de expansão. • Necessidade de garantir o reconhecimento quanto ao valor agregado.
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Outubro/ 2009
Sistema de Recompensas
Busca de Alternativas As limitações das técnicas utilizadas para estabelecer recompensas têm levado à busca de alternativas mais alinhadas como: • Reconhecer a entrega •Valor agregado pelos profissionais, seja em nível de decisões e responsabilidades ou acompanhamento dos resultados obtidos.
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Sistema de Recompensas
A lógica funcional de recompensas
Modelo Funcional
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Sistema de Recompensas
Definição dos espaços de atuação num contexto
dinâmico
Busca de Alternativas
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Sistema de Recompensas
Formas de Remuneração
1. Salário 2. Remuneração variável 3. Benefícios
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Sistema de Recompensas
1. Salário
Trata-se da parcela fixa de remuneração, paga regularmente.
A definição do salário é de acordo com o cargo ocupado pelo
profissional.
Os modelos de gestão salarial por competências têm por foco, a
agregação de valor, e não a simples aquisição de conhecimentos ou
habilidades.
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Sistema de Recompensas
Para cada nível de complexidade/ responsabilidade criado a partir
das competências, é possível construir faixas salariais e critérios de
evolução dos profissionais ao longo delas.
É possível contemplar a política salarial da organização.
Possibilita intensa flexibilidade
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Sistema de Recompensas
Tipos de Recompensa Remuneração variável
Longo prazo
(ex: participação acio-
nária)
Curto prazo
(participação nos
lucros e resultados,
comissionamento de
vendas, etc)
Remuneração fixa
Benefícios (assistência
médica, seguro de vida, auxílio-
transporte/alimentação, clube
etc)
Salário (definido conforme o
“valor dos profissionais para a
organização”, considerando-se
política salarial, mercado de
trabalho, legislação, condições
financeiras da organização/
setor de atividades etc.)
Outras
Recompensas alternativas
(promoções, acesso a
programas de desenvol-
vimento, participação em
congressos e eventos etc)
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Sistema de Recompensas
2. Remuneração Variável
Atrelada ao acompanhamento da performance/ desempenho.
Busca da redução dos custos fixos.
Possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em
anos de bons resultados.
Aceitação (sindicatos).
Incentivos fiscais que vêm sendo atribuídos à prática de um tipo
específico, a participação nos lucros e resultados.
Base para a remuneração por meio do acompanhamento de
metas predefinidas.
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Sistema de Recompensas
2. Remuneração Variável
Existência de uma cultura organizacional favorável.
Possui parâmetros de acompanhamento de resultados de
indivíduos, grupos, áreas, organização.
Objetivo: estimular a atuação em equipe e a cooperação como
elementos de convergência das ações individuais em torno dos
objetivos maiores da companhia.
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Sistema de Recompensas
3. Benefícios
Mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas.
Ganho de popularidade nos anos seguintes à 2ª Guerra Mundial –
legislação trabalhista
Exigência de certa complexidade administrativa.
Enquanto as empresas olham essencialmente os custos do
benefício, os profissionais direcionam a análise para o valor dele.
(Ex.: Plano de Saúde)
Planos de benefícios flexíveis, onde o profissional escolhe a
totalidade ou parte do conjunto de benefícios.
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SISTEMA DE RECOMPENSAS
X
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
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RECOMPENSAS
Financeiras
Não financeiras
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RECOMPENSAS
Financeiras REMUNERAÇÃO
Não financeiras
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FINANCEIRAS (REMUNERAÇÃO)
SALÁRIO DIRETO PRÊMIOS COMISSÕES FÉRIAS GRATIFICAÇÕES GORJETAS HORAS EXTRAS 13º SALÁRIO ADICIONAIS ACERTOS DE BENEFÍCIOS
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NÃO FINANCEIRAS
RECONHECIMENTO E AUTO ESTIMA SEGURANÇA NO EMPREGO OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SENTIMENTO DE PERTENCER ORGULHO DO QUE FAZ PROMOÇÕES AUTONOMIA E RESPEITO PROFISSIONAL OPORTUNIDADES DE CARREIRA
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MBA - TI -FIPECAFI
REMUNERAÇÃO OU RECOMPENSA FINANCEIRA
O funcionário /colaborador investe com trabalho, conhecimentos, habilidades, empenho pessoal : a empresa retribui com uma remuneração adequada
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COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
FATORES INTERNOS
•.TIPOLOGIA DOS CARGOS
•POLITICAS DE RH
•POLITICAS SALARIAIS
•DESEMPENHO FINANCEIRO DA EMPRESA
•COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
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COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
FATORES EXTERNOS AMBIENTAIS
•MERCADO DE TRABALHO •CONJUNTURA ECONOMICA •SINDICATOS E NEGOCIAÇÕES COLETIVAS •LEGISLAÇÃO TRABALHISTA •MERCADO DE CLIENTES •COMPETIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
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CRITÉRIOS PARA O PLANO DE REMUNERAÇÃO
•EQUILIBRIO INTERNO
•REMUNERAÇÃO FIXA E VARIÁVEL
•DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA
•REMUNERAÇÃO DO CARGO E DA PESSOA
•IGUALITARISMO
•ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO
•ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL
•CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO
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EQUILIBRIO INTERNO X EXTERNO
SEGREDO.....
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Gestão de Pessoas
Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de Pessoas
Aplicação de Pessoas
Manutenção de Pessoas
Desenvolvim. de Pessoas
Monitoração de Pessoas
Suprir RH para a organização
Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /
-Manter os RH motivados e em condições adequadas
Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios
Conhecer e acompanhar RH da organização
I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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Avaliação de Desempenho
Ex: São Pedro e Padre Gonçalo
O QUE AFETA O DESEMPENHO ????????
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Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO
O QUE AFETA O DESEMPENHO: “indivíduo”
(equipes – processo similar)
• CAPACIDADES DO INDIVÍDUO
• PERCEPÇÃO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO
• ESFORÇO INDIVIDUAL
1. VALOR DAS RECOMPENSAS (Teoria Motivacional -
2. PERCEPÇÃO DE QUE AS RECOMPENSAS DEPENDEM DO ESFORÇO
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RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
a) Gerente (superior imediato)
b) O próprio indivíduo (auto-avaliação)
c) O Indivíduo e seu Gerente (interação)
• Clareza de objetivos – devem ser consensuais
• Comprometimento pessoal c/ os objetivos
• Atuação e negociação c/ o gerente na alocação de recursos p/ alcançar objetivos
• Desempenho (resultados)
• Constante medição dos resultados e comparação c/ objetivos
• Retroação intensiva e avaliação conjunta
Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO
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RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: a) Gerente (superior imediato)
b) O próprio indivíduo (auto-avaliação)
c) O Indivíduo e seu Gerente (interação)
d) Equipe de trabalho (“time”)
e) Área de gestão de pessoas na organização (setor/depto de recursos humanos)
f) Comissão de avaliação
g) Avaliação 360º
Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO
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Avaliação de Desempenho (Visão estratégica)
Propósito
52
Profissional avaliado
Adapta aos Objetivos da empresa;
Com as Demandas;
Exigências do trabalho.
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Gestão de Desempenho Objetivo
Sistema de Controle e Gestão (RH/Avaliador)
Avaliador
Recursos Humanos
Melhoria no Desempenho e
Produtividade
Novas Técnicas de Aperfeiçoamento
GESTÃO DE DESEMPENHO
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Responsabilidade da Gestão Modelo Proposto
Divisão responsabilidades pela Gestão (RH/Avaliador).
RH –Apóia e Gerencia Inputs (Seleção, Desenvolvimento, Carreira e Remuneração).
Avaliadores–(Mensurar, Observar, Incentivar, Motivar, Feedback e tomada de decisão.
Adaptação aos objetivos da empresa, as demandas e exigências do trabalho a ser exercido.
Avaliado
(Elevar o nível de Desempenho e Produtividade).
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TIPOS DE AVALIAÇÃO Expectativa de Desempenho avaliada por:
Foco na Aferição de Potencial
Foco na Análise Comportamental
Foco no Desenvolvimento
Profissional
Foco na Realização de Metas e Resultados
4 TIPOS – FOCOS DE AVALIAÇÃO
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1- Foco na Aferição de Potencial
Objetivos: •Respaldar promoções, principalmente, em nível gerencial,
• “Prever” a adequação futura a determinada situação ou objetivo de trabalho.
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Por que usar Avaliação de Potencial?
A ponta do Iceberg
Visível
Invisível
Objetivos:
• Prever o desempenho potencial intrínseco de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
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2- Foco na Análise Comportamental
Objetivos:
•Emitir feedbacks de determinados comportamentos observáveis e identificar as habilidades de liderança que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores.
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Maria Gerente de
Vendas
Carla Diretora
P&D Flávia Pesquisa Mercado
Manoel CEO
Felipe Diretor
Marketing
Antonio Gerente Projeto 1
Carlos Diretor
Financeiro Paulo
Técnico SIM
Cláudia Cliente
Avaliação 360 graus
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A avaliação 360 graus é também conhecida como: Feedback 360 graus, Feedback com múltiplas fontes, Avaliação múltivisão, entre outros.
• Objetivo: Coletar feedbacks internos e externos dos comportamentos de liderança do network pessoal do avaliando que são.
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Vantagens • Os benefícios apresentados por esta ferramenta, está no fato da mesma permitir que a liderança tenha um real retorno sobre sua competência profissional e interpessoal. "É uma forma de reforçar os aspectos positivos e uma oportunidade de desenvolver os demais fatores que envolvem o dia-a-dia organizacional.
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Desvantagens As desvantagens ligam-se ao fato de que muitas organizações adotam esta técnica de avaliação apenas por imitação e modismo, porque os concorrentes já o fizeram, sem considerar que nem todo contexto é propício para sua utilização. • Desta forma pode correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.
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3-Foco no Desenvolvimento Profissional
• Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional com subsídios à distribuição de responsabilidades, definição de ações de capacitação e a movimentações de salariais e de carreira. •Evidencia a existência de pessoas em diferentes estágios de desenvolvimento.
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4- Foco na Realização de Metas e Resultados
Esse foco do processo de avaliação consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho.
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Cuidados Especiais • Utilização de critérios claros de avaliação,
negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo.
• Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando-se seus resultados positivos para empresa e para cada profissional que dela faz parte.
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• Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes;
• Apresentação da avaliação como
elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição;
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• Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a auto-avaliação e a avaliação com múltiplas fontes.
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Tendências do processo de avaliação de pessoas
Compromisso com a estratégia da empresa; Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas; Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa; Fortalecimento do papel dos gerentes;
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Tendências do processo de avaliação de pessoas
Avaliação seguida de processo de feedback encarada como oportunidade de autoconhecimento;
Utilização de diversas ferramentas de avaliação; Sistematização do processo de avaliação; Utilização de avaliações com múltiplas fontes.