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Mejora continuade Procesos

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Mejora continuade Procesos

Cmo redisear los procesoscon diagramas de flujos y anlisis de tareas

Dianne Galloway



Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copy-right, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de estaobra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamientoinformtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

1994 por Dianne GallowayTtulo original: Mapping Work ProcessesVersin original en ingls publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994) de la edicin en lengua castellana, Ediciones Gestin 2000, SABarcelona, 2002Traduccin: Ana GarcaISBN: 84-8088-733-8Dep. legal:Fotocomposicin: gama, sl.Impreso por Romany-Valls, Capellades (Barcelona)Impreso en Espaa - Printed in Spain

ndice

PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. INTRODUCCIN A LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS 13Qu es un diagrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Organizacin del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Requisitos de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Nombramientos para las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. SELECCIN DE UN PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Qu es un proceso de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Muestra de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Cuntos procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Desde qu punto de vista? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27El proceso del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Inventar procesos nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Criterios para juzgar o evaluar su seleccin . . . . . . . . . . . . 34

3. DEFINICIN DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Output . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Cliente(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Requerimiento(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


Participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Propietario del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Acuerde los lmites o mrgenes del proceso . . . . . . . . . . . . 41Inputs y sus proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . 43Pasos, actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Poner la mesa (proceso primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Poner gasolina en el coche (proceso primario) . . . . . . . . . . 52Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario)

56Formato de bloques modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Formato de diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67Un diamante, varias trayectorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Varios diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Poner la mesa (trayectorias alternativas) . . . . . . . . . . . . . . . 74Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) . . . . . 78Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) . . . . 82Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6. REPRESENTACIN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS DE INSPECCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Poner la mesa (puntos de inspeccin) . . . . . . . . . . . . . . . . 96Poner gasolina en el coche (puntos de inspeccin) . . . . . . . 100Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspeccin) . . . . . . 104Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

7. UTILIZACIN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Tcnicas desarrolladas en este captulo . . . . . . . . . . . . . . . 114

6 ndice


Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor aadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Desarrollar y aplicar normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante

118Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin . . . . . 120Represente grficamente y evale inputs y proveedores . 122

8. OTROS MTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . 125Tcnicas descritas en este captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Realizar el estudio de un ciclo de tiempo . . . . . . . . . . . . . . 126Desplazar algunos pasos a otro proceso . . . . . . . . . . . . . . . 128Disear un proceso paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Automatizar o mecanizar pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Elabore un diagrama de los subprocesos . . . . . . . . . . . . . . 134Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes

en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Tenga en cuenta la opinin de los dems ( )

a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen que decirle sus clientes, proveedores, y otros participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Utilice el diagrama como un instrumento de 138Una ltima palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

GLOSARIO DE TRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

ndice 7


Prefacio

Hace ms de una dcada cuando mi librera sobre temas de cali-dad ocupaba slo unos centmetros de mi biblioteca mis colegas y yosabamos que la clave para traducir valores, filosofa y principios decalidad en resultados mensurables requera, en parte, una amplia yprofunda comprensin por parte de los empleados del trabajo desa-rrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de claseprobamos docenas de tcnicas para ayudar a grupos de gente a docu-mentar lo que saban sobre sus trabajos a plasmar los detalles de lassecuencias de los trabajos en papel.

Diagramacin o representacin en forma de diagramas( ), una metodologa

La representacin de diagramas de flujo, con su formato visual agran escala, pareca ser lo ms prometedor. As que a travs de los aos,se ha ido desarrollando un mtodo paso a paso un mtodo para tras-ladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)sepueda aprender de forma rpida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3)d co-mo resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bauti-c este mtodo con el nombre de diagramacin ( ). A pesar deque est inspirado en la representacin tradicional de diagramas deflujo, este nuevo mtodo abandona alguna de las tradiciones para ser-vir mejor al objetivo de simplicidad.

La diagramacin es meramente un facilitador, un medio para con-seguir un fin ms importante. Es un vehculo para expresar y divulgar


el conocimiento, creatividad, y energa que radica en el interior decada grupo, independientemente de su posicin o nivel dentro de laorganizacin. Y mientras que la actividad de diagramacin tiene valorpor s misma, el segundo desafo era (y sigue siendo) reunir y validarmtodos especficos para utilizar el mapa visual e inspirar cambiosimportantes, creativos. En los dos ltimos captulos se enumeran yresumen una docena de ideas de mejora. Han sido extradas de unalista ms larga de 25 tcnicas de mejora, pero estas 13 tienen comoprerequisito la realizacin de un diagrama de proceso.

Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagra-mas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en par-ticular, sobre el proceso de diagramacin, cmo hacerlo, paso porpaso. Su intencin es ayudar a los grupos a evitar alguno de los erro-res de procedimiento que ms frecuentemente suelen ocurrir cuandoinventan sus propios mtodos para representar los diagramas de flujo.Por ejemplo, la mayora de los grupos caen inevitablemente en eldebera ser antes de analizar lo que es. Los individuos de un gruposuelen descubrir que desempean sus trabajos de forma diferenteunos de otros. Cmo es posible, entonces, que el grupo pueda darcabida a todas esas diferencias y las exponga? La solucin ms fcil estomar decisiones prematuras sobre cul sera la mejor manera dehacerlo. El mtodo que se presenta aqu invita a los grupos a separarlo que es de lo que debera ser de forma que el desarrollo de mejo-ras consiga la consideracin que merece.

Ejemplos e ilustraciones

Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es miseleccin de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolinaen el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodologa.Siempre me he preguntado, Por qu no utilizar ejemplos genricos,relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, unsimple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? Nosera ms fcil para los lectores si pusiramos ejemplos relacionadoscon el mundo empresarial? Por qu insultar su inteligencia con ejem-plos tontos?

La respuesta se basa en la teora del aprendizaje. Si el objetivo esadquirir conocimientos (hechos y teora), el ejemplo relacionado conel mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-

10 Mejora continua de Procesos


te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cmohacer una cosa la atencin del lector debe dirigirse hacia lo que seest haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utili-zan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar lasaptitudes siempre se consigue desviar la atencin del lector. Lo sabe-mos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar lasaptitudes de los lectores debe ser:

Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningn estudioespecfico para entenderlo bien;

Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programasustancial para su aplicacin;

Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte delas autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientossuperiores sobre su contenido.

Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales ms genera-les son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos.Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana s los cumplen. El con-tenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta fami-liar. Ignore el contenido y concntrese en el proceso de diagramaciny en las cuestiones que surgen a partir de su aplicacin a procesos detrabajo especficos. Eso es lo que realmente importa.

Audiencia objetivo, usuarios

Adems, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprenderel mtodo una audiencia mucho ms amplia. La metodologa ha teni-do xito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servi-cios (bancos, mutuas mdicas, empresas pblicas), manufactureras(ingeniera, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector pblico(educacin, empresas pblicas) a todos los niveles de educacin.

A pesar de que la mayora de las organizaciones reconocen la nece-sidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la cali-dad, tambin buscan alternativas que sean ms efectivas en cuanto acoste se refiere y que adems sean ms fciles de transmitir. Estosmateriales proporcionarn, en mi opinin, una de estas alternativas.

Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-

Prefacio 11


te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonoma y los ejem-plos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, hepodido documentar la metodologa de la diagramacin y en formatotipo hgalo usted mismo para equipos dedicados a mejorar la cali-dad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo.

Diane Galloway



"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio,total o parcialmente esta publicacin, sin la autorizacin previa del editor".

Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formacin, S.L.

Captulo 1

Introduccin a la elaboracinde diagramas

QU ES UN DIAGRAMA?

El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen quevisualiza el modo en que las personas desempean su trabajo. El mapade una poblacin (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pue-den tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta eldestino deseado y tambin puede mostrar varios emplazamientoscomo por ejemplo la ubicacin de una tienda o de una escuela a lolargo del camino.


Figura 1.1. Rutas alternativas.

Los conductores planearn los itinerarios que van a seguir a travsde la poblacin segn sus necesidades, sean poner gasolina, comprarun donut, evitar las obras, o ir a buscar a los nios al colegio. Los pro-cesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintaspersonas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razonesdiferentes. Este libro le ensear a disear, paso a paso y de un modopreciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrandocaminos y mtodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cual-quier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podr anali-zar y optar por las rutas ms eficientes a seguir bajo diversas circuns-tancias. La tcnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujomodificado.

A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos au-to-dirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, tambin esposible (aunque ms difcil) que un solo individuo pueda llegar a reali-zar un buen diagrama de un proceso de trabajo. Por qu ms difcil?Porque la representacin esquemtica de procesos es un ejercicio querequiere, en primer lugar, la bsqueda de varias alternativas y poste-riormente la evaluacin de las mejores teniendo en cuenta las condi-ciones determi-nadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alter-na-tivas que les son ms familiares y a declararlas como las mejores, sin te-ner en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.

ORGANIZACIN DEL LIBRO

Captulos 2 al 6

DIAGRAMA DE UN PROCESO1La representacin grfica de un proceso, que ilustra la secuencia osucesin de tareas; utiliza una versin modificada de los smbolosutilizados en los diagramas de flujo estndar.



1. Las definiciones clave o ms importantes aparecen en un recuadro tramado.

Los cinco captulos siguientes pretenden decirle cmo elaborar undiagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cadauno de estos captulos, encontrar:

Un breve segmento informativo acerca del tema, trminos nue-vos, y/o ilustraciones de los smbolos deldiagrama de flujo y convenciones.Empiece cada captulo leyendo estesegmento informativo. Puede optar porleerlo en voz alta frente a todos o bienpor pedir que todo el mundo lo leaantes de empezar la reunin.

Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las dis-tintas etapas de culminacin de stos. Estos ejemplos le indi-carn a dnde quiere llegar con su propio proceso en cada unade las etapas del camino. Deber revisar una serie de preguntas,simplemente para estar seguro de queha entendido los conceptos ms impor-tantes antesde empezar a trabajar. A continuacin,vendrn las respuestas alas preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre laspreguntas, es decir en grupo.

Instrucciones de cmo actuar paso por paso. Algunas veces seincluir informacin adicional para ayudarle a completar la ins-truccin. Siga estas instrucciones lo ms al pie de la letra quepueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experien-cia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de tra-bajo para representar esquemticamente sus procesos de trabajo.

Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-rio especfico compuesto por palabras utilizadas en ciertomodo de una forma diferente, encontrar las definicionesms importantes en los recudros tramados. Asmismo hay unglosario de todos estos trminos al final del libro.

Introduccin a la elaboracin de diagramas o esquemas 15


Captulos 7 y 8

Estos dos captulos enumeran y describen una serie de tcnicas quemuestran cmo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. Deeste modo podr utilizar el diagrama para mejorar su proceso de traba-jo.

El Captulo 7 trata sobre las cinco tcnicas que se deberan aplicar,obligatoriamente, a todos los procesos. El Captulo 8 enumera y des-cribe otras ocho tcnicas que aunque son optativas, son aconsejables.

MATERIALES

La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumeratodos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a l seremiten todos los captulos y actividades del libro). Cuando inicie su pri-mera sesin, eche un vistazo a la agenda para saber qu materiales nece-sita para el apartado sobre el que est trabajando. A continuacin, bus-que un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra eseespacio con hojas sueltas de flip chart o pizarra de papel sobre las quepodr ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. Tambinnecesitar varios rotuladores, lpices y gomas. (S, se va a equivocar, no lequepa la menor duda).

REQUISITOS DE TIEMPO

Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardar por lo me-nos un da o quizs dos segn sea su grado de exigencia respecto a losdetalles. La aplicacin y utilizacin de las tcnicas de mejora puedenllevar desde una semana hasta una dcada o ms (recuerde que estamos

DIAGRAMACIN O REPRESENTACIN DE PROCESOS MEDIANTEDIAGRAMASLa actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.



hablando de mejora continua).La diagramacin es un trabajo muy duro. Recomendamos que

siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jor-nada, aproximadamente el tiempo mximo considerado para mante-ner la atencin del grupo. Las sesiones ms cortas, de dos horas porejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren lassesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos das.

SU OBJETIVO

El diagrama que realice representar el proceso tal como es en laactualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Ser un documentode trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto,no se imponga como objetivo el conseguir un magnfico documentoque impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitirningn tipo de cambio o revisin frecuente.

Por ltimo, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final esuna herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio resideen su realizacin. Las discusiones necesarias para poder realizar el dia-grama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado decomprensin de los participantes con respecto a cmo los demsmiembros del equipo desempean sus tareas. As que no tenga tantaprisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo loque el propio ejercicio puede hacer por usted.

NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES

Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici-pan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u obje-tivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro deobtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunin nom-bre a tres cargos.

Moderador



El moderador lleva la reunin. l o ella se ocupa de que las discu-siones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros partici-pen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupose encuentre cmodo. El papel de moderador puede ser asumido porcualquier miembro del grupo.

Responsable de tomar notas (secretario)

Esta persona anota las ideas en un flip chart o pizarra y es responsa-ble de que stas no se pierdan. Este flip chart suele ser el centro deatencin del grupo a medida que ste va trabajando sobre las diversastareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretarioporque supone una ralentizacin del ritmo del grupo.

Responsable de controlar el tiempo

El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular eltiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda ycontrola como discurre la reunin en relacin a las previsiones. Detanto en tanto, tiene que avisar de que slo quedan 10 (o 20) minutos.Si el grupo necesita ms tiempo, el que controla el tiempo ayudar a



Ficha del equipoFechas de reuniones / asistencia

Nombre Telfono

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar eltiempo real y el estimado en un flip chart, de forma que los equipospuedan aprender a calcular el tiempo de una forma ms precisa.

ORGANIZARSE

Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y nmeros detelfono de los miembros del equipo as como las fechas de las reunionesy la informacin sobre la asistencia. Tambin hemos incluido unos cuan-tos puntos relativos a la seleccin de las personas adecuadas para el equi-po.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LASELECCIN DEL EQUIPO:

Cuntas personas deben componer el equipo?El tamao ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cincolimita el abanico de ideas. Ms de ocho deja a algunas personasal margen, dificultando su participacin.

Quin debe estar en el equipo?Todos aquellos que desempean el trabajo, aquellos que conocenel trabajo con detalle y saben cmo realizarlo. Aunque los directi-vos pueden participar, generalmente no suelen tener los conoci-mientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los ltimosdetalles del trabajo del da a da. De todas las recomendaciones deesta pgina, sta es la ms importante, e ignorarla es la razn queconduce a la obtencin de resultados mediocres.

Qu ocurre cuando hay mucha gente que desempea el mismotrabajo? Cules deben ser seleccionados para formar parte delequipo?Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendr muy clarocules son los criterios de seleccin y se evitarn las especulacio-nes sobre las polticas de seleccin. Adems, los voluntarios sue-len quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidia-nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer



todo aquello que quieren hacer.

Qu nivel de formacin se necesita para hacer un buen trabajode diseo de un diagrama?Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y res-paldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, perobueno.

Podramos incluir a proveedores y clientes en el equipo?Qu buena idea! Sin embargo quizs es mejor esperar hasta quehaya empezado a disear el diagrama y a continuacin pedirlessu opinin y ayuda para terminarlo. La primera parte del proce-so de diagramacin tiende a ser insoportable para aquellos queno estn estrechamente vinculados al trabajo.

Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo?Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cmo desem-pean sus trabajos y or como lo hacen los dems. Mientras losmiembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y queno se les est presionando para producir demasiado deprisa, muypocos se retirarn antes de acabar.

No necesitamos la figura de un experto para supervisar?No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro leproporcionar la estructura suficiente para permitir que los gru-pos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de laautoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidadde pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, ylos miembros del equipo pensarn que l es el que tiene las mejo-res respuestas. Lo cual no es cierto.




MATERIALES Pizarra Rotuladores Tipp-ex Mejora continua

de procesos(un libro paracada miembro delequipo)

MATERIALES Pizarra Rotuladores Tipp-ex y disolvente Post-it de 3x5 y 3x3 Tapices, gomas de

borrar

Reunin 1:Iniciacin opreparacin

(concdalecuatro horas)

Trabajo previo:Leer captulos

1 3

Reunin 2:Diagramacin

(concdalecuatro horas)

Trabajo previo:Leer captulos

4 6

Reunin 3 yotras

MejoraTrabajo previoLeer captulos

7 y 8

Captulo 7Utilice el esquema o

diagrama para mejorar elproceso de trabajo

Captulo 8Otras maneras de mejorar

AGENDA

no

Captulo 4Diagrama del proceso

principal

Captulo 5Diagrama de las rutas

alternativas

Captulo 6Diagrama de los Puntos

a revisar

Captulo 2Seleccionar un proceso

Captulo 3Definir el proceso

Captulo 1Introduccin; seleccionar

el equipo

Equipo adecuado para el

proceso?

Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.

s



Captulo 2

Seleccin de un proceso

El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre elcual va a realizar el diagrama, bsicamente, para mejorarlo. Pero inclu-so si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, debertener un mnimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los pro-cesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.

QU ES UN PROCESO DE TRABAJO?

Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades(utilizaremos estos tres trminos alternativamente) y tiene un principioy un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible obien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor alos inputs. De una forma sencilla:

PROCESOUna secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman losinputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputstransformndolos o utilizndolos para producir algo nuevo.INPUTLos materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos,monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar acabo el proceso.OUTPUTEl producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual seentrega al cliente.


INPUT PROCESO OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puedetener un aspecto parecido al de la Figura 2.1.

INPUT PROCESO OUTPUT

Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes eneste proceso. De la misma manera, el nmero de pasos podra ser mu-cho mayor. El output de este proceso es ms bien un servicio que unproducto tangible.

Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacioque tienen altura, peso, color, olor y que pueden ser enviados a uncliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como porejemplo llevar a alguien a algn sitio, resolver el problema de otra per-sona, o arreglarle alguna cosa.

La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con suscorrespondientes inputs y outputs (tangible).



Viaje finalizado

Conductor,gasolina

Coche

Llaves del coche

Poner en marcha el coche

Detenerse frente al nmero320 de la calle Park

Conducir 1.8 millas hacia el este

Girar a la izquierda

Conducir hacia el sur hasta la calle Park

Figura 2.1. De los inputs a los outputs.

Pasos, actividades:

MUESTRA DE PROCESOS

La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan den-tro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccioneaquellos procesos que se desarrollan dentro de su organizacin. Nor-malmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola orga-nizacin.

Para los clientes externos: Venta de un producto o servicio. Reparacin o mantenimiento de un producto. Tramitacin de garantas. Reparto o distribucin de productos. Facturacin. Respuesta a las preguntas de los clientes. Fabricacin. Recepcin de pedidos. Gestin de proyectos. Preparacin de la memoria anual.

Seleccin de un proceso 25


CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI(para dos tazas)

1 taza (1/4 litro) de leche1 taza (1/4 litro) de caf fuerte1 cucharada de chocolate negro1/2 cucharada de canela 4 gotas de salsa Tabasco

Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientesCalentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolatese haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire lamezcla del fuego; aada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla endos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.

OUTPUT

Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.

INPUTSPROCESO

Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes. Investigacin bsica. Limpieza. Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos. Celebracin de sesiones de formacin. Distribucin del correo. Contestar el telfono.

Procesos de gestin: Elaboracin de presupuestos. Aprobacin de los viajes. Tutora/evaluacin. Desarrollo de las aptitudes del personal. Determinacin de objetivos. Comunicacin. Contratacin/despido. Obtencin de recursos: humanos, financieros, materiales y de

equipamiento. Creacin de informes.

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes exter-nos, mientras que otros producen para clientes que son empleados dela propia organizacin. Probablemente, habr seleccionado ms pro-cesos de la ltima parte de la lista precedente que de la primera. Estose debe a que la mayora de las organizaciones tienen procesos simila-res a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto eslo que distingue una organizacin de otra.

CLIENTE EXTERNOUsuario del producto o servicio global de una organizacin que no esun miembro de la misma.

CLIENTE INTERNOUsuario de productos o servicios de la organizacin que es un miembrode la misma.



CUNTOS PROCESOS?

Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesosdiferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraranque trabajan con una docena o ms de esos procesos. Estoy casi segu-ro de que podr identificar dos o tres procesos que ocupan la mayorparte de su tiempo o que son los ms importantes. Si puede escoger,debera seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a suorganizacin ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccinal cliente.

DESDE QU PUNTO DE VISTA?

Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos deempleados es cmo su nivel en la organizacin afecta a lo que ellospiensan de cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3representa un gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos aldueo (o mximo directivo) que haga una lista de procesos, la listapuede tener el mismo aspecto que la organizacin funcional (departa-mental) del negocio.



MXIMO DIRECTIVO

PROCESOS MACRO (FUNCIONES)

1 2 3 4 5

Ventas,proceso demarketing

Proceso decontratacin

PROCESO DEREPARACIN

Proceso defacturacin

Contabilidad,pago denminas

Figura 2.3. Visin funcional desde arriba.

Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules sonlos procesos del negocio, puede que piense que son como los que seilustran en la Figura 2.4 la funcin de reparacin compuesta por unaserie de procesos diferentes, de menor magnitud.

Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de losprocesos, y le har una lista compuesta por bloques de trabajo todavams reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.5 es lo que llamamosmicroprocesos.

PROCESO MACROProceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar lasdelimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicacioneso el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesariala intervencin de varios miembros de la organizacin.



a b

3

c d

Proceso deinspeccin

MOTOR,TUBO DEESCAPE

MACROPROCESODE REPARACIN

Diagnstico,proceso deevaluacin

Carrocera

Figura 2.4. Visin desde un nivel medio.

En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden des-componer en ms y ms microprocesos ms pequeos segn se vayannecesitando distintos niveles de especializacin. De este modo un pro-ceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo lapersona que crea el output. Desde el momento que un grupo o unindividuo son los responsables del proceso desde su inicio hasta elfin se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea sumagnitud.

Una diferencia importante porque...

Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no esde sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifun-cionales, para su posterior examen; as es como ellos ven las cosas. Si

MICROPROCESOUn proceso ms definido compuesto de una serie de pasos yactividades detallados. Podra ser llevado a cabo por una sola persona.



3

bMACROPROCESODE REPARACIN

MOTOR,TUBO DEESCAPE

Proceso derevisin del

motor

Proceso desustitucin de

correas

Proceso depuesta a

punto

Proceso decambio de

(SUB O MICROPROCESOS)

Figura 2.5. Visin desde el nivel micro.

no cuentan con un compromiso para redisear la totalidad de laempresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desa-lentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alter-nativa consiste en empezar por los procesos ms pequeos, por losmicroprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por elnivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unasmejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El perci-bir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitir des-componer las ideas generales o globales de mejora en partes mspequeas, ms manejables.

Como podr imaginar, todas las organizaciones se componen decientos incluso de miles de procesos entrelazados. Y ah est el poderde la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga lade-legacin de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podrmejorar la globalidad de la empresa.

EL PROCESO DEL CLIENTE

Algunas veces resulta til realizar el diagrama de un proceso desdeel punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista delempleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccion elproceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagra-ma de las tareas desempeadas por el personal del hospital para admi-tir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otrosrequerimientos exigidos al paciente. El equipo qued horrorizado alver que cada paciente tena que dar ms de 40 pasos y andar ms demedia milla para ser admitido en el hospital!

INVENTAR PROCESOS NUEVOS

Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodologa segui-da para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesosnuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planifi-cacin.



EN RESUMEN

Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Aadenvalor a los inputs.

Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a losclientes internos. Muchos de los procesos que producen outputspara los clientes internos son los mismos, en todas las organiza-ciones.

Los procesos extensos, multifuncionales en los que participamucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos yaltos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos paramejorarlos.

Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos.Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan comomicroprocesos.

Toda organizacin tiene cientos incluso miles de procesos detrabajo.

Una manera de abordar los grandes macro procesos es descom-ponindolos en los microprocesos que los componen y mejorarestos microprocesos, uno por uno.

A continuacin, siga estos pasos paraseleccionar y/o evaluar el proceso sobre elque va a trabajar.

1 Utilizando la Matriz de Seleccin deProcesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empre-sariales ms importantes de su empresa o departamento (segnse trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. General-mente, los objetivos empresariales se refieren al incremento dela satisfaccin del cliente, al aumento de la cuota de mercado, a un objetivo financiero, y quizs a la satisfaccin del empleado.Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimien-to y otros.

2 En una pizarra con hojas de papel flip chart, prepare una listade los procesos de los que usted es responsable. Una vez hayafinalizado, asegrese de que cada uno de ellos encaja con ladefinicin de un proceso. Ajuste, revise, y renombre cada ideahasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos.



3 Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.4 Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial

asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un granimpacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muypoco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas,horizontalmente. Sume cada columna.

5 Dos o tres de los procesos destacarn por ser los que ms impac-to tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las tcnicas deconsenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagra-ma. Como gua para ayudarle a hacer esta seleccin final, con-sidere la siguiente lista de criterios.

CONSENSOAcuerdo, armona, compromiso. Una decisin de grupo que todos losmiembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejartotalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuandose han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintospuntos de vista.





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1. 2. 3. 4. 5.

Sum

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CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU SELECCIN

Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aqu tiene unapequea lista de criterios para la seleccin de un proceso que muy pro-bablemente le llevar a conseguir unos resultados muy favorables. Sitiene que contestar no a dos o ms criterios, debera considerar laseleccin de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una pun-tuacin mejor.

s no El proceso encaja con la definicin de proceso; tiene un h h output, un cliente, un inicio y un final.

s no El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuan-h h to a su magnitud como para resultar adecuado como pri-

mer proyecto. Por ejemplo, si usted elige el hambre en elmundo como primer proyecto, es muy posible que se desanime yabandone sus esfuerzos. El proceso satisfaccin del cliente es delmismo tipo que el de hambre en el mundo porque afecta a cada unode los departamentos, a cada una de las oficinas, y a todos y cada unode los departamentos de la organizacin. Sera ms adecuado elegirresolucin de las quejas de los clientes, medida de la satisfaccin delcliente, o formar al empleado en cuanto a satisfaccin al cliente.

s no El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos. h h Pregntense, si se eliminaran estos procesos, tendra al-

gn efecto sobre los clientes de la organizacin? Las mejo-ras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberan tener unaprioridad inferior despus de haberse ocupado de los clientes inter-nos y externos.

s no Los directivos y ejecutivos estarn lo suficientemente inte-re-h h sados en los resultados de su trabajo como para poder con-

tar con su apoyo. Generalmente, la direccin se preocupa



ms por los presupuestos, la seguridad y la satisfaccin de los clientes.A muy pocos les quitan el sueo cuestiones como las largas colas en lacafetera o la claridad de las fotografas en los informes.

s no El proceso es algo que el grupo conoce bien y que estauto-h h rizado a cambiar. Si se encuentran hablando de lo queotras

personas deberan hacer (...si por lo menos hubierancambiado esto o aquello...), se est metiendo en los procesos de losdems. Usted no puede mejorar los procesos de los dems por ellos.Le dirn con cierta razn que se meta en sus asuntos! Aun en el casoque pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendr proble-mas en el momento de implementarlas.





Captulo 3

Definicin del proceso

El prximo punto de su agenda consiste en la definicin de su pro-ceso. En general, esto significa comprender en qu parte del contextoms amplio de su organizacin/divisin encaja su proceso. Especfica-mente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso dosconceptos con los que usted ya est familiarizado.

Adems, aprender algunos trminos y definiciones nuevas que leayudarn a descubrir importantes vnculos entre su grupo de trabajo yotras personas y procesos dentro de su organizacin: responsables delos procesos, participantes en los procesos, grupos de inters en losprocesos y lmites de los mismos.

1 Complete los cuestionarios de laspginas siguientes. Utilice las defini-ciones incluidas en ellos como guapara dar con sus respuestas. Para juz-gar cada una de sus conclusiones,hgase la siguiente pregunta, Nuestrarespuesta, est conforme con la definicin de la misma?

2 Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Noso-tros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero notema cambiar algo si as lo desea.

3 Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegara un consenso o acuerdo.

4 No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Parte delvalor de este punto reside en la discusin que puede generar


permitiendo una comprensin ms profunda del impacto quesu proceso tiene en el resto de la organizacion.

5 Tome notas de su trabajo; pngalas en algn lugar visible.

DEFINICIN DEL OUTPUT DEL PROCESO

OUTPUT

Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo porejemplo, mquinas revisadas, pedidos registrados, informes pre-sentados. Se pueden aadir otras descripciones que aclaren y limitenun poco ms, como por ejemplo presentacin del informe de previ-siones trimestral. La razn de expresar el output en un formato denombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo quese produce como la accin realizada.

Nombre ..............................................................................................

Verbo ..................................................................................................

ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VADIRIGIDO SU OUTPUT

CLIENTE

Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos.En algunos casos, resulta muy til identificar la cadena de clientes quereciben su output.



...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUSCLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT

REQUERIMIENTO (S)

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN ELPROCESO

PARTICIPANTES EN EL PROCESO

Definicin del proceso 39


La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombreso por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados conese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO

PROPIETARIO DEL PROCESO

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................



...........................................................................................................

ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONASINTERESADAS

OTRAS PERSONAS INTERESADAS

Stakeholders

Stakeholders

Elabore una lista de los bien por nombres, bien porfunciones, o bien por ambos.

...........................................................................................................

...........................................................................................................

...........................................................................................................

ACUERDE LOS LMITES O MRGENES DEL PROCESO

LMITES DEL PROCESO

Tenga en cuenta que ms adelante puede cambiar los lmites delproceso, basndose en su diagrama de flujo de trabajo.

Definicin del proceso 41


INPUTS Y SUS PROVEEDORES

INPUT

PROVEEDOR

Ms adelante har una lista de los proveedores y de sus inputs, perostas son las definiciones.

ltimo paso (una accin)

Primer paso (una accin)





Captulo 4

de un procesoprimario

El proceso primario o principal es la columna vertebral de la tota-lidad de su proceso de trabajo. Est compuesto por los pasos o activi-dades necesarias que se deben suceder para producir su output. A par-tir de estas actividades, empezar a disear un diagrama de flujo de suproceso principal.

PASOS, ACTIVIDADES

Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se des-cribe dentro de un rectngulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del pro-ceso de limpiar despus de cenar.

PROCESO PRIMARIOLos pasos o actividades bsicas que van a producir el output losimprescindibles, sin lo superfluo. Todo el mundo realiza estasactividades sin discusin.


Barrer el suelo Sacar la basura

Lavar los platos

Figura 4.1. Varios pasos despus de cenar.

A continuacin, tal como se ilustra en la Figura 4.2., los rectngulosde las actividades se colocan por orden en funcin de la secuencia conla que ocurren.

Las flechas que muestran la direccin (orden) de las tareas estnhechas a lpiz, con puntos para representar unas lneas temporales, nodemasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio y borrar algo antes de terminar. Si las lneas se hacen con tinta resul-tan menos flexibles.

Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como parale-logramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, eloutput tambin aparecer representado por un paralelogramo.



Figura 4.2. Pasos por orden.

Figura 4.3. Inputs y outputs.

Primero................

Despus ..............

Por ltimo ............

Lavar los platos

Barrer el suelo

Sacar la basura

Cocina limpia

Agua caliente

Jabn

Estropajo

INPUTS

PROCESO

OUTPUT

Escoba

Bolsa/cubo

Barrer el suelo

Sacar la basura

Lavar los platos

Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidaspor dos o ms personas, generando un proceso paralelo, tal como seilustra en la Figura 4.4.

Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiem-po. Pero normalmente suelen requerir ms recursos ya sea humanos

CICLO DE TIEMPOLa cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desdeel principio hasta el fin; una medida de productividad.

PROCESO PARALELOUn proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugarsimultneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puedeformar o no formar parte del proceso principal.

Diagrama de un proceso primario 45


Figura 4.4. Un proceso paralelo.

Recoge los platos

Lava los platos

Guarda en la nevera las sobras

Barre el suelo

Saca la basura

Persona 1

Ambas personas

Persona 2

Recogen la mesa

Secan los platos

o de maquinaria. En el ejemplo previo, una mquina lavaplatosautomtica podra reemplazar a una persona pero las tareas deberanser reorganizadas puesto que la mquina lavaplatos automtica nopuede ni recoger la mesa ni recoger los platos.

Utilizaremos papeles rectangulares de 3x5 para representar los rectngulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas(o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad,se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin nece-sidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo.

Una vez ms, advierta que seguimos utilizando lneas de puntos paraconectar los rectngulos. El dibujo de las lneas definitivas es uno de losltimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro,utilizaremos lneas de puntos para mostrar unas lneas provisionales,hechas a lpiz, fciles de borrar. Ms tarde, unas lneas ms marcadas re-presentarn las lneas definitivas hechas con tinta.

EN RESUMEN

Un proceso est compuesto por pasos, tareas, o actividades (tr-minos intercambiables).

Cada paso se representa mediante un rectngulo. Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante parale-

logramos. El proceso primario est compuesto por aquellos pasos por los

que todo el mundo siempre pasa. Un proceso paralelo est compuesto por una serie de pasos lle-

vados a cabo por alguien o algo simultneamente al proceso pri-mario.

Las lneas y flechas muestran la direccin o secuencia del proceso.

Ahora, antes de que empiece a disear su propio diagrama, exami-ne los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres proce-sos comunes:

Poner la mesa.

Poner gasolina en el coche.

Prepararse para ir a trabajar.



Ver estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro.Hemos utilizado estos tres ejemplos bsicamente porque todo elmundo est familiarizado con ellos. Concentre su atencin en el pro-ceso de pensamiento que ide el diagrama, no al contenido delmismo. Las respuestas (ver la parte final del captulo 4) a las pregun-tas proporcionan informacin adicional que no encontrar en ningu-na otra parte del texto. Por lo tanto, le aconsejamos que no se salteestos ejercicios.



PONER LA MESA (PROCESOPRIMARIO)

Examine la Figura 4.5 y responda a lassiguientes cuestiones.

Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas lascosas que hacan a la hora de poner la mesa. Un miembro insisti enque empezara desarrollando un tema o esquema de color. Otrosmiembros pensaron que era una tontera, pero basta con que alguiendice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta.

Para cada una de las tareas los miembros del grupo preguntaron,cuntos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos lamesa? Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se pona enun montn. Si una sola persona deca no, yo no siempre hago esoentonces se pona en un montn distinto.

1. Qu tareas son las que siempre hace todo el mundo?

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........................................................................................................

........................................................................................................

2. Cules son los lmites del proceso, son los mismos que los des-critos?

........................................................................................................

........................................................................................................

........................................................................................................

3. Cules de las tareas de la columna de la derecha hubiera vota-do colocar dentro del proceso primario?

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........................................................................................................

........................................................................................................



4. Hay algunas de las tareas que usted no desempea? Culesson?

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........................................................................................................

........................................................................................................

5. Qu es un salvamanteles?

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PONER GASOLINA EN EL COCHE(PROCESO PRIMARIO)

Este proceso tiene otro aspecto. Haymuchas ms tareas en la trayectoria princi-pal y menos tareas que ocurren algunasveces.

1. Dnde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de esteproceso?

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2. Qu otros lmites diferentes pueden haber utilizado (otras tare-as que tienen lugar antes o despus de las seleccionadas)?

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3. Est de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo est, cmola cambiara?

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........................................................................................................

........................................................................................................

4. La parte del diagrama que empieza por la tarea quitar el tapnde la gasolina es realmente un proceso paralelo, de acuerdocon la definicin? Por qu si o por qu no?

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........................................................................................................



........................................................................................................5. Hay alguna de las tareas incluidas dentro de la trayectoria prin-

cipal que usted nunca o muy raramente lleva a cabo?

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........................................................................................................

........................................................................................................

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6. Por qu no podemos simplemente desechar todas estas otrastareas y dar el diagrama por finalizado?

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PREPARARSE O ARREGLARSE PARAIR A TRABAJAR (PROCESOPRIMARIO)

1. Si alguien slo desempeara las tareas de la trayectoria primaria,podra presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridculo?

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2. Por qu no se incluyen las tareas Ducha/bao y seleccionar laropa en la trayectoria primaria?

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3. Rodee con un crculo las tareas de la derecha que usted siemprerealiza sin falta.

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4. Ponga una X en aquellas tareas que nunca o muy pocas veceslleva a cabo.

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5. Aada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido uolvidado.

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6. Por qu se han agrupado las otras tareas de este modo?

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1. o tormenta de ideas. Enun flip chart, anote una lista de tare-as o actividades cosas que usted hace.En esta fase, no se preocupe por elorden, nivel de detalle, o la precisin.Recuerde que un brainstorming no implica realizar ningntipo de juicio o evaluacin. Sin embargo, debe tener presenteque est haciendo una lista de las cosas tal como son ahora yno de como deberan ser. No se olvide de incluir los lmitescreados en la seccin anterior.Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas post-it de 3x5y un bolgrafo a dos o tres personas. A medida que se realizanlas anotaciones en flip chart, escriba cada tarea o actividad enun papel de notas post-it individual.Puesto que est anotando lo que la gente hace, cada tareadebera incluir un verbo (del tipo pagar, seleccionar,lavar) y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre,etctera). As pues, algunas de notas de tareas ms tpicaspodran tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8.

La mayora de los grupos elaborarn una lista de 30 a 60 acti-vidades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va traba-jando, podr ir aadiendo (y eliminando) tareas as que no sepreocupe por no acordarse de todo.

2. Necesitar una superficie grande y plana sobre lacual disponer todas las notas. Una mesa grande servir. Todoslos participantes deberan colocarse de tal modo que pudieran



Figura 4.8. Terminologa recomendada para nombrar los pasos.

Leer el peridicoSeleccionar un surtidor libre

Leer el peridicoPagar al empleado de la gasolinera

Leer el peridicoAbrir el tapn de la gasolina

Leer el peridicoLimpiar el parabrisas

leer y moverse entorno a las notas. Realice las siguientes clasi-ficaciones en el orden sugerido.

Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver coninspeccin, revisin, rehacer, o arreglar. Si la tarearepresenta una inspeccin que realmente tiene lugar, pn-gala aparte. Si representa algo que debera hacer, pero queno hace, descrtela (la podr volver a incluir cuando seocupe de las actividades de mejora).

Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otroproceso, administrativo/de gestin, como presentar justifi-cantes de viajes, asistir a reuniones, o preparar previsio-nes. La mayora de las actividades mensuales, anuales odefinidas para un perodo de tiempo determinado formanparte de otro proceso genrico. Observe la lista de procesosde gestin del captulo 2. Si no puede decidir/aceptar si laactividad pertenece al proceso, djela. Si forma parte de otroproceso, tendr problemas cuando ms tarde la tenga quehacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces lapodr descartar.

Examine cada una de las tareas restantes y sitelas en uno delos dos grupos/categoras siguientes:

1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a caboobligatoriamente, para producir su output (sin esta acti-vidad no puede haber output).

2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, segncual sea la situacin o segn las preferencias personalesde cada uno (pueden aadir valor al output, pero no sonabsolutamente esenciales para su creacin).

La decisin del equipo debe ser unnime a la hora de introdu-cir una tarea en la categora del tiene que ocurrir. El grupo ocategora del tiene que ocurrir representa su proceso prima-rio. Si se le ocurren otras tareas que se deberan incluir en algu-no de los grupos, escriba papeles de notas nuevos.

Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas.Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a con-



seguir consistencia en la redaccin de los mismos, ya seaaadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos,verbos).

Por ltimo, si distintas personas, departamentos, o funcionesdesempean algunas de las tareas, marque los papeles denotas con un punto de un determinado color, para que deeste modo pueda identificar al individuo, departamento, ofuncin del que procede.

Omita este paso si no procede.

3 Los diagramas deflujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su eleccinbasndose en el tamao y en la naturaleza de la pared o de la mesade la que dispone. Tambin podra utilizar un suelo enmoquetadosi tiene menos de 40 aos, lleva tejanos, y no tiene problemas derodillas.Enganche cada una de las hojas del flip chart en blanco unatras otra bien vertical u horizontalmente tal como se ilustra en

las Figuras 4.9 y 4.10.Est preparado para empezar a menos que tenga un proceso que

involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tien-den a pasar de una persona, departamento, o funcin a otra y volver.Los microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completa-dos por una sola persona o grupo.

Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato



Figura 4.9. Formato vertical.

5

3

4

1

2

de bloques modificado.

FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO

Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales la msancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de per-sonas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la Figura 4.11.

FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES

Para representar un macroproceso compuesto por varios procesosconcurrentes o paralelos, necesitar parejas de hojas de flip chart,dispuestas una al lado de la otra, con una columna ms ancha para suproceso y una columna ms estrecha para cada una de las otras funcio-nes/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12.



Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado.

Figura 4.10. Formato horizontal.

1

3

2

4

56

53 41 2

Bloque vertical Bloque horizontal

Sus pasos,tareas

Sus pasos,tareas

Las tareas de los dems

Las tareas de los dems

1

2

3

Si elige el formato diagrama de bloques, ganar el premio a la can-tidad de papel usado, sin mucho esfuerzo.

4 Cuente el nmero total de papelesde notas de tareas relativas a su proceso primario. Divdalo por

dos. El nmero resultante corresponde a la cantidad de hojas deflip chart que necesitar. Casi ningn grupo piensa que vaya anecesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitar.Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con elplan que haya escogido.Si est trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, com-pruebe primero si los papeles de notas post-it se puedenpegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compen-sarlo podra pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva.Recuerde tambin que las pizarras no se pueden enrollar y tras-ladar de un lugar a otro con facilidad.

5 Colocar el primer paso



Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques.

Usted (a) (b) (c) (d)

Su proceso

Otras personas,funciones,departamentos.

del proceso (lmite superior) en la parte superior de la primerapgina. Coloque el ltimo paso en la parte inferior de la ltima

pgina. Los lmites se suelen representar en forma de valos.Puede utilizar otro color o dibujar un valo con un rotuladorpara mostrar los lmites o mrgenes inferior y superior, talcomo se ilustra en la Figura 4.13.Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga ms de doso tres notas en una misma columna, en ninguna pgina. Msadelante insertar muchas otras cosas. Todava no dibujeningna lnea o flecha. Guarde las notas algunas veces ocu-rre.

6 Considere cada paso de su proceso pri-mario; es necesario para producir el output? Si no lo es, cm-bielo de sitio y pselo al grupo de algunas veces ocurre.Se ha olvidado de algn paso importante? Adalo.Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pgi-nas anteriores? Si no es as, averige por qu y realice los ajus-tes necesarios.

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

Poner la mesa (pgina 48)

1.

2. diagrama,

3.



Lmite paso

Figura 4.13. Forma del lmite.

4.5.

Poner gasolina en su coche (pgina 52)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (pgina 56)

1.



2.

3.4.5.6.






Captulo 5

de rutas otrayectorias alternativas

Para que su diagrama sea verdaderamente til, tiene que describir y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exacta-mente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferenteno necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama deflujo rgido que ilustre una nica trayectoria lineal ser descartado poraquellos que no se comprometen a cambiar sus hbitos que funcionanbien nicamente por una cuestin de acatamiento.

El objetivo de este captulo consiste en representar trayectoriasalternativas, en funcin de las circunstancias o de las preferencias per-sonales. Recuerde que est representando esquemticamente su pro-ceso tal como es, no como debera ser.

El smbolo que utilizaremos para representar una decisin que nosconduzca hacia una trayectoria alternativa ser el diamante o rombo,representado por un papel post-it cuadrado girado 45 grados talcomo se ilustra en la Figura 5.1.

Figura 5.1. Diamante de decisin con una pregunta.

?45 grados

Un diamante de decisin siempre plantea una pregunta sin excep-cin y requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta pla-tear alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 5.2.

La Figura 5.2. ilustra dos trayectorias alternativas, segn sea la res-puesta a la pregunta Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase degimnasia?

Cada una de las tareas ocurren algunas veces requieren su propiodiamante de decisin. Cuando va a la estacin de servicio, slo algu-nas veces Baja del coche. Por qu? Cul es la decisin o circuns-tancia que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregun-ta e introdzcala en un diamante de decisin. La Figura 5.3 ilustra unproceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creacin y

DIAMANTE DE DECISINUna figura con forma de diamante que plantea una pregunta y sealabien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspeccin.

TRAYECTORIA O RUTA ALTERNATIVAUna trayectoria o ruta a travs de un diagrama de flujo compuesta poruna o ms tareas opcionales y distinta a la trayectoria primariaobligatoria. Va precedida de un diamante de decisin.

Diagrama de rutas o trayectorias alternativas 69


Figura 5.2. Respuestas, trayectorias alternativas.

Recoger a su hijo de su clase de gimnasia

Ir a casa Ir al gimnasio

no

s

calificacin de un paso ocurre algunas veces con su diamante dedecisin.

La Figura 5.4 es un ejemplo de Prepararse para ir a trabajar enque la tarea sucede algunas veces es Volverse a dormir.

Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramifica-ciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si est desarrollandouna orientacin horizontal, mantenga la trayectoria principal desa-rrollndose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionalesextendindose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias s y nopueden invertirse (no corresponder a la trayectoria principal, s almargen de la trayectoria). Depende de cmo formule su pregunta. Sivuelve a formular la pregunta (Es fiesta o fin de semana?) podrinvertir las direcciones de las trayectorias del s/no.

UN DIAMANTE, VARIAS TRAYECTORIAS

Los diamantes de decisin pueden dar lugar a ms de dos trayecto-rias. La Figura 5.5 representa que se puede elegir una de las tres opcio-nes siguientes, segn la actividad que tenga su hijo despus de la escue-la.



algunas veces ocurre

s

no

Levantarse

Volverse a dormirEs un dalaborable

Despertarse

Figuna 5.4. Posiciones s/no invertidas.

VARIOS DIAMANTES

Algunas veces hay que tomar dos (o ms) decisiones antes de tomaruna trayectoria alternativa. En la Figura 5.6, la tarea sucede algunas ve-ces es desayunar tomada del ejemplo prepararse para ir a trabajar.

Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de ali-mentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alterna-tiva. Una respuesta tipo no a cualquiera de las preguntas elimina latarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo,tericamente, puede dibujar cualquier nmero de diamantes que lelleven hasta una tarea al margen de la trayectoria primaria.

Diagrama de rutas o trayectorias alternativas 71


Figura 5.6. Varias decisiones.

Figura 5.5. Trayectorias de respuesta mltiples.

Llevarle a casaLlevarle a casa de los amigos Llevarle al gimnasio

Ninguna

Fiesta en una casa de amigos

Entreno de gimnasia

Qu actividad

tiene hoy su hijodespus de la

escuela?

s s s

algunas veces ocurre

Vestirse

Desayunar

no no no

Quieresdesayunar?

Hay algo en la

nevera?

Tienes tiempo

para comeralgo?

ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD

Finalmente, estas preguntas de decisin merecen una especial aten-cin a la hora de ser formuladas. Cuanto ms especficas y objetivas(cuantificables) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las puedainterpretar de la misma forma. Por ejemplo, la Figura 5.7 ilustra dife-rentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.



Figura 5.7. Objetiva versus subjetiva.

es distinto deTengo

hambre?Quierocomer?

es mejor quey

Dispongo de 20

minutos para comer?

Tengotiempo para

comer?

Figura 5.8. Objetiva versus basada en una opinin.

es mejor queDel mismomodo

Te has baado en las ltimas 15 horas?

Figura 5.9. Decisin basada en el deseo.

Quierestomar un

bao?

Necesitas un bao?

La gente responder mejor a la primera pregunta de cada par depreguntas. En ambos ejemplos, la segunda est abierta a una mayorinterpretacin.

En la

mejora continua de procesos.pdf

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