Arbeidspsychologie gedrag in organisatie

InhoudsopgaveH1 Inleiding op gedrag in organisaties4H2 Diversiteit in organisaties5H3 Attitude en werktevredenheid63.1 Attitude:63.1.3 Attitudes ten aanzien van werk.73.2 Werktevredenheid73.2.4 Gevolgen van (on)tevredenheid op de werkvloer.8H4 persoonlijkheid & waarden94.1.1 wat is persoonlijkheid?94.1.3 de Myers-Briggs type indicator94.1.4 het big five- model104.2 Waarden11H5 Besluitvorming en perceptie145.1 Wat is perceptie?145.1.1 Factoren die de perceptie beïnvloeden145.2.2 Veelgebruikte beslisregels bij het interpreteren van mensen145.3 Besluitvorming in organisaties; veelvoorkomende fouten155.3.1 De invloed van perceptie op besluitvorming15H6 basisbegrippen van motivatie166.1 het begrip motivatie166.2 vier vroege motivatietheorieën176.2.1 Maslow theorie van de behoeftehiërarchie176.2.2 theorie x en theorie Y176.2.3 De twee-factorentheorie (motivatie-hygiëne theorie)176.2.4 de drie- behoeften theorie186.3 de hedendaagse motivatietheorieën186.3.1 Zelfbepaling theorie:186.3.3 de doelstellingstheorie186.3.5 Zelfvertrouwen (self-efficasy-theorie)196.3.6 de billijkheidtheorie en organisatierechtvaardigheid196.3.7 de verwachtingstheorie206.4 toepassing in de praktijk20H7 Motivatie: van begrip naar toepassing217.1.1 Het taakkenmerkmodel217.1.2 Herontwerp van taken en werkschema’s227.2 Werknemersbetrokkenheid237.2.1 Werknemersbetrokkenheidsprogramma’s237.3 Beloningssystemen en motivatie237.3.1 Het opzetten van een beloningssysteem237.3.2 Variabele beloningssystemen24H8 Stemmingen, emoties en gedrag258.1 Wat zijn emoties en stemmingen258.1.4 Bronnen van emoties en stemmingen268.2 Emotionele arbeid268.3 Emotionele intelligentie268.3.2 Emotionele zelfregulatie278.4 Toepassing in de organisatie praktijk27H9 Gedrag in groepen289.1 Groepen definiëren en classificeren289.2 Groepsdynamica: fasen van groepsontwikkeling289.3 De zes algemene groepseigenschappen299.3.1 Groepseigenschap 1: Rollen309.3.2 Groepseigenschap 2: normen309.3.3 Groepseigenschap 3: Status309.3.4 Groepseigenschap 4: omvang319.3.5 Groepseigenschap 5: groepscohesie319.3.6 Groepseigenschap 6: diversiteit329.4 Besluitvorming in groepen329.4.1 Groep versus individu329.4.2 Groupthink en Groupshift329.4.3 Technieken voor besluitvorming in groepen33H10 Teams3310.2 Het verschil tussen teams en groepen3310.3 Soorten teams3410.3.1 Probleemoplossende teams3410.3.3 Cross functionele teams3410.3.4 Virtuele teams3410.4 Hoe creëer je effectieve teams35H12 Leiderschap4012.1 Wat is leiderschap4012.2 traditionele theorieën over leiderschap4012.2.2 theorieën over gedrag4112.2.3 samenvatting van karakter theorieën en gedragstheorieën4112.3 contingentietheorie4112.3.1 Het model van Fiedler4212.3.2 situationeel leiderschap4312.4 charismatisch en transformationeel leiderschap4412.4.1 charismatisch leiderschap4412.4.2 Transformationeel leiderschap4512.4.3 Authentiek en ethisch leiderschap4512.4.4 Dienend leiderschap45H13 Macht en politiek4513.1 een definitie van macht4513.1.3 Leiderschap en macht4613.2 Machtsbronnen4613.2.1 Formele macht4613.2.2 Persoonlijke macht4613.3 Machtstactieken4713.4 Politiek: macht in actie4713.4.1 Politiek gedrag als natuurlijk verschijnsel4713.5 Politiek gedrag: oorzaken en gevolgen4813.5.1 Factoren die politiek gedrag stimuleren4813.5.3 Impressiemanagement: hoe maak je een goede indruk?48H17.7 werkstress en stressmanagement4917.7.1 Wat is stress?4917.7.2 De gevlogen van stress4917.7.3 Individueel omgaan met stress49

H1 Inleiding op gedrag in organisaties

HRM heeft betrekking op alle activiteiten binnen de organisatie die ervoor zorgen dat het menselijk kapitaal, of te wel de medewerkers.

De arbeid en organisatiepsychologie bestudeert de mens in relatie tot zijn werk en organisatie

· Zoekt fundamentele wetmatigheden in gedrag.

Aspecten van menselijke gedragingen, gedachtes, gevoelens en ervaring in context werk:

· Loopbaanontwikkeling

· Selectie en assessment

· Individuele verschillen

· Organisatieverandering

· Werkstress

· In-door en uitstroom

· Werkmotivatie

· Leiderschap

Gedrag in organisaties:

Bestudeerd de invloed die individuele factoren, groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag in organisaties.

1.3.1 Psychologie

Psychologie is de wetenschap die het gedrag van mensen wil meten, verklaren en soms veranderen.

1.3.2 Sociale psychologie

Sociale psychologie combineert begrippen uit de psychologie en sociologie. Bestudeerd hoe mensen in groepen elkaars gedrag beïnvloeden.

1.3.3 sociologie

Sociologie bestudeerd mensen en hun gedrag in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur.

1.3.4 antropologie

Antropologie is de wetenschap die verschillende samenlevingen vergelijkt om meer te weten te komen over mensen en hun activiteiten.

1.4 GiO: weinig absolute afsprakem

Contingentie:

Samenhang of mede beïnvloedend.

Contingentievariabelen:

Gedrag X leidt tot gevolg Y, maar alleen onder de voorwaarden die in Z worden gespecificeerd.

1.5 Uitdagen en kansen

Management praktijken moeten rekening houden met de waarden van der verschillende landen waarbinnen een organisatie opereert. Dat betekent dan men rekening moet houden met culturele diversiteit in de wereld.

1.6 Toepassing in de organisatie praktijk

HRM gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.

H2 Diversiteit in organisaties

2.1.2 Verschillende niveaus van diversiteit

Diversiteit aan de oppervlakte:

Betreft gemakkelijke waarneembare verschillen zoals: Sekse, ras, etniciteit, leeftijd, functiebeperking en demografische verschillen.

Diversiteit in de diepte:

Betreft verschillen in waardes, persoonlijkheid en werkvoorkeuren.

2.1.3 Discriminatie

Discriminatie: Een verschil zien tussen dingen. Hoeft niet altijd in negatieve vorm gebruikt te worden.

Biografische kenmerken: Leeftijd, sekse, functiebeperking, etniciteit, dienstjaren en intelligentie.

De 6 culturele dimensies van hofstede:

1. Machtsafstand beschrijft de mate waarin minder machtige leden van een organisatie in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeed is.

2. Individualisme versus collectivisme. Individualisme: iedereen wordt geacht te zorgen voor zichzelf en voor zijn of haar naaste familie. Collectivisme: mensen die vanaf hun geboorte opgenomen zijn in een grote en hechte verbanden.

3. Masculiniteit versus femininiteit. Masculiniteit: emotionele seksrollen duidelijk gescheiden zijn (mannen sterk, vrouwen zwak). Femininiteit: emotionele sekserollen elkaar overlappen.

4. Onzekerheidsvermijding. De mate waarin een cultuur zich bedreigd voelt door onzekere en onbekende situaties.

5. Lange en korte termijn gerichtheid. Het na streven van deugden die in de toekomst beloond zullen worden.

6. Hedonisme versus soberheid (toegeeflijkheid versus terughoudendheid) Hedonisme: waar men uitbundigheid, gelukkig en vrolijk gedrag zeer waardeert. Soberheid: onderdrukken gevoelens en sociale normen zijn belangrijk.

H3 Attitude en werktevredenheid3.1 Attitude:

Is een houding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of gebeurtenissen. Uit je Attitude blijkt hoe je over iets denkt en hoe je je eronder voelt.

Volgens veel wetenschappers bestaan attitudes uit drie componenten:

1. Cognitie = evaluatie

Kennis. Dit is jouw mening of oordeel over een feitelijke toestand waarvan je aanneemt die correct waarneemt. (Leidt op zichzelf niet tot gedragskeuzes)

2. Affect = gevoel

Gevoel. Gaat om de emotie die de cognitie bij je oproept. (Kan leiden tot gedragsresultaat)

3. Gedrag intentie = actie

Verwijst naar een intentie om je op een bepaalde manier te gedragen.

Het verband tussen attitude en gedrag.

Een attitude bestaat uit een bepaalde gedachte over iets of iemand en die gedachte roept een bepaald gevoel op. Gedachte en gevoel leiden tot een gedragsintentie, die in bepaalde gevallen zal worden gezien in bepaald gedrag.

Cognitieve dissonantie:

Veranderen van gedrag of attitude. Verwijst naar elke mogelijke tegenstrijdigheid die een individu kan waarnemen tussen twee of meer attitudes of tussen gedrag en attitudes. Voorbeeld:

Iemand zegt dat Duitse automerken beter zijn dan Japanse. Koopt Japanse auto. Cognitie veranderd in Japanse auto's zijn zo slecht nog niet.

Uit onderzoek blijkt: mensen streven naar Consistentie in hun attitudes en tussen attitudes en gedrag. Mensen doen dit door:

1. Veranderen of aanpassen eigen attitudes

2. Veranderen of aanpassen van gedrag

3. Het verschil tussen beiden te rationaliseren

Hangt af van belang, invloed & beloning van de dissonantie.

Moderatorvariabelen:

Variabelen die bij bepaalde waarden het verband tussen twee verschijnselen onderdrukken. Dus als het ware onzichtbaar maakt.

Relatie attitude en gedrag wordt gemodereerd door:

· Belang van de attitude

· Mate van specificiteit

· Toegankelijkheid van de attitude

· Aanwezigheid sociale druk

· Directe ervaring met de attitude

3.1.3 Attitudes ten aanzien van werk.

Vijf werk gerelateerde attitudes die voor een organisatie van belang zijn:

1. Werktevredenheid. Wordt gedefinieerd als ‘een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de kenmerken ervan’.

2. Werkbetrokkenheid. Omvat enerzijds de mate waarin iemand zich psychologisch identificeert met zijn werk. Anderzijds gaat het om het prestatieniveau dat de werknemer wenselijk vindt voor zijn eigenwaarde.

3. Organisatiebinding. Geeft aan dat de werknemer zich identificeert met de organisatie en haar doelstellingen.

4. Waargenomen steun van de organisatie (WSO). De mate waarin werknemers denken dat de organisatie hun bijdragen op prijst stelt en zich bekommert om hun welzijn.

5. Bevlogenheid. De toewijding en het enthousiasme waarmee mensen hun werk uitvoeren.

3.2 Werktevredenheid

“Een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de kenmerken ervan”

Is te meten door eenvoudige algemene score en optelscore van een aantal werkfacetten. De eenvoudige algemene score is een respons op een aantal vragen.

Bij de optelscore van een aantal werkfacetten worden de voornaamste elementen van een baan vastgesteld en wordt werknemers vervolgens gevraagd naar hun tevredenheid over die afzonderlijke elementen.

Elementen/Factoren:

· Werk

· Salaris

· Promotie

· Superieuren

· Collega's

· Algemeen

3.2.4 Gevolgen van (on)tevredenheid op de werkvloer.

Vier reacties op werkontevredenheid:

1. Exit (Actief/destructief) stuurt in de richting van vertrek uit de organisatie.

2. Stem (actief/constructief) doet een poging om de omstandigheden te verbeteren.

3. Loyaliteit (Passief/constructief) wordt getypeerd door afwachten en vertrouwen op een goeie afloop.

4. Verwaarlozing (Actief/destructief) is een ontwijkende reactie op de als negatief ervaren werkomstandigheden.

Er is ook onderzoek gedaan naar de effecten van werk(on)tevredenheid op specifieke aspecten van werkgedrag:

1. Voorbeeldig werkgedrag. Tevreden werknemers zullen zich eerder positief over de organisatie uitlaten.

2. Klanttevredenheid. Tevreden werknemers zijn bevorderlijk voor de tevredenheid en loyaliteit van klanten.

3. Verzuim. Door Royale ziekteverlof regelingen maakt het tegenwoordig niet meer uit of je tevreden of ontevreden bent. Ook tevreden werknemers nemen een dagje vrij.

4. Ongewenst gedrag. Denk aan ondermijning, diefstal, misbruik.

5. Grensoverschrijdend gedrag. Werknemer dusdanig ontevreden dat hij of zei wil ‘wraaknemen’. Niet zijn werk doen, bedrijf materiaal voor prive gebruiken.

3.3 Toepassing in de organisatiepraktijk

Gedrag en attitude zijn beide beïnvloedbaar.

Een manager kan de attitudes van zijn werknemers bevorderen door:

· Mensen interessant wek aan te bieden wat bij hun mogelijkheden past.

· Goede beloningen

· Prettige werkomstandigheden met leuke collega’s

· Aandacht en betrekking tot het bedrijfsbeleid

3.3.1 Werktevredenheid

Drie belangrijke instrumenten:

1. Taakontwerp. Een goed taakontwerp met voldoende ontwikkelkansen ligt aan de basis van duurzame werktevredenheid.

2. Selectie. Past de persoon bij de baan.

3. Begeleiding, beoordeling en beloning. Zorg dat je de werknemer door het proces heen helpt, beoordeeld op zijn werk en beloond met de uitkomst.

3.3.2 Betrokkenheid

Ook wel commitment. Je voelt je verbonden met de organisatie en het werk dat je doet.

Om dit als HRM’er te verbeteren kun je 2 instrumenten gebruiken:

· Training en opleiding: ontwikkeling

· Taakontwerp: werk moet ruimte bieden voor eigen inbreng

Bevlogenheid wordt gedefinieerd als een positieve affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie.

H4 persoonlijkheid & waarden4.1.1 wat is persoonlijkheid?

Persoonlijkheid: Combinatie van betrekkelijke constante psychologische trekken die we gebruiken om iemand te classificeren en te beschrijven om basis van karakteristieken.

Persoonlijkheid is bepaald door je genen en je omgeving.

4.1.2 Persoonlijkheidsmodellen

Als een bepaald gedragskenmerk door een persoon in diverse situaties bij herhaling en vaak op dezelfde manier wordt vertoond, noemen we dit een persoonlijkheidskenmerk.

· Persoonlijkheidsmodellen willen persoonlijkheidskenmerken vaststellen die gedrag in werksituaties voorspellen.

4.1.3 de Myers-Briggs type indicator

Dit is een test bestaande uit honderd uitspraken. Aan de hand van deze uitspraken kunnen mensen aangeven hoe ze zich gewoonlijk voelen of handelen in bepaalde situaties.

Op basis van de antwoorden worden krijgen de individuen een letter wat het meeste bij jun karakter past.

1. Extrovert ≤—≥ introvert. Extraverte mensen zijn sociaal, spraakzaam en assertief. Introverte mensen zijn stil en verlegen.

2. Sensing ≤—≥ intuitive. Observerende mensen letten op feiten, zijn praktisch en gesteld op routine. Intuïtieve mensen vertrouwen op onbewuste processen en zien meer het totaalbeeld.

3. Thinking ≤—≥ feeling. Denkende types pakken problemen aan met logische redernering. Gevoelsmensen gaan meer af op hun persoonlijke waarden en emoties.

4. Judging ≤—≥ perceiving. Oordelende mensen houden graag de touwtjes in handen, willen orde. Waarnemende types zijn flexibel en reageren spontaan.

Deze classificaties worden vervolgens gecombineerd tot zestien persoonlijkheidstypes.

Kritiek op Myers-Briggs type indicator

· Hokjes plaatsen

· Geen voorspellende waarde op het gedrag

4.1.4 het big five- model

Met het big five model kunnen we belangrijke variaties in menselijk gedrag beschrijven.

· Opennes to experience (nieuwsgierig, creatief (hoog) openstaan voor verandering

· Extraversion (extravert of introvert) gemak toestand in relaties.

· Consientiousness (nauwkeurigheid, doelgericht, punctueel (hoog) meet de betrouwbaarheid

· Neuroticism (emotional stability) weerbaarheid tegen stress.

· Agreeablenes (vriendelijkheid, vertrouwelijk, hulpvaardig) richt zich naar een ander, werkt goed samen.

4.1.5 Ander persoonlijkheidseigenschappen die GIO(gedrag in organisaties) beïnvloeden

De big five kenmerken zijn relevant, maar je kunt er niet iemand zijn persoonlijkheid mee beschrijven. Er zijn 3 andere persoonlijkheidskenmerken die belangrijk kunnen zijn voor het begrijpen van een persoon.

· Zelfbeeld

Mensen met een positief zelfbeeld houden van zichzelf, zien zichzelf als effectief en capabel en denken dat ze controle hebben over hun omgeving. Een aspect van zelfbeeld is de interne of externe locus of control. Locus of control zegt iets over de mate waarin mensen denken dat ze hun lot in eigen handen hebben. Een sterke interne locus of control geeft aan dat iemand denkt volledige zeggenschap te hebben over eigen keuzes. Externe locus of control geeft aan dat iemand denk dat de omgeving of het ‘lot’ invloed heeft op de keuzemogelijkheden.

· Risicogeneigdheid

De bereidheid om risico’s te nemen, een eigenschap die van invloed is op de tijd en informatie die ze nodig hebben om beslissingen te nemen. Mensen die risico durven te nemen maken vaak snellere beslissingen.

· Gerichtheid op anderen

Dit is een persoonlijkheidskenmerk dat weerspiegelt in welke mate onze persoonlijke keuzes door sociale invloeden en vraagstukken worden beïnvloed, in plaats van ons eigen welzijn en eigen belang.

4.2 Waarden

Hoewel persoonlijkheid en waarden met elkaar te maken hebben, betekenen de begrippen niet hetzelfde. Waarden zijn belangrijk voor de besturing van gedrag in organisaties, omdat ze de basis leggen van ons inzicht in de attitudes en motivatie van mensen en omdat ze onze waarneming beinvloeden.

4.2.1 Wat zijn waarden

Waarden hebben met een oordeel te maken. Ze vertegenwoordigen iemand ideeën over wat juist, goed of wenselijk is. We kunnen waarden met elkaar vergelijken op twee aspecten:

· Inhoudelijke aspect, dat zegt welke levenswijze of eindtoestand belangrijk is

· De intensiteit, die specificeert hoe belangrijk de waarde is.

Als we waarden gaan rangschikken in termen van intensiteit, krijgen we iemands waardensysteem.

Waarden beïnvloeden attitudes en gedrag.

4.2.2 Soorten waarden

Waarden zijn te classificeren.

1. De rokeach value survey (rvs)

De RVS bestaat uit twee verschillende categorieën met elk achttien afzonderlijke waarden. De eindwaarden heeft betrekking op de gewenste eindsituatie. (Doelen). De andere reeks instrumentele waarden heeft betrekking op de gedragsvormen waaraan iemand de voorkeur geeft om zijn eindwaarden te realiseren.

2. Waarden in verschillende landen

Waarden verschillen per land. (H2) het GLOBE-onderzoek vertelt je meer over de cultuur verschillen tussen landen.

4.2.3 Zijn waarden veranderlijk

Onze eindewaarden en culturele waarden zijn relatief stabiel. Instrumentele waarden daarentegen veranderen onder invloed van de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. (Tijdgeest)

4.3 Toepassing in de organisatiepraktijk

4.3.2 Persoon en baan: beroepskeuze advisering

De relatie tussen functievereisten en persoonlijkheidskenmerken vormt de kern van John Hollands beroepskeuzetheorie. De theorie is gebaseerd op het idee dat de persoonlijkheidskenmerken van een individu moet aansluiten op de baan.

Deze theorie stelt dat werktevredenheid het hoogst en personeelsverloop het laagst is wanneer persoonlijkheid en beroep op elkaar zijn afgestemd.

4.3.3 Persoon en organisatie afstemmen

De geschiktheid relatie tussen persoon en organisatie komt er in wezen op neer dat mensen weggaan bij organisaties die niet bij hun persoonlijkheid passen. Aan de hand van terminologie van de big five kunnen we het volgende verwachten:

1. Mensen die hoog scoren op extraversie passen beter bij agressieve en team georiënteerde culturen.

2. Mensen die hoog scoren op inschikkelijkheid passen beter bij een ondersteunend organisatieklimaat.

3. Mensen die hoog scoren op openheid voor ervaringen passen beter bij organisaties waarin innovatie belangrijker is dan standaardisatie.

H5 Besluitvorming en perceptie 5.1 Wat is perceptie?

Perceptie is het proces waarin het individu zijn zintuiglijke indrukken ordent en interpreteert om zin te geven aan zijn omgeving. Het is een waarneming van de werkelijkheid, niet de werkelijkheid zelf.De werkelijkheid zoals wij die percipiëren is de werkelijkheid die van belang is voor ons gedrag.

5.1.1 Factoren die de perceptie beïnvloeden

Wij mensen ‘zien’ dingen anders. De waarneming wordt door verschillende factoren gevormd en soms vertekend:

1. De waarnemer zelf. Je interpretatie wordt beïnvloed door jouw persoonlijke instelling: je attitudes, je motieven, je belangstelling, ervaringen en verwachtingen.

2. Het waargenomen object. Het object zelf kunnen we al snel in een hokje plaatsen als het veel op een ander object lijkt. Maar ook de achtergrond van het object is belangrijk, dit tekent namelijk de perceptie.

3. De waarnemingscontext. Objecten worden in hun omgeving gezien en dus ook beïnvloed hierdoor. Kan worden beïnvloed door tijd, locatie tempratuur, etc.

5.2 Perceptie van personen: het gedrag van anderen beoordelen

5.2.1 De attributietheorie

Bij de attributietheorie stellen we dat wanneer we iemands gedrag observeren, we proberen te bepalen of aan dat gedrag interne of externe oorzaken ten grondslag liggen.

Gedrag met een interne oorzaak wordt geacht onder de controle van het individu te vallen. Gedrag met externe oorzaak valt buiten zijn invloedssfeer.

Het toeschrijven van oorzaken voor gedrag aan interne of externe factoren noemen we ‘attribueren’

Het bepalen of gedrag een interne of externe oorzaak heeft, hangt af van drie factoren:

1. Kenmerkendheid: of iemand in een gelijke situatie hetzelfde zou doen.

2. Consensus: iedereen in dezelfde situatie toont hetzelfde gedrag

3. Consistentie: de persoon laat hetzelfde gedrag steeds weer zien

Wanneer we de invloed van externe factoren onderschatten en de invloed van interne factoren overschatten noemen we dit fundamentele attributiefout.

Wanneer een mens een fout maakt en dit afschuift op externe factoren noemen we dit vertekening uit eigenbelang.

5.2.2 Veelgebruikte beslisregels bij het interpreteren van mensen

Selectieve perceptie: We kunnen niet alles in ons opnemen wanneer we het zien. Onze hersenen kiezen op basis van onze achtergrond, interesses, ervaring en attitude wat we willen opnemen.

Halo-effect: Op basis van een enkel kenmerk een algemene positieve indruk over iemand vormen.

Horn-effect: Tegenovergestelde van Halo. Op basis van een enkel kenmerk een algemene negatieve indruk over iemand vormen.

Contrast effecten: Ons oordeel over iemand wordt beïnvloed door de mensen die we net hebben gezien of ontmoet.

Stereotyperen: Als we iemand beoordelen op basis van de groep waar hij behoort.

5.3 Besluitvorming in organisaties; veelvoorkomende fouten

Iedereen neemt beslissingen individuele besluitvorming is dus een belangrijk aspect van gedrag in een organisatie.

Besluitvorming is een reactie op een probleem.

5.3.1 De invloed van perceptie op besluitvorming

Uit onderzoek blijkt dat systematische vertekeningen en fouten het oordeel van beslissers vertroebeld. Dit kan leiden tot vertekening van de rationaliteit. De meest voorkomende vertekeningen zijn:

· Zelfoverschatting: we denken dat we meer weten dan dat we werkelijk weten.

· Verankeren; de fixatie op eerste indrukken: is de neiging om de als eerst verkregen informatie als uitgangspunt te gebruiken en vervolgens nieuwe informatie niet op te nemen.

· Bevestiging achteraf: een specifiek geval van waarneming, we zoeken naar informatie die onze keuzes uit het verleden bevestigen en leggen informatie naast ons neer die ons eerdere oordeel tegenspreekt.

· Informatiebeschikbaarheid: je baseert je oordeel op direct beschikbare informatie.

· Escalerende inzet: wanneer iemand vasthoudt aan een beslissing terwijl het duidelijk een foute beslissing is.

· Ontkenning van toeval: onze neiging om te geloven dat we de uitkomst van willekeurige gebeurtenissen hadden kunnen voorspellen.

· Risicomijdend: de neiging om een zekere uitkomst te verkiezen boven een riskante uitkomst.

· Wijsheid achteraf: de neiging wanneer de uitkomst van een gebeurtenis bekend is, ten onrechte geloven dat we deze uitkomst correct hebben voorspeld.

5.4 Besluitvorming in organisaties: hoe neem je ‘goede’ besluiten

5.4.1 Besluitvorming en rationaliteit

We onderscheiden drie algemeen geaccepteerde theoretische besluitvormingsprocessen die iedereen wel eens gebruikt bij het nemen van een beslissing:

· Rationele besluitvorming: gaat ervanuit dat de besluitvormer de volledige informatie heeft, alle relevante opties onbevooroordeeld kan vaststellen en de nuttigste kiest.

· Beperkte rationaliteit: Onze hersencapaciteit is veel te klein om een ingewikkeld probleem te formuleren en op te lossen binnen de eisen van een rationele besluitvormer. Wij functioneren binnen de grenzen van beperkte rationaliteit.

· Intuïtie: is een onbewust proces waaraan je ervaring ten grondslag ligt. Kenmerken zijn dat het buiten het bewustzijn gebeurt en meestal zijn er emoties bij betrokken.

5.4.2 Besluitvorming en ethiek

Drie ethische beslissingscriteria

Bij het maken van een ethische keuze kun je uit 3 verschillende criteria kiezen:

1. Nuttigheidscriterium; Utilitarisme: de uitkomsten of de consequenties tellen allen. Zoveel mogelijk nut voor zoveel mogelijk mensen bereiken

2. Grondrechtencriterium: individuen nemen ‘juiste’ beslissingen als ze stroken met fundamentele vrijheden en rechten van de mens. (Grondrechten van individuen respecteert)

3. Rechtvaardigheidscriterium: hierbij moeten mensen eerlijk en onpartijdig opleggen en handhaven, zodat kosten en baten voor alle betrokkenen op een eerlijke manier verdeeld zijn.

5.4.3 Besluitvorming en creativiteit

Creativiteit: het vermogen nieuwe en zinvolle ideeën te produceren.

Creatief potentieel: uitzonderlijke vorm van creativiteit.

Bedrijven willen altijd de creativiteit van werknemers stimuleren. Hiervoor hebben we het driecomponentenmodel voor creativiteit. Dit model stelt dat individuele creativiteit in essentie expertise, vaardigheid in creatief denken en intrinsieke taakmotivatie vereist.

H6 basisbegrippen van motivatie6.1 het begrip motivatie

Motivatie: “Het proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaalt van zijn pogingen om een of ander doel te bereiken”

Alle processen die te maken hebben met aanzet, de richting, de intensiteit en het volhouden van lichamelijke en psychische activiteiten.

· Achter elk menselijk gedrag zit een beweegreden

· Motivatie is gecompliceerd en moeilijk grijpbaar

· Wat is de drijvende kracht achter get gedrag een op welk doel is het gericht?

· Motiveren = stimuleren om in beweging komen.

Drie hoofdelementen:

1. Intensiteit. Hoe hard iemand zijn best doet op enig moment.

2. Richting. Gaat er om of de inspanning is gericht op organisatiedoelen.

3. Volharding. Hoelang iemand zijn inspanning kan volhouden.

6.2 vier vroege motivatietheorieën

Klassieke theorieën

1. Behoeftehiërarchie, Maslow

2. Theorie x en y, mc Gregor

3. Twee factorentheorie, Herzberg

4. Driebehoeften theorie, McClelland

6.2.1 Maslow theorie van de behoeftehiërarchie

1. Fysiologische behoeften. Voedsel, water, onderdak, seks en andere lichamelijke behoeften

2. Behoefte aan veiligheid. Bescherming tegen fysieke en emotionele gevaren.

3. Sociale behoeften. Genegenheid, acceptatie, vriendschap

4. Behoefte aan respect. Innerlijke factoren; Zelfrespect, autonomie en succes. Uiterlijke factoren; status, erkenning en aandacht.

5. Behoefte aan zelfverwerkelijking. Verlangen te groeien, zelfvervulling.

6. Zelftranscendentie: kennis uitdragen.

Vanuit het oogpunt van arbeidsmotivatie betekent dit 2 dingen:

1. Als een behoefte voldoende is bevredigd is deze niet langer motiverend.

2. Menselijke behoeften zullen nooit totaal bevredigd zijn.

6.2.2 theorie x en theorie Y

Volgens Douglas McGregor bestaan er 2 mensbeelden.

Theorie x- denkers zien alleen een negatieve visie.

Theorie y denkers zien een overwegende positieve visie.

6.2.3 De twee-factorentheorie (motivatie-hygiëne theorie)

Frederiek Herzberg meende dat de relatie tussen mensen en hun werk fundamenteel is voor hun levensvervulling:

Intrinsieke factoren (verbonden aan de inhoud van het werk) Carrièrekansen, erkenning, verantwoordelijkheid en prestatie. (Tevreden werknemers)

De factoren die tevredenheid bevorderen zijn dus volgens Herzberg niet dezelfde factoren als de factoren die leiden tot ontevredenheid.

Hygiënefactoren (toezicht, Beloning, bedrijfsbeleid, fysieke omstandigheden, relaties met anderen en werkzekerheid. (Ontevreden werknemers)

6.2.4 de drie- behoeften theorie

David McClelland probeerden de vraag te beantwoorden: Hoe komt het dat mensen die hetzelfde werk doen onder dezelfde omstandigheden toch verschillen in hun motivatie?

Hierdoor vormden ze 3 basis verschillen voor motivatie.

1. Prestatiebehoefte. Streven naar succes. (nAch)

2. Behoefte aan macht. De behoefte anderen aan te zetten tot gedrag dat ze anders niet vertoond zouden hebben. (nPow)

3. Behoefte aan affiliatie. Verlangen naar sociale binding. (nAff)

Omdat McClelland veronderstelt dat de sterkte van deze behoeften constant is, is de drie-behoefte theorie in feite een persoonlijkheidstheorie over motivatie.

6.3 de hedendaagse motivatietheorieën

1. Zelfbepalingstheorieën, Deci & Ryan

2. Doelstellingstheorie, Edwin Locke

3. Self-efficacy theorie, bandura

4. Billijkheidtheorie, Adams

5. Verwachtingstheorie, Vroom

6.3.1 Zelfbepaling theorie:

Deze theorie stelt dat mensen graag zelf uitmaken wat ze doen. De motivatie is dan ook plezier en niet beloning.

6.3.3 de doelstellingstheorie

Richt zich op het effect van specifieke doelstellingen en de onderzoeksuitkomsten zijn zeer bemoedigend.

In het algemeen: hoe specifieker de doelstellingen en hoe groter de uitdaging, hoe duidelijker de feedback zal zijn en des te beter de prestatie zal worden.

Diverse redenen waarom doelen motiverend zijn:

1. We hebben onze aandacht gericht op de taak en worden daardoor niet afgeleid.

2. Geeft ons energie.

3. Mensen moeten volhouden om doelen te bereiken.

4. We worden geprikkeld om strategisch te denken en het werk efficiënter te maken.

Mensen presteren ook beter wanneer ze feedback krijgen. Feedback fungeert als richtlijn voor het gedrag.

Factoren die van invloed zijn op de relatie tussen doelen en prestatie:

1. Betrokkenheid bij het doel.

2. De kenmerken van de taak

3. De nationale cultuur

De kans op hoge betrokkenheid bij een doel is het groots als:

1. De doelen openbaar en dus bij iedereen bekend zijn;

2. Het individu een sterke interne locus of control heeft;

3. Het individu de doelen zelf (mee) bepaalt en ze dus niet eenzijdig krijgt opgelegd.

6.3.4 Toepassing van de doelstellingstheorie (managment by objectives) (MBO)

Is een systematische manier om doelen te stellen. Legt sterk de nadruk op in overleg bepaalde doelen die concreet, verifieerbaar en meetbaar zijn.

MBO-programma's hebben 4 elementen gemeen:

1. Concrete doelen

2. Participatieve besluitvormingen (samen vaststellen van de doelen)

3. Expliciete deadline.

4. Feedback over de prestaties

Veel MBO-programma’s sluiten aan op de doelstellingstheorie. 1 verschil tussen MBO en de doelstellingstheorie is de kwestie van participatie.

Doelstellingstheorie laat zien dat het soms net zo effectief is als de manager de doelen toewijst.

6.3.5 Zelfvertrouwen (self-efficasy-theorie)

Het geloof in eigen kunnen.

4 manieren waardoor het zelfvertrouwen kan worden verhoogd:

1. Al doende leren. Door ervaring.

2. De kunst afkijken.

3. Moed inspreken.

4. Aansporing. Leidt tot energieke toestand.

6.3.6 de billijkheidtheorie en organisatierechtvaardigheid

Billijkheidstheorie: (adams equity theory)

Stelt dat mensen in werksituaties zichzelf voortdurend vergelijken met anderen en dat deze vergelijkingen hun motivatie beïnvloeden.

Werknemers die de vergelijking onbillijk hebben 6 opties:

1. De input veranderen. (Minder hard werken)

2. De uitkomst veranderen. (Loonverhoging)

3. Een vertekend beeld van zichzelf geven als ze overbetaald worden.

4. Een vertekend beeld van anderen geven.

5. Een andere referent kiezen. (Vergelijken met iemand anders)

6. Het veld ruimen. (Ontslag nemen)

Organisatierechtvaardigheid: de verdeling, de procedure en de interactie.

Mensen vinden hun organisatie rechtvaardig als ze het gevoel hebben dat de beloning bilijk zijn en eerlijk verdeeld worden:

Distributieve (verdelende) rechtvaardigheid:

Hoe eerlijk zijn volgens de werknemers de beloningen onder individuen verdeeld?

Maar mensen willen daarnaast ook het gevoel hebben dat de toewijzing van beloningen aan personen of groepen volgens een transparant en objectief proces plaats vindt. Vandaar dat procedurele rechtvaardigheid een belangrijke dimensie is.

Procedurele rechtvaardigheid: is het van belang dat een manager consistent is tegen over mens en tijd, dat hij onbevooroordeeld is en beslissingen neem op basis van accurate informatie en dat openstaat voor verzoeken.

Onderzoek toont aan dat de effecten van procedurele rechtvaardigheid belangrijker wordt wanneer distributieve rechtvaardigheid ontbreekt.

Wanneer mensen in hun ogen onrechtvaardig worden behandeld, reageren ze door terug te slaan. Dit noemen we interactionele rechtvaardigheid, de 3de dimensie.

Interactionele rechtvaardigheid: De perceptie van een individu over de mate van waardigheid, zorg en respect waarmee hij wordt behandeld.

Van de 3 besproken vormen is distributieve rechtvaardigheid het sterks verbonden met tevredenheid over resultaat en betrokkenheid bij de organisatie.

Procedurele rechtvaardigheid hangt het sterkst samen met werktevredenheid, vertrouwen in de werkgever, werkprestatie, gedrag dat samenhangt met burgerschap.

6.3.7 de verwachtingstheorie

De verwachtingstheorie stelt dat mensen pas gemotiveerd zijn om zich extra in te spannen wanneer:

· Dat hun inspanning tot goede prestaties en bijbehorende goede beoordeling leidt

· Dat een goede beoordeling leidt tot extra beloning door de organisatie, bijvoorbeeld in de vorm van een bonus, loonsverhoging of promotie

· Dat de beloning past bij de persoonlijke behoeftes en doelen.

6.4 toepassing in de praktijk

Instroom en uitstroom.

Instrumenten voor instroom:

· Competentieprofiel

· Psychologische test

· Assessment

· Teamgesprekken

Instrumenten voor uitstroom:

· Promotie of herplaatsing

· Begeleiding naar een andere baan

· Ouderenregeling en demotie

H7 Motivatie: van begrip naar toepassing

7.1 Motiveren door werk of werkomgeving te veranderen

Onderzoek naar werkstructurering levert aanwijzingen op dat de manier waarop elementen in een taak zijn georganiseerd, bevorderd of belemmerend voor de motivatie kan zijn.

7.1.1 Het taakkenmerkmodel

Het model stelt vast dat elke taak te beschrijven is met behulp van vijf basisdimensies.

1. Variatie in vaardigheden: de mate waarin het werk verschillende activiteiten omvat waarvoor de werknemer verschillende vaardigheden en talenten nodig heeft.

2. Taakidentiteit: de mate waarin een volledig, duidelijk te identificeren stuk werk moet worden voltooid.

3. Taakbelang: de mate waarin het werk invloed heeft op het leven en werk van andere mensen. (Zusters)

4. Autonomie: de mate waarin de baan vrijheid, zelfstandigheid en zeggenschap beidt.

5. Feedback: de mate waarin de uitvoering van vereiste activiteiten de weknemer directe en duidelijke informatie oplevert over de effectiviteit van zijn prestaties.

6.

De eerste drie dimensies (variatie in vaardigheden, taakidentiteit en taakbelang) leveren zinvol werk op. Als deze drie aanwezig zijn beschouwd de werknemer zijn werk als belangrijk, waardevol en zinvol.

Autonomie geeft de werknemer het gevoeld persoonlijk verantwoordelijk te zijn voor de resultaten. Als de werknemer dan ook nog feedback ontvangt, weet hij hoe goed hij het ervan afbrengt.

Het model stelt dat er sprake is van interne beloningen wanneer de werknemer merkt (kennis over resultaten) dat hij als individu (ervaren verantwoordelijkheid) een taak die hij belangrijk vindt (ervaren zinvolheid) goed uitvoert.

Hoe sterker deze drie psychologische condities (zinvolheid, verantwoordelijkheid, feedback) aanwezig zijn, des te beter de motivatie, prestaties en tevredenheid.

7.1.2 Herontwerp van taken en werkschema’s

Taakroulatie: is de toepassing van taakvariatie. Periodieke verschuiving van een werknemer van de ene taak naar een andere. (Voordeel, werknemers zijn breder inzetbaar).

Taakverbreding: Taakverbreding valt in de basis dimensies taakvariatie en taakbelang. Dit houdt in dat men de hoeveelheid en diversiteit van taken gaan vergroten.

Taakverrijking: Wordt bij de basisdimensies taakidentiteit, autonomie en feedback toegevoegd. Taken worden uitgebreid met meer verantwoordelijkheden.

Je kunt taken op verschillende manieren verrijken:

1. Taken combineren

2. Natuurlijke werkeenheden creëren (Geheel maken)

3. Klantrelaties inbouwen (vergroot de relaties tussen werknemer en klant)

4. Verticaal uitbreiden (Geeft de werknemer verantwoordelijkheid)

5. Feedbackkanalen open

7.1.3 Alternatieve werkregelingen

Flextijd: biedt werknemers de mogelijkheid tot op zekere hoogte zelf te bepalen hoe laat ze beginnen en stoppen.

Voordelen:

· Minder verzuim

· Grotere productiviteit

· Minder onkosten voor overwerken

· Minder negativiteit vanuit werknemer

· Minder opstoppingen rond werklocaties

· Werknemers komen niet langer te laat

· Meer autonomie en verantwoordelijkheid, leidt tot voldoening

Duobanen

Hierbij delen 2 of meer werknemers 1 baan van 40 werkuren per week.

Het nieuwe werken

Werken wanneer je wilt en waar je maar wilt. HNW kent veel vormen. 1 van die vormen is Telewerken. Dit betekent dat een werknemer 2 dagen of meer niet op de zaak werkt.

Enige nadeel kan zijn dat een bedrijf minder direct toezicht heeft op de werknemer

7.1.4 De sociale en fysieke context van werk

De meest interessante banen zullen geen voldoening geven als je geen leuke collega’s hebt. Wij mensen zullen altijd op zoek zijn naar sociale bevestiging en dit beïnvloedt ook onze werkprestaties.

Maar ook de arbeidsomstandigheden zijn van invloed. (Goeie ruimte, goeie spullen)

7.2 Werknemersbetrokkenheid

Dit is een participatieproces waarbij input van werknemers gebruikt wordt om hun betrokkenheid bij het succes van de organisatie te vergroten.

7.2.1 Werknemersbetrokkenheidsprogramma’s

Participatief Leiderschap

Is gezamenlijke besluitvorming. Wat je ervoor nodig hebt:

· Werknemers kunnen bij een relevante kwestie worden betrokken (niet omdat het moet)

· De vaardigheden en kennis hebben om een bijdrage te kunnen leveren.

· Participatie is geen plaats vervanger voor vertrouwen. (Iedereen moet vertrouwen in elkaar hebben)

Medezeggenschap

In plaats van direct deel te nemen aan besluitvorming, kunnen werknemers ook worden vertegenwoordigd door een groep collega’s. Dit wordt ook wel representatieve participatie genoemd.

De 2 meest voorkomende vormen van representatieve participatie zijn:

· Ondernemingsraad (OR)

· Werknemerscommissaris in de raad van commissarissen.

Werknemersbetrokkenheid en motivatietheorieën

Maatregelen voor werknemersbetrokkenheid spelen in op een aantal motivatietheorieën. De doelstellingstheorie in combinatie met de theorie over het belang van zelfbepaling liggen op 1 lijn met participatie leiderschap.

De 2 theorieën over zelfvertrouwen en betrokkenheid suggereren dat het verbetering van de werknemersbetrokkenheid de intrinsieke motivatie bevordert.

7.3 Beloningssystemen en motivatie

Beloningen zijn geen hoofdzaak voor werktevredenheid. Maar wel voor motivatie.

7.3.1 Het opzetten van een beloningssysteem

Er worden 2 typen rechtvaardigheid tegen over elkaar afgewogen:

· Interne afstemming: wat is de waarde van de taak voor de organisatie (meestal wordt dit vastgesteld via een technisch proces dat functiewaardering heet)

· Externe afstemming: het externe concurrentievermogen van de beloning die een organisatie uitkeert ten opzichte van beloning elders in dezelfde bedrijfstak (vergelijken)

Het optimale beloningssysteem zal de werknemer een loon toekennen dat bij de functie past (intern), terwijl het beloningssysteem ook concurrerend betaalt in vergelijking met de arbeidsmarkt (extern)

Als je je personeel beter betaalt, krijg je beter gekwalificeerde en gemotiveerde werknemers, die ook langer bij de organisatie werken. (Dit is in de praktijk niet het geval, want loonkosten zijn vaak het grootste deel van de bedrijfskosten).

7.3.2 Variabele beloningssystemen

Het Variabele beloningssysteem baseert een deel van het salaris op een prestatie.

Dit zorgt er voor dat bedrijfskosten omlaaggaan en er meer erkenning in het werk van een werknemer wordt gevonden.

7 veelgebruikte variabele beloningen:

1. Stukloon: Hierbij krijgen werknemers een vast bedrag voor elke geproduceerd, verwerkt of verkochte product. In illegaal in Nederland door het minimumloon.

2. Beloning op basis van verdienstelijkheid: Er wordt niet alleen naar prestatie gekeken maar ook naar kwaliteit en klantvriendelijkheid bijvoorbeeld.

3. Bonussen: wordt beloond voor een recente prestatie.

4. Competentiebeloning: Hierbij is niet alleen de functietitel bepalend voor de loonschaal, maar ook het aantal vaardigheden of werkzaamheden iemand kan verrichten.

5. Regeling voor winstdeling: krijgt iedereen in de organisatie een extraatje wanneer er winst wordt gemaakt.

6. Productiviteitstoerekening: Bedoeld om de productiviteit van groepen te stimuleren. Het geld dat bespaard is kan worden verdeeld tussen de werknemers.

7. Aandelenprogramma’s voor werknemers: zijn winstplannen die een bedrijf heeft ingesteld en waarmee werknemers onder de marktprijs aandelen verwerven, als onderdeel van hun secundaire arbeidsvoorwaarden.

Studies bevestigen over het algemeen het idee dat organisaties met winstdelingsplannen hogere winstmarges hebben dan bedrijven zonder deze plannen.

Het nadeel voor de werknemer zelf is dat het onvoorspelbaar is.

7.3.3 Flexibele arbeidsvoorwaarden

Geven elke werknemer de mogelijkheid om een arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen dat op zijn eigen behoefte en situatie aansluit. Maken beloningen persoonlijk.

7.3.4 Intrinsieke beloning: erkenning van werknemers

Mensen die erkenning krijgen voor het werk wat ze doen vinden dit een motivatie.

H8 Stemmingen, emoties en gedrag

Emoties spellen een rol in alles wat we doen. Maar daar is in de bedrijfswetenschap nog niet veel aandacht aan gegeven. Dit komt door:

· Mythe van Rationaliteit: tot het eind van de 19de eeuw was er een ongeschreven regel op de werk vloer. Emoties moeten onderdrukt worden.

· Emoties werden als ontwrichtend beschouwd.

8.1 Wat zijn emoties en stemmingen

Affect: is een algemene term waarmee we duiden op het brede scala van menselijke gevoelens. Het is een overkoepelend begrip waaronder zowel emoties als stemmingen vallen.

Emoties: zijn intense gevoelens voor iets of iemand die worden veroorzaakt door een specifieke gebeurtenis.

Stemmingen: zijn algemenere gevoelens die minder sterk zijn dan emoties; ze hebben geen prikkels uit de omgeving nodig. Stemmingen duren vaak langer dan emoties

8.1.1 De basisemoties

- woede – angst – verdriet – geluk – verbazing – walging

8.1.2 De basisstemmingen

We kunnen gevoelens onderscheiden als positief of negatief, en ook in de mate waarin ze een persoon activeren.

Positieve affecten zijn een uitdrukking van een gunstige evaluatie of een gunstig gevoel.

Negatieve affecten drukken het tegenovergestelde uit.

Daarnaast kunnen we een onderscheid aanbrengen in activerende affecten (hoog) en passieve affecten (laag).De combinatie van deze 2 dimensies maakt het mogelijk een breed scala van stemmingen in een model te zetten.

Ook is er nog een positieve neutrale toestand, wat inhoudt dat de meeste mensen bij een input van nul (wanneer er niks gebeurt) een lichte positieve stemming ervaren.

8.1.3 De functie van emoties

Emoties zijn cruciaal belang om rationeel te kunnen denken.

8.1.4 Bronnen van emoties en stemmingen

Emoties en stemmingen kunnen uit een breed scala van gebeurtenissen en interne processen ontstaan:

· Persoonlijkheid. Stemmingen en emoties hebben een karaktercomponent: de meeste mensen hebben een ingebouwde neiging om bepaalde stemmingen en emoties vaker of met andere intensiteit te beleven dan andere gevoelens.

· Dag van de week en tijd van de dag.

· Sociale activiteiten. Bij de meeste mensen verbeteren sociale activiteiten de positieve stemming. Uit onderzoek blijkt dat fysieke, informele activiteiten sterker bijdragen aan stemmingsverbeteringen dan formele activiteiten.

· Slaap. Te weinig of slecht slapen maakt het lastiger om beslissingen te nemen en emoties onder controle te houden.

· Stress. Stressvolle gebeurtenissen beïnvloeden je stemming negatief.

· Sekse. Onderzoek toont aan dat vrouwen emotioneel expressiever zijn dan mannen. Ze beleven emoties intenser, blijven langer in hun emoties hangen en vertonen vaker positieve of negatieve emoties.

8.2 Emotionele arbeid

Veel banen vereisen ook emotionele arbeid wat inhoudt dat je de juiste emoties moet tonden bij interacties met anderen op je werk.

Emotionele belasting: wanneer er wordt verwacht dat iemand een emotie moet uitstralen terwijl je je in feiten tegenovergesteld voelt.

Beleefde emoties: zijn de werkelijke gevoelens die je ervaart.

Daar tegenover staan geuite emoties, die de organisatie nuttig acht voor een bepaalde functie. (Dit leer je aan)

Het laten zien van emoties die we niet voelen betekent onderscheid maken tussen oppervlakte-acteren en diep-acteren.

Oppervlakte-acteren: iemand zijn innerlijke gevoelens verbergen en daarnaast emotionele uitingen. ‘Speelt’ die passen bij zijn functie.

Diep-acteren: iemand probeert zijn diepere gevoelens aan te passen aan de gedragsnormen van de situatie. (Meevoelen met een ander)

Oppervlakte-acteren is stressvoller dan diep-acteren.

8.3 Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie (EQ) is iemands vermogen om zich van de eigen emoties bewust te zijn, emoties bij andere te bespeuren en in interacties goed te reageren op emotionele hints en informatie.

8.3.1 EQ en onderzoek

Studies tonen aan dat EQ testen een goed beeld kan geven van een werknemer. Ook dat EQ en persoonlijkheidskenmerken sterk samenhangen, vooral met emotionele stabiliteit.

Voordelen:

· EQ-concept stelt dat mensen, die emoties opmerken, beheersen en goeie sociale vaardigheden hebben het goed doen in de zakenwereld.

· Goed voor leiderschap

Er zijn 2 kritiekpunten om EQ.

· EQ is niet eenduidig gedefinieerd

· EQ-test zijn soms vaag

8.3.2 Emotionele zelfregulatie

De vraag blijft of je emotionele intelligentie kunt aanleren. EQ is een vaardigheid.

Je kunt emotionele zelfregulatie toepassen. Bij dit proces ben je bewust van je gevoel en probeer je dit vervolgens te wijzigen.

8.4 Toepassing in de organisatie praktijk

Emotionele dissonantie: een andere emotie tonen dan je voelt. Bijvoorbeeld klantenservies. Dit kan leiden tot een burn out, slechtere prestatie lage werktevredenheid.

Emotionele besmetting: emoties kunnen worden overgebracht. Wanneer hij lacht lach jij ook.

H9 Gedrag in groepen 9.1 Groepen definiëren en classificeren

Groep: twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, en die samenkomen om een bepaald doel te halen.

Je hebt verschillende soorten groepen:

· Formele groep

· Informele groep

En ook hierbij kunnen we groepen weer onderverdelen in afdeling en taakgroep.

· Afdeling: werknemers die onder een bepaalde manager vallen.

· Taakgroep: voeren samen een taak uit maar houdt niet op bij gezag hiërarchie.

(Alle afdelingen zijn ook taakgroepen, maar omdat taakgroepen door de hele organisatie heen kunnen lopen is het omgekeerde niet waar)

Mensen vormen soms groepen om een bepaald doel te bereiken: Belangengroepen

Dan als laatste is er nog de vriendengroep.

9.2 Groepsdynamica: fasen van groepsontwikkeling

Wanneer groepen op min of meer vergelijkbare wijze een verandering doormaken noemen we dat groepsdynamica.

Er zijn vele fase modellen in omloop waarmee groepsdynamica kan worden getypeerd. Wij krijgen een voorbeeld van vijf-fase model van Bruce Tuckman.

Fase 1 Forming: hierbij wordt de groep samengesteld. Deze fase wordt bepaald door onzekerheid over doel, structuur en leiderschap van de groep.

Fase 2 Stroming: wordt gekenmerkt door intragroepconflict. Leden accepteren de groep, maar er is nog weerstand tussen taken voor individuen. Verder is er nog onduidelijkheid over wie de leider van de groep zal zijn.

Fase 3 Norming: er wordt een samenhang getoond. Deze fase is afgerond wanneer de groepsstructuur steviger wordt en de groep gezamenlijke reeks verwachtingen heeft aangenomen over ledengedrag dat als correct wordt beschouwd.

Fase 4 Performing: de groepsstructuur is nu volledig en geaccepteerd. De groepsenergie is volledig op het uitvoeren van de taak. Voor vaste groepen is dit vaak de eindfase.

Fase 5 Adjourning (uiteengaan): voor tijdelijke groepen die een taak maar eenmalig uitvoeren is dit de laatste face. Dit is de fase waarin de groep zich voorbereid op uit elkaar gaan. Er wordt geëvalueerd.

Het is niet altijd duidelijk wanneer een groep nou van de een naar de andere fase gaat. Groepen kunnen ook terugvallen in een andere fase. De samenstelling van de groep is ook van belang. Een doelgerichte groep bereik hun doel sneller dan een niet doelgerichte groep. Een groep waarbij de persoonlijkheden en expertise (kwaliteiten) goed op elkaar aansluiten, bereikt sneller hun doel.

Een alternatief model voor tijdelijke groepen met een deadline

Uit onderzoek blijkt dat deze groepen hun eigen unieke opeenvolging van activiteiten kennen. Dit patroon wordt het onderbroken-even-wicht model genoemd.

In de eerste bijeenkomst wordt een kader van gedragspatronen en aannamen vastgesteld. Wanneer het kader is vastgesteld, is het duidelijk welke richting een groep opgaat. Dit is een periode van inertie. (De groep staat veelal stil of komt vast te zitten in een bepaalde werkwijze)

Wanneer de groep over de helft is van de tijd of product gaan er alarmbellen rinkelen. Er wordt beseft dat er nog maar een beperkte duur is. Deze overgang betekent het einde van fase 1 en wordt gekenmerkt door een geconcentreerde uitbarsting van veranderingen. (Oude patronen laten vallen en nieuwe perspectieven ontdekken).

Met de overgang naar de tweede fase wordt er een richting ingeslagen, een nieuw evenwicht of een periode van inertie. De laatste bijeenkomst wordt gekenmerkt met een uitbarsting van activiteit om het werk op tijd af te krijgen.

9.3 De zes algemene groepseigenschappen

Werkgroepen zijn geen ongeorganiseerde bendes. Er zijn een aantal kenmerken van groepen bekend die het gedrag van groepsleden beïnvloeden:

1. Rollen

2. Normen

3. Status

4. Groepsgrootte

5. Groepscohesie

6. Diversiteit

9.3.1 Groepseigenschap 1: Rollen

Rol: Een verzameling van verachte gedragspatronen die aan iemand met een bepaalde positie in een sociale eenheid wordt toegeschreven.

Rolgedrag zou gemakkelijk te begrijpen zijn als we allemaal maar 1 rol aannemen en deze voortdurend consequent uitvoeren. Maar wij mensen spelen allemaal uiteenlopende rollen.

Rolperceptie: Ons idee over het gedrag dat we horen te vertonen en een gegeven situatie. Op basis van onze interpretatie van wat de rol van ons vraagt, gaan we bepaalde typen gedrag vertonen.

Rolverwachting: De verwachting van anderen over je gedrag in een bepaalde situatie.

Rolconflict: Wanneer iemand het moeilijk vindt om aan de rolvereisten van de ene rol te voldoen en tegelijkertijd aan die van een andere rol. ‘Wanneer een individu geconfronteerd wordt met uiteenlopende rolverwachtingen, is rolconflict het gevolg’.

9.3.2 Groepseigenschap 2: normen

Elke groep heeft normen: gedragsregels die door alle groepsleden gedeeld worden.

De Hawthorne-studies leverden het vakgebied GiO de eerste inzichten over groepsgedrag.

Groepsnorm: Gedragsregels van een groep.

Er is bewijsmateriaal waaruit blijkt dat groepen sterke druk uitoefenen op individuele leden om hun attitudes en gedrag aan de groepsnorm te conformeren. De meest voorkomende groepsnorm is Prestatienorm, daarnaast zijn er nog sociale normen en allocatienormen (verdeling van budgetten, middelen en taken).

Conformisme

Het aanpassen van zichzelf aan het gedrag en de opvattingen in een bepaalde groep met als doel geaccepteerd te worden binnen deze groep.

Referentiegroepen

Mensen veranderen niet altijd hun gedrag naar een groep. Maar soms heeft een individu een andere norm dan de groep, iemand kan de norm conformeren om bij de groep te horen. Deze groepen worden referentiegroepen genoemd.

Ongewenst gedrag op het werk

Asociaal of grensoverschrijdend gedrag.

9.3.3 Groepseigenschap 3: Status

Status is een belangrijke factor om menselijk gedrag te begrijpen, het motiveert en heeft grote gevolgen. Volgens de theorie van statuskenmerken komt status voort uit een van drie mogelijke bronnen:

1. Macht over anderen

2. Het vermogen een bijdrage te leveren aan de groepsdoelen

3. Persoonlijkheidskenmerken

Status en normen

Groepsleden met een hogere status kunnen meer van de normen af wijken en kunnen zich beter verzetten tegen conformeren.

Status en groepsactiviteiten

Groepsgedrag wordt medebepaalde door status. Iemand met een hogere status zijn wel belemmerend voor de diversiteit aan ideeën en de creativiteit in groepen, omdat leden met een minder hoge status minder actief mee doen.

Onrechtvaardige status

Ook wel statusincongruentie. Werknemers verwachten dat de dingen die mensen hebben en ontvangen in overeenstemming zijn met hun status.

9.3.4 Groepseigenschap 4: omvang

De grote van de groep maakt wel degelijk uit. Kleine groepen voltooien taken sneller. Grootte groepen lossen problemen consequenter op, maar bij een erg grote groep neemt de effectiviteit weer af. We kunnen geen precieze getallen benoemen, maar het lijkt erop dat een groep van 12 leden verschillende input kan verkrijgen. Kleinere groepen van 7 zijn beter in iets productiefs.

1 van de belangrijkste bevindingen over groepsgrote is lijntrekken (social loafing). Dit is de neiging van mensen om zich minder in te spannen bij collectieve inspanning dan wanneer ze alleen werken.

De oorzaak van lijntrekken is wanneer mensen denken dat hun bijdrage niet meetbaar is de efficiëntie daalt.

Om lijntrekken te voorkomen:

· Formuleer groepsdoelen, zodat de groep naar een gezamenlijk doel kan streven.

· Vergroot de competentie tussen groepen, waardoor de groep zich ook op een gezamenlijk resultaat concentreert.

· Houd evaluaties onder groepsleden, zodat de bijdrage van alle leden wordt beoordeeld door elk groepslid.

· Deel groepsbeloningen uit, die deels gebaseerd zijn op de unieke bijdrage van elk groepslid afzonderlijk.

9.3.5 Groepseigenschap 5: groepscohesie

Groepen verschillen wat betreft samenhang (cohesie), de mate waarin de leden zich aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn om in de groep te blijven. Groepscohesie is van belang omdat er een verband is met de productiviteit.

Stimuleren van groepscohesie:

· Maak de groep kleiner

· Zorg dat iedereen instemt met groepsdoelen

· Laat leden tijd met elkaar doorbrengen

· Verhoog status van de groep

· Stimuleer competitie

· Beloon de groep

· Zet de groep fysiek apart van de rest

·

9.3.6 Groepseigenschap 6: diversiteit

De mate waarin de groepsleden op elkaar lijken of van elkaar verschillen. Het effect van diversiteit op groepen is niet eenduidig.

9.4 Besluitvorming in groepen9.4.1 Groep versus individu

Sterke kanten van groepsbesluit

Groepen beschikken over meer en betere informatie. Doordat meer mensen een aandeel leveren, is de input voor het besluitvormingsproces groter.

Zwake kanten van groepsbesluit

· Groepen hebben meer tijd nodig om tot een besluit te komen.

· Groepen dragen de druk van conformisme

· Het is onduidelijk wie de verantwoordelijkheid draagt over de resultaten van een beslissing

Effectiviteit en efficiëntie

Of groepen effectiever zijn dan individuen, hangt af van de criteria die je hanteert voor de definitie van effectiviteit.

· Nauwkeurigheid: groepsbeslissingen zijn beter

· Snelheid: individuen zijn beter

· Creativiteit: groepsbeslissingen zijn beter

· Acceptatie: groepsbeslissingen zijn beter

In termen van efficiëntie kunnen groepsbeslissingen alsnog sneller zijn als het gaat om kennis en vaardigheden. Een groep kan nou eenmaal veel sneller dossiers lezen dan een individu.

9.4.2 Groupthink en Groupshift

Twee ongewenste en riskante bijverschijnselen van besluitvorming in groepen.

Groupthink: houdt verband met normen. Het beschrijft situaties waarin groepsdruk en de neiging tot conformiteit voorkomen dat de groepsleden onbevangen en open durven uit te komen voor minderheids- of impopulaire opvattingen.

Symptomen:

· Groepsleden rationaliseren elke weerstand tegen hun aannames. Hoe sterk het tegenbewijs ook is, groepsleden zullen voortdurend blijven proberen hun aannames van redelijke verklaring te voorzien.

· Groepsleden oefenen druk uit op mensen die twijfelen.

· Twijfelaars uiten hun bedenkingen niet.

· Illusie van unanimiteit. De groep interpreteert het zwijgen van leden als een stem voor het meerderheidsstandpunt. (Wie zwijgt, stemt toe).

Groepthink komt het meeste voor wanneer: er sprake is van een sterke groepsidentiteit, leden het positieve groepsimago willen beschermen en ze het gevoel hebben dat het positieve imago wordt bedreigt.

Groupthink kun je beperken door de groep kleiner te maken en iemand aanwijzen die openlijk de mening van de groep tegen spreekt en een andere invalshoek biedt.

Groupshift: hierbij hechten groepsleden zich aan een aantal alternatieven overdreven veel waarde aan hun uitgangspunten.

Soms is het groepsbesluit voorzichtiger, maar vaak neemt de groep juist risico’s. de beslissing van de groep geeft de dominante norm van de discussie weer.

Groupshift is vaak zelfoverschatting.

9.4.3 Technieken voor besluitvorming in groepen

Brainstormen: is bedoeld om de druk tot conformisme (veranderen van), dat belemmerend werkt op de ontwikkeling van creatieve alternatieven, weg te nemen, Brainstormen is een proces met als doel ideeën op te doen.

Nominale groepstechniek

Legt de discussie en onderlinge communicatie tijdens het besluitvormingsproces aan banden. De techniek bestaat uit de volgende stappen:

· Groep komt bijeen, maar voordat er wordt gesproken over een doel schrijft iedereen eerst zijn ideeën op. Alle ideeën worden verzameld.

· De ideeën worden besproken. Ieder groepslid rangschikt de ideeën voor zichzelf op voorkeur.

· Het idee dat als hoogste eindigt, wint.

H10 Teams

Teams zijn in de huidige bedrijfsomgeving zo langzamerhand de manier voor het organiseren werk geworden.

10.1 Waarom zijn teams zo populair?

Managers merken dat in de praktijk teams flexibeler zijn en alerter inspelen op verandering. Teams zijn snel te formeren, in te zetten, voor nieuwe doelstellingen en te ontbinden. Daarnaast is het motiverend en is de werkbetrokkenheid van de werknemers hoger.

10.2 Het verschil tussen teams en groepen

Een werkgroep is een groep mensen dat alleen informatie met elkaar uitwisselt en besluiten neemt, met als doel om als individu beter te presteren.

In een Team wordt er afgestemd op elkaar en op het gemeenschappelijke doel. Er wordt een positieve Synergie gegenereerd via de goed op elkaar afgestemde inspanningen.

Teams zijn alleen geen wondermiddel voor de Synergie. Als je de prestatie in je organisatie wilt verbeteren, moet je een paar kenmerken bezitten die de teams bevorderen.

10.3 Soorten teams

10.3.1 Probleemoplossende teams

De teamsleden wisselen ideeën uit of komen met suggesties op werkprocessen en methoden soepeler te laten lopen. Deze teams hebben alleen zelfde de bevoegdheid om zelf die voorstellen te implementeren.

10.3.2 Zelfsturende teams

Sommige organisaties zijn verder gegaan dan alleen een probleemoplossend team op te zetten. Met zelfsturende teams kunnen er ideeën worden bedacht om de problemen op te lossen, kan de oplossing geïmplementeerd worden en wordt er verantwoordelijkheid genomen voor de resultaten.

Daartoe behoort het verdelen van de planning, gezamenlijk werktempo en pauzes bepalen, taken verdelen, beslissingen over uitvoering nemen, maatregelen treffen en samenwerken met leveranciers en klanten.

Ze kiezen zelf hun leden en beoordelen elkaar.

10.3.3 Cross functionele teams

Medewerkers van diverse afdelingen (of tussen organisaties) zijn bij elkaar gezet om informatie uit te wisselen, problemen op te lossen en ingewikkelde projecten te coördineren.

De aanloop van cross functionele teams is vaak tijdrovend, leden moeten leren omgaan met diversiteit en complexiteit. Het kost tijd om vertrouwen op te bouwen, vooral als de ervaring, achtergrond en visie van de teamleden sterk verschillen.

10.3.4 Virtuele teams

Virtuele teams maken gebruik van computertechnologie en verbinden mensen met elkaar die over de hele wereld verspreid zijn.

Ze functioneren soms wat moeilijk. Informatie wordt wel gedeeld maar niet zoveel als bij een fysiek aanwezige groep. Ook ontstaan er geen vertrouwensbanden tussen de leden.

De leiding dient te zorgen voor:

1. Vertrouwen tussen de teamleden

2. Intensief toezicht op de teamvordering

3. Publicatie van de inspanningen en producten van het virtuele team in de hele organisatie

10.4 Hoe creëer je effectieve teams

Figuur 10.3 vat de kennis samen over de factoren die teams effectief maken.

Houdt 2 waarschuwingen in gedachte:

· Teams kunnen sterk verschillen van vorm, structuur en doelstelling. Het model wil een richtlijn zijn, geen star voorschrift

· Het model gaat ervanuit dat al vaststaat dat teamwork de voorkeur verdient boven individueel werk, maar dat is lang niet altijd zo.

De sleutelfactoren van effectieve teams vallen in drie brede groepen uiteen:

1. De hulpmiddelen en andere contextuele invloeden die teams effectief maken

2. De samenstelling van het team. Past men bij elkaar qua houding en vaardigheden

3. Proces variabelen die spelen binnen het team en gevlogen hebben voor de effectiviteit. Gedeelde doelen, normen en werkhouding?

Maar wat is het begrip teameffectiviteit ?

In de onderzoeken waarop het model is gebaseerd, is de teameffectiviteit meetbaar en vergelijkbaar door objectieve maten voor teamproductiviteit te combineren met de beoordeling van teamprestaties en de gemiddelde werktevredenheid van teamleden.

Uit onderzoek bleek dat wanneer teams beter toegerust zijn met hulmiddelen, de leden qua persoonlijkheden beter bij elkaar pasten en er een sterkere taakgerichte cultuur en werkhouding bestond.

10.4.1 De contextuele voorwaarden voor teamsucces

Er zijn 4 duidelijke contextuele factoren die het duidelijkst verband hebben met teamprestaties:

1. Adequate hulpmiddel de steun die het team krijgt van de organisatie. Bijvoorbeeld goede en tijdige informatie, apparatuur, voldoende personeel en aanmoediging.

2. Leiderschap en structuur leiderschap is met name belangrijk met multi teamsysteem. Waarin verschillende teams hun inspanning moeten afstemmen om het gewenste resultaat te behalen.

3. Sfeer en vertrouwen vertrouwen onderling bevorderd de samenwerking

4. Belonings- en prestatie beoordelingssysteem groepsbeloningen, winstdeling, extra bonussen

10.4.2 De samenstelling van het team

De tweede categorie van het model teameffectiviteit omvat variabelen voor bemensing van teams.

Capaciteiten van leden

De teamprestatie hangt deels af van de kennis, vaardigheden en vermogens van de afzonderlijke leden. De prestaties van teams bestaan uit meer dan de vermogens van afzonderlijke leden. Toch vormen diezelfde individuele vermogens de basis voor een teamprestatie, mits de teamleden op de juiste manier leren samenwerken.

Wil een team effectief presteren, dan moeten de teamleden mensen zijn met drie verschillende soorten vaardigheden:

1. Technische expertise

2. Vaardigheden in probleemoplossing en besluitvorming om problemen boven tafel te krijgen, alternatieven te genereren en te evalueren en oordeelkundig tot een keuze komen.

3. Interpersoonlijke vaardigheden zoals goed kunnen luisteren, feedback geven, conflict oplossen

Persoonlijkheid van de teamleden

Veel van de dimensies in het big five model van de persoonlijkheid blijken relevant voor de teamprestaties. Met name de teams die hoog scoren op plichtsgetrouwheid en openstaan voor ervaringen. Ook doet inschikkelijkheid van teamleden er ook aan toe. Wanneer een team 1 of meerder dwarse of kritische leden heeft doet het team het slechter.

Rollen toewijzen

Teams hebben uiteenlopende behoeften en bij selectie van mensen moeten ze ervoor zorgen dat alle rollen worden vervuld. Wij onderscheiden 9 teamrollen:

1. Organisator: biedt structuur

2. Producent: biedt richting en follow-through

3. Controleur: onderzoekt details en handhaaft regels

4. Handhaver: voert strijd met buitenwereld

5. Adviseur: moedigt zoektocht naar meer informatie aan

6. Linker: coördineert en intrigeert

7. Creator: intieert creatieve ideeën

8. Promotor: onderzoekt graag mogelijkheden en nieuwe kansen

9. Inschatte: biedt inzichtelijke analyse van de opties

Succesvolle werkteams hebben leden voor alle rollen, geselecteerd op basis van vaardigheden en voorkeuren. Mensen kunnen natuurlijk ook meerdere rollen verwezenlijken.

Diversiteit van de groepsleden

De organisatie demografische theorie luidt dat kenmerken als leeftijd of datum van indiensttreding een voorspeller zijn van personeelsverloop in situaties waarin mensen intensief moeten samenwerken.

Het verloop zal groter zijn wanneer mensen verschillen in leeftijd en ervaringen. Diversiteit qua functie, opleiding en deskundigheid laat een positief verband van groepsprestatie zien, maar deze zijn afhankelijk van de situatie.

Goed leiderschap kan ook de prestatie van heterogene teams verbeteren, wanneer zei inspirerende doelen kunnen bieden.

Omvang van teams

In het algemeen hebben de beste teams tussen de vijf en negen leden. Daarnaast raden experts aan om altijd het kleinste aantal mensen te kiezen dat het werk nog aankan.

Wanneer teams te veel leden hebben, worden de interne samenhang en onderling vertrouwen minder, neemt het lijntrekken toe en houden steeds meer leden zich op de vlakte tijdens besprekingen over de aanpak van taken en de voortgang van werk.

Een effectief team heeft dus bij voorkeur 10 of minder leden. Is de groep wel groter overweeg dan om deel teams te maken.

Voorkeuren van leden

Goed presterende teams bestaan uit mensen die graag in een groep werken.

10.4.3 de invloed van procesvariabelen

Proces variabelen is het laatste wat verband houdt met team effectiviteit. Bij deze variabelen gaat het om:

1) De bereidheid zich in te zetten voor een gemeenschappelijk doel.

2) De helderheid van de teamdoelstellingen

3) De doeltreffendheid van het team

4) Overeenstemming over de mentale modellen

5) Een beheersbaar conflictniveau

6) Het terugdringen van lijntrekken/ meeliftgedrag

Deze variabelen zijn van belang bij grote teams en bij teams waarin de onderlinge afhankelijkheid om tot een goed resultaat te komen groot is.

Bij taken waarbij de individuele bijdrage voor het groepsproces niet zichtbaar is zal je altijd mensen hebben die minder inspanning leveren. Hierdoor ontstaat er proces verlies.

Maar als je teams indeelt volgens de teamrollen kunnen er proceswinsten ontstaan.

Gemeenschappelijk doel

Het is belangrijk dat een team een gezamenlijk doel opstelt. Dit geeft richting en houvast onder omstandigheden. Maar het is wel belangrijk dat alle teamleden hetzelfde soort doel kiezen. Als de 1 een prestatie doel heeft en de ander een leerdoel is de focus verschillend en zal de prestatie lager zijn.

Effectieve teams tonen reflexiviteit: ze denken na over hun masterplan en stellen het bij als het nodig is.

Concrete doelstellingen

Teams vertalen hun visie in concrete, meetbare en realistische doelstellingen. Bij goede doelstellingen is een goede communicatie mogelijk en blijft het team naar gewenste resultaten toewerken.

Moeilijke doelstellingen leiden tot betere teamprestatie op de relevante criteria.

Doeltreffendheid van het team:

Wanneer een team vertrouwen heeft in zichzelf en geloven succes kunnen boeken.

Hoe de teamgeest bevorderen:

1. Het team helpen aan kleine succesjes. (Wanneer teams meer successen boeken motiveert dit om in de toekomst inspanning te blijven leveren)

2. Trainen van technische en interpersoonlijke vaardigheden. (Hoe groter de capaciteit van de teamleden, des te meer kans op vertrouwen)

Mentale modellen

Deze modellen zijn als het ware “psychologische kaarten” van de relevante werkelijkheid waarin het team opereert.

Mentale modellen: een georganiseerd geheel van kennis en opvattingen over de beste manier van werken en over de invloed van sleutelfactoren in de omgeving.

Het is van belang dat de mentale modellen van teamleden met elkaar overeenkomen. Hierdoor gaan ze beter met elkaar om, zijn ze gemotiveerder, hebben ze een positievere houding en presteren beter.

Conflictniveau

Conflicten hoeven niet per se slecht te zijn. De relatie tussen conflicten en teamprestaties ligt nogal ingewikkeld.

Rationele conflicten zijn gebaseerd op onverenigbare karakters, spanning en vijandigheid ten opzichte van de ander. Deze zijn bijna altijd schadelijk.

Maar als teams onenigheid over de inhoud van de taak (taakconflict) hebben kan dit een discussie stimuleren, een kritische beoordeling geven en mogelijkheden tot betere teambesluiten leiden.

De manier waarop conflicten worden opgelost maakt ook verschil uit. Wanneer je een conflict bespreekbaar maakt kan het worden opgelost.

Lijntrekken

Wanneer mensen gaan lijntrekken of meeliften laten ze zicht meedrijven op de groepsprestatie, omdat hun eigen aandeel opgaat in de massa.

10.5 Toepassing in de organisatie praktijk

Het is belangrijk om te bepalen of het werken met teams het meest effectief is voor een organisatie.

10.5.1 Teams zijn niet altijd het juiste antwoord

Er zijn drie manieren om te toetsen of een team in een bepaalde situatie de meest geschikte organisatievorm is.

· Kan het werk beter door meer dan een persoon gedaan worden. Eenvoudige taken waarvoor een grote diversiteit aan inbreng niet nodig is, kun je beter aan een individu overlaten.

· Is er een gemeenschappelijk doel van de groep dat meer is dan de som van de individuele doelen.

· Is er sprake van onderlinge afhankelijkheid tussen de groepsleden. Teams zijn zinvol als taken val elkaar afhangen en als het succes van het geheel afhangt van de individuele taken.

Slecht als alle 3 de vragen met een ja beantwoord worden is het verstandig om een team te vormen.

10.5.2 Het ontwikkelen van teams

Teamselectie: zoek de goede teamspelers

Bij team selectie moeten managers zich afvragen of de kandidaat het werk en teamrollen kan vervullen.

Training teamvaardigheden: leer mensen teamgedrag aan

Doormiddel van workshops kunnen managers een training in teamvaardigheden opzetten, waarbij ze werken aan het verbeteren van communicatie, onderhandelen, conflictmanagement, begeleiden en groepsontwikkeling.

Teambeloning: moedig teamgedrag consequent aan

De team beloning kan aangepast worden, zodat het samenwerking aanmoedigt in plaats van rivaliteit.

H12 Leiderschap 12.1 Wat is leiderschap

Het verschil tussen management en leiderschap:

Management gaat over omgaan met complexiteit. (Orde en samenhang, plannen, organisatiestructuur ontwerpen en voortgang van plannen bewaken)

Leiderschap: het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die zich inzet voor een visie of serie doelstellingen.

12.2 traditionele theorieën over leiderschap

12.2.1 theorieën over persoonlijke eigenschappen

Na talloze onderzoeken en analyses was rond de jaren 90 het beste wat men ervan kon zeggen dat leiders ‘niet als andere mensen’ waren.

Kenmerken effectief leiderschap:

· Extraversieteit

· Plichtsgetrouwheid

· Open staan voor ervaringen

· EQ (persoonlijkheidskenmerk)

Een uitgebreidere analyse gekoppeld aan de big five, blijkt dat extraversie de belangrijkste karaktertrek is van effectieve leiders. Ook plichtsgetrouwheid en openstaan voor ervaringen staat in verband met leiderschap, maar niet zo sterk als extraversie.

Een verklaring voor de effectiviteit van deze leiders maken we aan het feit dat plichtsgetrouwheid en extraversiteit van deze leiders positief staan met geloof in eigen kunnen. (Zelfvertrouwen) zelfvertrouwen verklaart namelijk het grootste deel. Mensen zijn blijkbaar eerder geneigd om iemand te volgen die zelf vol vertrouwen is.

Door het onderzoek van de big five kunnen we onderscheid maken tussen effectieve en ineffectieve leiders.

Uit onderzoeken komt ook Emotionele intelligentie (EQ) (persoonlijkheidskenmerk H8) naar voren bij effectief leiderschap. Een kenmerk van EQ is empathie. Empathische leiders voelen, luisteren en kijken naar wat andere mensen doen. Een leider die emoties kan tonen en beheersen zal de gevoelens van anderen gemakkelijk beïnvloeden.

12.2.2 theorieën over gedrag

Uit onderzoek van Ohio State eind jaren 40 van de 20ste eeuw kunnen er twee categorieën aangewezen worden:

Structuur aanbrengen (structuurinitatiatie):

Is de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers definieert en structureert om doelen te bereiken. Hieronder hoort organiseren, ordenen van werkzaamheden, werkrelaties en doelen.

Consideratie (gedrag):

Is de mate waarin iemands werkrelaties gekenmerkt worden door wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens van werknemers. Dit type leider vindt het welzijn, de status en tevredenheid van zijn volgelingen belangrijk. Hieronder hoort vriendelijkheid, toegankelijkheid en helpt werknemers met persoonlijke problemen.

Uit onderzoek van universiteit van Michigan kwamen vrijwel dezelfde uitkomsten maar noemen ze deze anders.

· Werknemer gerichte leiders (consideratie)

· Productiegerichte leiders (structuurinitatiatie)

De leiderschapsmatrix (Robert Blake en Jane Mouton) is gebaseerd op de leiderschapsstijlen ‘aandacht voor mensen’ en ‘aandacht voor productie’. Nederlandse termen: relatiegericht en taakgericht.

12.2.3 samenvatting van karakter theorieën en gedragstheorieën

Zowel de gedragstheorieën als de theorieën over persoonlijkheidskenmerken dragen bij aan ons inzicht in effectief leiderschap. Maar uit de praktijk blijkt dat sommige leiders die beschikken over de juiste eigenschappen en ook het juiste gedrag vertonen niet altijd de gewenste doelen halen.

12.3 contingentietheorie

Contingentietheorie richt zich op de vraag onder welke situationele conditie een bepaalde leiderschapsstijl wel of niet effectief is.

Contingentie theorieën van leiderschap:

· Model van Fiedler

· Model van Hersey & blanchard

· ‘leader-member exchange’

12.3.1 Het model van Fiedler

Voor een goede groepsprestatie moet de wijze waarop de leider zijn de werknemers omgaat, aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft.

1. De basisstijl vaststellen:

Fiedler meende dat iemands basisstijl van leiderschap de sleutelfactor is voor succes als leider.

2. De situatie typeren:

Vervolgens moet de effectiviteit van de leiderschapsstijl in een aantal verschillende situaties worden vergeleken om te zien of de contingentietheorie klopt. Fiedler gebruikte daarvoor 3 contingentievariabelen:

1. Leider-groepslidrelaties: het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider

2. Taakstructuur: de mate van structurering van de taken van werknemers.

3. Positiemacht: de mate waarin de leider bevoegdheden heeft zoals iemand ontstaan/aannemen, sancties opleggen, beslissingen over promotie/salarisverhoging.

De effectiviteit van de stijl in de situatie meten

Fiedler concludeerde dat taakgerichte leiders effectiever waren in situaties die of heel gunstig of heel ongunstig. Fiedlers theorie voorspelt dat taakgerichte leiders het beter doen in categorieën, I,II,II,VII en VIII. Relatiegerichte leiders zijn effectiever in de middelmatige gunstige situaties van de categorieën IV tot VI.

Toepassing van theorie

Volgens Fiedler is de basisstijl van een individu een onveranderbaar gegeven (persoonlijkheidskenmerk). Als deze aanname klopt, kun je effectief leiderschap maar op 2 manieren bereiken:

1. Kies een leider die bij de situatie past.

2. Verander de situatie zodat die bij de leider past.

Evaluatie

De theoretische voorspellingen die gebaseerd zijn op de drie globale situaties worden Fiedlers conclusies bevestigd. Echter in de praktijk is het lastig te bepalen hoe goed een relatie is, hoe gestructureerd de taak is en hoeveel positiemacht de leider bezit.

12.3.2 situationeel leiderschap

In Fiedlers contingentiemodel wordt de relatie tussen leider en groep als onafhankelijk variabel genoemd (kan niet veranderen) en vervolgens wordt gekozen welke leiderschapsstijl (kan ook niet veranderen) de beste resultaten in termen van productiviteit en motivatie oplevert.

Maar wat nou als je dit kon aanpassen?

Paul Hersey en ken Blanchard doen voor hun model op basis van situationeel leiderschap hele andere aannames:

· De behoefte aan een bepaalde stijl van leidinggeven verandert naarmate iemand ervarener en deskundiger wordt in zijn taak

· Een leider kan zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de situatie en de behoefte van de medewerker.

Zij onderscheiden 4 stijlen van leidinggeven die elk bij een ander ontwikkelingsniveau van de medewerker of teams passen:

1. Instrueren (opdracht gevende en controlerende stijl) lage taakvolwassenheid

2. Overtuigen (begeleiden en coachen) lage taakvolwassenheid, hoge motivatie

3. Participeren (mee laten denken) hoge taakvolwassenheid, lage motivatie

4. Delegeren (medewerkers bepalen wat en hoe zelf en rapporteren over resultaat achteraf) hoge taakvolwassenheid, hoge motivatie

12.3.3 de ‘leader-member exchange’ theorie (LMX-theorie)

Deze theorie stelt dat leiders een kleine groep volgelingen kiezen waarmee ze een speciale relatie opbouwen. Deze groep vormen een groep intimi die de leider vertrouwt. De leiderschap stijl is naar die groep meer relatiegericht.

Andere volgelingen vallen onder de uit-groep. De relatie met de leider heeft een formalistisch en hiërarchisch karakter, wat duidt op een meer taakgerichte stijl.

Om de uitwisselingsrelatie intact te houden, moeten de leider en de volgeling allebei in de relatie investeren. Hoe de leider een volgeling kiest is onduidelijk, er zijn wel aanwijzingen dat leiders vertrouwelingen kiezen omdat hun attitudes en persoonlijkheidskenmerken het meest lijken op die van de leider, of omdat ze competenter zijn dan andere volgelingen.

Evaluatie

In onderzoek wordt deze theorie meestal bevestigd.

12.4 charismatisch en transformationeel leiderschap12.4.1 charismatisch leiderschap

Max Weber definieerde charisma (gave in het grieks) als’ een bepaalde eigenschap van de persoonlijkheid van een individu, op grond waarvan hij of zij zich onderscheidt van gewone mensen en wordt behandeld als zijnde begiftigd met bovennatuurlijke krachten of kwaliteiten.

Volgens de theorie van het charismatisch leiderschap van House kennen volgelingen iemand buitengewone kwaliteiten toe wanneer ze bepaald gedrag waarnemen.

Er zijn 4 kenmerken van leiders die naar voren komen uit verschillende onderzoeken:

1. Visie en verduidelijking. Heeft een visie.

2. Persoonlijke risico’s. Is bereid om grote persoonlijke risico’s te lopen, kosten te maken of zich op te offeren om zijn visie te verwerkelijken.

3. Gevoeligheid voor behoeften voor van volgelingen. Ziet capaciteiten van anderen en gaat in op hun behoeftes.

4. Onconventioneel gedrag. Vertoont gedrag dat nieuw en anders is, houdt zich niet aan normen.

Kan je charisma trainen?

Een groep auteurs stelt dat een persoon in een proces van 3 stappen charismatisch kan worden.

1. Aura van charisma ontwikkelen

Gebruikmaken van passie om enthousiasme over te dragen

Met lichaam communiceren niet alleen met woorden

2. Iemand voor zich winnen om een band mee te scheppen en de ander wil volgen.

3. Brengt potentieel van de individu naar boven door emoties aan te spreken.

Hoe charismatische leiders hun volgelingen beïnvloeden

1. Een aanlokkelijke visie formuleren.

2. Een formele verwoording van de visie in missie omzetten.

3. Inspelen op emoties en vertoont onconventioneel gedrag waaruit moed en overtuiging blijken.

Het effect van charismatisch leiderschap

Mensen die voor een charismatische leider werken, zijn gemotiveerder, tevredener en respecteren hun leider.

De negatieve kant

Charismatische leiders handelen niet altijd uit het belang van een organisatie.

12.4.2 Transformationeel leiderschap

Veel onderzoeken gingen over TRANSACTIONELE-leiders. Zulke leiders sturen of motiveren hun volgelingen naar vastgestelde doelen door de rol en taakvereisten te verduidelijken.

Bij transformationeel leiderschap inspireert de leider zijn volgelingen om hun eigen belang te overstijgen en het succes van hun organisatie boven alles te stellen.

Transformationele leiders vallen op door:

· Aandacht te besteden aan zorgen en ontwikkelingsbehoeften van individuen

· De perceptie van bepaalde vraagstukken veranderen door hun volgelingen op een nieuwe manier naar oude problemen te kijken

· Volgelingen enthousiast maken en inspireren om zich extra in te spannen voor de doelstellingen van de groep

Transformationeel leiderschap is effectiever omdat het creatiever is en ze de volgelingen stimuleren om creatief te zijn.

Overeenkomsten en verschillen met charismatisch leiderschap

De Visie blijft het belangrijkste voor een leiderschap vorm. Transformationeel leiderschap is gericht op verandering van de koers in een organisatie.

Charismatische leiders hoeven zich niet te binden aan organisatie doelen.

12.4.3 Authentiek en ethisch leiderschap

Authentieke leiders weten wie ze zijn, ze weten waar ze in geloven en waar ze waarde aan hechten. Hun volgelingen beschouwen hen als ethisch hoogstaande mensen. De belangrijkste eigenschap die voortkomt uit authentiek leiderschap is vertrouwen.

12.4.4 Dienend leiderschap

Dienende leiders overstijgen hun eigenbelang en concentreren zich op kansen op groei en ontwikkeling van hun volgelingen. Kenmerkend gedrag van dienend leiderschap is luisteren, meeleven, overtuigen en potentieel van volgelingen ontwikkelen.

Uit dienend leiderschap blijkt dat er meer commitment naar de leider is, meer zelfvertrouwen en een sterker gevoel dat het er in de organisatie rechtvaardig aan toegaat.

H13 Macht en politiek13.1 een definitie van macht

Macht: het vermogen van a om het gedrag van b zo te beïnvloeden dat b iets doet wat hij anders niet zou doen.

Waarschijnlijk het belangrijkste aspect van macht is de relatie met afhankelijkheid. Want macht moet je hebben. Wanneer b niet afhankelijk was van a had a geen macht gehad.

13.1.3 Leiderschap en macht

Leiders gebruiken macht als een manier om groepsdoelen te bereiken, en macht is een middel dit te vergemakkelijken. Maar er zijn ook verschillen:

1. Voor machtsuitoefening is het niet vereist dat de doelen van een leider overeenstemmen met de ondergeschikte.

2. Ook de richting van de invloed is belangrijk. Macht kan alle kanten opgaan en dus ook omgedraaid worden.

13.2 Machtsbronnen

Macht kun je op delen in formele macht en persoonlijke macht.

13.2.1 Formele macht

Formele macht is gebaseerd op iemands positie binnen de organisatie. Formele macht kan voortkomen uit het vermogen iemand te dwingen of te belonen, uit officieel gezag of uit controle over informatie.

Afgedwongen macht

Macht die gebaseerd is op angst noemen we afgedwongen macht. Uit angst voor negatieve gevolgen schikt men zich, deze macht berust fysieke dwang of het dreigen daarmee, zoals pijn toe brengen, beperken van bewegingsruimte of het niet vervullen van fysieke basisbehoeften.

Beloningsmacht

Bij deze vorm van macht willigen mensen verzoeken van anderen in, omdat ze daar baat bij hebben. Iemand die een beloning kan uitdelen die de ander waardevol vindt, heeft macht over iemand. De beloningen kunnen in organisaties verschillen:

· Materieel: salarisverhoging, bonussen, promoties

· Immaterieel: erkenning, promoties (emotionele kant: erkenning), interessante opdrachten, vriendelijke collega’s, een gewild verkooprayon of gunstige werktijden.

Legitieme macht

In formele organisaties krijgt men vooral toegang tot 1 of meer machtsbronnen dankzij de eigen positie binnen de officiële organisatie hiërarchie. Dit is legitieme macht. Dit is de formele bevoegdheid om de middelen van de organisatie te beheersen en te gebruiken. Een hoge functie brengt ook beloningsmacht en afgedwongen macht met zich mee, maar legitieme macht is breder. De leden van een organisatie aanvaarden meestal het gezag van iemand op een bepaalde positie.

13.2.2 Persoonlijke macht

Persoonlijke macht komt voor uit bepaalde unieke kenmerken. We kunnen 2 soorten persoonlijke macht benoemen.

Expertise- of deskundigheidsmacht

Is de invloed die voortkomt uit deskundigheid, speciale vaardigheden of kennis. Expertise is waarschijnlijk 1 van de belangrijkste vormen van macht omdat de wereld er steeds afhankelijker van wordt.

Referentiemacht

Referentie macht komt voort uit bewondering en de wens net zo te willen zijn. Maar wat doet dit in een organisatie? Wanneer Steve jobs het woord zou hebben in een vergadering is iedereen stil. Omdat iedereen tegen hem en zijn kennis opkijkt heeft hij referentiemacht.

Een van de manieren waardoor mensen referentiemacht krijgen is door charisma.

Persoonlijke machtsbronnen zijn het meest positief toepasbaar.

13.3 Machtstactieken

Machtsbronnen verschillen met elkaar als het gaat om de machtstactieken, waarvan mensen gebruik maken. Machtstactieken kunnen min of meer door iedereen in elke situatie gebruikt worden. We noemen 9 machtstactieken die mensen kunnen gebruiken om een ander te beïnvloeden.

1. Legitimiteit: je opdrach