03.11.2015

1

Møre og Romsdal FylkeskommuneMedarbeiderundersøkelse i ny innpakning

2015

Tore Hegstad

Molde 05.11.15

MRFKs medarbeiderundersøkelse i ny innpakning

Om medarbeiderundersøkelsen – endringer siden 2012

Engasjement – arbeidslivets x-faktor

Medarbeiderskap – job-crafting

Betydning for utviklingsarbeidet

03.11.2015

2

Grunnleggende prinsipper (1)

Utviklingsorientering innebærer mer enn en måling

det er ønske om bevegelse i en bestemt retning basert på

kunnskap om nåsituasjonen,

klare mål på hvor man vil, og

systematikk, kontinuitet og gjennomføringskraft for å nå dit

3

Grunnleggende prinsipper (2)

Et ledelsesverktøy – for ledere på alle nivå

Dette er utvikling, ikke evaluering

Alle, både ledere og medarbeidere, må ta ansvar for resultatene og

arbeidet med å bestemme utviklingsområder og definere og gjennomføre

tiltak.

Tiltak vurderes på alle nivå

Ledere må ha kompetanse /støtte til å lede oppfølgingen

Målingen kan ikke gi oss svaret/fasiten – bare hjelpe oss på vei

Avdelingene har svaret

Arbeidet er både en læringsprosess og resultatorientert arbeid

4

03.11.2015

3

Stamina Census fra MTM – MTM II

I 2013 gjennomførte Census en større revidering av MTM

– Teknisk

• Produksjon

• Layout

– Faglig

• Modell for forståelse av motivasjon og stress

• Innhold – nye tema inn, noen gamle tema ut

5

03.11.2015

4

Ny modell - JD-R modellen (Bakker, Schaufeli)

– Ressurser og hindringer i arbeidssituasjonen bestemmer motivasjon

og prestasjon, eller utmattelse og helseutfordringer.

Nye faktorer framstår som viktige

– Jobbengasjement (Bakker, Schaufeli) fremstår som faktor X.

– Organisatoriske faktorer tillegges større betydning for psykososialt

arbeidsmiljø

– Job crafting – the icing on the cake….

7

De viktigste endringene

MTM® II –2014

Jobbkrav

Positive utfordringer

Arbeidets verdi

Innflytelse

Tilbakemelding

Sosialt samspill

Rolleforventning

Ledelse

Kompetanseutvikling

Organisatoriske ressurser

Arbeidsglede

Engasjement i arbeid

Engasjement til organisasjon

Utmattelse

Nærværsfaktorer

Resultatfaktorer

Individfaktorer

Medarbeiderskap

03.11.2015

5

Job Demand - Resource modellen

9

Job Demand-Resource modellen

Utarbeides på begynnelsen av 2000-tallet

( Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B.)

”Erstatter” flere eldre modeller.

Mer helhetlig.

Positive og negative indikatorer og

resultatfaktorer.

10

03.11.2015

6

To underliggende psykologiske prosesser

– Helsereduserende prosess

– Motivasjonsprosess

Interaksjon mellom jobbkrav og jobbressurser

– Jobbressurser fungerer som en buffer for påvirkningen av jobbkrav på

utbrenthet

– Jobbressurser har spesielt innflytelse på motivasjon eller

jobbengasjement når jobbkravene er høye

Tosidig prosess

J D-R modellen

12

To kategorier

Arbeidsmengde

Emosjonelle krav

Kognitive krav

Fysiske krav

Jobbkrav Jobbressurser

AutonomiSosial støtte

VeiledningFeedback

03.11.2015

7

Jobb ressuser

KravJobb-

engasjement+

JD-R-modellen

+

MTM® II og JD-R modellen

14

Jobb krav

Jobb Ressurser

Jobbkrav

Positive utfordringer i arbeidet

Arbeidsoppgavenes verdi

Innflytelse over arbeid

Tilbakemelding

Sosialt samspill

Rolleforventning

Ledelse

Kompetanseutvikling

Organisatoriske ressurser

Arbeids-glede

Engasjement iarbeidet

Engasjement i organisasjonen

Utmattelse

NÆRVÆRSFAKTORER RESULTATFAKTORER

INDIVIDFAKTORER

Medarbeiderskap

03.11.2015

8

Jobbengasjement

- Noe mer enn medarbeidertilfredshet

15

Hva er forskjellen……?

Tilfreds - Engasjert

16

03.11.2015

9

Jobbtilfredshet assosieres og har sammenheng med flere forhold i

arbeidslivet

– Motivasjon

– Helse

– Nærvær

– Produktivitet

Men andre faktorer har etter hvert vist sterkere sammenheng med de samme faktorene og dreier fokus:

Fra jobbtilfredshet til engasjement

Tilfredshet

Jobbengasjement

18

03.11.2015

10

Jobbengasjement

Begrepene

Vigor - Vitalitet

– høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet

• Dedication - Dedikasjon

-følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet

• Absorbtion - Fordypning

-evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at en nesten ikke enser noe

rundt seg eller at tiden flyr

-Måles gjennom UWES- Utrecht Work Engagement Scale

Hva får man fra ”Jobbengasjement ”

Bedre jobb-prestasjoner

Redusert fravær/bedret helse

Hjelpsomhetsatferd (Citizenship behaviour)

Økt grad av aktiv læringsatferd

Økt kundetilfredshet

Engasjerte kolleger

Jobbengasjement er mye mer enn å trives….

Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014)

03.11.2015

11

Hvordan skape engasjement?

21Presentasjonens tittel

Hvordan skape jobbengasjement!!!

– Jobben i seg selv - oppgavene

– Autonomi

– Tilbakemelding

– Sosial støtte

– Ledelse

– Organisasjon

– Den enkelte

– M.fl.

22

03.11.2015

12

Tilbakemeldingsmøtet

en workshop med utgangspunkt i

resultatene fra en

medarbeiderundersøkelse med søk etter

økt engasjement

Fokus i gruppearbeid

Til lederne:

Vurder om en skal gå inn i et arbeid på tradisjonell måte

med fokus på bevarings- og utviklingsområder, eller om en

skal ha et sterkere fokus på engasjement i arbeidet som er

en vinn vinn faktor for medarbeidere og virksomhet.

Spesielt avdelinger med normale eller gode resultater kan

velge en tilnærming med fokus på økt engasjement til jobb.

24

03.11.2015

13

Gruppeaktivitet 1

Bevaringsområdet

Hva fungerer bra i enheten?

Bli enige om 1 bevaringsområde, et område der dere opplever at

enheten fungerer godt og som gir høyt engasjement.

Områder med betydning for engasjement i jobben

Hvilke områder vil vi utvikle for å bidra til økt engasjement i arbeidet?

Bli enige om ett til to områder, som vil bidra til økt engasjement

Noter punktene og presenter gruppearbeidet i plenum.

25

Medarbeiderskap - Job Crafting

Å ta ansvar og bestemme sin egen hverdag

26

03.11.2015

14

Medarbeiderskap

Den enkeltes ansvar

– Arbeidsgivers styringsrett

Den enkeltes krav

– Godt arbeidsmiljø

Den enkeltes muligheter

– Vekst og utvikling

27

Medarbeiderskap – når vi spør om det….

Jeg opplever at mine arbeidskolleger er profesjonelle og helhetstenkende ved at de

ivaretar både arbeidsgivers og kundenes/oppdragsgivers/brukernes behov

Jeg opplever at mine kolleger tar ansvar for utviklingen av vårt felles arbeidsmiljø

Jeg opplever at mine kolleger er opptatt av å utvikle og forbedre våre tjenester

Jeg opplever at mine kolleger selv tar initiativ og prøver å utvikle sin kompetanse

28

03.11.2015

15

Job Crafting

Job Crafting går ut på å:

Aktivt søke, og øke forekomsten av, positive utfordringer i

jobbsituasjonen

Redusere stressende krav i jobbsituasjonen

Finne og utnytte ressurser i jobbsituasjonen

Job Demands-Resources model (Demerouti et al., 2001)

Eksempel - øke ressurser

Etterspørre feedback

Søke støtte hos kolleger og medarbeidere

Bruke friheten/autonomien man har I jobben

Delta

Bruke læringsmuligheter

Investere i relasjoner

Feire suksess

Etc.

03.11.2015

16

Eksempel – redusere krav

Forenkle krav, gjør jobben enklere

Jobbe mer effektivt

Planlegging, tidsstyring

Delegere arbeidsoppgaver

Gi slipp på perfeksjonisme og idealisme

Gjør klare avtaler

Søk rolige steder for å jobbe

Bruk relasjonene

Etc

Konklusjon

Job crafting-intervensjoner har en positiv effekt på well-

being og jobbutførelse

Hvorfor?

– Øker proaktivitet

– Viser små skritt i endring av arbeidsmiljøet

– Stimulerer målsetting

– Arbeidsmiljøet blir mer motiverende

Bakker, 2014

Christensen, NTNU

03.11.2015

17

Fokus rettes mot ”at vi gjør noe med det vi kan gjøre noe

med og som angår ”alle”.

Avdelingens ansatte skal ha diskutert sine vurderinger av

resultatene med hverandre og ha kommet til enighet om ;

• hva de er fornøyd med og hva som er viktigst å utvikle

og/eller forbedre.

• konkrete forslag om tiltak rettet mot det som kan/bør

utvikles.

• hvordan tiltakene skal gjennomføres.

Avdelingene skal dokumentere utviklingsarbeidet i

avdelingen

33

Målsettinger for første del i

utviklingsarbeidet (2)

Hvordan skape utvikling ved MTM II?

34

03.11.2015

18

Grunnleggende prinsipper (1)

Utviklingsorientering innebærer mer enn en måling

det er ønske om bevegelse i en bestemt retning basert på

kunnskap om nåsituasjonen,

klare mål på hvor man vil, og

systematikk, kontinuitet og gjennomføringskraft for å nå dit

35

Grunnleggende prinsipper (2)

Et ledelsesverktøy – for ledere på alle nivå

Dette er utvikling, ikke evaluering

Alle, både ledere og medarbeidere, må ta ansvar for resultatene og

arbeidet med å bestemme utviklingsområder og definere og gjennomføre

tiltak.

Tiltak vurderes på alle nivå

Ledere må ha kompetanse /støtte til å lede oppfølgingen

Målingen kan ikke gi oss svaret/fasiten – bare hjelpe oss på vei

Avdelingene har svaret

Arbeidet er både en læringsprosess og resultatorientert arbeid

36