MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................................................................................. 1 1.1 KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC..................................................................................................................................................... 1

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực...................................................................... 1 1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực.................................................... 3 1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực....................... 4

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................. 5 1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................................................................................................................ 5 1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 6

1.2.2.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp ............... 6 1.2.2.2 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ ............................................ 7 1.2.2.3 Phát triển trình độ lành nghề .................................................................. 7 1.2.2.4 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm.................................................. 8 1.2.2.5 Phát triển thể lực người lao động .......................................................... 8 1.2.2.6 Phát triển nhân cách thẩm mỹ người lao động....................................... 9 1.3 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TRUYỀN TẢI ĐIỆN................................................................................................... 9

1.3.1 Đặc điểm sản xuất – kỹ thuật trong doanh nghiệp truyền tải điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 9 1.3.2 Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện .................................................................... 11

1.3.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô .................................................... 11 1.3.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô .................................................... 12 1.3.2.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ ................................................... 13 1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC .................................. 16

1.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ ..................................................... 16 1.4.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản........................................... 17 1.4.3 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2 ......................................................... 18 1.4.4 Bài học kinh nghiệm..................................................................................... 20

Kết luận chương 1 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 .......................................................... 22 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ....................................... 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 22 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty ............................................................... 24

2.1.2.1 Chức năng ............................................................................................. 24 2.1.2.2 Nhiệm vụ .............................................................................................. 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Truyền tải điện 4 ............................. 25 2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................. 27

2.1.4.1 Sản xuất chính........................................................................................ 27 2.1.4.2 Sản xuất khác ......................................................................................... 27

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4................................................................................................ 28

2.2.1 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4....... 28 2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực ...................................................... 28 2.2.1.2 Công tác tuyển dụng lao động ............................................................. 28 2.2.1.3 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực .............................................................. 30 2.2.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 30 2.2.1.5 Chế độ động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần ......................... 34

2.2.2 Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4.................................................................................................................................... 37

2.2.2.1 Phương pháp và dữ liệu đánh giá .......................................................... 37 2.2.2.2 Phân tích dữ liệu đánh giá kết quả hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 ............................................................. 38

a. Về đảm bảo nguồn nhân lực đủ số lượng và cơ cấu phù hợp .................. 38 b. Về phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ .......................................... 41 c. Về phát triển trình độ lành nghề .............................................................. 43 d. Về phát triển kỹ năng làm việc nhóm ...................................................... 44 e. Về phát triển thể lực người lao động ....................................................... 45 g. Về phát triển nhân cách thẩm mỹ người lao động ................................... 45

2.2.2.3 Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 ............................................................................................................ 47

a. Kết quả đạt được và nguyên nhân ........................................................... 47 b. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 49

2.3 PHÂN TÍCH DỰ BÁO CÁC NHÂN TỐ CÓ ẢNH HƯỞNG CHỦ YẾU ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4.......................................................................................................................... 57

2.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ......................................................... 57 2.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô ......................................................... 58 2.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ ........................................................ 59

Kết luận chương 2 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2015 ............................................... 61 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ YÊU CẦU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM........................................ 61

3.1.1 Định hướng phát triển ................................................................................. 61 3.1.2 Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 61

3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ........................................................................... 62

3.2.1 Quan điểm .................................................................................................... 62 3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015 ........................................................................................................ 62

3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát ................................................................................ 63 3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 63

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2015 ............................................... 64

3.3.1 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp và lựa chọn phương án tối ưu ................................................................................... 64

3.3.2 Các giải pháp cụ thể .................................................................................... 65 3.3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4 ............................................................................... 65 3.3.2.2 Hoàn thiện qui trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực ......... 66 3.3.2.3 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực ............................... 69 3.3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo ................... 70 3.3.2.5 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động ............................................................................................ 76 3.3.2.6 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ........... 80

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 81 3.4.1 Đối với Nhà nước ......................................................................................... 81 3.4.2 Đối với Tập đoàn........................................................................................... 82

Kết luận chương 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNKT : Công nhân kỹ thuật CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam KPCĐ : Kinh phí công đoàn NNL : Nguồn nhân lực NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1 PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2 PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3 PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4 SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC & YT : Tổ chức hành chính và y tế TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh VHAT : Vận hành an toàn

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .....................23

Bảng 2.2: Sản lượng điện truyền tải qua các năm của PTC4 ................................24

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4........................28

Bảng 2.4: Các hình thức đào tạo của PTC4............................................................31

Bảng 2.5: Chi phí đào tạo qua các năm của PTC4 .................................................32

Bảng 2.6: Cam kết phục vụ sau đào tạo .................................................................33

Bảng 2.7: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ nguồn nhân lực qua các năm của

PTC4 ......................................................................................................................34

Bảng 2.8: Thu nhập của người lao động qua các năm của PTC4...........................35

Bảng 2.9: Phân bổ Bảng câu hỏi khảo sát ..............................................................38

Bảng 2.10: Diễn biến tình hình lao động qua các năm tại PTC4 ..........................38

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của PTC4 ...........................39

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 của PTC4 .............................40

Bảng 2.13: Đánh giá số lượng và cơ cấu lao động có đảm bảo đáp ứng yêu cầu

sản xuất kinh doanh ...............................................................................................40

Bảng 2.14: So sánh trình độ chuyên môn nghiệp vụ nguồn nhân lực năm 2009 của

PTC4 với khối truyền tải năm 2009 và kế hoạch khối truyền tải đến năm 2015 ...42

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển trình độ lành nghề tại

PTC4 ......................................................................................................................43

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về kỹ năng làm việc theo nhóm tại PTC4 ....44

Bảng 2.17: Kết quả khám sức khỏe định kỳ qua các năm của PTC4 ....................45

Bảng 2.18: Tình hình vi phạm kỷ luật lao động qua các năm tại PTC4 ................46

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về đạo đức tại PTC4 .....................................46

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về tác phong làm việc tại PTC4 ....................47

Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên về tinh thần trách nhiệm tại PTC4 ...............47

Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại PTC4 ...............48

Bảng 2.23: Nguồn tuyển dụng của PTC4 ...............................................................50

Bảng 2.24: Đánh giá của nhân viên về quy trình tuyển dụng tại PTC4 ................51

Bảng 2.25: Đánh giá của nhân viên về bố trí công việc tại PTC4 .........................52

Bảng 2.26: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả công tác đào tạo tại PTC4..........53

Bảng 2.27: Đánh giá của nhân viên về họat động đánh giá nhân viên tại PTC4 ...54

Bảng 2.28: Đánh giá của nhân viên về lương tại PTC4 .......................................55

Bảng 2.29: Đánh giá của nhân viên về thăng tiến tại PTC4 ..................................56

Bảng 3.1 Số lượng và trình độ của nguồn nhân lực PTC4 đến năm 2015 ............63

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty truyền tải điện 4 .......................................65

Bảng 3.3: Năng lực cần đào tạo bổ sung ...............................................................72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Đồ thị 2.1: Số lượng lao động qua các năm của PTC4 ...........................................39

Đồ thị 2.2: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ nguồn nhân lực năm 2009 của

PTC4............................................................................................................ 43

Đồ thị 2.3: Nguồn tuyển dụng của PTC4 ................................................................51

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4.......................................................................25

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất.................................................................67

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của PTC4.........................39

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 của PTC4 ............................40

Biểu đồ 2.3: Phân loại sức khỏe nguồn nhân lực năm 2009 của PTC4 ..................45

MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Việt Nam đang tiến hành “công nghiệp hóa, hiện đại hóa” trong bối cảnh nền kinh

tế thế giới đang ở trong giai đoạn hội nhập toàn cầu hóa. Để tiến hành thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hoá của đất nước Đại hội X của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định “. . . nguồn lực con người – yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “. . . Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa…”. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mang tính thời sự và được các nhà hoạch định chiến lược, chính sách quốc gia, các nhà quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.

Thực tiễn hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam được tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty Truyền tải Điện 4 (PTC4) là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, cùng với 03 Công ty truyền tải điện khác là: Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2 và Công ty Truyền tải Điện 3 đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước. Cuối năm 2008, khâu truyền tải điện đã được tách riêng thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam) trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và 03 Ban quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam của ngành điện.

Đứng trước nhiều cơ hội phát triển cũng như sẽ phải đối mặt trực tiếp với những thách thức của sự thay đổi, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ban hành Quyết định số 751/QĐ-EVN ngày 30/12/2008 “Phê duyệt chiến lược phát triển công nghệ điện lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến 2015, định hướng đến 2025”, trong đó xác định công nghệ điện lực là loại công nghệ, kỹ thuật cao, tiên tiến, không ngừng đổi mới và cải tiến với tốc độ nhanh được nhập khẩu từ các nước phát triển nhằm đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (theo xu hướng ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp.

Song song đó, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ban hành “Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2008-2010, dự kiến

đến năm 2015” nhằm đảm bảo nguồn nhân lực thực hiện thành công các chiến lược sản xuất kinh doanh mà Tập đoàn đã vạch ra.

Nếu so sánh nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Truyền tải điện 4 với kế hoạch mà Tập đoàn Điện lực Việt Nam xây dựng về mặt trình độ đào tạo, chúng ta có cái nhìn khái quát về nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Truyền tải điện 4 như sau:

Bảng M1: So sánh nguồn nhân lực hiện tại (năm 2009) với kế hoạch Tập đoàn điện lực Việt Nam xây dựng cho công ty đến năm 2015

Công ty Truyền tải điện 4 hiện nay

(năm 2009)

Kế hoạch EVN xây dựng cho Công ty Truyền tải điện 4

đến 2015 STT Trình độ đào tạo Số

lượng (người)

Tỷ lệ % Số lượng (người) Tỷ lệ %

1 Sau đại học 14 0,61 76 3 2 Đại học 589 25,82 868 34 3 Cao đẳng và trung học 420 18,42 817 32 4 Công nhân kỹ thuật 1.120 49,10 791 31 5 Khác 138 6,05 0 0 Tổng cộng 2.281 100 2.552 100

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT cung cấp và Đề án Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam giai đoạn 2008-2010,

dự kiến đến năm 2015. Kết quả so sánh trên cho thấy từ nay đến năm 2015, vấn đề phát triển nguồn nhân

lực tại công ty Truyền tải điện 4 là một vấn đề khách quan và cấp thiết. Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại Công ty vẫn chưa có được một kết quả đánh giá

về thực trạng nguồn nhân lực, cũng như chưa xây dựng được riêng cho mình một chiến lược phát triển nguồn nhân lực đồng bộ với định hướng phát triển cũng như định hướng công nghệ mà Tập đoàn đã xây dựng. Do đó, với Công ty Truyền tải Điện 4, hơn bao giờ hết, phát triển nguồn nhân lực phải được xem là vấn đề ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển của Công ty.

Đó cũng chính là lý do tôi quyết định chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015” để thực hiện luận văn tốt nghiệp. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015.

Một là, hệ thống hóa và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và

phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp; từ đó đề xuất các nội dung phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ngành truyền tải điện.

Hai là, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của công ty, xác định những kết quả đạt được bên cạnh những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; đồng thời phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm tới, nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn đối với công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty Truyền tải điện 4.

Ba là, xác định quan điểm, mục tiêu và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Là phát triển nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực và các nhân tố khác có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4 trong những năm qua và đến năm 2015. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp: - Phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy hệ thống, suy luận logic, so

sánh đối chiếu được sử dụng trong Chương 1 và Chương 2 của Luận văn. - Phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm để phát triển thang đo

và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty. Phương pháp định lượng thông qua phần mềm SPSS để thống kê mô tả kết quả khảo sát tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty được sử dụng trong Chương 2.

- Phương pháp dự báo, phân tích, tổng hợp, chuyên gia thông qua kỹ thuật SWOT để hình thành và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015 được sử dụng trong Chương 3. 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của uận văn được kết cấu thành 3 chương l

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực . Chương 2: Phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4. Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015.

-1-

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.

Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau: Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối

với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

Theo Nicholas Henry (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ 10, 2007- Public Administration and Public affairs, 10th edition 2007) “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể

-2-

chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.

Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó,

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực.

Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động.

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân.

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó.

Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, v ùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế .

Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá tri về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng

-3-

vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn.

Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện. 1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực

Cũng giống như khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:

Theo ILO (International Labour Organization–Tổ chức Lao động quốc tế) “phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc ngay cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển năng lực v à sử dụn g năng lực đó của con ng ười để tiến tới có đ ược việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. Quan điểm này xem xét phát triển nguồn nhân lực ở một phạm vi rộng. Nó không chỉ ở phương diện trình độ lành nghề mà là phát triển năng lực theo nghĩa đầy đủ cho người lao động. Sự lành nghề theo họ là quá trình hoàn thiện nhằm bổ sung, nâng cao kiến thức trong quá trình sống và làm việc nhằm đáp ứng những kỳ vọng của con người.

Theo McLean & McLean (2000), “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất, và sự hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia hay tóm lại là cần cho toàn nhân loại”.

Theo Swanson and Holton III, (2001) “Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thúc đẩy sự tinh thông của con ng ười qua việc phát triển tổ chức, đào tạo, và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất”.

Theo GS.TSKH Nguyễn Minh Đường, “Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển”.

Tóm lại, cho dù nhiều cách tiếp cận thì chung nhất phát triển nguồn nhân lực với nghĩa là quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của con người về mọi mặt (thể lực, trí lực và nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống) đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển doanh nghiệp, tổ chức, đất

-4-

nước. Đó là quá trình phát triển nguồn lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người, vốn nhân lực”.

Xét dưới góc độ kinh tế, quá trình này được mô tả như sự tích lũy vốn con người và sự đầu tư vốn đó một cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế.

Xét dưới góc độ chính trị- xã hội, là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động trung thành, chấp hành nghiêm chỉnh các đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, đảm bảo về số lượng và chất lượng đồng thời lực lượng này được sử dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của Quốc gia, vùng lãnh thổ trong từng thời kỳ.

Xét dưới góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là nâng cao tri thức, sức khoẻ, kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống

Vì vậy, một cách tổng quát có thể hiểu, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp. Nói một các khác, phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển. 1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Bắt đầu từ những năm 90 thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động. Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng trưởng như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng trong khi vốn con người, tức là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học và công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu.

Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp, theo GS.TS Đỗ Văn Phức, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là “đầu vào độc lập. Đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp”. Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người.

Các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế gần đây cũng đã chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người, nguồn nhân

-5-

lực. Tuy nhiên các lý thuyết này cũng nhấn mạnh rằng: con người, nguồn nhân lực phải được đầu tư phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để trở thành "nguồn vốn - vốn con người, vốn nhân lực". Và như vậy người ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực. Đó chính là sự đầu tư cho con người thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo, dạy nghề, chăm sóc sức khoẻ, tạo việc làm, an sinh xã hội,... nhằm phát triển thể lực, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề; tính năng động và sức sáng tạo của con người; cùng với việc phát huy bản sắc nền văn hoá, truyền thống lịch sử dân tộc để hun đúc thành bản lĩnh, ý chí của con người trong lao động. Đó chính là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, nếu được phát huy và sử dụng có hiệu quả sẽ là động lực, nguồn sức mạnh để phục vụ cho chính con người, doanh nghiệp và xã hội. 1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đứng trên quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiên đại, PGS.TS Trần Kim Dung cho rằng: “nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức”.

Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau. Họ có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi trường chung quanh.

Bởi vậy, so với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau đây:

Một là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thể nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ. Đó là khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ.

Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ.

Hai là, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng lẻ của từng con người trong doanh nghiệp mà phải là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người đó. Nghĩa là, tập hợp và phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm giữ vai tró quan trọng trong nội dung phát triển nguồn nhân

-6-

lực của tổ chức. Hay nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc luôn được cải thiện....

Ba là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và phải được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp. Nó khác với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ là gắn liền với chiến lược, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ đó.

Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và hướng đến giải quyết mục tiêu đó.

Bốn là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh các nguồn lực khác là vốn, công nghệ... nhưng khác với các nguồn lực khác về tính chất và vai trò của nó đối với doanh nghiệp. Đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Năm là, xét về mục tiêu, nếu như quản trị nguồn nhân lực có mục tiêu là tối ưu hoá kết quả của doanh nghiệp và cá nhân người lao động, đó là hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động ngày càng tốt hơn, thì phát triển nguồn nhân lực là nâng cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. Nghĩa là, phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện cần và quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả hướng đến đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra. 1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.2.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp

Trong mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh riêng nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Gắn liền với mỗi chiến lược kinh doanh là việc hoạch định các nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược. Trong đó việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự về số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng.

-7-

Hoạch định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học. Phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, đánh giá năng lực nhân viên, hoạch định nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc thông báo tuyển dụng rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. 1.2.2.2 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong công ty. Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty. Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới. 1.2.2.3 Phát triển trình độ lành nghề

“Học phải đi đôi với hành”, một người được đào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức chuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và dĩ nhiên không nâng cao được trình độ lành nghề. Vì thế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực.

Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản

-8-

lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.2.2.4 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp.

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp…

Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây. 1.2.2.5 Phát triển thể lực người lao động

Hồn lành trong xác mạnh, thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an toàn, có hiệu quả.

Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài.

Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp.

-9-

1.2.2.6 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao động Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng

cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc phát triển các giá trị về nhân cách thẩm mỹ là yếu tố quan trọng không kém. Nhân cách thẩm mỹ của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi. Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao động trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc. 1.3 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1.3.1 Đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các doanh nghiệp truyền tải điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực truyền tải điện với tư cách là chủ thể hoạt động cần đáp ứng nhu cầu điện năng cho sản xuất, tiêu dùng và đặc biệt là đáp ứng nhu cầu cho phát triển kinh tế xã hội Quốc gia. Chính môi trường kinh doanh của doanh nghiệp buộc nhân lực của doanh nghiệp phải có những đặc điểm, phẩm chất, năng lực, hành động, hành vi phù hợp và thích nghi. Dưới đây là một số đặc điểm căn bản rút ra từ thực tế hoạt động của khối truyền tải điện nói chung và của công ty Truyền tải điện 4 nói riêng về nguồn nhân lực.

Thứ nhất là, lưới truyền tải điện trải dài, rộng khắp qua các loại địa hình đồi núi, trung du, đồng bằng… khác nhau. Do điện năng là một sản phẩm đặc thù không có dở dang, không thể tích trữ và hết sức thiết yếu nên vấn đề đối với truyền tải là vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và kéo giảm sản lượng điện tổn thất để nâng cao hiệu suất truyền tải điện năng. Cho nên hoạt động của ngành đòi hỏi phải có nguồn nhân lực khá đông đảo, có sức khỏe tốt, chấp nhận điều động di chuyển thường xuyên, trình độ, kỹ năng chuyên môn đa dạng như: quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp cao thế, sửa chữa, nâng cấp và cải tạo lưới điện cao áp, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ làm việc tại các phòng ban...

Điều này cũng có nghĩa là nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp truyền tải điện đa dạng, phong phú. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp truyền tải điện với nhiều hình thức, nhiều trình độ khác nhau.

Thứ hai là, trọng tâm của doanh nghiệp truyền tải điện là đưa điện cao thế từ nhà máy đến các công ty phân phối điện. Khác với sản phẩm của các ngành khác, sản phẩm của truyền tải điện là vô hình, không nhìn thấy được. Máy móc, thiết bị của ngành truyền tải là loại có hàm lượng kỹ thuật công nghệ cao và đắt tiền chủ yếu nhập khẩu

-10-

từ nước ngoài, cùng các dịch vụ kỹ thuật đồng bộ với nó như điều hành, bảo trì, sửa chữa, thí nghiệm. Đòi hỏi nhiều chuyên môn, bộ phận gắn bó chặt chẽ với nhau, không thể tách rời nhau và là điều kiện cho nhau tồn tại phát triển. Lực lượng nòng cốt của nguồn nhân lực doanh nghiệp truyền tải điện là đội ngũ quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp cao thế (nhân viên điều hành tại các trạm biến áp và các đội quản lý đường dây) và bộ phận nhân lực đảm bảo cho đội ngũ quản lý vận hành hoạt động được là đội ngũ cán bộ quản lý, các phòng chuyên môn nghiệp vụ, các đơn vị phụ trợ, sửa chữa, bảo trì, điều độ hệ thống điện… Nhưng điều quan trọng là đội ngũ này phải phối hợp với nhau một cách đồng bộ, khoa học để tạo ra sản phẩm điện năng hoàn chỉnh, chất lượng và an toàn cao đáp ứng yêu cầu nhiều mặt của xã hội.

Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm, có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ giữa những cá nhân từ đó đòi hỏi bố trí phù hợp công việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi ngộ phù hợp....

Thứ ba là, điện năng luôn tồn tại trong nó tính hai mặt: tính hữu dụng và sự nguy hiểm chết người. Những lợi ích mà điện năng mang lại là không thể bàn cãi, song trong nó lại tiềm ẩn sự nguy hiểm mà nếu con người không cẩn thận, không cảnh giác có khi phải trả giá đắt bằng chính sinh mạng của mình. Vì vậy, an toàn điện luôn là thách thức to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp truyền tải điện. Lao động trong ngành truyền tải ngoài các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cần đạt được thì yếu tố an toàn điện luôn đặt lên cao hơn cả.

Từ đó có thể thấy phát triển nguồn nhân lực ngành truyền tải điện nói chung không thể bỏ qua yếu tố kỹ luật, tác phong làm việc, đó là sự tuân thủ tuyệt đối các quy trình, quy phạm về an toàn điện trong quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện siêu cao áp. Bên cạnh đó, chế độ bảo hộ lao động phải luôn được quan tâm đúng mức, điều kiện làm việc phải thường xuyên được cải thiện…

Thứ tư là, an ninh năng lượng có liên quan chặt chẽ với vấn đề an ninh quốc gia. Sự mất ổn định trong cung cấp năng lượng điện có thể mang đến những bất ổn đối với tình hình chính trị, trật tự trị an và phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Các đường dây và trạm biến điện siêu cao áp của lưới điện truyền tải luôn là mục tiêu chống phá của các thế lực thù địch trong các mưu đồ diễn biến hòa bình.

Những đặc điểm trên cho thấy rằng phát triển nguồn nhân lực khối truyền tải điện luôn gắn liền với việc nâng cao đạo đức, sự trung thành, tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân đối với sự an toàn, ổn định và phát triển của lưới điện truyền tải.

-11-

Thứ năm là, xuất phát từ đặc điểm trang thiết bị của khối truyền tải điện là loại có hàm lượng kỹ thuật công nghệ rất cao. Để đảm bảo việc quản lý vận hành an toàn và hiệu quả, đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ chuyên môn nhất định và trình độ lành nghề cao.

Do đó phát triển nguồn nhân lực truyền tải điện bao hàm việc đào tạo phát triển trình môn và trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ nhân viên. 1.3.2 Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp truyền tải điện

Cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp truyền tải điện cũng chịu ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và các nhân tố thuộc môi trường nội bộ. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành truyền tải điện mà các nhân tố ảnh hưởng tập trung vào các nhân tố sau đây: 1.3.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện, các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu là môi trường kinh tế; dân số; đường lối chủ trương của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến nguồn nhân lực; khoa học công nghệ và các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia.

Môi trường kinh tế, các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư... có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Dân số, tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực cũng như ảnh hưởng đến chiến lược cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.

Đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, sẽ có tác động định hướng đến chiến lược nhân lực của quốc gia liên quan đến vấn đề đào tạo nhân lực và phát triển nhân tài. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đặc biệt ở khía cạnh thu hút nguồn nhân lực mới cũng cần xem xét trong bối cảnh tham chiếu đến các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của quốc gia.

Pháp luật, chính sách của Nhà nước. Đối với lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực, pháp luật của Nhà nước mà tiêu biểu là Luật lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, hợp đồng lao động, thôi việc, sa thải và các chế độ theo quy định… Còn chính sách của Nhà nước mà điển hình là chính sách hội nhập kinh tế, chính sách đổi mới doanh

-12-

nghiệp nhà nước đã tác động mạnh đến vấn đề cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực cũng như tác động làm thay đổi tư duy và cách thức, lề lối làm việc trong nhiều doanh nghiệp. Ngoài ra chính sách của Nhà nước còn làm thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp tác động đến thu hút nguồn nhân lực. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực truyền tải điện cần gắn liền với pháp luật lao động và các cơ chế chính sách của Nhà nước và tình hình thực tế của thị trường lao động.

Khoa học công nghệ, hiện nay ngành truyền tải điện chủ trương đi tắt đón đầu sự phát triển về khoa học và công nghệ truyền tải điện của thế giới. Gắn liền với chủ trương này là thách thức về việc đảm bảo đội ngũ công nhân, kỹ sư lành nghề đặc biệt là các chuyên gia nhằm nắm bắt kịp thời để quản lý vận hành các công nghệ tiên tiến mà doanh nghiệp đầu tư. Bên cạnh đó khi thay đổi công nghệ, một số công việc hiện tại hoặc một số kỹ năng không còn phù hợp nữa làm phát sinh nhu cầu đào tạo lại, bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với tình hình mới. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện cần phải có kế hoạch và chiến lược cụ thể nhằm giải quyết triệt để các yêu cầu khách quan của tình hình mới.

Các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Điều kiện tự nhiên, yếu tố này ảnh hưởng đến thể hình, thể chất và thể lực của nguồn nhân lực. Người dân Châu Á mà đặc biệt là các nước Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam đa số có thể hình và thể lực khiêm tốn so với các khu vực khác trên thế giới. Trong điều kiện đặc điểm kỹ thuật sản xuất của ngành truyền tải điện đòi hỏi nguồn nhân lực phải đáp ứng tốt về mặt thể hình và thể lực, thì trong các nội dung phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng hơn nữa các biện pháp nâng cao thể hình và thể lực của nguồn nhân lực. 1.3.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Bởi lẽ, các đặc điểm kỹ thuật sản xuất, yêu cầu về nguồn nhân

-13-

lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành truyền tải điện luôn có sự tương đồng. Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao

động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.

Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhân tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai.

Như vậy, hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung cầu trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp trong ngành truyền tải điện. 1.3.2.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ.

(1) Chính sách thu hút nguồn nhân lực Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, doanh nghiệp sẽ có

chính sách thu hút nguồn nhân lực cụ thể cho từng thời kỳ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình.

Việc hoạch định nhân lực chính xác và khoa học giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho doanh nghiệp tuyển dụng được nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

(2) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Động lực lao động cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời

trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Trong đó việc phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia đóng góp của từng cá nhân lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời là những yếu tố quan trọng thúc đẩy nổ lực cá nhân hoàn thiện bản thân, tăng cường cống hiến nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

-14-

Và như vậy, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, là tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

(3) Chế độ đào tạo và đào tạo lại Chế độ đào tạo và đào tạo lại là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện. Nó giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh hơn bao giờ hết. Đây chính là nền tảng để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, xuất phát từ một trong những vấn đề bức xúc của nước ta hiện nay là đào tạo chưa gắn liền với nhu cầu của doanh nghiệp. Theo một thống kê mới nhất của Bộ Giáo dục và Đào tạo 63% sinh viên tốt nghiệp không có việc làm và 37% được tuyển dụng thì không đáp ứng yêu cầu công việc (Phùng Xuân Nhạ, Khoa KTQT, Trường ĐHKT, ĐHQG HN). Trong khi chờ đợi những đổi mới từ ngành giáo dục, thì việc cần thực hiện ngay của các doanh nghiệp truyền tải điện là đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc.

Chế độ đào tạo và đào tạo lại cần phải được thực hiện một cách khoa học, có tổ chức và có kế hoạch. Nhất thiết phải chọn đúng người, đúng nội dung, đúng phương pháp đào tạo, đúng phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phải đầu tư kinh phí hợp lý thì mới thật sự thu hút. Từ đó người lao động có động cơ học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy họ thật sự học tập để nâng cao trình độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao theo thời gian.

(4) Chế độ đãi ngộ Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động (lương bổng,

khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí, nghỉ mát…) là một trong những yếu tố cốt lõi để thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất. Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là nền tảng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Khi xây dựng các chế độ đãi ngộ cần phải xem xét đồng thời các mục tiêu sau:

- Hệ thống đãi ngộ phải hợp pháp.

-15-

- Hệ thống đãi ngộ phải thỏa đáng, công bằng và phải có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.

- Hệ thống đãi ngộ phải bảo đảm hiệu quả: đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý hệ thống đãi ngộ một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được thực hiện trong thời gian dài, xuyên suốt, ngày một tốt hơn.

(5) Môi trường văn hóa tổ chức Một doanh nghiệp không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng

được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ. Chỉ khi nào mà doanh nghiệp xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của doanh nghiệp.

Chính vì vậy việc tạo lập được một môi trường làm việc để người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là yếu tố rất quan trọng mà doanh nghiệp cần hết sức chú ý trong việc phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. Hay nói cách khác đó là sự cần thiết phải xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa doanh nghiệp sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi doanh nghiệp.

Chính văn hóa doanh nghiệp tạo động lực và môi trường để hình thành các giá trị mới, phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên sao cho phát huy được cao nhất những ưu thế sẵn có của nội lực, đồng thời khơi dậy và nhân lên các nguồn lực mới cho phát triển. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hoá doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

(6) Tiềm lực tài chính Như đã biết, tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát

triển của một doanh nghiệp. Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữ chân nhân lực giỏi. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãi ngộ, đào tạo

-16-

nhằm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thật vậy, cho dù doanh nghiệp đã xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ... thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu vắng nguồn lực tài chính thì chúng vẫn dừng lại trong ý tưởng mà thôi. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp mình.

(7) Năng lực công nghệ Trình độ công nghệ hiên tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh

hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nghĩa là, công nghệ như thế nào thì người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với nó. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp truyền tải điện.

Đồng thời trong mối quan hệ biện chứng thì chính năng lực công nghệ phát triển của doanh nghiệp truyền tải điện sẽ tạo lập một môi trường thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. 1.4-KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC 1.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ

Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút nguồn lực từ nhiều nơi trên thế giới. Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển. Đối với người Mỹ “Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội”. Vì vậy, các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích. Vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân.

Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới, với những nét đặc trưng như sau:

- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự. - Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao. - Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp. - Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản

thu hút lao động có trình độ lành nghề cao.

-17-

- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên.

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân. Ngày nay, các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ở Mỹ trong thế kỷ XXI sẽ tiếp

tục hoàn thiện theo hướng: - Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng áp

dụng cho nhóm người cùng thực hiện. - Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống,

phúc lợi của nhân viên. - Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên. - Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện.

Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc 1.4.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản

Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển.

Hệ thống quản trị, phát triển nguồn nhân lực nhật Bản có những đặc điểm sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng

chéo. - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc

suốt đời. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến

lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội

thăng tiến, tiền lương. - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân

-18-

viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Phát triển nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,...

Qua phân tích trên ta thấy quản trị, phát triển nguồn nhân lực của hai nước Mỹ và Nhật Bản theo trường phái, phong cách hoàn toàn trái ngược nhau nhưng nếu được thực hiện phù hợp với cơ chế kinh doanh và đặc điểm văn hóa thì vẫn thành công. Hiện nay hai trường phái này có xu hướng nhích lại gần nhau. Người Mỹ hiện đại có xu hướng quan tâm hơn đến khía cạnh nhân bản và các giá trị văn hóa tinh thần, gia đình truyền thống; ngược lại, người lao động Nhật đang muốn doanh nghiệp có những biện pháp khuyến khích vật chất, đề cao quyền tự do cá nhân hơn. Phát triển nguồn nhân lực hiện đại của Mỹ đang có xu hướng dùng nhiều biện pháp để kích thích tuyển dụng lâu dài, kích thích ý thức tập thể thông qua các hoạt động làm việc nhóm…Những công ty thành công hàng đầu của Mỹ lại là những công ty có triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức, phong cách làm việc tương đối giống với mô hình của Nhật Bản. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp của Nhật lại bắt đầu quan tâm đến những yếu tố kích thích vật chất, đánh giá theo kết quả làm việc… 1.4.3 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2

Công ty Điện lực 2 là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm hiện tại là trên 12 nghìn người. Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Điện lực 2 trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Nam, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội cho đất nước. Để có được thành quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân cơ bản là công tác phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn vừa qua đã được công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu.

Cụ thể, để phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các biện pháp được công ty thực hiện như sau:

1. Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học.

-19-

2. Nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của Công ty. 3. Có chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài. Nội dung thực hiện được tiến hành như sau: Một là, thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để dễ dàng chọn lọc

những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực. Đào tạo, đào tạo lại những cán bộ công nhân viên đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Công ty.

Hai là, tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài... bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp.

Ba là, thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc. Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn. Kết quả công việc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá nhân viên. Ngoài ra còn năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Bốn là, song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xây dựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, không phân chia tiền lương nền quá cao là 60% tổng số tiền lương sản xuất kinh doanh điện để tạo động lực phấn đấu cho các đơn vị, đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập từ lương cao hơn đơn vị hoàn thành công việc ở mức độ trung bình hoặc thấp. Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của từng người lao động.

-20-

Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có công lao đóng góp cho Công ty. 1.4.4 Bài học kinh nghiệm

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp thành công trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp truyền tải điện như sau:

Một là, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Hai là, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao.

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

Bốn là, các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường. Xây dựng cho được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hoạt động thông suốt, khoa học và hiệu quả ở tất cả các cấp quản trị.

Năm là, muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đề không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần doanh nghiệp và quan điểm về giá trị. Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước.

-21-

Kết luận Chương 1 Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về Phát triển nguồn

nhân lực như: - Khái quát về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, gồm các nội dung:

Khái niệm về nguồn nhân lực; Phát triển nguồn nhân lực; Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.

- Về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: Đặc điểm của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp; Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ; Phát triển trình độ lành nghề; Phát triển khả năng làm việc theo nhóm; Phát triển thể lực người lao động; Phát triển đạo đức, tác phong của người lao động.

- Về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện, gồm các nội dung: Đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các doanh nghiệp truyền tải điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp truyền tải điện: Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô; Các nhân tố thuộc môi trường vi mô; Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ.

- Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp trên thế giới và trong nước.

Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Chương 2 và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015 ở Chương 3 của Luận văn.

-22-

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Sơ lược thông tin hiện nay của Công ty Truyền tải điện 4: - Tên công ty: Công ty Truyền tải Điện 4 - Tên giao dịch quốc tế: Power Transmission Company No4, viết tắt: PTC4 - Địa chỉ: Số 07 Quốc lộ 52, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP.HCM - Điện thoại: (08) 22181809 – (08) 22181810 - Fax: (08) 38961191 - Website: www.ptc4.evn.com.vn - E-Mail: ptc4@evn.com.vn - Logo: PTC4

Công ty Truyền Tải Điện 4 tiền thân là Nha chuyển vận phân phối thuộc Công ty Điện Lực Miền Nam có nhiệm vụ quản lý lưới điện truyền tải khu vực Sài Gòn – Gia Định, Biên Hòa – Long An; Gò Công – Mỹ Tho, lưới điện phân phối khu vực Sài Gòn và phụ cận. Nha chuyển vận phân phối được tiếp nhận nguyên vẹn vào ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất đất nước 30/04/1975.

Ngày 15/09/1976 Sở truyền Tải điện ra đời trên cơ sở tách ra từ Nha Chuyển vận Phân phối cũ để thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành “Quản lý vận hành lưới điện cao thế từ 66 kV trở lên trên địa bàn các tỉnh, thành phố phía Nam” theo Quyết định số 1878/QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than.

Ngày 04/03/1995 Bộ Năng lượng ban hành Quyết định số 105/NL/TCCB-LĐ về việc thành lập Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) trên cơ sở cơ cấu tổ chức lại Sở truyền Tải điện đương thời.

Hơn 30 năm qua, kể từ khi Sở truyền Tải điện được thành lập, Công ty Truyền tải Điện 4 (PTC4) không ngừng lớn mạnh và trưởng thành, thực hiện được trọng trách truyền tải điện năng do EVN giao phó, đảm bảo lưới điện vận hành an toàn (VHAT), liên tục, đáp ứng được nguồn điện phục vụ đời sống nhân dân và phát triển kinh tế của đất nước, nhất là tại khu vực phía Nam. Tuy ngành điện nói chung và khâu truyền tải điện nói riêng vẫn còn khá nhiều tồn tại cần giải quyết và thực sự chưa đáp ứng được

-23-

lòng mong mỏi của người tiêu dùng điện cả nước, song không thể phủ nhận những đóng góp nhất định của những công nhân ngành điện, trong đó có công nhân truyền tải.

Quy mô quản lý vận hành đường dây tải điện và trạm biến áp của công ty Truyền tải điện 4 tăng nhanh qua các năm, được thể hiện qua Bảng 2.1 dưới đây:

Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp Đường dây:

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

Số tuyếnTổng

chiều dài (Km)

110kV 17 1.458 20 1.669 22 1.730 22 1.730

220kV 25 2.312 34 2.920 40 3.210 44 3.360

500kV 3 597 3 597 5 745 5 745

Cộng 45 4.367 57 5.186 67 5.685 71 5.835

2009

Năm

Cấp điện áp

2006 2007 2008

Trạm biến áp:

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)

Số trạm biến áp

Tổng dung lượng

(MVA)

110kV 32 6.678 32 6.678 32 6.678 32 6.678

220kV 17 3.079 22 3.589 26 4.424 28 4.924

500kV 5 2.650 5 2.650 5 2.650 5 2.650

Cộng 54 12.407 59 12.917 63 13.752 65 14.252

2009

Năm

Cấp điện áp

2006 2007 2008

Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4

Sản lượng điện truyền tải thực hiện của công ty Truyền tải điện 4 năm sau luôn cao hơn năm trước và luôn cao hơn sản lượng điện truyền tải kế hoạch được giao, thể hiện qua Bảng 2.2.

Do các yếu tố khách quan về địa lý cũng như các yếu tố chủ quan của doanh nghiệp luôn nổ lực phấn đấu trở thành công ty truyền tải điện dẫn đầu trong cả nước nên hiện nay phạm vi quản lý của PTC4 rất rộng lớn, lưới điện do công ty quản lý trải dài từ Ninh Thuận đến Cà Mau, đồng thời tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của PTC4 là lớn nhất so với ba công ty truyền tải còn lại của Quốc gia là PTC1, PTC2 và PTC3. Sản lượng điện truyền tải của bốn công ty truyền tải trong năm 2009 đạt gần 84,75 tỷ kWh,

-24-

trong đó sản lượng của PTC4 là gần 44,39 tỷ kWh chiếm tỷ trọng hơn 52%, phần sản lượng còn lại là do ba công ty PTC1, PTC2 và PTC3 thực hiện.

Bảng 2.2: Sản lượng điện truyền tải qua các năm của PTC4

Kế hoạch Thực hiện2005 25.092 26.648 106,20% 11,17%2006 27.840 29.897 107,39% 12,19%2007 29.220 33.685 115,28% 12,67%2008 32.000 38.527 120,40% 14,37%2009 38.000 44.385 116,80% 15,20%

NămSản lượng (Triệu KWh)

Thực hiện/Kế hoạch Tốc độ tăng trưởng

Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4

Khi tác giả đang thực hiện luận văn này thì Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia được thành lập trên cơ sở tổ chức lại các công ty Truyền tải điện 1, 2, 3, 4 và các Ban Quản lý dự án công trình điện miền Bắc, miền Trung, miền Nam. Đây là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con, hạch toán độc lập do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) sở hữu 100% vốn điều lệ. Theo mô hình mới này, PTC4 sẽ là Công ty con trực thuộc Công ty mẹ là NPT. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 2.1.2.1 Chức năng

PTC4 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng Công ty Điện Lực Việt Nam với các chức năng hoạt động là:

- Quản lý và truyền tải điện năng; - Xây lắp đường dây và trạm điện cao thế; - Sửa chữa thiết bị điện; - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ ngành điện; - Tư vấn giám sát xây lắp công trình đường dây và trạm điện.

2.1.2.2 Nhiệm vụ - Quản lý vận hành đường dây và trạm điện cao áp đến 500kV nhằm bảo đảm cung

cấp điện an toàn, liên tục, chất lượng cho 21 tỉnh thành khu vực phía Nam từ Ninh Thuận đến Cà Mau.

- Sẵn sàng đáp ứng các phương thức huy động của Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia, áp dụng các giải pháp kỹ thuật và quản lý nhằm hạn chế tối đa các sự cố trên lưới điện truyền tải, khắc phục sự cố lưới điện. Từng bước kéo giảm tỷ lệ điện tổn thất trên lưới.

-25-

- Thực hiện công tác đầu tư xây dựng để nâng cao năng lực và chất lượng của hệ thống truyền tải.

- Thực hiện các hợp đồng tư vấn, giám sát, thi công xây dựng các công trình điện cho các đơn vị trong và ngoài ngành điện. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của PTC4

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thiết kế theo kiểu trực tuyến-chức năng, được thể hiện trên Sơ đồ 2.1

h Giám Đốc

P.Giám Đốc Kỹ Thuật

P.Giám đốc Xây dựng cơ bản

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 Nguồn: Phòng TCHC & YT-PTC4

Phòng Tổ

chức hành chánh và Y

tế

Phòng kỹ

thuật an

toàn

Phòng Quản lý xây dựng

Phòng Tài

chính kế

toán

Phòng Thanh

tra bảo vệ

Phòng Vật tư

Phòng kỹ

thuật

Phòng kế

hoạch

Đội Điều độ thông tin và

máy tính

Xưởng Bảo trì

thí nghiệm điện

Đội Xe máy

Truyền tải điện Miền Tây

Truyền tải điện Miền Đông 1

Truyền tải điện Miền Đông 2

Truyền tải điện

Cao Nguyên

-26-

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được phân định như sau: Ban Giám đốc: + Giám Đốc: điều hành chung các hoạt động của Công ty, là người đại diện công ty. + Phó Giám Đốc Kỹ Thuật: điều hành các công tác kỹ thuật, sản xuất, vận hành + Phó Giám Đốc Xây Dựng Cơ Bản: điều hành các công tác xây dựng, đầu tư phát triển. Khối phòng ban: có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc điều hành

công ty và hướng dẫn, hỗ trợ hoạt động của các đơn vị trực thuộc công ty. Có tất cả 8 phòng bao gồm:

+ Phòng TCHC & YT: Là đơn vị tổng hợp 3 chức năng: Tổ chức lao động, hành chính quản trị và y tế. Với các chức năng này Phòng sẽ tham mưu giúp cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý các mặt công tác như: Thi đua tuyên truyền, lưu trữ và chuyển công văn đến, tổ chức bộ máy hoạt động, tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, BHXH, bảo hộ lao động, đào tạo nâng bậc, định mức lao động, chăm sóc sức khỏe, chăm lo đời sống cho toàn thể CBCNV.

+ Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác quản lý tài chính theo các quy định của Nhà nước và của EVN, tổ chức hạch toán kế toán và báo cáo tài chính theo quy định.

+ Phòng Thanh tra Bảo vệ: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác thanh tra, kiểm tra, bảo vệ an toàn tài sản và phong trào bảo vệ an ninh tổ quốc trong phạm vi PTC4 phụ trách.

+ Phòng Vật tư: Tham mưu cho Ban Giám đốc về tổ chức cung ứng và tồn trữ vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị từ các nguồn trong và ngoài nước nhằm phục vụ thi công các công trình, cho các công tác theo kế hoạch thường xuyên và đột xuất. Đồng thời thực hiện công việc đánh giá, quản lý các vật tư thiết bị thu hồi.

+ Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo, điều hành về công tác quản lý kỹ thuật, vận hành sửa chữa và đào tạo cán bộ công nhân quản lý lưới điện.

+ Phòng Kỹ thuật An toàn: Tham mưu cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý việc thực hiện công tác kỹ thuật an toàn, bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ.

+ Phòng Quản lý Xây dựng: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện việc quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản.

+ Phòng Kế hoạch: Giúp Ban Giám đốc trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động SXKD. Ngoài ra còn theo dõi, quản lý các hợp đồng kinh tế do PTC4 ký kết.

Khối phụ trợ: Gồm 03 đơn vị (Đội Điều độ Thông tin và Máy tính, Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện và Đội Xe Máy). Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ cho các đơn vị trong toàn PTC4 hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình.

-27-

Khối sản xuất trực tiếp: Bao gồm 04 đơn vị Truyền tải điện, các đơn vị truyền tải điện này có các trạm biến áp và các tuyến đường dây, thực hiện nhiệm vụ trực tiếp vận hành truyền tải điện năng sao cho an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất. Có trụ sở tại các tỉnh, thành phố khác nhau:

+ Truyền tải điện Miền Tây: Trụ sở đặt tại số 41 Đường 3/2, Phường Xuân Khánh, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ.

+ Truyền tải điện Miền Đông 1: Trụ sở đặt tại số 18 Đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai.

+ Truyền tải điện Miền Đông 2: Trụ sở đặt tại số E4/39/10 Quốc lộ 1A, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM.

+ Truyền tải điện Cao Nguyên: Trụ sở đặt tại số 797 Đường Trần Phú, Phường B’Lao, Thị Xã Bảo Lộc, Tỉnh Lâm Đồng. 2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.4.1 Sản xuất chính

- Hoạt động truyền tải điện năng, đây được xem như nhiệm vụ chính yếu của PTC4 và được hạch toán phụ thuộc EVN. Hoạt động truyền tải điện năng được mô tả là: Khâu sản xuất sản sinh ra điện năng và phát lên lưới, bằng các nguồn lực hiện có, PTC4 sẽ tiếp nhận sản lượng điện này (gọi là sản lượng điện nhận) và xác nhận khối lượng với các đơn vị phát thông qua các công tơ đo đếm. Trong quá trình tải điện đi, một phần điện năng sẽ hao hụt trên lưới (gọi là sản lượng điện tổn thất) mà nguyên nhân do sự cố, do tỏa nhiệt, do các tác dụng vật lý khác,... Khi điện được tải đến các ranh giới với các công ty điện lực (khâu phân phối điện), PTC4 sẽ giao sản lượng điện truyền tải được (gọi là sản lượng điện giao) và xác nhận khối lượng với các công ty này thông qua các công tơ đo đếm. Do điện năng là một sản phẩm đặc thù không có dở dang và hết sức thiết yếu nên vấn đề đối với PTC4 là vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và kéo giảm sản lượng điện tổn thất để nâng cao hiệu suất truyền tải điện.

- Hoạt động đầu tư xây dựng, hoạt động này nhằm nâng cấp năng lực sản xuất hiện có hoặc đầu tư xây dựng mới các tuyến đường dây và trạm biến áp. Mục tiêu của mảng này để ổn định sự an toàn, liên tục của hệ thống và đáp ứng nhu cầu truyền tải điện năng ngày càng tăng. 2.1.4.2 Sản xuất khác

Hoạt động nhận thầu: Ngoài các hoạt động sản xuất chính, công ty còn tổ chức thực hiện hoạt động nhận thầu. Đây là hoạt động phụ của công ty, hoạt động trên cơ sở sử dụng các tài sản, nguồn lực sẵn có của sản xuất chính. Để tiến hành, công ty ký hợp đồng nhận thầu thi công với các đối tác trong và ngoài ngành điện để thực hiện các công việc

-28-

như: Tư vấn, khảo sát, thiết kế, thi công các công trình điện; nhận quản lý vận hành thuê; thử nghiệm, trung tu, đại tu các thiết bị điện cao áp; sấy lọc dầu máy biến thế; cho thuê tài sản;... Mục tiêu của hoạt động này nhằm cải thiện thu nhập cho người lao động và góp phần nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống điện. PTC4 tự chịu trách nhiệm đối với các hợp đồng đã ký kết mà không phụ thuộc vào EVN, được hạch toán lãi (lỗ) và phân phối lợi nhuận sau thuế theo quy định. Kết quả qua các năm được thể hiện như sau:

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4

Đơn vị tính: Triệu đồngNăm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận2006 17.457 16.023 1.434 2007 19.536 17.780 1.756 2008 20.016 17.923 2.093

2009 22.318 19.801 2.517 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán-PTC4

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 2.2.1 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực

Đối với công ty Truyền tải điện 4 việc hoạch định nguồn nhân lực là một bộ phận rất được quan tâm trong mảng chuẩn bị sản xuất của công ty. Hàng năm, căn cứ vào dự báo tình hình đường dây và trạm biến áp mới sẽ đưa vào vận hành, trên cơ sở định mức lao động sản xuất kinh doanh điện, công ty sẽ hoạch định nhu cầu về số lượng, cơ cấu cũng như trình độ nguồn nhân lực để đáp ứng công tác quản lý vận hành. Nhờ đó công ty không bị động, chưa bao giờ công ty để xảy ra tình trạng không đáp ứng nguồn nhân lực quản lý vận hành hệ thống điện mà công ty tiếp nhận trong phạm vi quản lý của mình. 2.2.1.2 Công tác tuyển dụng lao động

Với chủ trương công tác tuyển dụng phải được tiến hành quy cũ, đồng bộ và tập trung về một mối tuyển dụng là công ty, công ty đã xây dựng quy chế tuyển dụng lao động ban hành kèm theo Quyết định số 00245/EVN/TTĐ4.1 ngày 24/01/2000. Trong đó, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động, đồng thời quy định thủ tục, trình tự tuyển dụng, tiếp nhận lao động vào làm việc.

Một là, trách nhiệm tuyển dụng: Trường hợp công ty có nhu cầu tuyển dụng từ 5 lao động trở lên cho mỗi đợt, có

yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ tương đối đồng đều, cùng trình độ chức danh công việc

-29-

thì công ty trực tiếp thông báo tuyển dụng, ngoại trừ trường hợp công ty liên hệ trường chuyên ngành để tuyển dụng lao động.

Trường hợp tuyển dụng từ 4 lao động trở xuống thì tùy trường hợp cụ thể mà công ty ủy nhiệm cho phòng, đơn vị có nhu cầu sử dụng lao động tự liên hệ lao động, thu nhận hồ sơ tuyển dụng theo quy định trình công ty để xét duyệt.

Hai là, tiêu chuẩn tuyển dụng: Tiêu chuẩn tuyển dụng được quy định trong Quy chế tuyển dụng và được PTC4 áp

dụng trong thời gian qua như sau: - Là công dân tốt, lý lịch rõ ràng, không có tiền án, tiền sự hoặc đang trong thời

gian truy cứu trách nhiệm hình sự. - Trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp, sức khỏe, tuổi đời và các điều kiện, tiêu

chuẩn khác phù hợp với yêu cầu ngành nghề. Ba là, các bước của quy trình tuyển dụng:

Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ

Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng

Nguồn: Phòng TCHC – PTC4 - Bước chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, PTC4 cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này

sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu Hội đồng gồm:

+ Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc + Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng TCHC + Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng.

- Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra tính

đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, PTC4 chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau.

-30-

- Bước phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng

viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc học viên tốt nghiệp từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM, chưa quan tâm đúng mức vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc.

- Bước ra quyết định tuyển dụng: Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được Hội đồng tuyển dụng ra quyết định

tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng tuyển dụng vì chưa có tiêu chuẩn rõ ràng. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương cấp bậc. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định. 2.2.1.3 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực

Khi công ty tuyển dụng được nhân sự sẽ bố trí về các phòng, đơn vị có nhu cầu và do trưởng phòng, đơn vị phân công công việc cụ thể (ứng viên sẽ không biết trước mình sẽ đảm nhận công việc cụ thể nào trong phòng, đơn vị ấy cho đến khi được phân công). Đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được trưởng phòng, đơn vị phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Đôi khi vì lý do điều phối lại lao động, Giám đốc Công ty ra quyết định điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác. 2.2.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhận thức và quan tâm đến tầm quan trọng của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ lành nghề đối với nguồn nhân lực, ngày 20/01/2000 PTC4 ra Quyết định số 00126/EVN-TTĐ4-TCHC&YT ban hành Quy chế đào tạo áp dụng thống nhất trong PTC4. Từ đó tạo được sự thống nhất về hình thức, nội dung, trình tự thủ tục cho công tác đào tạo cũng như quy định cụ thể về trách nhiệm và quyền lợi của người được đào tạo.

Về hình thức đào tạo, các hình thức đào tạo PTC4 đang áp dụng gồm có: Đào tạo dài hạn thời gian từ 12 tháng trở lên (cao học, đại học, cao đẳng, trung cấp) và đào tạo ngắn hạn (đào tạo mới, đào tạo lại, bồi huấn nâng bậc, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, tham quan học tập…). Cụ thể tình hình đào tạo tại PTC4 qua các năm thể hiện qua Bảng 2.4.

-31-

Bảng 2.4: Các hình thức đào tạo của PTC4

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

1. Do PTC4 chủ động tổ chức1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 412 18,74 398 17,85 420 18,62 497 21,79

1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

26 1,18 45 2,02 42 1,86 60 2,63

1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị

200 9,10 273 12,24 289 12,81 337 14,77

1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

15 0,68 17 0,76 15 0,66 19 0,83

1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

11 0,50 11 0,49 16 0,71 24 1,05

2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PTC4 hỗ trợ học phí

2.1. Sau đại học trong nước 4 0,18 6 0,27 7 0,31 9 0,39

2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - 1 0,04 1 0,04 2 0,09

2.3. Đại học trong nước 33 1,50 18 0,81 21 0,93 28 1,23

2.4. Cao đẳng trong nước 5 0,23 15 0,67 12 0,53 22 0,96

2.5. Khác (trong nước) - - 2 0,09 - - 0 -

Hình thức đào tạo20092006 2007 2008

Nguồn: Bộ phận đào tạo – Phòng TCHC

Nội dung các chương trình đào tạo phát triển NNL tập trung nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho CBCNV. Các lớp dài hạn thường tập trung vào các chuyên ngành như kỹ thuật điện, quản trị kinh doanh, luật. Các lớp ngắn hạn thường tập trung bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng về luật đấu thầu, luật xây dựng, giám sát công trình, kỹ năng quản lý dự án, thực hành kỹ thuật điện, huấn luyện công nhân hotline... Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh cho một bộ phận CBCNV. Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức PTC4 tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng TCHC đảm trách.

-32-

Trong các hình thức đào tạo trên, PTC4 chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do CBCNV tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được PTC4 xem xét hỗ trợ học phí.

Như vậy các hình thức đào tạo tại Công ty khá đa dạng, bao trùm được nhiều mảng kiến thức mà một doanh nghiệp như PTC4 đang cần.

Về cơ chế và kế hoạch đào tạo, hàng năm căn cứ vào nhu cầu đào tạo phục vụ SXKD, công ty sẽ đăng ký danh mục đào tạo, đối tượng, số lượng cũng như thời gian và chi phí đào tạo của năm sau trình EVN phê duyệt. Căn cứ vào Quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo, PTC4 sẽ triển khai thực hiện đào tạo trong năm sau.

Về thời điểm đào tạo, hiện tại PTC4 đang áp dụng đào tạo tại 3 thời điểm: Trước khi nhận việc và lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc mới.

Về kinh phí đào tạo, PTC4 là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên toàn bộ chi phí đào tạo do đơn vị chủ quản cấp. Đối với loại hình đào tạo tham quan học tập, chứng kiến thử nghiệm thiết bị theo các hợp đồng mua sắm vật tư thiết bị thường do phía đối tác tài trợ.

Bảng 2.5: Chi phí đào tạo qua các năm của PTC4

2006 2007 2008 2009Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 1.165 1.851 2.185 2.988 Tổng số lao động Người 2.198 2.230 2.256 2.281

Tổng giá thành truyền tải điện Triệu đồng 924.599 1.042.118 1.098.539 1.139.802

Tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện Triệu đồng 108.842 126.766 143.729 165.509

Chi phí đào tạo/người Triệu đồng/người 0,53 0,83 0,97 1,31

Tổng chi phí đào tạo/Tổng giá thành truyền tải điện % 0,13 0,18 0,20 0,26

Tổng chi phí đào tạo/Tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện

% 1,07 1,46 1,52 1,81

Nội dung Đơn vị tínhNăm

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – PTC4

Qua Bảng 2.5 cho thấy chi phí đào tạo/người, chi phí đào tạo/tổng giá thành và chi phí đào tạo/tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện qua các năm có tăng lên và tốc độ tăng ngày càng lớn, điều đó thể hiện sự quan tâm và coi trọng hoạt động đào tạo của lãnh đạo Công ty. Theo định hướng của EVN thì kinh phí đào tạo hàng năm dao động từ

-33-

1,5%-5% tổng quỹ lương, như vậy trong năm 2009 chi phí đào tạo của PTC4 đã đạt được trong khoảng này.

Về quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo, đối với các trường hợp đào tạo dài hạn, người tham gia được hưởng chế độ ăn giữa ca, lương, thưởng, phụ cấp lương như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị; được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo qui định hiện hành của công ty và Nhà nước. Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.

Bảng 2.6: Cam kết phục vụ sau đào tạo

Thời hạn đào tạo Thời gian cam kết phục vụ sau đào tạo Từ 1 tháng đến dưới 3 tháng Ít nhất 02 năm Từ 3 tháng đến 6 tháng Ít nhất 3 năm Từ trên 6 tháng đến dưới 01 Ít nhất là 5 nămTừ 01 năm trở lên Ít nhất là 10 năm và chịu sự phân công công

tác

Nguồn: Quy chế đào tạo trong PTC4. Bên cạnh các hình thức đào tạo, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của

đội ngũ nhân lực, công ty đã nâng cao tiêu chuẩn trình độ chuyên môn nghiệp vụ đối với các vị trí tuyển dụng cũng như đề bạt bổ nhiệm cán bộ. Nhờ đó, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực công ty được nâng dần lên theo xu hướng: tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng, trung cấp (CĐ và TC) ngày càng cao, song song đó tỷ lệ lao động trình độ công nhân kỹ thuật (CNKT) và lao động phổ thông có xu hướng giảm dần. Qua đó thể hiện một bước tiến của công ty trong việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Kết quả cụ thể công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thể hiện ở Bảng 2.7.

Ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ lành nghề, do tính chất đặc thù của lao động truyền tải điện, làm việc theo nhóm là một hoạt động hết sức phổ biến và hầu như mang tính bắt buộc. Mỗi nhóm công tác phải có ít nhất hai người nhằm đảm bảo luôn luôn có một người giám sát về mặt an toàn điện. Các hoạt động lao động trực tiếp làm việc theo nhóm có thể kể đến là các nhóm công tác thi công, sửa chữa, xử lý sự cố và vận hành lưới điện, cặp công nhân quản lý lưới điện... Trong lĩnh vực lao động gián tiếp, cũng đã xuất hiện nhiều nhóm công tác nhằm thực hiện những nhiệm vụ theo yêu cầu như: Tổ chuyên gia xét thầu, nhóm quyết toán các công trình đầu tư xây dựng hoàn thành, nhóm thẩm tra quyết toán vốn đầu tư, nhóm sát hạch thi nâng

-34-

bậc... Việc hình thành nhóm công tác được thực hiện bằng quyết định thành lập, trong đó phân công, giao nhiệm vụ cho nhóm theo yêu cầu thực tiễn của công tác.

Bảng 2.7: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNL qua các năm của PTC4

Năm

2006 2007 2008 2009

Trình độ

Số lượng (người)

Tỷ lệ % Số lượng (người)

Tỷ lệ % Số lượng (người)

Tỷ lệ % Số lượng (người)

Tỷ lệ %

Trên đại học 3 0,14 6 0,27 10 0,44 14 0,61 Đại học 522 24 554 25 564 25 589 25,82 CĐ và TC 326 15 362 16 384 17 420 18,42 CNKT 1.194 53,86 1.163 52 1.158 51,33 1.120 49,10 Khác 153 7 145 6,73 140 6,23 138 6,05 Tổng cộng 2.198 100 2.230 100 2.256 100 2.281 100

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT cung cấp 2.2.1.5 Chế độ động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần

Một là, hệ thống tiền lương tại PTC4 hiện đang thực hiện theo Quy chế phân phối quỹ tiền lương được ban hành kèm theo Quyết định số 08233/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 01/11/2005. Theo Quy chế này, về nguyên tắc tiền lương được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng đơn vị, không phân phối bình quân; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; hằng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động. (Chi tiết được trình bày tại Phụ lục 4)

Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương theo chế độ và tiền lương thêm giờ (nếu có). Lương mềm là lương kích thích năng suất làm việc thực tế của từng người lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì được hưởng cao và ngược lại, được tính theo các tiêu chí: Ngày công làm việc thực tế và hệ số thành tích của từng người.

Hai là, công ty trích lập và sử dụng đúng mục đích quỹ phúc lợi. Công ty dùng quỹ phúc lợi cho các hoạt động: Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát hằng năm, đối với CBCNV có sức khỏe yếu được đưa đi an dưỡng, xây dựng và sửa chữa các công trình phúc lợi (sân tennis, nhà ăn, nhà nghỉ, trồng cây xanh,...), cho người lao động mượn

-35-

một khoản tiền nhất định để sửa chữa nhà,... Đây là những nỗ lực động viên về tinh thần rất lớn đối với CBCNV trong công ty.

Ba là, công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động, mức độ hoàn thành công việc... (Chi tiết được trình bày tại Phụ lục 3). Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương (lương mềm), khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Ở một chừng mực nào đó việc này cũng đã có tác dụng kích thích sự nhiệt tình, thúc đẩy sự cống hiến, sáng tạo của nhân viên trong công việc của họ.

Bốn là, ngoài việc đánh giá cá nhân vừa nêu trên, công ty cũng đã xây dựng các tiêu chí đánh giá tập thể thông qua quyết định số 06543/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 20/11/2006 của PTC4 làm cơ sở để thưởng VHAT điện. (Chi tiết được trình bày tại Phụ lục 5). Tiền thưởng VHAT điện cơ bản đáp ứng được bản chất của vấn đề, đó là đo lường được mức độ an toàn trong SXKD truyền tải điện năng của từng phòng ban, đơn vị để có cách phân phối hợp lý, công bằng, phát huy được tác dụng của khoản thưởng này.

Thu nhập của CBCNV ở mức tương đối và ổn định. Số liệu ở Bảng 2.8 cho thấy mức lương bình quân tại PTC4 luôn được cải thiện qua các năm.

Bảng 2.8: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 (chỉ tính tiền lương, thưởng VHAT điện)

2006 2007 2008 2009Tổng tiền lương, tiền thưởng VHAT điện đã chi Triệu đồng 108.842 126.766 143.729 165.509

Tổng số CBCNV Người 2.198 2.230 2.256 2.281 Thu nhập bình quân Triệu đồng/người 49,52 56,85 63,71 72,56

Chỉ tiêu Đơn vị tínhNăm

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – PTC4

Năm là, để động viên khuyến khích CBCNV không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, công ty đã ban hành Quy định số 02737/EVN-TTĐ4-KT ngày 22/05/2003 của PTC4 về thực hiện công tác sáng kiến, trong đó cũng quy định mức thưởng tối đa là 5.000.000 đồng/sáng kiến.

Sáu là, PTC4 cũng ban hành mức thưởng cho các danh hiệu thi đua bình bầu vào cuối năm. (Chi tiết mức thưởng được trình bày tại Phụ lục 6)

Bảy là, nhằm mục đích khuyến khích CBCNV thực hành tiết kiệm các yếu tố chi phí đầu vào như: Nhiên liệu, văn phòng phẩm, điện, nước, điện thoại,... công ty có Quyết

-36-

định 006417/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 31/12/2007 của PTC4 quy định khen thưởng về chi tiêu tiết kiệm. Mức thưởng tối đa bằng 5% số tiết kiệm được và chỉ áp dụng cho phòng ban, đơn vị, không thưởng cho cá nhân. Ngoài hình thức tuyên truyền, vận động mọi người hưởng ứng chủ trương thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, việc thưởng cho các phòng ban, đơn vị do chi tiêu tiết kiệm có thể được coi là một việc làm thiết thực, cần được phát huy.

Tám là, ngoài hệ thống tiền lương, thưởng, PTC4 còn thanh toán tiền ăn giữa ca cho người lao động, mức áp dụng hiện nay là 550.000 đồng/người/tháng; trang bị quần áo bảo hộ lao động cho người lao động theo định mức 1.000.000 đồng/người/năm.

Chín là, đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4: Công ty Truyền tải điện 4 đã xây dựng Quy chế về công tác cán bộ ban hành kèm theo Quyết định số 07155/EVN-TTĐ4-TCHCYT ngày 20/11/2002. Trước khi được đề bạt, bổ nhiệm những người có thành tích công tác nổi bật và thỏa mãn các điều kiện như có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,… sẽ được công ty đưa vào diện quy hoạch cán bộ. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm.

Mười là, công ty rất quan tâm chăm lo sức khỏe người lao động. Đặc thù SXKD của ngành truyền tải điện, đòi hỏi những người công nhân quản lý vận hành lưới điện là những người phải đảm bảo sức khỏe, có sức chịu đựng dẻo dai trong điều kiện sản xuất liên tục, kéo dài với yêu cầu đảm bảo an toàn tuyệt đối. Do đó, công ty đã tổ chức trạm y tế riêng để chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Bên cạnh đó hằng năm (một lần cho lao động gián tiếp và bán trực tiếp, hai lần cho lao động trực tiếp) công ty đều hợp đồng với các bệnh viện lớn tiến hành theo dõi, khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể CBCNV, tất cả lao động nữ đều được khám phụ khoa tại bệnh viện chuyên ngành.

Mười một là, ngoài việc nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới vào SXKD, công ty cũng đã hết sức quan tâm trang bị đầy đủ các trang thiết bị an toàn lao động, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiện điều kiện làm việc, giúp công nhân làm việc nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Hàng năm, tổ chức huấn luyện các quy trình an toàn cho tất cả cán bộ công nhân trực tiếp sản xuất và sát hạch đạt yêu cầu trước khi cho phép họ thực hiện công tác; thường xuyên kiểm tra việc chấp hành quy trình, qui định đối với các công tác tại hiện trường để kịp thời nhắc nhở, uốn nắn và xử lý các trường hợp sai phạm tùy theo mức độ vi phạm. Mặt khác, PTC4 cũng luôn chú trọng về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng làm việc, các phương tiện phòng cháy chữa cháy, trang bị các thiết bị tin học, thiết bị văn phòng phục vụ cho yêu cầu công tác.

-37-

Mười hai là, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, đạo đức, tác phong, tinh thần trách nhiệm của người lao động.

Trong những năm gần đây, nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của công ty, PTC4 ra sức xây dựng cho nhân viên lòng tự hào với những giá trị được công ty tôn trọng như tính trung thực, tinh thần trách nhiệm cao và sự đoàn kết gắn bó trong tập thể. Đồng thời để khơi dậy niềm tự hào trong mỗi người lao động về những truyền thống vẻ vang của ngành, của công ty, động viên CBCNV viết tiếp trang sử hào hùng của những thế hệ đi trước, công ty đã xây dựng nhà truyền thống Công ty truyền tải điện 4 trưng bày những hình ảnh, hiện vật của quá trình xây dựng và phát triển công ty trong những ngày đầu đến thời điểm hiện tại. Đây cũng chính là nơi để tôn vinh những tấm gương điển hình đã dành trọn tâm huyết, cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty. Đó là việc làm hết sức có ý nghĩa đối với việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Đối với công ty Truyền tải điện 4, ngoài hoạt động SXKD, công ty còn mang nặng tính trách nhiệm đối với xã hội và đạo đức trong kinh doanh. Vì thế các phẩm chất đạo đức, kỷ luật cũng như lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm với Tổ quốc, với ngành và sự tận tụy với khách hàng dùng điện luôn được đề cao. Các yếu tố này được cụ thể hóa trong Quy chế cán bộ của công ty.

Bên cạnh đó, để đảm bảo tác phong làm việc của CBCNV công ty đã ban hành nội quy lao động, cũng như thỏa ước lao động tập thể trong đó quy định chi tiết về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ca, trang phục, đồng phục... cho nhân viên gián tiếp và nhân viên trực tiếp.

Ngoài ra, để phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng, đơn vị nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBCNV, công ty cũng đã ban hành quy định về chức năng nhiệm vụ của các phòng đơn vị trực thuộc công ty trong đó quy định chi tiết về chức năng, nhiệm vụ và quan hệ của các phòng đơn vị. 2.2.2 Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 2.2.2.1 Phương pháp và dữ liệu đánh giá

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Sử dụng số liệu định mức của ngành và thực tế tại công ty. - Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ kết quả khảo sát điều tra nguồn lao động thực

tế đang làm việc tại công ty. Bảng câu hỏi điều tra được thiết kế dựa vào kết quả phân tích Chương 1, kết quả thảo luận nhóm và lấy ý kiến của các chuyên gia.

Bảng câu hỏi được thiết kế có 40 biến (Chi tiết trình bày tại Phụ lục 1), với yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu là 5 quan sát cho mỗi biến, như vậy tối thiểu tác giả phải điều tra, khảo sát 200 quan sát.

-38-

Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng dựa theo số CBCNV hiện đang làm việc trong các phòng, đơn vị trực thuộc công ty (Bảng 2.9). Để đạt được mẫu dự tính, 250 bảng câu hỏi điều tra được phát ra. Kết quả thu về 239 phiếu trả lời, trong đó 232 phiếu trả lời được chấp nhận.

Bảng 2.9: Phân bổ Bảng câu hỏi khảo sát STT Tên đơn vị Số lượng CBCNV Số phiếu khảo sát

1 Khối cơ quan công ty 178 20 2 Khối phụ trợ 259 30 3 Khối sản xuất trực tiếp 1.844 200

Tổng cộng 2.281 250 Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả khảo sát được sử dụng cho việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 ở các phần tiếp theo của luận văn. 2.2.2.2 Phân tích dữ liệu đánh giá kết quả hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại PTC4

a. Về đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp Số lượng lao động Cùng với sự phát triển của lưới điện truyền tải, số lượng lao động của PTC4 có xu

hướng luôn tăng qua các năm, thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.10: Diễn biến tình hình lao động qua các năm tại PTC4

Đơn vị: người

PTC4 Định mức PTC4 Định

mức PTC4 Định mức PTC4 Định

mức

Khối cơ quan 172 187 178 193 174 185 178 187

Đơn vị phụ trợ 256 278 253 275 255 271 259 273

Các TTĐ khu vực 1.770 1.924 1.799 1.956 1.827 1.996 1.844 2.000

Tổng số lao động 2.198 2.389 2.230 2.424 2.256 2.452 2.281 2.460

Tốc độ tăng trưởng (%) 2,23 1,45 1,16 1,10

Đơn vị

Năm

2006 2007 2008 2009

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT cung cấp Nếu so sánh với định mức lao động sản xuất, kinh doanh điện ban hành kèm theo

Quyết định số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005 của Tập đoàn điện lực Việt Nam thì số lượng lao động hiện nay của công ty đạt khoảng 92% đến 94% định mức.

-39-

21982230

22562281

23892424

2452 2460

2050210021502200225023002350240024502500

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Số lư

ợng

lao độ

ng

PTC4

ĐỊNH MỨC

Đồ thị 2.1: Số lượng lao động qua các năm của PTC4

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ phòng TCHC & YT cung cấp

Tính đến 31/12/2009, tổng số lao động của PTC4 là 2.281 người, có cơ cấu về giới tính và độ tuổi như sau:

Cơ cấu theo giới tính Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của PTC4

Giới tính

Tổng số Nam Nữ

Số lượng (người) 2.281 2.121 160

Tỉ lệ (%) 100% 93 7

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT cung cấp

7%

93%

NữNam

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của PTC4

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ phòng TCHC & YT cung cấp

Trong tổng số 2.281 người vào cuối năm 2009 thì chỉ có 160 nữ, chiếm tỷ lệ khoảng 7% (tỷ lệ này của toàn Tập đoàn điện lực Việt Nam là 20%).

Cơ cấu theo độ tuổi Tại PTC4 lao động trẻ (dưới 30 tuổi) là thành phần chiếm đa số (47,39%). Kế đến là

lao động có độ tuổi từ 30-39 (chiếm 28,23%), phần còn lại là lao động từ 40 tuổi trở lên.

-40-

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 của PTC4 Độ tuổi

Tổng số Dưới 30 Từ 30 - 39 Từ 40 - 49 Từ 50 - 60

Số lượng (người) 2.281 1.081 644 342 214 Tỷ lệ (%) 100% 47,39 28,23 15 9,38

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT cung cấp

Từ 50-60; 9,38%

Từ 40-49; 15,00%

Từ 30-39; 28,23%

Dưới 30; 47,39%

Dưới 30

Từ 30-39

Từ 40-49

Từ 50-60

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 của PTC4

Nguồn: Tổng hợp số từ phòng TCHC & YT cung cấp Nếu chỉ nhìn vào số liệu trên có thể thấy số lượng và cơ cấu lao động của PTC4

còn những điểm chưa cân đối. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tình hình lao động tại công ty cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.

Bảng 2.13: Đánh giá số lượng và cơ cấu lao động có đảm bảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh

Số lượng và cơ cấu lao động đáp ứng yêu cầu SXKDSố người

trả lờiGiá trị

nhỏ nhấtGiá trị

lớn nhấtTrung bình

Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 232 1 5 4,2Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 232 1 5 3,3Bạn ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều 232 1 5 4,36Công việc của Bạn ổn định (ít thuyên chuyển) 232 1 5 4,34Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc của bộ phận nơi bạn đang làm việc 232 1 5 4,53Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của bộ phận bạn đang làm việc 232 1 5 4,68

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1 Điều này có thể được giải thích bởi các lý do sau: Một là, việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được công ty gắn liền với

việc sắp xếp lại lao động, đào tạo lại nhằm tăng năng suất lao động, đảm bảo thu nhập

-41-

cao cho người lao động. Bởi lẽ, định mức lao động được ban hành là cơ sở để Tập đoàn điện lực Việt Nam xây dựng và duyệt quỹ lương cho công ty (nếu năng suất lao động càng cao và số lượng lao động càng ít thì thu nhập của người lao động sẽ cao).

Hai là, cơ cấu lao động theo giới tính của công ty phù hợp với đặc điểm sản xuất-kỹ thuật của loại hình kinh doanh truyền tải điện.

Ba là, cơ cấu lao động theo độ tuổi cho phép phát huy năng lực của lao động trẻ bởi lẽ đa phần những lao động trẻ trong giai đoạn sau này là những người được đào tạo bài bản qua trường lớp, là những người mang trong người bầu nhiệt huyết cống hiến.

Mặc dù vậy, số lượng và cơ cấu lao động của PTC4 hiện nay vẫn chứa đựng những hạn chế nhất định:

Một là, người lao động mặc dù được bố trí công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo (4,23/5 điểm), nhưng do công ty chưa quan tâm đúng mức đến các năng lực cá nhân khi bố trí công việc nên phần nào đã hạn chế việc sử dụng tối ưu các năng lực cá nhân của người lao động (điểm trung bình chỉ ở mức 3,3/5 điểm).

Hai là, tỷ lệ nữ quá ít làm cho các hoạt động phong trào: Văn nghệ, hội thi, thăm hỏi, chăm lo sức khỏe và đời sống của CBCNV,... đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí sôi động.

Ba là, sự nóng vội, háu thắng, thiếu kinh nghiệm và bản lĩnh, thiếu sự điềm tĩnh trong phán xét và nhìn nhận của thanh niên (những lao động dưới 30 tuổi) cũng sẽ có những mặt hạn chế nhất định, nhất là khi doanh nghiệp cần những kinh nghiệm và bản lĩnh dày dặn để vượt qua những hoàn cảnh ngặt nghèo, để quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Để bổ sung cho vấn đề này thì hiện nay ngoài lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi, PTC4 còn có một lực lượng lao động kỳ cựu hơn trong độ tuổi từ 30-39 tuổi (chiếm 28,23%). Đây là những lớp đàn anh, đàn chị có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có chiến lược về NNL bổ sung một khi thế hệ này về hưu.

b. Về phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trên cơ sở định mức lao động sản xuất kinh doanh điện và kế hoạch phát triển lưới

điện, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã xác định tỷ lệ trình độ chuyên môn nghiệp vụ của khối truyền tải điện năm 2009 và dự báo trình độ chuyên môn của khối này đến năm 2015. Kết quả so sánh trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động công ty truyền tải điện 4 năm 2009 và định mức đã xây dựng của ngành thể hiện ở Bảng 2.14.

Tính đến cuối năm 2009, toàn công ty có 14 thạc sĩ chiếm tỷ lệ 0,61%, nếu so sánh với tỷ lệ hiện tại của toàn khối truyền tải thì còn số này vẫn còn thấp. Có một điều đáng khích lệ là tỷ lệ lao động có trình độ đại học của PTC4 cao hơn tỷ lệ hiện tại của toàn

-42-

ngành. Tuy nhiên nếu so sánh tỷ lệ này với tỷ lệ kế hoạch của EVN đến năm 2015 thì con số này còn rất khiêm tốn. Từ nay đến năm 2015 PTC4 cần phải có những giải pháp cấp bách nhằm kéo giảm tỷ lệ lực lượng công nhân kỹ thuật và lực lượng lao động khác (công nhân, lao động phổ thông…), song song đó là giải pháp để tăng cường nhiều hơn nữa những người có trình độ thạc sỹ, đại học, cao đẳng và trung cấp trong đội ngũ nhân viên của mình nhằm đạt đến tỷ lệ chuẩn do EVN xây dựng cho khối truyền tải tại năm 2015.

Trình độ ngoại ngữ: Toàn PTC4 chỉ có 28 cử nhân Anh văn, 5 cử nhân tiếng Pháp, 2 cử nhân tiếng Hoa, 522 người có chứng chỉ A tiếng Anh, 279 người đạt trình độ B tiếng Anh, còn chứng chỉ C tiếng Anh chỉ có 59 người. Tại Phụ lục 1, trong tổng số 232 người được hỏi chỉ có 2 người đạt chứng chỉ TOEFL (450 và 500 điểm) và 1 người đạt chứng chỉ IELTS 5,5 điểm. Cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài. Khi điều kiện cho phép có thể đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ cho các đối tượng khác cũng là việc không thừa, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng tăng cao.

Ngoài ra, hầu hết cán bộ lãnh đạo, quản lý tại PTC4 có trình độ đại học, chiếm đến 89,48% (34/38 người). Tuy nhiên, số có trình độ trên đại học còn thấp 5,26% (2/38 người). Công ty cần chú ý nâng cao tỷ lệ cán bộ lãnh đạo có trình độ này.

Bảng 2.14: So sánh trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNL năm 2009 của PTC4 với khối truyền tải năm 2009 và kế hoạch khối truyền tải đến năm 2015

Công ty Truyền tải điện 4 năm 2009

Khối truyền tải năm 2009

Kế hoạch khối truyền tải đến 2015

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Số lượng

(người) Tỷ lệ % Số lượng

(người) Tỷ lệ % Số lượng

(người) Tỷ lệ %

Trên đại học 14 0,61 90 1,3 264 3,00

Đại học 589 25,82 1.657 24,01 2.992 34,00

CĐ và TC 420 18,42 1.582 22,93 2.816 32,00

CNKT 1.120 49,10 3.233 46,86 2.728 31,00

Khác 138 6,05 338 4,9 0 0,00 Tổng cộng 2.281 100 6.900 100 8.800 100

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT cung cấp và Đề án Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam giai đoạn

2008-2010, dự kiến đến năm 2015.

-43-

0,61%

25,82%

18,42%

49,10%

6,05%

24,01% 22,93%

4,90%3%

34%32% 31%

0%

46,86%

1,30%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Trên ĐH ĐH CĐ, TH CNKT Khác

Trình độ chuyên môn

Tỷ lệ

trìn

h độ

chu

yên

môn

PTC4

NPT

NPT-2015

Đồ thị 2.2: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNL năm 2009 của PTC4

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ phòng TCHC & YT cung cấp và Đề án Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam giai đoạn 2008-2010,

dự kiến đến năm 2015. c. Về phát triển trình độ lành nghề Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ

lành nghề giữ vai trò quan trọng hơn cả. Hoạt động phát triển trình độ lành nghề của PTC4 được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau:

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển trình độ lành nghề tại PTC4

Đánh giá về phát triển trình độ lành nghềSố người trả

lờiGiá trị nhỏ

nhấtGiá trị lớn

nhất Trung bình Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 232 1 5 3,51Bạn được công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề 232 1 5 3,92Bạn được tham gia các lớp tập huấn để nâng cao trình độ lành nghề 232 1 5 3,96Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian 232 1 5 3,51Nhờ các lớp nâng cao trình độ lành nghề mà kết quả giải quyết công việc được nâng lên một cách rõ rệt 232 1 5 3,42Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ lành nghề có hiệu quả tốt 232 1 5 2,81

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Kết quả khảo sát cho thấy công ty có quan tâm đến công tác phát triển trình độ lành nghề (công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề được đánh giá mức 3,92/5

-44-

điểm, được tham gia các lớp tập huấn để nâng cao trình độ lành nghề được đánh giá ở mức 3,96/5 điểm).

Tuy nhiên, qua Bảng 2.4 có thể thấy công ty chỉ mới tập trung vào đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ mà chưa chú trọng đến các kỹ năng quan trọng khác như là lập kế hoạch, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề,… Ngoài ra, việc theo dõi đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến tình trạng nhiều lao động sau khi được cử đào tạo về nhưng không được bố trí sử dụng những kiến thức đã học hoặc có những lao động được cử đi học nhưng không học đến nơi đến chốn. Vì vậy hiệu quả mang lại vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm và đầu tư của công ty (trình độ thành thạo được nâng lên rõ rệt theo thời gian chỉ đạt mức 3,51/5 điểm và kết quả giải quyết công việc được nâng lên rõ rệt đạt mức đánh giá 3,42/5 điểm). Từ đó, dẫn đến việc đánh giá chung công tác đào tạo nâng cao trình độ lành nghề có hiệu quả tốt đạt điểm trung bình thấp (2,81/5 điểm).

Qua đó công ty cần quan tâm hơn nữa đến hiệu quả đầu tư mà công tác phát triển trình độ lành nghề mang lại.

d. Về phát triển kỹ năng làm việc nhóm

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về kỹ năng làm việc nhóm tại PTC4

Đánh giá về kỹ năng làm việc nhómSố người

trả lờiGiá trị

nhỏ nhấtGiá trị

lớn nhấtTrung bình

Bạn có thường xuyên làm việc theo nhóm 232 1 5 3,81Mức độ hoàn thành công việc của Bạn gắn liền với kết quả công việc của tổ, nhóm 232 1 5 3,89Sự phối hợp với các đồng nghiệp trong tổ, nhóm để giải quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng 232 1 5 2,31Công việc yêu cầu Bạn cần phải nâng cao khả năng phối hợp giữa các đồng nghiệp trong tổ, nhóm 232 1 5 3,82Định kỳ Bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng làm việc nhóm 232 1 5 2,12Bạn có biết rõ các kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việc nhóm 232 1 5 2,22

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Với câu hỏi “Bạn có thường xuyên làm việc nhóm” và “Mức độ hoàn thành công việc của bạn gắn liền với kết quả của tổ, nhóm” có số điểm trung bình lần lượt là 3,81/5 điểm và 3,89/5 điểm. Tuy nhiên, có một nghịch lý là việc người lao động được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng làm việc theo nhóm và người lao động biết rõ các kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việc nhóm đạt điểm trung bình rất thấp, lần lượt là 2,12/5 điểm và 2,22/5 điểm. Để hoạt động làm việc theo nhóm đạt hiệu quả hơn nữa công ty cần có những biện pháp đào tạo kỹ năng, sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng của các thành viên nhóm.

-45-

e. Về phát triển thể lực người lao động Sức khỏe tốt là một yêu cầu bắt buộc đối với ngành sản xuất đặc thù truyền tải

điện. Sự quan tâm đúng mức của công ty đối với việc nâng cao sức khỏe, thể lực người lao động đã mang lại những kết quả đáng khích lệ.

Bảng 2.17: Kết quả khám sức khỏe định kỳ qua các năm của PTC4

Tỷ lệ (%) Phân loại sức khỏe

2006 2007 2008 2009

Sức khỏe loại I 17,18 20,59 21,13 21,02

Sức khỏe loại II 52,55 63,08 64,95 65,78

Sức khỏe loại III 20,19 12,38 10,2 9,86

Sức khỏe loại IV 6,48 3,76 3,2 3,0

Sức khỏe loại V 3,6 0,19 0,52 0,34

Nguồn: Số liệu do trạm y tế của PTC4 cung cấp

Sức khỏe loại V; 0,34%Sức khỏe loại IV; 3,00%

Sức khỏe loại III; 9,86% Sức khỏe loại I; 21,02%

Sức khỏe loại II; 65,78%

Sức khỏe loại ISức khỏe loại IISức khỏe loại IIISức khỏe loại IVSức khỏe loại V

Biểu đồ 2.3: Phân loại sức khỏe nguồn nhân lực năm 2009 của PTC4

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ trạm y tế của PTC4 cung cấp

Tỷ lệ lao động có sức khỏe khá, tốt tương đối cao và tăng dần qua các năm (năm 2006 tỷ lệ lao động có sức khỏe loại I và loại II là 69,73% thì đến năm 2009 con số này là 86,80%), đây là một trong những lợi thế rất lớn của công ty. Công ty cần tăng cường hơn nữa các biện pháp chăm sóc, bảo vệ sức khỏe cho lao động để phát triển nguồn nhân lực của mình ở khía cạnh thể lực nhằm duy trì và phát huy lợi thế quý báu này, đáp ứng ngày một tốt hơn những đòi hỏi thể lực nghiêm ngặt của ngành truyền tải điện.

g. Về phát triển nhân cách thẩm mỹ Là một doanh nghiệp Nhà nước, chế độ tuyển dụng là lâu dài, tuy nhiên nếu có

những sai phạm thì vẫn chịu các hình thức kỷ luật, thậm chí nếu sai phạm nghiêm trọng thì có thể bị sa thải. Tình hình kỷ luật qua các năm tại công ty được thể hiện qua Bảng sau:

-46-

Bảng 2.18: Tình hình vi phạm kỷ luật lao động qua các năm tại PTC4 Đơn vị: người

Hình thức kỷ luật lao động 2006 2007 2008 2009

Sa thải 0 1 0 1

Hạ bậc lương, chuyển việc khác 4 3 3 2

Khiển trách 4 4 2 1 Tổng cộng 8 8 5 4

Tổng số lao động 2.198 2.230 2.256 2.281

% so với tổng số lao động 0,36 0,35 0,22 0,18

Nguồn: Số liệu do phòng TCHC & YT của PTC4 cung cấp. Trong Bảng 2.18 ta thấy tỷ lệ người bị kỷ luật rất thấp và có xu hướng giảm dần

qua các năm (năm 2006 là 0,36%, đến năm 2009 còn 0,18%). Điều này cũng phù hợp với kết quả khảo sát. Với câu hỏi “Bạn chấp hành đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc” thì điểm trung bình khá cao, đạt 4,4/5 điểm.

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về đạo đức tại PTC4

Đánh giá về đạo đức của CBCNVSố người

trả lờiGiá trị

nhỏ nhấtGiá trị

lớn nhấtTrung bình

Bạn chấp hành đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc 232 1 5 4,40 Bạn kiên quyết đấu tranh với tiêu cực và các biểu hiện tiêu cực 232 1 5 3,60

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Như vậy, đến thời điểm hiện tại có thể nói phẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức nghề nghiệp của CBCNV của PTC4 tương đối cao. Đây là điều có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp có yêu cầu nghiêm ngặt về tính kỷ luật và an toàn tuyệt đối trong lao động.

Tuy nhiên, hiện nay ngành truyền tải vẫn là một ngành độc quyền và xu hướng tương lai vẫn giữ thế độc quyền. Thế nên, nguy cơ dẫn đến tình trạng tiêu cực như tham ô, lãng phí, quan liêu, cửa quyền,... rất dễ xảy ra. Kết quả khảo sát với câu hỏi “Bạn kiên quyết đấu tranh với tiêu cực và các biểu hiện tiêu cực” đạt điểm trung bình chưa cao, 3,6/5 điểm. Vì vậy, việc thường xuyên tuyên truyền, giáo dục cho toàn thể CBCNV nêu cao tinh thần tự rèn luyện nâng cao phẩm chất đạo đức, cảnh giác với mọi biểu hiện của tiêu cực là việc làm hết sức cấp thiết.

Bên cạnh đó tác phong làm việc của phần lớn nhân viên còn lề mề, thiếu chuyên nghiệp. Cụ thể, kết quả khảo sát 232 người chỉ có 16 người chiếm tỷ lệ 6,9% cho rằng nhân viên Công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ và 19 người chiếm tỷ lệ

-47-

8,1% cho rằng nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao (Xem Bảng 2.20 và 2.21). Bảng 2.20: Đánh giá nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 124 53,4 53,4 53,4Không đúng 67 28,9 28,9 82,3Không có ý kiến 25 10,8 10,8 93,1Đúng 4 1,7 1,7 94,8Rất đúng 12 5,2 5,2 100,0Tổng cộng 232 100,0 100,0

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Bảng 2.21: Đánh giá nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 87 37,5 37,5 37,5Không đúng 92 39,7 39,7 77,2Không có ý kiến 34 14,7 14,7 91,9Đúng 15 6,5 6,5 98,4Rất đúng 4 1,6 1,6 100,0Tổng cộng 232 100,0 100,0

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

2.2.2.3 Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 a. Kết quả đạt được và nguyên nhân - Kết quả đạt được Thứ nhất, với số lượng và cơ cấu lao động hiện tại đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản

lý vận hành lưới điện của công ty đồng thời đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động.

Thứ hai, công ty đã xây dựng được một đội ngũ quản lý, kỹ sư, công nhân có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng nâng cao. Đây là nền tảng rất quan trọng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện những chiến lược để duy trì, phát triển hơn nữa nguồn nhân lực trong tương lai nhằm đáp ứng những chiến lược chung của toàn ngành điện.

Thứ ba, đội ngũ lao động của công ty không những được đào tạo cơ bản về lý thuyết mà còn có bề dày kinh nghiệm nhờ được làm việc, đào tạo trong môi trường thực tiễn tốt nhất của công ty.

Thứ tư, công ty có một đội ngũ nhân lực có sức khỏe tốt, đảm bảo đáp ứng đòi hỏi đặc thù về thể lực của lao động truyền tải điện.

Thứ năm, đội ngũ lao động có truyền thống yêu ngành, yêu nghề, có phẩm chất chính trị tốt, hiểu rõ vai trò vị trí của cá nhân, của công ty truyền tải điện đối với vấn đề

-48-

an ninh năng lượng và tầm quan trọng của truyền tải điện đối với sự phát triển của Quốc gia. Đây là nhân tố nội lực quan trọng có thể tạo ra sự thay đổi nhanh chóng chất lượng nguồn nhân lực nếu vấn đề này được quan tâm và đầu tư đúng mức.

- Nguyên nhân Một là, công tác tuyển dụng tại công ty được tiến hành quy cũ, đồng bộ và tập trung

về một mối tuyển dụng là công ty. Hai là, quy trình đào tạo tại công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu hiện tại của hoạt

động SXKD. Ba là, chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác dụng động

viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nguồn nhân lực.

Thứ tư, một số giá trị đại diện cho văn hóa doanh nghiệp đã hình thành tạo động lực thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực tại PTC4.

Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại PTC4

Đánh giá về văn hóa doanh nghiệpSố người trả

lờiGiá trị nhỏ

nhấtGiá trị lớn

nhất Trung bình Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự 232 1 5 3,74Nhân viên được tôn trọng và tin cậy 232 1 5 3,66Nhân viên đối xử thân thiện, thoải mái với nhau 232 1 5 4,16Mọi người hợp tác để làm việc 232 1 5 4,04

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Đối với câu hỏi “Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự” thì điểm trung bình đạt được là 3,74/5 điểm (trong đó 65,5% những người được hỏi trả lời đúng hoặc rất đúng). Ngoài ra, Công ty Truyền tải điện 4 đang chủ trương phát huy tinh thần sáng tạo, nâng cao vai trò của cá nhân trong lao động sản xuất nên kết quả khảo sát cho thấy đối với câu hỏi “Nhân viên được tôn trọng và tin cậy” cũng đạt điểm trung bình khá cao 3,66/5 điểm (trong đó với 64,6% những người được hỏi trả lời đúng hoặc rất đúng). Đây là một tỷ lệ tương đối cao và có ảnh hưởng tốt đến kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Bên cạnh đó, truyền tải điện là một ngành độc quyền chưa chịu sức ép của cạnh tranh, hoạt động không hoàn toàn vì mục tiêu lợi nhuận, mức độ ổn định trong công việc khá cao do đó mức độ cạnh tranh giữa các nhân viên vẫn còn thấp đã tạo ra được quan hệ lao động thân thiết, thoải mái với tỷ lệ 76,2% những người được hỏi ý kiến nhận xét như vậy. Kết quả điều tra cũng cho thấy tinh thần hợp tác làm việc trong PTC4 khá tốt, có đến 78,4% ý kiến đồng ý (xem bảng 2.22).

Ngoài ra, các giá trị văn hóa, tinh thần như ý thức tự hào về truyền thống ngành, sự

-49-

đoàn kết gắn bó, sự tuân thủ các quy trình, qui định về vận hành, an toàn điện được đề cao. b. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân - Tồn tại, hạn chế: Thứ nhất là, nếu so sánh với định mức lao động sản xuất, kinh doanh điện ban hành

kèm theo quyết định số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005 của EVN thì lao động của PTC4 hiện nay dao động ở mức khoảng 92-94% định biên. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện luận văn này, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ra Quyết định số 739/QĐ-EVN ngày 24/12/2008 ban hành Định mức lao động sản xuất kinh doanh điện (sửa đổi lần 3, áp dụng kể từ năm 2010) theo hướng tăng năng suất lao động thì số lượng lao động hiện tại của PTC4 xấp xỉ và có phần vượt hơn so với định biên mới. Sở dĩ xảy ra tình trạng này là vì lực lượng công nhân giỏi nghề, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi còn đang thiếu so với yêu cầu phát triển trong những năm tới.

Thứ hai là, - Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (đến năm 2009, sau

đại học là 0,61% và đại học là 25,82%), nhìn chung tương lai sẽ thiếu vì EVN đã xác định tỷ lệ này cho khối truyền tải điện đến năm 2015 tương ứng là 3% và 34% (Xem Bảng 2.14, trang 42).

- Lao động có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng 6,05%. Lực lượng này phần lớn chưa qua đào tạo chuyên môn, thiếu kinh nghiệm làm việc thực tiễn.

- Trình độ ngoại ngữ, kiến thức pháp luật về ĐTXD, quản lý đấu thầu của lao động cũng còn nhiều hạn chế.

Những vấn đề này sẽ là trở ngại lớn của công ty trong quá trình phát triển nguồn nhân lực để đạt được các chỉ tiêu mà EVN đã xây dựng đến năm 2015.

Thứ ba là, đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý của PTC4 đều có xuất phát từ những người làm công tác kỹ thuật, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kỹ thuật. Phần lớn bộ phận này chưa được đào tạo đầy đủ về kinh tế và quản lý làm cho công tác quản lý chưa thật sự khoa học và hiệu quả.

Thứ tư là, việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.

Thứ năm là, một bộ phận lao động có biểu hiện dao động về tư tưởng chính trị, đạo đức, chưa kiên quyết đấu tranh với tiêu cực cũng như thiếu tinh thần học hỏi, cầu tiến, tác phong làm việc lề mề, thích hưởng thụ.

Thứ sáu là, công ty chưa có sự quan tâm đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả

-50-

của các nhóm làm việc, chỉ đừng lại ở việc ra quyết định thành lập, phân công, giao nhiệm vụ cho nhóm theo yêu cầu công tác.

- Nguyên nhân Những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 xuất phát

từ những nguyên nhân chủ yếu sau đây: (1) Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học

phù hợp với xu hướng mới Một là, về phân tích công việc: Tại PTC4 hiện chưa chính thức tiến hành công việc

này. Điều quan trọng hơn là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Vấn đề này là một hạn chế rất lớn mà PTC4 cần phải khẩn trương khắc phục.

Hai là, nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của công ty hiện nay chủ yếu là nguồn tuyển dụng nội bộ. Chính sách này mang lại những hạn chế rất lớn đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội tìm việc đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được những ứng viên tốt nhất.

Kết quả điều tra tại công ty Truyền tải điện 4 cho thấy nguồn tuyển dụng tại công ty như sau:

Bảng 2.23: Nguồn tuyển dụng của công ty Truyền tải điện 4

Nguồn tuyển dụng Tần suất Tỷ lệ %CBCNV trong công ty giới thiệu 96 41,4Điều động từ các đơn vị trong ngành 13 5,6Từ các trường đào tạo của EVN 86 37Văn phòng dịch vụ việc làm 8 3,5Quảng cáo tuyển dụng 0 0Từ các trường đào tạo khác 29 12,5Tổng 232 100

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Kết quả trên cho thấy, có đến 41,4% nguồn tuyển dụng là do CBCNV trong công

ty giới thiệu, 37% là từ các trường đào tạo của EVN và 5,6% là điều động từ các đơn vị

trong ngành. Có thể nói nguồn tuyển dụng nội bộ chiếm đến 84%, còn lại 12,5% là từ

các trường đào tạo khác (chủ yếu là từ trường Đại học Bách khoa và Đại học Sư phạm

kỹ thuật...), 3,5% từ các trung tâm giới thiệu việc làm. Đặc biệt trong số những người

được hỏi không có ai được tuyển dụng thông qua quảng cáo tuyển dụng.

-51-

41,4

5,6

37,0

3,50,0

12,5

0,05,0

10,015,020,025,030,035,040,045,0

CBCNVtrong

công tygiới thiệu

Điềuđộng từcác đơnvị trongngành

Từ cáctrườngđào tạo

của EVN

Vănphòng

dịch vụviệc làm

Quảngcáo tuyển

dụng

Từ cáctrườngđào tạo

khác

Tỷ lệ

trả

lời

Series1

Đồ thị 2.3: Nguồn tuyển dụng của PTC4

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1 Ba là, tiêu chuẩn tuyển dụng: Công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa có

bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên tiêu chuẩn tuyển dụng ghi trong quy chế tuyển dụng rất chung chung làm cho trong quá trình tuyển dụng rất khó có thể sàng lọc ứng viên nhằm tuyển chọn được những người tài, người giỏi cho công ty.

Bốn là, các bước của quy trình tuyển dụng: Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra kiến thức, kỹ năng do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. Từ đó khó có thể sàng lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất. (Xem Phụ lục 2)

Kết quả điều tra cho thấy chỉ có một số rất ít (tỷ lệ 9,5%) những người được hỏi cho rằng quy trình tuyển dụng của công ty hiện nay là phù hợp và khoa học.

Bảng 2.24: Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp và khoa học

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 98 42,2 42,2 42,2Không đúng 63 27,2 27,2 69,4Không có ý kiến 49 21,1 21,1 90,5Đúng 12 5,2 5,2 95,7Rất đúng 10 4,3 4,3 100,0Tổng cộng 232 100,0 100,0

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Tóm lại, ngoài uy tín và thế mạnh vốn có của ngành điện, công ty chưa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các chính sách và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động.

-52-

(2) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt của thời kỳ bao cấp

Công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Do đó việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực được thực hiện một cách chủ quan và cảm tính. Với câu hỏi khảo sát “Việc bố trí công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân”, kết quả thu được như sau:

Bảng 2.25: Đánh giá của nhân viên việc bố trí công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 18 7,8 7,8 7,8Không đúng 22 9,5 9,5 17,3Không có ý kiến 96 41,4 41,4 58,7Đúng 65 28,0 28,0 86,7Rất đúng 31 13,3 13,3 100,0Tổng cộng 232 100,0 100,0

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Có 58,7% những người được hỏi cho rằng việc bố trí công việc hiện nay không hoặc chưa cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân. Đây là một tồn tại rất lớn làm kìm hãm sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân cũng như động lực phát triển của công ty.

(3) Chế độ đào tạo và đào tạo lại chưa được tổ chức một cách bài bản và khoa học nên còn chứa đựng nhiều bất cập

Công ty chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo nguồn nhân lực nên đã kéo theo rất nhiều hạn chế:

Một là, hiện nay công ty chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn nên chưa hoạch định được nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực, từng đơn vị và từng giai đoạn trong dài hạn. Làm cho công tác đào tạo của công ty còn manh mún, bị động và mang tính chất đối phó với tình hình.

Hai là, hiện nay Tập đoàn điện lực Việt Nam đã xây dựng được Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006 - 2015 có xét đến năm 2025 (gọi tắt là Quy hoạch điện VI) ban hành kèm theo Quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày 18/07/2007. Đồng thời Tập đoàn cũng đã phê duyệt Chiến lược phát triển công nghệ điện lực đến năm 2015, định hướng đến năm 2025 ban hành kèm theo quyết định số 751/QĐ-EVN ngày 30/12/2008. Tuy nhiên cho đến nay Công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực đồng bộ để đáp ứng Quy hoạch phát triển và Chiến lược công nghệ nêu trên. Đây là một hạn chế rất lớn ảnh hưởng đến khả năng hoạt động SXKD của công ty trong thời gian sắp tới.

-53-

Ba là, công tác đào tạo chưa được phối hợp chặt chẽ giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc do chưa có những quy trình cụ thể. Thực tế, còn nhiều đơn vị mặc dù theo định mức là dư người nhưng khi phát sinh nhu cầu vẫn đề nghị công ty cho tuyển dụng thêm mà không đề nghị đào tạo lại để tái bố trí.

Bốn là, do chưa có quy trình chuẩn về đào tạo nên việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác.

Năm là, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... Sau mỗi khóa đào tạo, PTC4 chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về hiệu quả công tác đào tạo như sau:

Bảng 2.26: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả công tác đào tạo

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 44 19,0 19,0 19,0Không đúng 59 25,4 25,4 44,4Không có ý kiến 45 19,4 19,4 63,8Đúng 64 27,6 27,6 91,4Rất đúng 20 8,6 8,6 100,0Tổng cộng 232 100,0 100,0

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Chỉ có 84 người trong tổng số 232 người được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ 36,2%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng công tác đào tạo trong Công ty có hiệu quả tốt. Điều đó cho thấy rằng PTC4 cần đặc biệt quan tâm đến việc đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.

Sáu là, công ty chưa có biện pháp bắt buộc đến công tác bồi huấn kiến thức cho cán bộ quản lý như quản lý kinh tế, quản lý Nhà nước, ngoại ngữ. Đây là những tiêu chuẩn hầu như chưa đạt của cán bộ quản lý theo quy chế cán bộ.

(4)Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập làm kìm hãm phát triển nguồn nhân lực

Đối với việc đánh giá nhân viên (Chi tiết được trình bày tại Phụ lục 3) Để quá trình nhận xét được khách quan và chính xác, tác giả tiến hành khảo sát

CBCNV nhận xét về công tác đánh giá nhân viên, kết quả như sau: Trong 232 CBCNV được hỏi chỉ có 30 người (tương ứng 12,93%) đồng ý hoặc rất

đồng ý việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác; chỉ có 47 người (chiếm 20,25%) tin tưởng hoặc rất tin tưởng vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đồng thời chỉ có 69 người (tương ứng 29,7%) cho rằng phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý. Qua đó cho thấy nhân viên đánh giá rất thấp công tác đánh giá

-54-

nhân viên của công ty. Bảng 2.27: Đánh giá về hoạt động đánh giá nhân viên

Đánh giá về hoạt động đánh giá nhân viênSố người trả

lờiGiá trị nhỏ

nhấtGiá trị lớn

nhất Trung bình Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 232 1 5 2,05

Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Bạn 232 1 5 2,41Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 232 1 5 2,32

Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc 232 1 5 2,40Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 232 1 5 2,73

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Việc đánh giá không mang lại kết quả như mong muốn xuất phát từ những nguyên nhân sau:

Một là, mặc dù công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên - một việc làm không hề đơn giản chút nào nhưng việc triển khai thực hiện chưa được quan tâm đúng mức.

Hai là, công ty chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.

Ba là, cách thức đánh giá hiện nay quá chú trọng vào bằng cấp, thâm niên, chức vụ mà xem nhẹ kết quả thực hiện công việc. Điều này đã tạo tâm lý “sống lâu lên lão làng” đồng thời gây ra tâm lý bất mãn cho những người trẻ có nhiệt huyết và năng suất làm việc cao. (Xem ví dụ được trình bày tại Phụ lục 3)

Bốn là, việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ chưa xét đến đặc điểm của từng loại công việc do đó đã bỏ qua yếu tố độ khó và độ phức tạp của công việc làm cho việc đánh giá thiếu công bằng và không chính xác.

Năm là, việc đánh giá nhân viên được thực hiện dựa trên nhận xét chủ quan của trưởng phòng, đơn vị mà chưa có sự trao đổi, nhận xét trực tiếp với người được đánh giá. Đây là một việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá không biết được các hạn chế cần khắc phục cũng như các mặt mạnh cần phát huy.

Đối với chính sách trả lương của PTC4 (Chi tiết trình bày tại Phụ lục 4) Cũng để khách quan, tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá của CBCNV về lương

-55-

và chính sách lương của PTC4. Kết quả thu được cho thấy rằng hệ thống trả lương của công ty vẫn chứa đựng nhiều bất cập và cần được cải tổ.

Bảng 2.28: Đánh giá của CBCNV về lương tại PTC4

Đánh giá của CBCNV về lương tại PTC4Số người trả

lờiGiá trị nhỏ

nhấtGiá trị lớn

nhất Trung bình Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 232 1 5 2,92Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn 232 1 5 2,49Bạn được trả lương cao 232 1 5 2,37Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng 232 1 5 2,81

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Với câu hỏi “Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn” và “Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng” thì điểm trung bình đạt được lần lượt là 2,5/5 điểm và 2,8/5 điểm. Đây là mức điểm trung bình khá thấp, nguyên nhân xuất phát từ các hạn chế sau đây:

Một là, lương mềm người lao động nhận được phụ thuộc vào lương mềm Công ty phân phối cho phòng ban, đơn vị của người lao động đó. Việc phân phối lương mềm cho phòng ban, đơn vị sẽ căn cứ vào thành tích của từng phòng ban, đơn vị song quá trình xét thành tích của phòng ban, đơn vị chưa có tiêu thức cụ thể, còn rất chung chung, cảm tính. Do đó kết quả phân phối lương mềm về từng phòng ban, đơn vị chưa được thuyết phục, chưa thật sự công bằng.

Hai là, việc trả lương bổ sung năm không tính đến yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động. Hệ quả của vấn đề này là không kích thích tăng năng suất lao động, ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của những người lao động thật sự hiệu quả và làm nản lòng những ai thực sự muốn cống hiến.

Ba là, không có những chế độ rõ ràng trong việc xét tuyển, đặc cách lên lương vượt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp. Đối với những đối tượng phải thi nâng bậc (chủ yếu là lao động trực tiếp) thì phải đủ thời gian theo quy định mới được thi.

Bốn là, là một doanh nghiệp Nhà nước, việc trả lương cho người lao động phải tuân thủ theo quy định của Nhà nước đã làm cơ chế trả lương của PTC4 cứng nhắc, thiếu linh hoạt và thực sự chưa kích thích được người lao động cũng như thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài.

-56-

Vì vậy chính sách lương của PTC4 cũng cần được xem xét lại, bổ sung các hệ số tính lương nếu cần thiết để đảm bảo công bằng hơn.

Đối với chính sách thưởng, Ngoài tiền thưởng VHAT điện (Chi tiết trình bày tại Phụ lục 5) cơ bản đáp ứng

được bản chất của vấn đề, phát huy được tác dụng. Các loại thưởng khác vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần xem xét:

Một là, về thưởng sáng kiến: Mức thưởng sáng kiến tối đa là 5.000.000 đồng/sáng kiến. Mức thưởng này tương đối thấp, chưa tương xứng với mức độ đóng góp và hiệu quả của sáng kiến mang lại. Từ đó chưa thực sự kích thích, động viên nhiều người tham gia công tác sáng kiến.

Hai là, về thưởng cho các danh hiệu thi đua: có một nghịch lý là các danh hiệu thi đua khen thưởng lại không phải là mục tiêu của nhiều CBCNV vì khi bầu chọn cho các danh hiệu này vẫn còn tâm lý cả nể, việc chọn lựa trong nhiều trường hợp chỉ mang tính chất hình thức, thậm chí có phòng ban, đơn vị cứ mỗi năm là sự “hoán chuyển” danh hiệu cho nhau để hầu như ai cũng có, không năm này thì năm sau. Từ đó cho thấy việc thưởng các danh hiệu thi đua không đáp ứng được các ý nghĩa và mục tiêu đề ra ban đầu.

Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4: chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, việc quy hoạch cán bộ hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Đảng ủy, Ban giám đốc và Trưởng Phòng TCHC và còn nghiêng về hồ sơ lý lịch (Đảng viên), thâm niên công tác,... đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.

Để có thêm thông tin về vấn đề đề bạt bổ nhiệm, tác giả đã tiến hành khảo sát CBCNV trong Công ty:

Bảng 2.29: Đánh giá của CBCNV về thăng tiến tại PTC4

Đánh giá của CBCNV về thăng tiến tại PTC4Số người trả

lờiGiá trị nhỏ

nhấtGiá trị lớn

nhất Trung bình Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 232 1 5 2,15Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 232 1 5 2,33Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 232 1 5 2,53

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Và kết quả có đến 154 người (chiếm tỷ trọng 66,37%) trả lời không đồng ý hoặc rất không đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến, chỉ có

-57-

35 người (tương ứng 15,08%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội được thăng tiến, và cũng chỉ có 44 người (tương ứng 27,15%) đồng ý hoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng.

(5) Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa mang lại những kết quả như mong muốn

Một là, mặc dù đã có nhiều thay đổi trong thời gian gần đây, song văn hóa tổ chức của công ty vẫn chịu tác động mạnh mẽ bởi cơ chế độc quyền của ngành điện với tác phong làm việc của phần lớn nhân viên còn lề mề, thiếu chuyên nghiệp. Tính cả nể cao làm cho các mối quan hệ tình cảm, nể nang lấn át công việc.

Hai là, do đặc điểm của các hoạt động trong ngành điện là phải đảm bảo tính an toàn cao và kịp thời, phong cách lãnh đạo phổ biến trong PTC4 là phong cách độc đoán. Một phần cũng do đa số đội ngũ lãnh đạo đều xuất thân từ các ngành kỹ thuật. Mặt khác, vì là doanh nghiệp Nhà nước, tình trạng lãnh đạo trong PTC4 cần có những quan hệ tốt với cấp trên để làm việc tốt nhưng chính họ lại không tin tưởng, ngại cung cấp thông tin và ngại ủy quyền cho cấp dưới vì sợ bị thay thế là hiện tượng không thể tránh khỏi. Do đó, việc phát huy tối đa tính năng động và sáng tạo của nhân viên trong công ty còn gặp nhiều cản ngại. 2.3 PHÂN TÍCH DỰ BÁO CÁC NHÂN TỐ CÓ ẢNH HƯỞNG CHỦ YẾU ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA PTC4 2.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Một là, Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu sau khi gia nhập WTO, tạo cơ hội cho công ty và đội ngũ nhân lực tiếp cận nhanh và tận dụng triệt để những thành tựu tiên tiến nhất của khoa học công nghệ thế giới đối với lĩnh vực truyền tải điện. Đây là tiền đề cơ bản giúp đội ngũ nhân lực nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ tiến bộ nhất vào lĩnh vực mà công ty đang hoạt động. Tuy nhiên, kỹ thuật công nghệ truyền tải điện phát triển nhanh cũng chính là một thách thức đối với nguồn nhân lực của công ty. Đội ngũ kỹ sư, công nhân có thể không làm chủ được công nghệ tiên tiến do không được đào tạo đúng mức và kịp thời.

Hai là, việc hội nhập sâu giúp công ty có cơ hội tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực ngành truyền tải điện của các nước phát triển, tạo tiền đề và kinh nghiệm trong việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Ba là, do tác động của chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ đối với các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước, nhiều khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được xây dựng dẫn đến yêu cầu về cung cấp điện ngày càng lớn. Ngoài ra, cùng với xu

-58-

hướng phát triển của đất nước, đời sống người dân ngày càng nâng cao, đi đôi với việc các hộ gia đình trang bị ngày càng nhiều các thiết bị điện, dẫn đến tăng nhu cầu sử dụng điện hàng ngày. Ngành điện có đầu ra cho sản phẩm của mình với tiềm năng rất lớn tạo cơ hội cho việc phát triển quy mô công ty nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, tốc độ tăng trưởng cao và phát triển nhanh theo diện rộng về cung cấp điện làm cho nhu cầu nhân lực tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng, trong lúc đó việc thu hút, đào tạo và phát triển, cũng như duy trì nguồn nhân lực không theo kịp. Điều này sẽ tạo áp lực lớn cho công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực thời gian tới.

Bốn là, sự hình thành và phát triển thị trường lao động trong nước có ảnh hưởng trực tiếp đối với nguồn nhân lực của PTC4. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng chủ yếu của công ty hiện nay là nguồn nội bộ, vì vậy nếu không đổi mới chính sách tuyển dụng, công ty sẽ không tận dụng được cơ hội tuyển dụng được những người lao động tốt nhất từ thị trường lao động. Mà ngược lại, đây sẽ là một thách thức đối với công ty trong việc giữ chân người lao động, đặc biệt là những lao động được đào tạo, có trình độ, kỹ năng và tay nghề cao.

Năm là, Quốc hội đã thông qua phương án xây dựng nhà máy điện hạt nhân tại Ninh Thuận. Đây sẽ là cơ hội cho nguồn nhân lực của Tập đoàn, của công ty tiếp cận loại hình công nghệ điện lực hiện đại bậc nhất của thế giới. Tuy nhiên, để có được đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu về trình độ, kỹ năng đối với loại hình công nghệ còn rất mới mẻ tại Việt Nam này sẽ là thách thức không nhỏ không chỉ đối với công ty, Tập đoàn điện lực mà còn đối với các trường đào tạo chuyên ngành. 2.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Một là, thị trường điện được hình thành ở giai đoạn cạnh tranh phát, việc đa dạng hóa các hình thức sở hữu trong ngành điện đang được đẩy mạnh. Sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực giữa các công ty trong ngành (với các hình thức sở hữu khác nhau) ngày càng rõ nét hơn. Do vậy, những tác động bất lợi do công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực ở công ty hiện nay càng trở nên gay gắt hơn. Đặc biệt, cơ chế và chính sách của công ty đối với lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực chậm đổi mới sẽ làm tăng hiện tượng “chảy máu chất xám” khiến công ty có thể sẽ phải đối mặt với tình trạng thiếu cán bộ, kỹ sư, chuyên viên có trình độ cao.

Hai là, cơ chế điều hành của EVN chủ yếu bằng mệnh lệnh hành chính, quy trình ra quyết định còn khá rườm rà về thủ tục đã làm cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực ở PTC4 nhìn chung thiếu chủ động, không phát huy tối đa hiệu quả.

Ba là, cơ chế phân cấp cho công tác đào tạo, phát triển NNL từ Tập đoàn tới các

-59-

đơn vị trong đó có PTC4 chưa kịp hoàn thiện, đổi mới nhằm tạo động lực, tăng vai trò chủ động ở các đơn vị trong điều kiện kinh doanh năng động hiện nay. Ảnh hưởng của cơ chế xin - cho, tư tưởng và thái độ độc quyền những năm 1980 trở về trước vẫn còn khá nặng nề ở một số lãnh đạo, cán bộ quản lý đã làm giảm khả năng chủ động, hạn chế các nỗ lực đổi mới trong công tác phát triển NNL. Việc đề xuất kế hoạch đầu tư cho phát triển năng lực NNL ở hầu hết các đơn vị, hạch toán phụ thuộc như PTC4 bị hạn chế. 2.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ

Trong những năm tới các điểm mạnh của công ty đối với công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ tiếp tục được phát huy:

Một là, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiếp tục được quan tâm, đầu tư, chi phí khoảng từ 1-5% tổng quỹ lương của công ty.

Hai là, nguồn nhân lực trẻ được đào tạo bài bản, có trình độ, tay nghề chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty.

Ba là, công ty tiếp tục chủ động đi đầu trong việc áp dụng các thành tựu công nghệ mới, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân lực tiếp cận công nghệ và phát triển nghề nghiệp một cách tốt nhất.

Bốn là, nguồn lực tài chính ổn định, tin cậy được cấp từ Tập đoàn điện lực Việt Nam. Đây là tiền đề quan trọng cho việc đầu tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Song song đó, các yếu kém hiện tại trong cơ chế, chính sách nguồn nhân lực nếu không có các biện pháp hữu hiệu để khắc phục sẽ tiếp tục là những trở ngại, tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty:

Một là, nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo quản lý còn hạn chế chưa tương xứng với tốc độ phát triển của công ty trong những năm tới.

Hai là, chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực chưa hợp lý, nhiều bất cập tồn tại trong thời gian dài cần có những giải pháp hữu hiệu khắc phục.

Ba là, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức và tiến hành một cách bài bản, khoa học để góp phần hữu hiệu cho phát triển nguồn nhân lực.

-60-

Kết luận chương 2 Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về PTC4, sơ đồ bộ máy tổ chức và

sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại PTC4,

gồm các nội dung: - Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4 như: + Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực + Công tác tuyển dụng lao động + Bố trí sử dụng nguồn nhân lực + Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực + Chế độ đãi ngộ, động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần - Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4 trên các mặt: + Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp. + Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ + Phát triển trình độ lành nghề + Phát triển kỹ năng làm việc nhóm + Phát triển thể lực người lao động + Phát triển nhân cách thẩm mỹ người lao động - Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4, gồm

các nội dung: + Kết quả đạt được và nguyên nhân + Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân - Phân tích dự báo các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực

của công ty Truyền tải điện 4, gồm các nội dung: + Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô + Các nhân tố thuộc môi trường vi mô + Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại

PTC4 và phân tích dự báo các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực của công ty nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó. Đồng thời nhận định những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới. Từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.

-61-

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2015

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ YÊU CẦU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 3.1.1 Định hướng phát triển

Một là, kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; trong đó sản xuất và kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng, cơ khí điện lực là ngành kinh doanh chính.

Hai là, phát triển lưới điện truyền tải và phân phối một cách đồng bộ với chương trình phát triển nguồn điện, thực hiện việc hiện đại hóa lưới điện. Áp dụng nhiều biện pháp giảm tổn thất điện năng. Đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện nước ta tăng từ 17% đến 20%/năm.

Ba là, thị trường điện lực tại Việt Nam được hình thành và phát triển qua 3 cấp độ: - Cấp độ 1 (2005 - 2014): thị trường phát điện cạnh tranh. - Cấp độ 2 (2015 - 2022): thị trường bán buôn điện cạnh tranh. - Cấp độ 3 (từ sau 2022): thị trường bán lẻ điện cạnh tranh. Bốn là, năng suất lao động EVN năm sau cao hơn năm trước 20% (để năng suất

lao động của EVN đến 2010 bằng năng suất lao động của Thái Lan năm 2005 (do sản lượng tiêu thụ điện của Việt Nam đến 2010 gần bằng Thái Lan).

Năm là, phát triển điện hạt nhân với dự án Nhà máy điện Hạt nhân Ninh Thuận. 3.1.2 Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực

Từ định hướng phát triển, Tập đoàn điện lực Việt Nam đặt ra yêu cầu phát triển nguồn nhân lực như sau:

Một là, phải sẵn sàng các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng để đón đầu sự phát triển của ngành điện, tiếp nhận chuyển giao những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực điện lực. Từ đó đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục, chất lượng phục vụ nhu cầu điện ngày càng cao của đất nước.

Hai là, cần phát triển năng lực quản lý điều hành cho đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là những người làm công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực để tối ưu hóa hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, các chính sách thu hút, bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực phải được tiến hành một cách khoa học, bài bản phù hợp với xu thế mới để góp phần quyết định mang đến thành công cho phát triển nguồn nhân lực.

-62-

Bốn là, phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp hợp môi trường kinh doanh góp phần hữu hiệu cho phát triển nguồn nhân lực. 3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PTC4 3.2.1 Quan điểm:

Từ thực trạng nguồn nhân lực của công ty cũng như việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đối với việc phát triển nguồn nhân lực công ty trong những năm tới kết hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn, vấn đề phát triển nguồn nhân lực của công ty truyền tải điện 4 cần xuất phát từ các quan điểm sau đây:

Một là, coi phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm là điều kiện cơ bản nhất để PTC4 có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững.

Hai là, tận dụng triệt để các cơ hội của quá trình hội nhập, tạo điều kiện cho nguồn nhân lực công ty tiếp cận, tìm hiểu và ứng dụng những thành tựu tiên tiến của công nghệ truyền tải vào quá trình sản xuất. Nghiên cứu, chọn lọc các mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực ngành truyền tải điện của các nước phát triển phù hợp điều kiện hiện tại của công ty nhằm cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, phát huy các điểm mạnh, tranh thủ tối đa nguồn tài chính dành cho đào tạo được cấp phát ổn định từ Tập đoàn, sử dụng một cách tối ưu cho phát triển nguồn nhân lực công ty.

Bốn là, khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bộ máy hành chính, nâng cao nhận thức, kỹ năng phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo. Gắn phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực để kiện toàn các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực.

Năm là, xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh để góp phần phát triển nguồn nhân lực.

Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thách thức. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển trình độ lành nghề, kỹ năng làm việc theo nhóm, nâng cao thể lực, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. 3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015

Trên cơ sở “Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2010, dự kiến đến 2015” của EVN, kết hợp phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực công ty trong những năm qua, cũng như dự báo các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát

-63-

triển nguồn nhân lực trong những năm tới cùng quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty, tác giả xây dựng mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015 như sau: 3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát

Xây dựng một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc nhóm, có sức khỏe tốt, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của PTC4. 3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Số lượng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ đến năm 2015 như sau: Bảng 3.1: Số lượng và trình độ của nguồn nhân lực PTC4 đến năm 2015

Giai đoạn 2008-2010

Giai đoạn 2011-2013

Giai đoạn 2014-2015

STT Trình độ đào tạo

Số lượng

(người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng

(người)

Tỷ lệ (%)

1 Sau đại học

52 2,1 63 2.5 76 3

2 Đại học 715 29 803 32 868 34 3

Cao đẳng và trung

học 690 28 766 30.5 817 32

4 Công nhân kỹ thuật

1.008 40,9 878 35 791 31

5 Khác 0 0 0 0 0 0 Tổng cộng 2.465 100 2.510 2.552 100 Nguồn: Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2010,

dự kiến đến 2015 của EVN - Cơ cấu lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 50% và lao động từ 30-39 tuổi chiếm tỷ

lệ 30%. - Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm cho đội ngũ

nhân lực của công ty. - Tiếp tục quan tâm chăm sóc sức khỏe người lao động, đến năm 2015 người lao

động có sức khỏe loại 1 chiếm 25% và loại 2 chiếm 70%. - Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao ý thức

-64-

trách nhiệm, đạo đức, kỷ luật, tác phong người lao động; thay đổi nếp nghĩ “điện là độc quyền”, hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”. 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA PTC4 ĐẾN NĂM 2015 3.3.1 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp và lựa chọn phương án tối ưu

Dựa vào kết quả phân tích đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực của PTC4 trong những năm tới, vận dụng kỹ thuật SWOT, các phương án phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015 được xác định như Bảng 3.2.

Căn cứ vào: - Kết quả kết hợp SWOT (Bảng 3.2, Chương 3) - Kết quả phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 (mục

2.2, Chương 2) - Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm

2015 (mục 3.1 và 3.2, Chương 3). - Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới và

trong nước (mục 1.4, Chương 1). - Tham khảo ý kiến của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và cán bộ đầu ngành tại

PTC4. Tác giả xin đề xuất lựa chọn các phương án cho giải pháp phát triển nguồn nhân lực

của PTC4 đến năm 2015 như sau: - Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền

tải điện 4. - Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực. - Hoàn thiện chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực. - Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. - Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao

động. - Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.

-65-

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty Truyền tải điện 4

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

O1. Tiếp cận công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ phát triển cho NNL. O2. Tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực hiện đại, tạo tiền đề cho việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả phát triển NNL cho công ty. O3. Nhu cầu điện tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển quy mô lưới điện và phát triển NNL. O4. Sự hình thành và phát triển của thị trường lao động trong nước O5. Nhà máy điện hạt nhân sẽ được xây dựng.

Thách thức (T)

T1. Không làm chủ được công nghệ do không được đào tạo đúng mức, kịp thời. T2. Nguy cơ bị chày máu chất xám. T3. Nhân lực tăng mạnh tạo ra áp lực lớn cho công tác quản lý và phát triển NNL. T4. Cơ chế phân cấp cho công tác đào tạo và phát triển NNL từ Tập đoàn tới Đơn vị chưa hoàn thiện, còn ảnh hưởng cơ chế xin cho.

Điểm mạnh (S) S1. Công tác đào tạo và phát triển NNL được quan tâm đầu tư, chi phí từ 1-5% quỹ lương. S2. Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo bài bản có trình độ, tay nghề chiếm tỷ trọng lớn. S3. Chủ động trong việc áp dụng thành tựu công nghệ mới. S4. Nguồn lực tài chính ổn định.

KẾT HỢP SO • S1,2,3,4 + O1,2,3,5

Chủ động tiếp cận các mô hình PTNNL hiện đại, mạnh dạn cải tiến mô hình quản lý, PTNNL hiện tại nhằm đón đầu sự phát triển. • S3,4 + O4

Đổi mới quy trình tuyển dụng, mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngoài.

KẾT HỢP ST • S1,3,4 + T1 Hoàn thiện phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. • S2 + T2 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần.

Điểm yếu (W) W1. Kiến thức kỹ năng về công tác phát triển NNL còn hạn chế. W2. Chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa hợp lý. W3. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. W4. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ đã bỏ qua cơ hội tuyển dụng được những lao động tốt nhất từ thị trường lao động.

KẾT HỢP WO • W1,3 + O1,2,3,5

Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác PTNNL cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác PTNNL. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh. • W2,4 + O4

Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ NNL.

KẾT HỢP WT • W1,3 + T3 Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác PTNNL cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác PTNNL. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh. • W2,3,4 + T2

Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ NNL. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.

Nguồn: Tác giả tổng hợp 3.3.2 Các giải pháp cụ thể 3.3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của PTC4

(1) Sắp xếp lại bộ máy quản trị, phát triển nguồn nhân lực. Phòng TCHC & YT hiện nay là đơn vị tổng hợp nhiều chức năng: Tổ chức cán bộ,

hành chính quản trị, lao động tiền lương và y tế. Vì vậy nhiệm vụ của phòng dàn trải,

-66-

khó tập trung toàn bộ cho công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực đặc biệt trong bối cảnh quy mô công ty ngày càng lớn. Nên tách thành hai phòng là Phòng Tổ chức cán bộ và Văn phòng. Phòng Tổ chức cán bộ với chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của công ty, từ đó nâng cao hơn tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị, phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo triển khai các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực một cách trọn vẹn, xuyên suốt và đồng bộ.

(2) Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực

Một là, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ này đối với công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như ý nghĩa và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Hai là, tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị, phát triển nguồn nhân lực ở cấp công ty và các đơn vị, đảm bảo cả kiến thức và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa học. Chú trọng đào tạo các kỹ năng phân tích, dự báo, nhận định các xu hướng phát triển của công ty trong tương lai để xây dựng các kế hoạch nhân lực phù hợp. Trong đó đặc biệt chú trọng đến đào tạo tâm lý quản lý, các kỹ năng về đánh giá con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên và giữ chân người giỏi. 3.3.2.2 Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực

(1) Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực

trong công ty có hiệu quả nhất. Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ

trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

-67-

(2) Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của PTC4 Trong thời gian tới, trên cơ sở Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã dự báo về số lượng

và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015, PTC4 cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo hướng sau đây:

Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng.

Hai là, phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển công nghệ điện lực mà EVN đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển của công nghệ truyền tải điện.

Ba là, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất.

Bốn là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.

(3) Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới

Một là, đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.

Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.

Kế hoạch nhân lực bộ phận 1

Yêu cầu nhân lực cần tuyển 2

Thẩm định3

Kế hoạch tuyển dụng 4

Xác định nguồn cung5

Thông báo tuyển dụng6

Nhận và thẩm định hồ sơ 7

Trả hồ sơ

Phỏng vấn lần 18

Trả hồ sơ

Phỏng vấn lần 29

Thử việc12 Bàn giao thử việc chính thức14

Chấm dứt hợp đồng thử việc

Đánh giá sau thử việc13

Thủ tục tiếp nhận11

Thẩm tra đánh giá lựa chọn10

Trả hồ sơ

Trả hồ sơ

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất - Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:

Ra quyết định tuyển chọn15

+ Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.

-68-

+ Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC. + Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng. + Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch. + Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp. + Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... + Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Công ty. + Bước 8: Phòng TCHC phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về Công ty cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2. + Bước 9: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt. + Bước 10: Phòng TCHC thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra. + Bước 11: Phòng TCHC tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành, Công ty. + Bước 12: Công ty sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng. + Bước 13: Phòng TCHC và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức. + Bước 14: Phòng TCHC lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách,

-69-

chế độ cho người lao động. + Bước 15: Phòng TCHC rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển chọn.

Hai là, sắp tới đây công nghệ tự động được sử dụng cho các trạm và đường dây dẫn đến thay đổi định mức và bắt buộc phải điều chuyển sắp xếp lại lao động của PTC4. Vì vậy trước khi quyết định tuyển dụng mới, công ty cần rà soát lại nguồn lao động hiện có, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý. Công ty nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch.

(4) Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của PTC4 Để đón đầu quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế nhằm tăng tính cạnh

tranh cho PTC4 với ngành điện các nước trong khu vực cả về chất lẫn về lượng, đòi hỏi PTC4 phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại…

Để đào tạo lực lượng kế thừa này, PTC4 có thể thực hiện theo cách: - Tuyển chọn con em CBCNV ngành điện có phẩm chất đạo đức, có học lực tốt để

gởi đi đào tạo tại các trường đại học có uy tín trong nước; - Chọn cử con CBCNV có thành tích học tập xuất sắc, CBCNV trẻ có triển vọng

trong công tác tham gia trong các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở nước ngoài do EVN tài trợ và các chương trình học bổng do các tổ chức nước ngoài hỗ trợ. 3.3.2.3 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: ◦ Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc. ◦ Năng lực thực tế của người lao động.

◦ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. ◦ Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của PTC4 như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào

-70-

cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. ◦ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bản mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

- Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên. Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó: + Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc như: Công nhân leo trụ điện, nhân viên trực và báo cáo sự cố,... + Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm. 3.3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

(1) Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc Thông thường nhu cầu đào tạo ở một Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác

nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

Các bước tiến hành như sau: - Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PTC4, có nghĩa xác định những mục tiêu

cần đạt được của từng cấp quản lý của PTC4. - Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc. - Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc. - Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. + Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định:

-71-

◦ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc ◦ Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc + Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt. - Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. - Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. - Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.

Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó.

Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí thì mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc này đòi hỏi cần rất nhiều thời gian và công sức vì lượng dữ liệu khổng lồ phải thu thập và phân tích. Do đó với khả năng có hạn, thời gian hẹp nên tác giả chỉ phân tích đến từng vị trí mà thôi. (Chi tiết được trình bày tại Phụ lục 9)

Trong phần trình bày tại Phụ lục 9 đã xác định được rất nhiều “khe hở năng lực” (chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%) cần đào tạo bổ sung. Nhưng vì nguồn lực (Ngân sách, thời gian,...) dành cho đào tạo có hạn, nên không thể đào tạo cho tất cả các năng lực có khe hở. Do vậy việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan trọng là 3 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu vị trí.

Một là, đối với cán bộ lãnh đạo cần đào tạo bổ sung các năng lực: Quyết đoán dám chịu trách nhiệm; tác động đến nguồn nhân lực; năng động, sáng tạo; linh hoạt.

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: là một doanh nghiệp Nhà nước, lại là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên vẫn còn một bộ phận cán bộ lãnh đạo còn e ngại trách nhiệm cá nhân, tư tưởng trách nhiệm tập thể còn tồn tại trong các quyết định làm cho việc xử lý công việc chưa thật sự nhanh chóng làm kìm hãm sự phát triển của công ty. Cần có những khóa đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo tiếp cận tư duy quản lý mới, đề cao vai trò và trách nhiệm cá nhân, biết sử dụng quyền hạn được ủy thác để hoàn thành trách nhiệm.

-72-

Bảng 3.3: Năng lực cần đào tạo bổ sung Vị trí

Năng lực Cán bộ lãnh đạo

Nhân viên gián tiếp

Kỹ sư kỹ thuật

Công nhân kỹ

thuật I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức O

4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm O O II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch O 9. Phân tích vấn đề O 10. Giải quyết vấn đề O 11. Tác động đến NNL O 13. Kiểm soát O 15. Năng động, sáng tạo O O O O III. Năng lực làm việc với người khác 18. Tiếp thu O 19. Hợp tác O 21. Làm việc nhóm O O IV. Năng lực phát triển cá nhân 25. Cầu tiến O 26. Linh hoạt O

Nguồn: Tổng hợp từ Phụ lục 9 Ghi chú: O: Cần đào tạo bổ sung Các kiến thức và kỹ năng cần trang bị là: - Hiểu biết tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận - Hiểu biết các mục tiêu của công ty - Các kỹ năng ngăn ngừa sai lầm - Kỹ năng phục hồi + Tác động đến nguồn nhân lực: Người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để nhân

viên mình phát huy hết năng lực, đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý lao động thật thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo,... Ngoài ra cần tạo môi trường làm việc thân thiện hơn để giảm căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và cấp dưới,...

+ Năng động, sáng tạo, linh hoạt: Công ty vẫn còn một số cán bộ lãnh đạo làm việc theo kinh nghiệm, lối mòn, ngại đổi mới. Vì vậy khi có những vấn đề mới phát sinh ngoài “quỹ đạo” thường gây ra những lúng túng nhất định. Biết rằng PTC4 là một DNNN, chịu sự chi phối và tác động của rất nhiều văn bản từ phía Nhà nước, EVN

-73-

nhưng không vì thế sẽ trói buộc tính linh hoạt của cán bộ lãnh đạo Công ty. Cần đào tạo cho cán bộ lãnh đạo biết cách uyển chuyển, không cứng nhắc, máy móc khi giải quyết vấn đề, đặc biệt các kiến thức về: Phân tích tài chính, đấu thầu, xét thầu,... Những quy định nào không còn phù hợp, khó thực hiện, thực hiện không hiệu quả hay không thể thực hiện nên mạnh dạn đề xuất với cấp có thẩm quyền nghiên cứu sửa đổi.

Hai là, đối với nhân viên gián tiếp cần bổ sung các năng lực: lập kế hoạch; phân tích vấn đề; giải quyết vấn đề; kiểm soát; năng động, sáng tạo; hợp tác; làm việc nhóm. Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp các kỹ năng:

+ Kiến thức về các nhu cầu của tổ chức + Kỹ năng nghiên cứu + Kỹ năng quan sát + Kỹ năng cô đọng thông tin, đánh giá, phân tích thống kê + Kỹ năng hợp tác, làm việc nhóm… + Kỹ năng kiểm soát quá trình + Kiến thức về vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Action: Kế hoạch – Thực

hiện – Kiểm tra – Hành động). Ba là, đối với kỹ sư kỹ thuật cần tập trung đào tạo các kỹ năng: Hiểu biết bên trong

và bên ngoài tổ chức; quyết đoán, dám chịu trách nhiệm; năng động, sáng tạo; làm việc nhóm.

+ Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức: Hiện tại lực lượng kỹ sư kỹ thuật quá chú trọng vào chuyên môn kỹ thuật mà chưa quan tâm đúng mức đến các kiến thức, quy định khác mà đơn cử là Luật đấu thầu và trình tự xét thầu. Sắp tới đây để phát triển lưới điện truyền tải nhu cầu đầu tư sẽ cao, việc xét thầu mua sắm cũng như xây lắp diễn ra thường xuyên. Trong chức năng nhiệm vụ của mình đội ngũ này sẽ tham gia xét thầu về mặt kỹ thuật. Vì vậy cần trang bị nhiều hơn cho đội ngũ này kiến thức pháp luật về đấu thầu, xét thầu cũng như các quy định của công ty trong lĩnh vực này.

+ Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: Trong quản lý vận hành lưới điện có những trường hợp đòi hỏi người quản lý vận hành phải thao tác ngay, xử lý tình huống tức thì để tránh xảy ra sự cố mất điện trên diện rộng. Trong trường hợp này rất cần tính quyết đoán, dám chịu trách nhiệm của đội ngũ này. Cần đào tạo cho nhân viên hiểu rõ:

- Trách nhiệm của mình - Quyền hạn của mình - Tầm quan trọng của vị trí đang đảm nhận Cùng các kỹ năng: - Kỹ năng đánh giá, phân tích thống kê, thiết lập điều cốt lõi giữa các sự kiện.

-74-

- Kỹ năng báo cáo. - Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm,... + Năng động, sáng tạo: Công ty khuyến khích đội ngũ này nâng cao nhận thức sáng

tạo, phát huy sáng kiến, hợp lý hóa sản xuất nhằm mang lại hiệu quả cao trong hoạt động SXKD.

+ Làm việc nhóm: Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của hình thức làm việc này. Đặc biệt trong bối cảnh ngành truyền tải luôn có quy định làm việc nhóm trong nhiều trường hợp như: xét thầu, thẩm tra quyết toán, thao tác an toàn trên thiết bị điện… Theo đó, cần trang bị cho kỹ sư kỹ thuật:

- Kỹ năng giao tiếp - Kỹ năng trình bày ý tưởng - Kỹ năng lắng nghe - Kỹ năng chất vấn - Kỹ năng thuyết phục - Kỹ năng tôn trọng - Kỹ năng trợ giúp - Kỹ năng sẻ chia - Kỹ năng chung sức

Bốn là, đối với công nhân kỹ thuật cần bổ sung các năng lực: năng động, sáng tạo; tiếp thu; cầu tiến… Theo đó, cần trang bị cho công nhân kỹ thuật:

+ Các kiến thức bổ sung chuyên môn, vi tính. + Kỹ năng phục hồi, ngăn ngừa sai lầm. + Kỹ năng quan sát. + Khả năng phát hiện nguyên nhân chính của hành vi con người,... (2) Xác định hình thức đào tạo Căn cứ vào nhu cầu đào tạo cũng như lĩnh vực đào tạo, PTC4 sẽ xác định thời gian

đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Hoạt động truyền tải điện năng có đặc điểm phần lớn lao động làm việc theo ca kíp nên chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với hoạt động SXKD.

Một là, đào tạo tại chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu giúp kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở. Các bước tiến hành:

- Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ;

-75-

- Đưa một số chương trình đào tạo chuẩn đã hợp tác xây dựng với các cơ sở đào tạo về thí điểm tại một số đơn vị để chọn ra một số chương trình phù hợp đưa vào phục vụ cho công tác đào tạo tại chỗ;

- Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty, đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo.

Hai là, cần liên hệ với một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nước có trang bị cơ sở vật chất hiện đại, có năng lực đào tạo các chuyên ngành điện lực, quản trị kinh doanh để đào tạo theo đơn đặt hàng của Công ty.

- Công ty cần có sự hợp tác giữa các Trường, Trung tâm đào tạo trong và ngoài ngành điện để tận dụng được thế mạnh của nhau, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.

- Liên kết, đề xuất với các trường thực hiện nhiều hình thức đào tạo đa dạng để thu hút nhiều đối tượng tham gia, đặc biệt là những cán bộ đã có tuổi, như: Đào tạo ngắn hạn ngay tại doanh nghiệp, báo cáo chuyên đề, hội thảo,...

- Sắp tới đây Việt Nam sẽ có Nhà máy điện hạt nhân, do đó cần làm việc với các cấp, các ngành và trường sớm xây dựng hoàn chỉnh chương trình đào tạo về điện hạt nhân. Đây là lĩnh vực mới, rất cần thiết có sự hợp tác về đào tạo với các nước có trình độ công nghệ điện hạt nhân hàng đầu trên thế giới như: Pháp, Nhật Bản,...

(3) Tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào

tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:

- Phương pháp trắc nhiệm. - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị: + Tính kinh phí đào tạo K đã bỏ ra. Hiệu quả P mang lại. + Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T = K/P. + Tỷ trọng k1 của đào tạo trong tổng giá thành truyền tải Z là: k1 = K/Z. + Tỷ trọng k2 của đào tạo trong tổng quỹ tiền lương V là: k2 = K/V. - Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào

giữa và cuối khóa học. - Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình

đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo PTC4.

-76-

3.3.2.5 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động

(1) Đổi mới chính sách tiền lương Để phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, công ty cần đổi mới chính sách tiền

lương với các nội dung sau đây: a. Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị

- Để đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị trong PTC4 có thể thực hiện theo cách sau: + Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị để xây dựng các tiêu chí đánh giá. Đồng thời xác định tầm quan trọng Ki của từng tiêu chí. + Hằng tháng tiến hành đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị bằng cách cho điểm Gi đối với từng tiêu chí (chi tiết được trình bày tại Phụ lục 7). Sau đó tính điểm trung bình Gt/b của các phòng ban, đơn vị:

i

n

i

n

iii

bt

K

GKG

∑

∑

=

==

1

1/

- Căn cứ vào Gt/b tính được sẽ quy đổi sang hệ số thành tích Kk trong tháng của phòng ban, đơn vị đó:

- Cuối cùng mới tính lương mềm trong tháng VMk cho từng phòng ban, đơn vị:

Gt/b Kk

Gt/b ≥ 9,5 3,0 8,5 ≤ Gt/b < 9,5 2,5 7,0 ≤ Gt/b < 8,5 2,0 5,5 ≤ Gt/b < 7,0 1,5

Gt/b < 5,5 1,0

VMk = Kk x (Lk x HCBk x TLmin)

b. Bổ sung điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc trong năm của nhân viên khi phân phối tiền lương bổ sung năm - Trả lương bổ sung năm không chỉ phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động mà nhất thiết phải tính thêm yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên (việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được nêu lên làm hoàn thiện hơn so với cách PTC4 đang vận dụng, tại phần (2) mục 3.3.2.5 này), khi đó:

LBSNi = xVCL

∑(HSLCBi x NCNi x Gt/bi ) (HSLCBi x NCNi x Gt/bi)

Trong đó: + LBSNi: Lương bổ sung trong năm cho người lao động thứ i

-77-

+ VCL: Phần còn lại của tổng quỹ tiền lương trong năm + NCNi: Số ngày công thực tế làm việc trong năm của người lao động thứ i + Gt/bi: Điểm tổng hợp đánh giá năng lực thực hiện công việc trong năm của người lao động thứ i

- Ví dụ: Trong năm 2009, PTC4 xác định VCL = 15 tỷ đồng, tính ∑(HSLCBi x NCNi x Gt/bi) = 9.673.262 thì một người có HSLCBi = 2,96; NCNi = 264 và Gt/bi = 9 sẽ được phân

phối tiền lương bổ năm là: 773.905.10926496,29.673.262

000.000.000.15=xxx đồng

(2) Chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty được chính

xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau:

- Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với công nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên (như cách xác định h3j đang áp dụng). Riêng việc đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá như hiện nay.

- Xét đặc thù của PTC4, Phương pháp phân tích định lượng là phù hợp hơn cả. Các phương pháp khác sẽ ít hoặc không phù hợp, ví dụ nếu dùng Phương pháp xếp hạng luân phiên, Phương pháp so sánh cặp và Phương pháp lưu trữ sẽ gặp phải khó khăn vì số lượng nhân viên tại Công ty khá lớn (hiện nay gần 2.300 người), kết quả thực hiện công việc của từng người chênh lệch nhau không nhiều,... Còn nếu sử dụng Phương pháp quan sát hành vi và Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất truyền tải điện do địa bàn SXKD phân tán (các trạm biến áp và tuyến đường dây hiện diện ở nhiều nơi), nhân viên thường xuyên đi công tác và trong SXKD chủ yếu Công ty thực hiện nhiệm vụ do EVN giao,...

Theo Phương pháp phân tích định lượng, cách thực hiện như sau: + Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. + Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

+ Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. + Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

-78-

i

n

i

n

iii

bt

K

GKG

∑

∑

=

==

1

1/

Trong đó: ◦ Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

◦ n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

◦ Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

◦ Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b tính được, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 8,5: Đánh giá xuất sắc Nếu 7,0 ≤ Gt/b < 8,5: Đánh giá khá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: Đánh giá yếu

Phụ lục 8 sẽ trình bày một số ví dụ minh họa. - Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,...

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Công ty. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu. Thông báo các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.

Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong Công ty. Khi tình hình Công ty thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp.

(3) Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:

-79-

- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục. - Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được. - Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các

dự án đào tạo nhân viên. - Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty để

từ đó nhân viên có những định hướng rõ ràng trong công việc của mình nhằm phù hợp với đường lối chung của công ty.

Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:

- Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

- Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại.

- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: + Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại. + Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên. + Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của Công ty. + Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.

+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên. (4) Đổi mới chế độ đề bạt, điều động nhân viên: Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên - Cần thực hiện thêm các chế độ: + Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp + Tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp + Làm giàu công việc + Mở rộng công việc + Luân chuyển công việc + Ủy quyền công việc cho nhân viên + Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên

-80-

3.3.2.6 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh Đối với PTC4 để đảm bảo vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn

thất truyền tải, cải thiện hình ảnh ngành điện trong suy nghĩ của khách hàng sử dụng điện,... cũng như hướng đến SXKD đa ngành, một trong những vấn đề then chốt mà PTC4 cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của Công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm, thay đổi nếp nghĩ “điện là độc quyền” và hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự giác, tác phong làm việc nghiêm túc,... Để đạt được điều đó, cần tiến hành các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

- Bước 1: Phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp cho mọi thành viên trong công ty.

Công ty có thể tổ chức các buổi nói chuyện và khóa học về văn hóa doanh nghiệp, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hóa doanh nghiệp để nhân viên tự tìm hiểu. Nên chuẩn bị trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng cao. Mục đích của những việc làm này là giúp cho các thành viên hiểu về văn hóa doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp. Công ty có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo về nội dung này.

- Bước 2: Định hình văn hóa doanh nghiệp. Bước này cần có sự chủ trì của Ban Giám đốc và các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty.

Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: Hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp.

Một số giá trị được lựa chọn đang được thừa nhận sẽ được công ty duy trì và phát triển. Với một số giá trị khác, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chương trình hành động nhằm phát triển và tôn vinh.

- Bước 3: Triển khai xây dựng. Giai đoạn này, văn hóa doanh nghiệp cần được tiến hành từng bước nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện các chuẩn mực hành vi phải được tổ chức một cách khéo léo.

Doanh nghiệp có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn hóa, góp phần xây dựng văn hóa theo đúng định hướng ở Bước 2.

Giai đoạn này, doanh nghiệp phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành quy chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực hiện một cách tự nguyện. Đây chính là dấu hiệu của thành công.

-81-

Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay đổi những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức,... sao cho phù hợp với văn hóa của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ dần hình thành những đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết các giá trị văn hóa của doanh nghiệp mình.

- Bước 4: Ổn định và phát triển văn hóa. Bất cứ một yếu tố văn hóa nào hình thành xong, công ty phải bắt tay ngay vào việc

duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một. Lãnh đạo là người quyết định văn hóa doanh nghiệp, nhưng nó “sống” được hay không là nhờ sức mạnh của mọi thành viên. Các hoạt động văn hóa lúc này sẽ phát huy tác dụng tích cực như là công cụ trong việc quản lý điều hành công ty. Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Hãy làm cho các thành viên thấy rằng sẽ mất đi ý nghĩa nếu không có những yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.

Khi văn hóa doanh nghiệp là một tài sản, một nguồn lực thì nó cũng rất cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong đó.

Ngoài ra, công ty cần xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại cơ sở, tạo điều kiện để mọi thành viên có cơ hội thực hiện quyền và nghĩa vụ tham gia quản lý quá trình sản xuất - kinh doanh từ đó củng cố niềm tin của nhân viên đối với công ty. Các ý kiến cá nhân hay tập thể cần được lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng và khi cần thiết nên nhờ đến sự hỗ trợ của các nhà chuyên môn để sau đó có thể ra quyết định. Trong trường hợp các kiến nghị không được chấp thuận, các cấp quản lý phải có cách giải thích khéo léo để không làm giảm lòng nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức. 3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.4.1 Đối với Nhà nước

Để công tác phát triển NNL tại PTC4 ngày càng hiệu quả, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của PTC4, xin kiến nghị với cơ quan Nhà nước:

1- Trong bối cảnh hiện nay, Chính phủ nên cho phép EVN trên cơ sở đặc thù của lao động ngành Điện tự xây dựng hệ thống thang, bậc lương và hệ thống phụ cấp riêng cho phù hợp với đặc thù lao động ngành Điện. Hệ thống thang bậc lương và phụ cấp này sẽ phải đảm bảo các yêu cầu như: Phù hợp với đặc thù lao động ngành Điện là lao động kinh tế kỹ thuật với tính hệ thống cao, quan tâm đến chế độ lương bổng thoả đáng cho người lao động tại các vị trí và khu vực khác nhau.

2- Phát triển điện hạt nhân quốc gia là một nhiệm vụ rất khó khăn, phức tạp đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực có trình độ cao, Nhà nước cần sớm có những kế hoạch đào

-82-

tạo và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực hạt nhân để chuẩn bị cho chương trình điện hạt nhân này. Cùng với chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực hạt nhân, Chính phủ cần ban hành sớm các chính sách liên quan đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực hạt nhân bao gồm các chính sách về lương và điều kiện làm việc nhằm thu hút lực lượng cán bộ giỏi về làm việc trong ngành hạt nhân, đặc biệt cho chương trình điện hạt nhân. 3.4.2 Đối với Tập đoàn

EVN là cấp chủ quản, những quy định, chính sách, chế độ,... do EVN ban hành sẽ ảnh hưởng sát sườn nhất đến hoạt động SXKD nói chung của PTC4. Nhằm giúp công tác phát triển NNL tại PTC4 ngày một tốt hơn, xin nêu lên một số kiến nghị:

1- Hiện nay định mức, định biên lao động đã được sửa đổi, bổ sung lần 3 theo Quyết định số 739/QĐ-EVN ngày 24/12/2008 của Hội đồng quản trị EVN, tuy nhiên tồn tại một số điểm cần kiến nghị như sau:

- Công ty được giao thêm nhiệm vụ quản lý, khai thác, điều hành hệ thống viễn thông điện lực, nhưng định mức lao động cho công tác này chưa có quy định.

- Chưa có định mức cho đường dây cáp ngầm cấp điện áp từ 110kV trở lên. - Định mức cho một kíp trực các trạm 220kV giảm xuống còn 2 người/kíp sẽ rất

khó khăn trong quản lý vận hành theo đúng quy trình kỹ thuật, do thực tế các trạm 220kV của Công ty đều có quy mô lớn cả về ngăn lộ, máy biến áp, cấp điện áp, diện tích khuôn viên trạm.

2- Hầu hết việc chuẩn bị nhân sự để tiếp quản lưới điện đưa vào vận hành phụ thuộc vào tiến độ do các Ban QLDA cung cấp nên công ty rất bị động trong việc chi trả lương cho lực lượng lao động tuyển mới này do thời gian đưa vào vận hành thường rất trễ (có khi trễ hơn 1 năm) nhưng nguồn tiền lương được duyệt hàng năm chưa tính đến yếu tố này làm ảnh hưởng đến thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động và bị nhận xét chưa tiết kiệm lao động khi duyệt lương.

3- Việc áp dụng 1 mức lương tối thiểu doanh nghiệp chung trong việc giao đơn giá không tính đến yếu tố vùng là chưa phù hợp, do việc phân phối đến đơn vị trực thuộc, người lao động dựa trên mức lương tối thiểu vùng nhưng nguồn lương hình thành lại không tính đến yếu tố này. Việc này đã làm giảm tổng quỹ lương chung của đơn vị khoảng 20%.

4- Các chương trình đào tạo, các học bổng cấp quốc gia và quốc tế thường đầu mối tiếp nhận là EVN. Chính vì vậy, EVN nên có thông báo kịp thời những vấn đề này cho các đơn vị thành viên. Đồng thời cũng kiến nghị EVN sớm hoàn thiện quy chế phân cấp cho các đơn vị trực thuộc như PTC4 theo hướng tăng cường tính tự chủ để PTC4 có thể linh hoạt hơn trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực cho công ty.

-83-

Kết luận Chương 3 Từ những lý luận về phát triển nguồn nhân lực ở Chương 1 kết hợp với việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của PTC4 ở Chương 2 đã đánh giá những mặt làm được cũng như những yếu kém còn tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại PTC4. Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho PTC4, cụ thể đó là:

- Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp và lựa chọn phương án tối ưu.

- Từ đó tác giả xây dựng các giải pháp cụ thể cho phát triển nguồn nhân lực PTC4 đến năm 2015 như:

+ Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của PTC4. + Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực. + Hoàn thiện chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực. + Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. + Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người

lao động. + Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh. Theo tác giả, đây là những giải pháp phù hợp và hữu hiệu đối với PTC4, giúp cho

công ty phát triển nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển SXKD của công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.

KẾT LUẬN

Điện năng là sản phẩm hết sức quan trọng của mỗi quốc gia. Việt Nam đang cần EVN phát triển đủ mạnh để phục vụ nhu cầu tiêu thụ điện của cả nước. Hoạt động của EVN bao gồm nhiều khâu, trong đó truyền tải điện là một trong những khâu chính, không thể thiếu. Do đó hoạt động truyền tải điện năng càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của ngành điện nước nhà. PTC4 là đơn vị truyền tải điện lớn nhất của EVN, hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 sẽ rất có ý nghĩa vì không chỉ đem lại lợi ích cho PTC4 mà còn cho cả ngành.

Với các mục tiêu nghiên cứu được đề ra, bằng phương pháp tiếp cận hệ thống, luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2015” đã giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực của PTC4 như sau đây:

Một là, xem xét toàn điện những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực để rút ra khái niệm về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và các nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Hai là, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của PTC4 nhằm xác định những điểm mạnh, yếu, thuận lợi và khó khăn cho việc phát triển nguồn nhân lực của PTC4 trong những năm tới.

Ba là, xây dựng quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 trên cơ sở mục tiêu chiến lược phát triển ngành điện Việt Nam và chiến lược phát triển PTC4 đến năm 2015.

Bốn là, đề xuất những giải pháp chủ yếu và cần thiết để phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015.

Đồng thời, luận văn cũng đề xuất một số kiến nghị với Nhà nước và Tập đoàn Điện lực Việt Nam nhằm mục đích tạo điều kiện cho phát triển nguồn nhân lực của PTC4 nói riêng và ngành điện Việt Nam nói chung.

Mặc dù vậy, các giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp cao, cấp trung.

Với những kết quả trên, tác giả rất mong được đóng góp một phần công sức của mình vào sự phát triển của PTC4. Tuy nhiên, luận văn này được viết trong thời kỳ mà ngành điện Việt Nam đang có nhiều thay đổi quan trọng, môi trường pháp lý của các

hoạt động điện lực chưa thật sự rõ ràng và đồng bộ… Do đó, luận văn này khó tránh khỏi những khiếm khuyết. Tác giả rất mong được sự thông cảm và những ý kiến đóng góp của Hội đồng, các Thầy, Cô và các độc giả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,

NXB Đại học kinh tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội.

2. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh.

3. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chương trình đào

tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc.

4. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ

Chí Minh.

5. Phan Văn Kha (200 7), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị

trường ở Việt Nam, NXB Giáo dục.

6. Đình Phúc-Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, Thành phố

Hà Nội.

7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội.

8. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội, Thành

phố Hồ Chí Minh.

9. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa

học kỹ thuật, Hà Nội.

10. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2008), Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân

lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2008 – 2010, dự kiến đến

năm 2015, Thành phố Hà Nội.

11. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2005), Định mức lao động sản xuất kinh doanh

điện (sửa đổi lần 2), Thành phố Hà Nội.

12. Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2008), Định mức lao động sản xuất kinh doanh

điện (sửa đổi lần 3), Thành phố Hà Nội.

13. Công ty Truyền tải điện 4, Báo cáo Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch năm

2006 và triển khai thực hiện kế hoạch năm 2007 (2007), Thành phố Hồ Chí Minh.

14. Công ty Truyền tải điện 4, Báo cáo Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch năm

2007 và triển khai thực hiện kế hoạch năm 2008 (2008), Thành phố Hồ Chí Minh.

15. Công ty Truyền tải điện 4, Báo cáo Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch năm

2008 và triển khai thực hiện kế hoạch năm 2009 (2009), Thành phố Hồ Chí Minh.

16. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo Tài chính năm 2004, Thành phố Hồ Chí Minh.

17. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo Tài chính năm 2005, Thành phố Hồ Chí Minh.

18. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo Tài chính năm 2006, Thành phố Hồ Chí Minh.

19. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo Tài chính năm 2007, Thành phố Hồ Chí Minh.

20. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo Tài chính năm 2008, Thành phố Hồ Chí Minh.

21. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo định kỳ tình hình lao động-thu nhập năm

2004, Thành phố Hồ Chí Minh.

22. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo định kỳ tình hình lao động-thu nhập năm

2005, Thành phố Hồ Chí Minh.

23. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo định kỳ tình hình lao động-thu nhập năm

2006, Thành phố Hồ Chí Minh.

24. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo định kỳ tình hình lao động-thu nhập năm

2007, Thành phố Hồ Chí Minh.

25. Công ty Truyền tải Điện 4, Báo cáo định kỳ tình hình lao động-thu nhập năm

2008, Thành phố Hồ Chí Minh.

26. Nghị định số 33/2009/NĐ-CP ngày 06/04/2009 của Chính phủ.

27. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.

28. Thông tư liên tịch số 14/1998/TTLT-BLĐTBXH-BYT-TLĐLĐVN ngày

31/10/1998 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Bộ Y tế và Tổng Liên

đoàn Lao động Việt Nam.

29. Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động

thương binh và Xã hội.

30. Thông tư số 10/2009/TT-BLĐTBXH ngày 24/04/2009 của Bộ Lao động

thương binh và Xã hội.

31. Trang web: www.evn.com.vn, www.icon.com.vn và www.ptc4.evn.com.vn.

Tiếng Anh

1. Gary Dessler (9th edition 2003), Human Resource Management, Pearson Education, Inc. 2. Richard A.Swanson and Elwood F.Holton III (2001), Foundations of Human Resource Development, Berrett-Koehler Publishers, Inc. 3. Human Capital White Paper (2007) http://www.ceridian.co.uk/hr/downloads/ HumanCapitalWhitePaper _2007_01_26.pdf

PHỤ LỤC Phụ lục 1:

PHIẾU KHẢO SÁT QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Kính thưa quý vị,

Tôi là học viên Cao học Khóa 15 Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đang thực hiện

Luận văn tốt nghiệp, cần một số thông tin của quý vị về Công ty Truyền tải Điện 4.

Kính mong quý vị dành một ít thời gian để trả lời các câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý

với quý vị là không có câu trả lời nào đúng hay sai cả, mọi thông tin trả lời đều được

giữ bí mật và chỉ phục vụ cho Luận văn tốt nghiệp.

Xin quý vị vui lòng cho biết sự đánh giá của quý vị về các phát biểu sau đây (bằng

cách khoanh tròn) với quy ước:

1: Rất không đúng/Rất không đồng ý

2: Không đúng/Không đồng ý

3: Không có ý kiến

4: Đúng/Đồng ý

5: Rất đúng/Rất đồng ý

Đánh giá về số lượng và cơ cấu lao động có đảm bảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh 1. Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 1 2 3 4 52. Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 1 2 3 4 53. Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều 1 2 3 4 54. Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 1 2 3 4 55. Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc của bộ phận nơi bạn đang làm việc

1 2 3 4 5

6. Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của bộ phận bạn đang làm việc

1 2 3 4 5

Đánh giá về hoạt động phát triển trình độ lành nghề tại PTC4 7. Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 1 2 3 4 58. Bạn được công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề 1 2 3 4 59. Bạn được tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề 1 2 3 4 510. Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian

1 2 3 4 5

11. Nhờ kỹ năng được nâng cao mà kết quả giải quyết công việc được nâng lên một cách rõ rệt

1 2 3 4 5

12. Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ lành nghề có hiệu quả 1 2 3 4 5

Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm tại PTC4 13. Bạn có thường xuyên làm việc theo tổ, nhóm 1 2 3 4 514. Mức độ hoàn thành công việc của Bạn gắn liền với kết quả công việc của tổ, nhóm

1 2 3 4 5

15. Sự phối hợp với các đồng nghiệp trong tổ, nhóm để giải quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng

1 2 3 4 5

16.Công việc yều cầu Bạn cần phải nâng cao khả năng phối hợp giữa các đồng nghiệp trong tổ, nhóm

1 2 3 4 5

17. Định kỳ Bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng làm việc theo nhóm

1 2 3 4 5

18. Bạn có biết rõ các kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việc nhóm 1 2 3 4 5 Đánh giá về đạo đức, tác phong người lao động 19. Bạn chấp hành đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc 1 2 3 4 520. Bạn kiên quyết đấu tranh với tiêu cực và các biểu hiện tiêu cực 1 2 3 4 521. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 1 2 3 4 522. Nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ 1 2 3 4 5

Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp tại PTC4 23. Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự 1 2 3 4 524. Nhân viên được tôn trọng và tin cậy 1 2 3 4 525. Nhân viên đối xử thân thiện, thoải mái với nhau 1 2 3 4 526. Mọi người hợp tác để làm việc 1 2 3 4 5

Đánh giá về hoạt động đánh giá nhân viên 27.Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 1 2 3 4 528. Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Bạn

1 2 3 4 5

29.Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

1 2 3 4 5

30.Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc

1 2 3 4 5

31.Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 1 2 3 4 5 Đánh giá về thu nhập tại PTC4 32. Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 1 2 3 4 533. Tiền lương mà Bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn 1 2 3 4 534. Bạn được trả lương cao 1 2 3 4 535. Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng 1 2 3 4 5

Đánh giá về thăng tiến tại PTC4 36. Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 1 2 3 4 537. Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 1 2 3 4 538. Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 1 2 3 4 5

Nguồn tuyển dụng và quy trình tuyển dụng tại PTC4 39. Xin cho biết bạn được tuyển dụng từ nguồn nào sau đây (đánh dấu √ vào ô bên phải):

- CBCNV trong công ty giới thiệu - Điều động từ các đơn vị trong ngành - Từ các trường đào tạo của EVN - Văn phòng dịch vụ việc làm - Quảng cáo tuyển dụng - Từ các trường đào tạo khác 40. Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp và khoa học 1 2 3 4 5

Xin cho biết đôi nét về bản thân Quý vị

1. Giới tính (Đánh dấu √ bên phải) Nam: Nữ:

2. Trình độ học vấn (Đánh dấu √ bên phải)

Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3:

Trung cấp: Cao đẳng, đại học: Trên đại học:

3. Tuổi đời của Quý vị thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải)

Dưới 30: Từ 30 đến 44:

Từ 45 đến 54: Từ 55 trở lên:

4. Quý vị thuộc nhóm nào sau đây? (Đánh dấu √ bên phải)

Lãnh đạo, quản lý: Chuyên môn nghiệp vụ: Công nhân, nhân viên:

5. Quý vị đạt chứng chỉ tiếng Anh nào sau đây, vui lòng ghi số điểm đạt bên phải

TOEFL: TOEIC:

IELTS: Khác (Ghi cụ thể loại chứng chỉ gì, số điểm đạt):

Quý vị có kiến nghị gì về Phiếu điều tra này hoặc cần làm gì để công tác Phát triển

nguồn nhân lực trong Công ty có hiệu quả cao hơn?

...........................................................................................................................................

.

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CBCNV VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4

Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 87 37.5 37.5 37.5Không đúng 92 39.7 39.7 77.2Không có ý kiến 34 14.7 14.7 91.9Đúng 15 6.5 6.5 98.4Rất đúng 4 1.6 1.6 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 18 7.8 7.8 7.8Không đúng 22 9.5 9.5 17.3Không có ý kiến 96 41.4 41.4 58.7Đúng 65 28.0 28.0 86.7Rất đúng 31 13.3 13.3 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 5 2.2 2.2 2.2Không đúng 7 3.0 3.0 5.2Không có ý kiến 5 2.2 2.2 7.4Đúng 98 42.2 42.2 49.6Rất đúng 117 50.4 50.4 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Công việc ổn định (ít thuyên chuyển)

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 4 1.7 1.7 1.7Không đúng 7 3.0 3.0 4.7Không có ý kiến 6 2.6 2.6 7.3Đúng 104 44.8 44.8 52.1Rất đúng 111 47.9 47.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc của bộ phận nơi bạn đang làm việc

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 0 0.0 0.0 0.0Không đúng 4 1.7 1.7 1.7Không có ý kiến 2 0.9 0.9 2.6Đúng 93 40.1 40.1 42.7Rất đúng 133 57.3 57.3 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của bộ phận bạn đang làm việc

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 0 0.0 0.0 0.0Không đúng 0 0.0 0.0 0.0Không có ý kiến 4 1.7 1.7 1.7Đúng 67 28.9 28.9 30.6Rất đúng 161 69.4 69.4 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 15 6.5 6.5 6.5Không đúng 17 7.3 7.3 13.8Không có ý kiến 95 40.9 40.9 54.7Đúng 45 19.4 19.4 74.1Rất đúng 60 25.9 25.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn được công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ lành nghề

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 12 5.2 5.2 5.2Không đúng 19 8.2 8.2 13.4Không có ý kiến 11 4.7 4.7 18.1Đúng 124 53.4 53.4 71.5Rất đúng 66 28.5 28.5 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn được tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 12 5.2 5.2 5.2Không đúng 17 7.3 7.3 12.5Không có ý kiến 13 5.6 5.6 18.1Đúng 116 50.0 50.0 68.1Rất đúng 74 31.9 31.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 18 7.8 7.8 7.8Không đúng 27 11.6 11.6 19.4Không có ý kiến 42 18.1 18.1 37.5Đúng 108 46.6 46.6 84.1Rất đúng 37 15.9 15.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Nhờ kỹ năng được nâng cao mà kết quả giải quyết công việc được nâng lên một cách rõ rệt

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 21 9.1 9.1 9.1Không đúng 30 12.9 12.9 22.0Không có ý kiến 40 17.2 17.2 39.2Đúng 112 48.3 48.3 87.5Rất đúng 29 12.5 12.5 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ lành nghề có hiệu quả

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 44 19.0 19.0 19.0Không đúng 59 25.4 25.4 44.4Không có ý kiến 45 19.4 19.4 63.8Đúng 64 27.6 27.6 91.4Rất đúng 20 8.6 8.6 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn có thường xuyên làm việc theo nhóm

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 18 7.8 7.8 7.8Không đúng 19 8.2 8.2 16.0Không có ý kiến 21 9.1 9.1 25.1Đúng 102 44.0 44.0 69.1Rất đúng 72 30.9 30.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Mức độ hoàn thành công việc của Bạn gắn liền với kết quả công việc của tổ, nhóm

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 15 6.5 6.5 6.5Không đúng 18 7.8 7.8 14.3Không có ý kiến 24 10.3 10.3 24.6Đúng 96 41.4 41.4 66.0Rất đúng 79 34.0 34.0 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Sự phối hợp với các đồng nghiệp trong tổ, nhóm để giải quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 73 31.5 31.5 31.5Không đúng 67 28.9 28.9 60.4Không có ý kiến 49 21.1 21.1 81.5Đúng 32 13.8 13.8 95.3Rất đúng 11 4.7 4.7 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Công việc yều cầu Bạn cần phải nâng cao khả năng phối hợp giữa các đồng nghiệp trong tổ, nhóm

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 16 6.9 6.9 6.9Không đúng 23 9.9 9.9 16.8Không có ý kiến 21 9.1 9.1 25.9Đúng 99 42.7 42.7 68.6Rất đúng 73 31.4 31.4 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Định kỳ Bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng làm việc theo nhóm

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 82 35.3 35.3 35.3Không đúng 62 26.7 26.7 62.0Không có ý kiến 71 30.6 30.6 92.6Đúng 12 5.2 5.2 97.8Rất đúng 5 2.2 2.2 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn có biết rõ các kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việc nhóm

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 72 31.0 31.0 31.0Không đúng 86 37.1 37.1 68.1Không có ý kiến 37 15.9 15.9 84.0Đúng 25 10.8 10.8 94.8Rất đúng 12 5.2 5.2 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn chấp hành đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 6 2.6 2.6 2.6Không đúng 8 3.4 3.4 6.0Không có ý kiến 12 5.2 5.2 11.2Đúng 67 28.9 28.9 40.1Rất đúng 139 59.9 59.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn kiên quyết đấu tranh với tiêu cực và các biểu hiện tiêu cực

Tần số Phần trămPhần trăm

hợp lệPhần trăm

tích lũySố trả lời Rất không đúng 18 7.8 7.8 7.8

Không đúng 26 11.2 11.2 19.0Không có ý kiến 46 19.8 19.8 38.8Đúng 82 35.3 35.3 74.1Rất đúng 60 25.9 25.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Đánh giá nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 124 53.4 53.4 53.4Không đúng 67 28.9 28.9 82.3Không có ý kiến 25 10.8 10.8 93.1Đúng 4 1.7 1.7 94.8Rất đúng 12 5.2 5.2 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Đánh giá nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 87 37.5 37.5 37.5Không đúng 92 39.7 39.7 77.2Không có ý kiến 34 14.7 14.7 91.9Đúng 15 6.5 6.5 98.4Rất đúng 4 1.6 1.6 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 5 2.2 2.2 2.2Không đúng 32 13.8 13.8 16.0Không có ý kiến 43 18.5 18.5 34.5Đúng 91 39.2 39.2 73.7Rất đúng 61 26.3 26.3 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Nhân viên được tôn trọng và tin cậy

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 7 3.0 3.0 3.0Không đúng 19 8.2 8.2 11.2Không có ý kiến 56 24.1 24.1 35.3Đúng 114 49.1 49.1 84.4Rất đúng 36 15.6 15.6 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Nhân viên đối xử thân thiện, thoải mái với nhau

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 15 6.5 6.5 6.5Không đúng 17 7.3 7.3 13.8Không có ý kiến 23 9.9 9.9 23.7Đúng 38 16.4 16.4 40.1Rất đúng 139 59.9 59.9 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Mọi người hợp tác để làm việc

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 3 1.3 1.3 1.3Không đúng 14 6.0 6.0 7.3Không có ý kiến 33 14.2 14.2 21.5Đúng 103 44.4 44.4 65.9Rất đúng 79 34.1 34.1 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Quy trình tuyển dụng của công ty phù hợp và khoa học

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 98 42.2 42.2 42.2Không đúng 63 27.2 27.2 69.4Không có ý kiến 49 21.1 21.1 90.5Đúng 12 5.2 5.2 95.7Rất đúng 10 4.3 4.3 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 94 40.5 40.5 40.5Không đúng 74 31.9 31.9 72.4Không có ý kiến 34 14.7 14.7 87.1Đúng 19 8.2 8.2 95.3Rất đúng 11 4.7 4.7 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Bạn

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 56 24.1 24.1 24.1Không đúng 92 39.7 39.7 63.8Không có ý kiến 37 15.9 15.9 79.7Đúng 28 12.1 12.1 91.8Rất đúng 19 8.2 8.2 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 64 27.6 27.6 27.6Không đúng 90 38.8 38.8 66.4Không có ý kiến 38 16.4 16.4 82.8Đúng 20 8.6 8.6 91.4Rất đúng 20 8.6 8.6 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Tần số Phần trămPhần trăm

hợp lệPhần trăm

tích lũySố trả lời Rất không đúng 62 26.7 26.7 26.7

Không đúng 86 37.1 37.1 63.8Không có ý kiến 35 15.1 15.1 78.9Đúng 27 11.6 11.6 90.5Rất đúng 22 9.5 9.5 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không?

Tần số Phần trămPhần trăm

hợp lệPhần trăm

tích lũySố trả lời Rất không đúng 40 17.2 17.2 17.2

Không đúng 82 35.3 35.3 52.5Không có ý kiến 41 17.7 17.7 70.2Đúng 39 16.8 16.8 87.0Rất đúng 30 13.0 13.0 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 45 19.4 19.4 19.4Không đúng 32 13.8 13.8 33.2Không có ý kiến 84 36.2 36.2 69.4Đúng 38 16.4 16.4 85.8Rất đúng 33 14.2 14.2 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Tiền lương mà Bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 69 29.7 29.7 29.7Không đúng 61 26.3 26.3 56.0Không có ý kiến 47 20.3 20.3 76.3Đúng 29 12.5 12.5 88.8Rất đúng 26 11.2 11.2 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn được trả lương cao

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 73 31.5 31.5 31.5Không đúng 64 27.6 27.6 59.1Không có ý kiến 45 19.4 19.4 78.5Đúng 36 15.5 15.5 94.0Rất đúng 14 6.0 6.0 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 45 19.4 19.4 19.4Không đúng 65 28.0 28.0 47.4Không có ý kiến 46 19.8 19.8 67.2Đúng 42 18.1 18.1 85.3Rất đúng 34 14.7 14.7 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 73 31.5 31.5 31.5Không đúng 102 44.0 44.0 75.5Không có ý kiến 22 9.5 9.5 85.0Đúng 19 8.2 8.2 93.2Rất đúng 16 6.8 6.8 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 70 30.2 30.2 30.2Không đúng 84 36.2 36.2 66.4Không có ý kiến 31 13.4 13.4 79.8Đúng 26 11.2 11.2 91.0Rất đúng 21 9.0 9.0 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng

Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Số trả lời Rất không đúng 58 25.0 25.0 25.0Không đúng 84 36.2 36.2 61.2Không có ý kiến 27 11.6 11.6 72.8Đúng 36 15.5 15.5 88.3Rất đúng 27 11.7 11.7 100.0Tổng cộng 232 100.0 100.0

Phụ lục 2 Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4

Chuẩn bị

tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ

Ra quyết định tuyển dụng

Phỏng vấn

Nguồn: Phòng TCHC – PTC4 - Bước chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, PTC4 cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu Hội đồng gồm: + Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc + Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng TCHC + Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng. - Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, PTC4 chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau. - Bước phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc học viên tốt nghiệp từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc. - Bước ra quyết định tuyển dụng:   Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được Hội đồng tuyển dụng ra quyết định

tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng tuyển dụng vì

không có tiêu chuẩn rõ ràng. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm

việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng),... Khi đã có

quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương

cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về ngành điện và

Công ty, nội quy lao động, được học về an toàn điện,... Khi hết thời gian thử việc, nếu

không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12

tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời hạn 36 tháng,

sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký

hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham

gia BHXH, BHYT theo quy định.

Phụ lục 3 Phương pháp Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang được áp

dụng tại PTC4 Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức thực hiện như sau: Bước 1: Xác định hệ số hj của từng người

jjji

ijj hhhhh 321

3

1++==∑

=

Trong đó: hj - Hệ số kết quả thực hiện công việc (Hệ số thành tích) của người thứ j hij - Hệ số thứ i của người thứ j, gồm: h1j, h2j, h3j

Cách xác định h1j, h2j, h3j

Bảng xác định hệ số h1j Chức danh, trình độ, tay nghề h1j

Ban Giám đốc; Bí thư (Phó Bí thư) Đảng ủy Công ty; Chủ tịch Công đoàn Công ty; Trình độ trên đại học

1,0

Kế toán trưởng, Trưởng Đơn vị, Phòng; Bí thư Đoàn Thanh niên Công ty 0,8Phó Đơn vị, Phòng; Đại học, kỹ sư; Bí thư Chi bộ; Chủ tịch Công đoàn đơn vị 0,6Trưởng: Tổ, Đội, Trạm thuộc Đơn vị, Phòng; Cao đẳng, Trung cấp; CNKT có tay nghề cao (có hệ số lương cấp bậc từ 3,45 trở lên); Bí thư Chi đoàn

0,5

Phó trưởng: Tổ, Đội, Trạm thuộc Đơn vị, Phòng; Tổ trưởng (Tổ phó) các tổ thuộc Đội; Cán bộ đầu ngành cấp Công ty

0,4

Các trường hợp còn lại 0,3Bảng xác định hệ số h2j

Thâm niên công tác h2j

≥ 30 năm 1,0≥ 25 năm và < 30 năm 0,8≥ 20 năm và < 25 năm 0,7≥ 15 năm và < 20 năm 0,6≥ 10 năm và < 15 năm 0,5≥ 5 năm và < 10 năm 0,4≥ 3 năm và < 5 năm 0,2< 3 năm 0

Bảng xác định hệ số h3j Đánh giá Hoàn thành nhiệm vụ được giao

Mức độ hoàn thành h3j Xuất sắc 1,0Giỏi 0,8Khá 0,6Trung bình 0,3

Chấp hành nội quy lao động, kỷ luật lao động: Giờ giấc làm việc, bí mật công nghệ, trang phục làm việc, ngày công lao động thực tế; chấp hành các quy trình, quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động; năng suất lao động; hiệu quả công việc được giao Yếu 0,1

Nguồn: Quy chế phân phối quỹ tiền lương ban hành kèm theo Quyết định số 08233/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 01/11/2005 của PTC4

Bước 2: Lập Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ

Công ty Truyền tải Điện 4 Phòng Ban, Đơn vị: .............

Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Tháng ... Năm ...

Kết quả thực hiện nhiệm vụ STT Họ và tên h1j h2j h3j hj

Ghi chú

A B 1 2 3 4=1+2+3 5 1 2

... Duyệt Giám đốc Phòng TCHC

Công đoàn

Ngày ... Tháng ... Năm ... Trưởng Đơn vị, Phòng Ban

Cuối năm, tính hj toàn năm của từng nhân viên theo cách lấy trung bình cộng hj từng tháng của nhân viên đó, tức cộng hj của 12 tháng rồi chia cho 12. Nếu nhân viên nào đó làm việc chưa đủ 12 tháng trong năm thì không được tính hj của toàn năm. Công ty sẽ sử dụng hj toàn năm của nhân viên cùng với những yếu tố khác làm cơ sở xét thi đua, khen thưởng cuối năm cho nhân viên đó, đặc biệt trong việc xét tặng Giấy khen, Bằng khen, danh hiệu thi đua,...

Một ví dụ điển hình:

Một nhân viên hành chính tốt nghiệp đại học đã công tác được 20 năm và trong tháng nhân viên này được Trưởng Phòng TCHC đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao là khá thì hj của tháng đó là:

hj = h1j + h2j + h3j = 0,6 + 0,7 + 0,6 = 1,9

Trong khi một nhân viên hành chính khác cũng tốt nghiệp đại học, công tác mới được 2 năm và trong tháng nhân viên này được Trưởng Phòng TCHC đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao là xuất sắc thì hj của tháng đó là:

hj = h1j + h2j + h3j = 0,6 + 0,0 + 1,0 = 1,6

Phụ lục 4

Hệ thống tiền lương tại PTC4 Hệ thống tiền lương tại PTC4 hiện đang thực hiện theo Quy chế phân phối quỹ

tiền lương được ban hành kèm theo Quyết định số 08233/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 01/11/2005. Theo Quy chế này, về nguyên tắc tiền lương được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng đơn vị, không phân phối bình quân; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; hằng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động.

Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương theo chế độ và tiền lương thêm giờ (nếu có). Lương mềm là lương kích thích năng suất làm việc thực tế của từng người lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì được hưởng cao và ngược lại, được tính theo các tiêu chí: Ngày công làm việc thực tế và hệ số thành tích (hj – như trình bày ở Phụ lục 3) của từng người.

Li = LCi + LMi Trong đó: + Li: Tiền lương trong tháng của người lao động thứ i + LCi: Lương cứng trong tháng của người lao động thứ i + LMi: Lương mềm trong tháng của người lao động thứ i Để tính LCi, dùng công thức:

22LCi = PCi (nếu có) + LTGi (nếu có)TLmin x HSLCBi x

NCi +

Trong đó: + TLmim: Mức lương tối thiểu trong một tháng áp dụng chung toàn Công ty và luôn lớn hơn mức lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước. Về mức lương tối thiểu của Nhà nước hiện đang áp dụng theo Nghị định số 33/2009/NĐ-CP ngày 06/04/2009 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung, riêng đối với công ty Nhà nước và công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, Bộ Lao động thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng tại Thông tư số 10/2009/TT-BLĐTBXH ngày 24/04/2009, căn cứ vào đó EVN thống nhất ở mức 650.000 đồng/tháng là mức lương tối thiểu chung

+ HSLCBi: Hệ số lương cấp bậc của người lao động thứ i. Hệ số này hiện đang áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước + NCi: Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo chế độ được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i + PCi: Phụ cấp trong tháng của người lao động thứ i. Bao gồm các loại phụ cấp: Chức vụ, trách nhiệm, thu hút, ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm, phụ cấp khu vực. Mức phụ cấp này vận dụng Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước, Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện chế độ phụ cấp trách nhiệm công việc trong các công ty Nhà nước và Quy định số 05917/QĐ-EVN-TTĐ4-TCHC-YT ngày 11/07/2005 của PTC4 cụ thể hóa phụ cấp chức vụ và phụ cấp trách nhiệm + LTGi: Tiền lương thêm giờ trong tháng được áp dụng theo chế độ hiện hành (Đảm bảo số giờ làm thêm không vi phạm Luật Lao động, tức không vượt quá 200 giờ/năm) của người lao động thứ i:

150%Hoặc 200%Hoặc 300%

Tổng số giờ làm xLTGi =

x22

NCi PCi (nếu có)

26 (ngày) x 8 (giờ)

TLmin x HSLCBi +x

Ghi chú: ◦ Mức 150% áp dụng cho những giờ làm thêm vào ngày thường

◦ Mức 200% áp dụng cho những giờ làm thêm vào ngày nghỉ hằng tuần

◦ Mức 300% áp dụng cho những giờ làm thêm vào ngày Lễ, Tết Để tính LMi, dùng công thức:

(NCi x hji)LMi =VMk

∑(NCi x hji) x

Trong đó: + hji: Hệ số thành tích trong tháng của người lao động thứ i

+ VMk: Lương mềm trong tháng được Công ty duyệt cho từng phòng ban, đơn vị thứ k:

VMk = Kk x (Lk x HCBk x TLmin) Trong đó:

◦ Kk: Thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị thứ k. Có các loại xuất sắc; giỏi; khá; trung bình; yếu tương ứng với Kk = 3,0; 2,5; 2,0; 1,5; 1,0 ◦ Lk: Tổng số lao động thực tế của phòng ban, đơn vị thứ k trong tháng

◦ HCBk: Hệ số cấp bậc công việc bình quân của phòng ban, đơn vị thứ k Như vậy, khác với LCi, LMi được phân phối trong nội bộ các phòng ban, đơn vị sau khi Công ty phân phối lương mềm cho các phòng ban, đơn vị đó. Do PTC4 hiện là đơn vị hạch toán phụ thuộc EVN, nguồn để chi trả cho người lao động là tổng quỹ tiền lương được EVN phê duyệt hằng năm. Do đó sau khi chi trả lương cứng và lương mềm cho người lao động hằng tháng, phần còn lại của tổng quỹ tiền lương được phân chia thêm theo cách:

(HSLCBi x NCNi) LBSNi =VCL

∑(HSLCBi x NCNi) x

Trong đó: ◦ LBSNi: Lương bổ sung trong năm cho người lao động thứ i

◦ VCL: Phần còn lại của tổng quỹ tiền lương trong năm

◦ NCNi: Số ngày công thực tế làm việc trong năm của người lao động thứ i Riêng đối với tiền lương của hoạt động SXKD khác, thực hiện phân chia theo

Quy định số 05032/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 26/10/2007 của PTC4. Theo Quy định

này, các phòng ban, đơn vị trực tiếp thực hiện các phần việc của hoạt động SXKD

khác được hưởng 70%, 30% chia bình quân cho toàn thể CBCNV còn lại là những

người thuộc các phòng ban, đơn vị không trực tiếp tham gia. Các phòng ban, đơn vị

trực tiếp hưởng 70%, sau đó tự xây dựng cách thức phân chia cho người lao động

trong phạm vi phòng ban, đơn vị mình.

Phụ lục 5

Thưởng Vận hành an toàn điện

Thực hiện theo Quyết định số 06543/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 20/11/2006 của PTC4 quy định mức thưởng VHAT điện. Hằng quý, Hội đồng xét thưởng VHAT điện của PTC4 (do Giám đốc làm Chủ tịch) tiến hành xác định điểm thưởng của từng phòng ban, đơn vị. Cách thực hiện là quy định trước mức điểm thưởng VHAT điện tối đa cho từng phòng ban, đơn vị. Sau đó căn cứ vào từng chỉ tiêu cụ thể, nếu phòng ban, đơn vị nào vi phạm sẽ bị trừ điểm và như vậy, điểm thưởng VHAT điện Đi của từng phòng ban, đơn vị thực tế sẽ là: Đi = Mức điểm tối đa - Tổng điểm trừ. Sau đó phân chia tiền thưởng VHAT đến từng phòng ban, đơn vị:

x [Đi x ∑(HSLCBij x NCij)]VVHATi =VVHAT

∑Đi x ∑(HSLCBij x NCij) Trong đó: + VVHATi: Tiền thưởng VHAT trong quý của phòng ban, đơn vị thứ i + VVHAT: Tiền thưởng VHAT trong quý của toàn Công ty + Đi: Điểm thưởng VHAT của phòng ban, đơn vị thứ i + HSLCBij: Hệ số lương cấp bậc của lao động thứ j thuộc phòng ban, đơn vị i + NCij: Ngày công trong quý của lao động thứ j thuộc phòng ban, đơn vị i Tiền thưởng VHAT từng người lao động được hưởng:

xVVHATij = (HS CBij x NCij)VVHATi

∑(HSLCBij x NCij)L

Trong đó: VVHATij là tiền thưởng VHAT trong quý của người lao động thứ j thuộc phòng ban, đơn vị i

Xác định điểm thưởng VHAT điện Đi

Chỉ tiêu Điểm

trừ Mức trừ tối đa

1. Áp dụng cho các truyền tải trực thuộc 1051.1. Suất sự cố 351.1.1. Đường dây 500kV 1.1.1.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 2- Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 4- Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 1 tỉnh trở lên 41.1.1.2. Sự cố vĩnh cữu

- Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 3- Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 51.1.2. Đường dây 220kV 1.1.2.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,025 ÷ 0,375 sự cố/100Km/Quý 2- Trên 0,375 sự cố/100Km/Quý 4- Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 1 tỉnh trở lên 41.1.2.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 2- Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 41.1.3. Đường dây 66 - 110kV 1.1.3.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,837 ÷ 1,257 sự cố/100Km/Quý 1- Trên 1,257 sự cố/100Km/Quý 3- Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 2 huyện trở lên

3

1.1.3.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,21 ÷ 0,315 sự cố/100Km/Quý 1- Trên 0,315 sự cố/100Km/Quý 41.1.4. Trạm biến áp 66 – 500kV 1.1.4.1. Suất sự cố trạm/ngăn lộ - Từ 0,012 ÷ 0,017 sự cố/trạm/Quý 2- Trên 0,017 sự cố/trạm/Quý 51.1.4.2. Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 2 tỉnh trở lên

10

1.1.5. Sự cố mạng viễn thông điện lực 51.2. An toàn lao động 25- Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5- Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

- Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

- Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người) 151.3. Sự cố 25- Để xảy ra sự cố do vi phạm quy trình vận hành 10- Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật 5- Để xảy ra sự cố nghiêm trọng (làm rã lưới hoặc sa phụ tải lớn,...). Ứng với mỗi vụ

30

1.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 20Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Đi = 105 – Tổng điểm trừ 2. Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện 902.1. Chất lượng phục vụ 352.1.1. Không đảm bảo chất lượng thi công các công trình. Ứng với mỗi vụ

5

2.1.2. Sửa chữa, bảo trì, thí nghiệm đối với thiết bị dự phòng, thiết bị 5

lắp đặt mới kéo dài thời gian trong mỗi khoảng (1 ÷ 10%) so với tiến độ được giao 2.1.3. Thực hiện trả thiết bị không đúng thời hạn đã đăng ký, ứng với mỗi lần: - Từ 20 phút trở xuống - Trên 20 phút

12

2.1.4. Thiết bị đưa vào vận hành sau khi kiểm tra, sửa chữa hoặc xử lý sự cố mà bị sự cố tiếp hoặc không vận hành được. Ứng với mỗi vụ

5

2.1.5. Báo cáo chậm hoặc không báo cáo sau khi kiểm tra xử lý sự cố, trung tu, đại tu và không lập biên bản thí nghiệm. Ứng với mỗi vụ

2

2.2. An toàn lao động 202.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 52.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người)

15

2.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

2.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 52.2.5. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

2.3. Các nội dung khác 202.3.1. Để xảy ra sự cố chủ quan. Ứng với mỗi vụ 102.3.2. Để xảy ra sự cố nghiệm trọng (làm rã lưới, mất điện diện rộng hoặc sa thải phụ tải lớn,...). Ứng với mỗi vụ

10

2.3.3. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

5

2.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 15Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Đi = 90 – Tổng điểm trừ 3. Đội Điều động Thông tin và Máy tính 753.1. Chất lượng dịch vụ 353.1.1. Đăng ký chậm trễ hoặc chưa tích cực đôn đốc điều độ các cấp liên quan giải quyết theo yêu cầu công tác. Ứng với mỗi vụ

2

3.1.2. Không theo dõi nắm bắt thông tin chuẩn xác, hoặc báo cáo chậm cho lãnh đạo khi sự cố xảy ra. Ứng với mỗi vụ

2

3.1.3. Theo dõi, đôn đốc nhắc nhở các đơn vị thực hiện công tác đúng thời lượng đã đăng ký, nếu đơn vị công tác vi phạm tùy theo mức độ trách nhiệm liên đới. Ứng với mỗi vụ

2

3.1.4. Không cập nhật kịp thời sơ đồ hệ thống điện Miền Nam, sơ đồ chỉ danh các trạm biến áp, danh bạ điện thoại. Ứng với mỗi vụ

5

3.1.5. Không đảm bảo chất lượng hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống máy tính. Ứng với mỗi vụ

5

3.1.6. Không kiểm tra, bảo trì, sửa chữa kịp thời hệ thống thông tin liên lạc, tùy theo mức độ

10

3.1.7. Không kiểm tra, bảo trì, sửa chữa kịp thời hệ thống máy tính, tùy theo mức độ

5

3.2. An toàn lao động 153.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5

3.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người)

15

3.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

3.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 53.2.5. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

3.3. Các nội dung khác 153.3.1. Khi xảy ra sự cố trực tiếp hay liên đới chịu trách nhiệm khi có sự cố chủ quan trên lưới do hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống máy tính vận hành không thông suốt an toàn. Ứng với mỗi vụ

10

3.3.2. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

5

3.3.3. Vi phạm chế độ quy định trực ban điều độ, tổng đài thông tin. Ứng với mỗi vụ

5

3.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 10Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Đi = 75 – Tổng điểm trừ 4. Đội Xe máy 754.1. Chất lượng dịch vụ 354.1.1. Không đảm bảo cung cấp xe đáp ứng kịp thời nhu cầu công tác, hư hỏng dọc đường do thiếu sót trong nhiệm vụ bảo dưỡng, vi phạm luật giao thông. Ứng với mỗi vụ

5

4.1.2. Để xảy ra tai nạn giao thông nhẹ, gây hư hỏng các phương tiện. Ứng với mỗi vụ

5

4.1.3. Để xảy ra tai nạn giao thông nặng, gây hư hỏng nghiêm trọng các phương tiện. Ứng với mỗi vụ

10

4.1.4. Không kịp thời phát hiện, khắc phục sửa chữa xe gây trở ngại trong công tác. Ứng với mỗi vụ

5

4.1.5. Không giữ gìn và bảo quản xe tốt. Ứng với mỗi vụ 24.2. An toàn lao động 154.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 54.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người)

15

4.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ

5

4.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 54.2.5. Lái xe trong tình trạng có uống rượu bia. Ứng với mỗi vụ 54.2.6. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

10

4.3. Các nội dung khác 154.3.1. Để xảy ra sự cố do chủ quan. Ứng với mỗi vụ 104.3.2. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ

5

4.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 10Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10

Điểm thưởng VHAT điện Đi = 75 – Tổng điểm trừ

5. Các phòng: Kỹ thuật, Kỹ thuật An toàn Đi = (ΣĐi của 4 đơn vị truyền tải trực thuộc)/4

6. Các phòng còn lại Đi = (ΣĐi của 4 đơn vị truyền tải trực thuộc, 3 đơn vị phụ trợ)/7

7. Lưu ý: Để xảy ra sự cố nghiêm trọng chết người hoặc gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản thì điểm thưởng VHAT điện của quý đang xét và của quý sau liền kề bằng 0

Nguồn: Quyết định số 06543/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 20/11/2006 của PTC4

Phụ lục 6

Mức thưởng cho các danh hiệu thi đua

Mức thưởng (đ) Số TT

Danh hiệu Tập thể Cá nhân

1 Huân chương độc lập hạng nhất 20.000.000 6.000.0002 Huân chương lao động hạng nhất 10.000.000 3.000.0003 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ 3.000.000 1.000.0004 Bằng khen của Bộ Công thương

- Là phòng ban, đơn vị - Là tổ, đội, trạm

2.000.000

900.000

600.000

5 Huy chương vì sự nghiệp 300.0006 Bằng khen của EVN

- Là phòng ban, đơn vị - Là tổ, đội, trạm

1.200.000

700.000

400.000

7 Giấy khen của PTC4 300.000 100.000Nguồn: Quy chế thi đua khen thưởng của PTC4

Phụ lục 7

Đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị đề xuất

Yêu cầu chủ yếu Tầm quantrọng Ki

ĐiểmGi

Phòng TCHC 1.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Chủ trì phối hợp với các phòng ban khác tham mưu cho lãnh đạo Công ty về tuyển dụng và bố trí nhân viên - Tính lương, thưởng trả cho người lao động: + Chính xác + Kịp thời - Tính đủ các khoản: BHYT, BHXH, KPCĐ cho người lao động - Quản lý công văn: + Luân chuyển nhanh chóng, đầy đủ, chính xác + Lưu trữ khoa học, hợp lý - Lập đầy đủ kế hoạch và chương trình đào tạo: + Phục vụ thi nâng bậc + Phục vụ nhu cầu SXKD - Tổ chức thi nâng bậc kịp thời và chu đáo - Tham mưu kịp thời cho lãnh đạo Công ty để giải quyết các chế độ cho người lao động: Nghỉ phép, trợ cấp,... - Chăm lo sức khỏe cho người lao động - Thực hiện tốt công tác thi đua, tuyên truyền - Các công tác khác: Quản lý hồ sơ nhân viên; hệ thống điện, nước, phòng họp,... tại khu vực văn phòng Công ty - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 1.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

10

998

108

8989

97

10

996

Than

g điểm

10

2. Phòng Tài chính Kế toán 2.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Lập Báo cáo Tài chính đảm bảo: + Tiến độ + Chất lượng - Quản lý chi phí - Tính toán hiệu quả hoạt động SXKD khác - Chuẩn bị đầy đủ nguồn để trả lương, thưởng cho người lao động - Chi trả kịp thời khoản thu nhập của người lao động từ hoạt động SXKD khác - Đóng đầy đủ: BHYT, BHXH, KPCĐ cho người lao động - Thực hiện quyết toán các công trình - Thực hiện nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước - Thực hiện công tác kiểm kê về mặt giá trị - Chuẩn bị đầy đủ nguồn để thanh toán với các đối tác - Thực hiện công tác kiểm toán và quyết toán thuế - Các công tác khác: Xây dựng các định mức chi tiêu, thanh lý,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 2.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

898

99

1010

999986

Than

g điểm

10

3. Phòng Kỹ thuật 3.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật: Trạm biến áp và đường dây tải điện - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Báo cáo sản lượng điện giao nhận - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Xác nhận khối lượng thi công các công trình - Thống kê khối lượng quản lý vận hành - Báo cáo tình hình vận hành và sự cố lưới điện - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục, ổn định và phòng ngừa sự cố - Thực hiện công tác đào tạo - Các công tác khác: Soạn đề thi nâng bậc, trình duyệt các quy trình vận hành, phương án thi công,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 3.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

8101010

99

10

87

976

Than

g điểm

10

4. Phòng Kỹ thuật An toàn 4.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật an toàn: + Trạm biến áp + Đường dây tải điện - Bảo vệ hành lang lưới điện - Công tác bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh công nghiệp - Phòng chống bão lụt - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục và phòng ngừa sự cố - Thực hiện công tác đào tạo - Các công tác khác: Soạn đề thi nâng bậc, trình duyệt các quy trình vận hành,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 4.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010101010

89

1010

78

996

Than

g điểm

10

5. Phòng Vật tư 5.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác cung ứng vật tư: + Kịp thời + Đầy đủ + Đạt yêu cầu chất lượng - Bảo quản vật tư, không để xảy ra mất mát, hư hỏng - Tính toán hiệu quả lượng vật tư tồn kho - Thực hiện đánh giá vật tư thu hồi - Thực hiện công tác kiểm kê về mặt hiện vật - Thực hiện công tác mời thầu, xét thầu chọn nhà cung ứng vật tư - Các công tác khác: Xây dựng các định mức tiêu hao, thanh lý,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 5.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

10101010

88

1010

9986

Than

g điểm

10

6. Phòng kế hoạch 6.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Lập kế hoạch SXKD: + Kế hoạch phát triển lưới điện + Kế hoạch sửa chữa thường xuyên + Kế hoạch sửa chữa lớn + Kế hoạch đầu tư xây dựng + Kế hoạch khoán chi phí truyền tải + Kế hoạch sản lượng điện truyền tải và tỷ lệ tổn thất + Kế hoạch hoạt động SXKD khác + Kế hoạch nộp Ngân sách Nhà nước - Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch - Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty - Lập dự toán các dự án đầu tư xây dựng và các công trình - Quản lý các hợp đồng do Công ty ký kết - Phân phối thu nhập từ hoạt động SXKD khác - Các công tác khác: Báo cáo thống kê, kiểm duyệt các định mức,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 6.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

99

1099988

108

10987

986

Than

g điểm

10

7. Phòng Thanh tra Bảo vệ 7.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Bảo vệ an toàn tài sản trong Công ty - Kiểm soát chặt chẽ việc ra vào Cơ Quan - Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống cháy nổ - Thực hiện công tác đền bù giải tỏa - Thanh tra, giám sát nhằm phát hiện các hành vi vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật - Trực xử lý sự cố - Trực tăng cường vào các ngày nghỉ, Lễ, Tết - Đảm bảo ca trực 24/24 - Phối hợp với chính quyền địa phương các cấp trong công tác bảo vệ trụ điện và các tuyến đường dây - Các công tác khác: Tham gia diễn tập quân sự, huấn luyện dân quân tự vệ,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 7.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

79

89

1010

8

996

Than

g điểm

10

8. Phòng Quản lý Xây dựng 8.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Phương án thi công, thiết kế các công trình đầu tư xây dựng - Giám sát thi công các công trình đầu tư xây dựng - Xác nhận khối lượng các công trình đầu tư xây dựng - Nghiệm thu các công trình đầu tư xây dựng - Thực hiện công tác mời thầu, xét thầu các dự án đầu tư xây dựng - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Các công tác khác: Thẩm tra trình tự đầu tư xây dựng, nghiên cứu các phương án tiền thi công,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 8.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

1010101010

99

976

Than

g điểm

10

9. Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện 9.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác bảo trì, sửa chữa, thí nghiệm cho: + Các công trình sửa chữa thường xuyên + Các công trình sửa chữa lớn - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục, ổn định và phòng ngừa sự cố - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, kiểm tra lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 9.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

9101010

989

9

966

Than

g điểm

10

10. Đội Xe máy 10.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Bố trí xe kịp thời, điều tiết xe khoa học - Lái xe an toàn - Bảo dưỡng xe tốt - Kiểm soát tiêu hao nhiên liệu theo định mức - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Xây dựng cơ cấu xe hợp lý - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, kiểm tra lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 10.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

1010

99

10888

966

Than

g điểm

10

11. Đội Điều độ Thông tin và Máy tính 11.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Điều độ truyền tải điện - Đăng ký lịch cắt điện cho Trung tâm điều độ Hệ thống điện Quốc gia (A2) - Theo dõi việc cắt điện và trả điện - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Quản lý phần cứng máy tính, mạng máy tính, và các thiết bị tin học khác - Quản lý hệ thống các ứng dụng công nghệ thông tin, mạng Internet - Quản lý hệ thống thông tin tải ba và hệ thống điện thoại - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, giám sát hệ thống SCADA,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 11.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

1010

1010

810

10

108

996

Than

g điểm

10

12. Các truyền tải trực thuộc 12.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Tiếp nhận sản lượng điện từ khâu sản xuất - Giao điện truyền tải được cho các Công ty điện lực - Tổn thất điện năng thực hiện - Bảo dưỡng thiết bị điện - Sửa chữa lưới điện: Sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn - Phòng ngừa sự cố lưới điện - Phòng cháy chữa cháy, phòng chống cháy nỗ - Ngăn chặn vi phạm hành lang an toàn lưới điện - Phòng chống bão lụt - Bảo vệ lưới điện - Kiểm tra thường xuyên và định kỳ lưới điện - Kiểm tra đêm lưới điện đo các điểm nóng đỏ - Kiểm tra lưới điện vào mùa khô - Đề xuất công tác sửa chữa lưới điện - Đề xuất công tác cải tạo, nâng cấp lưới điện hiện hữu - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Báo cáo kiểm điểm công tác vận hành và xử lý sự cố - Kèm cặp, đào tạo tại chỗ - Thống kê các trạm biến áp và các tuyến đường dây vận hành quá tải, non tải - Thống kê các thiết bị điện trong các trạm biến áp hoặc trên các tuyến đường dây không đồng bộ - Duy trì và phát triển mạng lưới an toàn vệ sinh viên - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, giám sát hệ thống SCADA, vận động tuyên truyền người dân không vi phạm an toàn lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 12.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc

101010

99

1010101010

99999

1010

978

8

99

898

Than

g điểm

10

Phụ lục 8

Đánh giá kết quả thực hiện công việc đề xuất

Đối với Trưởng Phòng Vật tư Những người tham gia đánh giá: Ban Giám đốc, các trưởng phòng ban, đơn vị khác, các nhân viên của Phòng Vật tư, một số nhà cung cấp vật tư lớn. Tiêu chí đánh giá:

Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki

ĐiểmGi

1. Kết quả thực hiện nhiệm vụ - Cung cấp đúng, đủ, kịp thời chủng loại vật tư cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất toàn Công ty - Thu hồi vật tư, đánh giá lại giá trị để nhập kho nhằm đảm bảo tiến độ quyết toán các công trình - Bảo quản vật tư không để xảy ra mất cắp - Thực hiện tồn kho hợp lý - Thực hiện đầy đủ các Báo cáo theo quy định - Phối hợp làm việc tốt với các phòng ban, đơn vị khác 2. Tìm kiếm nguồn cung cấp vật tư - Tìm hiểu thị trường để tìm kiếm nhà cung cấp vật tư tin cậy- Tham gia hoạt động mời thầu, xét thầu mua sắm vật tư - Không để xảy ra những bất lợi cho Công ty: Giao hàng trễ, hàng không đúng theo yêu cầu của hợp đồng, giá mua cao,... 3. Đào tạo và phát triển nhân viên tại Phòng Vật tư - Đào tạo và phát triển nhân viên trong Phòng - Phát triển bản thân 4. Đối ngoại - Quan hệ với EVN - Quan hệ với chính quyền địa phương - Quan hệ với các nhà cung cấp vật tư

10

8

1010

810

810

9

87

868

8

7

7788

897

78

789

Cộng 120 925Điểm đánh giá cuối cùng: (925/120) = 7,71. Trưởng Phòng Vật tư có số điểm này được đánh giá chung là khá.

Đối với Kỹ sư kỹ thuật (thuộc Phòng Kỹ thuật) Người đánh giá: Trưởng Phòng Kỹ thuật Tiêu chí đánh giá:

Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki

ĐiểmGi

1. Chuyên môn nghiệp vụ - Hiểu biết rõ các quy trình vận hành đường dây và trạm biến áp thuộc Công ty đang quản lý - Sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý vận hành - Có thể giải thích và tham gia xử lý tình huống tại các đơn vị truyền tải điện trực thuộc - Có thể hợp tác với Bộ phận đào tạo Công ty - Biết tổ chức sắp xếp công việc một cách khoa học, chính xác - Thường xuyên học tập nâng cao trình độ chuyên môn 2. Phẩm chất cá nhân - Trung trực, tin cậy - Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn - Biết cầu tiến - Giữ bí mật công nghệ 3. Chấp hành nội quy lao động - Trang phục làm việc - Giờ giấc làm việc - Đảm bảo ngày công lao động thực tế - Chấp hành các quy trình, quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động

10

99

67

8

9879

486

10

7

78

87

8

8788

688

10

Cộng 110 858Điểm đánh giá cuối cùng: (858/110) = 7,80. Kỹ sư kỹ thuật có số điểm như vậy được

đánh giá chung là khá.

Phụ lục 9

Xây dựng quá trình đào tạo theo khe hở năng lực - Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PTC4, có nghĩa xác định những mục tiêu

cần đạt được của từng cấp quản lý của PTC4. + Chính sách của PTC4:

◦ Truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định. Cùng với các đơn vị trong ngành đảm bảo cung ứng đủ điện cho nền kinh tế. ◦ Hướng tới SXKD đa ngành. + Mục tiêu của PTC4: ◦ Giảm thiểu tỷ lệ điện tổn thất.

◦ Giảm thời gian cắt điện.

◦ Giảm giá thành truyền tải điện.

◦ Hợp tác tốt với khâu phân phối điện, khách hàng sử dụng điện để kiện toàn hệ thống lưới truyền tải điện. - Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc.

Dựa trên giá trị cốt lõi của Công ty Truyền tải điện 4, trao đổi, thảo luận trực tiếp với các cán bộ lãnh đạo, quản lý trong công ty để lập ra bảng danh mục các năng lực cần có cho các vị trí.

PL 9.1: Danh sách các nhóm năng lực Bốn nhóm năng lực Mô tả

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

Nhóm năng lực này liên quan đến sự hiểu biết và có thể đạt được các mục tiêu của Công ty trong điều kiện hiện nay

1. Chính trị Hiểu biết về chính trị trong và ngoài tổ chức để có cách ứng xử thích hợp nhất

2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức

Am hiểu về nội quy, quy định, điều lệ, luật lệ bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể định hướng hợp lý cho công việc

3. Tầm nhìn chiến lược Hoạch định phát triển lâu dài phù hợp với hướng phát triển chung của tổ chức và hành động để hướng tới

4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm

Cần có bản lĩnh và có năng lực để hoàn thành trách nhiệm được giao

5. Tổ chức Biết bố trí các nguồn lực được giao để hoàn thành kế hoạch

6. Xử lý kỷ luật Có khả năng điều chỉnh những hành vi của nhân viên theo hướng cải biến họ

II. Năng lực làm việc chuyên môn

Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngoài

7. Lập kế hoạch Có khả năng vạch ra các bước của hành động nhằm

đạt mục tiêu 8. Ra quyết định Chủ động quyết định lựa chọn tốt nhất các phương

án đã vạch ra 9. Phân tích vấn đề Biết phân tích vấn đề và nêu giải pháp để giải

quyết vấn đề đó 10. Giải quyết vấn đề Biết cách vận dụng những giải pháp để giải quyết

vấn đề 11. Tác động đến NNL Biết cách làm cho mọi người đạt mục tiêu một

cách tự nguyện 12. Quản lý công nghệ Tìm kiếm, đánh giá và áp dụng công nghệ phù hợp 13. Kiểm soát Hướng và điều khiển kịp thời nhằm thực hiện đúng

kế hoạch và đạt mục tiêu mong đợi 14. Uy tín Kiến thức chuyên môn cao và tạo được sự tin cậy

đối với tổ chức 15. Năng động, sáng tạo Biết cách cải tiến, đổi mới trong công việc và dễ

dàng thích nghi với sự thay đổi III. Năng lực làm việc với người khác

Làm việc hiệu quả với người bên trong và bên ngoài

16. Giao tiếp Khả năng trao đổi với người khác 17. Ảnh hưởng Tác động để hướng người khác theo ý của mình 18. Tiếp thu Nhận thông tin từ người khác để phân tích 19. Hợp tác Sẵn sàng phối hợp với người khác để giải quyết

vấn đề 20. Hỗ trợ Trợ giúp người khác để tạo điều kiện cho họ thực

hiện công việc tốt hơn 21. Làm việc nhóm Khả năng giải quyết vấn đề dựa vào số đông 22. Quản lý xung đột Biết cách hạn chế những bất đồng chính kiến trong

tổ chức 23. Đàm phán Đi đến thỏa thuận giữa đôi bên IV. Năng lực phát triển cá nhân Liên quan đến tư cách đã được xác định để mở

rộng khả năng của cá nhân, các thái độ và sự thúc đẩy cá nhân phát triển

24. Tích cực Bắt đầu nhiệm vụ một cách nhiệt tình và duy trì nhiệt tình đó cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ

25. Cầu tiến Luôn học hỏi vươn lên 26. Linh hoạt Điểu chỉnh để phù hợp với các điều kiện thay đổi 27. Lạc quan Có quan điểm tích cực trước những khó khăn 28. Trung thực Sự thật là tôn chỉ hàng đầu

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các cán bộ lãnh đạo, quản lý trong PTC4

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.

Trao đổi, thảo luận trực tiếp với các cán bộ lãnh đạo, quản lý trong công ty để xác định mức độ quan trọng của các năng lực

- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực.

Sau khi đã có bảng danh mục các năng lực và mức độ quan trọng của các năng lực, một lần nữa lấy ý kiến của toàn bộ cán bộ lãnh đạo, quản lý công ty nhằm xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. + Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định: ◦ Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc ◦ Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc + Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.

- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Tiếp tục lấy ý kiến của toàn bộ cán bộ lãnh đạo, quản lý công ty nhằm xác định mức độ thành thạo thực tế cho các vị trí trong công ty.

Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. - Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. - Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

PL 9.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu cầu

Thành thạo

thực tế

Điểm năng

lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 3 5 5 15 15 100% 2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 3 5 4 15 12 80% 3. Tầm nhìn chiến lược 3 4 3 12 9 75% 4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 3 4 2 12 6 50% 5. Tổ chức 3 4 3 12 9 75% 6. Xử lý kỷ luật 3 4 4 12 12 100% II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 2 3 3 6 6 100% 8. Ra quyết định 3 4 3 12 9 75% 9. Phân tích vấn đề 3 4 3 12 9 75% 10. Giải quyết vấn đề 3 4 3 12 9 75% 11. Tác động đến NNL 3 4 2 12 6 50% 12. Quản lý công nghệ 3 3 3 9 9 100% 13. Kiểm soát 3 4 3 12 9 75% 14. Uy tín chuyên môn 3 4 4 12 12 100% 15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67% III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 2 3 3 6 6 100% 17. Ảnh hưởng 3 4 3 12 9 75% 18. Tiếp thu 2 3 2 6 4 67% 19. Hợp tác 2 2 2 4 4 100% 20. Hỗ trợ 2 4 2 8 4 50% 21. Làm việc nhóm 3 3 3 9 9 100% 22. Quản lý xung đột 3 4 3 12 9 75% 23. Đàm phán 3 4 3 12 9 75% IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 4 3 12 9 75% 25. Cầu tiến 3 4 3 12 9 75% 26. Linh hoạt 3 4 2 12 6 50% 27. Lạc quan 3 3 3 9 9 100% 28. Trung thực 3 4 4 12 12 100%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các cán bộ lãnh đạo, quản lý trong PTC4

PL 9.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu

cầu

Thành thạo

thực tế

Điểm năng

lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 2 3 2 6 4 67% 2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 3 4 3 12 9 75% 3. Tầm nhìn chiến lược 2 2 2 4 4 100% 4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 3 2 2 6 6 100% 5. Tổ chức 2 2 2 4 4 100% 6. Xử lý kỷ luật 2 2 2 4 4 100% II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 3 4 2 12 6 50% 8. Ra quyết định 2 3 2 6 4 67% 9. Phân tích vấn đề 3 4 2 12 6 50% 10. Giải quyết vấn đề 3 3 2 9 6 67% 11. Tác động đến NNL 2 2 2 4 4 100% 12. Quản lý công nghệ 3 3 3 9 9 100% 13. Kiểm soát 3 3 2 9 6 67% 14. Uy tín chuyên môn 3 3 3 9 9 100% 15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67% III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 3 4 3 12 9 75% 17. Ảnh hưởng 2 3 3 6 6 100% 18. Tiếp thu 3 4 3 12 9 75% 19. Hợp tác 3 4 2 12 6 50% 20. Hỗ trợ 2 2 2 4 4 100% 21. Làm việc nhóm 3 4 2 12 6 50% 22. Quản lý xung đột 1 2 2 2 2 100% 23. Đàm phán 2 3 2 6 4 67% IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 5 4 15 12 80% 25. Cầu tiến 3 4 3 12 9 75% 26. Linh hoạt 2 4 3 8 6 75% 27. Lạc quan 2 2 2 4 4 100% 28. Trung thực 3 4 3 12 9 75%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của tất cả cán bộ lãnh đạo, quản lý trong PTC4

PL 9.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu

cầu

Thành thạo

thực tế

Điểm năng

lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 2 3 2 6 4 67% 2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 3 4 2 12 6 50% 3. Tầm nhìn chiến lược 3 3 2 9 6 67% 4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 3 3 2 9 6 67% 5. Tổ chức 2 3 2 6 4 67% 6. Xử lý kỷ luật 2 2 2 4 4 100% II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 2 2 2 4 4 100% 8. Ra quyết định 2 3 2 6 4 67% 9. Phân tích vấn đề 3 3 2 9 6 67% 10. Giải quyết vấn đề 2 3 2 6 4 67% 11. Tác động đến NNL 2 2 2 4 4 100% 12. Quản lý công nghệ 3 4 3 12 9 75% 13. Kiểm soát 2 2 2 4 4 100% 14. Uy tín chuyên môn 3 4 3 12 9 75% 15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67% III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 2 2 2 4 4 100% 17. Ảnh hưởng 2 3 2 6 4 67% 18. Tiếp thu 2 3 2 6 4 67% 19. Hợp tác 2 3 2 6 4 67% 20. Hỗ trợ 2 3 2 6 4 67% 21. Làm việc nhóm 3 3 2 9 6 67% 22. Quản lý xung đột 1 2 2 2 2 100% 23. Đàm phán 2 2 2 4 4 100% IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 4 4 12 12 100% 25. Cầu tiến 3 3 3 9 9 100% 26. Linh hoạt 2 3 2 6 4 67% 27. Lạc quan 2 2 2 4 4 100% 28. Trung thực 3 3 3 9 9 100%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của tất cả cán bộ lãnh đạo, quản lý trong PTC4

PL 9.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”

Năng lực

Mức độ

quan trọng

Thành thạo yêu

cầu

Thành thạo

thực tế

Điểm năng

lực yêu cầu

Điểm năng lực

thực tế

Tỷ lệ năng lực

I. Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 1. Chính trị 1 2 2 2 2 100% 2. Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 2 2 2 4 4 100% 3. Tầm nhìn chiến lược 1 2 2 2 2 100% 4. Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm 1 2 2 2 2 100% 5. Tổ chức 1 2 2 2 2 100% 6. Xử lý kỷ luật 1 2 2 2 2 100% II. Năng lực làm việc chuyên môn 7. Lập kế hoạch 2 2 2 4 4 100% 8. Ra quyết định 2 2 2 4 4 100% 9. Phân tích vấn đề 2 2 2 4 4 100% 10. Giải quyết vấn đề 2 2 2 4 4 100% 11. Tác động đến NNL 2 2 2 4 4 100% 12. Quản lý công nghệ 2 2 2 4 4 100% 13. Kiểm soát 2 2 2 4 4 100% 14. Uy tín chuyên môn 3 4 3 12 9 75% 15. Năng động, sáng tạo 3 3 2 9 6 67% III. Năng lực làm việc với người khác 16. Giao tiếp 2 2 2 4 4 100% 17. Ảnh hưởng 2 2 2 4 4 100% 18. Tiếp thu 3 5 3 15 9 60% 19. Hợp tác 3 4 3 12 9 75% 20. Hỗ trợ 2 2 2 4 4 100% 21. Làm việc nhóm 3 4 3 12 9 75% 22. Quản lý xung đột 1 2 2 2 2 100% 23. Đàm phán 1 2 2 2 2 100% IV. Năng lực phát triển cá nhân 24. Tích cực 3 4 3 12 9 75% 25. Cầu tiến 3 5 3 15 9 60% 26. Linh hoạt 2 2 2 4 4 100% 27. Lạc quan 2 3 3 6 6 100% 28. Trung thực 3 3 3 9 9 100%

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của tất cả cán bộ lãnh đạo, quản lý trong PTC4

NHỮNG ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN Việt Nam đang cần Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) phát triển đủ mạnh để

phục vụ nhu cầu tiêu thụ điện của cả nước. Hoạt động truyền tải điện năng càng hiệu quả sẽ góp phần đáng kể vào thành quả chung của ngành điện nước nhà. Công ty Truyền tải điện 4 (PTC4) là đơn vị truyền tải điện lớn nhất của EVN, hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 sẽ rất có ý nghĩa vì không chỉ đem lại lợi ích cho PTC4 mà còn cho cả ngành.Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại Công ty vẫn chưa xây dựng được riêng cho mình một chiến lược phát triển nguồn nhân lực đồng bộ với định hướng phát triển cũng như định hướng công nghệ mà Tập đoàn đã xây dựng.

Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực kiến nghị áp dụng cho Công ty Truyền tải Điện 4 đã:

- Phù hợp với đặc thù của một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh truyền tải điện đang trong giai đoạn đổi mới.

- Có thể kết hợp với những giải pháp phát triển ở các lĩnh vực khác để hình thành tổng thể các giải pháp phát triển nói chung.

- Vận dụng linh hoạt kiến thức phát triển nguồn nhân lực hiện đại vào một đơn vị đặc trưng của ngành điện và do đó có thể nhân rộng những giải pháp này cho các đơn vị khác trong ngành.