mejora de la prevención de riesgos mediante sistemas de producción
DESCRIPTION
El Gabinete Técnico de Prevención y Seguridad Industrial de PYMES de CEPYME Aragón con la financiación del Departamento de Economía y Empleo del Gobierno de Aragón edita esta con la que se pretende demostrar que mediante la implantación de los diferentes sistemas para la mejora de la productividad, hay una mejora en la seguridad del trabajador y por lo tanto una disminución del riesgo de accidente en el puesto de trabajo, debido al control que sobre la fabricación y sus diferentes procesos se tiene a través de la medición de parámetros que mejoran el rendimiento, sin que esto implique un aumento de horas y por lo tanto de factores de riesgo psicosocial que afectan al operario en su puesto de trabajo.TRANSCRIPT
Elaboración de un Manual de
Procedimientos para la Mejora de la seguridad y
la prevención de riesgos mediante la
implantación de sistemas de producción
MPM-PRL: Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
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Índice de contenidos
Introducción .................................................................................. 6 1.
Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la 2.seguridad y la PRL ........................................................................ 12 2.1. Reducción de la accidentalidad y los problemas de
seguridad en las empresas. ............................................................................ 13 2.1.1. Integración de los factores disponibles .............................................................. 13 2.1.2. Disminución de la distancia recorrida ................................................................ 14 2.1.3. Progresivo avance de los materiales .................................................................. 15 2.1.4. Máximo aprovechamiento del espacio ............................................................... 15 2.1.5. Favorecer la satisfacción de los trabajadores y el clima laboral ........................ 16 2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios .................................................................. 16
2.2. Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción laboral. ........................................................................................ 17
2.3. Sistemas JIT para la optimización de recursos................................................ 21 2.3.1. ¿Qué es JIT? ........................................................................................................ 21 2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN ................................................... 23 2.3.3. Características del Just In Time .......................................................................... 26 2.3.4. Aportación del Just In Time y KANBAN a la Prevención de Riesgos Laborales. ... 30
2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming ................................. 33 2.4.1. ¿Qué es KAIZEN? ................................................................................................ 33 2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming ............................................... 34 2.4.3. Características del espíritu KAIZEN de mejora continua
y de sus metodologías. ...................................................................................... 35 2.4.4. Aportación del KAIZEN o sistema de mejora continua a la
Prevención de Riesgos Laborales. ....................................................................... 48 2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en
los espacios de trabajo ................................................................................... 49 2.5.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 49 2.5.2. Origen de las 5S .................................................................................................. 50 2.5.3. Características del Modelo 5S. ........................................................................... 52 2.5.4. Aportación del Modelo 5S a la Prevención de Riesgos Laborales. ...................... 57
2.6. La ergonomía y la aplicación de métodos y tiempos ...................................... 61 2.6.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 61 2.6.2. El origen del estudio de métodos y tiempos ....................................................... 62 2.6.3. Características del sistema de métodos y tiempos ............................................. 64 2.6.4. Aportación del Modelo de Métodos y tiempos a la
Prevención de Riesgos Laborales. ....................................................................... 68
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2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral ............................................................ 70 2.7.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 70 2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO .............................................................................. 72 2.7.3. Características del modelo SIMAPRO. ................................................................ 74 2.7.4. Aportación del modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales. ........... 79
Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa ........ 84 3.3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas de Mejora Continua ........................................................ 84 3.1.1. La empresa y sus antecedentes .......................................................................... 84 3.1.2. Descripción del procedimiento ........................................................................... 85 3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora ....................................................... 88 3.1.4. Consideraciones para la implantación del método .......................................... 103
3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN ................................................................. 107 3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema ......................................................... 113 3.2.2. Fase 2: Información, motivación y formación .................................................. 118 3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos ......................................................................... 121 3.2.4. Fase 4: Mejora en el control ............................................................................. 125 3.2.5. Fase 5: Relación cliente/proveedor .................................................................. 130 3.2.6. Consideraciones para la implantación ............................................................. 132
3.3. Procedimiento para la implantación y desarrollo del modelo 5S ................. 136 3.3.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 136 3.3.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 137 3.3.3. La implantación de la las 5S en la sección de tornos ........................................ 138 3.3.4. Análisis final de resultados y aportaciones para su
aplicación a otras secciones ............................................................................. 167 3.4. Procedimiento para la implantación de métodos y tiempos ........................ 169
3.4.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 169 3.4.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 170 3.4.3. La implantación del sistema de métodos y tiempos en la
línea de montaje de lavadoras ......................................................................... 171 3.4.4. Consideraciones para la implantación del método .......................................... 195
3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas SIMAPRO ....................................................................... 196 3.5.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 196 3.5.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 197 3.5.3. Estrategia y fases de implantación del modelo SIMAPRO ................................ 202 3.5.4. Consideraciones para la implantación ............................................................. 221
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Anexos ........................................................................................... 3 4.4.1. Fuentes de consulta .......................................................................................... 3
4.1.1. Bibliografía ........................................................................................................... 3 4.1.2. Bibliografía específica: sistemas JIT y KANBAN .................................................... 4 4.1.3. Bibliografía específica: sistemas de Mejora Continua .......................................... 4 4.1.4. Bibliografía específica: modelo 5 S ....................................................................... 5 4.1.5. Bibliografía específica: modelo de métodos y tiempos ........................................ 5 4.1.6. Bibliografía específica: modelo SIMAPRO ............................................................ 6
4.2. Anexos .............................................................................................................. 7 4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas JIT y KANBAN ........................................................................ 7 4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas de Mejora Continua ............................................................ 19 4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas 5S ........................................................................................ 38 4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas de métodos y tiempos ......................................................... 44 4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas SIMAPRO ............................................................................. 48
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Elaboración de un Manual
de Procedimientos para la
Mejora de la seguridad y la
prevención de riesgos
mediante la implantación de
sistemas de producción
1. Introducción
1. Introducción
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Introducción 1.
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley
31/1995, de 8 de noviembre), fue una gran aportación en la
mejora de la seguridad y prevención en España porque marcó
un antes y un después en esta materia. Como resultado, ha
sido mucho lo que se ha mejorado y, lo que es más
importante, ha calado un espíritu de mejora entre los
responsables de las empresas para establecer niveles
adecuados de protección de la salud de los trabajadores,
dentro de la competitividad y permanente renovación que
impone el mercado.
1. Introducción
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Así, se evidencia un espíritu receptivo a todo tipo de
propuestas que permitan solucionar de forma eficaz y
constante los problemas que se suelen presentar en los
procesos de las empresas de producción, bajo una fórmula
sistematizada que incluya la participación de los miembros de
la misma, aporte soluciones e implemente acciones.
Por su parte, las técnicas de producción han
evolucionado en las últimas décadas, pasando de modelos
tayloristas y fordistas de principio del siglo pasado, a
modernas técnicas de producción, buscando en la mayoría de
los casos la optimización de recursos que permitan la
obtención de mayores beneficios. De estas técnicas se pueden
obtener importantes enseñanzas que, aplicadas al campo de la
PRL permiten su mejora. De forma adicional, algunas de estas
técnicas han contemplado la mejora paralela de la
productividad sobre la base del cuidado de las condiciones
laborales de los trabajadores como piedra angular de la
producción.
Es muy importante destacar que la citada Ley
contempla en su artículo 15 unos principios generales, que de
forma jerarquizada, deben guiar la acción preventiva
consistente en:
Evitar los riesgos.
Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
1. Introducción
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Combatir los riesgos en su origen.
Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la
concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los
equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en
particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los
efectos del mismo en la salud.
Tener en cuenta la evolución de la técnica.
Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.
Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre
en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de
trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores
ambientales en el trabajo.
Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la
individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Los sistemas de producción desarrollados en este
manual contemplan y deben contemplar esta jerarquía de
principios. Así, estos sistemas y filosofías permiten eliminar y
combatir los riesgos en origen como pueden ser las
simplificaciones de los flujos que proponen metodologías como
el Just in Time o KANBAN y, por otro lado, son sistemas de
trabajo que permiten adoptar medidas de prevención
colectivas y de organización del trabajo frente a meras
instrucciones al trabajador.
1. Introducción
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Por otro lado, la Ley, en su artículo 18, establece el
derecho de los trabajadores, y la recíproca obligación del
empresario, a la información consulta y participación de los
trabajadores.
Filosofías y sistemas como el KAIZEN o el SIMAPRO
propugnan acercar la toma de decisiones al trabajador como
mejor conocedor de su puesto de trabajo y establecen cauces
para su participación efectiva en el diseño y mejora de los
procesos productivos y los relativos a su propia seguridad.
1. Introducción
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El objeto de este documento es, precisamente, facilitar
la integración de estos sistemas de producción con las políticas
de prevención y seguridad de la empresa.
Elaboración de un Manual
de Procedimientos para la
Mejora de la seguridad y la
prevención de riesgos
mediante la implantación de
sistemas de producción
2. Aportación de las técnicas de
producción a la mejora de la
seguridad y la PRL
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Aportación de las técnicas de producción a la 2.
mejora de la seguridad y la PRL
Las aportaciones de las nuevas técnicas de producción a
la mejora de la seguridad y la prevención de riesgos laborales
se agrupan alrededor de dos grandes núcleos: De un lado, la
reingeniería y simplificación de los flujos productivos ha
llevado a rediseñar el lay-out de las plantas de fabricación y,
por otro, determinadas filosofías y metodologías como el ciclo
Deming, SIMAPRO o KAIZEN han venido acompañadas,
además, de una mayor participación de los trabajadores en el
diseño de los procesos productivos y, por lo tanto, de su
seguridad.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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En cuanto a los efectos que han generado estas
aportaciones, éstos se agrupan también en dos grandes
grupos:
Reducción de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las
empresas.
Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción
laboral.
2.1. Reducción de la accidentalidad y los problemas de
seguridad en las empresas.
La implantación de filosofías y metodologías como Just
In Time, el control de métodos y tiempos, KANBAN o el
modelo de las 5S ha llevado a tener que rediseñar el lay-out
de las empresas de fabricación con las siguientes ventajas
inequívocas y sus implicaciones para la reducción de la
accidentalidad. Estas ventajas serían las siguientes:
2.1.1. Integración de los factores disponibles
Cuidar con detalle los puestos de trabajo y las
instalaciones, ayuda a evitar al máximo los posibles riesgos.
Una adecuada distribución que integra operarios, maquinaria y
materiales, permite constituir un conjunto homogéneo que
favorece la relación entre los factores, con la consiguiente
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y del
rendimiento de los trabajadores.
2.1.2. Disminución de la distancia recorrida
Cuando la distancia a recorrer es mínima porque se
dispone de la máquina, los equipos y los materiales, se evitan
traslados innecesarios y con ellos los accidentes que se
producirían en este movimiento de operarios y materiales en
el proceso de producción, al mismo tiempo que aumenta la
productividad al eliminar los retrasos de materiales, las
esperas y la confusión que se produce ante el atasco de
material en algunos puntos del proceso.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.1.3. Progresivo avance de los materiales
Mediante la adecuada distribución de los puestos, se
consigue que los materiales estén en continuo movimiento de
una operación a otra, con lo que desaparecen las demoras y
tiempos muertos y la cantidad acumulada de material en el
proceso de fabricación, contribuyendo, de este modo, a la
estabilidad del nivel de trabajo y a la seguridad del operario.
2.1.4. Máximo aprovechamiento del espacio
Evitando los pasillos inútiles, las máquinas
excesivamente separadas, el material acumulado que está
ocupando espacios de paso de operarios o del propio puesto,
estaremos aumentando la superficie útil de nuestras empresas
de producción y contribuyendo a crear un espacio de trabajo
más ordenado y seguro.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.1.5. Favorecer la satisfacción de los
trabajadores y el clima laboral
La percepción de seguridad en el puesto de trabajo,
determinada por la preocupación de la empresa por la
seguridad y la salud de sus empleados, y por los bajos índices
de accidentalidad, al mismo tiempo que se cuida el orden, las
condiciones de luz, temperatura, ruido,… del lugar de trabajo
se reflejará en el aumento de la satisfacción de los operarios y
de su rendimiento.
2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios
Cuando se plantea una nueva distribución del espacio
resultará mucho más efectiva si se proyecta pensando en el
futuro, de forma que al prevenir nuevas ampliaciones, los
futuros cambios se puedan realizar con la mínima inversión y
resulten más sencillos para todos. La estabilidad del entorno y
la planificación de posibles variaciones hacen que el trabajador
lo perciba como más controlable y por lo tanto seguro y se
minimice el riesgo de accidente.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.2. Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de
la satisfacción laboral.
Por otro lado, otro tipo de metodologías como KAIZEN y
el PDCA de Deming o SIMAPRO, hacen énfasis en acercar la
toma de decisiones al trabajador lo que permite abandonar los
puestos de trabajo de corte taylorista caracterizados por
tareas simples y rutinarias y promover un enriquecimiento de
los mismos basado en los siguientes principios:
El trabajador como experto en su puesto de trabajo y competente
para tomar decisiones acerca del proceso de producción y su propia
seguridad.
El clima laboral como parte del entorno de trabajo y determinante
fundamental de la producción y como un elemento más objeto de
mejora continua.
El mando como “cuello de botella” en la toma de decisiones y el
empowerment como herramienta de gestión de equipos.
Énfasis en el desarrollo de los trabajadores, preocupación por su
formación, reciclaje y por su empleabilidad.
El trabajador como responsable de su trabajo, abandono de
controles de calidad externos y sustitución por el autocontrol.
Aceptación de los errores como posibilidad de mejora y promoción
de una actitud proactiva y preventiva hasta convertir a la empresa
en una auténtica “learning organization”.
Implantación de sistemas de trabajo en equipo y establecimiento de
cauces para la participación del trabajador.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Las organizaciones se centran primero en los recursos humanos para
posteriormente hacerlo en su know-how y en la gestión del
conocimiento.
Algunos de estos principios pueden observarse en la
siguiente tabla comparativa entre un enfoque industrial y el
postindustrial que empieza a caracterizar a las empresas en la
actualidad.
Enfoque industrial Enfoque postindustrial
Estructura
organizativa
Estructura jerárquica Elevada centralización Corto plazo
Estructura flexible y orgánica: Redes
Elevada
descentralización Largo plazo
Estrategia
Reactividad Planes rígidos y cerrados
Defensa de la ventaja competitiva actual
Visión definida por la
alta dirección Búsqueda de seguridad
y estabilidad
Proactividad Planes abiertos y
flexibles Búsqueda de ventajas
competitivas
Visión compartida Aceptación de la
incertidumbre
Cultura
Resistencia a la experimentación
Aversión a los errores Sectarismo
Experimentación y aprendizaje
Aceptación de los errores
Trabajo en equipo
Liderazgo
Imposición de la visión
Motivación mediante la retribución
Construcción visión
compartida Desarrollo de las
personas
En los capítulos siguientes repasaremos las aportaciones
de las principales técnicas de producción a la seguridad y la
salud laboral.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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El nacimiento en Japón de los sistemas Just In Time,
supusieron una revolución conceptual frente a los
producciones en masa que venían siendo tradicionales en
occidente. La reorganización de los lay-out de fabricación y el
concepto de eliminación del desperdicio fueron dos de sus
principales aportaciones. Los sistemas KANBAN, por su parte,
van a facilitar una simplificación de los flujos de trabajo y un
rediseño de los puestos que va a permitir una reducción de los
riesgos.
El espíritu KAIZEN ha impregnado el funcionamiento de
muchas medianas y grandes empresas en los últimos 50 años
y sus principios han sido aplicados ampliamente al diseño e
implantación de políticas preventivas. El ciclo Deming o la
metodología PDCA y su difusión a través de los círculos de
calidad primero, y de los equipos de mejora posteriormente,
van a suponer un cauce adecuado para la participación de los
trabajadores en la organización de la empresa. Cuando esta
metodología se aplica en el ámbito de la prevención, con
frecuencia, proporciona soluciones que son mejor aceptadas
por parte del trabajador y, por lo tanto, más rápidamente
implantadas.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Las 5S van a proporcionar una metodología
estandarizada de orden y limpieza en el puesto de trabajo.
La ergonomía, en general, y la aplicación de sistemas de
mejora de métodos y tiempos, en particular, va a permitir la
optimización de gestos y posturas del trabajador así como el
rediseño de utillajes lo que redundará en una menor
probabilidad de accidentes y, más en concreto, de lesiones y
enfermedades profesionales derivadas de una incorrecta
manipulación de materiales y herramientas.
Por último, en tiempos más recientes, la Organización
Internacional del Trabajo ha propuesto el modelo SIMAPRO,
Sistema Integral de Mejora y Avance de la Productividad,
como un sistema de aprendizaje continuo en las empresas,
dirigido a lograr los objetivos del área o de la organización,
buscando el consenso entre todos los agentes involucrados.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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A continuación vamos a ver cada una de estas
aportaciones con más detalle.
2.3. Sistemas JIT para la optimización de recursos
2.3.1. ¿Qué es JIT?
El Just in Time, también conocido por sus siglas en
inglés (JIT) y, en menor medida, como Justo a Tiempo, en
español (JAT), es un sistema o filosofía de producción que
persigue la optimización de recursos. Su objetivo es
suministrar a la línea de producción las materias primas y
componentes necesarios en el momento justo en el que deben
ser incorporados al proceso. El JIT, por lo tanto, no es un
sistema que persigue únicamente la reducción de stocks e
inventarios sino que está fundamentalmente orientada a la
demanda produciendo e incorporando únicamente aquello que
es necesario y en el momento oportuno. La ventaja
competitiva surge aquí de proporcionar al mercado lo que éste
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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necesita en el momento con rapidez, en el momento oportuno,
en la cantidad requerida y con la calidad previamente
acordada con el cliente, evitando los costes de operaciones y
stocks que no generan valor añadido y, por lo tanto, ofertando
a precios más competitivos.
Es necesario destacar que, finalmente, los sistemas JIT
han superado ampliamente sus pretensiones iniciales de
reducción de los niveles de stocks y costes para convertirse en
una auténtica filosofía de producción y en una vía de mejora
continua de todos los aspectos de la empresa, no sólo
productivos y de calidad, sino también de cuestiones de
prevención de riesgos laborales y medioambientales.
Uno de los elementos básicos y tradicionalmente
asociados a los sistemas Just in Time es el KANBAN. La
etiqueta KANBAN es una etiqueta que contiene las
instrucciones de producción, es decir, nos proporciona
información sobre qué se va a producir, sus cantidades, los
medios e incluso, cómo se va a transportar.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y
KANBAN
La filosofía del Just In Time surge en los años 50 del
pasado siglo en Japón como consecuencia de una serie de
circunstancias:
Reducido número de operaciones en el sector automovilístico
japonés: La escasa demanda del mercado japonés dificultaba la
implantación de sistemas de producción en masa que sí eran
eficaces en otros mercados como el de Estados Unidos.
Escasez de capital: Durante los años 50 Japón se estaba
recuperando de la devastación sufrida durante la Segunda Guerra
Mundial y el capital era un recurso escaso.
La escasez de espacio, tan cotidiano en Japón obligó, a idear
sistemas de reducción de inventarios.
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Los orígenes de la filosofía JIT, y otros sistemas de
producción de Toyota, se atribuyen a Taiichi Ohno (1912-
1990), ingeniero japonés de esta firma quien durante un viaje
a Estados Unidos durante 1956 para visitar distintas plantas
de automóviles, le llamó la atención el comportamiento de los
clientes en los supermercados estadounidenses quienes cogían
exclusivamente aquello que necesitaban y en el momento
justo. Esta idea, hizo a Ohno concebir la línea de producción
como un cliente que obtenía los recursos de cada uno de los
almacenes en el momento que los necesitaba.
Por lo tanto, Taiichi Ohno percibe el proceso productivo
desde el producto final, el cual va tirando del resto de la
cadena de montaje generando necesidades de producción.
Este punto de vista requiere una cuidada comunicación de las
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necesidades de producción para lo cual Ohno concibió el
sistema KANBAN (tarjeta en japonés) mediante el cual, a
través de una serie de tarjetas, se comunica a almacén el tipo
de material y las cantidades que son necesarias incorporar al
proceso de producción.
Al ser preguntado Taiichi Ohno acerca de los orígenes
de sistema JIT reconoció que fue surgiendo como respuesta
inmediata a las necesidades y problemas que aparecían en
cada momento. A lo que respondió:
“En el momento de llevarlo a la práctica, se presentaron
una serie de problemas. Y, a medida que se iban
solucionando, eran éstos los que nos servían de guía para
indicarnos el siguiente paso. Es posible que sólo, al mirar
hacia atrás, podamos entender cómo, finalmente, todas las
piezas fueron encajando”.
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2.3.3. Características del Just In Time
El Just in Time tiene cuatro objetivos fundamentales:
PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
Uno de los objetivos de la filosofía Just In Time es
descrito con frecuencia utilizando la analogía del “río de
existencias”. En esta analogía los materiales y sus stocks son
descritos como el agua y sus niveles, cuando son altos,
impiden ver el fondo del río con sus rocas o problemas.
Cuando la empresa decide bajar sus niveles de stocks se
ponen en evidencia una serie de problemas que antes
quedaban tapados por una total disponibilidad de materiales y
recursos. En otras palabras, reducir los niveles de agua del río
permite ver las piedras o problemas en el proceso productivo.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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ELIMINAR EL DESPERDICIO
En la filosofía Just In Time se entiende por desperdicio,
“cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de
equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto” (Suzaki,
1985), de forma, que su eliminación permite reducir costes,
mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega y mejorar la
atención al cliente.
BUSCAR LA SIMPLICIDAD
La filosofía Just in Time propugna la simplicidad como
forma de trabajo y prevención de posibles riesgos
simplificando las líneas de flujo de materiales y operaciones.
Otra estrategia es la creación de células autónomas de trabajo
o minifactorías. Enfatizando la responsabilidad de los
trabajadores en la gestión de las mismas como si fuese su
propia empresa. Un ejemplo de esta simplificación de estos
flujos de trabajo es la implantación de sistemas Kanban para
la gestión de materiales y su incorporación a la línea de
producción.
DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
La filosofía Just In Time enfatiza la importancia, como
hemos visto, de hacer aflorar los problemas. Así, cualquier
sistema, herramienta o incluso actitud que permita aflorar
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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problemas es aceptada mientras que se rehúye de cualquier
estrategia que enmascare estos problemas. Dentro de esta
filosofía, se es plenamente consciente de que su implantación
es posible que conlleve grandes dificultades en el corto plazo
pero que éstas se verán ampliamente compensadas a medio y
largo plazo con la eliminación de todas las actividades que no
generen valor añadido y con la mejora de la eficacia y
eficiencia generales del proceso productivo y aumentando, así
la fiabilidad y seguridad en la producción.
En la siguiente tabla se puede ver cómo se afrontaban
determinados problemas antes y después de la aplicación de
un sistema Just In Time.
Problema Solución tradicional Solución
Just In Time
Zonas con cuellos de botella
Mejorar y hacer más compleja la programación
Incrementar la capacidad y polivalencia tanto de trabajadores como de
máquinas
Poca fiabilidad de la máquina
Gran stock de seguridad
Mejora de la fiabilidad
Tamaños grandes de lotes
Almacenar Reducir los tiempos de preparación
Plazos demasiado
largos de fabricación
Priorizar algunos
pedidos y acelerarlos
Utilizar un sistema de
arrastre para reducir esperas
Calidad deficiente Incrementar los controles
Aumentar la calidad mediante la mejora de los procesos y/o
proveedores
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Por su parte, el sistema KANBAN, tiene dos funciones
principales:
El control de la producción facilitando las cantidades necesarias
de material en el momento oportuno
La mejora de los procesos, reduciendo los inventarios o los
desperdicios y mermas.
La eficacia del KANBAN es máxima en procesos
productivos repetitivos y no tanto, como es lógico, para
producciones de alta variabilidad o artesanales.
El KABAN tiene una serie de reglas:
No deben mandarse productos defectuosos a los procesos
siguientes.
Los procesos siguientes sólo solicitarán lo que necesiten.
Producir solamente lo requerido por el proceso siguiente.
Equilibrar la producción con una adecuada distribución de recursos.
El KANBAN evita especulaciones y acopios de materiales para evitar
roturas de stock.
Estandarizar el proceso para evitar la aparición de problemas
futuros.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.3.4. Aportación del Just In Time y KANBAN a la
Prevención de Riesgos Laborales.
Como se ha comentado, el Sistema de Just In Time
hace tiempo que ha superado sus implicaciones logísticas y
productivas para convertirse en una auténtica filosofía de
empresa con implicaciones en otras áreas como calidad,
medioambiente o seguridad y salud laboral.
Las principales aportaciones de este sistema se pueden
resumir en:
AUMENTO DE LA FIABILIDAD DE LAS MÁQUINAS
La drástica reducción de los niveles de existencias
obligó a mejorar la fiabilidad de las máquinas lo que redundó
no solo en la mejora de la producción sino, además, en las
condiciones de seguridad de las mismas.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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REDUCCIÓN DE LOS NIVELES DE STOCK
Al incorporar los materiales en el momento oportuno se
redujeron los niveles de stock resultando en puestos de
trabajo y pasillos más despejado y ordenados, aumentando la
visibilidad entre trabajadores y su comunicación y reduciendo,
por lo tanto, el riesgo de accidentes.
ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES DE ESCASO VALOR AÑADIDO
Al eliminarse todas las actividades superfluas, se
redujeron lo riesgos para el trabajador.
SIMPLIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE PRODUCCIÓN
Las metodologías KANBAN trajeron consigo una
simplificación de los flujos de producción lo que conllevó una
simplificación de los puestos de trabajo y a permitir focalizar la
atención en otros aspectos del proceso reduciendo así la
accidentalidad.
EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS INHERENTES AL
PROCESO PRODUCTIVO
La búsqueda de la fiabilidad del proceso de trabajo trajo
consigo una actitud proactiva y preventiva frente a la
mentalidad tradicional más reactiva y esto tuvo una
implicación directa en la planificación de la actividad
preventiva.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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REDEFINICIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN MINICOMPAÑÍAS
La segmentación de la línea de producción en equipos
de trabajo concebidos como minicompañías conllevó un
aumento de la responsabilidad y la concepción del trabajo del
área como el resultado de una miniempresa y al siguiente
puesto de trabajo como un cliente interno, que tenía unas
expectativas y exigencias que cumplir.
El auge de los sistemas Just In Time, en las últimas
décadas, no tiene precedentes.
Tras la crisis de los setenta, el éxito de las compañías
japonesas, provocó que investigadores y empresas de todo el
mundo, pusieran su atención en estos sistemas, hasta
entonces, vinculados a la cultura y sociedad japonesa. Sin
embargo, era tan estrecha la relación con sus valores
culturales que hacía pensar en una compleja implantación en
Estados Unidos o Europa.
Por el contrario, tras el profundo cambio, en cuanto a la
filosofía de producción, que requería la puesta en marcha
inicial de los principios y técnicas de los sistemas de
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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producción JIT, se demostró que su implantación y posterior
funcionamiento no precisaban de una cultura o valores
sociales determinados. Por ello, en los años 80, el sistema JIT
comenzó a extenderse por Estados Unidos, y similares
experiencias, pioneras en España, mostraron también su
viabilidad en nuestro país.
2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo
Deming
2.4.1. ¿Qué es KAIZEN?
Etimológicamente KAIZEN procede de las palabras en
japonés KAI que significa “Modificaciones o cambio” y ZEN que
significa “Mejora” lo que en castellano se ha venido
traduciendo como “mejora continua”.
En el ámbito de la Calidad se entiende por Círculo de
Deming, círculo PHVA (o PDCA, en inglés) a una metodología
que consiste en afrontar los problemas a través de una serie
de fases. PHVA es el acrónimo formado por cada una de estas
fases:
Planificar (Plan).
Hacer (Do).
Verificar (Check).
Actuar (Act).
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo
Deming
El origen del espíritu KAIZEN arranca del esfuerzo de un
Japón arrasado por sobreponerse a las consecuencias de la II
Guerra Mundial. Las empresas japonesas tenían que realizar
un esfuerzo continuo por conseguir recursos y por ir ganando
competitividad frente a otras empresas como, por ejemplo, las
norteamericanas, mucho menos afectadas por el conflicto
mundial. El KAIZEN se convirtió por lo tanto en un estilo de
vida. El concepto de KAIZEN trajo consigo el desarrollo de
nuevas herramientas por parte de grandes personalidad en el
ámbito de la Calidad como W.E. Deming o J.M. Juran.
En el ámbito europeo la necesidad de introducir este
espíritu se hace más perentoria a partir de la crisis del
petróleo de 1973, la implantación y desarrollo de herramientas
vinculadas al KAIZEN ha sido lento y siempre de la mano de
grandes multinacionales japonesas como NISSAN y ha sido
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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predominantemente en empresas del sector del automóvil
donde este concepto ha sido más extendido.
Por otro lado, el círculo PHVA tiene sus orígenes en los
trabajos de W. E. Deming sobre un concepto de W. Shewhart
después de la Segunda Guerra Mundial. En 1950, el Dr. W.
Edwards Deming, un especialista en estadística que había
trabajado para la compañía Bell System en el ámbito del
control estadístico de procesos (SPC) tuvo la oportunidad de
manifestar sus ideas ante empresarios japoneses quienes
rápidamente las adoptaron y llevaron a cabo la revolución de
la Calidad que caracterizó la segunda mitad del siglo XX.
2.4.3. Características del espíritu KAIZEN de
mejora continua y de sus metodologías.
El espíritu KAIZEN se fundamenta en cuatro pilares:
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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LA OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS
El Proceso de Mejora Continua tal y como está
contemplado por el KAIZEN tiene más que ver en encontrar la
manera de maximizar los recursos con los que se cuenta que
en realizar fuertes inversiones en planta al objeto de conseguir
beneficios.
ALTA CAPACIDAD DE REACCIÓN PARA SOLVENTAR LOS PROBLEMAS
IDENTIFICADOS
Se trata más de buscar una notable solución implantada
en un corto periodo de tiempo que una solución óptima muy
difícil de implantar o que nunca llegue a implantarse.
CONTROL DEL COSTE
En relación con las características anteriores, el espíritu
KAIZEN propugna pequeñas mejoras pero realizadas de forma
continua más que grandes inversiones o innovaciones que
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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supongan una ruptura con la forma de funcionamiento diario
de la empresa.
IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LA PLANTILLA
Este modelo hace énfasis en la importancia del
trabajador como experto en su puesto de trabajo y se busca
aumentar su compromiso hasta que viva la empresa como
propia. Esta participación puede ir desde su colaboración con
un plan de sugerencias hasta su integración en un equipo de
mejora de manera que se responsabilice de las modificaciones
sugeridas hasta su implantación y, más lejos, hasta la
evaluación de las mismas. El trabajador ya no es una máquina
más sino que se le incentiva a revisar sus formas de trabajo
con espíritu crítico y a proponer mejoras dentro de su área de
influencia. Mientras la innovación suele estar promovida desde
la dirección de la empresa, en la Mejora Continua, es el propio
trabajador el que impulsa el cambio.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Para que se pueda implantar con éxito una política de
Mejora Continua son necesarias una serie de condiciones:
Un inequívoco compromiso de la dirección de la empresa con esta
filosofía. La mayor parte de las empresas llevan bastante tiempo en
el mercado. Muchos trabajadores pueden pensar que se trata de
“una ocurrencia más” por parte de dirección y si no ven una
voluntad inequívoca, pueden optar por no implicarse.
Superar la idea de “aquí siempre se ha hecho así”. Aunque el
KAIZEN no propugna grandes rupturas a través de la innovación si
que requiere de una actitud abierta hacia nuevas formas de hacer
las cosas.
Considerar el error como una oportunidad de aprendizaje y mejora.
En esta filosofía, se entiende el error como una oportunidad de
mejora, es aceptado y adecuadamente canalizado hacia su solución.
La consideración de los trabajadores como expertos en su puesto de
trabajo y con posibilidades de mejorarlo. Se establece una actitud de
respeto hacia la profesionalidad del otro huyendo de un
cuestionamiento continuo de sus capacidades o de sus niveles de
compromiso.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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El Dr. Deming estableció su filosofía en 14 puntos que
crean el marco adecuado para el desarrollo de su herramienta
más famosa. Estos 14 puntos son los siguientes:
PERSEVERAR EN LA MEJORA DEL PRODUCTO Y SERVICIO, CON EL
OBJETIVO DE SER COMPETITIVOS Y PERMANECER EN EL NEGOCIO
PROPORCIONANDO PUESTOS DE TRABAJO
Deming propone la Mejora Continua como la principal
estrategia para el mantenimiento de la competitividad y del
empleo.
ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA
El cliente es lo primero y no se pueden tolerar el trato
descortés o el rendimiento mediocre.
DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Por su larga dedicación al estudio de la variabilidad de
los procesos, propone abandonar la inspección en masa del
producto intermedio o terminado y sustituirlo por esforzarse
por mantener la variabilidad inherente del proceso bajo
control.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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ACABAR CON LA PRÁCTICA DE HACER NEGOCIOS TENIENDO COMO
BASE ÚNICAMENTE AL PRECIO
Para Deming, el precio no puede ser el único
determinante de los procesos de aprovisionamiento, sino que
se debe intentar convertir a los proveedores en auténticos
socios del negocio, pues tienen un objetivo común con la
empresa.
MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN Y SERVICIO
Deming es más partidario de una mejora continua y
constante que de grandes saltos por medio de la innovación.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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PROMOVER LA FORMACIÓN
La formación se vuelve algo estratégico. Los mensajes
deben ser claros y fiables, intentando romper con una
tradición de instrucciones de trabajo confusas.
PROMOVER EL LIDERAZGO EFICAZ
Anticipándose a su tiempo, Deming propone que los
mandos deben convertirse en auténticos “coaches” guiando el
aprendizaje del trabajador en su propio puesto y facilitando su
desarrollo.
DESECHAR EL MIEDO
Deming es partidario de promover un sentimiento de
seguridad en la empresa donde el trabajador pierda el miedo a
equivocarse o a que produzcan errores en cantidad o calidad.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
Deming propone el desarrollo de un sentimiento de
empresa más allá del departamento al que se pertenezca.
Postula que la división en departamentos lleva con frecuencia
a perseguir intereses contrapuestos.
ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO
DE OBRA
Los carteles colgados en planta tienen una eficacia
cuestionable y, en cualquier caso, reducida por lo que
propugna que se dediquen esos esfuerzos al control del
proceso y a la reducción de su variabilidad.
ELIMINAR LOS CUPOS PARA LA MANO DE OBRA Y LOS OBJETIVOS
NUMÉRICOS PARA LA DIRECCIÓN
El énfasis excesivo en el dato y en el objetivo
cuantitativo lleva con frecuencia a los trabajadores y sus
directivos a dejar de lado la calidad y los aspectos más
cualitativos de la producción.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA PERSONAS DE ESTAR
ORGULLOSAS DE SU TRABAJO
Todos los trabajadores son profesionales que se mueven
por motivaciones autoevaluativas que le llevan intentar seguir
considerándose a sí mismos como competentes y
comprometidos con la empresa por lo que se debe huir de otro
tipo de motivaciones más burdas como premios o castigos.
ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA EN TODO EL
PERSONAL
Propone la formación continua como una herramienta
clave para la mejora y hace especial énfasis en el trabajo en
equipo y en el control estadístico de procesos.
ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN
Por último, propone que todos los trabajadores de la
empresa se impliquen en alcanzar la transformación de los
procesos y de los productos y los servicios para alcanzar los
más altos estándares de calidad.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Fruto de esta filosofía, Deming acaba proponiendo su
famoso círculo como una metodología para garantizar la
mejora continua. El ciclo de Deming consiste, así, en aplicar
una mejora a través de pequeños pasos pero de forma
indefinida:
PLANIFICAR
Es la primera de las fases. Consiste en seleccionar el
objeto de la mejora, justificando la selección y estableciendo
unos objetivos para su consecución e incluye los siguientes
pasos intermedios:
Definición de la situación actual.
Análisis del problema
Definición del objetivo
Durante estos pasos es clave:
Motivar a las personas implicadas en el problema
Comprender las necesidades del cliente interno o externo
Hacer acopio de los datos que sean necesarios para un adecuado
análisis del problema.
Analizar el proceso objeto de mejora.
Desarrollar y formar al personal.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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HACER
Una vez que se han definido los objetivos se deben
proponer distintas alternativas de solución para los problemas
identificados y la implantación de aquellas medidas que se
consideran más viables tanto en coste como en tiempo.
Comprende los siguientes pasos:
Generar soluciones viables
Implantar la solución
Durante esta fase es necesario implantar con prontitud
y acierto la mejora así como recopilar los nuevos datos del
proceso de forma que podamos pasar a la fase siguiente.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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COMPROBAR
Es la tercera de las fases. Una vez implantadas las
soluciones, se debe verificar que se han alcanzado los
objetivos previamente determinados y comprende, esta fase,
los siguientes pasos intermedios.
Monitorización de los resultados
Verificación de que el problema ha mejorado
En esta fase se comprueban los nuevos datos y se
verifica que el problema se ha mejorado y que no ha
empeorado porque tenemos que ser conscientes de que
cuando se interviene en un sistema la propia solución puede
ser fuente de problemas.
ACTUAR
Una vez se constata que las medidas correctoras han
tenido el efecto deseado se debe proceder a la estandarización
a la implantación de versiones mejoradas de la solución
(optimización).
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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La idea es que todos los departamentos de la empresa
trabajen bajo el prisma de esta metodología de una forma ágil
y con la mínima burocracia indispensable.
Paralelamente a esta metodología del Ciclo de Deming
se han desarrollado otras también basadas en estos principios
como pudieron ser en su día los círculos de calidad o los
equipos de mejora en la actualidad. Donde, un conjunto de
trabajadores, a través de una serie de fases, que suelen
oscilar entre cuatro y seis, llevan a cabo una serie de mejoras
en la empresa
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.4.4. Aportación del KAIZEN o sistema de mejora
continua a la Prevención de Riesgos
Laborales.
El KAIZEN, y sus metodologías derivadas como el PHVA
o las metodologías de equipos de mejora, han superado el ser
una moda para terminar por convertirse en una auténtica
actitud hacia el trabajo y no sólo en Japón sino que también
hay casos muy evidentes tanto en Estados Unidos como en
Europa. La aportación de esta filosofía de Mejora Continua a la
Prevención de Riesgos Laborales puede resumirse, a modo de
conclusión en los siguientes puntos:
Introducción de mejoras reales en el puesto de trabajo por parte del
propio usuario tanto a través de planes de sugerencias como por su
participación en equipos de mejora o de proyecto.
Mejora del clima laboral como resultado de percepción que los
trabajadores tienen de la preocupación de la empresa por temas de
seguridad y prevención de riesgos laborales.
Mejora de las relaciones interpersonales por participación en equipos
y en procesos de mejora.
Aumento de la satisfacción del trabajador por el enriquecimiento que
supone para el puesto de trabajo al acercarlo a la toma de
decisiones.
La creación de equipos de mejora de Seguridad y de Prevención de
Riesgos Laborales han contribuido a difundir una adecuada actitud
hacia temas de prevención y seguridad en las empresas.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Las medidas correctivas relativas a seguridad y salud laboral son
mejor aceptadas cuando provienen de la participación de los
trabajadores.
Mejora del entendimiento entre la empresa y los representantes de
los trabajadores cuando se han realizado equipos de mejora de la
seguridad con miembros provenientes de ambos colectivos.
Incremento de la asunción de la responsabilidad por parte de los
trabajadores cuando han participado en equipos de mejora
relacionados con la Seguridad y la Prevención.
2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en
los espacios de trabajo
2.5.1. ¿Qué es?
El Modelo 5S se pueden definir como: Una metodología
para entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza, sentando las bases de la mejora continua y
mejorando las condiciones de calidad, seguridad y
medioambientales en la empresa.
El termino deriva de cinco vocablos japoneses que se
inician con la letra S y conforman los pasos a desarrollar para
conseguir un óptimo puesto de trabajo, produciendo de
manera eficiente y efectiva. Las cinco palabras son:
Seiri.
Seiton.
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Seiso.
Seiketsu.
Shitshuke.
2.5.2. Origen de las 5S
Las 5S surgen dentro del marco de la filosofía Kaizen, al
aplicarse la misma al puesto de trabajo para la eliminación del
desperdicio (muda en japonés) surge el modelo 5S.
La palabra muda, va más allá del mero desperdicio al
incluirse en la definición del término cualquier actividad que
no agrega valor; por tanto pueden identificarse siete
categorías clásicas de muda:
Muda de sobreproducción: Se asocia a las averías y fallos de las
máquinas, a los productos defectuosos y al absentismo laboral,
entre otros. Estos errores, obligan a producir más de lo necesario
para mantener niveles mínimos de seguridad. Evitar las razones que
motivan estos problemas reduce la sobreproducción y genera
menores niveles de inventario, evitando en gran medida los
despilfarros.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Muda de inventario: El mantenimiento de grandes inventarios
asociados a los productos terminados, semiacabados y repuestos no
agregan valor alguno; sin embargo, aumentan el costo de las
operaciones al ocupar espacio y requerir equipos e instalaciones
adicionales, tales como almacenes, elevadores de cargas, carretillas
etc. Los almacenes a su vez, requieren personal adicional para
labores de operación y administración; además la calidad de los
productos almacenados se deteriora con el transcurso del tiempo.
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos:
Los rechazos interrumpen la producción y requieren una costosa
repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos se
convierten en descartes finalmente, generando importantes
pérdidas.
Muda de movimiento: Los movimientos o desplazamientos de un
trabajador no relacionados directamente con el proceso productivo,
son improductivos. Para identificar este tipo de despilfarro, es
necesario estudiar los movimientos de los trabajadores a través del
método de modelo de métodos y tiempos y de los estudios
ergonómicos que pueden combinarse con el anterior.
Muda de procesamiento: A veces, el diseño o la tecnología
pueden ser incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así,
accesos distantes, un accionamiento involuntario de la prensa y el
quitar las virutas que surgen al taladrar una lámina, constituyen
ejemplos claros de despilfarro. También aparece la muda en
procesos descoordinados.
Muda de espera: Aparece cuando el trabajador tiene tiempos
inactivos; al detenerse el proceso por desbalances en la línea, falta
de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las
máquinas; o cuando simplemente se supervisa una máquina
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mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También se
produce una gran pérdida de tiempo cuando el trabajador espera la
llegada de piezas.
Muda de transporte: El movimiento de materiales o productos no
agrega valor; aunque el transporte es parte esencial de las
operaciones. Además, con frecuencia se producen daños durante el
transporte.
2.5.3. Características del Modelo 5S.
El modelo como ya se ha comentado se base en el
desarrollo de los cinco pilares comentados:
SEIRI
Se asocia a los términos clasificar o separa y puede
definirse como: Diferenciar los elementos necesarios de
aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo
innecesario y eliminar o erradicar del puesto de trabajo esto
último.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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En este pilar debe determinarse un tope para el número
de herramientas, piezas y materiales etc… presentes en el
puesto de trabajo. Un análisis minucioso revela que en el
trabajo diario sólo se necesita una pequeña parte de los
mismos; muchos objetos no se utilizarán nunca o sólo se
necesitan en momentos puntuales...
Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar durante el mes vigente. Para el
desarrollo de este pilar se utilizan técnicas como la tarjeta roja
donde se marcan los elementos que no se van a utilizar en el
puesto.
SEITON
Se puede asociar a los términos “poner en orden” y
“ordenar” y pude definirse como: Disponer de forma ordenada
todos los elementos que quedan después del Seiri, clasificando
los ítems por su uso y disponiéndolos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Así, cada herramienta, instrumento, producto etc… debe
tener una ubicación, un nombre y un espacio designado. En
este pilar no sólo se determina la ubicación, también se
especifica el número máximo de ítems permitidos en el puesto
de trabajo.
SEISO
Se puede asociar al término limpiar y consiste en:
Limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas; al igual que los suelos, paredes y otras áreas
del lugar de trabajo, para tras la limpieza verificar en que
estado se encuentran.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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La suciedad impide ver problemas que pueden
desarrollarse en la maquinaria. Sin embargo, al limpiar los
puestos de trabajo se detectan con facilidad: fugas de aceite,
grietas en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos; por lo tanto
se mejora el mantenimiento preventivo.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Por esta razón, el Seiso constituye
tras su aprendizaje un refuerzo de la autonomía de los
trabajadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
útiles mientras limpian su puesto.
SEIKETSU
Este concepto podría traducirse como limpieza
estandarizada, y su objetivo principal es mantener lo logrado
en tres S anteriores. El Seiketsu trata de evitar retrocesos en
los tres primeros pilares, asegurando su plena implantación
convirtiendo su ejecución en un hábito diario, más que una
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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actividad es una condición o estado permanente. En definitiva
la estandarización debe incluir:
Asignar responsabilidades. Por ejemplo, se puede formar al
trabajador para elaborar instrucciones con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento. Estas instrucciones
contendrán los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, el tiempo empleado, las medidas de seguridad a tener
en cuenta y el procedimiento a seguir cuando se identifique
alguna situación anormal. Se pueden utilizar fotografías, para
establecer el nivel de limpieza en el que debe mantenerse el
puesto de trabajo (equipos y zonas de anexas).
Integrar las 5S en las actividades diarias.
Verificar el mantenimiento y avance de las condiciones. Auditar
el empleo de los estándares para verificar su cumplimiento.
SHITSUKE
Este término puede asociarse a la autodisciplina y
formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el
establecimiento de estándares.
Las 5S pueden considerarse como una filosofía, una
forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5S es
seguir lo planificado y acordado. Se comienza por descartar lo
que no se necesita y luego se disponen todas las herramientas
y accesorios necesarios en el puesto de trabajo de forma
ordenada.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Posteriormente, se procede a la limpieza del puesto de
trabajo, para poder identificar con facilidad las anomalías, y se
conservan los pasos anteriores mediante el establecimiento de
estándares que lo convierten en una disciplina diaria.
2.5.4. Aportación del Modelo 5S a la Prevención de
Riesgos Laborales.
El modelo aporta una sustancial mejora en el orden y la
limpieza de los puestos de trabajo y de las instalaciones que
se convierten en aspectos capitales para la mejora de la
seguridad en las instalaciones; así el RD 486/1997, de 14 de
abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de
seguridad y salud en los lugares de trabajo en su anexo II
establece los criterios siguientes para desarrollarla:
Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares
de trabajo y, en especial, las salidas y vías de circulación previstas
para la evacuación en casos de emergencia, deberán permanecer
libres de obstáculos de forma que sea posible utilizarlas sin
dificultades en todo momento.
Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus
respectivos equipos e instalaciones, se limpiarán periódicamente y
siempre que sea necesario para mantenerlos en todo momento en
condiciones higiénicas adecuadas. A tal fin, las características de los
suelos, techos y paredes serán tales que permitan dicha limpieza y
mantenimiento.
Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las manchas de
grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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residuales que puedan originar accidentes o contaminar el ambiente
de trabajo.
Las operaciones de limpieza no deberán constituir por si
mismas una fuente de riesgo para los trabajadores que las
efectúen o para terceros, realizándose a tal fin en los momentos, de
la forma y con los medios más adecuados.
Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones,
deberán ser objeto de un mantenimiento periódico, de forma
que sus condiciones de funcionamiento satisfagan siempre las
especificaciones del proyecto, subsanándose con rapidez las
deficiencias que puedan afectar a la seguridad y salud de los
trabajadores.
Si se utiliza una instalación de ventilación, deberá mantenerse
en buen estado de funcionamiento y un sistema de control deberá
indicar toda avería siempre que sea necesario para la salud de los
trabajadores.
En el caso de las instalaciones de protección, el mantenimiento
deberá incluir el control de su funcionamiento.
Por otro lado, la guía técnica para la evaluación y
prevención de los riesgos relativos a la utilización de los
lugares de trabajo del INSHT del 2006 establece las
recomendaciones siguientes que se pueden usar en el
desarrollo del modelo:
PERIODICIDAD DE LA LIMPIEZA
Dependerá del tipo de lugar de trabajo y de su
utilización. Como indicación:
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Las zonas de paso y las vías de circulación deben limpiarse al
menos una vez por semana.
En fábricas, talleres u otros lugares de trabajo similares en los
que pueden acumularse residuos y desperdicios, la limpieza
conviene hacerla a diario, retirando todos los residuos y
desperdicios en contenedores adecuados.
UTILIZAR EL MÉTODO DE LIMPIEZA MÁS ADECUADO PARA CADA
SITUACIÓN
Es preferible limpiar por aspiración que por barrido ya que este
último procedimiento puede producir una dispersión de polvo en
el medio ambiente.
Se desaconseja totalmente el uso de pistolas o escapes de aire
comprimido, para la limpieza de puestos de trabajo (que en
muchas ocasiones se utiliza también para la limpieza de
vestidos, pelo, etc.), dado que es fuente de graves accidentes
por aproximación a orificios del cuerpo humano.
Cuando las operaciones de limpieza del suelo supongan el
empleo de métodos húmedos, que pueden hacer que el
pavimento resulte deslizante mientras se encuentra húmedo, se
balizará y señalizará adecuadamente la zona, y se realizará
preferentemente fuera del horario normal de trabajo.
Los trabajadores que realizan las operaciones de limpieza, han
de recibir la información y formación suficientes sobre los riesgos
derivados de los productos de limpieza que manejan, sobre la
utilización segura de los equipos de limpieza y sobre la
utilización de los equipos de protección individual.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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MANTENIMIENTO
Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones
deberán mantenerse en un estado de eficiencia adecuado.
Para ello es preciso establecer un procedimiento para el
mantenimiento de los lugares de trabajo y sus instalaciones:
Se deberá contemplar las exigencias legales en cuanto a
inspecciones, revisiones y mantenimiento de las instalaciones.
Por ejemplo, centros de transformación de energía eléctrica,
sistemas de protección contra incendios, etc.
Se deberán guardar registros de las actividades de inspección,
revisión y mantenimiento de los lugares de trabajo y de sus
instalaciones.
Por último, también resultan importantes las
aportaciones en el campo de la ergonomía a través de lo
expuesto en el RD 487/1997, de 14 de abril, sobre
disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a
la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en
particular dorsolumbares, para los trabajadores al poder
mejorarse la situaciones asociada al puesto y ambiente de
trabajo.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.6. La ergonomía y la aplicación de métodos y tiempos
2.6.1. ¿Qué es?
Métodos y Tiempos (MTM): Es un procedimiento que
permite el análisis de todo método manual descomponiéndolo
en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada
movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la
naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es
realizado.
A su vez la ergonomía se puede definir como el
conjunto de técnicas cuyo objetivo es la adecuación entre el
trabajo y la persona.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.6.2. El origen del estudio de métodos y tiempos
El desarrollo del estudio del trabajo comienza en el siglo
XIX de la mano de Frederic Winslow Taylor, que abogaba por
la especialización y una alta subdivisión en tareas elementales.
A su vez, el origen de métodos y tiempos se sitúa en un
trabajo de consultoría realizado en el Westinghouse Brake and
Signal Corporation de Estados Unidos, desarrollada por HB
Maynard, JL Schwab y GJ Stegemerten del Methods
Engineering Council, en la década de 1940. En los años
siguientes los datos iniciales se ampliaron, probaron y
documentaron en la industria.
Así en Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company
publicó el libro "Métodos de medida del tiempo". Este libro
presentaba las conclusiones de H.B. Maynard, G.J.
Stegemerteny, J. L. Schwab dando todos los detalles del
desarrollo del sistema MTM y sus reglas de aplicación.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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El método se extendió en primer lugar por Estados
Unidos y Canadá; así en 1951, se forma el USA / Canadá MTM
Association for Standards and Research por los Usuarios MTM.
En 1957 en París, se estableció un International MTM
Directorate (IMD) para coordinar el trabajo de las Asociaciones
Nacionales que habían ido surgiendo en distintos países.
A posteriori, se han ido desarrollando otros sistemas
basados en MTM original que actualmente se denomina MTM-
1; así han surgido:
El MTM-2, desarrollado bajo los auspicios del IMD en 1965.
El MTM-3, que simplifica el modelo original, desarrollado en
1970.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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2.6.3. Características del sistema de métodos y
tiempos
El estudio de métodos se puede definir como la
aplicación de técnicas para determinar el proceso más
adecuado para la industrialización de un trabajo sea de la
clase que sea.
Los objetivos de un estudio de métodos son:
Mejorar procesos y procedimientos de trabajo.
Mejorar el ordenamiento de la fábrica, taller y puesto de trabajo;
así como la maquinaria e instalaciones, que entronca con las
mejoras ergonómicas.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga, aquí entronca
con la prevención de riesgos dentro de su especialidad de
ergonomía.
Mejorar el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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El estudio de métodos suele aplicarse en dos
situaciones:
Al industrializar un producto u operación por primera vez
(trabajo en equipo con oficina técnica, técnicas de ingeniería
concurrente, productividad a priori.)
Para mejorar métodos de procesos y operaciones ya existentes.
Un estudio de método se hace con arreglo a las
siguientes fases:
Seleccionar el trabajo a estudiar.
Registro de datos relacionados con el trabajo elegido, En
esta fase se definen los límites del trabajo realizando una
observación directa y analizando los hechos relevantes
relacionados con el mismo, recolectando de las fuentes
apropiadas los datos adicionales necesarios.
Examinar de forma crítica el método actual, realizar
preguntas sistemáticas:
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
66 de 285
Fin del
método
Lugar de
realización
Sucesión de
operaciones
Personas
implicadas
Medios de
realización
¿Qué se
hace?
¿Dónde se
hace?
¿Cuándo se
hace?
¿Quién lo
hace?
¿Cómo se
hace?
¿Por qué se
hace?
¿Por qué se
hace en ese
lugar?
¿Por qué se
hace
entonces?
¿Por qué lo
hace ese
trabajador?
¿Por qué se
hace de ese
forma?
¿Existen
otras
alternativas
de trabajo?
¿Existen
otros lugares
alternativos
para su
realización?
¿Podría
realizarse en
otro
momento?
¿Qué otra
trabajador
podría
hacerlo?
¿Existen
métodos
alternativos
para su
realización?
¿Qué podría
hacerse?
¿Dónde
debería
hacerse?
¿Cuándo
debería
hacerse?
¿Quién
debería
hacerlo?
¿Cómo
debería
hacerse?
Diseñar el mejor método de trabajo buscando la practicidad,
la economía y la eficacia, teniendo en cuenta todas las
contingencias previsibles.
Definir documentalmente el nuevo método para poder
seguirlo en todo momento (procedimiento, disposición, equipo,
materiales, calidad, formación, condiciones de trabajo).
Implantar el método como práctica normal.
Mantener el modelo realizando inspecciones regulares.
La medición del trabajo puede definirse como la
aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida,
efectuándola según una norma de ejecución preestablecida
según la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
67 de 285
Conocer los tiempos necesarios para realizar cada
operación en un sistema productivo es clave al igual que en
los aspectos ergonómicos; al aplicarse al terreno de la
organización industrial, como elemento de gestión; se usa
fundamentalmente para:
Determinar el precio de coste de fabricación.
Calcular los efectivos.
Repartir y equilibrar las tareas.
Determinar la capacidad de producción de máquinas e
instalaciones.
Determinar el programa de producción del taller.
Estudiar las implantaciones.
Eliminar tiempos improductivos.
Calcular niveles de productividad.
Cálculo los rendimientos.
Aplicar fórmulas de incentivos en la remuneración basadas en la
productividad.
Los tiempos de trabajo se pueden referir a diferentes
tipos de trabajo:
Manual individual.
De la máquina.
Del conjunto hombre-máquina.
Manual en equipo.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
68 de 285
2.6.4. Aportación del Modelo de Métodos y
tiempos a la Prevención de Riesgos
Laborales.
El modelo puede aportar grandes mejoras en el campo
de la ergonomía al:
Incluir posibles mejoras en el puesto de trabajo.
Desarrollar técnicas que reducen los movimientos repetitivos, las
malas posturas y los tiempos de trabajo, evitando en particular
las lesiones dorsolumbares.
Con respecto a la legislación una aplicación correcta del
modelo conlleva el cumplimiento del RD 487/1997, de 14 de
abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud
relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe
riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores,
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
69 de 285
teniendo en cuenta los factores de riesgo enumerados en su
anexo I:
1. Características de la carga.
2. Esfuerzo físico necesario.
3. Características del medio de trabajo.
4. Exigencias de la actividad.
5. Factores individuales de riesgo.
La aplicación del modelo de métodos y tiempos requiere
un análisis detallado del trabajo a realizar, al igual que los
estudios ergonómicos que como se puede observar tienen una
estructura muy similar; así, el método AET desarrollado por
Walter Rohmert y Kurt Landau en 1983, y adaptada a la
realidad española por los técnicos de la unidad de Ergonomía y
Psicosociología del CNNT presenta el desarrollo siguiente:
Observar el trabajo realizado.
Identificar las tareas primarias y secundarias.
Identificar las operaciones realizadas en cada tarea y medir la
duración de cada tarea.
Analizar las exigencias ligadas a cada operación, que incluye las
exigencias ligadas a:
o La entrada de información
o La respuesta ya sea motriz o verbal.
o La complejidad de la respuesta.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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o La rapidez de la respuesta.
Por ello, al aplicar el modelo de métodos y tiempos
resulta imprescindible incluir los métodos ergonómicos para
reducir, tal y como se establece en sus objetivos antes
comentados, la carga física de trabajo.
2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral
2.7.1. ¿Qué es?
El Sistema Integral de Mejora y Avance de la
Productividad o modelo SIMAPRO, es un modelo de
aprendizaje en las empresas, centrado en alcanzar los
objetivos propuestos entre todos los miembros de la
organización involucrados.
Este modelo, parte del principio de que si los
trabajadores modifican su comportamiento en la dirección
adecuada, aumenta la productividad de la empresa. Partiendo,
éste a su vez, del principio más general de que el
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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comportamiento de los trabajadores afecta de forma directa
sobre la productividad. De hecho, en último término, son los
operarios los que deben dirigir y producir con la maquinaria,
los sistemas tecnológicos y administrativos.
Por tanto, hablamos de un sistema de aprendizaje
constante, integral y dirigido a alcanzar, tanto los objetivos
específicos de las distintas áreas de la empresa, como los
objetivos globales de la organización en su totalidad.
El incremento de la eficacia, la mejora en calidad y el
cuidado de las condiciones de trabajo, son los pilares del
modelo SIMAPRO, y para ello, resulta fundamental el
compromiso de todos los miembros de la organización, desde
los trabajadores hasta la dirección, de forma que, superando
las dificultades implícitas a los grupos, y aprovechando el
potencial que éstos conllevan, dispongamos de todos los
elementos que nos permitan mejorar, y así, el aumento de la
productividad y la adecuada valoración de esfuerzo y logros,
concentrarán la atención de todos los miembros de la
empresa.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
72 de 285
2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO
La denominación de Sistema de Medición y Avance de la
Productividad proviene del inglés, Productivity Measurement
and Enhancement System (PROMES) y la versión original fue
desarrollada en los años 80, en el departamento de psicología
de la Universidad de Texas por el Profesor Pritchard y sus
colaboradores.
Sus antecedentes los podemos encontrar en la teoría de
la motivación desarrollada por el citado equipo de la
Universidad de Texas. En ella destaca la idea de que la
motivación se potencia cuando las personas encontramos una
relación directa entre nuestro esfuerzo y los resultados,
traduciéndose, así, en una mayor productividad. Con este
objetivo, el programa diseñó un método que permitía medir la
productividad y ofrecer información objetiva sobre los
resultados que proporcionara retroalimentación a las
personas.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
73 de 285
Este proyecto, con posterioridad, fue promovido por la
OIT y dirigido, entre otros, por Leonard Mertens quien se ha
esforzado por difundir su eficacia en distintos entornos.
Inicialmente, se basó en el funcionamiento de los
equipos deportivos y, para ello, se tuvo en cuenta tres
elementos clave:
LAS RECOMPENSAS
Resulta fundamental que los trabajadores sean
conscientes de los factores que determinan el resultado del
“partido”, porque de este modo se generan emociones
positivas entre los miembros del equipo. Por ello, se persigue
la continua retroalimentación ante el trabajo realizado, tanto
cuando el resultado es positivo, como cuando es negativo.
EL PROTAGONISMO DE LOS TRABAJADORES
Teniendo en cuenta que el trabajador es la persona que
mayor conocimiento tiene sobre su puesto, sin perder de vista
el papel de apoyo que juega el mando directo, será el
trabajador quien se implique en solventar los problemas y el
mayor interesado en aplicar mejoras.
EL VALOR DEL EQUIPO
Resulta de gran relevancia la percepción de los avances,
que su aprendizaje y sus propuestas de mejora, reportan al
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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equipo, ya que el mayor potencial del SIMAPRO lo
encontramos en la acción grupal.
Al objeto de consolidar los procesos de implantación y
evitar repetir errores, surgieron las redes de aprendizaje
sectoriales que han permitido el intercambio de experiencias
entre organizaciones. De modo que, este trabajo en red, ha
sido clave para el éxito de este modelo en organizaciones de
todo el mundo, grandes y pequeñas. De hecho, los sectores en
los que su aplicación ha sido mayoritaria van desde el sector
primario (con el ejemplo de las azucareras o industrias
mineras de América latina y Centroamérica), hasta el sector
servicios, pasando por el metalúrgico o el textil.
2.7.3. Características del modelo SIMAPRO.
El modelo SIMAPRO se basa en la participación grupal,
por ello, su característica principal la encontramos en la
medición sistemática de los indicadores que definen los
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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objetivos organizacionales, acordados con anterioridad por el
grupo.
Así, el análisis de los resultados de esta medición de
indicadores grupales, será el punto de partida para emprender
acciones de mejora continua. Y a su vez, siguiendo el impacto
de estas acciones gracias a la retroalimentación grupal, se
sentarán las bases para los incentivos por productividad que
reconocerán la labor personal.
Estas estrategias pretenden movilizar las capacidades
de los miembros de la organización, al mismo tiempo que
permiten solucionar situaciones problemáticas de las distintas
áreas gracias a una retroalimentación constante. Esto se
traduce en un clima de confianza que ayuda a alcanzar los
objetivos acordados, aumenta la motivación de los
trabajadores y, con ella, el compromiso y la responsabilidad,
siendo éstos factores determinantes para la mejora de la
productividad de la empresa.
Las principales características que lo definen son:
MODELO INTEGRAL
A partir del análisis de situaciones problemáticas o
limitaciones, surgen mejoras tanto a nivel de producción como
de condiciones de trabajo y prevención de riesgos. Cada factor
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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se normaliza bajo un solo estándar denominado índice de
“efectividad”.
MODELO FLEXIBLE
Esta característica le permite adaptarse a cualquier
organización que disponga de objetivos cuantificables, de
modo que resulta sencillo adaptarlo a nuevas metas. De igual
forma, al convertir a los miembros de la organización en
sujetos activos, el modelo SIMAPRO constituye un buen
instrumento para facilitar los cambios organizacionales desde
el punto de vista de los trabajadores.
MODELO PERMANENTE
A diferencia de otros equipos de mejora dirigidos a
resolver problemas, para luego disolverse, sin producir
cambios estructurales en la organización, este modelo se
implanta con el fin de consolidar un modelo de gestión
participativo y de mejora continua de los procesos. Esta
mejora continua que parte de la implicación del personal, es
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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ilimitada y duradera, pero al mismo tiempo, sus ciclos
permiten evaluar y aplicar modificaciones innovadoras cuando
sea preciso.
MODELO INCLUYENTE
Como hemos comentado, permite y promueve la
participación de todo el personal. Este modelo considera la
productividad como el resultado de un conjunto de
aportaciones personales y mejoras individuales de cada
trabajador, facilitando de este modo, el compromiso de todos
los miembros de la organización y una actitud positiva hacia
sus tareas.
MODELO OBJETIVO
Fundamentado en la medición, este modelo mide la
productividad y el logro de las metas de los equipos de
trabajo. Al medir los objetivos organizacionales mediante
unidades observables, estandarizadas y permanentes (por
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
78 de 285
ejemplo, accidentalidad o minutos perdidos por turno),
obtenemos la gran ventaja de alcanzar la objetividad en las
mediciones, fundamental para poder clarificar la actuación en
un proceso respecto a la meta propuesta. Dentro del ciclo de
medición, en el modelo SIMAPRO, diferenciamos cuatro etapas
interrelacionadas:
1. Establecimiento del sistema de medición y sus
indicadores. En esta fase, la dirección de la empresa y
de forma consensuada con el resto de los trabajadores
determinan los objetivos y diseñan sus indicadores.
2. Retroalimentación de los resultados de las áreas
o procesos. Con esta fase, y a través de una serie de
reuniones de las distintas áreas implicadas, los
trabajadores ponen en común los datos e identifican los
aspectos susceptibles de mejora.
3. Elaboración de nuevas propuestas de mejora. En
esta fase se llevan a cabo las propuestas de mejora y
se seleccionan las más viables.
4. Aplicación de las nuevas propuestas de mejora y
control de los efectos y resultados obtenidos con
ellas. Finalmente, se llevan a cabo las mejoras y se
monitorizan para estudiar su evolución.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
79 de 285
Todas estas fases, como hemos dicho, se realizan en
equipo y buscando el desarrollo de los niveles de competencia
de los trabajadores.
2.7.4. Aportación del modelo SIMAPRO a la
Prevención de Riesgos Laborales.
Como se ha comentado, la principal aportación del
modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales, es la
mejora de la eficiencia y de las condiciones de trabajo en las
empresas, y esto lo consigue gracias al compromiso personal
de todos los miembros de la organización. Las mejoras
documentadas más sustanciales de la aplicación de este
modelo provienen de países en vías de desarrollo donde las
posibilidades de mejora en este sentido son muy amplias.
En general, podemos comentar que el modelo
SIMAPRO:
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Contribuye a modificar la cultura de trabajo en una organización y
permite la existencia un ambiente laboral de confianza y
colaboración entre sus miembros, mejorando el clima laboral y
transmitiendo la importancia de la seguridad y salud en el trabajo.
A través del diálogo y del consenso, hace compatibles los objetivos
de producción y seguridad, objetivos que antes podían entrar en
conflicto, en un solo sistema.
Facilita el compromiso del personal con su trabajo y su involucración
en cambios y proyectos organizacionales contribuyendo al cuidado
de las máquinas y herramientas del puesto de trabajo.
Permite elaborar planes de formación según las competencias a
desarrollar en cada puesto y, gracias a las reuniones de
retroalimentación, se establece una conexión con los eventos
formativos, mejorando la competencia del trabajador y por lo tanto
disminuyendo su probabilidad de accidente.
Incorpora al trabajador al proceso de toma de decisiones en la
empresa contribuyendo al diseño de maquinaria y procesos más
seguros y eficaces.
La implantación del Modelo SIMAPRO, por lo tanto,
desarrolla todo su potencial en el momento en el que se pone
en funcionamiento bajo un sistema de gestión basado en los
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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principios de mejora continua y de gestión por competencias,
lo que permitirá alcanzar una cultura organizacional basada en
el respeto a las competencias individuales en constante
desarrollo, la prevención de riesgos y las condiciones
laborales.
Las reuniones sistemáticas de retroalimentación que
programa este modelo, servirán para sentar las bases de
trabajo, el autocontrol de actuaciones, la gestión por
competencias, los subsistemas de calidad y de prevención de
riesgos, mediante las cápsulas de capacitación que pueden
tener lugar en las mismas reuniones.
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
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Elaboración de un Manual
de Procedimientos para la
Mejora de la seguridad y la
prevención de riesgos
mediante la implantación de
sistemas de producción
3. Procedimientos de aplicación para la
mejora de la empresa
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
84 de 285
Procedimientos de aplicación para la mejora de 3.
la empresa
3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas de Mejora Continua
3.1.1. La empresa y sus antecedentes
Los programas de Mejora Continua deben insertarse
dentro de la cultura de la empresa. Seguramente, no todas las
empresas reúnen las condiciones iniciales para implantar un
programa de esta naturaleza con éxito pero, por otro lado,
este tipo de metodologías sirven también para contribuir a la
instauración de cambios en la cultura organizacional.
El procedimiento que a continuación presentamos fue
aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la
fabricación de cable para instalaciones eléctricas. La empresa
contaba con una plantilla de 300 trabajadores y se estaba
intentando promover un cambio cultural hacia la implicación
de toda la plantilla en la mejora continua y el trabajo en
equipo.
Por todo ello, la dirección decidió la creación de un
programa de equipos de mejora al objeto de involucrar a toda
la plantilla en la mejora continua.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
85 de 285
Tras un periodo de fracaso del programa tal y como
había sido diseñado inicialmente, se deciden adoptar las
siguientes medidas:
Reducción del número de equipos de mejora de 18 a 5.
Reducción del número de integrantes por grupo a 28.
Proporcionar a los equipos de una metodología para la
resolución de problemas en grupo.
Acompañar cada una de las fases de una presentación ante
el Comité de Dirección que sirviese de aprobación de cada
una de las mismas.
Sustituir la duración ilimitada de los equipos por una
duración limitada de 6 meses con previsión de creación de
nuevos equipos a la finalización de los primeros.
Instaurar la figura de un facilitador que contribuyese al éxito
del programa.
3.1.2. Descripción del procedimiento
La herramienta basada en la filosofía KAIZEN y de
mejora continua que a continuación presentamos se basa en
la metodología conocida como “Solución Estructurada de
Problemas” implantada a través de la creación de equipos de
mejora.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Entendemos por “Solución Estructurada de Problemas”,
un proceso de decisión en equipo planificado a través de una
serie de fases que nos permitirá reducir la diferencia entre la
percepción de una situación actual y otra deseada optimizando
la utilización de los recursos humanos y materiales.
La Solución Estructurada de Problemas mediante
equipos de mejora es una herramienta muy potente y está
especialmente indicada en los siguientes casos:
Cuando la implantación de la medida va a requerir el consenso
de otras áreas de la organización.
Cuando la solución parece exigir un punto de creatividad y no es
obvia.
Cuando no hay una estructura jerárquica clara que facilite la
adopción de una buena solución “por decreto” y de fácil
implantación.
Cuando se dispone de tiempo para pensar y adoptar la medida
más correcta sin que se trate de un problema urgente.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
87 de 285
Sin embargo, en principio, podemos desaconsejar esta
metodología cuando:
La medida que debemos adoptar es urgente y no tenemos
experiencia de trabajo en equipo con esas determinadas
personas.
La solución es obvia para todos. En este caso estaríamos
desaprovechando recursos.
El grupo no es competente o no está motivado para la toma de
decisiones en el ámbito de este problema.
Estas seis fases tienen lugar a lo largo de 6 meses. Al
final de cada una de las fases se realiza una presentación ante
el comité de dirección y otras personas clave que sirve de
validación de lo trabajado en esa fase y autorización para
empezar con la siguiente. De esta forma, el compromiso y el
esfuerzo de los integrantes es limitado en el tiempo lo que
hace aumentar la confianza del equipo en que se alcanzará la
meta.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
88 de 285
3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora
Este modelo de resolución de problemas en equipo que
aquí proponemos se divide en seis etapas propiamente dichas
aparte de una fase inicial de constitución del equipo. Asociadas
a cada una de estas etapas encontramos una serie de
herramientas que alcanzan su máxima potencia en la etapa
indicada pero que de forma flexible pueden ser utilizadas a lo
largo de todo el proceso.
FASE 0: LA CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO
Debemos de tener especial cuidado en la constitución
del equipo de trabajo. Muchas veces éste viene impuesto, pero
frecuentemente se pueden seleccionar sus miembros. Estas
son algunas de las recomendaciones llegados a este punto:
El número máximo de participantes deberá estar en torno a 6.
No deberá haber enemistades manifiestas entre sus miembros.
Los grupos de trabajo no son grupos de terapia.
Todos los miembros deberán ser seleccionados o por su alto
nivel de compromiso o por su alto nivel de competencia,
debiendo alcanzar en estos dos componentes un nivel mínimo
suficiente. No es necesario que el grupo sea completamente
homogéneo pero sí competente y motivado.
Si los miembros no tienen experiencia anterior de trabajo en
equipo deberíamos comenzar por temas no excesivamente
complejos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
89 de 285
En esta empresa se constituyo, entre otros, un Equipo
de Prevención de Riesgos Laborales multidisciplinar con el
objetivo de disminuir la accidentalidad en la empresa en el
área de extrusoras. El equipo estaba compuesto por 5
integrantes:
Un técnico de recursos humanos que actuaba como
coordinador.
Un jefe de sección del área de extrusoras.
Un técnico de mantenimiento.
2 operarios de la sección de extrusoras.
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS
En esta etapa se persigue una primera aproximación al
problema de forma que quede definido de forma operativa y
todos los miembros del equipo se pongan a trabajar sobre un
problema y no sobre otro.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
90 de 285
Por otro lado, al final de esta etapa quedará definido un
objetivo que permitirá saber si se ha trabajado correctamente
y si se ha solucionado el problema.
Se puede definir un problema de tres formas distintas:
Un DÉFICIT entre lo que realmente está sucediendo y lo que
debería suceder (objetivo).
Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores
al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas.
Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el
futuro.
La definición del problema deberá incluir:
¿Qué es lo que está sucediendo? (y qué es lo que no está
sucediendo).
¿Dónde sucede? (Y dónde no sucede).
¿Cuándo sucede? (Y cuándo no sucede).
¿A quién le sucede? (Y a quién no le sucede).
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
91 de 285
Como se ve en la definición del problema es tan
importante definir el problema en términos en los que
sucede como en términos en los que no sucede. Siempre
que se pueda, además, nos apoyaremos en datos para la
definición del problema.
Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:
Realizar una tormenta de ideas para generar posibles problemas
susceptibles de mejora en el caso de que no venga definido por
el área o por la dirección.
Priorizar la lista de problemas obtenida y seleccionar el más
importante.
Escribir una declaración cuantitativa del problema.
Conseguir la aprobación del Responsable Inmediato Superior del
coordinador del equipo para proceder al trabajo sobre ese
problema.
Identificar y llevar a cabo medidas de contención transitorias
hasta la solución definitiva del problema.
Tras reunirse en cuatro sesiones durante esta primera
fase, tras una tormenta de ideas en la que se analizaron todos
los problemas de seguridad y bajas producidas en el año
anterior, realizando un Diagrama de Pareto y llevando a cabo
su priorización en función de su gravedad y del número de
días con baja ocasionados, el problema quedó definido de la
siguiente manera:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
92 de 285
“Durante el año anterior se produjeron 6 accidentes con
baja por sobreesfuerzos al manipular las bobinas con un total
de 67 días perdidos”.
Se plantea un objetivo de reducir los accidentes a 2 por
este motivo y con un número de días perdidos no superior a
20.
Con esta definición del problema se realizó la
presentación al comité de dirección quién dio su visto bueno
tal y como estaba planteado.
El equipo planteó como medida de contención que las
bobinas de un mayor diámetro (S3 y S4) fuesen manipuladas
siempre entre dos trabajadores con la ayuda del de la línea
contigua hasta que se implantase una solución definitiva al
final del trabajo del equipo de mejora.
FASE 2: ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
En esta fase se persigue un análisis más profundo del
problema y se irá sistemáticamente analizando las causas para
en la siguiente fase comenzar a proponer alternativas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
93 de 285
Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:
Analizar el problema y realizar una tormenta de ideas de sus
posibles causas.
Priorizar las causas y buscar su origen a través de alguna
herramienta al efecto como puede ser “los 5 porqués” o el
“diagrama de araña”.
Verificar las causas y volver a priorizarlas.
Para esta fase el equipo se reunió durante 5Sesiones.
Se pidió información al servicio médico relativa a los
accidentes, se observó la zona y se realizaron entrevistas con
el personal accidentado y con el resto de los operarios de la
sección. Tras realizar un diagrama de ISHIKAWA se
identificaron las siguientes causas posibles:
1. Mano de obra
Algunos operarios accidentados eran nuevos
Algunos operarios provienen de la sección de trefilado donde
no se manipulan bobinas de esos tamaños.
2. Método/Proceso
Cambios de producción frecuentes
Frecuentes reprocesamientos.
3. Materiales/Información
No existe documentación en el puesto de trabajo sobre cómo
manipular las bobinas más pesadas.
Bobinas con los cantos deteriorados.
Sólo presentan problemas las bobinas de mayor diámetro
(S3 y S4.)
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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4. Entorno
No se identifican causas relevantes.
Instalaciones
No hay espacio para dejar las bobinas y obliga a frecuentes
cambios
El suelo se encuentra en mal estado
Espacios de almacén insuficientes.
Tras verificar las causas y priorizadas en función de su
importancia e incidencia se realiza la segunda presentación
ante el comité de dirección obteniendo su aprobación y
pasando a la fase siguiente.
FASE 3: GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
En esta etapa se vuelve a dejar libre la creatividad para
encontrar soluciones novedosas que permitan solucionar el
problema y alcanzar el objetivo que se había propuesto en la
fase 1.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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En esta fase las herramientas y pasos que hay que
tener en consideración son las siguientes:
Se debe comenzar haciendo una tormenta de ideas de diferentes
soluciones posibles potenciadas, si fuese necesario, con alguna
herramienta de pensamiento creativo como puede ser la de “las
palabras aleatorias”
Priorizar las distintas soluciones.
Someterlas a un análisis de prevención D/P/F para hacerlas a
prueba de errores.
Considerar el Benchmarking para encontrar las mejores
prácticas.
Volver a priorizar las distintas soluciones.
Durante esta fase se llevaron a cabo 7 reuniones, se
realiza una tormenta de ideas de soluciones, aprovechando
técnicas de pensamiento creativo y realizando varias visitas a
otras fábricas del grupo para ver cómo habían solucionado
este problema si es que se les había presentado. Las
soluciones propuestas fueron:
Manipular las bobinas más grandes con la ayuda del operario
de la línea contigua.
Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor
estado.
Reparar el suelo de la sección.
Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las
bobinas más grandes.
Poner instrucciones en el puesto de trabajo.
Repintar las zonas de almacenes intermedios.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Realizar ciclos de producción más largo para evitar el cambio
de bobina.
Eliminar este tipo de bobinas y suministrarlas en dos más
pequeñas.
Realizar este tipo de bobinas en el turno de noche que tiene
una menor carga de trabajo.
Realizar este tipo de bobinas en el turno de mañana que
tiene más personal.
Todas estas soluciones fueron priorizadas y
posteriormente analizadas con detenimiento llegando a la
conclusión que las más viables eran:
1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las
bobinas más grandes.
2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo.
3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en
peor estado.
4. Repintar las zonas de almacenes intermedios.
5. Reparar el suelo de la sección.
Estas soluciones fueron presentadas ante el comité de
dirección y se dio el visto bueno para que fuera estudiada su
viabilidad a lo largo de la fase 4.
FASE 4: SELECCIONAR E IMPLANTAR UN PLAN DE ACCIÓN
En esta etapa se debe ser muy rigurosos en la
realización de las sesiones y en la utilización de las
herramientas. No se trata ahora de ser creativos sino que ha
llegado el momento de aprovechar toda la fuerza generada
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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por el equipo y de plasmarla en acciones y compromisos
concretos.
Al final de esta o estas sesiones el equipo tiene que ser
capaz de responder a las siguientes preguntas:
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
¿Cuándo se va a hacer?
¿Quién/es lo van a hacer?
¿Quién se va a responsabilizar de que se haga?
Esta fase cuenta con los siguientes pasos y
herramientas en concreto:
Se seleccionan las principales soluciones y se elaboran campos
de fuerzas para analizar quiénes pueden estar a favor de las
medidas y prever qué resistencias se pueden encontrar.
Se llevan a cabo análisis de coste y beneficio de las distintas
soluciones contempladas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Se clarifican las tareas que hay que llevar a cabo y se establecen
planes de contingencia para aquellos imprevistos que puedan
surgir.
Se presentan las soluciones a las áreas afectadas.
Se busca la aprobación del responsable inmediato superior para
proceder ya que se van a destinar recursos a la implantación de
las soluciones.
Tras realizar una priorización de las soluciones se
seleccionaron las principales y se procedió a analizar las
fuerzas a favor y en contra de cada una de ellas así como un
análisis coste beneficio. Finalmente, se decidió implantar las
siguientes:
1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las
bobinas más grandes,
2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo,
3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en
peor estado,
4. Repintar las zonas de almacenes intermedios
Abandonando al de “Reparar el suelo de la sección”
pues se consideraba demasiado cara, que aún no estaba
demasiado mal y que, según el comité de dirección, estaba
previsto en breve, una reorganización del lay-out que ya
contemplaría esos cambios.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Se diseñó un plan de acción para cada una de las
soluciones propuestas y se consideraron las contingencias que
se podrían dar a la hora de implantar las nuevas soluciones.
Estas soluciones fueron propuestas al responsable
inmediato superior, el director de recursos humanos, quien dio
su aprobación y fue planteado así al comité de dirección quien
tras realizar las objeciones oportunas, que fueron tenidas en
cuenta en las siguientes fases, dio a su vez su aprobación.
FASE 5: IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES
Durante esta fase se llevan a cabo las mejoras
propuestas durante la fase anterior.
En esta etapa se cuenta con los siguientes pasos y
herramientas:
Comunicar los cambios que van a tener lugar en la empresa.
Proporcionar formación y entrenamiento, si fuese necesario, en
las nuevas metodologías.
Supervisar el proyecto conforme vaya avanzando su ejecución.
Mantener el compromiso, ya que en esta fase es posible que
flaquee el compromiso inicial.
Analizar los planes de contingencia para ver que todo evoluciona
según lo previsto.
Proporcionar reconocimiento al equipo por las mejoras
implantadas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Durante ese mes y a través de 6 reuniones se
implantaron las distintas soluciones propuestas:
1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las
bobinas más grandes.
Los supervisores de la sección volvieron a dar formación
sobre la correcta manipulación de las bobinas de gran
tamaño.
2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo.
Ingeniería de proceso revisó las instrucciones del puesto de
trabajo.
3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en
peor estado.
Se revisaron todas las bobinas y se desecharon 7 y se
sustituyeron por otras tantas nuevas.
4. Repintar las zonas de almacenes intermedios.
Se repintaron, y ampliaron, las zonas de almacén intermedio
para disminuir así el número de movimientos que había que
realizar con cada bobina.
FASE 6: SEGUIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN
El seguimiento de los planes de acción es uno de las
fases clave del éxito de un equipo de trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Durante esta fase se llevan a cabo los siguientes pasos:
Se monitorizan los resultados para ver si se ha aminorado el
problema.
Se verifica que el problema se ha solucionado.
Se asegura que el proceso se encuentra bajo control.
Se asegura que se mantienen las ganancias
Se vuelve al diagrama de espina de pescado si es necesario
Se puede aplicar el Proceso de Solución Estructurada de
Problemas al problema siguiente
Se debe celebrar el éxito
Durante los meses siguientes el equipo se reunió para
realizar un seguimientos de las medidas adoptadas: Se realizó
una reunión al mes durante los siguientes 6 meses y una al
año de implantarse las soluciones evidenciándose que sólo se
había producido un único accidente con baja debido a
sobreesfuerzos en la manipulación de las bobinas y que había
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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tenido una duración de 10 días, habiéndose, por lo tanto
alcanzando el objetivo previamente planteado.
FASE 7: DISOLUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
La filosofía de la implantación de trabajo en equipo en
una organización, bajo este modelo de equipos de mejora,
parte de que la pertenencia a un determinado equipo de
trabajo tiene que ser limitada en el tiempo pues los malos
momentos se pasan mejor si se sabe que el esfuerzo que
tienen que hacer es limitado y que no se han metido en un
túnel del que no saben cuándo van a salir. Por otro lado, la
salida de todos o algunos miembros y la entrada de personas
nuevas ayuda al grupo a mantener la ilusión por el trabajo, el
empuje, además de incorporar nuevos puntos de vista y
experiencias.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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La finalización del trabajo o de la actividad de un equipo
concreto debe ser celebrada aunque sólo sea discretamente.
Esto ayuda a tener un buen recuerdo de la experiencia de
trabajo en equipo y de la colaboración con los otros miembros,
aumentando así las probabilidades de querer participar en
futuros proyectos de trabajo en equipo.
El equipo se disolvió formalmente tras la primera
reunión de seguimiento pero siguieron reuniéndose con la
periodicidad indicada para acabar de supervisar la
implantación de las distintas medidas adoptadas.
Al finalizar la sexta presentación, fueron sus integrantes
fueron felicitados por el comité de dirección y su participación
formalmente finalizada con la salvedad del seguimiento
periódico de las medidas. Quedaron a cenar para celebrar el
trabajo realizado. Con posterioridad, algunos de los miembros
que ya conocían la metodología siguieron participando en
nuevos equipos transmitiendo así su competencia en trabajo
en equipo a otros miembros de la plantilla.
3.1.4. Consideraciones para la implantación del
método
A continuación queremos realizar algunas
consideraciones acerca de los factores de éxito implicados en
este modelo:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Contar con un número reducido de grupos, y por lo tanto de
personas implicadas en el programa es clave al menos en la
etapa inicial del programa. Salvo que se venga de una larga
trayectoria de éxitos en este tipo de experiencias, es mejor
comenzar implicando solamente a unos pocos grupos.
Es importante contar con la figura de un facilitador que
coordine la acción de los distintos equipos, ayude a
preparar las presentaciones y mantenga el compromiso a lo
largo de todo el programa. Esta persona debe tener
conocimientos tanto del sector industrial en el que se
desenvuelve la empresa como en la competencia de trabajo en
equipo. Ha debido ser formado con anterioridad en este
programa.
Las presentaciones públicas ante el Comité de Dirección
son otro elemento clave para mantener el nivel de motivación y
la calidad del trabajo de los equipos. La aprobación o no en cada
una de las presentaciones de cada una de las fases dota al
sistema de un dinamismo y un alto compromiso por parte de
todos los implicados, coordinadores, miembros de equipo y el
propio Comité de Dirección.
Inicialmente, los equipos deben ser formados en la
metodología en una acción de aproximadamente 16 horas.
Conforme la plantilla va participando en los equipos y asistiendo
a las presentaciones, esta formación se puede ir reduciendo pues
las propias presentaciones y los compañeros facilitan la
transmisión de este tipo de conocimientos.
La dirección de la empresa debe conocer este programa con
cierta profundidad y mostrar su compromiso inequívoco para no
transmitir la sensación de que se trata de otra iniciativa pasajera
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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permitiendo a los más escépticos permanecer en un segundo
plano y sin implicarse.
Las presentaciones públicas funcionan como una acción
formativa interna en la que se puede buscar la asistencia
“como oyente” de otras personas que con posterioridad se
pueden unir al programa a través de la participación en otros
equipos. Así mismo, sirven para aumentar la confianza y la
motivación hacia la mejora continua del resto de la plantilla que
tienen oportunidad de asistir a estas presentaciones.
Estas presentaciones pueden ser tanto en la propia
empresa como fuera, siendo esta segunda opción más cara
pero más recomendable al proporcionar una marco para la
convivencia fuera de la rutina diaria y contribuir a que la
Dirección de la Empresa envíe el mensaje de que el programa es
importante y por eso se le destinan recursos.
Este tipo de programas no es necesario que sean
retribuidos más allá de la compensación de los gastos en los
que incurran los participantes. La motivación más importante la
constituye el ver las mejoras implantadas y el esfuerzo del
equipo reflejado en la mejora del trabajo diario.
Una vez garantizado el éxito de la experiencia piloto de 5
equipos se puede programar la extensión del proceso, si se
desea e incrementar el número de equipos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas JIT y KANBAN
Es frecuente encontrar asociadas la implantación de un
sistema Just in Time con una metodología KANBAN.T. Aunque
suelen ir asociadas, se trata de dos procesos distintos. A
continuación se va a exponer cómo la implantación de ambos
sistemas puede redundar en una mejora para la Seguridad y
Salud en el trabajo. El KANBAN encuentra un entorno perfecto
para su desarrollo dentro de la metodología Just in Time ya
que se beneficia de elementos como la calendarización de la
producción a través de etiquetas, la mejora de la organización
del área de trabajo y el rediseño de los flujos de producción.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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La etiqueta KANBAN (Ver anexo), por su parte,
proporciona información relativa a la orden de trabajo
especificando qué es lo que se va a producir, en qué cantidad,
con qué medios y cómo se va a transportar.
El KANBAN va, por lo tanto, a clarificar el proceso
productivo en varios sentidos. De un lado:
Va a permitir saber cuándo debe empezar la operación.
Va proporcionar instrucciones en función de las condiciones
reales del área de trabajo.
Prevendrá incrementos innecesarios de trabajo y simplificará su
burocracia.
Estos tres puntos van a reducir los flujos de información
y simplificar el proceso, liberando la atención de operario de
cuestiones ajenas a su seguridad.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Por otro lado, contribuirá a la mejora de los procesos
relativos al movimiento de material de la siguiente forma:
Eliminando la sobreproducción y, por lo tanto, su gestión
subsiguiente.
Priorizando los procesos productivos y centrando la atención en
aquellas operaciones que mayor valor añadido aportan.
Facilitando el control del material al reducir los niveles de
existencias circulantes.
Al priorizarse el proceso productivo se elimina
movimientos de material y operaciones innecesarias que
podrían ocasionar lesiones y accidentes.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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El procedimiento que a continuación se presenta se
articula a lo largo de 5 fases que más que hacerlo de una
forma lineal lo hacen retroalimentándose unas a otras de
forma permanente.
La Empresa S.A. es una empresa de origen familiar que
ha crecido mucho en los últimos tiempos. Aunque empezó en
los años 60 como un taller con una plantilla de 25
trabajadores, en la actualidad, ésta se ha incrementado hasta
los 120 trabajadores. Empresa S.A. se dedica a la fabricación
de puertas para electrodomésticos. Se trata de un conjunto de
piezas que tienen que pasar a través de tres procesos
fundamentales, chapa, pintura y montaje. Las secciones, por
lo tanto, son las siguientes:
1. Almacén de materias primas
En este almacén se recepcionan todos los materiales y
elementos que se van a incorporar al proceso. Son
verificados y si se encuentran dentro de especificación son
incorporados al proceso.
2. Sección de chapa
En esta sección unas planchas de acero son procesadas por
medio de unas prensas para darles la forma adecuada. Las
planchas son proporcionadas por un proveedor externo y son
cortadas y estampadas en las instalaciones de la empresa.
3. Sección de Pintura
En esta sección las puertas procedentes de la fase anterior
son pintadas conforme a los requisitos del cliente en función
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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del modelo en el que van a ser montadas. Es un proceso
muy delicado ya que cualquier error en este punto requerirá
de un reprocesamiento posterior de la pieza.
4. Sección de Montaje
En esta fase a las puertas se le incorporan el resto de
componentes como los revestimientos y asas, logos, etc. De
esta sección se trasladan a Control de Calidad donde son
verificadas y enviadas al almacén de expediciones para ser
enviadas al cliente para incorporarlas al cuerpo del
electrodoméstico.
5. Control de Calidad
Se encarga de verificar el correcto acabado de cada una de
las puertas. En caso de encontrarse algún defecto, se decide
si es necesario un reprocesamiento o si se debe enviar a
desperdicio.
6. Expediciones
Esta es la sección encargada de remitir al cliente la puerta
terminada en función del modelo. Las puertas son cargadas
en camiones y enviadas al cliente que se encuentra en el
mismo polígono industrial para proceder a su montaje en el
electrodoméstico correspondiente.
Al rápido crecimiento de la empresa se ha ido haciendo
frente con soluciones de contingencia aplicadas al proceso
productivo pero sigue manteniendo el espíritu artesanal de sus
inicios y esto le está ocasionando tanto problemas de calidad
como de costes y de seguridad.
Los principales problemas de seguridad son:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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1. Lesiones de espalda por sobreesfuerzos en la manipulación
de las puertas en la sección de montaje.
2. Lesiones en el almacén por caída de objetos de las
estanterías ya que el elevado número de referencias que
trabajan les obligan a tener un elevado número de
existencias.
3. Atropellos con carretillas ya que los pasillos son estrechos y
con poca visibilidad porque se acumulan los productos
intermedios en almacenes en las áreas de trabajo
esperando ser llevados a la sección siguiente.
4. Lesiones por sobreesfuerzos al tener que colgar y descolgar
las puertas a pulso para su paso de una sección a otra.
5. Caídas al mismo nivel debido a que el suelo de la planta se
encuentra deteriorado y en mal estado pues no ha sido
renovado desde su creación.
6. Mala climatización de la nave ya que los almacenes están
situados en naves cercanas y las puertas automáticas se
abren con frecuencia impidiendo una adecuada regulación.
7. En la sección de pintura hay problemas de ventilación pues
los sistemas de pintura son antiguos y obsoletos pero no se
pueden cambiar por otros nuevos porque no hay espacio
material para su colocación.
8. Las zonas de descanso se quedan pequeñas y cuando, por
circunstancias de la producción, se contratan eventuales no
caben todos en las mismas con la suficiente comodidad.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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9. Algo parecido ocurre con los vestuarios donde no hay una
distancia suficiente entre taquillas y en los cambios de
turno se producen conflictos por este motivo.
10.Por otro lado, los termos que proveen de agua caliente no
tienen suficiente capacidad para atender las demandas de
los trabajadores. Sólo llega para los primeros, mientras
que los últimos en abandonar los puestos de trabajo no
cuentan con suficiente agua caliente para ducharse
produciéndose un malestar generalizado entre la plantilla.
Las veces que se ha intentado atajar este problema se ha
paralizado porque no se cuenta con suficiente espacio para
la instalación de nuevos termos, más grandes y que sí que
cubrirían las necesidades de los trabajadores.
La empresa ha tenido últimamente una inspección de
trabajo dado los altos índices de accidentalidad y han sido
impelidos para que tomen las medidas oportunas bajo la
amenaza de la clausura temporal de la empresa.
3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema
En esta primera fase se busca el compromiso de la
dirección con el nuevo sistema de producción así como de los
principales agentes implicados como pueden ser los
representantes de los trabajadores y los principales
departamentos y áreas implicados.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Durante esta fase es necesario realizar una serie de
actividades:
Campaña de formación/información sobre en qué consiste el
sistema JIT tal y como va a ser implantado en la organización
hasta alcanzar la comprensión y el compromiso de la Dirección
de la empresa.
Análisis coste/beneficio que implica la adopción de este sistema.
En el caso que nos ocupa es muy importante resaltar la
importancia que tiene para la seguridad la simplificación de los
flujos productivos que implica el sistema JIT/KANBAN así como
la reordenación del lay-out de planta o el rediseño de las
diferentes áreas de trabajo.
Decidir si JIT sí o no. Si se decide seguir adelante con el proceso
de implantación se debe tener claro que va a ser un proceso que
va a requerir de mucho esfuerzo y al que la empresa le va a
tener que destinar muchos recursos. Esta decisión debe ser
adoptada al más alto nivel de la empresa y es indelegable. Sólo
con el firme compromiso al más alto nivel se podrá alcanzar una
implantación exitosa.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Buscar el compromiso de los principales agentes de la empresa:
Una vez conseguido el compromiso de la dirección se debe
perseguir el compromiso de todos los agentes relevantes como
pueden ser los representantes de los trabajadores, responsables
de áreas, supervisores, servicio médico... Para obtener este
compromiso es necesario dejar claro que se van a respetar a
medio plazo los puestos de trabajo y que la reorganización del
sistema no va a suponer, necesariamente, la reducción de la
plantilla pues, en ese caso, resultaría muy difícil obtener el
compromiso de los trabajadores.
Selección de un equipo de proyecto de implantación: El Comité
de Dirección designará un equipo que velará por la implantación
del proyecto. Este equipo estará formado por 5 ó 6 personas de
las principales áreas afectadas y deberán cumplir dos
condiciones. De un lado, debe tratarse de profesionales
competentes, con un alto conocimiento de la empresa y de su
proceso productivo. De otro lado, se tratará de profesionales
motivados y comprometidos con al empresa y en los que se ha
trabajado, previamente, la necesidad del cambio de cara a que
apoyen sin fisuras, la implantación de este nuevo sistema de
producción.
Por último, se identificará una planta o un departamento
en que llevar a cabo la implantación piloto del sistema al
objeto de poder monitorizar los cambios y solventar las
dificultades que este proceso puede acarrear como paso previo
a la extensión del nuevo sistema a toda la empresa.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Ante la denuncia por parte de inspección de trabajo se
reúne el Comité de Dirección a instancias del Director de
Recursos Humanos y se plantea la necesidad de abordar
soluciones definitivas y en la línea de establecer un sistema de
fabricación tipo Just In Time que el Área de Producción llevaba
tiempo planteando pero que nunca se había encontrado el
momento oportuno por circunstancias una veces financieras y
otras de carga de trabajo. Se establecen una serie de
reuniones al respecto estando a favor los departamentos de
Producción, Recursos Humanos y Calidad pero encontrando la
oposición de la Dirección General y los dos departamentos de
Almacén (Recepción y Expediciones).
Tras estas reuniones la Dirección General, y propiedad
de la empresa, es convencida de la necesidad de acometer
estos cambios que son llevados adelante ante el escepticismo
de los departamentos de Almacén. Se le encarga a Dirección
de Producción un primer análisis de lo que implicaría asumir
un cambio de esta naturaleza.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Dos semanas más tarde Dirección de Producción
presenta un proyecto en el que se reflejan los cambios que
son necesarios acometer así como sus costes y beneficios
asociados. Se opta por una profunda reforma de la empresa
consistente en:
Implantación de un sistema JIT en combinación con una
metodología KANBAN.
Reordenación del lay-out de la planta a través de su
organización en Unidades Autónomas de Producción (UAP)
en las tres secciones principales y de Unidades Autónomas
de Servicio (UAS) para las secciones no productivas.
Identificación y establecimiento de una cadena
cliente/proveedor interno.
Reparación del suelo de la nave y reordenación de las áreas
de trabajo.
Tras su presentación, el Comité de Dirección aprueba
este proyecto de reorganización y se crea un equipo de
proyecto que velará por la correcta implantación. Este equipo
se encuentra compuesto por:
Director de Producción como coordinador
Director de Recursos Humanos
Responsable de Mantenimiento
Responsable de Informática
Los tres técnicos de proceso de las secciones principales,
chapa, pintura y montaje.
Se decide avanzar en el diseño del proyecto y en su
temporalización y se encarga al Director de Recursos Humanos
que elabore un plan de formación y comunicación para los
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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próximos meses. Mientras tanto, el Director General, el
Director de Recursos Humanos y el de Producción realizarán
una serie de reuniones con los representantes de los
trabajadores para empezar a informarles de los cambios y de
los compromisos de la empresa al respecto.
3.2.2. Fase 2: Información, motivación y
formación
Esta fase implica un esfuerzo planificado de información
y formación a toda la plantilla que conlleve la implicación y el
firme compromiso de todos, o casi todos, los trabajadores. Sin
un adecuado despliegue de esta fase, el éxito del proyecto de
implantación completo puede verse amenazado.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
119 de 285
Este plan de comunicación y formación debe hacer
énfasis principalmente en dos puntos:
De un lado, la formación sobre la filosofía JIT, el sistema
KANBAN y su aplicación a la empresa.
Formación en el puesto de trabajo de cara a facilitar la
transferencia de los conceptos en los que se han ido formando
los trabajadores a su propio puesto de trabajo.
El departamento de Recursos Humanos y organización
diseñó un programa de información y comunicación para
trabajar el compromiso de la plantilla con el nuevo sistema de
fabricación.
Las líneas maestras de dicho Plan de Información y
Comunicación fueron las siguientes:
1. La implantación del nuevo sistema de producción basado
en Just in Time tiene un doble objetivo:
De un lado, adaptar la empresa a las nuevas demandas de
producción mejorando en productividad, calidad, costes y
plazos de entrega
Mejorar la seguridad en la planta y afrontar las demandas de
inspección de trabajo relativas a los índices de accidentalidad
de los últimos años.
2. Para la consecución de estos dos objetivos la empresa se
compromete a:
Respetar la plantilla existente aunque, puntualmente,
algunos trabajadores podrán ser asignados a otros puestos
de trabajo
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
120 de 285
Respetar el volumen de la masa salarial de forma que
ningún trabajador vea mermado sus ingresos mensuales
como consecuencia de la implantación de este sistema.
Proporcionar la formación necesaria a todos los trabajadores
acerca del sistema de fabricación Just in Time y la
metodología KANBAN.
Proporcionar formación en el puesto de trabajo a aquellos
trabajadores cuya redefinición del puesto así lo requiera,
3. Toda la plantilla de la empresa se dividió en Unidades
Autónomas de Trabajo (UAT´s para la mano de obra
directa) y Unidades Autónomas de Servicio (UAS´s para la
mano de obra indirecta) a través de una serie de fases:
Identificación de la UAT o UAS (Ver anexo)
Identificación de principales productos o servicios
Identificación de principales clientes internos/externos.
Diseño del tablero de bordo de la UAT o UAS. (Ver anexo)
Programa de Mejora Continua de la UAT o UAS (Ver anexo)
4. Cada una de estas fases tendría un mes de duración y para
las mismas se contaría con facilitadores formados al efecto.
5. Todos los miembros de las Unidades Elementales de
Trabajo recibirán un curso de 30 horas que incluirá, entre
otros los siguientes contenidos.
Principios de Calidad Total
El Just in Time
La metodología KANBAN
La etiqueta KANBAN
SMED: Cambios rápidos de utillajes
SPC: el control estadístico de procesos
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Técnicas de mantenimiento preventivo
Inspección visual
Autocontrol: El tablero de bordo de la UAT.
El Plan de Mejora Continua de la UAT
6. Toda la mano de obra indirecta recibirá un curso de 30
horas de duración que incluirá, entre otros, los siguientes
contenidos:
Principio de Calidad Total
El Just in Time
Unidades autónomas de producción y unidades autónomas
de servicio.
La cadena cliente/proveedor interno
El tablero de bordo de la UAS
La mejora continua.
7. En las reuniones quincenales de área coincidentes con el
cambio de turno se incluirá un apartado de 15 minutos
para abordar la problemática derivada de la implantación
de este nuevo sistema.
8. Todos los cambios que se realicen en planta irán
acompañados de la información pertinente en:
Reuniones de área
Tablones de anuncios
Intranet
3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos
El objetivo de las fases anteriores es crear los
prerrequisitos que van a permitir una implantación exitosa del
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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sistema. Es en esta tercera fase en la que se incide en los
procesos productivos para su mejora.
En concreto, tres son los elementos que implican la
implantación de una filosofía Just In Time.
REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MÁQUINAS
Uno de los objetivos del Just In Time es la reducción de
los tiempos de preparación. El tiempo de preparación hace
referencia al tiempo que emplea la máquina en ponerse a
punto para fabricar otro lote distinto de fabricación.
Lógicamente, estos tiempos deben reducirse porque son
tiempo en los que la máquina no está produciendo y, por lo
tanto, disminuye su rendimiento. Por otro lado, la
implantación de filosofía JIT implica la producción en lotes más
pequeños, lo que lleva que disminuyan los niveles de
existencias con lo que ello supone de riesgo de que se
produzca una rotura de stocks y la producción se pare.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
123 de 285
IMPLANTAR UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Relacionado con lo anterior, conforme se van
reduciendo los niveles de existencias, como hemos
comentado, se hacen más obvios y gravosos los fallos de
fiabilidad de la máquina. Así, estos fallos de fiabilidad que
antes eran tapados por altos niveles de existencias suponen
ahora una amenaza para fases subsiguientes del proceso
productivo pues es posible que tengan una falta de materiales
o productos intermedios.
REDEFINICIÓN DEL LAY-OUT DE PRODUCCIÓN
La implantación de un sistema JIT, con frecuencia, viene
unido a una redefinición del lay-out de la planta pues se
necesitan menos almacenes, tanto de materias primas, como
intermedios y de producto terminado. Y, por otro lado, se
eliminan todas las operaciones y mudas innecesarias de forma
que quedan muchos más espacios libres, con menos
movimientos de materiales y menos operaciones al eliminarse
aquellas que no generan valor añadido. Las líneas de
producción suelen rediseñarse en forma de “U” de forma que
se mejore su eficiencia al acortarse los recorridos a través de
producción para materiales, máquinas y operarios.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Durante esta fase se llevaron a cabo las principales
mejoras en la planta y en el sistema productivo:
1. Se reorganizaran las líneas de producción y se dispusieron
en forma de U para evitar desplazamientos innecesarios.
2. Se aprovechó el desmontaje de las máquinas para mejorar
las condiciones del suelo y la seguridad.
3. Con la implantación del sistema KANBAN en las principales
referencias, se eliminaron muchos almacenes intermedios,
repintando los pasillos y mejorando el orden y limpieza así
como la visibilidad en el área. Se eliminaron los
apilamientos de materiales de forma precaria en estas
zonas.
4. El rediseño del lay-out permitió la eliminación de las dos
naves contiguas que se utilizaban como almacenes
externos de recepción de mercancías y expediciones,
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
125 de 285
disminuyéndose en más de un 90% la apertura de las
puertas automáticas y mejorando la climatización de la
nave.
5. Con el rediseño de los espacios se pudieron modificar dos
cabinas de pintura, solucionando el problema de la
aspiración de los aerosoles.
6. El responsable de mantenimiento diseñó e implantó un
Programa de Mantenimiento Preventivo basado en técnicas
TPM para aumentar la fiabilidad de las máquinas de cara a
protegerlas frente a los más bajos niveles de existencias
circulantes.
7. Se formó a toda la plantilla en técnicas TPM.
8. Se aplicó la metodología SMED en el área de montaje para
el cambio rápido de utillajes reduciendo los tiempos de
preparación en más de un 60%.
Durante esta fase se hicieron evidentes los cambios
supusieron, no sólo para la mejora de la producción sino,
como se había comunicado previamente a los trabajadores,
para la mejora de la seguridad de la plantilla.
3.2.4. Fase 4: Mejora en el control
La forma de control que se establezca en el proceso
productivo va a incidir de forma directa en los resultados de la
implantación del sistema Just In Time. La forma de control que
se establezca se basará en 5 principios:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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APLICACIÓN DE UN SISTEMA KANBAN
El sistema KANBAN se mueve por una serie de reglas
que ya se han enunciado más arriba. Ahora, su aplicación
debe seguir una serie de pasos como son:
Primero: Se debe proporcionar formación a todos los
trabajadores implicados sobre los principios de KANBAN y sus
beneficios.
Segundo: Se debe implantar KANBAN en aquellos componentes
críticos en el proceso de producción y más susceptibles de
evidenciar los problemas de fiabilidad del proceso.
Tercero: En una tercera fase, se puede generalizar la
implantación del KANBAN a otros componentes. Es importante,
tanto en esta fase como en la anterior, contar con la
participación y las aportaciones de los trabajadores de las áreas
afectadas.
Cuarto: Revisar el sistema KANBAN implantado buscando
oportunidades de mejora y cuidando siempre que ningún trabajo
sea realizado fuera de secuencia y, si así fuese, notificarlo al
equipo de proyecto inmediatamente a través de la línea de
mando.
CONTROL LOCAL EN VEZ DE CENTRALIZADO (AUTOCONTROL)
Con estos sistemas de producción basados en las
filosofías JIT si bien no desaparecen los tradicionales
departamentos de Control de Calidad, si que son aligerados
tanto en personal como en funciones. Estas filosofías
propugnan responsabilizar al propio operario de su trabajo y
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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para ello se le facilitan los procedimientos y herramientas de
autocontrol necesarias. Se promueve el “empowerment” del
operario de forma que las decisiones se tomen en el nivel más
bajo de la organización posible, entendiendo por bajo la
proximidad con el cliente interno/externo y los mando son
conceptualizados como “cuellos de botella” en el proceso de
toma de decisiones por lo que se trata de agilizar este proceso
instaurando sistemas de autocontrol.
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
Las técnicas estadísticas desarrolladas en producción,
permiten, a través de una serie de gráficos y
monitorizaciones, usar criterios objetivos para distinguir
variaciones significativas en los procesos de producción.
Recogiendo datos de mediciones en diferentes momentos y
sitios a lo largo del proceso, se pueden detectar y corregir
variaciones en el mismo que puedan afectar a la calidad del
producto final, reduciendo así, el desperdicio y evitando que
los problemas lleguen hasta el cliente final. Con su énfasis en
la detección precoz y prevención de problemas, el Control
Estadístico de Procesos tienen una clara ventaja frente a otros
métodos de control de calidad basados en la inspección en
masa o en el muestreo o, sobre otros que destinan recursos
para detectar y corregir problemas al final del proceso cuando
ya se ha incurrido en elevados costes o es demasiado tarde.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Además de reducir el desperdicio, el Control Estadístico
de Procesos puede tener como consecuencia una reducción del
tiempo de producción o de plazo de entrega ya que disminuye
el número de rechazos y de reprocesamientos. Una vez más,
estamos ante una mejora de la eficiencia del proceso
productivo.
HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
La filosofía JIT promueve además la utilización de otras
herramientas de mejora continua que implican la participación
de toda la plantilla. El trabajador es visto como un profesional
experto en su área e impelido a hacer a la empresa partícipe
de sus puntos de vista y sugerencias de mejora del proceso
productivo. Por este motivo, la implantación de este tipo de
sistemas suele ir acompañado de la instauración de otros
programas de mejora continua abordados aquí como pueden
ser el PDCA, equipos de mejora o planes de sugerencias.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
129 de 285
Durante esta fase se llevaron a cabo una serie de
acciones:
1. En un primer momento, como hemos comentado, se optó
por la implantación de una metodología de KANBAN en las
principales referencias aumentando la fiabilidad de flujo
productivo y poniendo en evidencia qué máquinas
requerían de una mayor vigilancia. Este proceso derivó en
que fue necesario adquirir una nueva prensa y un robot de
pintura.
2. Se estableció un sistema de SPC en las secciones de
pintura y montaje y se estableció un sistema de control
informatizado para monitorizar el proceso.
3. Se formó al personal de las UAT´s en técnicas de
inspección visual y de autocontrol.
4. Se redimensionó el Departamento de Calidad para realizar
inspecciones por muestreo incorporándose los verificadores
excedentes como supervisores del Departamento de
Producción con el objetivo de facilitar la implantación del
autocontrol en las líneas de fabricación.
5. Se establecieron fechas para la generalización del sistema
KANBAN a otras referencias.
6. Se diseñó, (ver anexo), un tablero de bordo con los
principales indicadores de la UAT para los ámbitos de:
Producción
Calidad
Coste
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Plazo de entrega
Recursos Humanos y Mejora Continua.
Se promovió la mejora continua de las UAT´s a través de la
incorporación al tablero de bordo de un indicador de número
de sugerencias de la UAT/Mes.
3.2.5. Fase 5: Relación cliente/proveedor
La implantación de sistemas JIT implica un
pormenorizado diseño de la cadena proveedor/cliente interno
y externo de forma que el cliente es el que tira del proceso
pero es el proveedor, quien con su disponibilidad y actitud
proactiva, está preparado para proporcionarle aquello que el
cliente le demanda, con la calidad adecuada y en el momento
oportuno.
La implantación de estos sistemas requiere, por lo tanto
la integración de los proveedores externos como auténticos
socios del negocio y la integración de sus propios procesos
tanto administrativos como productivos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
131 de 285
Esta fase tiene que ir en paralelo con las anteriores ya
que para conseguir el máximo resultado de la implantación se
debe contar con la colaboración de proveedores y clientes
internos y externos.
Finalizada la primera fase de implantación se iniciaron
conversaciones con proveedores y clientes externos de cara a
sincronizarse con una metodología Just in Time. Si bien se
encontraron más reticencias por parte de los proveedores ya
que no estaban acostumbrados a esta metodología, la
empresa cliente mostró su satisfacción pues esta era una de
sus demandas desde hacía muchos años. Se crearon dos
equipos mixtos para la integración de los distintos flujos. Este
trabajo trajo consigo la eliminación casi total del almacén de
recepción de mercancías que fue integrado en un sistema
KANBAN con el proveedor y la eliminación del almacén de
expediciones o producto terminado pues las puertas eran
enviadas directamente a la cadena de producción de la
empresa cliente en función de la orden de fabricación y
ensamblados allí en el modelo correspondiente.
Este cambio permitió la ampliación de la nave principal
y mejorar la circulación de las carretillas de la misma así como
de la zona de vestuarios, zona de descanso y cafetería, lo que
redundó en una mejora de las condiciones de trabajo de la
plantilla tal y como quedó reflejado en la encuesta de clima
laboral que se realiza cada dos años.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Al año de haber finalizado la parte principal de este
proyecto de implantación se había reducido drásticamente la
accidentalidad hasta las cifras propias del sector.
La encuesta de clima laboral reflejo un incremento en
los índices de seguridad percibida en el puesto de trabajo así
como la satisfacción con las reformas realizadas en vestuarios
y zonas de descanso.
3.2.6. Consideraciones para la implantación
Es habitual encontrar en muchas empresas, con
frecuencia de origen familiar y que han experimentado un
rápido crecimiento en pocos años, que éstas han ido creciendo
sin una estrategia clara, produciendo “como se ha hecho
siempre” hasta llegar a unos puntos que se han vuelto
ineficientes no sólo desde el punto de vista productivo, sino,
también, desde el punto de vista de la prevención de riesgos
laborales. Unas instalaciones obsoletas y unos métodos de
producción desfasados son una mala combinación de cara a
garantizar la seguridad.
El procedimiento que aquí se ha expuesto pretende
ilustrar cómo se pueden aprovechar los cambios en los
sistemas de fabricación para afrontar mejoras en la
prevención de riesgos y en la seguridad. A continuación
enfatizamos algunos de los factores de éxito en la
implantación en este tipo de sistemas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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En primer lugar, la implantación de un sistema de fabricación
basado en una filosofía Just in Time y con una metodología
KANBAN, se beneficia enormemente de una división de la mano
de obra directa en unidades autónomas. En el caso que nos
ocupa las hemos denominado UAT´s o Unidades Autónomas de
Trabajo, pero podrían haber sido denominadas UAP´s o
Unidades Autónomas de Producción o con cualquier otra
denominación que indique, de un lado, su concepto de equipo y,
por otro, su pertenencia a fabricación para distinguirlas de otras.
Estas unidades están compuestas por el equipo funcional y su
responsable pero deben ser correctamente identificadas para la
garantizar la correcta implantación de esta metodología.
En segundo lugar, y de forma análoga, tanto por mejorar la
eficacia de la empresa y su cambio cultural, como para evitar el
agravio comparativo con las áreas de producción, conviene
dividir el resto de áreas de apoyo también en unidades. En el
caso que nos ocupa se ha optado por denominarlas Unidades
Autónomas de Servicio (UAS). La división de la empresa en
células autónomas va a permitir aumentar el compromiso de los
trabajadores con su propio trabajo, con su seguridad, con el
orden y limpieza de su área, así como conceptualizar de forma
más fácil la cadena proveedor/cliente interno que resulta vital
para la correcta implantación de un sistema KANBAN y de una
metodología Just in Time.
Este cambio cultural dentro de la organización conviene que se
vea apoyado por la figura facilitadores. Estos facilitadores
pueden ser estudiantes o becarios del área de psicología
industrial, por ejemplo, con formación en la gestión de equipos,
quienes, tras ser formados en el sistema que desea implantar la
empresa y a través de una serie de fases pueden acompañar a
los responsables de las UAT´s y UAS´s a lo largo de todas las
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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fases de implantación del proceso. Al no pertenecer a la
estructura organizativa de la empresa y al ser su participación
temporal y prescindible, todo unido a su compromiso con el
proyecto, son los agentes idóneos para apoyar al equipo de
proyecto de implantación a lo largo de todo el proceso.
Un giro tan drástico en el sistema de producción sólo puede
conseguirse si se realiza un importante esfuerzo en ganar el
compromiso de los trabajadores con el proyecto. El trabajador
afrontará un cambio de esta naturaleza con una ansiedad lógica
acerca del futuro de su propio puesto de trabajo o de las
funciones con las que se encontraba seguro en el pasado. La
Dirección de la Empresa debe clarificar estos puntos e intentar
mitigar esas ansiedades garantizando que el cambio se
acometerá contando con la participación de todos los
trabajadores y buscando soluciones no traumáticas a las
dificultades que puedan ir apareciendo. Enfocar estos cambios
como una mejora en la seguridad de los trabajadores, en su
calidad de vida y en sus condiciones de trabajo puede ayudar a
facilitar la implantación, por lo que no debe hacerse únicamente
énfasis en la mejora de la productividad.
El diseño del plan de implantación debe contemplar cómo se van
a consensuar determinados puntos con los representantes de los
trabajadores. Una vez más, adoptar un enfoque de mejora de la
seguridad, de la prevención y de las condiciones de trabajo es un
marco adecuado. Claro está, esto no puede hacerse desde una
perspectiva ingenua de un mero disfraz de argumentos sino, si
se busca el éxito del proyecto, esto debe hacerse desde un
planteamiento honesto y sin agendas ocultas.
La implantación de un nuevo sistema de fabricación proporciona
un marco idóneo para incorporar, conjuntamente, un programa
de mejora continua. Este programa, además, de dirigirse a la
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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mejora de la productividad tiene que servir para canalizar las
mejoras y sugerencias que se produzcan relativas a condiciones
de trabajo y de seguridad como cauce para aumentar el
compromiso de la plantilla con el nuevo sistema.
Por último, este cambio organizacional tiene que ir acompañado,
como hemos comentado, con un detallado Plan de Comunicación
y de Formación donde se proporcione a los trabajadores las
competencias necesarias para el desarrollo de sus nuevos
cometidos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
136 de 285
3.3. Procedimiento para la implantación y desarrollo del
modelo 5S
3.3.1. La empresa y sus antecedentes
El modelo 5S se inserta dentro de la filosofía de mejora
continua asociada al Kaizen, para eliminar la muda o
desperdicio dentro de los puestos de trabajo Cualquier
tipología de empresa puede desarrollar el modelo 5S, con la
implicación de la Dirección como punto básico de partida.
La aplicación del modelo 5s se orienta
fundamentalmente a dos de los aspectos que se consideran
prioritarios en la prevención de riesgos laborales: El orden y
la limpieza.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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El procedimiento que a continuación se presenta fue
aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la
fabricación de rodamientos. La empresa contaba con una
plantilla de 50 trabajadores y se estaba intentando promover
por parte de la Dirección una mejora en el Orden y limpieza de
los puestos de trabajo y de las instalaciones, para favorecer la
reducción de la accidentalidad de la misma.
Por todo ello, la dirección decidió la crear un equipo de
trabajo en una de las secciones con mayor tasa de
accidentalidad, tornos. El equipo de trabajo estaba compuesto
por:
El responsable de prevención (técnico superior en PRL).
El jefe de sección del área de tornos.
El responsable de producción.
El responsable de mantenimiento.
Tras reunirse el grupo de trabajo se decidió realiza la
implantación del modelo 5S
3.3.2. Descripción del procedimiento
En este caso el grupo de trabajo creado decidió
desarrollar e implantar el modelo a través de las fases
siguientes:
Formación de los trabajadores en modelo 5S.
Análisis de los puestos de trabajo y eliminación de elementos
sobrantes a través del Seiri.
Reordenación de los puestos de trabajo a través del Seiton.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Establecimiento de la limpieza en los puestos de trabajo y
zonas aledañas a través del Seiso.
Establecimiento de la estandarización de las tres S anteriores
a través del Seiketsu.
La autodisciplina o el Shitsuke.
Análisis final de resultados y aportaciones para su aplicación
a otras secciones.
Estas siete fases se desarrollaran a los largo de siete
meses y en cada una de las fases participaran los trabajadores
de la sección, el responsable de la misma y los guías 5S, que
son los miembros del grupo de trabajo definido anteriormente
que disponen de una formación específica en el modelo.
Al final de cada una de las fases se realizará la
presentación de resultados ante el comité de seguridad y
salud. De esta forma, el compromiso y el esfuerzo de los
integrantes es limitado en el tiempo, lo que hace aumentar la
confianza del equipo en que se alcanzará la meta.
3.3.3. La implantación de la las 5S en la sección de
tornos
El modelo 5S basado en la filosofía KAIZEN de mejora
continua se estructura a través de los cinco pilares que se
comentaron en el bloque 1.
En este caso se divide en siete etapas aparte de una
fase inicial de constitución del equipo, al incluir la formación
previa de los trabajadores en el modelo y una evaluación final
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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de resultados. Asociadas a cada una de las fases se describen
una serie de herramientas que permiten el desarrollo del
modelo y que pueden ser utilizadas de forma flexible.
FASE 1: FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN MODELO 5S
En esta etapa la formación se adaptará a los requisitos
que marca la legislación preventiva en la Ley 31/1995 de PRL
en su artículo 19
La formación debe ser teórico – práctica.
Se centrará en el puesto de trabajo.
Para la realización de la formación, se tomó el puesto de
trabajo torno1 para realizar las practicas correspondientes in
situ.
La formación se realizó por el responsable de
prevención a través de la técnica del “role playing”, técnica
que pretende poner en evidencia una situación conflictiva. A
través de la representación y la asunción de papeles, se ponen
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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de manifiesto los roles y dinámicas concretas que se desean
analizar.
Los pasos para la realización del “role playing” son:
1. Preparación:
Se debe diseñar el problema a trabajar (por ejemplo el
exceso de herramientas y utillajes en el puesto de trabajo).
Se delimita y expone con toda precisión. Los trabajadores
aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer
la escena a representar, imaginando la situación, el
momento y determinando las distintas conductas de los
personajes.
2. Desarrollo:
Primer Paso: Representación escénica Los intérpretes dan
comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad
posible. No se debe interrumpir la representación.
Segundo paso: Comentarios y discusión. Dirigidos por el
formador se procede al comentario y discusión de la
representación. En primer término se permite a los
intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño,
describir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron
al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una
información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para
justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los
espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones,
interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone
otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones,
etc.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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FASE 2: ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELIMINACIÓN DE
ELEMENTOS SOBRANTES A TRAVÉS DEL SEIRI
Las claves del Seiri son
Mantener lo necesario y eliminar lo superfluo. Los
elementos se deben mantener en el puesto en relación a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización, para
facilitar la agilidad en el trabajo.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden provocar averías.
Eliminar información innecesaria que puede conducir a
errores de interpretación o de actuación.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Para facilitar la identificación de los elementos
innecesarios se dispone de los documentos siguientes:
Lista de elementos innecesarios
Debe elaborarse antes de comenzar la actuación y
consiste en: Registrar el elemento innecesario, su ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su
eliminación. Esta lista se puede cumplimentar por el
trabajador, el encargado o supervisor durante el tiempo en
que se ha decidido realizar la campaña Seiri.
Esta lista se asocia a las tarjetas rojas que se estudian a
continuación.
Las tarjetas rojas.
Esta metodología de trabajo consiste en pegar o colocar
tarjetas rojas (se toma este color, por ser llamativo) sobre los
elementos del taller, fábrica u oficina que vayan a evaluarse
para decidir si son necesarios o innecesarios.
Una tarjeta roja puede incluir como documentación:
Denominación del elemento y código de fabricación, si
corresponde.
Categoría: Da una característica general del tipo de elemento
(máquina, herramienta, materia prima, equipo de oficina etc…).
Fecha: Es la fecha en la que se realiza la identificación.
Cantidad y valor: Número de elementos incluidos en la tarjeta y
valor de los mismos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Razones: Describe los motivos por los cuales se ha identificado
el elemento con una tarjeta roja (no se necesita, defectuoso,
dañado etc…).
Elaborada por: Identifica a la persona o departamento que la
elabora.
También se puede añadir la forma en que se va a desechar y la
fecha en que se realiza este desecho.
Las tarjetas deben asignarse en el puesto de trabajo en
el menor tiempo posible, si es posible en uno o dos días. Así,
esta identificación se coloca a todos los elementos
cuestionables, realizándose a posteriori la evaluación del
elemento.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar
cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios,
vista anteriormente. Esta lista permite posteriormente realizar
un seguimiento sobre todos los elementos identificados.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Tras su identificación, debe pasarse al segundo estadio,
la evaluación, y entonces surgen distintas decisiones con
respecto a los materiales y herramientas:
Mantener el elemento donde está.
Cambiarlo de ubicación.
Almacenar el elemento fuera del puesto de trabajo.
Tenerlos en un área de mantenimiento de tarjetas rojas durante
un tiempo para ver si son necesarios.
Desecharlos.
Entre los métodos utilizados para desecharlos se incluyen:
Arrojarlo a la basura.
Venderlo.
Devolverlo al proveedor.
Alquilarlo.
Distribuirlo en diferentes partes de la empresa.
A su término el programa de tarjetas rojas ofrece como
resultado la aparición de espacios vacíos.
Tras el cierre de la acción formación y el análisis de los
resultados de la misma visitando el puesto de trabajo tomado
como ejemplo, realizado por el Comité de Seguridad y Salud,
se decidió utilizar las siguientes herramientas para la
implantación del Seiri:
La lista de elementos innecesarios (ver anexo).
Las tarjetas rojas (ver anexo).
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Para la aplicación de estos métodos ya conocidos se ha
decidió hacer especial hincapié en:
El espacio de trabajo disponible
Los utillajes utilizados.
Las herramientas.
Los productos auxiliares, como aceites y taladrinas.
Los residuos, como viruta.
Los productos elaborados.
Las materias primas.
En esta fase, el responsable de la sección se encargó de
la cumplimentación de la lista de elementos innecesarios, y los
trabajadores se encargaron de la colocación y
cumplimentación de las tarjetas rojas bajo la supervisión del
responsable de prevención y del responsable de la sección. Los
criterios utilizados para la colocación de las tarjetas rojas
fueron los siguientes:
¿Es necesario este elemento? Utilidad de la herramienta o
material. Se consulta programa de producción del mes
próximo y la frecuencia de uso de la herramienta o utillaje.
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Cantidad de
materiales o herramientas.
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Ubicación
de la herramienta o material.
Si impide le cumplimiento de algún requisito de espacio de
trabajo fijado por el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que
se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud
en los lugares de trabajo
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Si la ubicación del objeto o material impide el desarrollo
correcto del Plan de autoprotección, acceso a salidas de
emergencias, vías de emergencia extintores etc…
Se dispuso también una zona de almacenamiento para
poder evaluar mejor aquellos elementos sobre los que
existieran dudas, tomando la decisión final sobre los mismos
el responsable de la sección.
En este proceso se eliminaron de los puestos de
trabajo: estanterías sin uso, herramientas en mal estado,
utillajes fuera de uso, envases sin identificar, equipos de
medición fuero de uso, instrucciones obsoletas, etc… Todos
estos elementos quedaron documentados en el Listado de
elementos innecesarios.
FASE 3: REORDENACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO A TRAVÉS
DEL SEITON
La aplicación de Seiton se realiza mediante métodos
simples, que pueden desarrollar los propios trabajadores. En
su desarrollo se deben tener en cuenta las siguientes
variables:
Economizar los movimientos.
Para llegar al fondo de la cuestión, se debe preguntar
“porqué” se realiza este movimiento, así se podrá llegar a
solucionar el problema de fondo. Para economizar los
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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movimientos pueden usarse como base métodos
ergonómicos y sistemas de métodos y tiempos.
Controles Visuales
Medio de comunicación usado en el entorno de trabajo
que informa de una ojeada cómo debe hacerse el trabajo.
Algunos ejemplos son:
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas etc…
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el
sitio de trabajo.
Cuando se descubren problemas mediante este método
debe anotarse inmediatamente en algún tipo de registro, para
abrir inmediatamente una acción correctiva.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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El Mapa 5S
Es un plano que muestra la ubicación de los elementos
que pretendemos organizar en un área de la planta.
Como medida de trabajo deben realizarse dos mapas,
uno con el antes y otro con el después:
El mapa del antes debe mostrar la situación de equipos, útiles y
herramientas antes de la implantación del orden.
El segundo muestra los resultados tras la implantación del
orden.
Los pasos para crear y usar un mapa 5S:
Hacer un plano del área de trabajo a mejorar, incluir en el la
situación de piezas, herramientas, plantillas, útiles y equipos.
Dibujar flechas que muestren el flujo de trabajo entre los
distintos elementos, numerar las flechas según el orden
consecutivo en el que se realizan las operaciones.
Analizar el resultado de este mapa, presenta en muchos casos
una ineficacia en la distribución de los puestos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Rehacer el mapa buscando mejores ubicaciones en el espacio
que reduzcan los movimientos innecesarios, hasta elaborar un
mapa donde se hayan reducido los desplazamientos.
Implantar la nueva disposición en el espacio de trabajo,
moviendo piezas, herramientas, plantillas, útiles y equipos a sus
nuevas situaciones.
Revaluar de vez en cuando, para mejorar el orden.
El mapa final no tendrá flechas solo recogerá la
localización de piezas, herramientas, plantillas, útiles y
máquinas de un área de trabajo.
Estrategia de indicadores
Consiste en utilizar etiquetas o tarjetas para identificar:
qué, donde y cuánto. Los tres tipos principales de indicadores
son:
De localización: Señalan donde deben estar los elementos.
De elementos: Muestran los elementos específicos que se
colocan en cada lugar.
De cantidad: Señalan la cantidad de elementos que debe haber
en cada punto.
Estrategia de pintura
Debe utilizarse para identificar localizaciones en suelos y
pasillos.
Se utiliza para crear líneas divisorias que marquen la
división entre las zonas de paso y los puestos de trabajo, esta
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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estrategia enlaza directamente con las actividades preventivas
a realizar por la empresa.
Estrategia de codificación de colores
Se utiliza para señalizar las piezas, herramientas,
plantillas y útiles que deben utilizarse para cada propósito. Un
ejemplo claro de su utilización puede ser almacenar en una
zona con un mismo color todas las herramientas que se
necesiten para un mismo proceso.
Estrategia de contornos
Se utiliza para indicar el lugar de almacenamiento de las
herramientas y utillajes, y consiste en dibujar los contornos de
los mismos en las posiciones de almacenaje adecuadas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Tras el cierre del Seiri, y con la disponibilidad de nuevos
espacios en los puestos de trabajo el comité de seguridad y
salud con la asesoría del grupo de trabajo decidió reforzar la
aplicación del Seiton mediante los elementos siguientes:
Estudio ergonómico de los puesto utilizando el método AET
disponible ene la páginas web del INSHT para evitar los
movimientos repetitivos, las malas posturas y
desplazamientos innecesarios que han provocado
últimamente bajas por accidente y enfermedad profesional
Mapa 5S para reubicar las máquinas y evitar los
movimientos los movimientos innecesarios. (Ver anexo)
Estrategias de indicadores para el uso de aceites lubricantes
y taladrinas con frecuencias, cantidades etc…; y etiquetas
con la cantidades de materiales en las estanterías.
Estrategia de pintura para delimitar claramente los puestos
de trabajo y las zonas de paso.
La estrategia de contornos para las herramientas a la vez
que se identifican las mismas con el código de la sección.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Como recomendaciones para el rediseño de los puestos
se siguió lo expuesto en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el
que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y
salud en los lugares de trabajo:
Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde
el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales,
de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse
a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por
trabajador. 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.
Antes de realizar el pintado nivelar los suelos.
Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo
menos un metro.
Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde
para las áreas de trabajo, los pasillos en naranja
fluorescente y las líneas divisorias en amarillo.
Todas estas acciones se hicieron con los trabajadores de
la sección bajo la dirección del responsable de la sección y del
responsable de prevención.
FASE 4: ESTABLECIMIENTO DE LA LIMPIEZA EN LOS PUESTOS DE
TRABAJO Y ZONAS ALEDAÑAS A TRAVÉS DEL SEISO
El desarrollo del Seiso implica identificar las fuentes de
suciedad y contaminación para tomar las acciones necesarias
para su eliminación. De lo contrario, será imposible mantener
limpio y en buen estado el puesto de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y la viruta se acumulen en el
lugar de trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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El proceso de implantación se apoya en un programa
que aúna la formación y concienciación del personal, el
suministro de los elementos necesarios para su realización y
el tiempo requerido para su ejecución.
Determinar metas de limpieza
En las metas que se establezcan para la limpieza se
incluirán tres categorías:
Los elementos de almacén: Incluyen materias primas,
auxiliares, piezas provenientes de proveedores, piezas
fabricadas, componentes ensamblados, productos semiacabados
y acabados.
El equipo: Incluyen las máquinas, herramientas generales,
equipos de medida, útiles, mesas de trabajo, carretillas, puentes
grúa, equipo de oficina y equipos de repuesto.
El espacio: Donde se incluye suelos, áreas de trabajo, pasillos,
paredes, techos, ventanas, estanterías, cuartos de servicio, salas
y luces.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Determinar asignaciones de limpieza
La limpieza de cada sección, departamento o área de
trabajo se debe convertir en una responsabilidad de todos los
que trabajan en ella.
En primer lugar, debe sectorizarse la empresa en
áreas de limpieza, y a continuación asignarse áreas
específicas a cada trabajador. Para este reparto de tareas
pueden utilizarse dos herramientas:
Mapa de Asignaciones 5S: Muestra todas las áreas de
limpieza y quién es el responsable de limpiarlas.
Programa 5S: Donde se muestra en detalle el responsable de la
limpieza de cada área y cuando la realiza (días y veces del día).
Este programa debe colocarse en el puesto de trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Determinar los métodos de limpieza
En las actividades de limpieza diaria debe incluirse:
Una inspección antes del comienzo de los turnos.
Las limpiezas realizadas durante el trabajo.
Las realizadas al finalizar el turno.
La limpieza debe convertirse en una parte más del
trabajo diario. Por ello, la determinación de los métodos de
limpieza incluye:
Definir las metas y las herramientas de limpieza: Decidir
que se limpiará en cada área, departamento o sección y las
herramientas o elementos a usar.
Definir los tiempos dedicados a la limpieza: La limpieza se
realizará diariamente y no debe requerir mucho tiempo.
Creación de estándares para procedimientos de limpieza:
Los trabajadores deben conocer los procedimientos de limpieza a
poner en práctica para emplear de forma eficaz el tiempo.
Preparar las herramientas de Limpieza
En este punto se aplica el Seiton, a las herramientas de
limpieza, almacenándolas en lugares donde sea fácil
encontrarlas, utilizarlas y devolverlas. Las herramientas deben
permanecer en perfecto orden e identificadas para facilitar su
utilización por los trabajadores.
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La incorporación a la limpieza de la inspección
Tras convertir la limpieza en un hábito diario, se
incorporan los procedimientos sistemáticos de inspección; así,
la “limpieza” se convierte en “Inspección mediante la
limpieza”.
La inspección es importante, pues permite al trabajador
observar en la maquinaria pequeñas disfunciones,
anticipándose a la aparición de averías.
Como recomendaciones para la posible detección de
anomalías y defectos pueden tomarse las siguientes:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
157 de 285
Observar las máquinas cuidadosamente para descubrir defectos
(fugas de aceite, deformaciones, desgastes etc…).
Escuchar atentamente para detectar cambios en los sonidos
emitidos por la máquina (por ejemplo, sonidos esporádicos o
raros).
Usar el olfato para detectar olor a quemado u otros olores
inusuales.
Una vez detectados los funcionamientos anormales o los
ligeros defectos deben repararse o eliminarse.
Mantenimiento Inmediato: Cuando sea posible, los propios
trabajadores repararán o solventarán el problema descubierto.
Este mantenimiento requiere que los operarios conozcan el nivel
de trabajo de mantenimiento que pueden realizar por si mismos.
Mantenimiento Solicitado: Cuando el trabajador no sea capaz
de resolver el problema por si mismo, identificará el lugar del
problema con una tarjeta de mantenimiento para llamar la
atención sobre el mismo y hacerlo visible; a su vez, remitirá una
solicitud de ayuda al departamento de mantenimiento.
Como punto destacado es importante registrar las
solicitudes de mantenimiento en una Lista de Chequeo de
Mantenimiento Necesario. Cuando se atiende la solicitud de
mantenimiento y se verifican como positivos los resultados de
la acción realizada, debe registrarse en el listado como
finalizado y retirarse la tarjeta de mantenimiento de la
máquina donde se colocó.
Tras culminar el pilar anterior con éxito y tras la revisión
de los resultados por el comité de seguridad y salud se
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
158 de 285
acometió el tercer pilar en el que se fijo como objetivo cumplir
los requisitos de orden y limpieza establecidos en el RD
486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de
trabajo en su anexo II. Para su desarrollo se tomaron los
elementos siguientes:
Las metas de limpieza son mantener limpio el puesto de
trabajo donde se incluye el almacén, las máquinas y las
zonas de paso aledañas.
Se creo para cada puesto de la sección un programa 5s que
debía cumplimentar el trabajador donde se recogían las
limpiezas realizadas y la firma del trabajador; además se
establecieron 10 minutos a final de cada turno para realizar
las actividades de limpieza.
Además se estableció un estándar de limpieza del puesto
estableciendo una fotografía en cada puesto de cómo debía
mantenerse y se estableció una zona delimitada para el
almacenamiento de los materiales de limpieza.
Se creo un registro mensual a cumplimentar por el
trabajador para comprobar el mantenimiento de las
instalaciones asociado al manual de instrucciones de las
máquinas, donde se añadieron criterios a revisar
especificados por el responsable de mantenimiento. En caso
de detectarse un problema se avisaba a mantenimiento.
El responsable de la sección fue el encargado de la
implantación con el asesoramiento del responsable de
prevención.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
159 de 285
FASE 5: ESTABLECIMIENTO DE LA ESTANDARIZACIÓN DE LAS TRES
S ANTERIORES A TRAVÉS DEL SEIKETSU
El Seiketsu trata de evitar retrocesos en los tres
primeros pilares, asegurando su plena implantación haciendo
de su ejecución un hábito diario. Se fundamenta en tres
puntos:
La asignación de responsabilidades
El trabajador debe conocer sus responsabilidades sobre
lo que tiene que hacer y cuando, dónde y como hacerlo, para
mantener las condiciones de los tres pilares anteriores.
Las herramientas que pueden utilizarse para su
desarrollo son las siguientes:
Diagramas de distribución del trabajo de limpieza preparado
para el Seiso.
Manuales de limpieza.
Mapas 5S: Que mostrará todas las áreas de limpieza y quien es
el responsable de limpiarlas.
Programa 5S: Donde se mostrará con detalle el responsable de
la limpieza de cada área, en que días la realiza y cuantas veces
al día. (ver Anexo)
Cuadro de ciclo de trabajo 5S: Donde se listan los trabajos de
los cinco pilares a realizar en cada área y establece un ciclo de
frecuencia para cada trabajo. (ver Anexo).
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
160 de 285
Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los
trabajos de rutina
Para la integración de las 5S en la actividad diaria se
dispone de dos herramientas:
Las 5S Visuales: Los trabajadores deben ser capaces de
distinguir entre una condición normal o anormal de su puesto de
trabajo de una ojeada. Un ejemplo para el desarrollo de 5S
Visuales sería, tras la aplicación de la organización en la
empresa señalizar en cada puesto de trabajo con una línea roja
donde debe colocarse el último elemento del lote, esto indicará
al trabajador que debe parar y enviar el lote al proceso
siguiente.
Los 5 minutos 5S: Un método eficaz para desarrollarlo es
revisar el nivel de mantenimiento a través de Lista de Chequeo
del Nivel de Estandarización; en ella, un evaluador puntúa los
niveles de clasificación, organización y limpieza alcanzados en
una escala del 1 al 5.
Prevención como sistema para la estandarización
En esta apartado debe considerarse los tres puntos
siguientes, evitando que se produzcan en los puestos de
trabajo:
La acumulación de elementos innecesarios. Clasificación
Preventiva: Para evitar la acumulación de elementos
innecesarios se debe evitar que los elementos innecesarios
lleguen a los puestos de trabajo, esto puede asociarse a
sistemas como el JIT (just – in – time). Para evitar la
acumulación de stocks innecesarios, se deben encontrar
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
161 de 285
métodos para aprovisionarse y producir sólo los materiales
necesarios, cuando se necesiten y sólo en las cantidades
necesarias.
Tener que devolver las cosas a su sitio. Orden Preventivo:
Se puede conseguir a través de dos métodos: Dificultar que las
cosas se coloquen en el lugar equivocado y hacer imposible que
las cosas se coloquen en el lugar erróneo.
Evitar que las cosas se ensucien. Limpieza Preventiva.
Para ello se puede utilizar los cinco porqués y un cómo
Tras culminar el pilar anterior, y su revisión por el
comité de seguridad y salud se detectaron pequeños errores
en el mantenimiento del Seiri y del Seiton, con acumulaciones
de material en los puestos, envases sin identificar etc…
Para una correcta aplicación del Seiketsu y evitar los
despilfarros anteriores decidió realizar las tareas siguientes:
Se definieron las responsabilidades de cada trabajador
mediante el Cuadro de ciclo de trabajo 5S, donde se lista los
trabajos de los cinco pilares a realizar en cada área y se
establece un ciclo de frecuencia para cada trabajo. (Ver
anexo).
Se estableció una revisión semanal de los puestos mediante
una lista de chequeo del nivel de estandarización para
analizar el grado de aplicación de los tres pilares anteriores
que cumplimentará el responsable de la sección.
Para evitar la acumulación de materiales se decidió
establecer en las estanterías y puntos de almacenamiento
señales con la altura máxima de almacenamiento.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Para evitar posibles relajaciones se usará el sistema
delos cinco porqués y un cómo. El sistema se basa en
preguntar ¿por qué?, buscando las causas subyacentes, por
cada respuesta obtenida se vuelve a preguntar un nuevo ¿por
qué?, hasta alcanzar un total de 5. Cuando se encuentra la
causa subyacente, se pregunta como se puede solucionar el
problema Se adjunto el ejemplo siguiente:
Cuestión 1: ¿Por qué se limpia el suelo cada día? -
Respuesta: Porqué cae aceite.
Cuestión 2 ¿Por qué cae al suelo aceite todos los días? -
Respuesta: Por qué hay una fuga en la prensa.
Cuestión 3: ¿En qué parte de la prensa se produce la fuga? -
Respuesta: En una válvula.
Cuestión 4: ¿Por qué pierde aceite la válvula? - Respuesta:
Porqué tiene una fisura.
Cuestión 5: ¿Por qué no se ha remplazado la válvula? -
Respuesta: Porqué no se ha comprobado hasta ahora que la
misma estaba rota.
Cuestión 6: ¿Cómo sustituir la válvula? - Respuesta:
Mantenimiento tras la solicitud del trabajador sustituirá la
misma por una nueva válvula.
FASE 6: LA AUTODISCIPLINA O EL SHITSUKE
Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen
o de Mejora Continua. Los hábitos desarrollados con la
práctica del ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar, actuar)
constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea
un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
163 de 285
La autodisciplina es difícil de implantar como técnica
debido a las dificultades asociadas a la medición de sus
resultados o su posible visualización. Sin embargo existen una
serie de puntos básicos que facilitan su desarrollo:
Conocimiento y formación: Todos los trabajadores deben
comprender qué son las 5S y sus respectivos pilares, y lo
importante que es mantener la Disciplina para su implantación,
consolidación y mantenimiento. Es necesario educar e introducir
mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de
las 5S. Estos procesos de creación de cultura y buenos
hábitos de trabajo se logran mediante el ejemplo. No se le
puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga
ordenada su caja de herramientas, si el jefe tiene su mesa de
trabajo desordenada.
Tiempo: Los trabajadores deben disponer del tiempo suficiente
en su jornada laboral para realizar las actividades asociadas a
los cinco pilares; esto exige un compromiso claro de la
Dirección.
Estructura: Se debe definir claramente cómo y cuándo se
realizarán las actividades asociadas a las 5S.
Apoyo: La Dirección debe apoyar a los encargados del desarrollo
del programa 5S, reconociendo los esfuerzos mediante el
reconocimiento, el liderazgo y los recursos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Las herramientas para el desarrollo del Shitshuke son
las siguientes:
Eslóganes 5S
Se utilizan como medio para comunicar los temas de la
campaña de las 5S en la empresa. Resultan siempre más
efectivos cuando son creados por los propios trabajadores.
Los eslóganes pueden mostrarse mediante pegatinas,
carteles, banderines o posters.
Posters 5S
Uno de los mejores métodos para mostrar los eslóganes
antes comentados o la descripción de las actividades
asociadas a las 5S, son los pósteres colocados en los puntos
estratégicos de la empresa. Tienen una doble utilidad:
Recordar la importancia de los Cinco Pilares.
Comunicar el estado o el resultado de las actividades 5S en cada
departamento o sección.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Paneles de historias y muestras de fotografías 5S
Sirven para mostrar el antes y después de la
implantación de las actividades 5S, para que los trabajadores
puedan comprobar la evolución positiva que supone la
implantación de las 5S para la calidad, el medio ambiente y la
prevención de riesgos laborales en el puesto de trabajo.
Boletines 5S
Estos boletines preparados y editados internamente,
deben ser preparados por los propios trabajadores y presentan
informes sobre las actividades, condiciones y resultados en la
empresa de las actividades 5S.
Deben editarse regularmente: de forma mensual o
trimestral; y pueden añadirse otros temas de interés para los
trabajadores.
Mapas 5S
Los Mapas 5S, que es donde se muestra la ubicación de
los elementos que se pretende ordenar en un área o sección
de la empresa. Pueden ser útiles como herramienta de
mejora, cuando colocados en una posición estratégica en la
sección, los trabajadores disponen de tarjetas de sugerencias
que pueden adherir al mapa para aportar mejoras.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Manuales 5S de bolsillo
Esta herramienta contendrá definiciones y descripciones
de las 5S que sirvan de recordatorio y referencia a Directivos y
trabajadores de los puntos fundamentales de los cinco pilares.
Deben tener un formato pequeño que permita
guardarlos en los bolsillos.
Visitas 5S a departamentos
Al finalizar con éxito la implantación de las 5S en un
departamento o sección, este puede convertirse en un ejemplo
para los restantes que lo visitan para asimilar las técnicas y
prácticas y poder aplicarla mejor en sus propios
departamentos y puestos de trabajo.
Meses 5S
La empresa puede designar dos, tres o cuatro meses
cada año como meses 5S. En ellos, se realizarán diversas
actividades relacionadas con las 5S, como: seminarios, visitas
a otras empresas que tengan las 5S implantadas y
competiciones para promover la implantación de los Cinco
Pilares.
Tras dar por cerrada la implantación del Seiketsu y tras
una reunión del comité de seguridad y salud se decidió
proceder a cerrar la implantación mediante el desarrollo del
Shitsuke.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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En este quinto pilar y tras lo aprendido en los cuatro
pilares anteriores en su desarrollo se decidió definir de forma
clara los siguientes aspectos:
Los trabajadores son los responsables del desarrollo y
mantenimiento de las 5S en el puesto; para ello disponen de
los registros necesarios.
El responsable de la sección es el encargado de detectar
posibles desviaciones a través del registro
Se establecen 10 minutos al acceder al puesto y 10 minutos
al finalizar la jornada para realizar las actividades 5S.
Cada puesto tendrá fotos del antes y después para mantener
la implantación del modelo.
Se edita un manual de bolsillo 5S, para recordar a los
trabajadores los principios básicos asociados al modelo 5S.
3.3.4. Análisis final de resultados y aportaciones
para su aplicación a otras secciones
Esta fase requiere un análisis profundo de los resultados
de la implantación. Una herramienta habitual para revisar los
resultados es una auditoría 5S.
Tras dar por cerrada la implantación del modelo 5S y
para verificar los resultados de la misma el comité de
seguridad y salud decidió realizar una auditoria de 5S, para
ello se decidió formar como auditor cinco S al responsable de
RRHH.
Para facilitar la labor de auditoría se estable una lista de
chequeo (ver anexo).
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
168 de 285
Una vez realizada la auditoria se analizaron los
resultados de la misma y se decidió introducir la vista a la
sección de tornos como base para la implantación de las 5S en
las restantes secciones.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
169 de 285
3.4. Procedimiento para la implantación de métodos y
tiempos
3.4.1. La empresa y sus antecedentes
El modelo de métodos y tiempos se aplica en las
organizaciones para realizar mejoras sustanciales de la
productividad. No obstante un análisis de los puestos y un
estudio de los movimientos realizados por los trabajadores y
los tiempos utilizados para los mismos, incide de forma clara
en aspectos claves de la ergonomía que pueden evitar las tan
temidas lesiones musculo-esqueléticas.
Como dato de interés, las lesiones asociadas a
sobresfuerzos suponen más de 1/3 de los accidentes acecidos
en Aragón en 2010.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
170 de 285
El procedimiento que a continuación se presenta fue
aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la
fabricación de electrodomésticos, donde se quería modificar la
línea de montaje de lavadoras. La empresa contaba con una
plantilla de 200 trabajadores y se estaba intentando promover
por parte de la Dirección el Programa de Cero Accidentes, para
favorecer la reducción de la accidentalidad de la misma.
En las reuniones del comité de seguridad y salud se
había detectado una alta presencia de bajas de larga duración
asociadas a problemas dorso-lumbares.
Por todo ello, la dirección decidió la crear un equipo de
trabajo para desarrollar en la línea de montaje de lavadoras el
sistema de métodos y tiempos. El equipo de trabajo estaba
compuesto por:
El responsable de prevención (técnico superior en PRL).
El responsable de la línea de montaje de lavadoras.
El responsable de ingeniería de producción.
El responsable de mantenimiento.
Tras reunirse el grupo de trabajo se decidió realizar una
planificación para la implantación del sistema de métodos y
tiempos.
3.4.2. Descripción del procedimiento
En este caso el grupo de trabajo creado decidió
desarrollar e implantar el sistema a través de las fases
siguientes, que se desarrollarían en un plazo de ocho meses:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
171 de 285
Creación del diagrama de proceso actual con los datos
obtenidos por el grupo de trabajo in situ.
Análisis de situación
Desarrollo del nuevo método de trabajo.
Presentación del modelo a la Dirección y los trabajadores de
la línea.
Implantación del método. Donde se incluye la formación
correspondiente a los trabajadores.
Análisis de trabajo durante la implantación.
Establecimiento de los estándares de tiempo.
Revisión del método.
En cada una de las fases participaran los trabajadores
de la sección y el grupo de trabajo. Al final de cada una, se
realizará la presentación de resultados ante el comité de
seguridad y salud a través de reuniones mensuales.
3.4.3. La implantación del sistema de métodos y
tiempos en la línea de montaje de lavadoras
Este caso se divide en ocho etapas, aparte de una fase
inicial de constitución del equipo. Asociadas a cada una de las
fases se describen una serie una serie de herramientas que
permiten el desarrollo del modelo y que pueden ser utilizadas
de forma flexible.
FASE 1: CREACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL
Dentro de este apartado resulta muy importante realizar
un análisis de los puestos de trabajo, mediante el cual se
logra:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
172 de 285
Establecer su contenido, sus funciones y actividades.
Definir el nivel de formación, habilidad, y experiencia necesario
para realizar la tarea.
Conocer el esfuerzo preciso para realizar las tareas.
Delimitar la responsabilidad del operario, en el marco de las
condiciones ambientales donde se realiza.
El análisis conlleva a su vez varias fases:
Inventario de los puestos de trabajo.
Identificación del puesto de trabajo a analizar.
Elaboración del cuestionario, donde se establece una lista de
chequeo a verificar.
Obtención de la información propiamente dicha.
Aplicación de la información obtenida.
En este proceso es fundamental recoger toda la
información posible de los puestos de trabajo o puede
realizarse a través de metodologías variadas:
Observación directa: Consiste en la visualización
ininterrumpida durante cierto tiempo de la realización de tareas
en el puesto de trabajo. Es importante que se grabe en video.
Encuesta: Es un cuestionario con preguntas sobre los puestos y
sus circunstancias específicas. Resulta poco aconsejable para
analizar trabajos muy operativos, donde sus ocupantes tengan
una formación baja.
Entrevista personal: Conversación entre el trabajador y el
analista del puesto, vertebrada a través de un cuestionario.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
173 de 285
Comité de evaluadores: Aplicado en puestos vitales para la
organización, bien porque su actividad sea trascendental para su
desarrollo futuro, o porque sean desempeñados por un número
elevado de personas. Es una evaluación generalmente externa.
En esta primera fase el grupo de trabajo decidió realizar
un inventario de todos los puestos de trabajo presentes en la
línea.
También se estableció un cuestionario para la recogida
de información donde se reflejaran los datos siguientes:
Identificación de las tareas, obligaciones y posiciones de los
puestos a evaluar.
Responsabilidades, habilidades y conocimientos necesarios
para desempeñar los puestos.
Niveles de desempeño estándar.
Para la obtención de estos datos se utilizó la
observación directa de los puestos y la entrevista al personal
de la línea, donde se tomaron los datos siguientes:
Características del producto a fabricar (lavadoras).
Accidentalidad de la línea, realizando un estudio de los
accidentes y enfermedades profesionales. Para ello se
utilizan los registros de investigación de accidentes
cumplimentados.
Flujo de proceso actual con el diagrama correspondiente.
Movimientos, tiempos utilizados y pesos manipulados por los
trabajadores en cada puesto.
Espacio disponible en el puesto para detectar posibles
incumplimientos del RD 486/1997, de 14 de abril, por el que
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud
en los lugares de trabajo.
FASE 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN
La planificación de la producción requiere una buena
programación de fabricación basada en la correcta definición
de la capacidad de los procesos; por tanto debe conocerse de
forma detallada las fases del proceso, la capacidad de las
instalaciones y los recursos utilizados. Todo ello muestra la
necesidad de elaborar un estudio de metodología de
trabajo y de los tiempos de proceso.
En este punto se realiza el análisis del proceso actual de
la línea de montaje de lavadoras. Los datos recogidos en la
fase anterior se reflejan de forma gráfica, a través de
Gráficos que indiquen la sucesión de los hechos como el
cursograma sinóptico del proceso, cursograma analítico (del
operario, del material y del equipo o máquina), diagrama
bimanual. (Anexos).
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
175 de 285
Gráficos con escala de tiempo como el gráfico de actividades
múltiples y el simograma.
Diagramas que indican movimiento como: el diagrama de
recorrido o circuito, el diagrama de hilos, ciclograma y
cronociclograma. (Anexos).
Este análisis de situación sirve para conocer los
aspectos siguientes:
Conocer la capacidad de proceso:
La posible situación de los recursos.
Los posibles cuellos de botella.
Posibles operaciones que no dan valor al producto.
En esta parte, el grupo de trabajo analizó cada puesto
utilizando un cuestionario (ver anexo) donde se incluyen
preguntas sobre:
La finalidad del método.
El lugar donde se realiza.
La sucesión de operaciones.
Los trabajadores implicados.
Los medios utilizados para su realización.
A su vez, el responsable de prevención realizó un
análisis de las posturas de trabajo forzadas siguiendo el
checklist del INSHT surgido de las normas UNE-EN 1005-
4:2005+A1:2009 e ISO 11226:2000.
Con respecto a la manipulación de cargas se decidió
utilizar el “Método para la evaluación y prevención de los
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
176 de 285
riesgos relativos a la manipulación manual de cargas” del
INSHT, dado que todas las manipulaciones se realizan de pie.
Las fases para su desarrollo serán las siguientes:
Analizar los datos de manipulación
A modo de indicación general, el peso máximo que se
recomienda no sobrepasar (en condiciones ideales de
manipulación) es de 25 kg. No obstante, ante la presencia de
varias mujeres en la cadena (eran más del 70% de la sección)
se decidió tomar un valor más restrictivo, 15 kg. (Esto supone
reducir los 25 kg de referencia multiplicándolos por un factor
de corrección de 0,6).
Un factor fundamental en la aparición de riesgo por
manipulación manual de cargas es el alejamiento de las
mismas respecto al centro de gravedad del cuerpo. En este
alejamiento intervienen dos factores: la distancia horizontal
(H) y la distancia vertical (V), que nos darán las
"coordenadas" de la situación de la carga.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
177 de 285
Distancia Vertical y horizontal y pesos recomendados
FIG. 1
Distancia horizontal (H) y distancia
vertical (V).
H: Distancia entre el punto medio de
las manos al punto medio de los
tobillos mientras se está en la posición
de levantamiento.
V: Distancia desde el suelo al punto en
que las manos sujetan el objeto
FIG.2
Peso teórico (en kilogramos) recomendado
en función de la zona de manipulación.
El peso teórico recomendado que se podría manejar en
función de la posición de la carga con respecto al cuerpo se
indica en la figura 2.
Al manipular cargas en más de una zona se tendrá en
cuenta la situación más desfavorable, para mayor seguridad.
Los saltos de una zona a otra no son bruscos, por lo que
quedará a criterio del evaluador tener en cuenta incluso
valores medios cuando la carga se encuentre cercana a la
transición de una zona a otra.
Las condiciones de levantamiento o factores de
corrección considerados en el método incluyen:
Peso teórico: Se extrae de la figura dos, y se sitúa en
relación a la posición de la carga con respecto al cuerpo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
178 de 285
El desplazamiento vertical de una carga es la distancia que
recorre la misma desde que se inicia el levantamiento hasta
finalizar la manipulación. El desplazamiento vertical ideal de
una carga es de hasta 25 cm; siendo aceptables los
desplazamientos comprendidos entre la "altura de los
hombros y la altura de media pierna". No se deberían
manejar cargas por encima de 175 cm, límite de alcance
para muchas personas. Si hay desplazamiento vertical de la
carga, el peso teórico recomendado de la fig.2, deberá
reducirse multiplicando por el siguiente factor:
Desplazamiento vertical Factor corrección
Hasta 25 cm 1
Hasta 50 cm 0,91
Hasta 100 cm 0,87
Hasta 175 cm 0,84
Más de 175 cm 0
Giro de tronco: Ángulo formado por la línea que une los
hombros con la línea que une los tobillos, ambas
proyectadas sobre el plano horizontal y medidas en grados.
Si se gira el tronco mientras se maneja la carga, los pesos
recomendados sugeridos en la figura 2 se deberán reducir
multiplicando por el siguiente factor:
Giro del tronco Factor de corrección Ejemplos
Poco girado (hasta
30º) 0,9
Girado (hasta 60º) 0,8
Muy girado (90º) 0,7
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
179 de 285
Tipo de agarre: Condiciones de agarre de la carga. Es un
factor muy a tener en cuenta en la cadena, por las diferentes
formas y tipologías de carga manipuladas.
Tipo de agarre
Valor del factor
de corrección
Agarre bueno: Si la carga tiene asas u
otro tipo de agarres con una forma y
tamaño que permita un agarre
confortable con toda la mano,
permaneciendo la muñeca en una posición
neutral, sin desviaciones ni posturas
desfavorables.
1
Agarre regular: Si la carga tiene asas o
hendiduras no tan óptimas, de forma que
no permitan un agarre tan confortable
como en el apartado anterior. También se
incluyen aquellas cargas sin asas que
pueden sujetarse flexionando la mano 90º
alrededor de la carga.
0,95
Agarre malo: Si no se cumplen los
requisitos del agarre medio.
0,9
Frecuencia de manipulación: Este factor se define por el
número de levantamientos realizados por minuto
(frecuencia) y la duración de la manipulación.
Frecuencia de
manipulación
Duración de la manipulación
< 1 h/día >1 h y < 2 h > 2 h y > 8 h
Factor de corrección
1 vez cada 5 minutos 1 0,95 0,85
1 vez/minuto 0,94 0,88 0,75
4 veces/minuto 0,84 0,72 0,45
9 veces/minuto 0,52 0,30 0
12 veces/minuto 0,37 0 0
> 15 veces/minuto 0 0 0
El cálculo del peso aceptable surge de los datos recogidos
anteriormente.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
180 de 285
El Peso aceptable es un límite de referencia teórico, de
forma que, si el peso real de las cargas transportadas es
mayor que este Peso aceptable, muy probablemente se estará
ante una situación de riesgo.
Este Peso aceptable se calcula a partir de: Un peso
teórico que dependerá de la zona de manipulación de la carga
y que se multiplicará por una serie de factores de corrección
que varían entre 0 y 1, en función del desplazamiento vertical,
el giro, el tipo de agarre y la frecuencia.
Peso aceptable
Peso
acep
tab
le
=
Peso t
eó
ric
o
X
Facto
r d
e
po
bla
ció
n
pro
teg
ida
X
Facto
r
dis
tan
cia
verti
cal
X Facto
r d
e
Gir
o
X
Facto
r d
e
ag
arre
X
Facto
r d
e
frecu
en
cia
En esta fase se procede a la evaluación del riesgo,
mediante un diagrama que conduce a dos situaciones:
Comparación del peso real
con el peso aceptable
Tolerancia del riesgo Medidas
Si el peso de la carga es
menor o igual que peso
aceptable
RIESGO
TOLERABLE
No son necesarias
medidas preventivas
Si el peso de la carga es
mayor que el peso aceptable
RIESGO NO
TOLERABLE
Son necesarias
medidas correctivas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
181 de 285
FASE 3: DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO
Una buena planificación de procesos implica generar los
productos deseados en las cantidades requeridas, en los
tiempos previstos y con un bajo coste.
Dentro de los costes también puede incluirse los costes
derivados de accidentes y enfermedades profesionales.
Tras el análisis anterior se detectaron problemas ligados
al insuficiente espacio de trabajo, a la manipulación de cargas
y las posturas de trabajo, que se vinculan a los accidentes
acaecidos.
Por otro lado, también se detectaron puestos mal
ubicados que generan movimientos en zigzag.
Para desarrollar el nuevo método de trabajo se creó un
nuevo flujo de proceso y se decidieron las siguientes acciones:
Para las actuaciones ligadas al espacio en los puestos de
trabajo se decidió introducir el modelo 5S en los puestos de la
sección y seguir los criterios mínimos establecidos en el RD
486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de
trabajo:
Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde
el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales,
de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse
a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por
trabajador. 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
182 de 285
Antes de realizar el pintado nivelar los suelos.
Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo
menos un metro.
Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde
para las áreas de trabajo, los pasillos en naranja
fluorescente y las líneas divisorias en amarillo.
Para las actuaciones ligadas al riesgo postural se decidió
evaluar los puestos siguiendo el método REBA (Rapid Entire
Body Assessment, Evaluación rápida de cuerpo entero) según
lo enunciado en la NTP 601 del INSHT, por los factores
siguientes:
Realiza un análisis conjunto de las posiciones adoptadas por
los miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo,
muñeca), del tronco, del cuello y de las piernas.
Define otros factores que considera determinantes para la
valoración final de la postura, como la carga o fuerza
manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular
desarrollada por el trabajador.
Evalúa posturas fijas y dinámicas, e incorpora la posibilidad
de señalar la existencia de cambios bruscos de postura o
posturas inestables.
Permite prevenir el riesgo de lesiones asociadas a la postura,
indicando en cada caso la urgencia con que se debería
aplicar acciones correctivas.
Los resultados de estos análisis establecen los rangos
de las partes del cuerpo mostrados en los diagramas del grupo
A y B:
El grupo A incluye tronco, cuello y piernas.
El grupo B está formado por los brazos y las muñecas.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
183 de 285
Así en el grupo A:
TRONCO
Movimiento Puntuación Corrección
Erguido 1
Añadir + 1 si
hay torsión o
inclinación
lateral
0 – 20º flexión
0- 20º extensión 2
20 – 60º flexión
> 20º extensión 3
> 60º flexión 4
En la foto se puede ver la peor
de las situaciones > 60º de
flexión y realizando una torsión
lateral por tanto se sumaría +1
CUELLO
Movimiento Puntuación Corrección
0 – 20º flexión 1 Añadir + 1 si
hay torsión o
inclinación
lateral 20º flexión o
extensión 2
En la foto se puede ver la peor
de las situaciones 20º de flexión
(en este caso no se establecería
corrección al no existir torsión ni
inclinación lateral)
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
184 de 285
PIERNAS
Movimiento Puntuación Corrección
Soporte
bilateral,
andando o
sentado
1
Añadir
+ 1 si hay flexión
de rodillas entre
30 y 60°
+ 2 si las rodillas
están flexionadas
más de 60° (salvo
postura sedente)
Soporte
unilateral,
soporte ligero o
postura
inestable
2
En el grupo B
BRAZOS
Movimiento Puntuación Corrección
0-20° flexión /
extensión 1
Añadir
+ 1 si hay
abducción o
rotación
+ 1 elevación del
hombro
- 1 si hay apoyo o
postura a favor de
la gravedad
> 20° extensión 2
20-45° flexión 3
> 90° flexión 4
ANTEBRAZOS
Movimiento Puntuación Corrección
60 -100º
flexión 1
---
< 60° flexión >
100° flexión 2
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
185 de 285
MUÑECAS
Movimiento Puntuación Corrección
0°-15°-
flexión /
extensión
1 Añadir
+ 1 si hay
torsión o
desviación
lateral > 15° flexión/
extensión 2
El grupo A establece un total de 60 combinaciones
posturales para el tronco, cuello y piernas. La puntuación
obtenida de la tabla A está comprendida entre 1 y 9; a este
valor se le debe añadir la puntuación resultante de la carga/
fuerza cuyo rango está entre 0 y 3.
El grupo B tiene un total de 36 combinaciones
posturales para la parte superior del brazo, parte inferior del
brazo y muñecas; la puntuación final de este grupo, tal como
se recoge en la tabla B, está entre 0 y 9. A este resultado se
le debe añadir el obtenido de la tabla de agarre, es decir, de 0
a 3 puntos.
Los resultados A y B se combinan en la Tabla C para dar
un total de 144 posibles combinaciones, y finalmente se añade
el resultado de la actividad para dar el resultado final REBA
que indicará el nivel de riesgo y el nivel de acción.
La puntuación que hace referencia a la actividad (+1) se
añade cuando:
Una o más partes del cuerpo permanecen estáticas: por
ejemplo, sostenidas durante más de 1 minuto.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
186 de 285
Repeticiones cortas de una tarea: por ejemplo, más de
cuatro veces por minuto (no se incluye el caminar).
Acciones que causen grandes y rápidos cambios posturales.
Cuando la postura sea inestable.
TABLA A
Cuello
1 2 3
Piernas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tronco
1 2 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9
TABLA CARGA / FUERZA
0 1 2 +1
inferior a 5 kg 5-10 kg 10 KG instauración
rápida o brusca
TABLA B
Antebrazo
1 2
Muñeca 1 2 3 1 2 3
Brazo
1 1 2 2 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4
3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7
5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9
TABLA AGARRE
0 1 2 3 Buen agarre y
fuerza de
agarre.
Agarre
aceptable.
Agarre posible
pero no
aceptable
Incómodo, sin agarre manual.
Aceptable usando otras partes
del cuerpo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
187 de 285
TABLA C
Puntuación B
Puntuación A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 1 1 2 3 3 4 5 6 7 7 7
2 1 2 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8
3 2 3 3 3 4 5 6 7 7 8 8 8
4 3 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9
5 4 4 4 5 6 7 8 8 9 9 9 9
6 6 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10
7 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11
8 8 8 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11
9 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12
10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12
11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Actividad
+1: Una o más partes del cuerpo estáticas, por ej. aguantadas más
de 1 min.
+1: Movimientos repetitivos, por ej. repetición superior a 4
veces/minuto.
+1: Cambios posturales importantes o posturas inestables.
Tal como se ha comentado anteriormente, a las 144
combinaciones posturales finales hay que sumarle las
puntuaciones correspondientes al concepto de puntuaciones
de carga, al acoplamiento y a las actividades; ello aporta la
puntuación final REBA que estará comprendida en un rango de
1-15, lo que indicará el riesgo que supone desarrollar el tipo
de tarea analizado y los niveles de acción necesarios en cada
caso.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
188 de 285
Así se establecen los siguientes niveles de riesgo y de
actuación:
Nivel de Actuación Puntuación Nivel de riesgo
Intervención y
posterior análisis
0 1 Inapreciable No necesario
1 2 -3 Bajo Puede ser necesario
2 4 - 7 Medio Necesario
3 8 - 10 Alto Necesario pronto
4 11 -15 Muy alto Actuación inmediata
Para la mayor parte de los puestos se alcanzaron
valores entre 8 y 10 por lo cual se establecieron las necesarias
medidas preventivas para evitar daños.
Para la manipulación de cargas se tomaron las
disposiciones siguientes al superar la carga en el 80% de los
puestos el peso aceptable:
Utilización de medios mecánicos para la realización de la
manipulación.
Formación e información a los trabajadores sobre la correcta
manipulación de cargas.
FASE 4: PRESENTACIÓN DEL MODELO A LA DIRECCIÓN Y LOS
TRABAJADORES DE LA LÍNEA
En esta fase se debe realizar la presentación previa del
nuevo modelo para que las partes afectas puedan realizar
aportaciones al mismo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
189 de 285
Tras las situaciones detectadas a través de los análisis
anteriores se presentó el nuevo flujo de proceso al comité de
seguridad y salud y se decidió incluir las mejoras detectadas a
la planificación preventiva estableciéndose a través de la
misma un responsable para su realización, un plazo y los
posibles medios económicos necesarios en este caso el
responsable de las implantaciones sería el responsable de
prevención.
Tras esta presentación se realizó la presentación a los
trabajadores de la cadena, aportando las mejoras
introducidas:
Mejora del espacio de trabajo.
Supresión o reducción de las malas posturas.
Mejoras en la manipulación manual de cargas.
FASE 5: IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO. DONDE SE INCLUYE LA
FORMACIÓN CORRESPONDIENTE A LOS TRABAJADORES
En esta parte se introducen las modificaciones
correspondientes en la cadena y se implanta el método.
Con los resultados obtenidos en las fases anteriores, el
grupo de trabajo tras reunión con el comité de seguridad y
salud decidió realizar una formación para todos los
trabajadores de la línea, que se añadió al plan de formación.
Esta formación se realiza por parte del servicio de prevención
ajeno y presenta todos los riesgos y medidas preventivas
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
190 de 285
implantadas, reforzándose el aspecto ergonómico. La
formación incluye:
La correcta manipulación de cargas.
Los riesgos posturales.
La utilización de medios mecánicos.
FASE 6: ANÁLISIS DE TRABAJO DURANTE LA IMPLANTACIÓN
En esta fase se realiza un análisis del método
implantado en la propia zona de trabajo, para detectar
carencias de medios, formativas etc…
En este apartado el grupo de trabajo con el apoyo del
comité de seguridad y salud decidió realizar una observación
directa de cada uno de los puestos de trabajo, para detectar
posibles desviaciones. Para ellos se utilizó un cuestionario de
trabajo (ver anexo)
FASE 7: ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO
Los objetivos de esta fase son:
Determinar el tiempo necesario para ejecutar las tareas: medir
el contenido del trabajo con el método señalado, incluyendo el
tiempo para necesidades personales y los suplementos de
tiempo.
Establecer tiempos justos y equitativos para un operario medio.
Las técnicas empleadas en el estudio de tiempos son:
Cronometraje o estudio de tiempos: Se basa en la
observación y medición directa de los tiempos de las diversas
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
191 de 285
operaciones y movimientos que integran un trabajo. Pretende
calcular el tiempo estándar de un ciclo de trabajo que se obtiene
por la suma de los tiempos estándar de los elementos que
componen el ciclo.
Muestreo del trabajo: Es una técnica estadística que consiste
en efectuar, durante cierto período, gran número de
observaciones instantáneas de un grupo de máquinas, procesos
o trabajadores. En cada observación se registra lo que ocurre en
ese instante; el porcentaje de observaciones correspondiente a
determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de
tiempo durante el cual ocurre ésta.
Datos normalizados: El estudio de tiempos sirve para construir
las tablas de tiempos normalizados, en las que se recogen
tiempos comunes a muchas tareas. Estas tablas son útiles para
conocer los tiempos tipos de nuevos trabajos o cuando se
modifiquen las tareas.
Normas de tiempo predeterminadas (NTPD): Es una técnica
de medición de trabajo en la que se utilizan tiempos
determinados para los movimientos humanos básicos
(clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
192 de 285
hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea
efectuada según una norma dada de ejecución.
Método de estimación: no es una técnica de medición
propiamente dicha, puesto que consiste en que gracias a los
conocimientos y experiencia de una analista experto, éste es
capaz de hacer una estimación del tiempo necesario para
efectuar una determinada tarea, incluso sin conocerla con todo
detalle.
El grupo de trabajo decidió utilizar el cronometraje,
analizando con el mismo los factores siguientes:
Medir el tiempo
Evaluar la actividad por comparación con patrones de
actividad óptima, asignándole una escala establecida.
La fatiga se contempla con relación con la inclusión de un
coeficiente de descanso valorado en relación a normas
contrastadas de la OIT
Para el establecimiento de los movimientos. Se utilizó
los principios de economía de movimientos (22 reglas)
desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth que se dejarán como
instrucción en cada puesto de trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
193 de 285
Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de
trabajo
Diseño de equipos y
herramientas
1. las dos manos deben
empezar y acabar sus
movimientos a la vez.
10. Debe existir un lugar
fijo definido y fijo para las
herramientas y materiales.
18. Debe relevarse a las
manos de todo trabajo que
pueda ser realizado más
satisfactoriamente por una
plantilla, aparato de
sujeción o dispositivo
accionado por el pie.
2. Las dos manos no
deben descansar al mismo
tiempo salvo en periodos
de descanso.
11. Las herramientas
materiales y controles
deben realizarse cerca del
lugar de uso.
19. Siempre que sea
posible, deben combinarse
dos o más herramientas.
Siempre que sea posible,
deben ponerse las
herramientas y los
materiales en posición
previa.
3. Los movimientos de los
brazos deben hacerse en
direcciones opuestas y
simétricas y esta
operación debe ser
simultánea.
12. Los depósitos de
alimentación por gravedad
y los recipientes que se
usen para despachar el
material deben ubicarse
cerca del lugar de uso
20. En donde cada dedo
realiza un movimiento
específico, tal como
escribir a máquina, debe
distribuirse la carga de
acuerdo con las
capacidades inherentes de
los dedos.
4. Los movimientos de la
mano y del cuerpo deben
confinarse a la clasificación
más baja por lo general el
mínimo de tiempo y de
esfuerzo. Clasificación
general de los
movimientos de las manos
- movimientos de dedos.
- movimientos de dedos
y muñeca.
- movimientos de dedos,
muñeca y antebrazo
- movimientos de dedos,
muñeca, antebrazo y
brazo
-movimientos de dedos,
muñeca, antebrazo, brazo
y todo el cuerpo.
13. Usar entregas
parciales siempre que sea
posible.
21. Los mangos como los
utilizados en las manivelas
y destornilladores grandes,
deben diseñarse para que
sea posible la mayor
cantidad de superficie de
contacto con la mano. Esto
es de especial importancia
cuando hay que ejercer
una fuerza considerable al
utilizar el mango
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
194 de 285
Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de
trabajo
Diseño de equipos y
herramientas
5. El “momentum” (efecto
palanca) se debe emplear
para ayudar al trabajador
siempre que sea posible y
debe reducirse al mínimo
si implica esfuerzo
muscular
14. Los materiales y las
herramientas se deben
localizar para permitir la
mejor secuencia del
movimiento.
22. Las palancas, barras
cruzadas y volantes de
mano deben situarse en
posiciones tales que el
operario pueda
manipularlos con un
mínimo de cambio de
posición del cuerpo y con
las mayores ventajas
mecánicas.
6. Son preferibles los
movimientos continuos
suaves de las manos a los
movimientos en zigzag o
en línea recta, en los que
hay cambios de dirección
repentinos y bruscos.
15. Deben preverse
condiciones de visibilidad
adecuadas. Para tener una
percepción visual
satisfactoria, el primer
requisito es una buena
iluminación.
7. Los movimientos
balísticos son más rápidos,
más fáciles y más exactos
que los restringidos
(fijación) o "controlados".
16. La altura del lugar de
trabajo y la del asiento
correspondiente a cada
operario deberán
combinarse de forma que
permitan a éste trabajar
alternativamente sentado
o de pie.
8. El ritmo es esencial
para la ejecución suave y
automática de una
operación, y debe
disponerse el trabajo para
permitir un ritmo fácil y
natural, siempre que sea
posible.
17. Se debe instalar para
cada obrero una silla del
tipo y altura adecuados
para permitir una buena
postura.
FASE 8: REVISIÓN DEL MÉTODO
Se trata de establecer una vigilancia y control para
permitir que el nuevo método se desarrolle normalmente.
La vigilancia podrá irse abandonando a medida que se consolida
la implantación real del nuevo método y que las desviaciones
respecto al mismo sean aceptables.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
195 de 285
Conviene hacer revisiones periódicas siguiendo un proceso de
realimentación, ya que el nuevo método también será
susceptible de mejoras.
El grupo de trabajo decidió establecer auditorías
semestrales donde se utilizarían un cuestionario de
comprobación como el usado en el análisis de situación (ver
anexo).
3.4.4. Consideraciones para la implantación del
método
A continuación queremos realizar algunas
consideraciones acerca de los factores de éxito implicados en
este modelo:
Se cuenta con técnicas definidas y ampliamente utilizadas en
experiencias previas y de utilización generalizada.
Es importante valorar la importancia que la ergonomía tiene en
la productividad de la empresa, y la clara interrelación entre ésta
y el desarrollo de métodos de trabajo eficientes.
Las presentaciones públicas son otro elemento clave para
mantener el nivel de motivación y convencimiento en el modelo.
Es importante hacer ver que la ganancia en la utilización es clara
y mutua entre la empresa y los trabajadores.
Por último cabe destacar que el modelo permite la incorporación
permanente de mejoras y la aplicación de la nueva tecnología
tan pronto como se va desarrollando, pudiendo medir
previamente su eficacia esperada para la resolución de un
problema.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
196 de 285
3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo
basado en técnicas SIMAPRO
3.5.1. La empresa y sus antecedentes
La Empresa S.A. es una empresa de mediano tamaño,
perteneciente al sector del metal dedicada a la fundición en
hierro para elementos de mobiliario urbano. Dicha empresa,
creada en 1950, cuenta con una plantilla de 120 trabajadores
y con un bajo nivel de implicación de los mismos en el
funcionamiento de la empresa.
Esta empresa contaba con distintos problemas:
Los niveles de productividad habían caído en los últimos
ejercicios.
Bajo nivel formativo de sus trabajadores.
Alto grado de accidentalidad en relación con otras empresas
de su sector.
Cuestionamiento continúo por parte de la plantilla de las
normas de seguridad, en concreto en relación con el uso de
los Equipos de Protección Individual.
Mal acondicionamiento de vestuarios y zonas de descanso.
Falta de orden y limpieza en el puesto de trabajo.
La dirección de la empresa decidió apostar por el
SIMAPRO como modelo integral para mejora de la
productividad, de las condiciones de trabajo y reducción de
Riesgos Laborales, con sus consiguientes índices de
accidentalidad en los puestos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
197 de 285
3.5.2. Descripción del procedimiento
El modelo SIMAPRO sienta las bases de su eficacia en el
desarrollo de una vía de participación y comunicación
entre todos los miembros, áreas y procesos productivos
de la organización.
Se basa en la relación dinámica de cuatro etapas,
comenzando con la medición, por medio de la cual los
trabajadores se hacen conscientes de la productividad de la
empresa, y con estos datos, se pueden empezar a priorizar
problemas e introducir mejoras. Una vez aplicadas las
mejoras, se volverán a realizar mediciones para comprobar los
resultados obtenidos y, de este modo, se entra en un proceso
de mejora continua en el que se comienza un nuevo ciclo cada
vez que se introduce un cambio. Por tanto, los cuatro
momentos que podemos distinguir en el SIMAPRO son:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
198 de 285
1. Medición
2. Retroalimentación
3. Propuesta de mejora
4. Aplicación
Por otra parte, gracias a la relación que se establece
entre la productividad y la participación activa de los
trabajadores en la identificación e introducción de mejoras, se
fija la atención en el cuidado de las competencias del personal,
y esto, en la práctica, se traduce en acciones formativas en las
diferentes fases del ciclo. De modo que, la propia labor de
medir y procesar los datos obtenidos resulta un momento de
formación en sí mismo, y las reuniones donde se ofrece
retroalimentación facilitan, según las competencias a
desarrollar, el establecimiento de cápsulas de capacitación.
Por todo lo anterior, a la hora de implantar el SIMAPRO
en la organización es imprescindible incrementar la
concienciación y la implicación de todo el personal a través de
una serie de acciones que ayuden a generar confianza.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
199 de 285
El objetivo inicial es que todos valoren la utilidad de
este modelo para la mejora de la productividad y de las
condiciones de trabajo. Sobretodo, teniendo en cuenta que se
busca el compromiso de niveles distintos de la estructura
organizacional y, para tener éxito, se debe contar con la
confianza en el proyecto de todos ellos. Es por esto, por lo que
se debe prestar especial atención a cinco subprocesos clave
durante la implantación:
1. Obtener el apoyo de la alta dirección, de los
representantes de los trabajadores y de los mandos
intermedios: Se les explicarán los principios en los que
se basa el modelo, el papel que ellos van a desempeñar
y los resultados que se esperan obtener.
2. Conseguir la confianza de los trabajadores, su
identificación e implicación personal con el modelo.
Para ello, se diseñan los talleres de visualización de
problemas y soluciones. Estas herramientas facilitan la
expresión de los trabajadores, en ellos, podrán dar su
opinión acerca de los procesos, las condiciones
laborales y la realización de su trabajo diario. Gracias a
este protagonismo de los trabajadores, el modelo
obtiene los apoyos necesarios para su implantación…
3. Concretar el área o departamento, junto con los
objetivos, indicadores y valores, por los que se
comenzará a implantar el modelo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
200 de 285
4. Medición, procesamiento de los datos obtenidos,
análisis de resultados y extracción de conclusiones, y
con ellos, establecer el compromiso de los miembros de
la organización con la mejora continua.
5. Concretar el plan de actuación a seguir para expandir el
modelo al resto de áreas de la organización.
Así, para que la implantación del SIMAPRO sea exitosa,
el primer nivel que debe estar involucrado es la alta dirección.
Por su posición, podrá liderar el proyecto integrándolo en los
objetivos organizacionales, y relacionarlo con la innovación
tecnológica y la evolución de la empresa. Teniendo en cuenta
la naturaleza dinámica de este modelo, con frecuencia la
dirección revisará, evaluará, e introducirá modificaciones para
comenzar un ciclo nuevo y seguir un proceso de mejora
continua.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
201 de 285
Por tanto, la dirección general es quien decide:
Los objetivos generales de la acción.
Los recursos organizativos con los que el modelo cuenta.
Asigna la responsabilidad de coordinación del SIMAPRO (ver
anexo) y las acciones que deben llevar a cabo los mandos
intermedios, como por ejemplo, dirigir las reuniones de
retroalimentación y realizar las mediciones.
Elabora el plan de actuación, las etapas de implantación y el
cronograma.
Decide los departamentos en los que comienza la implantación
del SIMAPRO y su ruta de extensión.
Evalúa los resultados obtenidos y, en función del impacto de las
medidas, toma las decisiones oportunas.
Por último, para aclarar la estructura organizativa del
Modelo, se identifican tres niveles:
1. En el nivel más alto de la estructura encontramos la
Comisión de Dirección del Proyecto, formado por:
Director general.
Directores de personal, de producción, financiero y de
administración.
Representantes de los trabajadores.
Coordinador SIMAPRO
Consultor externo
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
202 de 285
2. En el centro de la estructura encontramos la
Coordinación del SIMAPRO, formada por:
Director de personal
Responsable de planta
Responsables de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
Coordinador SIMAPRO
Consultor externo
3. Y por último, en los Grupos de Retroalimentación
de cada Área de Trabajo, encontramos:
Coordinador SIMAPRO
Supervisor directo
Representante de los trabajadores
Responsable de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
Trabajadores
3.5.3. Estrategia y fases de implantación del
modelo SIMAPRO
A modo de esquema, para introducir este modelo en
una organización, se puede identificar una ruta básica:
Elaboración de la propuesta.
Presentar la propuesta a la alta dirección y el sindicato.
Llevar a cabo un taller en el que presentar la propuesta, motivar
e implicar de forma personal a los mandos intermedios.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
203 de 285
Realizar los talleres de visualización de problemas y soluciones
con los mandos intermedios y los trabajadores. (Ver anexo)
Entrenar a la persona que va a desempeñar el papel de
coordinador SIMAPRO.
Participar en una red de aprendizaje SIMAPRO a través de
asesoría externa.
Fue el Departamento de Producción el que identificó la
necesidad de intervenir de forma radical en la mejora de la
producción y de las condiciones de trabajo en la Empresa
S.A.X. El bajo nivel de formación de los trabajadores, con una
antigüedad media de 23 años en la empresa y con una edad
media de 52 años les hizo decantarse por el sistema SIMAPRO
a raíz de experiencias de éxito de una empresa de la
competencia en sus fábricas de Centroamérica.
A la hora de diseñar el proyecto se contó con la
colaboración de una empresa externa y, una vez elaborado,
fue presentado en primer término a la dirección de la empresa
y posteriormente a los representantes de los trabajadores
quienes mostraron su aprobación al tratarse de un sistema
que hacía énfasis en la participación de los trabajadores, en el
aumento de su competencia y en la mejora de las condiciones
de trabajo.
Obtenido el compromiso de los representantes de los
trabajadores, se llevaron a cabo una serie de talleres de
visualización de problemas donde, de una forma activa, se le
presentó el proyecto al resto de la plantilla.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
204 de 285
De forma paralela, se pensó en la persona de uno de los
técnicos de proceso como coordinador de SIMAPRO ya que
tanto a juicio de la Dirección, como de un consultor externo y
de los representantes de los trabajadores, era la persona
idónea para gestionar el proyecto dada su competencia
técnica, su compromiso con la empresa y con la seguridad de
los trabajadores y su estilo contemporizador.
Y, una vez presentado este recorrido básico a seguir, se
pasa a detallar cada una de las tres fases principales en las
que se puede dividir el proceso de la implantación:
ETAPA 0 SIMAPRO: ARRANQUE
Durante la etapa de arranque tendrán lugar las
siguientes acciones:
1. Determinar con la alta dirección los objetivos y los
resultados esperados de la implantación del SIMAPRO,
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
205 de 285
para ello, se deben adaptar la misión, visión y valores
de la empresa de acuerdo al Modelo.
2. Formar a los mandos intermedios en los principios del
sistema y explicarles la función que, en el mismo, van
desempeñar.
3. Reunir a los representantes de los trabajadores para
explicarles los objetivos y principios del modelo y, de
este modo, contar con su apoyo e implicación.
4. Identificar una o dos áreas o departamentos donde
iniciar las experiencias piloto del SIMAPRO.
5. Concretar la labor y plan de acción del coordinador
SIMAPRO
6. Comprobar que contamos con la infraestructura y
condiciones necesarias para la realización de los
talleres grupales (sala, tiempo, material de trabajo,
medios audiovisuales…)
7. Preparar los talleres de visualización y elegir los
indicadores que se van a utilizar para las mediciones,
para ello, se recopilará información objetiva sobre
resultados e incidencias en las áreas piloto (con la
participación de trabajadores y mandos intermedios).
8. Señalar una fecha para el comienzo de la medición y
fijar un calendario para las reuniones de
retroalimentación.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
206 de 285
9. Definir las vías de comunicación y medios que se van a
utilizar para promocionar y divulgar el proyecto en
nuestra organización.
10. Determinar el presupuesto de partida para esta primera
fase.
11. Definir el formato y modo de procesar los datos.
12. Realizar un taller de visualización de problemas y
soluciones en el que participen los trabajadores y los
mandos intermedios de las áreas seleccionadas.
13. Comenzar las sesiones retroalimentación
14. Se dará por concluido este primer ciclo mediante una
evaluación global de lo sucedido hasta la fecha, de las
primeras acciones emprendidas y de las experiencias
surgidas en la organización.
Adoptada la decisión de trabajar bajo el modelo
SIMAPRO, se decide modificar los valores de la empresa tal y
como estaban definidos e introducir dos nuevos: el primero
relativo a la participación de los trabajadores y el segundo
enunciado como “desarrollamos a nuestros trabajadores” para
reflejar con mayor fidelidad el compromiso de la dirección con
la nueva forma de trabajo. Tras ganar el compromiso de
mandos intermedios y representantes de los trabajadores, se
decide que se va a empezar a trabajar primero en la nave de
fundición para luego extender el proceso a almacenes y mano
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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de obra indirecta ya que es en la nave donde existen mayores
problemas de seguridad.
Se preparan los talleres de visualización para lo que se
acondiciona la sala de reuniones y se ve la posibilidad de
alquilar el salón de actos de un colegio cercano.
Se encarga al responsable de Recursos Humanos un
plan de comunicación que preste apoyo al sistema.
Se decide empezar a medir los siguientes indicadores:
Productividad por turno.
Índice de accidentalidad de la empresa.
Partes de incidencias
Orden y limpieza frente a check-list y auditoría de
prevención.
Encuesta de situación de vestuarios y zonas de descanso.
Partes por uso incorrecto de EPI´s
Se elaboran los soportes para llevar a cabo estas
mediciones, designando responsables de las mismas y se
establece una periodicidad de 3 meses para las reuniones de
retroalimentación.
ETAPA 1 SIMAPRO: MEDICIÓN
Como se ha comentado, el SIMAPRO se basa en un
incremento de la productividad gracias a un cambio
motivacional en los trabajadores que queda reflejado en una
mejora de su trabajo, mejorando su productividad y sus
riesgos. Por tanto, la motivación de los trabajadores ayudará a
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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descubrir nuevas estrategias que poner en marcha para
realizar sus tareas y los indicadores de medición elegidos
contribuirán a mejorar la productividad y esta motivación.
A la hora de realizar la medición, los resultados de cada
indicador elegido se traducen en índices de efectividad (ver
anexo), de modo que, según los puntos obtenidos, se puede
interpretar cuánto se aproximan los resultados reales a los
objetivos planteados.
Para la medición, establecemos una escala lineal con
tres puntos clave:
A +100
PUNTOS
Extremo superior
Es la máxima puntuación que se puede conseguir en este
indicador
B 0 PUNTOS Punto medio
Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo
C -100
PUNTOS
Extremo inferior
Es la peor puntuación que se puede obtener en este
indicador
Para establecer estos puntos, nos basaremos en los
resultados anteriores de la organización. Por ejemplo, se
utilizarán los mejores resultados que se hayan obtenido en la
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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empresa, o la situación ideal buscada, para fijar el punto A, y
los peores resultados obtenidos para establecer el punto C. De
este modo, el objetivo será ir poco a poco superando el punto
0 que nos indica normalidad, para ir acercándonos a los 100
puntos de la efectividad.
Se concretarán los objetivos buscados a través de unos
indicadores cuidadosamente definidos, y se revisarán, si es
necesario, para conseguir un progreso real y motivador en sí
mismo.
Resulta fundamental que los objetivos establecidos sean
alcanzables con los medios de los que dispone cada área, se
empezará con lo sencillo, ya que el fin de la medición es
reflejar con ellos una evolución positiva en el tiempo y que su
análisis permita ir incorporando mejoras de forma gradual. De
este modo, los puntos de efectividad ayudan a valorar la
proximidad a la meta que cada vez estará más cerca. Otro
aspecto relevante para buen funcionamiento del modelo es
que los indicadores estén de forma permanente a disposición
de todos los miembros de la organización.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Si nos centramos en la prevención de riesgos en la
Empresa S.A., encontramos indicadores como el índice de
accidentalidad o el número de incidencias, el orden y limpieza,
o mejoras como las ergonómicas, con gran impacto sobre la
productividad. En concreto, el indicador de orden y limpieza
integra aspectos de calidad y de prevención, ya que puede ser
utilizado para el control de golpes, caídas y sobresfuerzos,
causantes de la mayor parte de los accidentes laborales y
poco que eran poco registrados hasta ese momento, por el
trabajador ya que solo era registrado por el servicio médico
pero no era un conocimiento compartido.
ETAPA 2 SIMAPRO: SESIONES DE RETROALIMENTACIÓN Y
CÁPSULAS DE CAPACITACIÓN
Al objeto de repasar con los trabajadores la evolución
de los indicadores se llevan a cabo sesiones de
retroalimentación. Un aspecto a tener en cuenta a la hora de
organizar estas sesiones de retroalimentación es el tamaño de
los grupos de trabajo, para conseguir la mayor implicación
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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posible de todos los trabajadores se recomienda que no
superen las 25 personas, y como mínimo tendrán una
frecuencia semestral. Cada reunión contará siempre con la
presencia del coordinador SIMAPRO, y al finalizar, se
reflejarán los acuerdos alcanzados mediante un acta de la
reunión. La eficacia de los grupos de retroalimentación
también puede ser controlada con indicadores como asistencia
a las reuniones o las propuestas de mejora planteadas; y,
estos indicadores, a su vez, pueden ser utilizados para
establecer premios o reconocimientos por el interés y la buena
labor realizada en los grupos de trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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El siguiente esquema recoge el guión principal de estas
reuniones:
Como parte de la preparación de la reunión de los
grupos, destaca la importancia de que las sesiones sean
motivantes para los trabajadores, además, es aconsejable
cuidar la bienvenida a las reuniones y reflejar la aportación de
cada trabajador al presentar los datos de las mediciones.
Con cápsulas de capacitación se hace referencia al
aprendizaje que se genera en estos grupos de trabajo. Este
proceso se origina en la definición de un problema concreto
surgido de forma casual, de algún incidente o de una
oportunidad. Una vez definido se analizará con detalle de
modo que se puedan comprender sus causas y los factores
que lo determinan para que, tras la aplicación de técnicas de
generación de ideas como el brainstorming, surjan nuevas
PLANTEAMIENTO
Bienvenida
Análisis de la evolución con los puntos
alcanzados
Revisión de estrategias
Cápsulas de capacitación
Reflexión
Propuestas de mejora
Acta de la reunión
MEDICIÓN
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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propuestas de mejora. Se aconseja que el tiempo dedicado a
analizar cada problema ronde los 20 minutos.
Teniendo en cuenta que este modelo está relacionado
con la implantación de un sistema de gestión por
competencias, resulta determinante conocer las competencias
clave en el sector de mercado a desarrollar por los miembros
de la organización.
Para ello, se comienza definiendo estas competencias y
se estandarizan según el puesto y las tareas asociadas a él. A
continuación, el proceso pasa por elaborar las llamadas GAEC
o Guías de Autoformación y Evaluación por Competencias (Ver
anexo).
Estas guías de carácter práctico, y dirigidas a cada área
concreta de la organización, nacen con el objeto de facilitar a
los trabajadores el aprendizaje de las tareas de cada puesto y
mejorar así su desempeño. Su estructura se basa en los
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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indicadores elegidos en el SIMAPRO y en ella se concretan las
competencias clave del puesto, el nivel de desempeño mínimo
y el excelente, y así cada trabajador con un sistema de
autoevaluación puede conocer su nivel de desempeño real.
También dejan muy claros los aspectos que deben ser
evitados y la forma de mejorar.
Cada responsable de área proporcionará la formación de
esta guía (duración prevista de unas 20 horas
aproximadamente) al personal a su cargo, por este motivo, se
pretende escapar de la teoría para que sea una guía cercana,
práctica, útil y completa.
En primer lugar, será entregada de forma individual a
cada uno, pero durante el proceso de aprendizaje se va
trabajando en grupo. Una vez atravesadas distintas fases en el
proceso de formación, se evalúa y certifican las competencias
desarrolladas por los participantes.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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ETAPA 3 SIMAPRO: PROPUESTAS DE MEJORA
Esta etapa consiste en que los trabajadores propongan
formas de mejorar el resultado de los indicadores y de
mejorar su eficacia. Si estas propuestas son aprobadas, son
incorporadas a los procedimientos de trabajo y deberían
redundar no sólo en la mejora del trabajo sino también de la
seguridad y del clima laboral ya que SIMAPRO establece un
cauce adecuado para la participación del trabajador.
En la Empresa S.A. se hicieron, entre otras, las
siguientes propuestas:
No llevar el teléfono móvil encima, dejarlo en la taquilla con
el resto de ropa de calle.
No utilizar auriculares que impidan escuchar órdenes y
avisos.
Nombrar una comisión paritaria para la selección de los
EPI´s más adecuados.
Llevar los EPI´s adecuados a cada puesto de trabajo.
Notificar cualquier incidencia que pueda suponer un riesgo
para la salud o la seguridad.
No fumar en las áreas de descanso ni en los baños sino
aprovechar las áreas destinadas fuera de la empresa para
hacerlo.
No comer fuera de las áreas de descanso
Mantener los baños y vestuarios limpios
No usar anillos y relojes durante el trabajo por el riesgo que
supone de atrapamiento.
Mantener la taquilla limpia y no tener dentro productos
perecederos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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No introducir objetos de vidrio en el área de trabajo.
No arrojar basuras
Mantener el área de trabajo limpia, barriendo con
periodicidad para evitar la acumulación de esquirlas y
residuos.
Estas propuestas fueron cuidadosamente evaluadas y
las más idóneas fueron propuestas para ser aplicadas en la
etapa 4.
ETAPA 4 SIMAPRO: APLICACIÓN
Durante esta fase se deben aplicar las mejoras
sugeridas en la fase anterior. Es conveniente diseñar un
formato de registro para realizar un adecuado seguimiento de
las propuestas y así facilitar su gestión. Para su seguimiento,
bien se puede optar por un sistema informatizado, o bien con
un sistema tradicional de “lápiz y papel”. Este último permite
distribuir la responsabilidad del seguimiento entre personal
con una menor cualificación técnica o sin acceso a ordenador
dentro de su jornada de trabajo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Tras una revisión de las distintas experiencias a nivel
internacional, los resultados esperados de la implantación
del SIMAPRO serían:
Incremento de la productividad.
Aumento de la motivación y la implicación de los trabajadores
gracias a su participación en la generación de nuevas ideas.
Mejora de la comunicación entre los distintos niveles de la
estructura organizacional.
Establecimiento de un nuevo rol de los mandos intermedios e
incremento de su capacidad de liderazgo.
Reducción de los conflictos laborales entre trabajadores y entre
distintos estamentos organizacionales.
Mejora de la calidad de la producción.
Aumento del compromiso de la plantilla con los objetivos
organizacionales.
Menor rotación en los puestos y extensión de buenas prácticas.
Reducción de la accidentalidad y mejora de las condiciones
laborales.
Extensión de las buenas prácticas a otras empresas del sector o
de otros sectores.
Establecimiento de un proceso de aprendizaje y mejora continua
tanto a nivel individual, como de grupos de trabajo y
organizacional.
En la Empresa S.A. se aplicaron las siguientes
propuestas de mejora con unos notables resultados:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Se redujeron en un 93,2% los partes de incidencia por llevar
el teléfono móvil en el puesto de trabajo.
Se eliminó por completo la utilización de auriculares en el
puesto de trabajo.
La comisión paritaria seleccionó unos EPI´S que contaron
con una mayor aceptación por parte de los trabajadores ya
que proporcionaban una mayor confort (reflejado en una
encuesta diseñada al efecto) y en una mayor durabilidad
reduciéndose el presupuesto de estos conceptos en más de
un 40%.
Se habilitaron unos bancos y mesas fuera de la empresa
para que descansasen los trabajadores que fumaban lo que
contó con una gran aprobación por parte de la plantilla.
Se reforzaron los turnos de limpieza de baños y zonas de
descanso.
Se mejoró el orden y limpieza del puesto de trabajo tal y
como quedó de manifiesto en la auditoría externa de
seguridad que se contrató para evaluar este aspecto del
proyecto SIMAPRO.
Fase 2: Extensión de SIMAPRO
La fase 2 de extensión del proceso tiene por objeto
afectar por este proyecto otras áreas de la empresa que
habían quedado fuera del proyecto piloto inicial, para ello:
1. Se evaluarán los resultados obtenidos en la experiencia
piloto y se corregirán aquellas posibles deficiencias que
se hayan podido detectar en la implantación de la
metodología.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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2. Se extenderá el modelo al resto de áreas de la
organización, comenzando en cada una de ellas con los
talleres de visualización, la definición de indicadores y
el proceso de medición.
3. Se preverá la sustitución o cambio de funciones de
aquellas personas que hayan podido quedar
desgastadas durante la implantación del proyecto
piloto.
Durante esta fase, en la Empresa S.A., se extendió el
proyecto SIMAPRO la mano de obra indirecta y a las zonas de
almacenes. Como el resto de la plantilla habían sido testigos
de los resultados alcanzados por el proyecto resultó mucho
más fácil la etapa de concienciación. Algunos de los
participantes del periodo anterior se implicaron para ayudar a
las nuevas áreas en el diseño de sus indicadores y a la
detección de posibles oportunidades de mejora.
Fase 3: Mantenimiento
Por último, durante la tercera fase de la implantación
del modelo:
1. Con el objetivo de mantener el valor del SIMAPRO en la
organización, es preciso actualizar y adaptar los
indicadores, los formatos y el modelo de seguimiento
de las reuniones de retroalimentación.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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2. En esta fase, se vinculará el modelo a la formación y la
evaluación de competencias. Se formará a los mandos
intermedios en Sistemas de Calidad, técnicas de TPM
(Mantenimiento Productivo Total), y
formación/evaluación por competencias de los
trabajadores.
3. Se formará parte, si así se desea, de alguna de las
redes SIMAPRO que están establecidas a nivel
internacional como foros de debate y de intercambio de
buenas prácticas.
4. Y por último, se desarrollará a los mandos que
contribuyen al mantenimiento de este programa.
En la Empresa S.A. se estableció como derivada de
SIMAPRO una evaluación del desempeño basada en
competencias. Se definieron las competencias claves para la
empresa, para los directivos, para los mandos y para cada uno
de los puestos de trabajo. Una vez al año se realizaba un
proceso de evaluación del desempeño para identificar los
niveles de competencia y se comparaban con los exigidos por
el puesto intentando mitigar las discrepancias a través de la
formación y la rotación de puestos de trabajo. Fruto de la
implantación de este sistema de evaluación de competencias y
gestión del desempeño:
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Se estableció un sistema de retribución variable que
sustituyó a uno anterior que no contaba con demasiada
aceptación por parte de la plantilla.
Se diseñó un plan de formación para toda la plantilla que era
ejecutado anualmente al objeto de incrementar la
competencia de los trabajadores.
Se mejoró la comunicación tanto horizontal como vertical a
través de la participación en las reuniones, en las entrevistas
de evaluación del desempeño y por la difusión de la
información a través de los nuevos tablones aportados por el
proyecto SIMAPRO.
Se mejoró la adaptación persona puesto reduciéndose la
accidentalidad en un 20%.
Se aumentó la participación de la plantilla en el plan de
sugerencias que se estableció en paralelo con el Proyecto
SIMAPRO.
3.5.4. Consideraciones para la implantación
Para obtener éxito, a la hora de poner en marcha el
modelo SIMAPRO, y obtener los resultados buscados,
será fundamental cuidar los siguientes puntos:
En la fase de arranque se debe cuidar cada detalle. Con esto se
quiere hacer especial hincapié en la importancia de que el
personal de la organización perciba, desde el comienzo, que toda
propuesta de mejora debe tener en cuenta los intereses
individuales y los colectivos al mismo tiempo. esta máxima sólo
es posible si se asume que los trabajadores son los primeros
beneficiados de la implantación de este modelo, y que con el
SIMAPRO se trabaja con ellos y para ellos.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Mantener una disciplina para aplicar y procesar formatos de
medición.
Los responsables de cada área deben ser claramente
identificados y debidamente formados en los detalles del
modelo. Su implicación directa resulta imprescindible.
Durante las primeras etapas del modelo, se convocarán
reuniones de seguimiento quincenales, de modo que todos los
trabajadores estén informados de su buena marcha y se pueda
reaccionar a tiempo en caso contrario.
Ofrecer una adecuada preparación a los mandos intermedios,
evitando que las reuniones se conviertan en rutina. Además, los
mandos intermedios deben estar formados en sistemas de
calidad, prevención de riesgos laborales, mantenimiento integral
y formación y evaluación por competencias.
Realizar una medición objetiva que aporte datos y hechos que
contribuyan a superar las opiniones.
Procesar adecuadamente la información, respetar la
programación de las reuniones e innovar en su dinámica.
Revisar los proyectos previstos por la organización de innovación
y desarrollo para poder incorporarlos y hacerlos compatibles con
el modelo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Toda acción permitirá o irá orientada a una propuesta de
mejora.
La dirección mantendrá un adecuado nivel de participación y
liderazgo.
Se programarán las fechas, el horario y la duración de las
reuniones, y se saldrá siempre de ellas con una acción inmediata
dirigida a realizar una propuesta de mejora.
El modelo SIMAPRO, que aquí hemos presentado,
supone, por lo tanto, una alternativa para implantar sistemas
de mejora continua en entornos donde existen unas altas
expectativas de participación por parte de los trabajadores
cuando, a la vez, se ha detectado que su nivel de formación
no es el idóneo para implantar otros sistemas más sofisticados
como los descritos en esta guía.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
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Elaboración de un Manual
de Procedimientos para la
Mejora de la seguridad y la
prevención de riesgos
mediante la implantación de
sistemas de producción
4. Anexos
Anexos 4.
4.1. Fuentes de consulta
4.1.1. Bibliografía
DESSLER, G. Administración de personal. Prentice-Hall, 1996.
FERNANDEZ-RIOS, M. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Díaz de Santos, 1995.
HAYGROUP. Factbook recursos humanos. Ed. Aranzadi & Thomson, 2003.
LEAL MILLÁN, A. et al. El factor humano en las relaciones laborales. Manual de dirección y gestión. Pirámide, 1999.
NAVARRO, L.; GONZÁLEZ, L. y CLARA, A.. La empresa. Economía y dirección. . MIRA EDITORES S.A., 1995.
OSCA SEGOVIA, A. Psicología de las Organizaciones. Sanz y Torres, 2004.
PEREDA MARIN, S. Y BERROCAL BERROCAL, F. Valoración de puestos de trabajo. Eudema, 1993.
PUCHOL, L. y col. El libro de las habilidades directivas (2ª edición). Díaz de Santos, S.A. 2006.
ROIG IBAÑEZ, J. El estudio de los puestos de trabajo. Díaz de Santos, 1996
SUZAKI, K.. La nueva gestión de la fábrica. TPG Hoshin, S. L., 1999.
4.1.2. Bibliografía específica: sistemas JIT y
KANBAN
ALBALATE SIERRA, E. Implantación del sistema kanban de organización de producción en una empresa de inyección de plásticos. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza. CPS,. 2000
BERNARD, C., y CREMER, J. Can JIT be an element of quality management. Group ESC Toulouse, 1998.
FLORES I SALGADO, F. Aplicaciones de técnicas JIT y TPM en empresas españolas. TGP Hoshin, 1996.
HIRANO, H. Manual para la implantación del JIT: una guía completa para la fabricación “just-in-time”. TGP Hoshin, 2002.
LOUIS, R. S., Integración del Kanban y el MRP II: diseño de un sistema kanban automatizado. TGP Hoshin, 1999.
4.1.3. Bibliografía específica: sistemas de Mejora
Continua
GALLOWAY, D. Mejora continua de procesos: cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas. Ed. Gestión 2000, 2002.
GARCÍA LORENZO, A. La participación del personal en la mejora continua de las empresas. Asociación Española para la Calidad, Comité de Participación y Mejora, 2002.
IMAI, M. Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. Compañía editorial continental, 1989.
ROYO SÁNCHEZ, A. C.; Dior: AGUILAR J:J: Técnicas de mejora continua, KAIZEN, para incrementar la productividad. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza, 1995
SEKINE, K., ARAI, K. Kaizen para preparaciones rápidas de máquinas: más allá del SMED. TGP Hoshin, 1993.
VELASCO SÁNCHEZ, J. Gestión de la calidad: mejora continua y sistemas de gestión: teoría y práctica. Pirámide, 2011.
4.1.4. Bibliografía específica: modelo 5 S
Coleccionable No. 2. METODOLOGÍA DE LAS 5S. Mayor productividad Mejor Lugar de Trabajo” EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad). 1998
Metodología de Implantación Autónoma de las 5S. Guía del Facilitador”. Bekaert Consulting, S.L. Edita: Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad.1998
HIROYUKI HIRANO 5 pilares de la fabrica visual: la fuente para la implantación de las 5S TGP HOSHIN. TECNOLOGIAS DE GERENCIA Y PRODUCCION, S.A., 1998
REY SACRISTÁN, FRANCISCO Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo .Fundación Confemetal.2005.
PIQUÉ ARDANU TOMÁS Nota Técnica de Prevención NTP 481: Orden y limpieza de lugares de trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
4.1.5. Bibliografía específica: modelo de métodos
y tiempos
ARENAS REINA JOSE MANUEL Control de tiempo y productividad. Ediciones Paraninfo, S.A., 2000
CRUELLES RUIZ JOSE AGUSTIN. MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS DE FABRICACION. MARCOMBO, S.A., 2012
NIEBEL, BENJAMIN INGENIERÍA INDUSTRIAL. MÉTODOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Marcombo 1999
NOGAREDA SILVIA Y GARCÍA CARLOS Nota Técnica de Prevención NTP 844 Tareas repetitivas: método Ergo/IBV de evaluación de riesgos ergonómicos. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
NOGAREDA CUIXART SILVIA Nota Técnica de Prevención NTP 601 Evaluación de las condiciones de trabajo: carga postural. Método REBA (Rapid Entire Body Assessment)
VELASCO SANCHEZ. JUAN Organización de la producción: Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos: Teoría y practica (2ª ED.) PIRAMIDE, 2010
4.1.6. Bibliografía específica: modelo SIMAPRO
BESTRATÉN BELLOVÍ, M. Nota Técnica de Prevención NTP 913: Productividad y condiciones de trabajo (III): el modelo SIMAPRO. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
DE QUIJANO DE ARANA, S. D. Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. PPU, 1992.
DISANTO, F. y col.; Gestión por competencias en pymes. Guía Modelo FUSAT; 2010.
MAURICIO REYES CONSULTORES. Plan Comunicacional: Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. PROGRAMA SIMAPRO.
MERTENS, L.; Formación y productividad. Guía SIMAPRO. OIT. CINTERFOR, 2007.
4.2. Anexos
4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el
Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN
CONTENIDOS DEL CURSO “IMPLANTAR LA PRODUCCIÓN AJUSTADA
JUST IN TIME (JIT)”
1. OBJETIVOS:
Conocer en qué consiste, la producción JIT y el sistema de
control KANBAN, las particularidades de los sistemas de
producción Pull y Push, la composición de la célula de trabajo, el
rol de liderazgo y su influencia en la gestión de fabricación, los
flujos de producción como producción ajustada, nivelado de la
producción y cuellos de botella, la gestión visual, luces de aviso
y monitores de estado.
Conocer los principios básicos de distribución en planta, líneas
en U, la estandarización de las operaciones, la mejora de
medios, el cambio rápido de máquinas así como los procesos de
estandarización y normalización y aprender lo relativo a los
conceptos de autocontrol, prevención versus inspección, la
filosofía cero defectos, los círculos de calidad, el sistema de
sugerencias y otros cauces de participación.
Aprender lo relativo a la implantación de sistemas de producción
en JIT y la gestión del cambio asociado a ellos.
2. CONTENIDOS:
Producción Just In Time.
Gestión de la Calidad y mejora de los procesos en JIT.
Gestión del cambio.
CONTENIDOS DEL CURSO “IMPLANTAR EL SISTEMA SMED DE
CAMBIO RÁPIDO DE UTILLAJES”
1. OBJETIVOS:
Explicar en qué consiste el sistema SMED y sus orígenes
históricos, aprender los efectos provocados por el SMED en
tiempos, flexibilidad, costes, stocks y motivación del equipo y
conocer los tipos de desperdicio que se producen en las
industrias de proceso.
Conocer los fundamentos y aplicación de las fases para la
implantación del sistema SMED.
2. CONTENIDOS:
El sistema SMED.
Fases de aplicación del SMED.
CONTENIDOS DEL CURSO “APLICAR SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
FLEXIBLE”
1. Objetivos:
Conocer los objetivos y características generales de los sistemas
de producción flexible y aprender las claves para la organización
de los puestos de trabajo en los sistemas de organización
flexible.
Conocer las distintas formas de organizar la producción,
producción unitaria, líneas de montaje y células de fabricación.
Conocer la estandarización de operaciones como fase de mejora
continua.
Conocer sistemas para el cambio rápido de utillajes y sus
implicaciones en las mejoras de la producción.
Conocer lo relativo a las técnicas de nivelación de la producción.
Conocer lo relativo a las técnicas de inspección visual y los
conceptos andon, control de producción y Kanban.
Conocer las técnicas básicas de autocontrol de calidad en el
puesto de trabajo.
Concienciar acerca de la importancia del elemento humano y su
rol así como la polivalencia como requisito.
2. Contenidos:
Los sistemas de producción flexible.
Creación de flujo de producción.
Estandarización de las operaciones de producción.
Cambio rápido de utillajes.
Nivelación de la producción.
Sistemas de control visual.
Autocontrol de la calidad.
Elemento humano en la producción.
MODELO DE ETIQUETA KANBAN
IDENTIFICACIÓN DE LA UAT
IDENTIFICACIÓN DE LA UAT
UAT:
RESPONSABLE DE LA UAT:
COMPONENTES DE LA UET:
MISIÓN DE LA UAT:
PRODUCTOS PRINCIPALES FINALIDAD PRIMARIA DEL
PRODUCTO
RESPONSABLE DE LA UAT: FECHA:
REGISTRO DE OBJETIVOS DE LA UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO
IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT
IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT
UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO:
PRODUCTO: REF:
CLIENTES INTERNOS
EQUIPO/DPTO/EMPRESA: CARGO: NOMBRES:
CLIENTE FINAL:
EXIGENCIAS DEL CLIENTE:
COMENTARIOS:
RESPONSABLE DE LA UAT FECHA:
DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
UNIDAD AUTÓNOMA DE PRODUCCIÓN:
PRODUCTO: REF:
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO:
COMENTARIOS:
RESPONSABLE DE LA UAT: FECHA:
CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO
CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO
UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO:
PRODUCTO: REF:
SEC ACTIVIDAD PUNTOS
PROBLE-
MÁTICOS
TIPO DE
ACTIVIDAD
RESP.
RESPONSABLE DE LA
E.A.T.
FECHA: PÁG. DE
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TRABAJO
CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
REGISTRO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
HOJA DE SUGERENCIAS
4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el
Trabajo basado en técnicas de Mejora
Continua
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS
En esta primera fase se persigue una primera
aproximación al problema de forma que quede definido de
forma operativa y todos los miembros del equipo se pongan a
trabajar sobre un tema y no sobre otro.
Por otro lado, al final de esta fase quedará definido un
objetivo que permitirá al final saber si se ha trabajado
correctamente y si se ha solucionado el problema.
Se puede definir un problema de tres formas distintas:
Un DÉFICIT entre lo que realmente está sucediendo y lo que
debería suceder (objetivo).
Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores
al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas.
Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el
futuro.
La definición del problema deberá incluir:
¿QUÉ es lo que está sucediendo? (y qué es lo que NO está
sucediendo)
¿DÓNDE sucede? (Y dónde NO sucede)
¿CUÁNDO sucede? (Y cuándo NO sucede)
¿A QUIÉN le sucede? (Y a quién NO le sucede)
Como se ve en la definición del problema, es tan
importante definir el problema en términos en los que sucede
como en términos en los que no sucede. Siempre que se
pueda, además, se aportarán datos que argumenten la
definición del problema.
LA TÉCNICA DEL BRAINSTORMING
Inventada por, Alex Osborne, en la década de 1930, el
brainstorming es una técnica diseñada para obtener un gran
número de ideas a partir de un número reducido de personas
en un breve periodo de tiempo.
Reglas para el Brainstorming
Intente obtener una gran cantidad de ideas: El objetivo es el
obtener el mayor número de ideas en el menor tiempo posible.
Todos deben intentar aportar algo, por insignificante que
parezca.
Flujo libre de ideas: El proceso de brainstorming debe estimular
el flujo libre de ideas y permite que ideas en principio
descabelladas se transformen en algo útil.
Participación completa: Si se al principio aparecen demasiadas
ideas de forma que unos se interrumpen a los otros se deben
establecer turnos y si a uno de los miembros no se le ocurre
nada deberá decir PASO.
Sin críticas: Los participantes deben contribuir con ideas sin
miedo a ser criticados por los demás.
Sin evaluaciones: La evaluación de las ideas debe hacerse al
final del brainstorming Y NUNCA mientras se están generando
las ideas.
Anotar todo: Todas las ideas, hasta las absurdas y repetidas,
deben anotarse en una pizarra, o mejor, en un rotafolios para
que sirvan de fuente de inspiración para otras ideas.
Intercambio de ideas fecundo: Mejora las ideas que aparecen ya
anotadas. Este método permite construir sobre las ideas ya
aportadas en anteriores intervenciones.
Incubación: Después de una sesión de brainstorming conviene
retrasar la evaluación para dejar que el grupo vaya poco a poco
madurando individualmente las ideas generadas.
EL PROCESO DEL BRAINSTORMING
Al objeto de conseguir una fructífera sesión de
brainstorming el moderador del equipo deberá seguir las
siguientes directrices:
Escribir en una hoja de rotafolio el tema que se va a tratar en la
sesión y sitúalo a la vista de todos.
Comprobar la comprensión del equipo a fin de garantizar que
todos los participantes son conscientes del objetivo de la sesión
de brainstorming.
Escribir las reglas para el brainstorming, repasarlas con el
equipo y situarlas también a la vista de todos.
Designar un voluntario para que anote todas las ideas en una
hoja de papel a medida que van surgiendo.
Comenzar a hacer fluir las ideas.
Asumir el papel de animador del equipo manteniendo un rápido
fluir de ideas. "¿Qué más?"…. "¿Qué más?"….
Hacer de la sesión algo divertido. Con frecuencia la risa es un
indicio de creatividad.
Cuando el equipo se quede sin ideas, intentar proponer más
ideas, animándolos a continuar, o seleccionando la idea más
atrevida para continuar a partir de ella.
Cuando se termine el brainstorming, evaluar las ideas, eliminar
las repetidas y elaborar una lista por orden de prioridades a fin
de adoptar las pocas ideas primordiales que se puedan adoptar.
Invertir el brainstorming. Penar en todas las cosas que podrían
salir mal si se adoptase cualquiera de las soluciones propuestas
y considerar las medidas que se podrían tomar para atajarlas.
ORDENACIÓN DE EQUIPO. (TEAM RANKING)
Una de las formas más sencillas de establecer el orden
de prioridades entre un gran número de elementos es utilizar
la "ordenación de equipo". Este proceso aprovecha la
experiencia de los miembros del equipo para seleccionar los
elementos clave, las mejores ideas para la evaluación
posterior.
Método:
Asegúrese de que todos comprenden cuáles son los elementos a
priorizar mediante un breve debate y elimina cualquier elemento
repetido.
Cada persona dispone de un número de puntos a distribuir para
aquellos elementos/ideas que, en su opinión, son los más
importantes.
Cinco puntos para el elemento más importante
Cuatro para el siguiente en importancia, y así sucesivamente.
Decida qué elementos deben recibir los puntos y anótalos
individualmente a fin de que no pueda influir en las decisiones
de los demás. Si una persona no tiene experiencia en los
elementos a priorizar es mejor que se abstenga de votar.
Cuando todos los miembros hayan decidido, cada uno de ellos
debe coger un rotulador y escribir sus puntos en una pizarra o
rotafolios
Compruebe las anomalías, p. ej. si algún elemento ha recibido
cinco puntos de un solo miembro del grupo y no ha sido votado
por los demás. Debátalos y reordénelos si fuera necesario.
Sume los puntos y ordene los 10 primeros.
Compruebe la decisión sometiéndola al test de razonabilidad
(¿es una respuesta razonable?).
ANÁLISIS DE PARETO
Este tipo de análisis debe su nombre al italiano Vilfredo
Pareto, y el Dr. Juran lo ha descrito como:
La herramienta para extraer los pocos elementos
vitales de entre los muchos útiles
Un Diagrama de Pareto es una forma especial de
gráfico de barras verticales o columnas, en las que las
categorías de datos se organizan en orden descendente de
izquierda a derecha. La única excepción la constituye la clase
que se denomina “otros” que, si se utiliza, siempre se sitúa en
el extremo derecho del diagrama, incluso si no es la categoría
más pequeña.
Los Diagramas de Pareto se emplean cuando se
necesita dirigir la atención hacia los problemas de forma
sistemática, cuando los recursos disponibles son limitados. De
este modo, cuando se ha seleccionado un problema, el
Diagrama de Pareto, nos puede mostrar cuáles son los
problemas más significativos. En otras palabras, puede ayudar
a establecer el orden de prioridades de lo que necesita
atención en primer lugar.
LOS SEIS PASOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO
1. Decida cómo se deberán clasificar los datos (los
grupos principales).
Por el tipo de defecto
0
20
40
60
Nº
Alineación
Abolladura
Material
Color
Ralladura
Fracturas
Tamaño
Por el equipo que causó el defecto
Por los costes ocasionados por el defecto
2. Utilice una hoja de datos adecuada para recopilar los
datos para un periodo de tiempo específico.
3. Resuma los datos de la hoja de comprobación
Ordene los datos de mayor a menor y totalícelos
Calcule los porcentajes individuales y acumulativos
4. Elabore un diagrama de barras situando la barra de
mayor tamaño en el extremo izquierdo.
5. Introduzca el porcentaje acumulado como un gráfico de
línea sobre el grafico de barras.
6. Proporcione referencias al diagrama
Periodo cubierto
Elaborado por
Fecha
Fuente de los datos
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Ó ISHIKAWA
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Las siguientes directrices le ayudarán a realizar un
diagrama de espina de pescado:
Escriba la definición del problema, el efecto, en el
extremo derecho de una hoja grande.
Dibuje las principales espinas del pez y escriba un
encabezamiento para cada una de ellas en los extremos
superior e inferior del papel. Existen encabezamientos
generales que cubren la mayoría de los problemas, tales
como:
Personal (en la empresa o en el equipo de trabajo)
Métodos/procesos
Materiales/información
Instalaciones/equipamiento/edificio
Clientes (fuera de la empresa o del equipo de trabajo)
Entorno
Realice una sesión de brainstorming de una lista de las
posibles causas en el diagrama de espina, escribiendo cada
causa como un enunciado negativo. El brainstorming se puede
hacer realizar con un estilo libre, es decir en todas las espinas
simultáneamente, o se puede realizar de un modo más
estructurado analizando las espinas de una en una.
Revise los elementos de la sesión de brainstorming, al
objeto de clarificar su significado, agrupando elementos
parecidos y rotulando aquéllos que el equipo considera que
son posibles causas.
Fije el orden de prioridad de las posibles causas
rotuladas utilizando la "ordenación de equipo" y resuma las 5
causas principales para su posterior evaluación.
DIAGRAMA DE ARAÑA - CAUSAS ORIGINALES
A fin de determinar la causa o causas originales del
problema seleccionado, será necesario considerar con mayor
detenimiento las cinco causas principales identificadas en el
diagrama de causa efecto. Una herramienta muy útil para ello
es el diagrama de araña que utiliza un cuestionamiento
sucesivo.
El siguiente método le ayudará a determinar las causas
originales utilizando el diagrama de araña:
1. Sitúe una de las cinco causas principales en el recuadro
en el centro de la hoja del rotafolios.
2. Pregunte, “¿por qué sucede esto?” – ésta es la causa
secundaria
3. Anote la causa secundaria en un círculo y únalo a la
causa primaria mediante una flecha.
4. Pregunte, “¿Por qué sucede la causa secundaria?” –
ésta es una causa terciaria.
5. Anote esta causa terciaria en otro círculo y únalo a la
causa secundaria con una flecha.
6. Continúe con tres o cuatro “por qué” más hasta
identificar una causa original .
7. Repita el proceso para las otras extremidades del
diagrama de araña.
TÉCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS
1. Cuándo utilizarlas
Estas técnicas resultan muy útiles si el problema existe
desde hace tiempo, resulta difícil de solucionar o cuando el
pensamiento se ha estancado y necesita encontrar un nuevo
rumbo.
2. Cómo prepararlas
Defina el problema
Elija aleatoriamente una palabra de la lista pidiendo a una
persona el número que marca el segundero de su reloj en ese
momento.
Dedique 3 minutos a anotar individualmente las asociaciones
que la palabra aleatoria sugiere.
Intente alejarse de estos pensamientos en busca de nuevas
ideas.
Elabore una lista con las ideas propuestas por todos los
presentes.
Como equipo, intente desarrollarlas a fin de obtener ideas
nuevas y alternativas.
3. Consejos prácticos
Trabaje con rapidez. Cuanta más espontánea sea la asociación y
las ideas que surgen de ella, mejor será el resultado.
Es importante permitir a todo el mundo trabajar en las
asociaciones y en las ideas que sugieren como individuos. Cada
persona tiene su propio modo de percibir las cosas, lo que
proporciona una gama de ideas más amplia.
Todas las ideas individuales tiene valor. No critique ninguna de
ellas. Como equipo, intente desarrollar todas.
Refine las más prometedoras.
TÉCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS
(Continuación)
LISTA DE PALABRAS PARA LA TÉCNICA DE PALABRA ALEATORIA
EMPRESARIO60MINERAL30
PEZ
CINTURÓN
CANAL
TESORO
TELEVISIÓN
55SEDE
SUELDO
INVERSIÓN
COCINA
FACHADA
25
MÚSICA
MAGISTRADO
ALMACÉN
COLUMPIO
GUARDA
50TEJIDO
MATERIAL
CONTAMINACIÓN
ORDENADOR
PROPIEDAD
20
VERANO
EJÉRCITO
LIBRO
COMIDA
LLAVE
45RAMA
GRANJA
HOTEL
ZORRO
LEY
15
CONSULTOR
CORREO
JURADO
RED
COSECHA
40ACEITE
DATOS
ARCO
VENTA
HOGAR
10
ÓRGANO
ESTACIÓN
CLIENTE
ÓPERA
ESPEJO
35SUBMARINO
DEPARTAMENTO
CHAMPIÑÓN
BRAZO
SISTEMA
5
SUELO
TRÁFICO
PARTÍCULA
EXPOSITOR
31CERILLA
MANO
OFICINA
CHIP
1
EMPRESARIO60MINERAL30
PEZ
CINTURÓN
CANAL
TESORO
TELEVISIÓN
55SEDE
SUELDO
INVERSIÓN
COCINA
FACHADA
25
MÚSICA
MAGISTRADO
ALMACÉN
COLUMPIO
GUARDA
50TEJIDO
MATERIAL
CONTAMINACIÓN
ORDENADOR
PROPIEDAD
20
VERANO
EJÉRCITO
LIBRO
COMIDA
LLAVE
45RAMA
GRANJA
HOTEL
ZORRO
LEY
15
CONSULTOR
CORREO
JURADO
RED
COSECHA
40ACEITE
DATOS
ARCO
VENTA
HOGAR
10
ÓRGANO
ESTACIÓN
CLIENTE
ÓPERA
ESPEJO
35SUBMARINO
DEPARTAMENTO
CHAMPIÑÓN
BRAZO
SISTEMA
5
SUELO
TRÁFICO
PARTÍCULA
EXPOSITOR
31CERILLA
MANO
OFICINA
CHIP
1
ANÁLISIS DE CRITERIOS
SOLUCIONES FÁCIL
IMPLANTACIÓN EFECTIVIDAD
MENOR COSTE
SOLUCIÓN A 2 7 9 18
SOLUCIÓN B 10 4 4 18
SOLUCIÓN C 5 9 8 22
SOLUCIÓN D 9 6 10 25
SOLUCIÓN E 0 10 0 10
El análisis de criterios resultará muy útil a la hora de
seleccionar el problema más importante en que trabajar.
Elegir el problema equivocado supone una pérdida de tiempo y
de recursos.
Método:
Anote en la columna de alternativas los 5 ó 10 elementos más
importantes identificados.
Decida mediante debate/consenso los criterios que se deben
emplear y, si procede, la puntuación ponderada para cada
criterio. Anótelos en la parte superior de cada columna.
Decida qué problema, una vez solucionado, supondrá un mayor
beneficio y asígnale la mayor puntuación 10.
Decida qué problema, una vez ya solucionado, supondrá un
menor beneficio y concédale 1 punto.
Decida la asignación de puntos al resto de las alternativas.
Repita los pasos 3, 4 y 5 para cada criterio en la página.
Sume el número de puntos de forma horizontal. El mayor
número de puntos es la prioridad más alta.
Utilice el "test de razonabilidad" para comprobar si todavía sigue
siendo el problema más importante a abordar.
LISTA DE COMPROBACIÓN DE PREVENCIÓN D/P/F
ANÁLISIS COSTE/BENEFICIO
Puede que alguna de las soluciones no sean rentables.
Otras, sin embargo pueden proporcionar una rápida
recuperación de los costes de la inversión de la solución
implantada. A fin de garantizar una valoración técnica y
financiera adecuada del proyecto en el Paso 4 – Planificación
de las soluciones seleccionadas, es fundamental realizar un
análisis coste/beneficio.
COSTES BENEFICIOS
TOTAL: TOTAL:
Se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Utilice el Brainstorming para elaborar una lista en una
hoja de presentaciones. Los costes deberán ser los
directamente relacionados con la implantación de la
solución elegida. Los beneficios deberán ser los
derivados de la solución elegida y no necesariamente
de la eliminación de la totalidad del problema.
2. Cuantifique los costes y los beneficios en términos de
mano de obra, material y gastos generales, solicitando
al departamento financiero que del que dependa que le
proporcione ayuda con las cifras adecuadas.
3. Diferencie los costes/beneficios extraordinarios de los
continuos.
4. Se deberán cuantificar todos los costes – puede que
algunos beneficios no se puedan medir, pero se
considerarán como puntos a favor de la implantación
siempre que haya suficiente justificación financiera
para proceder.
5. Utilice la lista resultante para preparar un informe
financiero utilizando la metodología establecida en la
empresa.
6. Cumplimente la documentación existente en la
empresa para su aprobación financiera.
PRIORIZACIÓN - DIAGRAMA DE IMPACTO
Otra manera de decidir que opción elegir es utilizar el
DIAGRAMA DE IMPACTO que clasifica las opciones en base a
dos criterios:
El impacto sobre la mejora del problema
Dificultad de implantación
Método:
1. Identifique cada opción con una letra
2. Decida, por consenso, qué opción tiene el mayor
impacto. Indíquela mediante una marca en el extremo
superior del eje de IMPACTO. A continuación decida
qué opción tiene el menor impacto e indíquela
mediante una marca en el extremo inferior de dicho
eje.
3. Sitúe las otras opciones en posiciones relativas en el
eje de impacto.
4. Repita los pasos 2 y 3 para el eje de DIFICULTAD,
comenzando por situar la opción de menor dificultad en
el extremo derecho del eje.
5. Señale los puntos en el gráfico.
6. Seleccione la opción que tiene la mejor combinación de
“menor dificultad” y “mayor impacto” para lo que
quiere alcanzar.
ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
El análisis del Campo de Fueras es una herramienta que
permite centrarse en los factores que intervienen en el cambio
del estado actual (dónde nos encontramos ahora) al estado
futuro deseado (dónde queremos estar). Se puede utilizar en
el proceso de Solución Estructurada de Problemas para ayudar
en la planificación de la solución seleccionada (Paso 4).
El Análisis del Campo de Fuerzas consiste en la
identificación de los factores que ayudan a alcanzar la
implantación con éxito de la solución seleccionada (los
”motores”) y de los factores que pueden impedir la
implantación con éxito (los “frenos”). Una vez que se han
identificado dichas fuerzas y valorado sus intensidades
relativas, se pueden encontrar formas de aumentar los
“motores” y de reducir o eliminar los “frenos”.
El Análisis de Campo de Fuerzas se debe basar en el
tipo de gráfico que se muestra a continuación. Las
intensidades relativas de las fuerzas que intervienen se
pueden indicar mediante la longitud de las flechas empleadas.
A fin de facilitar este proceso se puede aplicar una escala del 1
al 5 a la fuerza de las flechas, en la que el 5 corresponde a la
fuerza máxima. Comience con la fuerza de mayor intensidad y
asígnele la flecha más larga (5). Decida la longitud de las
demás flechas en base a la más larga.
1. PROBLEMA: La rotación del personal de la
División de Ventas fue demasiado elevada entre enero
y diciembre del año pasado.
Actual: 11%
Objetivo: 2,5%
Meta: 0%
2. SOLUCIÓN PROPUESTA: Celebrar reuniones de
comunicación semanales con el equipo
EL GRÁFICO DE GANTT
El gráfico de Gantt, que debe su denominación a su
creador, Harry L. Gantt, es un sencillo instrumento de control
consistente en representar en el eje de abscisas el tiempo o
las fechas de realización del trabajo, y en el de ordenadas las
actividades que lo integran. Con barras horizontales se
reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas, siendo la
longitud de la barra directamente proporcional a su duración
y comienza en el momento de la iniciación de la tarea que
representa, finalizando en el de su terminación.
Un gráfico de Gantt permite controlar visualmente la
ejecución del trabajo. Así, en este caso, la recta vertical
continua trazada desde la fecha actual (es decir, al cabo de 6
días desde el comienzo de las operaciones) permite observar
los niveles de ejecución en los que se encontrarían las
actividades si se hubieran realizado en los tiempos previstos.
4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el
Trabajo basado en técnicas 5S
EJEMPLO DE REGISTRO DE LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
EJEMPLO DE REGISTRO DE TARJETA ROJA
REGISTRO PROGRAMA 5S
CUADRO DE CICLO DE TRABAJO 5S
CUADRO DE CICLO DE TRABAJO
AREA LIMPIADA ACTIVIDAD DIA
Seiton Colocar tarjetas
Seiri Ordenar puesto
Actividades Shitshuke Limpieza
RESPONSABLE FIRMA
LISTA DE CHEQUEO
4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el
Trabajo basado en técnicas de métodos y
tiempos
SÍMBOLOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS PARA ELABORAR
CURSOGRAMAS
SIMBOLO ACTIVIDAD
Se dice que hay operación cuando se modifican intencionadamente cualesquiera características físicas o químicas de un objeto, cuando éste se monta o se desmonta con relación a otro objeto o se prepara para una operación
subsiguiente, como el transporte, la inspección o el almacenamiento. También existe una operación cuando se facilita o recibe información o se hacen cálculos o planes.
Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a
otro, salvo cuando el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por los operarios en su puesto de trabajo en el curso de una operación o inspección.
Se dice que hay inspección cuando un objeto es examinado para
fines de identificación o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades. La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado.
Hay espera con relación a un objeto cuando las condiciones
(salvo las que modifican intencionadamente las características químicas o físicas del producto) no permiten o requieren la ejecución de la acción siguiente prevista. La espera también se
denomina demora y almacenamiento temporal. Sucede, por ejemplo, cuando el trabajo se amontona en el suelo de un taller entre una y otra operación, hay cajas en espera de ser empaquetadas, piezas que aguardan ser colocadas en su
depósito.
Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y espera consiste en que
para sacar un artículo que esté almacenado se necesita una petición y un registro de salida (físico o informático) que no es necesario cuando se trata de almacenamiento temporal.
EJEMPLO DE CURSOGRAMA ANALÍTICO EN UN ALMACÉN DE
RECEPCIÓN
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE UNA ENFERMERA EN UN HOSPITAL
CUESTIONARIO DE ANÁLISIS
4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el
Trabajo basado en técnicas SIMAPRO
PROCESO SIMAPRO
CARACTERÍSTICAS DEL SIMAPRO
Características Alto Regular Bajo
Tiempo entre su diseño y la aplicación
Bases o durabilidad de la competencia
Atención a problemas concretos
Conocimientos Científicos y tecnológicos
De la práctica productiva
Contenidos estructurados
Contenidos dinámicos
Percepción de relevancia para los trabajadores
participantes
Integración a un plan curricular
Fuente: MERTENS, Leonard. Herramientas integrales aplicables a la capacitación por
competencias
ELECCIÓN DEL COORDINADOR SIMAPRO
Para acertar en la elección, se pueden analizar algunas
cuestiones:
¿Cuenta con el reconocimiento técnico y social de trabajadores y
mandos intermedios?, ¿Dispone de capacidad para movilizar y
motivar a sus compañeros?
¿Dispone de buenas habilidades sociales, de comunicación, de
negociación y de solución de problemas?
¿Demuestra interés por aprender sobre las características de
cada puesto y del día a día de los trabajadores?
Y, al mismo tiempo, se valorarán las siguientes competencias
técnicas en el coordinador:
Conocimientos sobre el modelo.
Conocimientos de recogida de datos, administración y
estadística.
Gestión de Calidad.
Prevención de Riesgos Laborales.
Además, se ha demostrado cómo la labor de un buen
coordinador del modelo se refleja en un incremento de la
participación del personal, una mejora de resultados y un
mayor cumplimiento de los acuerdos alcanzados en las
reuniones. Por todo ello, debido a la importancia que adquiere
esta figura, se pasa a describir en qué consiste exactamente el
puesto de coordinador SIMAPRO, su misión y actividades
básicas.
La función principal del coordinador del modelo será
guiar la implantación del modelo, para ello contará con la
labor de los responsables de producción/operación y de
recursos humanos. Y, sus tareas básicas serán:
Incrementar la implicación y la motivación de los miembros de la
organización.
Alcanzar acuerdos con los trabajadores y los responsables de
cada área para fijar los indicadores de medición en cada ciclo.
Responsabilizarse de contar con la infraestructura que se
necesita.
Asegurar una medición objetiva y sistemática de los indicadores,
mantener actualizados los registros, los indicadores y los
resultados que se obtienen de ellos.
Planificar la cápsula de capacitación de la reunión de
retroalimentación.
Colaborar en las reuniones y ofrecer seguimiento de lo acordado.
Relacionar la gestión del modelo con una gestión por
competencias.
Realizar cada cierto tiempo un informe sobre los resultados
obtenidos.
ETAPA 0: SENSIBILIZACIÓN Y TALLER DE VISUALIZACIÓN DE
PROBLEMAS Y SOLUCIONES
La mejor sensibilización se va a conseguir gracias a la
comunicación, acerca de los objetivos y sus indicadores, que
se establece entre los distintos niveles de la organización, con
la participación de trabajadores y mandos medios en el taller
de visualización de problemas y soluciones.
En el taller podemos distinguir dos etapas:
1. En la primera fase del taller, los participantes harán
un dibujo que represente su trabajo en la organización,
de modo que podamos observar su lugar de trabajo y
los medios con los que cuentan. Después, completarán
su dibujo con sus ideas sobre cómo mejorar su puesto
y su ambiente de trabajo. A continuación, con el fin de
ir enlazando las propuestas de los trabajadores, el
dibujo de cada participante lo comentará un
compañero, de esta forma, se consigue que aparezcan
ideas nuevas, compartidas por el grupo, que serán
registradas en el formato de seguimiento y así se
incrementará la implicación de unos trabajadores que
verán cómo los cambios propuestos serán trasladados
a la realidad de su trabajo de forma sistemática.
2. Durante la segunda fase del taller, se analizarán los
objetivos generales de la organización, los específicos
de cada una de las áreas, se definirán los indicadores
que se emplearán para realizar la medición y el formato
con el que se van a procesar los datos obtenidos. Esta
segunda fase, más técnica, se fundamenta en primera,
de modo que los puntos que se destacaron como objeto
de debate en el primer momento, serán los que se
relacionen con los objetivos específicos y los
indicadores elegidos para la medición.
Resulta bastante frecuente que las personas
participantes en el taller, lo finalicen sin comprender todos los
detalles y características del SIMAPRO, pero lo que sí
comprenden es el objetivo final del modelo, y si esto lo unimos
a la comunicación que se produce en los talleres entre las
personas de los distintos niveles de responsabilidad de la
empresa, se está estableciendo el punto de partida para que el
modelo comience a implantarse con éxito y sea aceptado por
todos lo miembros de la organización.
RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL
GRUPO DE TRABAJO
El hecho de que los objetivos grupales se identifiquen
de forma participativa supone un proceso formativo en sí
mismo, al mismo tiempo que sirve para crear un sentimiento
de equipo que trabaja por alcanzar unos objetivos comunes.
Para definirlos, se recomienda reflexionar sobre la
misión, visión o valores de la organización, realizar un análisis
de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, y
plantear la siguiente cuestión: ¿qué aporta este área de
trabajo a la organización?, o, dicho de otro modo, ¿qué tareas,
si se hacen mal, repercuten de forma negativa a los resultados
de la organización? Estos enfoques facilitarán la identificación
de los aspectos más significativos y, por tanto, los objetivos
en los que centrarse.
Para una mayor eficacia, se recomienda definir de 3 a 6
objetivos, pudiendo ser de carácter, tanto técnico (como
puede ser la mejora de la calidad de los productos o la
reducción de tiempos de producción), como social (satisfacción
laboral o prevención de riesgos).
A la hora de determinar si los objetivos elegidos están
bien definidos, se pueden seguir los siguientes criterios:
Los objetivos serán descritos de tal modo que reflejen en
resultado buscado. Ejemplo: Reducir al máximo el número de
accidentes en este área
Serán formulados de manera clara y concisa.
Si el grupo de trabajo alcanza dicho objetivo, toda la
organización sale beneficiada.
Los objetivos elegidos cubrirán todos los aspectos críticos de
funcionamiento del área.
RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES
Las condiciones que más van a determinar la elección
exitosa de los indicadores en el SIMAPRO son:
1. Realizar la elección de forma participativa.
2. Seleccionar indicadores que nos permitan medir
aspectos que se encuentren bajo el control real del
grupo. En caso contrario, la percepción de los
trabajadores de que su desempeño no está influyendo
en los resultados de la medición, repercutirá de forma
negativa, disminuyendo la efectividad del modelo y la
motivación del equipo.
Esta segunda condición, va a resultar difícil de
conseguir, incluso en el caso de indicadores sociales, donde el
resultado viene dado por el desempeño del grupo en su mayor
parte. De hecho, se aceptará la circunstancia de que no todo
va a depender de los trabajadores, ya que en caso contrario,
los indicadores elegidos, si resultan demasiado cómodos para
los trabajadores, no tendrán valor para la organización.
Resulta destacable el hecho de que, a pesar las
diferencias entre organizaciones, en la mayor parte de las
implantaciones de este modelo, podemos encontrar
indicadores similares. Por ejemplo, nº de unidades de
producción por unidad de tiempo, o distintas versiones de
indicadores de productividad: Por persona, por material, por
costes. También es habitual encontrar indicadores vinculados
al tiempo de respuesta, tiempos muertos…; o a la calidad (nº
de productos defectuosos, desperdicios…)
Para finalizar, enumeramos los principales criterios para
la elección:
1. Todos los indicadores, en su conjunto, dejan cubiertos
cada uno de los objetivos.
2. Serán válidos y concretos, permiten medir el
cumplimiento de los objetivos a corto y medio plazo.
3. Son comprendidos por los trabajadores.
4. El grupo de trabajadores los controla.
5. No resultan costosos de medir.
6. Resulta significativo, tanto para el grupo de trabajo,
como para los intereses de la organización.
EJEMPLO DE REGISTRO DE LOS OBJETIVOS, SUS INDICADORES Y LA
UNIDAD DE MEDIDA
Problema detectado Alto grado de accidentalidad en relación a otras empresas del sector
Objetivo específico nº1 Reducción de los accidentes en la nave de
fundición
Indicador Índice de accidentalidad
Unidad de medida Número de accidentes al mes.
Problema detectado
Objetivo específico nº2
Indicador
Unidad de medida
EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE LOS INTERVALOS DE MEDIDA
Problema detectado
Objetivo específico nº3
Indicador
Unidad de medida
A +100
PUNTOS
Extremo superior
Es la máxima puntuación que se puede conseguir en este
indicador
B 0 PUNTOS Punto medio
Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo
C -100
PUNTOS
Extremo inferior
Es la peor puntuación que se puede obtener en este
indicador
Objetivo específico 1 Reducción los accidentes en la nave de
fundición
Indicador Índice de accidentalidad
Unidad de medición Número de accidentes al mes
Efectividad +100 0 -100
Valor del indicador 0 5 10
Objetivo específico 2
Indicador
Unidad de medición
Efectividad +100 0 -100
Valor del indicador
EJEMPLO DE CONVERSIÓN DE LOS VALORES DE CADA INDICADOR
Siguiendo el ejemplo del índice de accidentalidad, se
establece que 5 accidentes al mes, significa el punto medio “ni
mal ni bien”, 0 accidentes significa “muy bien” y 10
accidentes, “muy mal”. De este modo se calcula la efectividad
al mes en este indicador.
Para la conversión, se puede elaborar una tabla de
equivalencias. Se indica, por un lado, número de accidentes, y
por otro se les asigna los puntos correspondientes en
proporción. En este caso podría ser:
Accidentes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Puntuación +100 +80 +60 +40 +20 0 -20 -40 -60 -80 -100
Así, si en la nave de fundición del ejemplo, tuvieron
lugar 6 accidentes en el último mes, le corresponden -20
puntos de efectividad, si al mes siguiente hubo 4 le
corresponden +20, y si al mes siguiente hubo 1, le
corresponde +80.
Esto refleja el índice de accidentalidad del mes, y nos
indica si las medidas elegidas durante el taller de
visualización, y puestas en marcha en la organización,
obtienen resultados. En el ejemplo, obtendríamos la siguiente
gráfica de conversión:
REGISTRO DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN REUNIONES DE
RETROALIMENTACIÓN
+100
+40
+20
0
+60
+80
-60
-80
-100
-40
-20
E F E C
T I V I D A D
10 4
ACCIDENTES
0 1
6
Reunión de retroalimentación
Fecha: 20/05/2012
Período: 2012-2013
Reunión: 1
Número Problema Solución Responsable Fecha Momento
1
2
3
4
5
6
REGISTRO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ANUALES
GAEC Coordinador Facilitador
Nº de
trabajadores
que asisten Certificados
nº nombre duración
horas nº
participantes nº
reuniones nº de
grupos
1 Uso de los
EPI’S
30 68 10
3 horas
10
2
3
4
5
6
7
8
Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la
prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción