ÍNDICE1. RESUMEN…………………………………………………………………………………….………….32. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………..…….……….33. ¿QUE SON LAS MEGATENDENCIAS?...........................................................34. DEFINICIONES………………………………………………………………………………………….45. ANÁLISIS DE LAS MEGATENDENCIAS………………………………………………..……..46. MEGATENDENCIAS QUE CAMBIO Y CAMBIARA EL MUNDO………………….….4

a) Internet…………………………………………………………………………………….….…….4b) Nanotecnología……………………………………………………………………….………….5c) Biotecnología…………………………………………………………………………….…….….5d) Cambio climático……………………………………………………………………….………..5e) Asia y las nuevas superpotencias…………………………………………………....….6f) Inglés, idioma global……………………………………………………………………….…..6g) Envejecimiento demográfico…………………………………………………………..…..7h) El rol femenino…………………………………………………………………………………….8i) Revoluciones laborales…………………………………………………………………….….8

7. MEGATENDENCIAS EN LA ECONOMIAa) De la sociedad industrial a la sociedad de la información……………..………9b) De la economía nacional a la economía mundial…………………………………..9c) De la centralización a la descentralización…………………………………………...10d) Del apoyo institucional a la autoayuda…………………………………………………10e) De la democracia representativa a la democracia participativa………..….11f) Del corto al largo plazo………………………………………………………………………...11g) De las jerarquías a los encadenamientos………………………………………………11

8. MEGATENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION A NIVEL INTERNACIONALa) De la tecnología forzada a la alta tecnología con respuesta humana….…12b) De la Sociedad Industrial a otra basada en la información…………………...12c) De la ayuda institucional a la autoayuda………………………………….........…….12d) Del corto al largo plazo……………………………………………………………………..…..13e) De la centralización a la descentralización…………………………………....……….13

9. MEGATENDENCIAS EN EL MARKETING9.1. Colaboración masiva……………………………………………………………………..….139.2. Conectividad constante. ………………………………………………..…………..…….149.3. Desconfianza en las corporaciones. ………………………………….……………...159.4. Urgencia planetaria. …………………………………………………………………….…..159.5. Mujeres. …………………………………………………………………………………….……15

10. CASO DE MEGATENDENCIAS INTERNACIONAL10.1. Caso play station…………………………………………………………................…….19

MEGATENDENCIAS 1

10.2. Interrogantes…………………………………………………………..……………………….3811. CASO DE MEGATENDENCIA NACIONAL

11.1. Caso Kola real……………………………………………………………………..……………3911.2. Interrogantes……………………………………………………………………………………49

12. CASO DE MEGATENDENCIA LOCAL12.1. Caso socosani………………………………………………………………………..…………5012.2. Interrogantes…………………………………………………………………………….....….51

13. CONCLUSIONES……………………………………………………………………………..……….…5214. BIBLIOGRAFIAS…………………………………………………………………………………......….53

MEGATENDENCIAS 2

1. RESUMEN

Se habla en este artículo de las megatendencias como elementos que permiten aproximarse al conocimiento sobre el comportamiento futuro de los factores que caracterizan a los individuos y las organizaciones. Mediante un paralelo entre las condiciones de las organizaciones en la última década y la actualidad, se presentan los diferentes aspectos de las megatendencias que han regido por periodos y su evolución.

2. INTRODUCCIÓN

Con los desarrollos planteados por cada una de las teorías administrativas y con los cambios de época vividos constantemente en cuanto a la conceptualización organizacional, puede observarse desde otro punto de vista la forma en que se acogen nuevas tendencias y cómo estimulan el logro de la eficiencia en los procesos empresariales.

Las megatendencias se definen como uno de los mecanismos que permite vislumbrar en la actualidad cuál será, a largo plazo, la influencia de la administración en los procesos y procedimientos dentro de una organización. Estas megatendencias son una forma de facilitar la adecuada aplicación de conceptos que se han ido generando con el tiempo y que han establecido diferentes parámetros de comportamiento organizacional, según el entorno en el que se esté desenvolviendo la empresa. Además de definir una innovadora forma de visualizar las organizaciones, es una manera de esquematizar el cómo se dará el cambio organizacional, definiendo una causalidad y su correspondiente consecuencia, que se generará a su vez por la conjunción de diferentes elementos que presentaremos con más detalle a continuación.

3. ¿QUÉ SON LAS MEGATENDENCIAS?

La administración, por medio de su acción en el contexto general en el que tienden

a desarrollarse las organizaciones, permite no sólo establecer ciertos teoremas en

los que se basan los gerentes y empresarios para dirigir su empresa de acuerdo

con el comportamiento de variables externas e internas que afectan directamente

su desempeño, sino que también da la posibilidad de una visualización conjunta

del comportamiento que tenderán las mismas según el presente que estén

consolidando. Como se establecimos en un comienzo, las megatendencias

permiten, teniendo en cuenta el mañana, cambiar el hoy y así lograr resultados

MEGATENDENCIAS 3

verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se

vislumbran como resultados esperados.

Para lograr un mayor entendimiento, existe una comparación con los fenómenos

presentados en la vida diaria de una persona que quiere lograr el éxito. la

motivación que tiene un individuo para realizar ciertas actividades que le generen

valor agregado a su desarrollo intelectual, personal, entre otros, es lo que le

permitirá avanzar en las condiciones de su contexto. Lo mismo sucede con la

conceptualización administrativa y con el manejo de metodologías dentro de las

empresas. Teniendo como base el entorno próximo y general de establecimiento

de metas y objetivos, cada empresa se vale de estas megatendencias para

visualizar su futuro, pero siendo consciente de que su obtención implica la

ejecución de diversas actividades que demandan un tiempo prudente de

realización.

4. DEFINICION DE MEGATENDENCIAS

Las megatendencias son un mecanismo que permiten teniendo en cuenta el mañana, cambiar el hoy y así lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se vislumbran como resultados esperados.

Conjunto de aspectos de la sociedad que se dirigen hacia una dirección, Transformando el comportamiento, los valores y hábitos de consumo sociales; Su impacto es global y de largo plazo

5. ANÁLISIS DE MEGATENDENCIAS

Identificar las megatendencias pertinentes. Ensayar su posible impacto (positivo - negativo) para cada nivel o dimensión

(global, nacional, sectorial. Institucional, producto). Identificar las oportunidades y amenazas para la institución y/o Unidad de

Gestión derivada de estas megatendencias. Identificar iniciativas estratégicas que se desprenden del análisis.

6. MEGATENDENCIAS QUE CAMBIO Y CAMBIARA EL MUNDO.

a. Internet

MEGATENDENCIAS 4

La revolución más importante de las comunicaciones, la Internet, continuará siendo una de las tendencias que más evolucionará en este siglo, según los especialistas. La red se convertirá en un servicio indispensable para la vida cotidiana, y a muchos de los usuarios les cambiará la vida ya que podrán hacer todo a través del servicio: manejar su hogar, trabajar, estudiar y realizar todo tipo de transacciones a través de ella.

Para el presidente de Information Technology and Innovation Foundation (ITIF), Rob Atkinson, la internet y las máquinas inteligentes ayudarán a mejorar la calidad de vida de las personas.

b. Nanotecnología

Manipular la materia a escala de atómica será, según George Whitesides, nano-pionero de la Universidad de Harvard, la clave del nuevo siglo y el nuevo motor del crecimiento mundial.

Esta tecnología promete beneficios de todo tipo, desde aplicaciones médicas nuevas o más eficientes a soluciones de problemas ambientales y en otras áreas. Se trata de nuevas técnicas que van a revolucionar la forma de vida en todos los ámbitos.

c. Biotecnología

La utilización de organismos vivos, o partes de los mismos, para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar microorganismos para objetivos

MEGATENDENCIAS 5

específicos, será la disciplina sanitaria que cambiará la vida humana tal como la conocemos.

Para Ellen Heber-Katz, bióloga de desarrollo en el Wistar Institute de Philadelphia, en el futuro “cada parte del cuerpo podrá ser sustituida” tal y como un repuesto de auto, gracias a la creación de órganos artificiales, lo que aumentará las expectativas de vida.

d. Cambio Climático

Sin duda es el tema que preocupa actualmente a todo el planeta. El último informe mundial sobre el estado medioambiental global ha movilizado a todos los sectores para detener los efectos de la contaminación.

El analista chileno Raúl Sohr, considera que este tema traerá un "cambio de paradigma que reducirá drásticamente el consumo de hidrocarburos", lo que afectará tanto a la política como a la economía mundial.

Los gobiernos ya han reaccionado ante la amenaza y están invirtiendo gran parte de su tiempo en revertir la pérdida de los recursos naturales y conservarlos para el futuro.

e. Asia y las nuevas superpotencias

En el siglo XXI se renovará el mapa económico gracias a la incorporación de dos superpotencias asiáticas: China e India.

Ambos países han superado sus bajas tasas de crecimiento económico y comienzan a alejarse rápidamente de la pobreza y acercarse peligrosamente a las que fueron las superpotencias del siglo XX. Sin duda serán los nuevos centros de gravitación de la economía mundial.

MEGATENDENCIAS 6

Norbert Walter, del Deutsche Bank, opina que “tanto India como China fomentan con fuerza la creación de capital humano”. Esto traerá como resultado un mundo multipolar en el que EEUU tendrá un papel importante, pero no dominante.

f. Inglés, idioma global

La globalización ha generado la necesidad de tener un idioma oficial en común y el inglés parece ser el que lleva la delantera.

El experto económico Christian Hjorth-Andersen, de la Universidad de Copenhague, aseguró que a pesar de no ser el lenguaje más hablado en el mundo, el factor dominante de la lengua británica es el poder económico. Según el ranking elaborado por Andersen, basado en esta teoría, el inglés lidera como el idioma universal, luego el alemán, francés, español, italiano y por último el chino.

g. Envejecimiento demográfico

La población mundial crece, pero los países desarrollados tienen una menor natalidad. Para el alemán Herwig Birg, experto en población esto podría ser un problemas. “Si un proceso demográfico va durante 25 años en dirección errónea, llevará tres cuartos de siglo pararlo”, asegura.

La tarea es prever los efectos para la economía y la sociedad que trae el envejecimiento de nuestra sociedad. Por ejemplo, Europa bajará de un 13% a un 5% en el proporción de la población global, mientras que en África vivirán en 2050 tres veces más habitantes que en el Viejo Continente, lo que puede variar las tendencias mundiales económicas.

MEGATENDENCIAS 7

Migraciones

Richard Florida, profesor de economía de la Universidad Carnegie Mellon , plantea que en el futuro “la ciudad que eliges para vivir es la decisión más importante en la vida”.

Actualmente, los gobiernos de las potencias económicas han analizado el tema de las migraciones y los problemas que podrían traer, por lo que han creado políticas gubernamentales específicas.

Para Raúl Sohr, este es uno de los temas que más influirá en la política internacional. Como es el caso de la Unión Europea, la que ha tomado a la inmigración ilegal como uno de los grandes retos a superar, creando planes especiales para disminuirlo y normativas especiales para hacerlo de manera legal.

h. El rol femenino

Las mujeres serán la nueva fuerza laboral en este siglo y según algunos analistas son las que llevarán las riendas económicas.

MEGATENDENCIAS 8

Peter Brabeck-Letmathe, CEO de la empresa internacional Nestlé, piensa que son ellas “las que tendrán un papel dominante en la creación de una nueva cultura de empresa para el siglo XXI”.

i. Revoluciones laborales

El mercado del trabajo será el que más transformaciones sufra y los roles laborales serán cada vez más horizontales. Hilmar Schneider, experto en mercados laborales, considera que “en algún momento ya no estará claro quién es trabajador y quién empresario”.

También los hábitos evolucionarán. Gracias a Internet, las personas no deberán trasladarse hacia un lugar a trabajo y lo podrán hacer desde sus casas.

7. MEGATENDENCIAS EN LA ECONOMÍA

a) De la sociedad industrial a la sociedad de la informaciónb) De la economía nacional a la economía mundial

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c) De la centralización a la descentralizaciónd) Del apoyo institucional a la autoayudae) De la democracia representativa a la democracia participativaf) Del corto al largo plazog) De las jerarquías a los encadenamientos.

a) De la sociedad industrial a la sociedad de la información

La gran mayoría de los trabajadores de servicios en realidad están dedicados a la creación, procesamiento, distribución y control de la información

El recurso estratégico clave es el conocimiento y acceso a la información

La sociedad de la información es una realidad y no una abstracción intelectual

Las nuevas tecnologías de información son aplicadas, en principio, a las viejas tareas industriales. luego, dieron origen a nuevas actividades, procesos y productos

b) De la economía nacional a la economía mundial

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La sociedad de la información produce una mutua correlación e interconexión global.

Nos encontramos ante un proceso de redistribución global del trabajo y la producción.

A su vez, se produce un fenómeno contrario: la tendencia a comportarse de un modo independiente

“pensar globalmente, actuar localmente”, es el paradigma de la tribalización.

c) De la centralización a la descentralización

La sociedad industrial requirió una enorme centralización (personas, recursos, capital e infraestructura)

La sociedad de la información es una sociedad descentralizada La descentralización crea nuevos centros y produce mayores oportunidades de

elección para los individuos. refuerza la tribalización La política de la descentralización es la respuesta al fracaso del centralismo para

producir cambios de orden social. El regionalismo, la federalización y el derecho a la autodeterminación vuelven a ser

parte del vocabulario.

d) Del apoyo institucional a la autoayuda.

MEGATENDENCIAS 11

La formación de nuevos centros y el tribalismo, generan un desmonte del gran estado

Las antiguas responsabilidades se dirigen al poder local y la sociedad civil.

Los gobiernos locales asumen funciones diversas y producen planes territoriales, incluyendo el esfuerzo comunitario.

en el mundo de los negocios se dirige a la auto dependencia por medio del autoempleo y la formación de pequeñas empresas enlazadas.

e) De la democracia representativa a la democracia participativa.

La localización del poder y las oportunidades del desarrollo, producen cambios en las determinaciones políticas

La gente debe formar parte de las decisiones que afectan sus vidas La sociedad de la información permite acercarnos al conocimiento otrora centrado

en nuestros representantes

f) Del corto al largo plazo

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Los grupos de autoayuda unen a quienes tienen algo en común

y permiten satisfacer necesidades comunes

g) De las jerarquías a los encadenamientos.

La sociedad de la información, la participación, la globalización de los negocios, la formación de nuevos centros, la autogestión y el largo plazo, son procesos de profunda interacción entre individuos y organizaciones, lo que las estructuras piramidales obstaculizan.

Las redes se fundamentan en la horizontalidad y no en la verticalidad.

1. El acceso a la información necesita rapidez y flexibilidad.2. Las unidades pequeñas y descentralizadas necesitan unirse de manera formal unas

con otras, tomando sus propias decisiones.3. Las nuevas realidades exigen compartir ideas, información y recursos.4. Las redes contribuyen al intercambio de conocimientos.

MEGATENDENCIAS 13

La sociedad industrial implicaba rentabilidad y beneficios inmediatos. La intuición y la perspicacia eran los magos del negocio.

La naturaleza de los cambios nos fuerza a pensar en un largo plazo.

La planeación, que por momentos pareciera innecesaria en este mundo convulso, se convierte en instrumento imprescindible para la sustentabilidad de las comunidades.

8. MEGATENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION A NIVEL INTERNACIONAL.

f) De la tecnología forzada a la alta tecnología con respuesta humana.

La introducción de tecnología es imparable, no hay posibilidades de detener al desarrollo y a la evolución que implica la informatización. No es conveniente caer en la tentación de negarse a su introducción, como en el pasado lo hicieron los “luditas”, aquellos trabajadores del principio de la era industrial que destruían las máquinas porque se negaban a usarlas. Sin embargo, pese a su desarrollo, la tecnología no avanza en línea recta, es decir, no caben predicciones que supongan la desaparición de otras tecnologías aparentemente más atrasadas. Muchas veces ambas pueden convivir armoniosamente. Cuando surgió la radio muchos pronosticaron la desaparición de los periódicos y no fue así. Tampoco desapareció el cine cuando la televisión se impuso en los hogares, ni desaparecerá probablemente el trabajo en las oficinas, pese al auge de la economía virtual y el teletrabajo. Los seres humanos tienen necesidades sociales que la tecnología no puede reemplazar. Esto significa que no desaparecerán los puntos de reunión y de contacto entre trabajadores o con los clientes o entre la gente en general, sólo que tendrán otra configuración.

g) De la Sociedad Industrial a otra basada en la información

En los tiempos que corren, además del trabajo físico debe evaluarse el conocimiento intelectual y el impacto de las tecnologías de la comunicación en la reducción de costos. La posibilidad de permitir interactuar o concretar negocios instantáneamente soluciona problemas distributivos en transmisión de mensajes. El correo de continente a continente podía tardar días. Hoy el correo electrónico permite propalar la misma comunicación en segundos. Los sistemas de combinación de información que integran el teléfono, el satélite y las computadoras se han constituido en una plataforma informativa insuperable que transmite datos e interacción instantánea entre quienes se conectan. Así como en la sociedad industrial era indispensable la utilización de recursos económicos no renovables, la era de la información sustenta su accionar en una energía renovable y autosustentadora: es la información que se propala a través de nuevas fuentes y vías de comunicación informatizadas.

h) De la ayuda institucional a la autoayuda

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Existen asociaciones civiles orientadas a cimentar la confianza individual, amparándose en las experiencias de personas que están pasando por situaciones similares, ayudando a superar adversidades. En la actualidad la temática que abarcan estos grupos es muy variada: pueden crearse para superar adicciones, enfermedades, problemas psicológicos, de trastornos de la personalidad o para aliviar el dolor de quienes estén pasando por diversos duelos. También las asociaciones espontáneas de vecinos o ciudadanos que se agrupan para reclamar por sus derechos, o encarar iniciativas propias son signos claros de algo que está cambiando definitivamente en la sociedad.

En el mundo laboral se llega al mismo punto por diferentes razones. El incremento de la precarización o el desempleo en países desarrollados y no tanto, y la falta de políticas públicas eficaces al respecto, lleva a una innumerable cantidad de personas a pensar en el autoempleo o la realización de micro proyectos como salida para paliar la crisis, o en el mejor de los casos salir airosos y lograr establecerse con una actividad mínimamente rentable.

i) Del corto al largo plazo

La actitud típica del empresario norteamericano siempre fue proclive a favorecer el corto plazo; los logros de los ejecutivos son medidos cada trimestre en desmedro de planes a muy largo plazo. Esta actitud va a contramano de la cultura japonesa, en donde se valoran los proyectos laborales a largo plazo, compenetrados e integrados al entorno externo y sus usos y costumbres. Esto era posible en Japón hasta hace pocos años a causa de la captación de empleos vitalicios como algo natural y conveniente. Cada integrante de la organización es considerado como miembro de una familia y su vida personal y laboral no se encuentra disociadas. Esta actitud permitió a las empresas japonesas liderar el mercado de la industria de electrodomésticos, la electrónica y de audio por mucho tiempo y, además, lanzarse a la exportación de su “milagro japonés” a través de cuantiosas teorías de gestión y organización empresarias.

Las empresas norteamericanas, demasiado focalizadas en el rendimiento económico instantáneo, perdían de vista objetivos verdaderamente importantes.

j) De la centralización a la descentralización

En los albores de la sociedad industrial, las estructuras centralizadas y autoritarias en donde las decisiones se tomaban en la cúspide de la organización y eran acatadas sin más por todos los que debían obedecer órdenes, están llegando a su fin. Con la irrupción de medios informatizados, progresos en las comunicaciones e incremento de la educación en sendas capas de la población, estas estructuras resultan obsoletas e inútiles. Se requiere la

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participación, opinión y toma de decisiones compartidas de todos los miembros de una organización.

El trabajo en equipo y las pequeñas unidades auto organizadas serán el modelo de organización del mañana.

Las estructuras grandes y centralizadas pertenecían al modelo de la sociedad industrial que requería mantener grandes instalaciones de personal, equipamientos, herramientas, capital y materiales en un mismo lugar para producir mejor y a escalas mayores. Los productos se vendían a todos por igual.

Hoy, el consumidor, más cerca de los centros de decisión puede elegir productos a la medida de sus necesidades.

9. MEGATENDENCIAS EN EL MARKETING

9.1. Colaboración masiva.

Esta Megatendencia nace de la base de que el consumidor es el centro de toda operación empresarial. Los clientes son nuestra razón de ser, hemos vivido una transformación en la cadena de demanda de valor: ahora lo primero siempre es el consumidor. Esta inclinación se basa en dos premisas.

Escuchar al consumidor: las Redes Sociales son clave en este proceso de escucha al consumidor, que se vuelve parte de la cultura organizacional de aquellas empresas que tienen su foco orientado al comprador, con quien mantienen un diálogo constante y no dirigido hacia la venta, si no a crear vínculos emocionales con él, siempre buscando la cercanía con el usuario y que él mismo sea quien cree historias alrededor del contenido que generamos.

Construir desde el consumidor. No podemos crear una campaña de mercadeo desde la silla de nuestra oficina, debemos salir afuera, escuchar al cliente y darle lo que quiere. Por ejemplo, Samsung lanzó una campaña en la que invitaba a los usuarios de la Red a convertirse en blogueros oficiales de la marca para los Juegos Olímpicos de Londres. También hay muchas empresas que lanzan concursos de crowdsourcing, en los que invitan a sus seguidores a participar en la creación de algún producto que después la compañía desarrollará y pondrá a la venta. Evidentemente, existen alguno riesgos y ha habido algunos casos en los que el consumidor reclama su derecho de autor, por lo tanto, en este tipo de campañas,

MEGATENDENCIAS 16

(como en todas pero especialmente en estas), es esencial la transparencia, el énfasis en la colaboración y la humildad.

9.2. Conectividad constante.

Esta puede parecer la más obvia de todas las megatendencias expuestas, pero no deja por eso de ser menos importante de mencionar. La Red es omnipresente y por ello, algunas tendencias se vuelven obligatorias dentro de este mega categoría:

Targeting: El consumidor cuenta ahora con un perfil individualizado y la comunicación con él se da 1 a 1. Segmentar al público es cosa del pasado, hoy en día podemos tener una relación cercana, podemos intimar con nuestros clientes y hay empresas que ya lo aprovechan.

Imagen en movimiento: La imagen fija queda en el olvido y el vídeo se posiciona como el rey del contenido en la red: es más emocional, más atractivo y más amigable con el usuario.

Localización: A pesar de estar en la era de la globalización, el ser humano es local por naturaleza, por eso es muy útil para conectar con el consumidor ir de lo pequeño a lo grande, de lo local a lo nacional y, de ahí, a lo internacional.

Democratización: como comentábamos en el apartado anterior, las redes sociales han cambiado la manera de comunicarnos con el consumidor, hoy en día es fundamental para las empresas ser auténticos y contar historias para generar vínculos emocionales con nuestros usuarios. Por eso, si hacemos el ejercicio de fijarnos bien, todas las compañías exitosas de hoy en día son constructoras de historias: deciden cambiar su propio mundo, hacen que las cosas pasen, se atreven a cambiar las reglas, se anticipan a los cambios e identifican oportunidades en el mercado antes que nadie, estimulando cambios en el patrón de comportamiento de los consumidores, siempre a su favor.

9.3. Desconfianza en las corporaciones.

Hoy en día el consumidor es un ser ultra-informado, que ya no confía en las grandes empresas tan fácilmente. Para hacernos con la confianza y el corazón de nuestros clientes es clave comunicarnos con ellos de manera transparente y clara, demostrando con hechos que lo que decimos es cierto, contando historias reales. También es esencial saber disculparse cuando nos equivocamos, y sí, debemos dar explicaciones cuando lo hacemos.

Además, debemos tener en cuenta 4 variables importantísimas a la hora de comunicarnos:

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1. Pertinencia de la información que se comparte.2. Oportunidad: compartirla cuando toca.3. Vigencia: hay información que se vuelve obsoleta en seguida y pierde interés4. Veracidad: una mentira siempre sale a la luz5. Claridad: un mensaje debe ser contundente y bien estructurado6. Asimismo, las relaciones públicas, la relación con los medios y la cercanía con el

cliente son de suprema importancia a la hora de crear confianza no solo con nuestros clientes, con todos los públicos objetivos con los que trabajamos.

9.4. Urgencia planetaria.

La preocupación por el entorno, no solo por el cambio climático y el medio ambiente, si no por el bienestar de las sociedades en las que operamos, es una megatendencia que, sin duda, ha marcado lo que llevamos del siglo XXI. La responsabilidad social empresarial ya no es una opción, si no una de las prácticas obligatorias que toda empresa actual debe ejercer si quiere ser exitosa. Por ejemplo, muchas empresas han optado por buscar una solución real a problemas determinados a través del avance tecnológico, como IBM con su portal “Un mundo más inteligente”, donde comparten conversaciones tanto con consumidores como con ingenieros, proveedores, clientes industriales, entre otros, alrededor de la creación de un mundo más instrumentado, interconectado… más inteligente, colaborando con más de 600 organizaciones en todo el mundo en donde cada una hace su parte para hacer de esta visión una realidad.

9.5. Mujeres.

No es que lo digamos nosotras, es que los datos nos dan la razón: el mundo se está feminizando. Las mujeres representamos más del 52% de la población total mundial, vivimos más en promedio que los hombres y, cada vez en mayor medida, controlamos el ingreso en el hogar e influimos definitivamente en las decisiones de compra. Por ejemplo, en un 25% de hogares en el mundo, es la mujer quien supone el soporte económico, y esta cifra va en alza. Además, tenemos un papel más preponderante en la esfera pública: hay más políticas, hay más empresarias, hay más mujeres líderes. Muchas empresas son conscientes de esto y aprovechan para dirigir sus campañas de mercadeo hacia un público femenino, obteniendo excelente resultados.

10. CASOS DE MEGATENDENCIA INTERNACIONAL10.1. Caso Play Station

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.Play Station 1

Fabricante: Sony

Tipo: Videoconsola

Generación: Quinta generación

Lanzamiento:

Japón: 3 Dic 1994

Estados Unidos: 9 Sep 1995

Europa: 29 Sep 1995

CPU: Custom MIPS R3000

Soporte: CD-ROM

Unidades vendidas: 102,5 millones

Juego más vendido: Gran Turismo

Predecesor: Sucesor: PlayStation 2 PlayStation (abreviado PS, PSone e, informalmente, PSX) es la primera videoconsola de sobremesa desarrollada por Sony, lanzada en el año 1994. La PlayStation se considera la videoconsola más exitosa de la quinta generación tanto en ventas y popularidad. Tuvo gran éxito en emplear el CD-ROM, a diferencia de otras compañías que ya lo habían empleado, tales como: SEGA (Sega CD), Panasonic (3DO), Phillips (CD-i) y SNK (Neo Geo CD). Se estima que en todo el mundo Sony logró vender 102,5 millones de unidades.

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Historia

La consola PlayStation nació después de la ruptura del acuerdo de Sony con Nintendo. El acuerdo consistía en que Sony desarrollaría el CD-ROM para la nueva SNES PlayStation (Snes CD Rom) de Nintendo, con el cual se pretendía dotar de mayores capacidades multimedia a la nueva consola de Nintendo, de la misma forma que Sony colaboró anteriormente en el desarrollo de SNES, fabricando su chip de sonido, que permitía 8 canales simultáneos con calidad PCM, quedando muy por encima de la competencia. Sin embargo, Nintendo también encargó ese proyecto a Philips, lo que provocó que, al descubrir Sony el juego a dos bandas de Nintendo, empezara a fabricar juegos para la competencia (como Hook para Sega Mega-CD). Esto y el poco éxito de las consolas que en aquel momento incorporaron el CD, provocó que Nintendo cancelara el proyecto. A Sony no le pareció acertada la determinación de Nintendo y, gracias a la experiencia adquirida, lanzó por su cuenta su propia consola, la Playstation.

Descripción del equipo ..................................

Forma: Tiene la forma de un prisma rectangular de color gris y se destaca por su diseño compacto y ligero. Al lanzamiento de la PSOne, la PlayStation se redujo aún más su tamaño y peso, los bordes extremos fueron curveados más y el color fue un gris más claro en comparación al original. PSO ne fue la segunda version de PlayStation.

Parte superior: En la parte superior se encuentra el lector CD, se ubican los botones de encendido y apagado y el reset, por último esta el botón para abrir la tapa del lector de CD. En la versión PSOne, el botón reset desaparece tal como se conocía en la original PlayStation y este botón es reubicado en la parte de encendido.

Parte frontal: En la parte frontal de la consola, se ubican dos ranuras para conectar los mandos y en la parte superior se ubican dos ranuras para insertar las tarjetas de memoria (Memory Cards en inglés). En la quinta generación de videojuegos, aparecieron muchos juegos largos y ya era un requisito tener las tarjetas de memoria para guardar los avances de los juegos o alguna personalización de un juego.

Parte trasera: En ese lugar se halla un puerto paralelo (que Sony eliminó en las últimas versiones de la consola, supuestamente para combatir la piratería de sus juegos, pues existen accesorios que, una vez conectados al mismo, permiten eludir las protecciones del sistema y ejecutar juegos no originales), un puerto serie, la entrada de alimentación y la salida de A/V. Al quitarla creyeron que podían

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combatir la piratería, lo cual no funcionó y por otros sistemas se logró (por el implante de chips o conexión de cables internos, eso si el chip era compatible con todos los juegos piratas)

Partes laterales: La consola está provista de unas pequeñas rejillas de ventilación, que permite la disipación del calor. Se recomendaba dejar las partes laterales libres de cualquier objeto que obstruyera la ventilación para así evitar los sobrecalentamientos.

Parte inferior: En la parte inferior hay unas rejillas de ventilación, también se ubican los tornillos que sujetan la carcasa y por último están las etiquetas de información de la consola.

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Especificaciones Tecnicas

CPU: R3000A, de 32 bits RISC con una frecuencia de reloj a 33,8688 MHz. Fue desarrollada por LSI Logic Corp con tecnología licenciada de SGI y contiene, en el mismo chip, el Geometry Transfer Engine y el Data Decompression Engine. Es el mando con los pads analógicos y el mando se le conoció Dualshock.

Capacidad de cálculo de 30 MIPS

Ancho de banda del bus de 132 MB/s

Caché de instrucciones de 4 kB

Caché de datos de 1 kB

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Geometry Transfer Engine (GTE): ubicado dentro del chip de la CPU, es el encargado de la renderización de los gráficos 3D

Capacidad de cálculo: 66 MIPS

Capacidad de procesamiento gráfico:

1,5 millones de polígonos por segundo (flat-shaded)

360,000 polígonos de textura mapeada y fuentes de luz/s

Motor de compresión de datos: también ubicado dentro del chip de la CPU, es el responsable de la descompresión de la información de los juegos

Compatible con archivos MPEG-1 y H.261

Capacidad de cálculo: 80 MIPS

Directamente conectado al bus de la CPU

GPU: separada de la CPU, se encarga de procesar toda la información de gráficos en 2D

Paleta de colores: 16,7 millones de colores

Resoluciones: desde 256 x 224 hasta 640 x 480

Frame Buffer ajustable

Tablas de búsqueda de colores ilimitadas

Capacidad de procesamiento gráfico: 4.000 sprites de 8 x 8 píxeles, con scaling y rotación individual

Puede manejar entornos simultáneos

Puede hacer matización o matización gouraud, y mapeo de texturas

Unidad de procesamiento de sonido (SPU): este chip es el encargado de procesar el sonido

Puede manejar fuentes ADPCM con 24 canales y hasta 44,1 kHz

Puede procesar efectos digitales como: + Modulación Pitch + Cubierta + Enlace + Reverberación digital

Puede procesar hasta 512 KB de muestras waveforms

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Soporta instrumentos MIDI

Memoria: o RAM central: 2 MB o RAM de vídeo: 1 MB o RAM de sonido: 512 kB o Buffer para CD-ROM: 32 kB o ROM del BIOS: 512 kB o Tipo y capacidad de las tarjetas de memoria estándar: EEPROM de 128 kB

Unidad de lectura de CD-ROM: o Velocidad de lectura de 2x (300 kB/s como máximo en transferencia de datos) o Compatible con el formato CD-XA.

Especificaciones físicas

Dimensiones: 270 mm (anchura) x 60 mm (altura) x 188 mm (fondo)

Peso: 1,2 kg

Entrada/Salida: o Una unidad lectora de discos CD-ROM o Dos puertos para mandos de control o Un puerto paralelo, ubicado en la parte trasera (no en los últimos modelos de la consola) o Un puerto serie, ubicado en la parte trasera de la consola o Dos ranuras destinadas a las tarjetas de memoria o Una salida analógica de uso múltiple A/V o Una entrada de alimentación CA, de 220-240 V

Consumo: 10 W

Accesorios y Periféricos

Mando original de la PlayStation.

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Mando DualShock, con pads analógicos. .

Mando analógico: En un principio la PlayStation no contaba con un mando analógico ya que existían muy pocos juegos en 3D. Posteriormente, tras la aparición en el mercado de Nintendo 64, y su mando con joystick central, Sony desarrolló un mando analógico para los juegos en 3D. Se fabricó de un mayor tamaño que el original, fue equipado con dos

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pads analógicos uno para el movimiento y el otro para observar el entorno del juego, además de la función de vibración en su siguiente versión conocido como DualShock.

Catálogo de juegos

Una característica principal de la PlayStation fue el amplio catálogo de juegos que logró obtener en poco tiempo a pesar de que la compañía la puso en el mercado tiempo después que sus rivales, Nintendo y Sega. Los juegos mas vendidos son:

Gran Turismo (10.85 millones) Final Fantasy VII (9.8 millones) Gran Turismo 2 (9.37 millones) Tomb Raider II (8 millones) Metal Gear Solid (7 millones) Tomb Raider (7 millones) Crash Bandicoot (6.8 millones) Final Fantasy VIII (6 millones) Crash Bandicoot 3: Warped (5.7 millones) Crash Bandicoot 2: Cortex Strikes Back (5.17 millones) Resident Evil 2 (4.96 millones) Spyro The Dragon (4,832,145) Tekken 3 (4.64 millones) Dragon Warrior VII (4.12 millones en Japón) Rayman (4 millones)

.................................................................Play Station 2

Fabricante: Sony

Tipo: Videoconsola

Generación: Sexta Generación

Soporte: DVD

Controles: DualShock 2

Compatible con: PlayStation

Servicio online: Central Station

Unidades vendidas: 140 millones de consolas (a 20 de julio de 2008)

Juego más vendido: Grand Theft Auto: San Andreas con 15,22 millones de copias Predecesor: PlayStation

MEGATENDENCIAS 24

Sucesor: PlayStation 3

PlayStation 2 (usualmente abreviada PS2) es la segunda videoconsola de sobremesa producida por Sony Computer Entertainment. La PlayStation 2 es la sucesora de la PlayStation, y compitió contra la Dreamcast de Sega, la Nintendo Gamecube de Nintendo y la Xbox de Microsoft como parte de las videoconsolas de la sexta generación.

Una de las principales características distintivas son su procesador central conocido como Emotion Engine y su controlador de Dualshock 2. También el equipo incorpora un lector de DVD y 2 puertos USB 1.0 (algunos controladores utilizan estos puertos). En la versión PlayStation 2 Slim se incorporo un puerto Ethernet para ser utilizado servicio de internet Central Station.

Desde el año 2000, la PlayStation 2 ha logrado vender más de 120 millones de unidades, convirtiéndose en la consola de sobremesa más vendida de la historia.

Historia

En abril de 1999, se corrieron las primeras noticias acerca de la sucesora de la PlayStation, poco después del lanzamiento del Dreamcast. El lanzamiento oficial de la PS2 no fue hasta el 4 de marzo de 2000 en Japón, y el 26 de octubre de 2000 en los Estados Unidos. La noticia llegó ampliamente a los compradores, lo cual generó una gran expectación que provocó la escasez de sistema en las tiendas el día del lanzamiento. Sony sabía lo que iba suceder el día del lanzamiento de este sistema así que dio la posibilidad de vender este equipo mediante el sitio de subastas eBay, sin embargo los compradores compulsivos no les importo pagar $1000 dólares por este equipo mediante el eBay. Muy pocas personas obtuvieron su consola a finales del año 2000 debido a los retrasos de fabricación.[cita requerida] Parte superior y frontal de la PlayStation 2.

El lanzamiento de la PlayStation 2 fue poco impresionante comparado con el bien planeado lanzamiento que hizo Sega para la Dreamcast con la intención de atraer a los desarrolladores. De hecho, esta ya contaba con los mejores títulos.

Las espectaculares ventas iniciales de la PlayStation 2 se debieron en buena medida al éxito de su predecesora, la PlayStation, y al hecho de que es compatible con los juegos de ésta. Sólo en Japón y en su primera semana se vendieron alrededor de 900,000 consolas. Más tarde, Sony ganó aún popularidad por los fuertes títulos y el desarrollo de más periféricos desarrollados por terceros.

A medida de que las compañías productoras de videoconsolas ya empezaban con la inclusión del juego en línea en las videoconsola tal ejemplo era el Dreamcast de Sega, todavía Sony no hacía énfasis en el juego en línea si no hasta que Microsoft incursiona en el mercado de videojuegos con su Xbox. Sony se adaptó a finales del año 2002 para competir con Microsoft con muchos títulos online, como SOCOM: U.S. Navy SEALs. Sony

MEGATENDENCIAS 25

y Nintendo al comenzar más tarde, siguieron un modelo descentralizado para el juego en línea donde la responsabilidad recaía en los desarrolladores para proveer los servidores. Sony intentó hacer del juego en línea un mayor punto de venta para la PlayStation 2.

Especificaciones técnicas

Potencia CPU "Emotion Engine"

Chip Emotion Engine multimedia personalizado: de 128 bits para CPU

Frecuencia de reloj del Sistema: 294.912MHz

Memoria Caché: Instrucciones 16KB, Datos 8KB + 16KB (ScrP)

Memoria Principal: 32 MB Rambus

Ancho de banda del Bus de memoria: 128 bits DMA

Coprocesador: 2 unidades paralelas de operaciones vectoriales

Actuación del Punto Fluctuante: 6.2 GFLOPS

Transformación Geométrica 3D: 66 millones de polígonos/s

Decodificador de compresión de imagen: MPEG2

Sintetizador gráfico

Frecuencia de reloj del Sistema: 147 MHz

Memoria interna: 4 MB DRAM

Velocidad del frame buffer: 38,4 GB/s

Velocidad de dibujado: 2,4 Gpíxeles/s

l / 0

Núcleo de la CPU: CPU de PlayStation mejorada

Frecuencia de reloj: 37.5 MHz

MEGATENDENCIAS 26

Memoria IOP: 2 MB

Sub Bus: 32 bits

Sonido

Número de voces: 48 canales de sonido surround 3D

Memoria de la selección de sonido: 2 MB

Frecuencia de salida: hasta 48 KHz (calidad DAT)

Compatible con Sonido Multicanal (Dolby Pro Logic II) y con DTS.

DVD

Tamaño máximo: doble capa 9 GB

Velocidad del dispositivo: DVD-ROM: velocidad aproximada de 4X. CD-ROM: velocidad aproximada de 24X.

Interfaz

Universal Serial Bus (USB) x 2

Puerto de mando x 2, ranura para MEMORY CARD x 2

Salida Óptica Digital

Adaptador de red

Cable de red.

Dimensiones y peso

2.0 Kg de peso, 301 mm de altura, 182 mm de ancho y 78 mm de fondo.

Accesorios y periféricos

En la siguiente lista se muestra los accesorios más sobresalientes de este sistema: Memory card para PlayStation (izq.) y PlayStation 2 (der.).

Memory Card: Es un dispositivo de almacenamiento en el que pueden almacenarse datos de los videojuegos, como el estado de la partida, las partes ya desbloqueadas de éste o incluso repeticiones de goles o canastas. La versión oficial este dispositivo de almacenamiento tiene un tamaño de 8MB, aunque otras compañías han llegado a fabricarlas con hasta 64MB de capacidad.[5]

MEGATENDENCIAS 27

Cámara USB: Más conocida como EyeToy, es un periférico que tenía como meta la participación más activa del jugador. Es una cámara que capta los movimientos del jugador en 2D y los envía al equipo. Junto con ella se lanzaron una serie de juegos que permitían aprovechar las prestaciones de la cámara.

Micrófono: El juego SingStar incorpora dos micrófonos y un adaptador USB. El lanzamiento sorprendió a la comunidad de los videojuegos por su innovadora tecnología de reconocimiento de voz.

Guitarra: Viene incorporada con varios juegos musicales, aunque también puede comprarse por separado. Con el lanzamiento de Guitar Hero III se comercializó por primera vez un modelo de guitarra inalámbrica.

Adaptador de Red y disco duro: El adaptador de red permite jugar partidas online y descargar actualizaciones, imágenes y demás contenidos, dando el disco duro la posibilidad de almacenarlos. Ya son muchos los juegos que permiten usar esta tecnología, aunque es necesario tener el juego original para poder jugar en red. Por otro lado, la llamada Scene de PlayStation 2 (movimiento consistente en el uso de la consola como un ordenador, esquivando las limitaciones impuestas por los fabricantes)[6] aprovechó el disco duro para cargar juegos desde él, usar la videoconsola como reproductor multimedia o incluso como ordenador, instalando Linux.

Pad DDR: Es una alfombra de baile de forma cuadrada, de aproximadamente 1 metro de lado, utilizada en los juegos de Konami Dance Dance Revolution, ejecutando su control con los pies. En su superficie se sitúan los controles de dirección dispuestos en la parte central superior, inferior, izquierda y derecha para accionar la instrucción arriba, abajo, izquierda y derecha respectivamente, además de los botones de control triángulo (Δ), cuadrado (□), cruz (X), y círculo (○) situados en las diagonales, y en la parte superior los controles select y start.

Kit Linux: El kit Linux está compuesto por un disco duro de 40 GB, un adaptador de red, un ratón y un teclado USB, un cable VGA y el sistema operativo GNU/Linux para PlayStation 2, este kit está pensado para programar, igualmente se puede introducir una distribución de GNU/Linux llamada Black Rhino (Página de Black Rhino).

Multiconector, también conocido como Multitap: Permite conectar cuatro mandos por puerto, además de tener ranuras para varias Memory cards. Por tanto, es posible conectar hasta ocho mandos a la consola usando dos multiconectores. Es soportado por múltiples juegos, como TimeSplitters 2, Virtua Tennis, Pro Evolution Soccer, etc.

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Headset: Es un accesorio que permite al jugador comunicarse con sus compañeros en juegos en red o en algunos juegos dar órdenes a los personajes mediante la voz. El periférico está compuesto por un audífono y un micrófono.

Carcasa original

Tres de los modelos del lanzamiento original de la PlayStation 2, que se vendieron sólo en Japón, carecían del puerto de expansión Dev9 de los modelos actuales. Estas versiones fueron SCPH-10000, SCPH-15000 y SCPH-18000. Estos modelos incluían una ranura PCMCIA en lugar de la bahía de expansión (Dev9), encontrada en modelos más recientes. Un adaptador PCMCIA a Dev9 fue lanzado para estos modelos. SCPH-10000 y SCPH-15000 no tenían un reproductor de DVD incorporado y en su lugar confiaban en un reproductor cifrado que se copiaba a una tarjeta de memoria desde un CD-ROM. Se supone que la PlayStation 2 sólo puede usar programas cifrados desde las tarjetas de memoria, pero se descubrió un fallo que permite la ejecución de programas caseros.

La V3 tiene una estructura interna bastante diferente a las revisiones subsecuentes, presentando varias tarjetas de circuitos interconectadas. En la V4 todo estaba unido en una sola tarjeta (excepto la fuente de alimentación). La V5 introdujo cambios menores, y la única diferencia entre la V5 y la V6 (también conocida como V5.1) es la orientación del interruptor de encendido/reinicio, el cual fue invertido para evitar la instalación de los modchips sin soldar. Las V7 y V8 son similares. El ensamblado de la PlayStation 2 se mudó a China con el modelo V9 (SCPH-50000 o SCPH-50001), que añadió el puerto infrarrojo para el control remoto opcional, suprimió el puerto FireWire, añadió la capacidad de leer los discos DVD-/+RW, añadió el escaneo progresivo para las películas en DVD y un ventilador más silencioso.

Los números de modelo de la versión 9 son SCPH-50000, 50001, 50002, 50003 o 50004.

MEGATENDENCIAS 29

En las versiones 9, 10 y 11, al encender la consola y presionar el botón "triángulo", sin introducir ningún disco dentro y dependiendo de la versión de DVD aparece uno de los siguientes mensajes:

"DVD VER 3.00" en la V9 "DVD VER 3.02" en la V10 "DVD VER 3.03" en la V11

Carcasa delgada "Slim"

En septiembre de 2004, se lanzó la revisión más importante, la V12 o SCPH-70000. Disponible en noviembre de 2004, es más pequeña que la antigua versión e incluye un puerto Ethernet. En algunos lugares también incluye un módem. Además las dimensiones y el peso se han reducido a 230 mm de altura, 152 mm de ancho y 28 mm de fondo (es decir un 32% menos).

Debido a su perfil más delgado, no contiene la bahía de expansión de 3.5 pulgadas, y por lo tanto no soporta el disco duro interno, pero debido a la presencia puertos USB 1.1 puede usarse un disco duro externo (pero no para los juegos que requieran un disco duro interno), y ahora usa una fuente de alimentación externa, como la GameCube. Aunque los puertos USB son accesibles, la falta de disco duro ha implicado un problema debido a que los puertos USB 1.1 son más lentos y el hecho de que muy pocos juegos han sido fabricados para usarlo. Para algunas personas esto ha sido una limitación, especialmente para los que prefieren los juegos como Final Fantasy XI, que requiere el uso del periférico, y evita el uso del paquete oficial PlayStation 2 Linux. También ha habido conflictos en la numeración de este modelo, puesto que hay dos sub-versiones del SCPH-70000. Una de ellas incluye los antiguos EE y GS y la otra contiene el nuevo chip unificado EE+GS. Dos propuestas para nombrarlos fue nombrar al modelo antiguo (EE y GS separados) V11.5 y al nuevo modelo V12, y de nombrar al viejo modelo V12 y al nuevo V13. Hoy en día, la mayoría de la gente solo llama V12 a ambos modelos o V12 para el antiguo y V13 para el nuevo.

El modelo V12 fue lanzado primero en color negro. Una versión plateada está disponible en el Reino Unido, Australia, Japón y ya en toda Europa

También hay un modelo V14 (SCPH-75001 y SCPH-75002) que contiene el chip EE+GS y circuitos diferentes comparados con las revisiones anteriores, algunos chips tienen la fecha de Copyright de 2005 comparados con 2000 o 2001 para los modelos antiguos. También tiene una lente diferente y algunos problemas de compatibilidad con algunos juegos de PlayStation 1 e incluso de PlayStation 2.

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Las revisiones posteriores mejoraron la compatibilidad con los juegos de PlayStation.

A finales de 2005 se encontró que algunas fuentes de alimentación de los modelos delgados negros eran defectuosas y podían recalentarse. Las unidades fueron llamadas por Sony, con la compañía suministrando un modelo de reemplazo. La 70040 era la que más sufría este problema ya que al ser nueva Sony no se había percatado de tal error. El día 9/07/05 Sony sacó la 70050 con los problemas solucionados.

Play Station 3

Fabricante: Sony, Foxconn y ASUSTeK para la SCEI

Tipo: Videoconsola

Generación: Séptima generación

Lanzamiento:

Japón 11 de noviembre 2006

Estados Unidos 17 de noviembre 2006

Europa 23 de marzo 2007

CPU: Cell Broadband Engine 3,2 GHz con 1PPE y 7 SPEs

GPU: NVIDIA/SCEI RSX 550 MHz

Soporte: Blu-ray Disc, DVD, CD (todos los modelos)

Almacenamiento: Disco duro SATA 2,5" (20 GB, 40 GB, 60 GB, 80 GB, y 160 GB) Controles: DualShock 3 y Sixaxis

Conectividad:

USB

Wi-Fi

Bluetooth

Compatible con

PlayStation

PlayStation 2

Servicio online: PlayStation Network

MEGATENDENCIAS 31

Unidades vendidas: 21.3 millones consolas (al 20 de febrero de 2009)

Juego más vendido: MotorStorm con 3,76 millones de copias vendidas

Predecesor: PlayStation 2

Sucesor:

PlayStation 3 (oficialmente comercializada PLAYSTATION 3, comúnmente abreviada PS3) es la tercera videoconsola de sobremesa producida por Sony Computer Entertainment, y la sucesora de la PlayStation 2 como parte de la marca PlayStation. La PlayStation 3 está compitiendo actualmente contra la Xbox 360 de Microsoft y la Wii de Nintendo como parte de las videoconsolas de séptima generación.

Una característica importante que distingue a la PlayStation 3 de sus predecesoras es su servicio unificado de juegos en línea, la PlayStation Network, lo que contrasta con la anterior política de Sony de confiar en los desarrolladores de juegos para jugar en linea. Otras características importantes de la consola son sus capacidades sólidas de multimedia, la conectividad con la PlayStation Portable y su principal formato de disco óptico de alta definición, Blu-ray Disc, como su principal medio de almacenamiento. La PS3 también da soporte al Blu-ray perfil 2.0, gracias a ello se puede interactuar de manera online con contenidos extras de películas y juegos.

La PlayStation 3 fue lanzada el 11 de noviembre de 2006 en Japón, el 17 de noviembre de 2006 en Norteamérica, y el 23 de marzo de 2007 en Europa y Australia. Dos variantes (SKUs) estaban disponibles en el momento del lanzamiento: un modelo básico con 20 GB de disco duro (HDD SATA 2,5") y un modelo profesional con disco duro de 60 GB con varias características adicionales (el modelo de 20 GB no fue comercializado en Europa y Australia). Desde entonces, a todos los modelos se le han hecho varias revisiones en su hardware para disminuir su costo de producción y su precio de venta.

Historia

Sony reveló oficialmente la PlayStation 3 al público el 16 de mayo de 2005, durante la conferencia E3 de 2005.[19] No llevaron una versión funcional del sistema, debido a cortes de electricidad y problemas de hardware, ni en el Tokyo Game Show de septiembre de 2005, aunque se hicieron demostraciones (como del juego Metal Gear Solid 4: Guns of the Patriots) mostrando en ambos eventos el kit de desarrollo de software. También se mostraron secuencias de vídeo basadas en las especificaciones pronosticadas. Sin embargo, posteriormente se reveló que las demostraciones de

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juegos no estaban funcionando en tiempo real sobre la máquina y utilizaron diversos trucos de post-producción

Detalles de los puertos del prototipo.

Se planeó inicialmente que tuviera dos puertos HDMI, tres puertos Ethernet y seis puertos de USB, aunque en la E3 de 2006 esto fue reducido a un puerto de HDMI, un puerto Ethernet y cuatro puertos USB, para recortar costes de fabricación. También

anunciaron que existirían dos configuraciones de la consola, de 60 GB y 20 GB, costando respectivamente 599€/599$ y 499€/499$. Se anunció que el modelo de 60

GB sería el único de los dos que tuviera HDMI, WiFi y un acabado en cromo en la parte del lector Blu-ray. La fecha de lanzamiento fue prevista para el 11 de noviembre de

2006 en Japón y 17 de noviembre de 2006 para Norteamérica y Europa.....

El 6 de septiembre de 2006 Sony anunció que el lanzamiento de PlayStation 3 en Europa y Oceanía sería retrasado hasta marzo de 2007, debido a una escasez de diodos para el lector de Blu-ray.

El 22 de septiembre de 2006, en el Tokyo Game Show, Sony anunció que incluiría un puerto HDMI en el sistema 20 GB, pero no el WiFi y el acabado en cromo. También dijo que el precio de lanzamiento de los modelos de 20 GB japoneses sería reducido más del 20%. Durante el acto, Sony presentó 27 videojuegos para PS3 preparados para funcionar en la versión final del hardware

Ken Kutaragi, ex responsable de la división de videojuegos de Sony, considerado el padre de la PlayStation, le auguró una vida de 10 años a la PlayStation 3: «Queremos que nuestros productos tengan un ciclo de vida de 10 años, es esa la razón de su gran potencia, algo que ya hemos demostrado con PlayStation. Por tanto, PlayStation 3 se espera que dure 10 años en el mercado, si este responde bien.» Ken Kuratagi

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respondió con esta frase cuando fue preguntado acerca de la PS4: «No puedo especular sobre cuándo podríamos sacar una nueva consola después de PlayStation 3. Pero mi mensaje es que cuando formas parte de la familia de productos PlayStation, te conviertes en un miembro de la gran familia Sony».

En el Tokyo Game Show 2006 se anunció por primera vez que el modelo de 20 GB de PlayStation 3 contaría con el HDMI necesario para usar 1080p y con una reducción de precio en Japón que ronda los 10.000 yenes, que equivalen a unos 80 euros, mientras que en Estados Unidos y Europa no se haría cambio en el precio inicial.

Hardware

Hardware PlayStation 3

La PlayStation 3 tiene una forma convexa de su lado izquierdo cuando está en la posición vertical, y tiene un elegante acabado negro con el logotipo de PlayStation 3 en el lado izquierdo. El diseñador de la carcasa Teiyu Goto afirmó que la fuente de inspiración del logotipo fue en base al logo de la película Spider-Man, producida por Sony Pictures, lo cual Ken Kutaragi insistió en utilizar dicha fuente de letra en el logo.

La PlayStation 3 presenta una ranura slot-in donde se inserta los discos, en esta parte es donde se ubica el lector óptico Blu-Ray cuya velocidad de carga es 2x, la unidad soporta diversos formatos de discos: DVD, CD, SACD, Blu-ray, entre otros soportes ópticos. La consola cuenta con una unidad interna de almacenamiento, inicialmente se disponía unidades de disco duro de 20 GB y 60 GB (sólo el modelo de 60 GB está disponible en la región PAL). El modelo de 80 GB ha sido introducido en las regiones NTSC, y el modelo de 40 GB ha sido introducido en todas las regiones. Todos los modelos de la PS3 tienen discos duros SATA 2,5, actualizable.

La PlayStation 3 utiliza microprocesador Cell diseñado por IBM y Toshiba como su CPU, de los 7 "Synergistic Processing Elements" (a menudo abreviado SPE).• 1 procesador CELL corriendo a 3.2GHz con 256 GFLOPS de poder. 1 PPE, L1 de cache 32KB, L2 cache de 512KB y 8SPE cada uno con 256KB. El procesamiento de gráfico está a cargo de nVidia, llamado RSX (Basado en la GeForce 7800 GTX), la cual pueden salir resoluciones de 480i, 576i SD hasta 1080p HD. Dicha tarjeta es 50 veces más potente que la empleada en la consola PlayStation 2. La PlayStation 3 tiene 256 MB de memoria principal 256 MB de memoria de vídeo GDDR3 para el RSX.

El sistema tiene Bluetooth 2.0, Wi-Fi (en los modelos de 40, 60 y 80 GB) Ethernet, USB 2.0 y HDMI 1.3a construido en la actualidad en todos los modelos de enviados. La

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consola disponía de un lector de tarjetas flash (compatible con Memory Stick, SD, MMC, CompactFlash y Microdrive) es incorporado en el modelo de 60 y 80 GB.

Accesorios

Mando inalámbrico de la consola PlayStation 3.

Artículo principal: Anexo: Accesorios PlayStation 3

La consola dispone de una gran variedad de accesorios incluyendo: el controlador Sixaxis y Dualshock 3 , teclado, auriculares, cable HDMI, y el sintonizador/grabador de TDT PlayTV y la cámara web PlayStation Eye. Además, los accesorios de la PlayStation 2 son compatibles con la PlayStation 3, debido a la conservación de su arquitectura.

PlayStation Network

PlayStation Network

PlayStation Store

En respuesta al éxito de la red Xbox Live de Microsoft, Sony anunció un servicio en línea unificado para el sistema PlayStation 3 en el 2006 en la reunión PlayStation Business Briefing en Tokio. Sony también confirmó que el servicio será siempre conectado, gratis,

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e incluye soporte multijugador. Además, la interfaz de registro sólo se puede acceder a través de la interfaz del sistema PS3.

En él Tokyo Game Show de septiembre de 2006, se reveló que los usuarios podrían descargar algunos de los miles títulos de la PlayStation y PlayStation 2 a través del PlayStation Network por una cantidad de $5 o $15 en EE.UU.

El 8 de mayo de 2007, Sony Computer Entertainment anuncio los PlayStation Network Cards para Japón, es una forma de dinero electrónico que puede ser utilizado con la tienda virtual PlayStation Store. Los PlayStation Network Tickets están disponibles en unidades de 1.000, 3.000, 5.000 y 10.000 yenes, se pueden adquirir en tiendas o bazares en Japón. Cada boleto contiene un código alfanumérico de 12 dígitos que pueden ser introducidos en la PlayStation Network para colocar créditos en el monedero virtual. Las tarjetas están disponibles a través de quioscos electrónicos en 26.000 tiendas de conveniencia, incluyendo Lawsons, Family Mart, Daily Yamazaki, Ministop y Sunkus.

PlayStation Home

PlayStation Home

Durante el 2007 en la Game Developers Conference, Sony anunció la PlayStation Home, es una comunidad virtual para la PlayStation Network. En el Home los usuarios pueden crear su avatar para su PlayStation 3.Este avatar tiene su propio apartamento, conocido como "HomeSpace", lo cual, puede ser decorado con los puntos de los jugadores obtenidos en ciertos juegos.En el futuro, el servicio se ampliará, lo que permite a los jugadores tener una mayor variedad de prendas de vestir, así como animales de compañía. El Home permite a los usuarios de la PlayStation Network experimentar una segunda vida en un mundo virtual, y actúa como un lugar de encuentro para los usuarios que quieren jugar juegos multijugador con otros.

La versión beta cerrada comienza en Europa a partir del 1 de mayo de 2007 y poco después se amplía en otros territorios, mientras tanto, otra versión beta estaba siendo programada para octubre de 2007. Sin embargo, en el evento electrónico Tokyo Game Show del 2007, Sony retrasó la liberación del Home hasta la "Primavera de 2008", y nuevamente el 21 de abril de 2008, es retrasado el servicio hasta el "Otoño de 2008". El presidente de la SCEI y el grupo CEO Kaz Hirai declaró más tarde que el lanzamiento se retrasó debido a la realización de nuevas pruebas de evaluación y retroalimentación para proporcionar la mejor experiencia posible al lanzamiento

Juegos

Juegos de PlayStation 3

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En el lanzamiento de Norteamérica la consola dispuso de 14 títulos y a finales del año fueron lanzados 3 juegos más.[74] Después de la primera semana de ventas, se confirma que Resistance: Fall of Man de Insomniac Games, es el juego más vendido en el estreno de Norteamérica. El juego fue elogiado por numerosos sitios web de videojuegos, incluyendo Gamespot e IGN, ambos premiaron al juego como el mejor titulo de la Playstation 3 para el año 2006. Algunos títulos no aparecieron en el lanzamiento y fueron retrasados hasta principios del 2007, tales como The Elder Scrolls IV: Oblivion, FEAR y Sonic the Hedgehog. Durante el lanzamiento japonés, Ridge Racer 7 fue el juego más vendido, mientras tanto Mobile Suit Gundam: Crossfire también se vendió bien; ambos de los cuales fueron ofrecidos por Namco Bandai.

Multimedia

Uno de los incentivos de venta de la PlayStation 3 son sus capacidades de multimedia. La PlayStation 3 puede reproducir música en CD o reproducir películas en DVD o películas de alta definición almacenadas en el formato Blu-Ray. También la consola puede reproducir otros formatos de disco. A parte de reproducir medios ópticos, la consola se puede conectar algunos dispositivos de multimedia como reproductores MP3, cámaras digitales, celulares, y etc., todo esto gracias a sus puertos USB 2.0. El contenido de multimedia almacenado en la PlayStation 3 puede ser compartido en la consola portátil PSP. Al disponer disco duro la PlayStation 3, se pueden grabar videos, programas de televisión o almacenar algunos contenidos descargados de la PlayStation Network.

Blu-ray

Artículo principal: Blu-ray

Blu-Ray, formato de disco empleado en la PlayStation 3.

En la etapa de desarrollo de la PlayStation 3, Sony decidió equipar el reproductor Blu-ray en la PlayStation 3, cuya intención fue la de impulsar su formato desarrollado y las películas almacenadas en ese formato. El disco mide 12 cm de diámetro como el DVD y CD. Los juegos de la PlayStation 3 están almacenados en ese formato, lo cual muchos desarrolladores han aprovechado la capacidad de almacenamiento de este disco para agregar más extras en los juegos. Los discos Blu-ray están hechos a base de papel y celulosa en lugar de polímeros como en el caso de los CD o los DVD, por lo que son biodegradables. Sin embargo los discos Blu-ray tienen una cubierta protectora a prueba de arañazos no biodegradable. Un disco Blu-ray puede almacenar hasta unos 25 GB de datos por capa, 50 GB a doble capa. En el año 2008, Blu-Ray se convierte en el estándar de los medios ópticos sucesor del DVD, tras el retiro de Toshiba en la producción del HD DVD en febrero de 2008. En la anterior guerra de los formatos entre HD DVD y Blu-Ray, la PlayStation 3 fue considerada como el reproductor de Blu-Ray más económico.

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Un estudio demostró que el 60% de los poseedores de PS3 desconocen que ésta tiene lector Blu-ray, el otro 40% saben que incorpora dicho lector y lo usan para ver películas en alta definición. También se hizo ese mismo estudio a otras consolas donde un 30% saben que se puede usar el lector para ver películas en alta definición....

......

10.2. Interrogantes ¿Cuál es la clave del éxito de play station?

PlayStation siempre será recordada como la consola de sobremesa de más éxito de la historia del videojuego. Ahora, tras el cese de su producción a nivel mundial y en su 15 aniversario, nos acercamos a las claves del éxito de una de las mejores maniobras comerciales de Sony y el mayor éxito de la marca PlayStation.

¿Cuál es la estrategia de play station?

Realmente hemos estado planeando (el lanzamiento de la PlayStation 4) desde 2008. Pasamos mucho tiempo hablando con los consumidores. También con la comunidad desarrolladora, preguntándoles qué querían. La conferencia de prensa de E3 en la

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primavera y el lanzamiento fueron la culminación de esa visión. La reacción es una prueba de que tuvimos éxito en la estrategia. Es un proceso largo y continuo. El trabajo rumbo a la E3; la presentación estuvo meses en desarrollo.

11. CASO DE MEGATENDENCIA NACIONAL11.1. Kola real

Los propietarios, la familia Añaños, provienen del departamento de Ayacucho, en la sierra peruana.

Son reconocidos como los empresarios que han revalorado a los segmentos socioeconómicos de bajos ingresos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.

«¿Has probado la Big Cola?» Ésa fue la pregunta que repetimos una y otra vez a nuestra llegada al aeropuerto de la ciudad de Puebla, en México. El propósito era claro: comenzar a conocer, de primera mano, el tamaño del éxito del producto de Kola Real en ese país.

Algunas de las respuestas: «Claro, es el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola». «Pues aquí la preferimos porque es más barata y el sabor no es malo». «Prefiero llevar a casa uno de sus botellones... ¡alcanza para todos!». «Sí, han sacado un nuevo tamaño, ¿no?».

Adicionalmente, en las primeras tiendas que vimos constatamos la presencia de la Big Cola y el taxista que nos llevó a nuestro hotel fue muy elocuente, pues nos habló de la Mega Big Cola (de 3.1 litros y que se promociona como «el refresco más grande de México»), de la participación de esta compañía en la reciente Teletón mexicana (una de sus primeras incursiones en la publicidad a nivel nacional), de la planta de producción que existe en Huejotzingo (algo caprichoso el nombre, como todo lo mexicano) en la zona industrial de Puebla, y de muchos otros temas vinculados a los refrescos (nombre con que conoce en este país a las gaseosas).

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La inversión

La incursión de Kola Real en México ha dado mucho que hablar tanto en el ámbito empresarial como en el periodístico. Teniendo como fecha de llegada marzo de 2002 (cuando se inauguró la planta de Puebla), actualmente la empresa ostenta el 4% de participación a nivel nacional, toda una proeza si se tiene en cuenta que este país es el segundo mercado gaseosero más grande del mundo (después de Estados Unidos, con ventas anuales de cerca de 15 mil millones de dólares) y también el segundo en consumo per cápita, por lo que México es la «joya de la corona» en las operaciones internacionales de Coca-Cola (11% de sus ganancias mundiales son obtenidas en este mercado).

Con una inversión de siete millones de dólares en la mencionada planta, Ajemex (la razón social de Kola Real en este país, por las letras iniciales de Añaños Jerí México) inició la conquista de los estados de Puebla, Michoacán y Jalisco, para luego apuntar hacia otros puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey y el vital Distrito Federal.

«El refresco del precio justo» es el eslogan que se puede leer en los afiches de la gaseosa en los puntos de venta mexicanos (muy parecido al lema utilizado en Perú). Este mercado tiene la particularidad de ser atendido, en un 80%, a través de pequeños establecimientos, característica que ha aprovechado Ajemex para dirigirse directamente a los pequeños comerciantes y ofrecerles mejores condiciones que la competencia (una estrategia ya utilizada con éxito en nuestro país).

Los inicios

La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Perú. En la década de los ochenta, cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Añaños, ubicada en un pueblo ayacuchano (San Miguel), sufrió un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital de Ayacucho).

Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que subían por la Carretera Central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían pasar por guerrilleros», señala Mario Vargas Llosa en su columna Piedra de Toque, del 16 de noviembre pasado, que se publica en el diario español El País y otras 30 publicaciones en todo el mundo.

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Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio. Como Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, en Huamanga, conocía el manejo de ese tipo de empresa. Pero los dos Añaños decidieron ingresar no sólo a la distribución, sino también a la producción de una bebida gaseosa.

«Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre preocupado por generar algún ahorro. Por eso nuestro eslogan fue: la del precio justo», recuerda Carlos Añaños, actual gerente general de la compañía.

Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya

se ha señalado- muy violento. «La primera planta fue financiada con un préstamo del

Banco Industrial y con capital propio. Al producir en el mismo lugar de consumo, se tuvo

una ventaja competitiva», enfatiza Carlos.

El crecimiento continúa

A inicios de los años noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (Ángel, Arturo,

Álvaro, Vicky y Carlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta producía las 24

horas del día, mientras los propios hermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y

bodegas. De esa época, Carlos recuerda la epidemia del cólera y la mala fama que algunos

competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que la gente podía ser

contagiada si consumía la bebida.

Luego la empresa llegó a Bagua (1993) y de allí avanzó hacia el norte del país (Chiclayo,

Piura, Trujillo y Tumbes). En Motupe nació un gran almacén, mientras que en Sullana se

creó la primera planta en la costa del país.

Es en agosto de 1996 cuando la familia Añaños toma la decisión de incursionar en Lima

(teniendo ya una buena base en el interior), lo que se cristaliza en abril de 1997, con el

inicio de las operaciones en la gran capital.

Esta acción se vio favorecida por la llegada del Fenómeno de El Niño, en el verano de

1998, pues la temporada de calor se prolongó notablemente y con ésta los altos niveles de

ventas de las bebidas gaseosas, lo que permitió a Kola Real generar recursos y reinvertir.

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Hoy, esta empresa detenta el 20% del mercado gaseosero peruano y, como ya se ha dicho,

ha extendido con éxito sus operaciones a Venezuela, Ecuador y México.

La clave

¿Cuál es el secreto de Kola Real? Ángel Añaños, presidente del directorio, señala

que el éxito de la compañía se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el

buen sabor con el precio justo.

«Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los altos niveles de competitividad

existentes, y que haya conquistado los hogares tanto en el Perú como en otras partes del

mundo», agrega el propio Ángel Añaños.

Estas palabras -claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en

difundir esta historia de triunfadores- serían luego corroboradas -aunque con algunas

atingencias- por los académicos de las escuelas de negocios locales.

Resalta, sin embargo, la visión mística de la familia. «Japón, tras la nefasta Segunda Guerra

Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores

recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque

tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a decir

que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades. Lo

importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo», enfatizó Ángel Añaños en

su discurso de agradecimiento al recibir el premio al Empresario del año, otorgado por la

Asociación de Exportadores en noviembre pasado.

Este emprendedor es también un motivador. En sus pocas apariciones en público (la

familia Añaños ha decidido alejarse de los flashes por seguridad), Ángel ha enfatizado las

potencialidades de nuestros compatriotas.

«Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o

europeos para emprender retos empresariales», ha repetido una y otra vez. Y refiriéndose

a su propia organización, ha dicho: «Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una

meta, no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa

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pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula».

En las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (más precisamente, en el

Corredor Industrial Quetzalcóatl), se encuentra la llamada megaplanta de Ajemex. Allí nos

recibió Roy Morris, gerente corporativo de Administración y Finanzas de todo el grupo.

La planta tiene cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se

encuentra en prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y

la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo.

«Contamos con tecnología de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales

(alemanes y franceses). En cuanto al número de trabajadores en planta, tenemos

alrededor de 350 personas. Por otro lado, en toda la república mexicana laboran para

nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200

personas», apunta Morris.

Donde sí se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se

concentra la «actividad») es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la

distribución. Una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la

Big Cola.

«Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. Contamos con mil

vendedores. Lo único que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los

camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratégica con muchos

pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día con nosotros se han

formalizado», añade nuestro anfitrión.

La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado),

y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca

el trabajo de ventas de la empresa.

Empresa pionera

Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing (y

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también catedrático universitario), resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como

una de las empresas pioneras en fijar su atención hacia los segmentos pobres del

mercado, aquellos que venían siendo atendidos sólo por el sector informal. «Las grandes

empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles

socioeconómicos A y B. Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de

ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba

siendo más o menos atendido por el sector informal», apunta Arellano.

En el caso de las gaseosas, no sólo en Lima sino también en el interior, siempre han

existido pequeñas fábricas. Habían muchas marcas locales que vivían haciendo lo que

ahora hace Kola Real, pero en pequeña escala. Y podían hacerlo porque la distancia que

había entre los precios de las marcas A y sus costos de producción eran tan grandes que

aun siendo ineficientes podían tener mercado a un precio bastante más bajo que los

otros.

Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese gap informal, pero industrializarlo.

Se ha vuelto mucho más eficiente que los pequeños y así ha podido entrar a ese 70% del

mercado. Porque no se trata de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de

ventas a las marcas tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera

impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total.

Volviendo al propio Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el mercado

a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300%

en los últimos cinco años. El mercado ha madurado y por lógica lo pueden compartir

varias empresas. No le estamos quitando espacio a otras marcas de gaseosas. Lo que sí

decimos es que hemos aprendido a competir en el Perú durante 15 años. Eso nos ha dado

la oportunidad y la fortaleza para poder competir también fuera del país, ampliando el

consumo per cápita».

La estrategia

Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director

académico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante

exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia

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de concentración.

Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal

atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado,

como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica

sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese

mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.

Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas

grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas)

impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.

También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de

consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los

productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.

«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros

países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y

entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es

por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con

los modelos postglobalización», sentencia Blanc.

Compromiso organizacional

Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales

de la Universidad de San Martín de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al

interior de la organización como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real.

Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15

trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencionó), hoy la empresa cuente con

4,500 trabajadores directos y más de 7,200 entre directos e indirectos.

«La fuerza de ventas de Kola Real visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos veces

por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el

consumo per cápita de 19 litros anuales a 51 litros en los últimos seis años», agrega el

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catedrático.

De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la

masificación del consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de

mesa. Su marca Cielo, que en la actualidad detenta el 40% del total de las ventas

(habiendo dejado atrás a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha permitido

incrementar los volúmenes totales comercializados.

«Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el

manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su

implementación. Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y

ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Uno

de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: Álvaro Añaños», finaliza

Valera.

Un ejemplo

¿Puede ser replicado el éxito de Kola Real por otras empresas peruanas? A decir de

Rolando Arellano, esto ya se está dando, con la entrada de Preco en los supermercados,

además de la experiencia de Metro, también el desarrollo de Roky’s y Norky’s, las cadenas

de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se

encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en

electrodomésticos.

«Se trata de un ordenamiento natural de lo que debería haber sido desde el comienzo.

Todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el

segmento de más altos ingresos), pero ningún país puede vivir sólo con el 30% de su

mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento del sector informal, del cual

nos quejábamos, pero por gusto porque al final las empresas informales se dirigían a un

segmento que nunca habíamos atendido.

En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de la conquista del mercado nacional»,

sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de Marketing.

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Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la extracción

provinciana de la familia propietaria, los Añaños. «Ellos no tuvieron que pasar por el

proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos provienen de allí. Ellos

conocen el Perú propiamente dicho», afirma David Blanc, de la Escuela de Postgrado de la

USIL.

«Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos

hablan de ‘nosotros’. Así de simple»Venezuela y Ecuador. Tal como se ha señalado, más

allá del éxito en el Perú, la expansión de Kola Real a nivel internacional ha sido

impresionante. En 1999 el grupo ingresó a Venezuela, atraído por el tamaño de ese

mercado (tres veces más grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo

similares a los del Perú, y (un dato clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se

comercializaba en envases PET (plástico).

«Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena

explotar Venezuela. Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisión

de costos del terreno, pero ahora tenemos 19 centros de distribución y contamos con

cobertura a nivel nacional. Detentamos el 17% del mercado total», señala Roy Morris.

Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR

Sabores (piña, naranja y limón, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de

355 ml, 600 ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y

próximamente 2,600 ml).

El ingreso a Ecuador se dio en 2001. «Inicialmente se trató de una proyección de nuestra

planta de Sullana. Allí la marca KR tiene más del 12% de participación del mercado,

incluyendo los productos Sabor de Oro y Big Cola», señala el propio Ángel Añaños.

La primera planta se construyó en Machala, hacia el sur del país, pero hoy ya está en

funcionamiento una segunda planta, ubicada en Guayaquil.

Los factores

La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dólares en 2003, y espera llegar a

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los 1,270 millones de dólares en 2004. De nuevo surge la pregunta: ¿cómo una compañía

familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15 años?

Existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del Fenómeno de El

Niño (en 1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que

decretó el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la amazonía (lo que

favoreció el éxito de la planta de Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel

internacional, decidiera vender sus plantas más pequeñas (lo que permitió a los Añaños

comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte

de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-Cola e Inca Kola, que

permitió que Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las

marcas tradicionales.

Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de

una marca propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo

que sí tiene que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión

realizada por concepto de publicidad (la proporción con respecto a lo invertido por la

competencia llega a 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la

austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la estrategia claramente orientada hacia

los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola

Real por el liderazgo en costos.

La cultura

El modelo de gestión, según los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo.

Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratización, la

rapidez en las acciones (KR puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana,

como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el poder de la anticipación, el trato

cordial entre su personal (una relación profesional pero a la vez «provinciana») y la

preferencia hacia la acción frente a la conceptualización.

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones

escritas se pueden leer las tres frases siguientes:

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No buscamos culpables, buscamos soluciones.

Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.

Mejoremos todos los días lo que hacemos.

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca también la importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente seleccionados., subraya por su parte Arellano.

11.2. Interrogantes

¿Cuál es el secreto de Kola Real?

Ángel Añaños, presidente del directorio, señala

que el éxito de la compañía se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el

buen sabor con el precio justo. Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los

altos niveles de competitividad existentes, y que haya conquistado los hogares tanto en el

Perú como en otras partes del mundo», agrega el propio Ángel Añaños.

Estas palabras -claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en

difundir esta historia de triunfadores- serían luego corroboradas -aunque con algunas

atingencias- por los académicos de las escuelas de negocios locales.

¿Cuál es la estrategia de crecimiento?

Liderazgo de costos en sus productos.

¿Cueles los los objetivos generales de kola real?

a) Aumentar el posicionamiento de Kola Real en República Dominicana.

b) Aumentar el grado de aceptación de Kola Real en cuanto a consumo se refiere en

la República Dominicana.

c) Realizar un buen plan de distribución para poder llegar a todo tipo de público.

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d) Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que

trataremos de llegar.

12. CASO DE MEGATENDENCIA LOCAL

12.1. Socosaní

El valle fue descubierto en 1904 por el químico farmacéutico, descendiente de italianos, Marco Aurelio Vinelli, quien divisa desde lo alto en uno de sus viajes, un valle lleno de vegetación, un río, y zonas rocosas. Fue precisamente al perforar una de las rocas, que el investigador, encontró el agua mineral natural.Vinelli, nombra al valle con la mezcla de los vocablos quechuas Soco y Sani, Soco por los Socos o carrizos, que eran una caña hueca abundante en el lugar y Sani, que hace referencia precisamente, a esa abundancia.Sorprendido por las propiedades minerales naturales del agua encontrada, la embotella y la envía a Francia para su estudio, en el viejo continente dijeron que, nunca habían probado algo similar y que el descubrimiento era literalmente una “bendición”.Así, empieza una gran aventura empresarial, y se decide transportar a lomo de mula, equipos sofisticados para la época, para implementar la primera planta embotelladora de agua mineral, en el Perú y Latinoamérica, lejos de toda contaminación.MISIÓNSocosani desde su nacimiento en 1904 con el descubrimiento del manantial en el valle que lleva su nombre, marcó la historia en el Perú del Agua Mineral Natural donde no interviene la mano del hombre.

Así pura y natural contiene lo minerales esenciales para mantener el equilibrio perfecto de nuestro organismo.Luego, otro hito en la historia de las bebidas desde su nacimiento hace 52 años lo marcó Energina, la única bebida gaseosa amarilla con sabor a Limón y Hierba Luisa que contiene 100% agua mineral natural.Esta misión que nos lleva desde 1926 cuando nace Socosani como empresa embotelladora, en que conjuntamente con nuestros consumidores hemos

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logrado colocar nuevos sabores de bebidas gaseosas con sus respectivas marcas, como Black de Socosani como la mejor bebida gaseosa negra peruana y Premio, la rojita con sabor a Fresa que con gran éxito nos acompañan desde el 2007.

Asimismo, en junio 2008 ingresamos al mercado de las Aguas Saborizadas con Socosani Limón 0% Azúcar, llamada “la del Sabor Original” con un éxito sin precedentes en el mercado nacional y líder en la actualidad, para luego en agosto de 2009 lanzar Socosani Piña 0% Azúcar, también excelentemente recibida por los consumidores en el mercado local.

12.2. Interrogantes

¿Cuál es el éxito de socosani en Arequipa?

La clave esta en el producto sabor único y la producción de manera extraordinaria.

¿Cua es su objetivo general de socosani?

Llegar a estándares muy altos con su sabor único.

¿Cuál es la estrategia de crecimiento de socosani?

Su canal de distribución y marketing.

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CONCLUSIONES

Debe tenerse en cuenta que el escenario global actual es distinto a los anteriores. En el pasado el contexto era de instrucciones, lealtad de marca, de grupos dominantes en los diferentes sectores. La evolución se vio enmarcada en la creencia del cliente como factor generador de beneficios y como elemento determinante del desempeño de las organizaciones.

Las concepciones de otras épocas ahora no se tienen en cuenta porque lo que se busca es innovación ante todo. El futuro pasó de ser una proyección del pasado, a ser convertirse en la continuación de procedimientos, con el fin de conseguir los beneficios que la empresa debe cumplir dentro de un mercado. La base actual es la información y el servicio con criterios más amplios, preguntas y procesos, síntesis, imaginación y cambio.

Existen megatendencias que van cambiando. Antes quería sostenerse el nivel de competitividad, mientras que hoy todo gira en torno a la información

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BIBLIOGRAFIA

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3. Megatendencias (visitado 22 Febrero 2011). [Documento PDF]. URL. Disponible. http://www.tendencias21.net.

4. Las 10 megatendencias globales (visitado 22 Febrero 2011). [Documento PDF]. URL. Disponible. http://www.rankia.com/tendencias.pdf.

5. http://www.inpsicon.com/lo-que-hacemos/revista-el-consumidor/articulos/1063- 5-megatendencias-en-el-mundo-del-marketing-actual.html

6. http://www1.unibague.edu.co/avaconews/?p=5673 .7.

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