mejora de proceso productivo utilizando...
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FACULTAD DE INGENIERIA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO UTILIZANDO
HERRAMIENTAS LEAN EN EMPRESA DEL SECTOR
GASTRONÓMICO TRADICIONAL PARA
INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y
Comercial
PIERO FRANCESCO ORMEÑO CLAUSEN
Asesor:
Mg. Oscar Muro Doig
Lima – Perú
2020
INDICE DE CONTENIDOS
INDICE DE FIGURAS 5
ÍNDICE DE TABLAS 7
ANEXO 9
DEDICATORIA 11
AGRADECIMIENTO 2
RESUMEN 3
ABSTRACT 4
INTRODUCCIÓN 5
PLOBLEMA DE INVESTIGACIÓN 7
Sector gastronómico en el mundo 7
Sector gastronómico en el Perú 8
Identificación del problema 10
Productividad 23
Formulación del problema 25
Problema general. 25
Problemas Específicos. 25
MARCO REFERENCIAL 26
Antecedentes 26
Antecedentes Internacionales 26
Antecedentes Nacionales 31
Estado del arte 35
Marco teórico 38
Lean management 38
Mapa de flujo de valor (VSM) 43
Kaizen 50
Metodología 5S 53
Justo a tiempo 60
Kanban 61
Estudio de trabajo 63
Productividad 76
OBJETIVOS 78
Objetivo general. 78
Objetivos específicos 78
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 79
Teórica 79
Práctica 79
Social 79
HIPÓTESIS 81
Hipótesis general: 81
Hipótesis específica 81
MATRIZ DE CONSISTENCIA 83
MARCO METODOLÓGICO 85
Metodología 85
Enfoque 85
Paradigma 86
Método 86
VARIABLES 87
Variable independiente 87
Variable dependiente 87
POBLACIÓN Y MUESTRA 88
Población 88
Muestra 88
UNIDAD DE ANÁLISIS 90
TÉCNICA E INSTRUMENTOS 90
Técnica 90
Fuentes primarias 90
Fuente secundaria 90
Instrumentos 91
RESULTADOS 92
Procedimiento y método de análisis 91
Aplicación de 5S 92
Sistema Kanban y flujo de una sola pieza 96
Gestión visual 97
Estandarización de procesos 98
Estudio de tiempos y movimientos 99
Distribución de planta 100
PRUEBA DE HIPÓTESIS 107
Análisis descriptivo 107
Análisis inferencial 116
DISCUSIÓN 128
CONCLUSIÓN 130
RECOMENDACIONES 131
Bibliografía 132
ANEXOS 138
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de Pareto de los desperdicios identificados en el mapa del estado actual 13
Figura 2 Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time
de producción 18
Figura 3 Exceso de pescado utilizado en la elaboración de cebiches (kg) 22
Figura 4 Principios de lean thinking 40
Figura 5 Simbología utilizada en un mapa de valor 44
Figura 6 Takt time, tiempo de ciclo y Lead time 48
Figura 7 Mapa del estado actual del flujo de valor 49
Figura 8 Mapa del estado futuro del flujo de valor 50
Figura 9 Enfoque tradicional, antes de aplicar eventos Kaizen 51
Figura 10 Resultados esperados después de un evento Kaizen 52
Figura 11 Kaizen vs Kaikaku 53
Figura 12 Diagrama de flujo para la primera S, clasificación 55
Figura 13 Círculo de frecuencia de uso 56
Figura 14 Diagrama de flujo de la cuarta S 58
Figura 15 Esquema de las 5S 60
Figura 16 Kanban de transporte o retiro 63
Figura 17 Kanban de producción 63
Figura 18 Simbología empleada en estudio de métodos 66
Figura 19 Método estadístico para el cálculo del número de observaciones 71
Figura 20 Sistema de suplemento por descanso 75
Figura 21 La productividad y sus componentes 77
Figura 22 Tarjetas Kanban de clasificación 93
Figura 23 Tarjeta Kanban de foco de suciedad 94
Figura 24 Implementación de vaso estandarizado y porciones de pescado en bolsas 99
Figura 25 Q-Q normal de productividad antes y después 108
Figura 26 Q-Q normal de Lead Time antes y después 110
Figura 27 Q-Q normal de tiempos estándar antes y después 112
Figura 28 Q-Q normal de % exceso de producción antes y después 114
Figura 29 Q-Q normal de tiempos de traslado antes y después 116
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tabla de puntaje y valoración 11
Tabla 2 Valoración de las personas involucradas en el proceso de operativo de la empresa,
respecto al análisis de desperdicios 12
Tabla 3 Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado 14
Tabla 4 Suplementos para el cálculo del tiempo estándar 16
Tabla 5 Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado 17
Tabla 6 Diagrama analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado 19
Tabla 7 Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche
de pescado 20
Tabla 8 Tiempos de traslados invertidos mensualmente 23
Tabla 9 Ritmo de trabajo, expresado según diferentes escalas de valoración 74
Tabla 10 Matriz de consistencia 83
Tabla 11 Formatos de ficha de observación 91
Tabla 12 Hoja de ruta de implementación de herramientas Lean 96
Tabla 13 Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la
implementación 101
Tabla 14 Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la
implementación 103
Tabla 15 Diagrama de analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado
después de la implementación 104
Tabla 16 Cuadro de resumen de productividad 106
Tabla 17 Resumen de procesamiento de caso de la productividad antes y después de la
implementación 107
Tabla 18 Resultados descriptivos de la productividad antes y después de la implementación107
Tabla 19 Resumen de procesamiento de caso del lead time antes y después de la
implementación. 109
Tabla 20 Resultados descriptivos del lead time antes y después de la implementación 109
Tabla 21 Resumen de procesamiento de caso del tiempo estándar antes y después de la
implementación. 110
Tabla 22 Resultados descriptivos del tiempo estándar antes y después de la implementación111
Tabla 23 Resumen de procesamiento de caso del exceso de producción antes y después de la
implementación. 112
Tabla 24 Resultados descriptivos del exceso de producción antes y después de la
implementación. 113
Tabla 25 Resumen de procesamiento de caso de los tiempos de traslado antes y después de la
implementación 114
Tabla 26 Resultados descriptivos de los tiempos de traslado antes y después de la
implementación 115
Tabla 27 Prueba de normalidad de la productividad con Shapiro – wilk 117
Tabla 28 Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para la productividad 118
Tabla 29 Prueba de normalidad del lead time con Shapiro – wilk 119
Tabla 30 Correlaciones de muestras emparejadas para el lead time de producción 120
Tabla 31 Prueba de muestras emparejadas para el lead time de producción 120
Tabla 32 Prueba de normalidad al tiempo estándar 121
Tabla 33 Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos estándar 122
Tabla 34 Pruebas de normalidad para el exceso de producción de órdenes de cebiche de
pescado 123
Tabla 35 Correlaciones de muestras emparejadas para el exceso de producción 124
Tabla 36 Prueba de muestras emparejadas para el exceso de producción 124
Tabla 37 Prueba de normalidad tiempos de traslados 125
Tabla 38 Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos de traslado 127
ANEXO
Anexo 1 Ventas de productos terminados, período 2018 138
Anexo 2 Ventas de la línea de cebiches, período 2018 138
Anexo 3 Participación de ventas por mes 139
Anexo 4 Participación de ventas por día 139
Anexo 5 Métricas Lean 140
Anexo 6 Descripción del proceso operativo de la empresa 141
Anexo 7 Diagrama de flujo del proceso productivo de una orden de cebiche de pescado 143
Anexo 8 Diagrama de flujo de proceso de producción de orden de cebiche de pescado 144
Anexo 9 Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado (Mise
in place) 145
Anexo 10 Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado
(Mise in place) después de la implementación 146
Anexo 11 Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de pescado
147
Anexo 12 Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de
pescado después de la implementación 148
Anexo 13 Desarrollo del mapa de flujo de valor actual 149
Anexo 14 Mapa de flujo de valor (VSM) del estado actual de la empresa 151
Anexo 15 Auditoria inicial de la metodología 5s 152
Anexo 16 Aplicación de Seiri 154
Anexo 17 Aplicación de seiton 155
Anexo 18 Aplicación de Seiso 156
Anexo 19 Aplicación de Seiketsu 164
Anexo 20 Aplicación de Shitsuke 165
Anexo 21 Ficha técnica de cebiche de pescado 166
Anexo 22 Auditoria de la metodología 5s, después de la implementación 167
Anexo 23 Cumplimiento de la metodología 5s antes y después de la implementación 169
Anexo 24 Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time
de producción después de la implementación 170
Anexo 25 Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche
de pescado después de la implementación 170
Anexo 26 Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado antes de la
implementación 171
Anexo 27 Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado después de la
implementación 172
Anexo 28 Tiempos de traslados investidos mensualmente después de la implementación 173
Anexo 29 Datos de productividad en SPSS 174
Anexo 30 Datos de lead time SPSS 174
Anexo 31 Datos de tiempos de estándar SPSS 175
Anexo 32 Datos de exceso de producción SPSS 175
Anexo 33 Datos de distribución SPSS 176
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
……………….……………………………………… Presidente
……………….……………………………………… Jurado 1
……………….……………………………………… Jurado 2
Entregado el:
Aprobado por:
……………….……………….. …………………………………
Graduando 1 Asesor de Tesis:
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Piero Francesco Ormeño Clausen, identificado con DNI N° 72221194 Bachiller del Programa
Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
Mejora de proceso productivo utilizando herramientas lean en empresa del sector gastronómico
tradicional para incrementar su productividad.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados
y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente
consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo que la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través
de mi firma correspondiente.
Lima, Marzo Del 2020.
…………………………..…………………………..
Ormeño Clausen, Piero Francesco
DNI N° 72221194
1
DEDICATORIA
Dedicado a las dos mujeres con la mejor
profesión en el mundo e imposibles de
superar, mi madre María y mi abuela Sabina.
Las amo y estoy plenamente agradecido por
sus sacrificios y apoyo incondicional.
Gracias por enseñarme la humildad, el respeto
y la perseverancia.
A mi hermano Renato, a quien amo y
dedico mi esfuerzo en todo mi proceso
universitario.
2
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haberme brindado las
oportunidades que me permitieron tener una
profesión.
A toda mi familia. A mis tías: Violeta,
Verónica, Paula, Victoria, Giovanna. A mis
tíos Rolando, Luis Ramírez, Walter. Les
agradezco cada alegría que comparten
conmigo; gracias por enseñarme la humildad
y el arduo trabajo por la familia.
A los trabajadores de la empresa, por
haberme apoyado en la realización de esta
investigación.
3
RESUMEN
La presente investigación consistió en analizar la línea de producción de una empresa del sector
gastronómico tradicional peruano, a través del mapa de flujo de valor (VSM) y aplicando la técnica
de la observación, permitiendo la identificación de los siguientes desperdicios: sobreproducción,
tiempos de espera, movimientos y traslados innecesarios.
Una vez identificada la problemática se planteó como el objetivo de la presente investigación
“Determinar cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico
aplicando la mejora de proceso productivo”, para lo cual se midieron los problemas identificados
aplicando las técnicas de estudio de métodos y medición de trabajo, para posteriormente aplicar
herramientas de la filosofía lean que permitan resolverlas.
Finalmente, a partir de los resultados extraídos se acepta la hipótesis general alterna,
estableciendo que la mejora de proceso productivo utilizando herramientas lean incrementa la
productividad de una empresa del sector gastronómico.
Palabras claves: Productividad, mejora de procesos, desperdicios, estudio de métodos, medición
de trabajo y herramientas lean.
4
ABSTRACT
The present investigation consisted of analyzing the production line of a company of the traditional
Peruvian gastronomic sector through the value stream mapping (VSM) and applying the
observation technique, allowing the identification of the following wastes: overproduction, waiting
times, unnecessary movements and transfers.
Identified the problem was raised as the objective of the present investigation "Determine how
much increases the productivity of a company in the gastronomic sector by applying the
improvement of the production process", for which the identified problems were measured
applying the techniques of method study and measurement of work, to subsequently apply lean
philosophy tools that allow them to be solved.
Finally, from the extracted results, the general alternative hypothesis is accepted, establishing
that the improvement of the production process using lean tools increases the productivity of a
company in the gastronomic sector.
Keywords: Productivity, process improvement, waste, method study, measurement of work and
lean philosophy tools.
5
INTRODUCCIÓN
Según Muller (2012) el sector gastronómico suele estar relacionado únicamente con la entrega de
un servicio; sin embargo, para que un producto elaborado en un establecimiento ostentoso o en la
ventana de un food truck sea entregado requiere de una serie de procesos tanto manufactureros
como de servicios, permitiéndole actuar como una organización híbrida, la cual probablemente sea
la única con la habilidad de obtener la eficiencia de la industria manufacturera y la personalización
de la gestión de servicios.
Por ello, la presente investigación plantea la aplicación de mejora de proceso productivo en una
empresa del sector gastronómico para incrementar su productividad, optando por utilizar
herramientas lean dado que los productos son solicitados, cocinados, entregados y consumidos en
menos de un día, cumpliendo con la esencia de la filosofía.
Así mismo, el 90 % de los establecimientos del sector gastronómico en el Perú son pequeñas
empresa, razón por la cual será de gran utilidad las herramientas aplicadas en esta tesis para que
otras empresas del sector puedan incrementar la productividad de sus procesos y les permita
posicionarse frente a sus competidores.
En el primer capítulo, se expone la situación actual del establecimiento económico seleccionado
a través del análisis de desperdicios durante la cartografía del mapa de flujo de valor actual.
6
Una vez identificada la situación actual de la empresa, se formula el problema general y los
problemas específicos de la investigación.
En el segundo capítulo, se sustenta el marco referencial a través de la investigación de
antecedentes nacionales e internacionales; así mismo, haciendo uso de libros y hemerotecas para
sustentar el estado de arte y marco referencial de la investigación.
En el tercer capítulo se exponen los objetivos, justificación e hipótesis.
En el cuarto capítulo se detalla el marco metodológico, las variables de estudio y sus
instrumentos. Así mismo, estos se pueden visualizar en el matriz de consistencia presentando en
el mismo capítulo.
Finalmente, en el quinto capítulo se presentan los resultados y la aceptación de la hipótesis
general. Del mismo modo, se detallan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
7
PLOBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Durante el paso de los años el sector gastronómico ha tomado mayor importancia alrededor del
mundo; más allá de brindar una experiencia a sus comensales, es un sector de gran importancia
para la economía de los países, debido a que aporta al crecimiento económico y a la generación de
plazas laborales.
Sector gastronómico en el mundo
El sector gastronómico junto con el de hostelería y catering, son una de las principales fuentes de
empleo en Europa con prácticamente 8 millones de trabajadores, según la Agencia Europea para
la Seguridad y Saludad en el trabajo (2008).
España es el mayor referente en Europa en lo que al sector se refiere, la mejora de su economía
ha mostrado un crecimiento del PBI de más del 3% en el 2017. Este crecimiento ha tenido un
impacto directo en el sector, representando el 6.2 % del PBI nominal aquel año; lo cual, confirma
la marcha de la economía con el crecimiento del sector (KPMG España, 2018). La apertura de
nuevos establecimiento en el sector ha aumentado un 7% con respecto al 2017; en el mismo año,
y durante el primer semestre del 2018, se abrieron más de 1300, formando un total de 4.500
establecimiento nuevos desde el 2013 (MAPAL software, 2018).
Por otro lado, en el centro y sur de América la gastronomía nace de su tradición y de sus orígenes
culturales, creando un sector muy competitivo e importante para la economía de sus países.
8
En México, el sector viene de un crecimiento del 6% en el 2017, registrando por lo menos 500
mil establecimientos activos. El sector tiene una participación del 1.8 % del PBI nacional, siendo
de gran importancia para la actividad económica del país (El Economista, 2017). Sin embargo, la
competencia ha ocasionado que de cada 10 establecimientos que se abren, 7 cierran al poco tiempo
(Martínez, 2018).
El sector gastronómico y hoteles en Chile, ha experimentado un crecimiento del 3.7% en el
segundo trimestre del 2018, frente al periodo del año anterior (Banco Central de Chile, 2018). A
pesar de la desaceleración económica del país, restaurantes y bares ha registrado un crecimiento
de hasta 13 % en ventas y del 37% en el número de establecimiento, en los últimos tres años. El
presidente de la asociación chilena de gastronomía, Guillermo Prieto, afirma que pese al complejo
escenario económico que vive el país este sector debería continuar sumando cifras positivas
(Pradel, 2017).
Sector gastronómico en el Perú
En el Perú existen alrededor de 220 mil empresas del sector gastronómico dedicadas a la actividad
de servicios de comida y bebidas, impulsado por el éxito de la gastronomía a nivel mundial,
ocasionando que personas y empresas en el país apuesten por el negocio gastronómico; sin
embargo, del total de establecimientos que se inauguran mes a mes casi el 50% cierran antes de
los tres primeros meses, pues no existe un conocimiento vasto en satisfacer las exigencias de los
clientes en cuanto a servicios y tiempos de respuesta (Gestión).
9
El 90 % de las empresas del sector gastronómico son pequeñas empresas (Gestión) y son de
gran importantacia para la economia y crecimiento del pais , dado que en el Perú el 96.5 % del
total de las empresas son pequeñas y medianas empresas (ESAN, 2017).
En febrero de 2019, el sector mostró un crecimiento del 3,44%, registrando 23 meses de
crecimiento continuo (INEI, 2019); junto a la actividad de alojamiento aportan en un 2.9 % al PBI
nacional (INEI, 2018). La gran demanda del sector es consecuencia del total de gastos en alimentos
que realizan los peruanos; según el INEI (2015) el 33.2% de su presupuesto es destinado a
consumos de alimentos fuera del hogar.
10
Identificación del problema
La presente investigación detalla el análisis de una empresa del sector gastronómico del rubro de
pescados y mariscos, el cual pertenece a una cadena conformada por otros 4 establecimientos. Se
inauguró hace 10 años y tiene una capacidad para atender hasta a 250 personas en un local de dos
pisos con una superficie total de 150 m2, ubicado en el balneario de Chucuito, Callao.
Actualmente la empresa encuentra un sector en crecimiento y competitivo, en donde según lo
comentado el 50 % de los establecimientos cierran a los tres meses de haber sido inaugurados, y
las exigencias de los clientes valoran más el precio, tiempo de atención y calidad de la comida
(Johnston & Michel, 2008).
Ante la presente situación Womack & Jones (2012 señala que la competitividad del sector y
las exigencias de los clientes son oportunidades valiosas para iniciar una gestión enfocada en
incrementar la productividad de los procesos, a través de un producto que satisfaga las necesidades
del cliente a un precio justo y sea entregado en un tiempo establecido. Por su parte, Müller, C.
(2012) señala que la mejora de procesos junto a las teorías de servicio pueden brindarle una ventaja
productiva y competitiva a una empresa del sector gastronómico, sea este en un establecimiento
ostentosos o en un food truck.
Se identificaron problemas que visiblemente afectaban la productividad del establecimiento;
sin embargo, Socconini, L. (2009) y Rajadell & Sánchez (2010), detallan que para realizar un
análisis profundo y detallado de los problemas, es muy importante previamente analizar el mapa
11
del flujo de valor o value stream mapping (VSM) del estado actual de los procesos. Con ello,
podremos brindar un diagnóstico medible y plantear oportunidades de mejora a través de los
denominados eventos Kaizen.
Para ello, una vez comprendido el proceso productivo de la empresa (anexo 6), se analizó el
mapa de flujo de valor del cebiche de pescado (anexo 13).
Con la información brindada por el mapa del flujo de valor actual (anexo 13) y a través de la
técnica de observación, se realizó el análisis de los 8 desperdicios planteados por Socconini (2009)
durante la elaboración de órdenes de cebiche de pescado (ver anexo 14). Se coordinó una reunión
con las personas participantes del proceso operativo de la empresa, técnica utilizada en la tesis
“Mejora en la productividad durante la fabricación de cabina cerrada implementando Lean
Manufacturing en una empresa privada metalmecánica” elaborada por el tesista Bozzeta (2018), y
se les pidió que indicaran con qué frecuencia se daban los desperdicios identificados, dado que
según Womack & Jones (2012) son los operarios quienes conocen mejor los procesos.
Tabla 1
Tabla de puntaje y valoración
Importancia Frecuencia
Alta 3
Media 2
Baja 1 Fuente: Elaboración Propia
12
Tabla 2
Valoración de las personas involucradas en el proceso de operativo de la empresa, respecto al
análisis de desperdicios
Problemas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Valoración Porcentaje Acumulado
Esperas 3 3 3 3 3 3 3 3 24 19% 19%
Sobre producción 3 3 3 3 3 3 3 3 24 19% 38%
Transporte 3 3 3 3 3 3 2 2 22 17% 55%
Movimientos 3 2 2 3 2 3 3 3 21 16% 71%
Talento 1 2 3 1 3 1 1 1 13 10% 81%
Inventario 1 1 1 1 1 1 1 1 8 6% 88%
Reproceso 1 1 1 1 1 1 1 1 8 6% 94%
Defectos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 6% 100%
Total 128 100%
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
A partir de la información obtenida por los operarios y el mapa de flujo de valor del estado
actual, se procedió a graficar un Pareto para ordenar los datos y con ello, plantear los problemas
generales y específicos de la investigación.
13
Figura 1
Diagrama de Pareto de los desperdicios identificados en el mapa del estado actual
Fuente: Elaboración propia
Problema 1: Desfase en los tiempos de producción (Esperas)
Todo desperdicio deja una huella singular que es fácil de detectar, los tiempos. Durante la
elaboración del mapa de flujo de valor del estado actual, se identificaron tiempos de espera desde
la toma de pedido del cliente hasta su entrega que no agregaban valor al proceso e incrementaba
el lead time de producción, generando un desfase frente al tiempo estándar (Figura 2).
Para llegar a este análisis, en primer lugar se realizó la toma inicial de tiempos durante la
producción diaria de 13 platos de cebiche de pescado, acorde a la muestra de la investigación,
medido en 10 días durante los fines de semana en los meses de diciembre del 2018, enero y febrero
del 2019 (Tabla 13).Posteriormente, al tiempo inicial observado se le aplicó el método estadístico
(n) para el cálculo del número de observaciones (Figura 19) y obtener un tiempo estándar con una
confianza del 95,45% y un margen de error de ±5%.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
5%
10%
15%
20%
Esperas Sobreproducción
Transporte Movimientos Talento Inventario Reprocesos Defectos
DIAGRAMA DE PARETO
Frecuencia Frecuencia Acumulada
14
Tabla 3
Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado
TIEMPO OBSERVADOS PROMEDIO POR DÍA EN SEGUNDOS
Ítem Elemento del
ciclo T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 n T1 T2 T3 T4 T5 T6 T.P
1 Se traslada a
la congeladora 6.93 6.79 5.66 6.10 6.23 6.10 6.90 6.40 6.24 6.70 6 6.50 5.88 7.43 6.46 5.91 6.43 6.42
2
Selecciona la
cantidad de
pescado
7.79 7.63 8.00 7.60 7.53 7.60 7.50 6.90 7.60 6.90 3 7.90 7.90 7.30 7.55
3 Se traslada al
área de lavado 6.20 6.60 6.50 7.44 6.80 6.90 7.15 6.08 6.53 6.70 5 6.70 6.80 6.34 6.45 6.80 6.67
4 Escurre el
pescado 6.10 5.60 5.10 5.10 5.10 5.60 5.30 6.00 5.40 5.60 6 5.60 5.40 5.30 6.00 6.10 5.10 5.53
5
Se traslada al
área de
preparación
2.90 2.90 3.13 3.00 3.12 3.00 3.10 2.90 3.20 2.90 2 2.90 3.27 3.20 3.04
6 Agrega Sal 2.57 2.73 2.83 2.72 2.63 2.65 2.58 2.65 2.61 2.84 2 2.68 2.56 2.60 2.67
7 Agrega Ají no
moto 2.70 2.87 2.97 2.86 2.76 2.79 2.71 2.79 2.74 2.98 2 2.79 2.65 2.86 2.81
8 Agrega
culantro 2.22 2.36 2.44 2.35 2.27 2.35 2.60 2.50 2.25 2.45 4 2.30 2.05 2.14 2.11 2.31
9 Agrega ají
limo 1.90 2.02 2.09 2.01 1.94 1.96 1.91 1.96 1.93 2.10 2 1.83 2.01 1.98 1.97
10 Agrega ajo
molido 1.85 1.97 2.04 1.96 1.89 1.95 1.86 1.91 1.80 2.04 2 2.08 1.84 1.87 1.93
11 Agrega crema
de rocoto 2.19 2.33 2.41 2.32 2.24 2.26 2.20 2.26 2.22 2.42 2 2.28 2.30 2.30 2.29
12 Agrega leche 0.96 1.02 1.06 1.02 0.98 0.99 0.96 0.99 0.97 1.06 2 1.10 0.99 1.10 1.02
15
13 Remueve 3.24 3.27 3.59 3.67 3.41 3.48 3.27 3.47 3.35 3.27 2 3.86 3.90 3.36 3.47
14 Exprime
limones 12.2 12.7 13.0 12.2 12.8 13.0 12.6 12.1 13.6 12.6 2 13.10 12.60 12.9 12.72
15 Remueve 7.73 7.79 7.41 7.71 7.12 7.28 7.80 7.27 7.99 7.47 2 7.80 8.20 7.78 7.64
16 Agrega
cebolla 2.21 2.22 2.23 2.22 2.21 2.23 2.21 2.21 2.12 2.23 0 2.26 2.30 2.31 2.23
17 Agrega
chilcano 3.68 3.91 4.05 3.90 3.77 3.80 3.69 3.80 3.74 4.06 2 3.91 3.87 3.85 3.85
18 Remueve 3.62 3.85 3.98 3.83 3.70 3.74 3.63 3.74 3.68 4.00 2 2.98 3.56 3.76 3.70
19 Prueba el
sabor 2.86 3.04 3.15 3.03 2.93 2.95 2.87 2.95 2.90 3.16 2 3.01 2.99 3.10 3.00
20
Se traslada al
área de
armado
3.30 2.90 3.00 3.20 2.86 3.20 3.00 3.00 3.10 3.33 4 2.90 3.60 3.00 3.20 3.11
21 Recoge plato 3.10 3.00 2.90 3.01 2.98 2.90 2.99 2.87 3.01 2.92 1 2.90 3.05 3.20 2.99
22 Emplata el
producto 62.2 58.1 60.1 63.6 57.0 65.8 63.8 58.0 60.0 60.8 3 57.80 63.00 60.50 60.82
23 Traslado a
despacho 2.90 3.00 2.94 2.94 2.70 3.10 2.80 2.87 3.20 2.98 4 2.85 2.84 2.93 2.89 2.92
TIEMPO PROMEDIO (SEG) 150.56
TIEMPO PROMEDIO (MIN) 2.51
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
T.P = Tiempo Promedio
16
El siguiente pasó consistió en añadir al tiempo promedio los suplementos de la tabla 4 y poder
obtener el tiempo estándar (Tabla 5), basados en el sistema de suplemento de la figura 20.
Tabla 4
Suplementos para el cálculo del tiempo estándar
Elemento del ciclo Necesidades
personales Fatiga
Trabajo
de pie
Tensión
mental Monotonía Tedio
Se traslada a la congeladora 5% 4% 2% 1% 0% 2%
Selecciona la cantidad de pescado 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Se traslada al área de lavado 5% 4% 2% 1% 0% 2%
Escurre el pescado 5% 4% 2% 1% 0% 2%
Se traslada al área de preparación 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega Sal 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega Ají no moto 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega culantro 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega ají limo 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega ajo molido 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega crema de rocoto 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega leche 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Remueve 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Exprime limones 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Remueve 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega cebolla 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Agrega chilcano 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Remueve 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Prueba el sabor 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Se traslada al área de armado 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Recoge plato 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Emplata el producto 5% 4% 2% 1% 1% 0%
Traslado a despacho 5% 4% 2% 1% 1% 0% Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
17
Tabla 5
Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado
TIEMPO ESTÁNDAR ACTUAL
Nombre del plato Cebiche de pescado
Nombre del Investigador Piero Ormeño
Ítem Elemento del ciclo
Tiempo
Promedio
(seg)
Tiempo
Normal
(TN)
Suplemento
(TN + %TP)
Tiempo
Estándar
(seg)
1 Se traslada a la congeladora 6.42 6.42 1.14 7.31
2 Selecciona la cantidad de pescado 7.55 7.55 1.13 8.46
3 Se traslada al área de lavado 6.67 6.67 1.14 7.60
4 Escurre el pescado 5.53 5.53 1.14 6.30
5 Se traslada al área de preparación 3.03 3.03 1.13 3.39
6 Agrega Sal 2.67 2.67 1.13 2.99
7 Agrega Ají no moto 2.80 2.80 1.13 3.14
8 Agrega culantro 2.31 2.31 1.13 2.59
9 Agrega ají limo 1.97 1.97 1.13 2.21
10 Agrega ajo molido 1.93 1.93 1.13 2.16
11 Agrega crema de rocoto 2.29 2.29 1.13 2.56
12 Agrega leche 1.01 1.01 1.13 1.13
13 Remueve 3.48 3.48 1.13 3.90
14 Exprime limones 12.71 12.71 1.13 14.24
15 Remueve 7.63 7.63 1.13 8.55
16 Agrega cebolla 2.21 2.21 1.13 2.47
17 Agrega chilcano 3.85 3.85 1.13 4.31
18 Remueve 3.69 3.69 1.13 4.14
19 Prueba el sabor 2.99 2.99 1.13 3.35
20 Se traslada al área de armado 3.11 3.11 1.13 3.49
21 Recoge plato 2.96 2.96 1.13 6.63
22 Emplata el producto 60.83 60.83 1.13 68.13
23 Traslado a despacho 2.92 2.92 1.13 3.28
TIEMPO DE CICLO (SEG) 172.32 TIEMPO DE CICLO (MIN) 2.84
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
18
Una vez hallado el tiempo estándar, se recolectó el lead time de las ordenes de cebiche de
pescado desde que el mesero toma el pedido del cliente hasta que este último recibe el producto
final, identificando un desfase promedio de 25 minutos entre el lead time y el tiempo estándar
(Figura 2).
Figura 2
Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time de
producción
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
Problema 2: Movimientos innecesarios en la elaboración de pedido (Movimientos)
La tabla 6, nos muestra el diagrama analítico del proceso (DAP) de elaboración de cebiche de
pescado, en donde se identificaron actividades que no agregaban valor al producto final e
incrementaban el tiempo de ciclo de producción. Identificando que un 30 % de las actividades no
generaban valor para el cliente (Tabla 7).
20,0
37,0
35,0
28,0
21,0
16,0
23,0
30,0
29,0
30,0
27,0
33,0 36
,0
15,0
30,0
13,6
30,7
27,9
27,6
28,7
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Min
uto
s
Número de observaciones
Lead Time Vs Tiempo estándar
Lead Time Antes Tiempo Estándar de producción Mejor Observado
19
Tabla 6
Diagrama analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO ACTUAL
INVESTIGADOR Piero Ormeño OPERARIO / MATERIAL / MAQUINA
DIAGRAMA NUM: 1 Hoja Núm. 1
de 1 RESUMEN
Objeto: Cebiche de pescado Actividad Actual Propuesta
Operación 15
ACTIVIDAD: Elaboración de
cebiche de pescado
Inspección 4
Espera 1
LUGAR: Cocina - Área de Frío Transporte 6
Operario (s): 2
Almacenamiento 1
Distancia (D) Metros -
Tiempo (T) Minutos 2.84
No Descripción de actividades - T D Símbolo Observaciones
1 Se traslada a la congeladora 0.13 NAV
2 Selecciona la cantidad de
pescado 0.15
AV
3 Se traslada al área de lavado 0.13 NAV
4 Escurre el pescado 0.10 AV
5 Se traslada al área de preparación 0.06 NAV
6 Agrega Sal 0.05 AV
7 Agrega Ají no moto 0.06 AV
8 Agrega culantro 0.05 AV
9 Agrega ají limo 0.03 AV
10 Agrega ajo molido 0.03 AV
11 Agrega crema de rocoto 0.05 AV
12 Agrega leche 0.02 AV
13 Remueve 0.07 AV
14 Exprime limones 0.24 AV
15 Remueve y rectifica sabor 0.15 AV
16 Agrega cebolla 0.05 AV
20
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
AV = Agrega valor
NAV = No agrega valor
Tabla 7
Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche de
pescado
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR
Número de actividades 27
Número de actividades que no generan valor 8
Número de actividades que generan valor 19
% NAV 30%
% AV 70%
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
17 Agrega chilcano 0.07 AV
18 Remueve 0.07 AV
19 Rectifica sabor 0.06 AV
20 Se traslada al área de armado 0.06 NAV
21 Espera mercadería NAV
22 Recoge plato 0.06 NAV
23 Emplata el producto 1.14 AV
24 Se traslada al área de despacho 0.06 NAV
Total 2.84 15 4 1 6
21
Problema 3: Exceso de producción en las unidades solicitadas por el cliente
(Sobreproducción)
Cada producto de la empresa debe de cumplir con un diseño de producto estandarizado, en donde
se puede observar los ingredientes y las cantidades a utilizar en cada producto; sin embargo, esto
no sucede en la empresa de la presente investigación.
En el mapa de flujo de valor actual, se pudo observar que durante la elaboración de cebiche de
pescado no existía ninguna herramienta o método que permita cumplir con la cantidad de pescado
necesaria para su producción. Contrario a ello, el trabajador producía una mayor cantidad de
pescado que lo solicitado por el cliente, con el objetivo de adelantarse a la demanda y ahorrar
tiempos en la producción, dado que a la llegada de un próximo cliente aun habría producto
terminado para ser entregado, generando un inventario entre proceso que se mantenía en recipiente
metálico expuesto a la proliferación de microorganismos del ambiente que afectan la inocuidad
del producto.
La figura 3, muestra el exceso de pescado utilizado en la elaboración de cebiches al finalizar un
turno de trabajo.
22
Figura 3
Exceso de pescado utilizado en la elaboración de cebiches (kg)
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
Problema 4: Distribución de planta ineficiente (traslados)
En el diagrama spaghetti de la cocina (Anexo 26), puede visualizarse los traslados que realizaba
constantemente el encargado de elaborar los cebiches de pescado, consecuente a una incorrecta
distribución de las máquinas y estaciones de trabajo. Se identificó que podía invertir mensualmente
513 minutos en trasladase de una estación a otra (tabla 8).
1,75
1,44
0,780,64
1,29
0,33
0,080,26
0,40
1,36
0,25
2,03
1,10
0,44
0,81
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
Exceso de pescado utilizado (Kg)
Exceso de producción (kg) Promedio de exceso de pescado utilizado
Promedio: 0.90 kg/día
23
Tabla 8
Tiempos de traslados invertidos mensualmente
Traslados Zonas Tiempo
(min)
Frecuencia
diaria
Tiempos
diarios
(min)
Tiempos
mensuales
(min)
Se traslada del área de platos fríos al área de lavado
A-B 0.03 104 3.12 93.6
Se traslada del área de platos fríos al área de emplatado
A-F 0.06 62 3.72 111.6
Se traslada del área de platos fríos al área de platos calientes
A-C 0.05 35 1.75 52.5
Se traslada del área de platos fríos a las congeladoras
A-D 0.1 45 4.5 135
Se traslada del área de platos fríos al área de guarniciones
A-I 0.07 10 0.7 21
Se traslada del área de congeladoras al almacén de mercadería
D-H 0.12 8 0.96 28.8
Se traslada del área de platos fríos al área de lavado para personal
A-G 0.13 7 0.91 27.3
Se traslada del área de platos fríos al área de recepción de comandas
A-E 0.07 4 0.28 8.4
Se traslada del área de platos calientes al área de lavado
C-B 0.08 4 0.32 9.6
Se traslada del área de platos fríos al almacén de mercadería
A-H 0.3 2 0.6 18
Se traslada del área de guarniciones al área de emplatado
I-F 0.05 2 0.1 3
Se traslada del área de platos calientes al área de lavado para personal
C-G 0.09 1 0.09 2.7
Se traslada de las congeladoras al área de platos calientes
D-C 0.04 1 0.04 1.2
Tiempo en traslados al
mes 513
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia
Productividad
Acorde a Cuatrecasas (2010), la productividad de un proceso podría definirse como la capacidad
de producción por unidad de tiempo. En el DAP del proceso actual de elaboración de cebiche de
24
pescado (Tabla 6), tenemos como resultado un tiempo de 2.84 minutos; siendo su productividad
de:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 =1 𝐶𝑒𝑏𝑖𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑐𝑎𝑑𝑜
2.85 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 0.35 Cebiche de pescado / minuto
George (2002) señala que reducir el lead time y la variación en los tiempos del proceso tiene
tanto potencial para mejorar la productividad de una empresa como lo tiene la reducción en la
variación de la calidad. A su vez, reducir los tiempos de producción deja al descubierto
desperdicios que podrán ser eliminados, según Womack & Jones ( 2012).
25
Formulación del problema
Problema general.
¿Cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico aplicando la
mejora de proceso productivo?
Problemas Específicos.
¿Cuánto es la reducción del lead time de producción en una empresa del sector gastronómico
aplicando la mejora de proceso productivo?
¿Cuánto se reduce el tiempo estándar de producción en una empresa del sector gastronómico
aplicando la mejora de proceso productivo?
¿Cuánto se reduce el exceso de insumos utilizados en la elaboración de pedidos de una empresa
del sector gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo?
¿Cuánto mejora el recorrido de planta de una empresa del sector gastronómico aplicando la
mejora de proceso productivo?
26
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Antecedentes Internacionales
Correa Navas, J. F. (2017). En su tesis “Incremento de la productividad en el área de procesamiento
de materias primas hasta la etapa de semielaborado del restaurante de comida rápida Juane’s Papi
Burguer de la ciudad de Ambato mediante la implementación de la metodología de trabajo Lean
Company”. Tesis para optar el grado de máster en ingeniería industrial y productividad de la
Escuela Politécnica Nacional.
Objetivo: Incrementar la productividad del área de procesamiento de materias primas hasta la
etapa de semielaborado del restaurante de comida rápida Juane’s papi Burguer de la ciudad de
Ambato, en el periodo 2016 – 2017 mediante la implementación de la metodología de trabajo lean
company.
Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un enfoque cuantitativo y un
diseño pre - experimental. Se realizó una toma de tiempo a los procesos más importantes para
determinar el ciclo de producción. Posteriormente, se midió la distancia que recorren las
trabajadoras al transportar las materias primas de un área a otra. Con estos datos, se diseñó un
nuevo lay out y estaciones de trabajo para eliminar en lo posible los traslados; así mismo, se
complementó con la implementación de la metodología 5´s.
27
Conclusiones: Mediante la implementación de la metodología de trabajo lean company, se pudo
incrementar la productividad en la producción de pollo aliñado en un 26.97%, la producción de
papas peladas y picadas en un 83.13%; el proceso de tomate picado y producción de mayonesa en
un 9.81% y 16.90%, respectivamente. Así mismo, se redujeron los movimientos traslados de las
trabajadoras, obtenido una reducción en el tiempo de ciclo desde 8.93% en el caso de proceso de
tomate, 76.81% en el caso de las papas peladas y picadas.
Olaya Cañón, M. L. y Romero Martínez, S. J. (2017). En su tesis “Desarrollo de manufactura
esbelta en los procesos de la empresa Martinplast SAS”. Tesis para optar al título profesional de
Ingeniería Industrial en la Universidad Libre.
Objetivo: Desarrollar el sistema de Manufactura Esbelta en el área productiva de la empresa
Martinplast S.A.S buscando la reducción de desperdicios a través de un proceso que involucre sus
distintas herramientas.
Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un enfoque cuantitativo y un
método experimental. Se realizaron mediciones de tiempo para diagnosticar el proceso productivo
a fin de establecer acciones de mejora. Una vez seleccionada las herramientas a usar, se realiza la
ejecución de los modelos de medición a fin de determinar el impacto del nuevo proceso frente a
los indicadores evidenciados en la fase diagnóstica, esto con el fin de establecer correcciones o
ajustes propios del cambio presentado.
28
Conclusiones: Gracias al diagnóstico inicial de la microempresa Martinplast S.A.S, se pudieron
identificar algunas falencias en los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma sirviendo
como punto de partida para analizar las pérdidas y proponer tratamientos que los sitúen en su nivel
residual más bajo posible. Con la aplicación de lean manufacturing se genera una nueva
distribución de las maquinas inyectores para reducir el número de operarios de 6 a 3 y obtener un
ahorro de mano de obra de $ 1.690.000, durante en el proceso de fabricación de tapones.
Peiró Alvarez, G. (2015). En su tesis “Incremento de la productividad de una línea de montaje
mediante técnicas de Lean Manufacturing”. Tesis para optar el grado máster en ingeniería en
organización industrial de la Universidad Politécnica de Catalunya.
Objetivo: de aumentar mediante técnicas de Lean Manufacturing la capacidad productiva en el
área de montaje de mecanismos de una empresa de fabricación de puertas de ascensor automáticas.
Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un enfoque cuantitativo y un
método experimental. Se analiza la metodología actual utilizada, las relaciones entre los procesos,
el tiempo de ciclo de las actividades, y la capacidad actual del área de montaje. Una vez realizado
el análisis, los desperdicios del sistema productivo y se definen acciones de diversa índole (layout
del área de trabajo, disposición de elementos, bancos de montaje, herramientas, etc.) que permitan
reducir los tiempos de fabricación y con ello, aumentar la productividad.
29
Conclusión: Con la implementación de técnicas de lean manufacturing se obtiene un aumento
relativo de la productividad del 38,32% con respecto al proceso de montaje actual, con una
reducción de plantilla adicional del 16,6% (1 operario menos).
Caro Mansilla, Francisco (2016). En su tesis “Análisis de layout en el contexto de lean
manufacturing en muelle de la naviera Transmarko S.A”. Tesis para optar el título de ingeniero
civil industrial de la Universidad Austral de Chile.
Objetivo: Proponer el mejor layout para el muelle Transmarko, considerando aspectos de la
filosofía de Manufactura Esbelta y métodos tradicionales, a fin de disminuir la congestión, los
costos y los tiempos de espera al interior de las instalaciones.
Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un enfoque cuantitativo y un
método experimental. Se realizó el levantamiento de datos de la naviera para analizar la situación
actual, con lo cual se pudo diseñar un VSM de la situación actual e identificar las oportunidades
de mejora. Posteriormente, se elaboró y se seleccionó los diseños de layout de la naviera mediante
métodos tradicionales. Finalmente se elaboró la propuesta de trabajo para la implementación de
layout en el contexto Lean Manufacturing.
Conclusión: Con la propuesta realizada se redujo la distancia entre el muelle de carga y los
sectores de almacenamiento de 2.332 a 1070 [km] y el tiempo en realizar este mismo trayecto de
2.754 a 544 (minutos); trayendo a su vez, beneficios económicos que permitieron reducir de 364
a 125 camiones sobreestadía., evitando multas por sobreestadía a los transportistas.
30
Umba Rodríguez, N. R., & Duarte Cordón, J. D. (2017). En su tesis “Propuesta para
implementar herramientas Lean Manufacturing para la reducción del tiempo de ciclo en la fábrica
de almojábanas El Goloso”. Tesis para optar al título de ingeniero industrial de la Universidad de
la Salle.
Objetivo: Diseñar una propuesta de reducción en los tiempos de ciclo de la fábrica de
almojábanas El Goloso aplicando herramientas Lean Manufacturing como estrategia para eliminar
desperdicios.
Metodología: La investigación presenta un enfoque cuantitativo y de tipo aplicada. Inicialmente
se realiza un diagnóstico de la empresa mediante la aplicación de herramientas de lean
manufacturing y herramientas básicas de ingeniería. Posteriormente, con la recolección de datos
del diagnóstico, se identifican los focos de mejoras y se proponen propuestas alcanzarlas. La última
etapa consiste en evaluar las condiciones iniciales con la propuesta, determinando su impacto. Se
trata de una investigación con un método experimental y sub-diseño preexperimental.
Conclusión: La implementación de herramientas de lean manufacturing permitió generar una
cultura organizacional en los trabajadores y mejorar los estándares de orden y limpieza del
ambiente. También, se observó una mejora de 28 minutos en el tiempo de calentamiento del horno
al hacer uso de SMED. Por otro lado, con la aplicación de las mejoras se espera reducir el tiempo
de horneado en un 7.1 %.
31
Antecedentes Nacionales
Navarrete, L. (2019). En su tesis “Optimización de tiempos de producción y su influencia en la
productividad durante la fabricación de silla de ruedas”. Tesis para optar el título profesional de
Ingeniero industrial y comercial.
El objetivo es determinar la influencia de los tiempos de producción en la productividad durante
la fabricación de silla de ruedas.
Metodología: Se empleó la metodología tipo correlacional con enfoque cuantitativo. Se usaron
instrumentos como: registro de toma de tiempos, DOP, DAP, MUDA, Diagrama de Ishikawa,
Pareto y metodología 5 S. Para realizar el desarrollo de los procedimientos y análisis se utilizó la
metodología DMAIC, donde se pudo definir la problemática, medir la magnitud del problema,
analizar las causas, implementar la propuesta de mejora y evaluar los resultados luego de la
implementación.
Conclusiones: Se disminuyó los tiempos de operaciones de 27.81 horas a 27.13 horas.
Asimismo, se redujo los tiempos de transporte de 2.71 horas a 1.71 horas. También se redujo los
desplazamientos de material de 1799 metros a 1059.50 metros. Los tiempos de espera se redujeron
de 11.07 horas en 6.01 horas, después de implementar la herramienta de 5 S, en donde se eliminó
las actividades innecesarias de búsqueda de materiales por desorden.
32
Lagos, Z., Jaime, B., & Muñoz Alegre, D. R. (2017) en su tesis “Incremento de la productividad
de una empresa de hielo purificado utilizando herramientas Lean Manufacturing”. Tesis para optar
el título de ingeniero industrial y comercial de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Objetivo: En cuánto se incrementa la productividad en una empresa de fabricación de hielo
purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing.
Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un método experimental y un
enfoque cuantitativo. Se realizó una primera revisión de información estadística de tiempos y
movimientos, así como entrevistas a personal experto de la empresa con los cual se procedió a
listar y jerarquizar los problemas. Se identificación que las principales causas que atacan la
productividad eran los tiempos de producción, el set up, los movimientos del personal y el espacio
utilizado.
Conclusiones: Mediante la implementación de herramientas lean en el proceso de producción
la productividad se incrementa en un índice de 8,215% con respecto al año anterior. Se logró
reducir el tiempo de producción se redujo en 142 minutos, el set up se redujo en 11.45 minutos,
los movimientos en unos 15.6 metros lineales y el espacio efectivo utilizado se redujo en 13.2
metros cúbicos.
Sahuanga Peña, E. K. (2017). En su tesis “Aplicación de las herramientas de lean manufacturing
para mejorar la productividad, en la empresa textil Intratex S.A.C, El Agustino, 2017”. Tesis para
optar el título de ingeniero industrial de la Universidad César Vallejo.
33
Objetivo: Determinar como la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing mejora la
productividad en la empresa Intratex S.A.C, El Agustino 2017.
Metodología: La presente investigación es de tipo aplicada, con un enfoque cuantitativo y un
sub-diseño preexperimental. Se realizó un diagnóstico de la empresa mediante la toma de tiempos,
diagramas VSM, DAP, diagramas de recorrido y formato SMED. Posteriormente se analizaron los
datos recolectados para proponer las herramientas a implementar que permitan mejorar la
productividad de la empresa textil.
Conclusión: Las herramientas del Lean Manufacturing mejoran la productividad en la empresa
Intratex S.A.C, se redujo tiempos de producción en la que generaba un cuello de botella. Se redujo
el tiempo de producción eliminándose las horas extras y usando de manera eficiente todos los
recursos asignados.
Gálvez Mora, M. C. (2018). En su tesis “Mejora de la productividad en la unidad de desarrollo
de producto en una empresa de confecciones mediante herramientas Lean Manufacturing”. Tesis
para optar el título de ingeniera textil y confecciones de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.
Objetivo: Determinar la influencia de la implementación de herramientas Lean Manufacturing
en la productividad en la unidad de desarrollo de producto.
34
Metodología: El enfoque que se utilizó en la presente tesis es cuantitativo, con un sub-diseño
pre experimental. Se analiza los tiempos de ciclo del proceso principal y se identifican los
desperdicios en él. Así mismo, se realiza un diagnostico utilizando el diagrama de actividades y la
matriz AMEX, identificando con este ultimo la falta de orden y limpieza en el área y el alto índice
de horas paradas de máquina. Con este análisis se propone el uso de la metodología 5s y TPM
como herramientas de solución.
Conclusión: La implementación de las herramientas de lean manufacturing redujeron el tiempo
de set up de las máquinas y su tiempo de reparación, incrementando su disponibilidad en un 8%.
Por otro lado, las líneas de confección mejoraron su rendimiento en un 7% y la tasa de calidad
aumento en 12% debido a la reducción de defectuosos.
Sánchez Panduro, B. R. (2017) en su tesis “Estudio del trabajo en la línea de producción de
platos al wok para incrementar la productividad en el restaurante bambú, Independencia 2016”.
Tesis para optar al título profesional de ingeniero industrial de la Universidad Cesar Vallejo.
Objetivo: Determinar como el estudio del trabajo en la línea de producción de platos al Wok
mejora la productividad en el Restaurante Bambú.
Metodología: Es una investigación de tipo aplicada con un método experimental y un enfoque
cuantitativo. Dentro del estudio del trabajo se evaluaron y observaron los tiempos, movimientos
repetidos para la elaboración de cada plato, determinando metas que como empresa se deban
35
cumplir, incluyendo la elección de los métodos de estudio que se aplicarán para incrementar la
productividad del restaurante.
Conclusión: La productividad en el restaurante alcanzo un aumento del 13.32%; así mismo, la
eficacia aumento de 92.04% a 97.96%, debido a la influencia del estudio y eficiencia aumento de
90.36% a 96.21%.
Estado del arte
El sistema de producción lean, utilizado como mejora de proceso, es usualmente visto como un
concepto únicamente para industria manufacturera y el sector de servicios; sin embargo, James
Womack (1992) señala que puede ser aplicado de la misma manera en todas las industrias del
mundo, más aun si es una empresa hibrida. Lluis Cuatrecasas (2015) propone que cualquier
empresa, sin diferencia el sector donde se desarrolla, que gestione procesos tendrá la capacidad de
hacer uso de las herramientas lean. Por otro lado, Leite & Vieira (2015) señalan que a pesar de la
falta de estándares y metodologías para el uso de estas herramientas en el sector servicios, su
aplicación en él puede generar largos resultados económicos y financieros.
Swank, C. K. (2003) señala que muchas de las herramientas lean fueron desarrolladas en la
industria de servicios como los supermercados, establecimientos en donde se busca reponer solo
aquello que el cliente ha consumido, siendo este el concepto que inició el alejamiento de la
producción en masa. En muchos aspectos, la implementación de estas herramientas en el sector
servicios es regresar los principios de una gestión lean a casa.
36
Para Muller (2012) los establecimiento gastronómicos son considerablemente más sofisticados
que la mayoría de los sistemas manufactureros y de prestación de servicios, dado que actuan como
una empresa híbrida, y probablemente sean los unicos con la habilidad de tomar ventaja de ambos
sectores. Son en su esencia capaces de fabricar y entregar un producto que satisfaga con las
especificaciones del cliente en el tiempo que este lo solicite, cumpliendo con el principio
fundamental de un modelo de gestión lean que tiene la capacidad de entregar un producto en flujo
continuo jalado por la demanda del cliente. En tal sentido, el uso de herramientas lean en un
establecimiento gastronómico podrá optimizar la gestión, mejorar sus procesos y agilizar tiempos
para incremento de la calidad y productividad, satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
Probablemente, la primera empresa del sector gastronómico en implementar las herramientas
lean fue McDonald’s, cuando en 1948 crearon el concepto de fast food, diseñando un área de
cocina que maximizó la eficiencia y el rendimiento de sus procesos (Magalhães, 2017).
Serrano Márquez, B (2016) a través de un caso de práctico en la empresa gastronómica “100
montaditos”, lugar donde se sirve una gran variedad de bocadillos y bebidas, señala que el paso
previo a la implementación de cualquier técnica lean dentro de un restaurante es conocer el flujo
de valor de los procesos actuales a través de un value stream mapping que te permita identificar
los desperdicios que no generan valor al cliente y las herramientas correctas a utilizar. Así mismo,
detalla que existirán 3 grandes áreas candidatas a ser optimizadas gracias a la implementación de
las herramientas lean: el área de recepción de mercadería y almacenamiento, en donde recomienda
el uso del Total productive maintenance (TPM); el proceso de venta, en donde recomienda el uso
37
tanto de Kanban como el correcto diseño del lay out y Heijunka; y la preparación de productos, en
donde la metodología 5s sería la herramienta ideal.
Por otro lado, Keyser, Marella & Clay publicaron en el 2017 un caso de estudio titulado Lean
Restaurants: Improving the Dining Experience, en donde investigaron y relacionaron las
actividades de los trabajadores de tres establecimientos gastronómicos localizados en Tennessee,
Estados Unidos, con las herramientas lean: Cherokee Country Club, Brazeiros Churrascaria y Café
4.
El primero de ellos, Cherokee Country Club, debía de solucionar el problema que presentaba el
capacitar al nuevo personal en el proceso de set-up de mesas, debido a que interrumpía las laborales
de los trabajadores experimentados que debían de abandonar sus tareas para realizar las
capacitaciones. Ante ello, el restaurante tomo la decisión de estandarizar este proceso y
documentarlo con ayuda de pictogramas, de modo que sea fácil de entender para todo nuevo y
existente personal que labore en el restaurante.
Brazeiros Churrascaria, un reconocido steakhouse, hizo uso de las herramientas de 5S en su
cocina y bar para mejor el flujo de personal y la limpieza del establecimiento, reduciendo las
probabilidades de accidentes; así mismo, esta herramienta ha permitido que todos los suministros
tengan un lugar específico y presenten un etiquetado correcto de tal modo que todos los empleados
sepan exactamente dónde encontrarlo. Por otro lado, la aplicación de Kaizen reúne cada mes a
todos los trabajadores, incluido los dueños, para discutir los problemas que hayan surgido,
próximos eventos y sugerencias entre los trabajadores.
38
En Café 4 hacen uso del just in time, y ningún pedido es preparado hasta que la orden no llegue
a la cocina, en donde tienen un estándar de preparación para cada pedido con el objetivo de reducir
la variación y mantener la misma calidad; así mismo, se cuenta con un tiempo estándar por cada
pedido que al no ser cumplido alerta a los trabajadores que algo está yendo mal.
Dichos autores concluyen que en el sector gastronómico la satisfacción del cliente es la clave
para sobrevivir y crecer; por ello, para mantener esta satisfacción es crucial tener una respuesta
rápida y eficiente de los pedidos, y dicho resultado se puede alcanzar al hacer uso de la filosofía
lean.
Marco teórico
Con el objetivo de conocer a mayor detalle la utilidad de la mejora de procesos y los beneficios de
las herramientas lean en la industria, será importante definir algunos conceptos claves.
Lean management
El termino lean es acuñado por el investigador John Krafcik para referirse a la producción ajustada
de la Toyota Motor Company, utilizada en Japón a mediados del siglo xx, capaz de utilizar menos
recursos en comparación con la producción en masa (Womack & Jones, 2012).
39
Acorde a Romaniuk, P. (2018), el lean management es un modelo de gestión innovador, que
hace uso de la inteligencia y la creatividad para trabajar con los recursos disponibles y eliminar las
actividades innecesarias, conocidas como desperdicios.
Cuatrecasas (2010) lo define como una de gestión por excelencia, inspirado en el sistema de
producción de Toyota, capaz de cumplir con los requerimientos de los consumidores tanto en
calidad, coste, rapidez de respuesta, variedad de productos o servicios, y flexibilidad; siendo un
modelo eficiente y competitivo. Tiene como base a la filosofía de lean manufacturing; sin embargo,
adopta el nombre de lean management debido al enfoque holístico y sostenible de sus proceso, que
se expande a todos los procesos de la empresa, incluido el ámbito productivo (Văduva , 2011).
El objetivo de este modelo, según los autores Shah & Ward (2007) & Cuatrecasas (2010), es
la eliminación de desperdicios, entendiéndose como desperdicios aquellas actividades que no
genera valor para cliente interno o externo de los procesos, mediante la reducción o minimización
de la variabilidad interna, la variabilidad de los proveedores y la variabilidad de la demanda del
cliente.
Para poner en práctica la gestión lean, se necesita de dos técnicas. En primer lugar, se deberán
de aplicar los cinco principios del pensamiento lean (Figura 4), definidos por Lledó, Rivarola,
Mercau, Cucchi, & Esquembre (2006).
40
a) Identificación de valor: El valor está definido por el cliente interno o externo. Será
trascendental si el producto, ya sea un bien o servicio, satisface sus necesidades a un
precio concreto y tiempo determinado.
b) Identificación de flujo de valor: Es el conjunto de actividades específicas que deben ser
completadas para entregar un producto acabado a las manos del consumidor final. Este
paso permite identificar aquellas actividades que no generan valor a los procesos.
c) Organización en flujo: Se debe de lograr un flujo continuo de los procesos sin
interrupciones. Por ello, es esencial eliminar aquello que genere esperar en el proceso.
d) Sistema pull: El sistema debe de nivelarse a la demanda del consumidor para producir
aquello que solo es solicitado, y así evitar la producción en masa.
e) Búsqueda de la perfección: Nunca hay que abandonar las fuentes de error. Siempre se
encontrará formas de especificar el valor para el cliente, y descubrir nuevos métodos
para hacer más pull el proceso y que el flujo se más óptimo.
Figura 4
Principios de lean thinking
Fuente: Elaboración propia basada en el libro Administración lean de proyectos: Eficiencia en la gestión de
múltiples proyectos.
Identificación de valor
Identificación de flujo de valor
Organización en flujo
Sistema Pull
Busqueda de la perfección
41
La segunda técnica consiste en decidir que formas de muda o desperdicio deben de atacar para
iniciar con la implementación.
Muda
El termino desperdicio o muda, en la terminología japonesa, es utilizado para definir a todas
aquellas actividades que no aportan ni agregan valor al producto o servicio durante el flujo de
valor, afectando negativamente la productividad de los procesos al aumentar los costos y disminuir
el nivel de servicio. (Cuatrecasas, 2010 & Socconini, 2009)
Shingo S. (1988,1981) clasificó a estos desperdicios en siete grupos, debemos de tener en cuenta
en estos desperdicios están referidos a proceso productivos; sin embargo, en una contexto en donde
el pensamiento lean es un modelo de gestión, estos desperdicios pueden y deben a aplicarse a
cualquier tipo de procesos, producto o servicio.
1. El desperdicio por exceso de producción o sobreproducción, es el resultado de fabricar
más cantidad o más pronto de lo solicitado por el cliente. A su vez, es considerado como
la llave que abre la puerta a otros desperdicios.
2. El desperdicio por sobre inventario, es consecuencia de un exceso de existencia de
productos en proceso o productos terminado, que no cumplen con lo mínimo requerido
42
por el cliente interno o externo. Son los síntomas de mala salud en las operaciones de
una empresa.
3. El desperdicio debido a transporte, consiste en todos aquellos traslados de materiales
tangibles e intangibles, que no apoyan al sistema de producción de bienes y servicios.
Esta falta de fluidez entre distintos pasos del proceso, se puede deber a un mal diseño y
disposición de instalaciones.
4. El desperdicio por productos defectuoso, es el resultado de producir un bien o servicio
que no cumple con las especificaciones del cliente, desperdiciando en el proceso
recursos que generan un coste para la empresa, debido a que estos defectos también
deberán de ser re trabajados.
5. El desperdicio por sobre procesamiento, consiste en agregar más valor añadido al
producto o servicio de lo requerido por el cliente, invirtiendo recursos innecesarios en
procesos.
6. El desperdicio por esperas, es el tiempo desperdiciado durante la producción de bienes
o servicios, en donde los recursos encuentran en inactividad, ocasionando que no exista
un flujo continuo en el proceso.
7. El desperdicio por movimientos, es el resultado de realizar movimientos ineficientes e
innecesarios de los recursos dentro de un proceso.
43
Estos son los siete grandes desperdicios definidos por Shingo como parte de la Toyota
Production System; sin embargo, en los últimos años, a esta lista se ha añadido un desperdicio que
se mantenía oculto.
8. El desperdicio de talento, consiste en desaprovechar los conocimientos de los
colaboradores, las experiencias durante su camino profesional, ni sus ideas. La gestión
lean trabaja muy de la mano con los colaboradores de una empresa, y sin ellos lograr la
que el modelo funciones es una utopía.
Los desperdicios previamente expuestos tienden a ser visibles en una organización, mientras
que otros suelen ser difíciles de detectar; su eliminación es fundamental para mantener un flujo
continuo (Hines & Taylor, 2000).
Mapa de flujo de valor (VSM)
Según Womack & Jones (2012) el flujo de valor es el conjunto de todas las acciones necesarias
para llevar un producto o servicio por las tres tareas de gestión críticas de una empresa: el diseño
de producto desde la concepción hasta el lanzamiento; la tarea de gestión de la información que
va desde la recepción a la entrega de la orden de pedido, y la tarea de transformación física desde
la materia prima hasta las manos del consumidor.
44
El mapa de flujo de valor es una herramienta de análisis, que te permite visualizar a través de
una cartografía, el flujo de materiales e información a lo largo del flujo de valor, para hacer más
eficiente la secuencia de procesos (Cuatrecasas, 2010). Su uso, es de gran utilidad para revelar
desperdicios en el procesos, especialmente: los sobre procesamientos, el exceso de transporte, las
esperar, y los movimientos innecesarios (Lehtinen & Torkko, 2005).
Para la implementación de la herramientas lean es necesario iniciar realizando un mapa de flujo
de valor, de esta manera es posible observar todas los pasos de los procesos e identificar aquellas
actividades que agregan o no valor, las cuales suelen tomar mucho más tiempo, comparada a las
actividades que si generan valor. (Keyser, Marella , & Clay , 2017)
Figura 5
Simbología utilizada en un mapa de valor
Fuente: Ejemplos de símbolos VSM (Hernández & Vizán, 2013)
Existen dos tipos de mapas:
45
a) el mapa del estado actual y
b) el mapa del estado futuro.
Mapa de estado actual
El mapa del estado actual es una herramienta que te permite diagnosticar el flujo de valor actual
de la empresa y proponer oportunidades de mejora a través de eventos Kaizen. Para efectuarlo
debemos de seguir el flujo de materiales e información empezando en el almacén de productos
acabados y continuando “aguas arriba” hasta el almacén de materia prima (Rajadell & Sánchez,
2010).
Primero, se debe seleccionar el producto más demandado por el cliente y asignar de él una pieza
o insumo representativo. Para el análisis de este producto, que pertenece a su vez a una familia de
productos, se puede hacer uso del formato del diagrama analítico de procesos utilizado en la tabla
6, en donde se apunta para cada paso una inspección, un transporte, una espera o un stock (Figura
18)
Paralelamente se toman datos numéricos asociados al proceso y a la línea de producción del
producto seleccionado. Las mediciones más importantes a obtener son el tiempo de ciclo y takt
time.
46
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre desde que una operación inicia hasta que termina, existen dos tipos de
tiempo de ciclo:
a) Tiempo de ciclo individual, es el tiempo que dura cada operación individual (Socconini,
2009).
b) Tiempo de ciclo total, es el tiempo que dura todas las operaciones y es el resultado de
sumar el tiempo de ciclo individual de cada operación en un producto determinado
(Socconini, 2009).
Tiempo takt
El tiempo de ritmo o tiempo takt, en la terminología alemana, es el tiempo en que una pieza debe
de ser producida para satisfacer la demanda del cliente.
Womack & Jones (2012) , define el concepto de takt time como una técnica que sincroniza de
forma precisa, el ritmo de producción al ritmo de ventas del cliente.
La fórmula para obtener el tiempo takt es midiendo la razón entre el tiempo disponible por día
de producción y la demanda mensual del producto seleccionado (Socconini, 2009). A
continuación, se plasmará un ejemplo.
47
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =Tiempo disponible de producción
Demanda mensual
Tiempo takt =8 horas − 30 minutos de comida y descanso
7510 piezas
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =
450 𝑚𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥
60 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑖𝑛
7510 piezas22 𝑑í𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑖𝑒𝑠
Tiempo takt =27000 seg
341 piezas=
79 𝑠𝑒𝑔
𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Lo cual significa que un cliente está dispuesto a comprar 1 pieza cada 79 segundos. Así mismo,
el takt time se adapta a la demanda del cliente; es decir, si en otro periodo de tiempo la demanda
se reduce a 5000 piezas, el nuevo tiempo takt sería de 119 segundos/ piezas.
Luego de haber obtenido estas dos mediciones importantes, también es necesario identificar el
tiempo de entrega de producción o comúnmente conocido como lead time, y el tiempo de valor
agregado (Anexo 5).
Lead time
El lead time es el tiempo que le toma a una pieza recorrer una cadena de valor, desde la toma de
orden del cliente hasta su entrega del producto final, según Rajadell & Sánchez (2010) y Rother &
Shook (2003).
48
Figura 6
Takt time, tiempo de ciclo y Lead time
Fuente: Takt Time, Cycle Time, Lead Time (Pešec, 2016)
Tiempo de valor agregado (VA)
Es el tiempo de aquellos elementos de trabajo que tranforman el producto de tal forma el cliente
este dispuesto a pagar por él (Rother & Shook, 2003).
49
Figura 7
Mapa del estado actual del flujo de valor
Fuente: ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Actual! (Cruz, 2016)
Mapa del estado futuro
Una vez graficado nuestro mapa del estado actual e identificado los desperdicios que se presentan
en el flujo de valor, procedemos a definir las herramientas lean que debemos de utilizar y graficar
el estado futuro de nuestro flujo de valor; es decir, el mapa del estado futuro, es una gráfica de a
dónde queremos llevar nuestro proceso actual en un periodo corto de tiempo.
50
Figura 8
Mapa del estado futuro del flujo de valor
Fuente: ¡Vamos A Crear Un VSM Del Estado Futuro! (Cruz, 2016)
Kaizen
Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en toda la organización; son extremadamente
útiles para mejorar eliminar los problemas presentes en un proceso: Reducen los desperdicios,
reducen la variabilidad y mejorar las condiciones de trabajo. De su implementación, surge la
necesidad de aplicar las herramientas lean; se traduce en beneficios de productividad para la
empresa (Socconini, 2009).
51
Figura 9
Enfoque tradicional, antes de aplicar eventos Kaizen
Fuente: Lean manufacturing paso a paso (Socconini, 2009). Elaboración propia.
Para Rajadell & Sánchez, 2010, la aplicación de eventos Kaizen no solo permite una reduccion
de costos al mejorar los procesos, si no que inicia una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejores prácticas; de acuerdo a Womack & Jones (2012), las mejoras continuas por medio
de kaizen es un ruta al principio de una filosofia leanm la perfección.
50%
15%
35%
Actividades que no agregan valor
Actividades necesarias: juntas,mantenimiento , etc.
Actividades de valor agregado
52
Figura 10
Resultados esperados después de un evento Kaizen
Fuente: Lean manufacturing paso a paso (Socconini, 2009). Elaboración propia.
Kaikaku
Kaizen debe entender como un cambio para mejorar, a través de pequeñas acciones que pronto
tendrán una acumulación gradual. Sin embargo, Womack & Jones ( 2012), intrujeron el concepto
de kaikaku como una replantamiento radical del flujo de valor. El proceso de tranformación lean
de una empresa puede considerarse como una mejora kaikaku, que junto a los eventos kaizen
pueden producir mejoras ilimitadas.
10%
10%
80%
Actividades necesarias: juntas,mantenimiento , etc.
Actividades que no agregan valor
Actividades de valor agregado
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Figura 11
Kaizen vs Kaikaku
Fuente: PLM Buyers Must Demand More from PLM Suppliers (Schroer, 2010).
Metodología 5S
La metodología 5s es una herramienta que te permite identificar la fuente de los focos de desorden
y sociedad, para proceder a través una serie de paso a eliminarlas o minimizarlos, con el objetivo
de mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas (Martinez & Barcia, 2014).
Es denominada 5s debido a las iniciales japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que
significan clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina, respectivamente; a su vez,
estos son los 5 pasos que deben de cumplirse para lograr la organización del área de trabajo.
Si bien el objetivo de esta metodología es mantener un ambiente limpio y ordenado, su
importancia radica en su capacidad de cambiar el comportamiento de los colaboradores, el
54
ambiente de trabajo y la toma de decisiones de los departamentos y organización (Santoyo T.,
Murguía P., López-Espinoza, & Santoyo T., 2013)
Las 5s es una herramienta que busca la perfección; según Granados (2001), citado en (Santoyo
T., Murguía P., López-Espinoza, & Santoyo T., 2013), y (Rajadell M. & Sánchez L. , 2010), todas
las otras herramientas lean, capaces de incrementar la productividad y mejorar el ambiente de
trabajo, no tendrían éxito si las 5S no fueron previamente implementadas correctamente.
Seiri
La primera fase de la metodología 5s, consiste en seleccionar y clasificar aquello que es necesario
de lo que no lo es, para un óptimo desempeño en las actividades; en la práctica, para la
identificación de lo no necesario, se suele hacer uno de tarjetas de color rojo.
A su vez, aquello que ha sido seleccionado como innecesario para un área, será llevado a un
almacén de tránsito, en donde, siguiendo el diagrama de flujo de la figura 12, tomará la decisión
de eliminarlos, venderlos, donarlos o transferirlos a otra área (Santoyo, Murguía, López-Espinoza,
& Santoyo, 2013).
Serrano Márquez (2016) recomienda en este punto , tener listado y definido un manual de
operaciones donde se incluya los útiles y elementos que serán necesarios en la preparación de un
producto o servicio, de lo contrario , no se podrá llevar a cabo un clasificación correcta.
55
Figura 12
Diagrama de flujo para la primera S, clasificación
Fuente: Manual de implementación 5s (Vargas, 2004)
Uno de los principales enemigos de seiri, según Rajadell C. & Sánchez G. (2010), es el acto de
desprenderse de los objetos, lo que lleva a coleccionar elementos inncesarios que no aportan valor
a las actividades y arrebatan espacio. Ante ello, Gutiérrez (2005) afirma que la aplicación del seiri
implica desarrollar un nuevo comportamiento que te permita librarte de las cosas, aplicando
algunos criterios de sentido común, como: Si no uso este objeto y no lo he necesitado en el último
año, seguramente no necesario para mis actividades.
Seiton
Seiton consiste en organizar todo lo necesario para que los colaboradores puedan realizar sus
actividades eficientemente, asignando un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; un nombre
para cada cosa y cada cosa con su nombre, según Gutiérrez (2005) y Serrano Márquez (2016).
56
La ubicación asignaba debe de ser visible u accesible para que cada colaborador la pueda
comprender y así, encontrar y devolver los objetos fácilmente (Gutiérrez Pulido, 2005). En este
punto , la actitud que más se opone es la de “lo ordenaré mañana” , lo que suele convertirse en
dejar los objetos desordenados. Rajadell & Sánchez (2010) aseguran que hay que disponer de los
necesario en el momento oportuno y en buenas condiciones, reduciendo los tiempos de búsqueda.
Para ello , se deben colocar y ordenar las cosas en relación a la frecuencia de uso y con un criterio
de calidad,seguridad y eficacia. La figura 13 plantea una guía para alcanzar un orden preciso.
Figura 13
Círculo de frecuencia de uso
Fuente: Lean manufacturing , la evidencia de una necesidad (Rajadell & Sánchez, 2010)
57
Serrano Márquez (2016) recomienda sacar fotos del antes y después de la implementación,
adjuntando planos detallando la ubicación de cada herramienta y material.
Seiso
Seiso consiste en integrar la limpieza como una rutina de trabajo, asumiéndolo como actividad
regular de mantenimiento que permita conservar el área de trabajo en perfectas condiciones
(Briozzo, 2016).
Sin embargo, el beneficio de la tercera fase va más allá del agrado que pueda causar a la vista
y al ambiente de trabajo, mantener un lugar limpio; según Michalska & Szewieczek (2007) y
Shinde & Shende (2014), la limpieza constante permite identificar y eliminar las fuentes de
defectos, debido a que las fugas, vibraciones, chillidos, incluso la legibilidad y compresión de la
información o cualquier otro defecto pueden ser fácilmente detectados. A su vez, tiene un gran
impacto en la salud y seguridad de los colaboradores; por ello, es también indispensable cuidar y
mantener su limpieza personal.
Seiketsu
La cuarta fase, permite estandarizar los cambios realizados en las tres primeras, de tal modo,
mediante un sencillo control visual se facilita a los colaboradores conocer claramente cuáles son
58
sus responsabilidades y procedimientos, que permitan cumplir con las tareas asignadas y permitan
detectar anomalías en el proceso (Gutiérrez, 2005) y (Serrano Márquez, 2016).
Para Rajadell & Sánchez (2010), en esta etapa se consolida las metas alcanzadas en las tres
primeras, creando hábitos de orden y limpieza.
Figura 14
Diagrama de flujo de la cuarta S
Fuente: Aplicación de lean management al sector restauración: Lean restaurant (Serrano Márquez, 2016)
59
Shitsuke
La última fase de la metodología 5s, o conocida como mejora continua, consiste en evaluar el
área de trabajo con el objetivo de identificar problemas antes de que estén fuera de control
(Douglas, 2002).
Su principio es crear un hábito de orden y limpieza en la organización, mejorando el
comportamiento de los colaboradores y, reduciendo las no conformidades y defectos de los
productos. A su vez, la cuarta fase es capaz de mejorar la comunicación interna y las relaciones
entre los colaboradores, creando un clima laboral agradable en la organización (Lingareddy,
Reddy, & Jagadeshwar, 2013).
Es considerado la fase más difícil de implantar, si bien muchas empresas realizan las actividades
de 5s por meses, según Peterson & Smith (2001), citado por Gupta & Jain (2014), es difícil sostener
el rendimiento en el largo plazo.
Los estándares de la cuarta fase deben de mantenerse por años y años; por ello, en este punto,
las empresas deben promover eficientemente el uso de las 5s, capacitando a los colaboradores y
asegurando, mediante auditorias, que se cumplan con las responsabilidades y estándares
establecidos (Borges, Freitas, & Sousa, 2015).
60
Figura 15
Esquema de las 5S
Fuente: Las”5 S” Herramienta de mejora de la calidad (Briozzo, 2016).
Justo a tiempo
Justo a tiempo o just in time, es un sistema de producción, que planea de forma óptima los
requerimientos de materiales para un proceso (Gutiérrez, 2005); ideada por Taiichi Ohno, en
Toyota en los años cincuenta, para facilitar el flujo continuo de materiales, acompañado de una
producción de pequeños lotes ( Womack & Jones, 2012).
Esta técnica permite enviar productos y servicios más eficientemente y con costos reducido,
debido a que pretende entregar solo la cantidad correcta, en el momento correcto, en el lugar
61
determinado y usando la mínima cantidad de inventarios, materiales, trabajadores y capacidad de
equipo (Cuatrecasas, 2010), alcanzando altos nivel de calidad y productividad, acorde a Richard
J. (1994) & James H. (1987), citados en Kumar & Panneerselvam (2007).
Muñoz (2009), citado en Moya, Déleg, Sánchez, & Vásquez, ( 2016), define al just in time
como una filosofía industrial nacida como resultado de la búsqueda de eliminación de desperdicios
en el proceso productivo. Presenta cinco grandes beneficios como la reducción de inventario, la
mejora de calidad, incremento en la productividad, incremento en los márgenes de beneficio y
competitividad (Aradhye & Kallurkar, 2014).
Para tener éxito en la implementación del just in time, Kannan & Tan (2005),afirman que
depende de la coordinación entre el programa de producción con las entregas de los proveedores,
la cual debe de tener altos niveles de servicio, calidad y confiabilidad. Para ello, se requiere
desarrollar una relación cercana con ellos e integrar nuestro programa de producción con el de sus
entregas. En este punto, nos podemos apoyar de los mapas de flujo de valor explicados
previamente.
Kanban
Kanban es un sistema de comunicación utilizado en los sistema pull, que permite a la producción
jalar el producto necesario de un proceso anterior, por medio de tarjetas o cualquier otra señal de
información, generando a su vez un alerta de producción para reponer solo las cantidades que
fueron retiradas (Rajadell & Sánchez, 2010); llegando a sincronizar las solicitudes de los clientes
62
internos y externos del flujo de valor, desde los proveedores hasta la línea de montaje final
(Socconini, 2009).
Este sistema está inspirado en la forma de trabajar de los supermercados, en donde el billete del
cliente funciona como una tarjeta Kanban, para reponer en los estantes lo que se llevan a casa
(Socconini, 2009).
Los beneficios de este sistema permiten tener un control del flujo de producción, del inventario
y sirve de apoyo al programa de producción (Kumar & Panneerselvam, 2007).Sin embargo,
además de reducir costos, la innovación de su implantación puede llegar a controlar y mantener
las mejoras de calidad en los productos terminados (Rahman, Sharif, & Esa, 2013).
Tipos de Kanban
Se distinguen dos tipos de Kanban:
1. Kanban de producción, indica qué clase y cuánto debe de producirse para el proceso
posterior del flujo de valor.
2. Kanban de transporte o Kanban de retiro, indica qué y cuánto material debe retirarse
del proceso anterior del flujo de valor
63
Figura 16
Kanban de transporte o retiro
Fuente: Kanban, control de materiales y producción (Salazar López, 2016).
Figura 17
Kanban de producción
Fuente: Kanban, control de materiales y producción (Salazar López, 2016)
Estudio de trabajo
64
El estudio de trabajo es un instrumento de gran importancia en la implementación de modelo de
gestión lean, capaz de poner en manifiesto los desperdicios de las actividades de una operación
(Kanawaty, 2011).
Es un medio de aumentar la productividad mediante la reorganización del trabajo, debido a su
procedimiento sistemático para investigar los problemas y buscar soluciones; es un arma excelente
para batallar con las fallas de cualquier empresa.
Para lograr los objetivos de este instrumento, es necesario aplicarlo a todo el flujo de producción
y convencer al personal de que es preciso de rechazar las actividades que no generan valor para
los clientes internos y externos.
Este estudio especialmente comprende las técnicas de estudio de métodos y medición de
trabajo.
Estudio de métodos
El estudio de métodos es un análisis sistemático del modo de realizar las actividades para realizar
mejorar, tiene como objetivo simplificar la tarea y establecer un método más ágil (Kanawaty,
2011).
Para el registro de las actividades existen los denominados gráficos y diagramas, que son
técnicas de anotación capaces de consignar información relevante de las actividades. Estas técnicas
65
hacen uso de símbolos uniformes utilizados para representar, en un lenguaje estandarizado, las
actividades que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina (Kanawaty, 2011).
El análisis de estudio de métodos procede de la medición de trabajo; sin embargo, con
frecuencia es necesarios hacer uso antes de alguna técnica de sus técnicas, como el estudio de
tiempo (Kanawaty, 2011).
Simbología en el estudio de métodos
El estudio de métodos emplea una serie de cinco símbolos uniformes:
1. El símbolo de operación, representado por un círculo, indica las principales fases de un
proceso. Es utilizado cuando la pieza, materia o producto sufre una transformación física
durante la operación.
2. El símbolo de inspección, representado por un cuadrado, es utilizado cuando se verifica
y/o inspecciona un producto.
3. El símbolo de transporte, representado por una fleca, es utilizado cuando los materiales,
trabajadores o equipos se mueven de un lugar a otro.
4. El símbolo de depósito temporal o de espera, indica demora dentro de las actividades o
abandono provisional de cualquier objeto hasta que se necesite.
66
5. El símbolo de almacenamiento o stock, representado por una triangulo invertido, indica
el depósito de un objeto en un almacén donde se lo recibe o entrega (Rajadell &
Sánchez, 2010).
Figura 18
Simbología empleada en estudio de métodos
Fuente: Lean manufacturing, la evidencia de una necesidad (Rajadell & Sánchez, 2010)
Diagrama analítico de procesos
De acuerdo a Kanawaty (2011), el diagrama analítico de procesos (DAP) o cursograma analítico,
muestra la trayectoria de un procedimiento, señalando todas las actividades haciendo uso de los
símbolos previamente mencionados.
67
Este diagrama puede estar orientado al operario, registrando todas las actividades que realiza la
persona en el proceso; orientado al material, registrando como es manipulado el material; y
orientado al equipo, registrando el uso que se le da al equipo durante el proceso.
Resulta práctico hacer uso de hojas impresas como la ilustrada en la tabla 6, con el objetivo de
omitir algún dato importante.
Dentro de los beneficios de esta técnica es poder obtener una visión general del proceso y
hacerlo más entendible; con la ayuda de los símbolos, se ilustra la forma en que se efectúa el
trabajo, identificando las necesidades de modificar el trabajo actual. Finalmente, sirven para
explicar proyecto de estandarización de trabajo.
Distribución de planta
Uno de los mayores desperdicios en una empresa, se encuentra en los movimientos innecesarios
que realizan los operarios por diferentes razones, y una de ella debido a una ineficiente distribución
de planta (Conesa, 2007). El recorrido de planta implica la ordenación de los procesos y
actividades dentro del flujo de valor; por ello, una distribución ordenada y coherente permite a la
empresa incrementar su productividad y competitividad (Diego-Mas, 2006).
Dentro de las herramientas lean, el diagrama o mapa de spaghetti representado en el anexo 26,
marca la ruta de un determinado operario por todas las fases del flujo de producción
(Cuatrecasas,2010). El objetivo de esta herramienta es poner en manifiesto la cantidad de
68
movimientos y traslados que se realizan en planta, mostrando lo que podría ahorrarse con un
cambio mucho más sencillo y organizado (Rajadell & Sánchez, 2010).
Acorde a Cuatrecasas (2010, 2017), el análisis de el recorrido nos permitirá optimizar el espacio
y reducir los recorridos de materiales innecesarios, y que no aportan valor; así mismo, alcanzar un
sistema que entregue rápido y eficientemente valor al cliente. Así mismo, señala que existen varias
opciones de distribuir una planta, pero emanan de dos modelos fundamentales:
a) Disposición orientada al proceso, en donde las actividades se agrupan para desarrollar
funciones de un solo tipo, con recorridos complejos debido a las distancia de las áreas;
y obedecen a un sistema tradicional que opera por grandes lotes de producción.
b) Disposición orientada al producto, como esencia de una distribución lean, que busca un
flujo continuo entre las actividades, con recorridos reducidos y una mejorar utilización
de los espacios, en donde no es necesario fabricar por lotes.
Principios de la distribución de planta
Diego-Mas (2006) señala que existen seis principios dentro de la distribución de planta que nos
lleva al camino de una producción lean:
69
1. El principio de la integración de conjunto, consiste en integrar a los operarios, los
materiales, la maquinaria, las actividades, así como cualquier otro factor, haciéndolos
participes de los objetivos.
2. El principio de la mínima distancia recorrida, consiste es lograr que la distancia recorrida
por el material y operario sea la mínima necesaria para realizar su actividades.
3. El principio de la circulación o flujo de materiales, dispone a la distribución una orientación
al producto, en donde las actividades estén una junta otra acorde a la secuencia del
producto.
4. El principio del espacio cúbico, consiste en hacer uso del espacio disponible tanto en
vertical como en horizontal.
5. El principio de la satisfacción y de la seguridad, busca que el espacio sea ergonómico y
seguro para la realización de las actividades.
6. Principio de la flexibilidad, permite que la distribución pueda ser ajustada o reordenada sin
inconveniente, como consecuencia de los cambios que han de aparecer en la búsqueda de
la perfección.
70
Medición de trabajo
La medición de trabajo determina el tiempo que se invierte para realizar una actividad pre
establecida, teniendo como objetivo eliminar los tiempos improductivos para ejecutar las
operaciones bajo un procedimiento mucho más ágil (Kanawaty, 2011).
Estudio de tiempos
El estudio de tiempos es una técnica de la medición de trabajo utilizada para el registro de los
tiempos y ritmo de las actividades de un determinado proceso; nos permite analizar los datos para
averiguar el tiempo necesario para finalizar una tarea según un proceso preestablecido.
El primer paso en el estudio de tiempo consiste en seleccionar el trabajo que se va a estudiar,
por ejemplo, en la presente investigación se observa el estudio de tiempos aplicado al proceso de
preparación de cebiche de pescado, ver tabla 3.
Durante este estudio se debe solicitar al trabajador, encargado de realizar la tarea analizada, que
trabaje a un ritmo habitual para no alterar los resultados; para ello, previamente se le debió de
haber explicado el objetivo del estudio y los pasos a seguir. El estudio de trabajo no debe de ser
oculto (Kanawaty, 2011).
Luego de haber definido el trabajo a estudiar , se procede a realizar las 8 etapas del estudio :
71
1. Primero se registra toda la información posible acerca del proceso, del operario y de las
condiciones, por ejemplo: el número del estudio, nombre del producto, lugar donde se está
llevando a cabo, nombre del operario, duración del estudio y las condiciones físicas en las
que se desarrolla el trabajo.
2. La segunda etapa consiste en comprender el método empleado por el operario para realizar
su trabajo, y con esta información poder descomponer la tarea en elementos que faciliten
la observación, medición y análisis.
3. El tercer paso consiste en verificar si se están utilizando los mejores métodos y
movimientos, y obtener el tamaño de muestra para determinar el número de observaciones
que deben efectuarse.
Para obtener el tamaño de muestra, primero debe de efectuarse cierto número de observaciones
preliminares (n’) y luego aplicar la ecuación que nos permite tener un nivel de confianza del
95.45% y un margen de error del 5%.
Figura 19
Método estadístico para el cálculo del número de observaciones
Fuente: Introducción al estudio de trabajo (Kanawaty, 2011)
72
En donde:
n= Tamaño de la muestra
n´=Número de observaciones del estudio preliminar
x= Valor de las observaciones.
∑= Suma de valores
4. El cuarto paso consiste en empezar con el cronometraje, para ello, existen dos
procedimientos: la toma de tiempos con cronometro acumulativo y con cronometro vuelta
a cero.
Con el cronómetro acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido durante la toma de
tiempos, y los tiempos de cada elemento se obtienen restando al acabar el estudio. Con esta técnica
nos aseguramos de haber registrado todo el tiempo en el que el trabajo fue observado.
Con el cronometro vuelta a cero se registra el tiempo de cada elemento, y se hace volver a cero
para tomar el tiempo del elemento siguiente.
Tiempo observado
El tiempo observado es el tiempo que tarda en ejecutarse una tarea, según lo indicado por la toma
de tiempos. En la tabla 3, podemos observar el tiempo observado de los elementos necesarios para
la elaboración de un cebiche de pescado; para ello, se hizo uso de un cronometro acumulativo
digital.
73
5. La quinta etapa, consiste en medir la capacidad del trabajador al realizar un proceso
determinado. Simplemente se le da un valor al desempeño utilizando la escala porcentual,
teniendo en cuenta la rapidez y la precisión en su ejecución. La dificultad de la aplicación
de este sistema, radica en que el analista deberá conocer casi perfectamente el proceso que
está calificando, con el fin de minimizar la subjetividad de su acción.
6. La sexta etapa consiste en hallar el tiempo normal, este tiempo es lo que se tarda un
trabajador en efectuar un elemento de trabajo a un ritmo normal. Es el resultado del tiempo
observado por el factor de valoración, calificado a juicio del observado.
Tiempo normal
Para este análisis, usualmente se utiliza la escala del 0-100, acorde a la norma británica. En el
siguiente ejemplo, seleccionamos un factor de valoración de 100 consignado a un trabajo estándar
que logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 × Valor atribuido
Valor normal (100)= 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒
20 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 × 100
100= 20 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
74
Tabla 9
Ritmo de trabajo, expresado según diferentes escalas de valoración
Escalas Descripción del desempeño Velocidad (Km/h)1
60-
80
75-
100
100-
133
0-
100
0 0 0 0 Actividad nula. 0
40 50 67 50
Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el
operador parece medio dormido y sin interés en
el trabajo.
3,2
60 75 100 75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero
no pagado a destajo, pero bien dirigido y
vigilado; parece lento pero no pierde el tiempo
adrede mientras lo observan.
4,8
80 100 133 100
Activo, capaz, como obrero calificado medio
pagado a destajo; logra con tranquilidad el
nivel de calidad y precisión fijado.
6,42
100 125 167 125
Muy rápido; el operador actúa con gran
seguridad, destreza y coordinación de
movimientos, muy por encima de las del obrero
calificado medio.
8,0
120 150 200 150
Excepcionalmente rápido, concentración y
esfuerzo intenso, sin probabilidad de durar por
largos períodos; actuación de "virtuosos", solo
alcanzada por unos pocos trabajadores
sobresalientes.
9,6
Fuente: Introducción al estudio de trabajo (Kanawaty, 2011)
7. El séptimo paso consiste en determinar el suplemento que se añadirá al tiempo normal para
dar al trabajador la facilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos
causados por la ejecución de un determinado producto o proceso.
75
En la tabla 4, podremos observar un ejemplo de cómo se seleccionó los suplementos al proceso
de elaboración de cebiche de pescado.
Figura 20
Sistema de suplemento por descanso
Fuente: Introducción al Estudio del trabajo – segunda edición, OIT
76
8. El último paso consiste en determinar el tiempo estándar de la operación, para detectar
algún desfase cuando la producción tarde más de lo necesario. En la tabla 5, se obtuvo el
tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado; para ello, realizamos
una simple multiplicación.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
6.42 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 + 0.14 × 6.42 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
6.42 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 + 0.90 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 = 7.31
Productividad
La productividad de un recurso puede definirse como la capacidad de producción del mismo,
medida en relación con la unidad de tiempo y la unidad del recurso que se esté produciendo. Por
otro lado, la productividad de un proceso podría definirse como la capacidad de producción del
mismo por unidad de tiempo, teniendo en cuenta que en un proceso pueden participar los 5 grupos
de recursos previamente mencionados (Cuatrecasas, 2010). Womack & Jones (2012), detallan en
su libro que bajo gestión lean, esta capacidad de producción debe ser medida por las ventas
confirmadas al usuario final, no por las existencias acumuladas de productos en curso.
Socconini (2009) se refiere a la productividad como un indicador muy importante, el cual debe
de ser medido constantemente para conocer el estado de las mejoras. Gutiérrez (2005) detalla que
la productividad tiene dos componente usuales: la eficiencia y eficacia.
77
Eficiencia
Buscar la eficiencia es tratar de optimizar los recursos utilizados y eliminar la existencia de
desperdicios en el proceso; se define como la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
Eficacia
La búsqueda de la eficacia es tratar de hacer lo planeado a través del uso de los recursos. Se define
como el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan sus resultados. De acuerdo
a Gutiérrez (2005), se puede ser eficiente si llegamos a reducir o eliminar los desperdicios en el
proceso, pero al no ser eficaz, no podríamos ser capaces de alcanzar los objetivos trazados.
Figura 21
La productividad y sus componentes
Fuente: Calidad total y productividad (Gutiérrez, 2005)
78
OBJETIVOS
Objetivo general.
Determinar cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico
aplicando la mejora de proceso productivo
Objetivos específicos
Determinar cuánto es la reducción del lead time de producción en una empresa del sector
gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo.
Determinar cuánto se reduce el tiempo estándar de producción en una empresa del sector
gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo.
Determinar cuánto se reduce el exceso de insumos utilizados en la elaboración de pedidos de
una empresa del sector gastronómico aplicando la mejora de proceso productivo.
Determinar cuánto mejora el recorrido de planta de una empresa del sector gastronómico
aplicando la mejora de proceso productivo
79
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Teórica
Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014) sostienen que una investigación tiene
justificación teoría si la información que se obtiene de ella puede apoyar una teoría.
La presente investigación reafirma la teoría de muchos autores como James Womack y Luis
Socconini al afirmar que las herramientas lean, no sólo propugnan la eliminación de despilfarros
en la industria manufacturera. Así mismo, se busca consolidar en la investigación la utilización de
estas herramientas en el sector gastronómico, basándonos en las metodologías ya probadas en el
mismo y otros rubros, reflejados en los antecedentes revisados.
Práctica
De acuerdo con Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014) y Bernal T. (2010) una
investigación tiene justificación práctica cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema.
Este trabajo servirá para resolver un problema práctico, es decir, la aplicación mejora de
procesos planteará una solución a los problemas diagnosticados.
Social
80
Según Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014), una investigación tiene justificación
social si los resultados tienen un impacto beneficioso en la sociedad que los conforma.
Este trabajo permitirá simplificar los procesos a los trabajadores, quienes por cumplir con los
tiempos de entrega de pedido generan cargas laborales viéndose reflejado en la negatividad del
ambiente y compromiso con los objetivos.
81
HIPÓTESIS
Hipótesis general:
H1: La aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la productividad de una empresa
del sector gastronómico.
Hipótesis específica
H1: La aplicación mejora de proceso productivo reduce el lead time de producción en una
empresa del sector gastronómico.
H2: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el tiempo estándar de producción en
una empresa del sector gastronómico.
H3: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el exceso de insumos utilizados en
la elaboración de pedidos de una empresa del sector gastronómico.
H4: La aplicación de mejora de proceso productivo mejora el recorrido de planta de una
empresa del sector gastronómico.
82
Alcances
La presente investigación tiene como alcance aplicar las herramientas de mejora de proceso en las
tres etapas de un establecimiento gastronómico: el proceso de preparación de pedidos, el proceso
de pre-preparación de pedidos y el proceso de atención al cliente.
Limitaciones
La empresa no cuenta con sistemas de información, ni ningún ERP que permita almacenar los
datos, toda la información de la demanda de pedidos es almacenada en cuadernos que utiliza la
administración para su control, generando un desperdicio en el flujo de información.
Por otro lado, en la búsqueda de antecedentes en el sector gastronómico a nivel local no se
encuentran muchas investigaciones que muestren la aplicación mejora de proceso; por lo tanto,
representa una dificultad para la bibliografía. Sin embargo, nos apoyaremos con otras
investigaciones, tomando en cuenta contextos y variables similares.
83
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla 10
Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema general.
¿Cuánto incrementa la
productividad de una
empresa del sector
gastronómico aplicando la
mejora de proceso
productivo?
Problemas Específicos.
¿Cuánto es la reducción del
lead time de producción en
una empresa del sector
gastronómico aplicando la
mejora de proceso
productivo?
¿Cuánto se reduce el
tiempo estándar de
producción en una empresa
del sector gastronómico
aplicando la mejora de
proceso productivo?
Objetivo general
Determinar cuánto
incrementa la
productividad de una
empresa del sector
gastronómico aplicando la
mejora de proceso
productivo.
Objetivos específicos
Determinar cuánto es la
reducción del lead time de
producción en una empresa
del sector gastronómico
aplicando la mejora de
proceso productivo.
Determinar cuánto se
reduce el tiempo estándar
de producción en una
empresa del sector
gastronómico aplicando la
Hipótesis General
H1: La aplicación de
mejora de proceso
productivo incrementa la
productividad de una
empresa del sector
gastronómico.
Hipótesis específica
H1: La aplicación
mejora de proceso
productivo reduce el lead
time de producción en una
empresa del sector
gastronómico.
H2: La aplicación de
mejora de proceso
productivo reduce el
tiempo estándar de
producción en una
Variable
Independiente
Mejora de
proceso
Variable
dependiente
Productividad
Dimensiones
Lead time
Tiempo
estándar
Metodología
La presente investigación
es aplicada, de nivel
explicativo, cuantitativa y
con un enfoque positivista.
Marco teórico
Lean management
Metodología 5S
Mapa de flujo de valor
(VSM)
Justo a tiempo
Kanban
Estudio de trabajo
84
¿Cuánto se reduce el
exceso de insumos
utilizados en la elaboración
de pedidos de una empresa
del sector gastronómico
aplicando la mejora de
proceso productivo?
¿Cuánto mejora el
recorrido de planta de una
empresa del sector
gastronómico aplicando la
mejora de proceso
productivo?
mejora de proceso
productivo.
Determinar cuánto se
reduce el exceso de
insumos utilizados en la
elaboración de pedidos de
una empresa del sector
gastronómico aplicando la
mejora de proceso
productivo.
Determinar cuánto mejora
el recorrido de planta de
una empresa del sector
gastronómico aplicando la
mejora de proceso
productivo.
empresa del sector
gastronómico.
H3: La aplicación de
mejora de proceso
productivo reduce el
exceso de insumos
utilizados en la
elaboración de pedidos de
una empresa del sector
gastronómico.
H4: La aplicación de
mejora de proceso
productivo mejora el
recorrido de planta de una
empresa del sector
gastronómico.
Exceso de
insumos
Recorrido de
planta
Productividad
Fuente: Elaboración propia
85
MARCO METODOLÓGICO
Metodología
La presente investigación es de tipo aplicada porque propone la aplicación de una mejora de
proceso productivo en una empresa del sector gastronómico que permita incrementar su
productividad, aplicando conocimientos teóricos y generando otros para el sector, de acuerdo con
lo propuesto por Vargas,C. (2009).
Así mismo, la presente investigación es de tipo explicativa. Se expondrá cómo la mejora de
proceso productivo es una herramienta que permite incrementar la productividad de una empresa
del sector gastronómico apoyándose del material teórico, la recolección de datos extraídos del
análisis de desperdicios del mapa de flujo valor actual y la observación de resultados de la variable
independiente, de acuerdo con lo propuesto por Valderrama (2002).
Enfoque
Para el estudio de esta investigación, se optará por un enfoque cuantitativo. Planteamos una
hipótesis: “La aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la productividad de una
empresa del sector gastronómico.”, y se utilizará la medición numérica y análisis estadístico para
probarla, de acuerdo con lo propuesto por Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014).
86
Paradigma
La presente investigación se basa en el paradigma positivista. Según Ramos, A. (2015), este
paradigma se puede calificar de cuantitativo, por lo tanto, es un sustento para la investigación que
tiene como objetivo comprobar la hipótesis planteada.
Además, para el paradigma positivista únicamente es válido aquello que se puede investigar,
observar y verificar. En tal sentido, para proponer una solución al problema de la presente
investigación se busca aplicar la mejora de proceso productivo en una empresa del sector
gastronómico con el objetivo de incrementar su productividad.
Método
La presente investigación presenta un método cuasi experimental debido a que se tiene un grupo
de control de pre y post prueba, en donde se manipula deliberadamente la variable independiente
para ver el efecto sobre la variable dependiente, de acuerdo con lo propuesto por Hernández, R.,
Fernández, C., y Baptista, P. (2014).
87
VARIABLES
Variable independiente
Se ha definido como variable independiente de la presenta investigación a la mejora de proceso,
aplicada a través de técnicas de estudios de métodos, medición de trabajo y herramientas de la
filosofía lean. De acuerdo con Valderrama, S. (2002), esta variable tiene un funcionamiento
autónomo, pues no depende de otras.
Variable dependiente
Se ha definido como variable dependiente de la presente investigación a la productividad, la cual
es medida a través del número de platos de cebiche de pescado por minuto que produce la empresa.
De acuerdo con lo propuesto por Valderrama, S. (2002), esta variable en su desenvolvimiento
depende de la variable independiente. Su variabilidad está condicionada por la acción de aplicar
la mejora de procesos.
88
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
De acuerdo con Francia (1988), citada en Bernal T. (2010) , la población es el conjunto de todos
los elementos que serán motivo de estudio.Valderrama, S. (2002) señala que estos elementos, son
susceptibles a ser observados.
Debido a que la investigación está centrada en el área de platos fríos del restaurante, la
población lo conforman las 3240 órdenes de producción de cebiches de pescado se contabilizaron
durante los meses de diciembre 2018 a febrero 2019, registrando un promedio de 270 órdenes de
producción a la semana.
Muestra
Valderrama, S. (2002) sostiene que la muestra es un subconjunto representativo de una población.
Para determinar el tamaño de la muestra de la presente investigación, se usa el método estadístico
aleatorio determinado por Vallejo (2008) para una población finita y de variables cuantitativas.
Se tomará un nivel de confianza del 90% y un error máximo admitido de 10%, según lo
propuesto por Merma, N (2019) en su tesis “Optimización de tiempos de producción y su
influencia en la productividad durante la fabricación de silla de ruedas”. Así mismo, según lo
indicado por Hernández, S. (2014), se definió un probabilidad a favor del 95%.
89
𝑛 =N𝑍2𝑝𝑞
𝑍2𝑝𝑞 + 𝑒2(𝑁 − 1)
n =3240x1,652(0,95)(0,05)
1,652(0,95)(0,05) + 0,102(3240 − 1)
n = 12,75 ≅ 13
En donde:
n= Tamaño de la muestra
N= Tamaño de la población = 3240
q= Probabilidad en contra = 0,05
p= Probabilidad a favor = 0,95
e= Error de estimación = 0,1
Z= Nivel de confianza = 1,65
90
UNIDAD DE ANÁLISIS
Para el presente estudio se definió como unidad de análisis las órdenes de producción de cebiches
de pescado, dado que es el tipo de elemento de la muestra.
TÉCNICA E INSTRUMENTOS
Técnica
La recolección de datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan
a reunir datos con un propósito específico, de acuerdo con Valderrama,S. (2002). Las técnicas
utilizadas en la presente investigación fueron dos:
Fuentes primarias
Como fuente primaria se utilizó la observación, dado que permite obtener directamente la
información, de acuerdo a Bernal, T. (2010). Socconini (2009) detalla que la observación es una
técnica decisiva en la detección de oportunidades.
Fuente secundaria
Las fuentes secundarias ofrecen información sobre el tema investigado; sin embargo, no se trata
de fuentes originales (Bernal, T., 2010). Para la obtención de datos de la presente investigación, se
utilizó como referencia los libros, tesis de estudiantes y hemerotecas relacionadas al tema.
91
Instrumentos
De acuerdo a Valderrama (2002), los instrumentos nos permiten recolectar y almacenar la
información obtenida de las variables. Para la presente investigación, hicimos uso de los siguientes
formatos de fichas de observación, las cuales se definen en el marco teórico:
Tabla 11
Formatos de ficha de observación
Formatos de ficha de observación
Diagrama analítico del proceso.
Formato de tiempo normal y tiempo estándar
Value Stream Mapping
Diagrama de flujo de procesos
Formato de auditoria 5s
Fuente: Elaboración propia
Procedimiento y método de análisis
Acorde a Womack & Jones (2012) , durante la aplicación de herramientas lean, como mejora de
proceso, es de vital importancia la participación de todo el personal de la empresa. Por ello, para
implantar una cultura de trabajo que permita su participación efectiva y sea capaz de lograr los
resultados propuestos, es esencial iniciar con la aplicación de la herramienta 5s. Socconini (2009)
señala que esta herramienta marca el inicio de cualquier otra herramienta de mejora.
92
RESULTADOS
Aplicación de 5S
Según Martinez & Barcia (2014), para medir los beneficios de las 5s realizamos una evaluación
cuantitativa del estado actual a través de una auditoría de las tres primeras S, dado que esta
metodología no era aplicada por la empresa de la presente investigación (Anexo 15).
El área piloto seleccionada para la implementación de esta herramienta fue la cocina del
establecimiento y con ello, el proceso de producción de cebiche de pescado.
Seiri (Clasificar)
Con el objetivo de realizar una clasificación efectiva de los elementos, se hizo uso de las tarjetas
Kanban para identificar y eliminar aquellos innecesarios dentro del área de trabajo. Se asignó un
color para cada tarjeta y un significado para ellas. Se asignaron tarjetas rojas y verdes para aquellos
elementos innecesarios y necesarios, respectivamente (Figura 22). Así mismo, para la toma de
decisiones, se hizo uso del diagrama de flujo presentado en la figura 12.
El listado de los elementos innecesarios y necesarios se presenta en los formatos del anexo18.
Una vez identificados todos los elementos, el análisis se centró en aquellos necesarios dentro del
proceso de producción.
93
Figura 22
Tarjetas Kanban de clasificación
Fuente: Elaboración propia
Seiton (Ordenar)
Luego de una correcta clasificación se le asignó un lugar para cada elemento necesario y un
elemento necesario a cada lugar, colocando el nombre del elemento en el espacio establecido. Con
ello, se le permite a los trabajadores comprender claramente donde encontrar y devolver cada
elemento. En este punto, se buscó aprovechar al máximo los espacios en el área de trabajo; para
ello, se utilizó el círculo de frecuencia de uso presentado en la figura 13.
Seiso (Limpieza)
La tercera etapa consistió en la limpieza de la cocina del establecimiento e identificación de los
focos de suciedad a través de etiquetas Kanban. Estas permitieron tener listado los focos de
suciedad que deberán posteriormente ser eliminados; con el objetivo de mantener, dado el sector,
siempre un lugar limpio para los trabajadores y el consumidor.
94
Se propuso realizar un programa de limpieza para todos los elementos e instalaciones de la
cocina. Así mismo; con el objetivo de cuidar y mantener la limpieza del personal se elaboró un
check list de verificación de higiene personal y se trabajó con la gestión visual para incentivar su
cumplimiento (Anexo 18). Ningún trabajador de cocina tendrá permitido ingresar si no cumple
con él.
Figura 23
Tarjeta Kanban de foco de suciedad
Fuente: Elaboración propia
Seiketsu (Estandarizar)
La cuarta etapa consistió en estandarizar lo realizado en las tres primeras, con el objetivo de crear
hábitos de orden y limpieza que eviten desperdiciar los logros alcanzados.
Así mismo, se trabajó con controles visuales en el área, para que los trabajadores detecten
fácilmente las desviaciones y funcionamiento defectuoso de los procesos (Anexo 19), apoyándose
del diagrama de flujo expuesto en la figura 14.
95
Shitsuke (Disciplina)
Para finalizar, luego de haber trabajado las cuatro etapas previas se realizó una auditoría final del
área para identificar el nivel alcanzado y comunicarlo a los trabajadores. Se planificó revisar
mensualmente, por parte de la administración, que los cambios implementados se cumplan; dentro
de esta planificación se incluye realizar revisiones semanales internas del cumplimiento de las
cinco etapas a través del formato de auditoria utilizado en el anexo 22, estas revisiones se realizaran
los días sábados debido a que existe una mayor demanda de clientes.
Dado que los trabajadores conocen mejor su área y son los responsables de cumplir con el orden
y limpieza, se realizó una capacitación de las 5S con el objetivo de educarlos y poder generar
mayores oportunidades de mejora (Anexo 20); por otro lado, para motivarlos a cumplir con los
estándares se propuso dar un reconocimiento mensualmente, dentro de toda la cadena de
establecimientos, a aquella área que logre el mejor puntaje dentro de las revisiones semanales.
Luego de haber realizado satisfactoriamente la implementación de la metodología 5s se
procedió a implementar, según lo propuesto por Mejía Carrera, S. A. (2013) en su tesis “Análisis
y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de confecciones de ropa interior en una
empresa textil mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta”, las demás herramientas
acorde a la ruta de implementación presentada en la tabla 12.
96
Tabla 12
Hoja de ruta de implementación de herramientas Lean
N° Problemas Instrumentos Herramientas
Lean Medidas
1 Desfase en los tiempos de
producción
Estudio de tiempos
y movimientos.
DAP
Gestión visual,
Kanban, 5S,
flujo de una sola
pieza
Lead time
después de la
implementación
2 Movimientos innecesarios en la
elaboración de pedidos
Estudio de tiempos
y movimientos.
DAP. DOP
Estandarización,
5S
Tiempo
estándar
3 Exceso de producción en las
unidades solicitadas por el cliente DOP.DAP
Estandarización,
5S, Kanban de
producción,
flujo de una sola
pieza
Exceso de
producción
4 Distribución de planta ineficiente Diagrama Spaghetti 5S Tiempo de
traslado
Fuente: Elaboración propia
Sistema Kanban y flujo de una sola pieza
La figura 3 nos mostró la existencia del desperdicio de la sobreproducción en la empresa. Por ello,
una vez estandarizado el diseño y el procedimiento, se procedió a implementar herramientas que
permitan alcanzar los objetivos, como el sistema Kanban y el flujo de una sola pieza. El primero
permitió mejorar la programación del sistema de producción y con ello, reducir el lead time y el
97
desperdicio de la sobreproducción, a través de un tablero Kanban que permite diferenciar aquellas
comandas que están por producirse, hechas o en proceso de elaboración.
Por otro lado, el sistema de flujo de una sola pieza permitió tener un mejor orden al momento
de dictar los pedidos a las líneas de producción correspondiente, debido a que esta metodología se
basa en producir en el tiempo takt únicamente lo que el cliente solicita. Se planteó que una vez
finalizada la cantidad de pedidos de un pequeño lote de comandas (lotes pequeños de producción)
se proceda a trabajar con otro pequeño lote, logrando reducir el desorden en la programación de
pedidos y el error de producir en exceso (ver anexo 24).
Gestión visual
Otro problema ocurría al momento de tomar el pedido del cliente por parte del mesero, quien en
ocasiones no recordaba aquellos platos o ingredientes que la empresa no tiene debido a la
temporada u otros motivos. Con el objetivo de reducir este tipo de problemas, se trabajó con
tableros de gestión visual, a través de una pizarra, que permitieron tener una mejor comunicación
entre la cocina y el área de ventas.
Así mismo, se propuso a la administración que todos los trabajadores deberían de conocer los
platos y los ingredientes que estos llevan, con el objetivo de mejorar el tiempo de atención y el
nivel de servicio.
98
Luego de haber implementado las herramientas previamente mencionadas, se logró reducir el
lead time de producción de cebiches (Anexo 24).
Estandarización de procesos
Con el objetivo de reducir el exceso de uso de insumos durante la producción de pedidos y con
ello el desperdicio de la sobreproducción, se estandarizó el diseño de pedido y procedimiento del
cebiche de pescado. Para ello, se realizó el uso de sistema Kanban y del flujo de una sola comanda
debido a que durante el procedimiento actual se pudo observar que una vez llegada la comanda de
los clientes (Kanban de producción), estas no eran programadas y simplemente se dictaban los
pedidos a los cocineros sin un orden, llevándolos al error de producir en exceso.
Estándar de diseño
El estándar de diseño se refiere a la cantidad de material que debe de llevar un cebiche de pescado
durante su elaboración. El diseño estándar le permite a la empresa obtener un ahorro en su
mercadería, dado que se va a producir lo que el cliente realmente está solicitando. Por ello, se
planteó porcionar en bolsas, durante el proceso de pre producción (Anexo 10), la cantidad de
pescado a utilizar en los productos de la línea de cebiches. Así mismo, se adaptó un vaso con las
medidas de pescado en gramos a utilizar debido a que la estacionalidad de la demanda puede
distorsionar la cantidad de bolsas porcionadas (Figura 24).
99
Figura 24
Implementación de vaso estandarizado y porciones de pescado en bolsas
Vaso estandarizado Porciones de pescado en bolsas
Fuente: Elaboración propia
Estándar de Procedimiento
Estandarizar el procedimiento se refiere a la secuencia de actividades que debe de realizar el
cocinero para la elaboración de un producto, como el cebiche de pescado. Por ello, una vez
estandarizado el diseño del producto, se procedió a realizar una ficha técnica (Anexo 21) para el
cebiche de pescado basado en el DOP del anexo 12.
Por otro lado, al tener un estándar de producción se logra reducir la variabilidad en el sabor del
producto, dado que este siempre tendrá los mismos ingredientes para cada pedido.
Estudio de tiempos y movimientos
100
Como se puede observar en la tabla 7, se presentaban actividades innecesarias que no agregan
valor al proceso de producción de cebiche de pescado; sin embargo, una vez implementada la
mejora de proceso este se pudo optimizar y reducir el tiempo estándar de preparación de pedido.
Para ello, se volvió a realizar una toma tiempos al proceso de elaboración de cebiche de pescado
(Tabla 13) con el objetivo de presentar el nuevo tiempo estándar (Tabla 14) con las actividades
innecesarias eliminadas y establecer un nuevo diagrama analítico del proceso (DAP) de
producción (Tabla 15).
Distribución de planta
Diagrama Spaghetti
Una vez implementado el estándar en los procesos y aplicado las 5s, se procedió a redistribuir
la cocina según el flujo de los procesos. Para ello se aprovecharon todas las dimensiones de la
cocina y se utilizó la técnica del almacenamiento vertical para aprovechar el espacio horizontal de
los estantes; así mismo, la misma técnica se aplicó en el almacenamiento de mercadería en las
congeladoras (Anexo 27).
101
Tabla 13
Toma de tiempos del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la implementación
TIEMPO OBSERVADOS PROMEDIO POR DÍA EN SEGUNDOS
Ítem Elemento del ciclo T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 n T1 T2 T3 T4 T5 T6 T.P
1 Se traslada a la
congeladora
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0
2 Selecciona la
cantidad de pescado
6.5 6.3 6.6 6.8 6.4 6.7 6.7 6.9 6.5 7.0 2 6.9 8.9 6.4 6.8
3 Se traslada al área de
lavado
1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0 1 1 1 1.0
4 Escurre el pescado 6.1 5.6 5.1 5.1 5.1 5.6 5.3 5.3 5.4 5.6 5 5.6 5.4 5.3 5.4 5.0 5.4
5 Se traslada al área de
preparación
1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0 1 1 1 1.0
6 Agrega Sal 2.2 2.1 2.0 1.9 2.1 2 1.9 2.2 2.1 2.3 1 2.2 1.9 1.9 2.1
7 Agrega Ají no moto 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.2 2.3 2.2 2.3 0 2.2 2.1 2 2.3
8 Agrega culantro 2.2 2.3 2.3 2.4 2.3 2.3 2.3 2.3 2.2 2.3 1 2.3 2.2 2.4 2.3
9 Agrega ají limo 2.0 1.9 2.1 2.0 1.9 1.9 1.9 2.0 1.9 1.9 1 1.9 1.9 2 1.9
10 Agrega ajo molido 1.9 1.8 1.8 1.8 1.9 1.9 1.9 1.9 1.8 1.9 0 1.9 1.9 1.9 1.8
11 Agrega crema de
rocoto
2.1 2.2 2.1 2.1 2.1 2.2 2.1 2.2 2.2 2.2 1 2.1 2 1.9 2.2
12 Agrega leche 0.9 0.9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.9 1 1 1.0
13 Remueve 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0.0
14 Exprime limones 9.8 9.1 9.8 9.5 9.3 8.2 9.0 9.1 9.6 9.6 4 8.1 9.2 9.5 9.3 8.3 9.2
102
15 Remueve 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0.0
16 Agrega cebolla 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.1 2.2 0 2.1 2.2 2.2 2.2
17 Agrega chilcano 3.8 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.7 3.6 3.9 3.6 2 3.7 4.0 3.9 3.7
18 Remueve 7.7 6.3 6.9 6.7 6.8 6.8 6.7 6.7 6.3 6.5 5 6.4 6.7 6.7 6.4 6.7 6.7
19 Prueba el sabor 2.7 2.8 2.7 2.6 2.6 2.8 2.5 2.5 2.6 2.6 2 2.6 2.9 2.6 2.7
20 Se traslada al área de
armado
3.3 2.9 3.0 3.2 2.9 3.2 3.0 3.0 3.1 3.3 4 3.0 3.0 3.0 3.0 3.1
21 Recoge plato 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0 0 0 0 0.0
22 Emplata el producto 10.7 10.7 9.3 9.6 10.6 10.6 10.8 10.8 10.6 10.8 4 10.8 10.7 10.6 10.8 10.5
23 Traslado a despacho 1.9 2.0 1.9 1.9 1.9 2.0 1.8 1.9 2.0 2.0 2 1.9 1.9 1.9 1.9
TIEMPO PROMEDIO (SEG) 67.7
TIEMPO PROMEDIO (MIN) 1.13
Fuente: Elaboración propia
103
Tabla 14
Tiempo estándar del proceso de elaboración de cebiche de pescado después de la
implementación
TIEMPO ESTÁNDAR DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Nombre del plato Cebiche de pescado
Nombre del Investigador Piero Ormeño
Ítem Elemento del ciclo
Tiempo
Promedio
(seg)
Tiempo
Normal
(TN)
Suplemento
(TN + %TP)
Tiempo
Estándar
(seg)
1 Se traslada a la congeladora 0.0 0.0 1.14 0.0
2 Selecciona la cantidad de pescado 6.8 6.8 1.13 7.7
3 Se traslada al área de lavado 1.0 1.0 1.14 1.1
4 Escurre el pescado 5.4 5.4 1.14 6.1
5 Se traslada al área de preparación 1.0 1.0 1.13 1.1
6 Agrega Sal 2.1 2.1 1.13 2.4
7 Agrega Ají no moto 2.3 2.3 1.13 2.6
8 Agrega culantro 2.3 2.3 1.13 2.6
9 Agrega ají limo 1.9 1.9 1.13 2.2
10 Agrega ajo molido 1.8 1.8 1.13 2.1
11 Agrega crema de rocoto 2.2 2.2 1.13 2.4
12 Agrega leche 1.0 1.0 1.13 1.1
13 Remueve 0.0 0.0 1.13 0.0
14 Exprime limones 9.2 9.2 1.13 10.3
15 Remueve 0.0 0.0 1.13 0.0
16 Agrega cebolla 2.2 2.2 1.13 2.5
17 Agrega chilcano 3.7 3.7 1.13 4.2
18 Remueve 6.7 6.7 1.13 7.5
19 Prueba el sabor 2.7 2.7 1.13 3.0
20 Se traslada al área de armado 3.1 3.1 1.13 3.5
21 Recoge plato 0.0 0.0 1.13 0.0
22 Emplata el producto 10.5 10.5 1.13 11.9
23 Traslado a despacho 1.9 1.9 1.13 2.2
TIEMPO DE CICLO (SEG) 76.59 TIEMPO DE CICLO (MIN) 1.28
Fuente: Elaboración propia
104
Tabla 15
Diagrama de analítico de proceso (DAP) de la elaboración de cebiche de pescado después de la implementación
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
INVESTIGADOR Piero Ormeño OPERARIO / MATERIAL / MAQUINA
DIAGRAMA NUM: 1 Hoja Núm. 1 de
1 RESUMEN
Objeto: Cebiche de pescado Actividad Antes Después
Operación 15 13
ACTIVIDAD: Elaboración de cebiche
de pescado
Inspección 4 3
Espera 1 0
LUGAR: Cocina - Área de Frío Transporte 6 4
Operario (s): 2
Almacenamiento 1 0
Distancia (D) Metros -
Tiempo (T) Minutos
No Descripción de actividades - T D Símbolo Observaciones
1 Se traslada a la congeladora 0.0 Se creó una pequeña cámara refrigerante con hielo en
gel en la mesa de trabajo
2 Selecciona la cantidad de pescado 7.7 Se estandarizó las cantidades a utilizar
3 Se traslada al área de lavado 1.1 Se mejoró el recorrido
4 Escurre el pescado 6.1
5 Se traslada al área de preparación 1.1 Se mejoró el recorrido
6 Agrega Sal 2.4
7 Agrega Ají no moto 2.6
105
Fuente: Elaboración propia
8 Agrega culantro 2.6
9 Agrega ají limo 2.2
10 Agrega ajo molido 2.1
11 Agrega crema de rocoto 2.4
12 Agrega leche 1.1
13 Remueve 0.0
14 Exprime limones 10.3 Se aplicó 5s
15 Remueve y rectifica sabor 0.0 Se estandarizó las cantidades a utilizar
16 Agrega cebolla 2.5
17 Agrega chilcano 4.2 Se aplicó 5s
18 Remueve 7.5 Se estandarizó las cantidades a utilizar
19 Rectifica sabor 3.0 Se estandarizó las cantidades a utilizar
20 Se traslada al área de armado 3.5 Se mejoró el recorrido
21 Espera mercadería 0.0 Se aplicó flujo de una sola comanda
22 Recoge plato 0.0 Se aplicó 5s
23 Emplata el producto 11.9 Se aplicó flujo de una sola comanda
24 Se traslada al área de despacho 2.2 Se mejoró el recorrido
Total 1.28 13 3 0 4 0
106
Como se observa en la tabla 15, luego de haber aplicado las herramientas de mejora de procesos
se puedieron reducir las actividades innecesarias que no agragaban valor al proceso de producción,
obteniendo la siguiente productividad:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 =1 𝐶𝑒𝑏𝑖𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑐𝑎𝑑𝑜
1.28 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 0.78 Cebiche de pescado / minuto
El siguiente cuadro muestra la productividad antes y después de la implementación, así como el
incremento su incremento porcentual.
Tabla 16
Cuadro de resumen de productividad
Cuadro de productividad
Productividad Anterior 0.35 Unidades / Minuto
Productividad Nueva 0.78 Unidades / Minuto
Impacto en la productividad El impacto fue de 0.43 minutos
% Incremento de productividad El incremento fue de un 123 % Fuente: Elaboración Propia
107
PRUEBA DE HIPÓTESIS
Análisis descriptivo
A continuación se muestra el análisis descriptivo de la variable dependiente y sus dimensiones
para los datos obtenidos antes y después de la implementación.
Productividad
Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos de la
productividad antes y después de la implementación.
Tabla 17
Resumen de procesamiento de caso de la productividad antes y después de la implementación
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Incluido Excluido Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Productividad Actual
(Cebiche/Minuto)
13 65,0% 7 35,0% 20 100,0%
Productividad Mejorada
(Cebiche/ Minuto)
13 65,0% 7 35,0% 20 100,0%
a. Limitado a los primeros 100 casos.
Fuente: Software SPSS
Tabla 18
Resultados descriptivos de la productividad antes y después de la implementación
Descriptivos
108
Estadístico Error estándar
Productividad Actual
(Cebiche/Minuto)
Media ,3495 ,00206
95% de intervalo de confianza para la media Límite inferior ,3450
Límite superior ,3540
Media recortada al 5% ,3494
Mediana ,3482
Varianza ,000
Desviación estándar ,0074
Mínimo ,33818
Máximo ,3630
Rango ,02486
Productividad Mejorada
(Cebiche/ Minuto)
Media ,7769 ,0037
95% de intervalo de confianza para la media Límite inferior ,7687
Límite superior ,7851
Media recortada al 5% ,7777
Mediana ,7820
Varianza ,000
Desviación estándar ,0136
Mínimo ,7486
Máximo ,7902
Rango ,0415
Fuente: Software SPSS
Figura 25
Q-Q normal de productividad antes y después
Fuente: Software SPSS
109
Lead time
Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos del lead time
antes y después de la implementación.
Tabla 19
Resumen de procesamiento de caso del lead time antes y después de la implementación.
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Lead Time Antes (min) 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Lead Time Después (Min) 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Fuente: Software SPSS
Tabla 20
Resultados descriptivos del lead time antes y después de la implementación
Descriptivos
Estadístico Error estándar
Lead Time Antes (min) Media 28,08 1,810
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior 24,13
Límite superior 32,02
Media recortada al 5% 28,25
Mediana 29,00
Varianza 42,577
Desviación estándar 6,525
Mínimo 16
Máximo 37
Rango 21
Lead Time Después (Min) Media 13,6392 1,02526
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior 11,4054
Límite superior 15,8731
110
Media recortada al 5% 13,7236
Mediana 14,2200
Varianza 13,665
Desviación estándar 3,69664
Mínimo 7,18
Máximo 18,58
Rango 11,40
Fuente: Software SPSS
Figura 26
Q-Q normal de Lead Time antes y después
Fuente: Software SPSS
Tiempo estándar
Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos del tiempo
estándar antes y después de la implementación.
Tabla 21
Resumen de procesamiento de caso del tiempo estándar antes y después de la implementación.
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
111
Tiempos estándar antes 23 100,0% 0 0,0% 23 100,0%
Tiempos estándar después 23 100,0% 0 0,0% 23 100,0%
Fuente: Software SPSS
Tabla 22
Resultados descriptivos del tiempo estándar antes y después de la implementación
Descriptivos
Estadístico Error estándar
Tiempos estándar antes Media 7,4926 2,82506
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior 1,6338
Límite superior 13,3514
Media recortada al 5% 4,8604
Mediana 3,4900
Varianza 183,562
Desviación estándar 13,54850
Mínimo 1,13
Máximo 68,13
Rango 67,00
Tiempos estándar después Media 3,326 ,6799
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior 1,916
Límite superior 4,736
Media recortada al 5% 3,046
Mediana 2,400
Varianza 10,632
Desviación estándar 3,2607
Mínimo ,0
Máximo 11,9
Rango 11,9
Fuente: Software SPSS
112
Figura 27
Q-Q normal de tiempos estándar antes y después
Fuente: Software SPSS
Exceso de producción
Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos del exceso de
producción antes y después de la implementación.
Tabla 23
Resumen de procesamiento de caso del exceso de producción antes y después de la
implementación.
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
% Exceso de producción
antes
13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
% Exceso de producción
después
13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Fuente: Software SPSS
113
Tabla 24
Resultados descriptivos del exceso de producción antes y después de la implementación.
Descriptivos
Estadístico Error estándar
% Exceso de producción
antes
Media ,4633 ,055369798587
865
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior ,3427
Límite superior ,5840
Media recortada al 5% ,4593
Mediana ,5000
Varianza ,040
Desviación estándar ,1996
Mínimo ,16000
Máximo ,84000
Rango ,68000
% Exceso de producción
después
Media ,1000 ,01664
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior ,0637
Límite superior ,1362
Media recortada al 5% ,1000
Mediana ,1000
Varianza ,004
Desviación estándar ,0600
Mínimo ,0000
Máximo ,2000
Rango ,20000
Fuente: Software SPSS
114
Figura 28
Q-Q normal de % exceso de producción antes y después
Fuente: Software SPSS
Traslados
Se obtuvieron los siguientes resultados del análisis descriptivo para la serie de datos de los tiempos
de traslado antes y después de la implementación.
Tabla 25
Resumen de procesamiento de caso de los tiempos de traslado antes y después de la
implementación
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Tiempos de traslados antes
(Min)
13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Tiempos de traslados
después (Min)
13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Fuente: Software SPSS
115
Tabla 26
Resultados descriptivos de los tiempos de traslado antes y después de la implementación
Descriptivos
Estadístico Error estándar
Tiempos de traslados antes
(Min)
Media 39,438 12,5312
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior 12,135
Límite superior 66,742
Media recortada al 5% 36,254
Mediana 21,000
Varianza 2041,404
Desviación estándar 45,1819
Mínimo 1,2
Máximo 135,0
Rango 133,8
Tiempos de traslados
después (Min)
Media 11,1600 9,09017
95% de intervalo de
confianza para la media
Límite inferior -8,6458
Límite superior 30,9658
Media recortada al 5% 5,8900
Mediana ,0000
Varianza 1074,206
Desviación estándar 32,77508
Mínimo ,00
Máximo 117,18
Rango 117,18
Fuente: Software SPSS
116
Figura 29
Q-Q normal de tiempos de traslado antes y después
Fuente: Software SPSS
Análisis inferencial
Análisis de la hipótesis general
Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de productividad antes y después
de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de la prueba de
normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de los 30 datos.
Se planteó la siguiente regla de decisión:
• H1: Los datos no presentan una distribución normal.
Si P valor ≤ 0.05, los datos tienen un comportamiento no paramétrico.
• H0: Los datos presentan una distribución normal.
Si P valor > 0.05, los datos tienen un comportamiento paramétrico.
117
Tabla 27
Prueba de normalidad de la productividad con Shapiro – wilk
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad Actual
(Cebiche/Minuto)
,142 13 ,200* ,953 13 ,648
Productividad Mejorada
(Cebiche/ Minuto)
,273 13 ,009 ,801 13 ,007
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente software SPPS
De la tabla 27 se puede verificar que el grado de significancia de la productividad antes es de
0.648 y después de la implementación es de 0.007. Dado que este último es menor que 0.05, de
acuerdo a la regla de decisión, se asume que para el análisis de la contratación de la hipótesis
general el uso de un estadígrafo no paramétrico, para este caso se hará la prueba de Wilcoxon.
Contraste de la hipótesis general
Regla de decisión:
H1: La aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la productividad de una empresa
del sector gastronómico.
H0: La aplicación de mejora de proceso productivo no incrementa la productividad de una
empresa del sector gastronómico.
• Si p valor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
118
• Si p valor >0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 28
Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para la productividad
Estadísticos de prueba
Productividad Mejorada
(Cebiche/ Minuto) - Productividad Actual
(Cebiche/Minuto)
Z -3,180b
Sig. asintótica(bilateral) ,001
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
Fuente software SPPS
Del estudio estadístico de prueba para la productividad de la tabla 28 queda comprobado que la
significancia es 0.001, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación de mejora de
proceso productivo incrementa la productividad de una empresa del sector gastronómico.
Análisis de hipótesis especificas
Análisis de hipótesis especifica 1
Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de lead time de producción antes
y después de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de
la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de
los 30 datos.
119
Tabla 29
Prueba de normalidad del lead time con Shapiro – wilk
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístic
o gl Sig.
Estadístic
o gl Sig.
Lead Time Antes (min) ,127 13 ,200* ,955 13 ,681
Lead Time Después
(Min)
,171 13 ,200* ,940 13 ,458
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente software SPPS
De la tabla 29 y acorde a la regla de decisión para la prueba de normalidad establecida se puede
verificar que el grado de significancia del lead time de producción antes es de 0.681 y después de
la implementación es de 0.458. Dado que ambos son mayores que 0.05, de acuerdo a la regla de
decisión, se asume para el análisis de la contratación de la hipótesis especifica 1 el uso de un
estadígrafo paramétrico, para este caso se hará la prueba de T- Student.
Contraste de la hipótesis especifica 1
Regla de decisión:
H1: La aplicación mejora de proceso productivo reduce el lead time de producción en una
empresa del sector gastronómico.
H0: La aplicación mejora de proceso productivo no reduce el lead time de producción en una
empresa del sector gastronómico.
120
• Si p valor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
• Si p valor >0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 30
Correlaciones de muestras emparejadas para el lead time de producción
Correlaciones de muestras emparejadas
N
Correlació
n Sig.
Par
1
Lead Time Después
(Min) & Lead Time Antes
(min)
13 -,257 ,396
Fuente: Software SPSS
Tabla 31
Prueba de muestras emparejadas para el lead time de producción
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
t gl
Sig.
(bilateral) Media
Desv.
Desviación
Desv.
Error
promedio
95% de intervalo
de confianza de la
diferencia
Inferior
Supe
rior
Par
1
Lead
Time
Después
(Min) - Lead
Time Antes
(min)
-14,4 8,28 2,29 -19,44 -9,43 -6,2 12 ,000
Fuente software SPSS
Del estudio estadístico de prueba para el lead time de producción de la tabla 31, queda comprobado
que la significancia es 0.000, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se
121
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación
mejora de proceso productivo reduce el lead time de producción en una empresa del sector
gastronómico.
Análisis de hipótesis especifica 2
Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de tiempo estándar de producción
antes y después de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso
de la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor
de los 30 datos.
Tabla 32
Prueba de normalidad al tiempo estándar
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico Gl Sig.
Tiempos estándar antes ,382 23 ,000 ,387 23 ,000
Tiempos estándar después ,240 23 ,001 ,836 23 ,002
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Software SPSS
De la tabla 32 y acorde a la regla de decisión para la prueba de normalidad establecida se puede
verificar que el grado de significancia del tiempo estándar producción antes es de 0.000 y después
de la implementación es de 0.002. Dado que ambos son menores que 0.05, de acuerdo a la regla
de decisión, se asume para el análisis de la contratación de la hipótesis especifica 2 el uso de un
estadígrafo no paramétrico, para este caso se hará la prueba de Wilcoxon.
122
Contraste de hipótesis especifica 2
Regla de decisión:
H2: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el tiempo estándar de producción en
una empresa del sector gastronómico.
H0: La aplicación de mejora de proceso productivo no reduce el tiempo estándar de producción
en una empresa del sector gastronómico.
• Si p valor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
• Si p valor >0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 33
Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos estándar
Estadísticos de prueba
Tiempos estándar después - Tiempos
estándar antes
Z -3,453b
Sig. asintótica(bilateral) ,001
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos positivos.
Fuente: Software SPSS
Del estudio estadístico de prueba para el tiempo estándar de la tabla 33 queda comprobado que la
significancia es 0.001, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación de mejora de
123
proceso productivo reduce el tiempo estándar de producción en una empresa del sector
gastronómico.
Análisis de hipótesis especifica 3
Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series de exceso de producción antes y
después de la implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de la
prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de los
30 datos.
Tabla 34
Pruebas de normalidad para el exceso de producción de órdenes de cebiche de pescado
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
% Exceso de producción
antes
,119 13 ,200* ,968 13 ,868
% Exceso de producción
después
,115 13 ,200* ,960 13 ,751
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Software SPSS
De la tabla 34 y acorde a la regla de decisión para la prueba de normalidad establecida se puede
verificar que el grado de significancia del exceso de producción antes es de 0.868 y después de la
implementación es de 0.751. Dado que ambos son mayores que 0.05, de acuerdo a la regla de
124
decisión, se asume para el análisis de la contratación de la hipótesis especifica 3 el uso de un
estadígrafo paramétrico, para este caso se hará la prueba de T- Student.
Contraste de hipótesis especifica 3
Regla de decisión:
H3: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el exceso de insumos utilizados en
la elaboración de pedidos de una empresa del sector gastronómico.
H0: La aplicación de mejora de proceso productivo reduce el exceso de insumos utilizados en
la elaboración de pedidos de una empresa del sector gastronómico.
• Si p valor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
• Si p valor >0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 35
Correlaciones de muestras emparejadas para el exceso de producción
Correlaciones de muestras emparejadas
N Correlación Sig.
Par 1 % Exceso de producción
después & % Exceso de
producción antes
13 ,228 ,453
Fuente: Software SPSS
Tabla 36
Prueba de muestras emparejadas para el exceso de producción
Prueba de muestras emparejadas
125
Diferencias emparejadas
t gl
Sig.
(bilateral) Media
Desv.
Desviación
Desv. Error
promedio
95% de intervalo de
confianza de la diferencia
Inferior Superior
Par
1
Exceso de
producción
después -
Exceso de
producción
antes
-,363 ,1949 ,054 -,4811 -,2450 -6,7 12 ,000
Fuente: Software SPSS
Del estudio estadístico de prueba para el exceso de producción de la tabla 36, queda
comprobado que la significancia es 0.000, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo
tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la
aplicación de mejora de proceso productivo reduce el exceso de insumos utilizados en la
elaboración de pedidos de una empresa del sector gastronómico.
Análisis de hipótesis especifica 4
Es necesario determinar si los datos que pertenecen a las series traslados antes y después de la
implementación siguen un comportamiento paramétrico, por ello, se hará uso de la prueba de
normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk puesto que la muestra es menor de los 30 datos.
Tabla 37
Prueba de normalidad tiempos de traslados
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
126
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Tiempos de traslados antes
(Min)
,285 13 ,005 ,799 13 ,007
Tiempos de traslados
después (Min)
,479 13 ,000 ,403 13 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Software SPSS
De la tabla 37 y acorde a la regla de decisión para la prueba de normalidad establecida se puede
verificar que el grado de significancia de los tiempos de traslado antes es de 0.007 y después de la
implementación es de 0.000. Dado que ambos son menores que 0.05, de acuerdo a la regla de
decisión, se asume para el análisis de la contratación de la hipótesis especifica 4 el uso de un
estadígrafo no paramétrico, para este caso se hará la prueba de Wilcoxon.
Contraste de hipótesis especifica 4
Regla de decisión:
H4: La aplicación de mejora de proceso productivo mejora el recorrido de planta de una
empresa del sector gastronómico.
H0: La aplicación de mejora de proceso productivo no mejora el recorrido de planta de una
empresa del sector gastronómico.
• Si p valor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.
• Si p valor >0.05, se acepta la hipótesis nula
127
Tabla 38
Estadísticos de prueba con signo de Wilcoxon para los tiempos de traslado
Estadísticos de prueba
Tiempos de traslados después (Min) -
Tiempos de traslados antes (Min)
Z -2,900b
Sig. asintótica(bilateral) ,004
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos positivos.
Fuente: Software SPSS
Del estudio estadístico de prueba para los tiempos de traslado de la tabla 38 queda comprobado
que la significancia es 0.004, y según la regla de decisión es menor que 0.05; por lo tanto, se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna quedando demostrado que la aplicación
de mejora de proceso productivo mejora el recorrido de planta de una empresa del sector
gastronómico.
128
DISCUSIÓN
A partir de los resultados extraídos en la presente investigación se acepta la hipótesis general
alterna, la cual estable que la aplicación de mejora de proceso productivo incrementa la
productividad de una empresa del sector gastronómico.
Los resultados presentados guardan relación con lo expuesto en la tesis “Estudio del Trabajo en
la Línea de Producción de Platos al Wok para incrementar la Productividad en el Restaurante
Bambú – Independencia 2016” de la tesis de Sánchez (2016). En ambos estudios se analizan las
demoras de producción de pedidos en una empresa del sector gastronómico con el objetivo de
incrementar su productividad de producción en un 13.32 %, aplicando instrumentos de
observación como DAP y DOP. A diferencia Sánchez (2016) con el presente estudio, este último
se enfoca en aplicar la mejora de proceso a través de las herramientas lean e incluyendo el estudio
de métodos y medición de trabajo.
En lo que respecta a los tiempos de operaciones se concuerda con los datos presentados por
Lagos, Z., Jaime, B., & Muñoz Alegre, D.R (2017), quienes redujeron el tiempo de producción de
una empresa de hielo purificado mencionando que dicho objetivo fue factible a través de la
aplicación de herramientas lean. Respectivamente Navarrete, L. (2019), señala que los mismo
resultados se obtienen al aplicar estudio de tiempos, estudios de métodos y la metodología de
DMAIC; por otro lado, logró reducir en un 42% la distribución de planta de una empresa fabricante
de sillas de ruedas aplicando las mismas herramientas.
129
En los que respecta a la relación entre el exceso de insumos utilizados y la aplicación de mejora
de procesos, Gálvez Mora, M. C. (2018) en su tesis “Mejora de la productividad en la unidad de
desarrollo de producto en una empresa de confecciones mediante herramientas Lean
manufacturing” menciona que el uso de la metodología 5S y TPM le permitieron aumentar su tasa
de calidad en 12% debido a la reducción de defectuosos.
En concordancia con Salazar (2017) en su tesis “Mejora en la productividad durante la
fabricación de cabina cerrada implementando lean manufacturing en una empresa privada
metalmecánica” se desea mejorar la productividad del proceso productivo, para ello centro la
investigación en la eliminación de actividades innecesarias por medio de un DAP y mejorando la
distribución de planta, mejorando la productividad de la empresa en un 25 %. A diferencia de la
investigación de Salazar en donde se utilizaron encuestas al personal autorizado, en la presente
investigación se aplicó la observación para analizar el mapa de la cadena de valor y con ello,
identificar desperdicios del proceso.
130
CONCLUSIÓN
Debido a la observación de los resultados de la variable independiente se concluye que si se aplica
la mejora de proceso productivo utilizado herramientas lean a un empresa del sector gastronómico
su productividad se incrementa en un 123 %.
Se concluye que la mejora de procesos afecta el lead time de producción de una empresa del
sector gastronómico un 39 %, a través de la aplicación de herramientas Kanban que permiten
mejorar el orden de atención de pedidos y la aplicación del flujo de una sola pieza.
Se concluye que la aplicación de mejora de procesos reduce el tiempo de estándar de producción
de una orden de cebiche de pescado en un 56 %, esto debido básicamente a la estandarización de
procesos, implementación de 5s y las mejoras propuestas en el recorrido de planta.
Se concluye que la aplicación de mejorar de procesos a través de las herramientas lean reduce
el exceso de pescado utilizado en la producción de cebiches en un 10 %. Si bien las porciones de
pescados en bolsa aseguran que el índice se mantenga en un 0%, se considera este valor debido a
la estacionalidad de la demanda de la empresa y la exposición a quiebres de stock de las porciones.
Se concluye que la aplicación de mejora de procesos a través de herramientas lean reduce el
tiempo invertido en los traslados del personal en 145.08 minutos (72 %) al mes frente a los 512.12
minutos registrados en un res
131
RECOMENDACIONES
La presente investigación abarcó el análisis y mejora de procesos de la familia de cebiches de la
empresa, por ello, se recomienda expandir el estudio a las demás familias de productos con el
objetivo de obtener los mismos resultados.
Se recomienda realizar un seguimiento constante a la metodología 5s acorde a lo planteado en
la investigación, para ello, se le sugiere a la administración brindar incentivos de reconocimiento
a las áreas que logren mantener el orden y limpieza de su espacio.
Al igual que con la metodología 5s, se recomienda realizar seguimiento, con el apoyo de los
trabajadores, al desarrollo de las demás herramientas aplicadas, por ello, se sugiere realizar
reuniones kaizen semanales con todo el personal para fortalecer las herramientas e identificar
nuevas oportunidades de mejora.
Se recomienda, al igual que con lo utilizado para el pescado, estandarizar la cantidad de insumos
y materiales a utilizar en los demás productos que ofrece la empresa con el objetivo de reducir el
exceso de producción.
Para el recorrido de planta propuesta se recomienda hacer uso de materiales que permitan
realizar modificaciones fácilmente al lugar, dado que al trabajar con una filosofía de mejora
continua se pueden identificar nuevas métodos de trabajo.
132
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138
ANEXOS
Anexo 1
Ventas de productos terminados, período 2018
Fuente de empresa (Elaboración propia)
Anexo 2
Ventas de la línea de cebiches, período 2018
Fuente de empresa (Elaboración propia)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Po
rcen
taje
de
Ven
tas
Familia de productos
Monto Acumulado monto
40%
19%
12% 12%
4%
13%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
Cebiche dePescado
Cebiche Mixto Cebiche elmirador
Cebiche clásico Cebiche deConchasNegras
Otros
Po
rcen
taje
s
Porcentaje de ventas de productos de la línea Cebiches
139
Anexo 3
Participación de ventas por mes
Fuente de empresa (Elaboración propia)
Anexo 4
Participación de ventas por día
Fuente de empresa (Elaboración propia)
14%
12% 12%10%
9% 8%8% 7%
6%6% 6%
4%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Participación en ventas por Mes
34%
20%
13%10% 9% 8%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Domingo Sábado Viernes Jueves Lunes Martes Miércoles
Participación en ventas por día
140
Anexo 5
Métricas Lean
Fuente: Learning to see, value stream mapping to add value and eliminate muda (Rother & Shook, 2003)
141
Anexo 6
Descripción del proceso operativo de la empresa
Previo a la identificación de los desperdicios que afectan actualmente la productividad de la
empresa del sector gastronómico presentado al inicio de la investigación, se realizó una cartografía
del value stream mapping o mapa de flujo de valor con el objetivo de realizar un diagnóstico de la
situación actual.
Previamente es indispensable realizar una descripción del proceso operativo de la empresa, la
cual se divide en 3 procesos: el proceso de ventas y atención al cliente, el proceso de pre producción
y el proceso producción de orden de pedido.
1) Proceso de venta y atención al cliente: Este proceso inicia con la recepción del cliente en el
establecimiento y la toma de orden de pedido por parte del mesero. Una copia de esta orden de
pedido es entregada físicamente a la cocina actuando como un Kanban de producción, a su vez
se entrega una copia a caja para su registro de venta. Cuando el producto final ya se encuentra
listo, el mesero dueño del pedido se acerca a recogerlo y lo entrega al cliente. El proceso de
atención finaliza cuando el cliente solicita su cuenta y la cancela.
2) Pre-producción: Comúnmente denominado en la industria gastronómica como mise in place.
Este proceso inicia con la recepción y control de la mercadería al inicio de la jordana; se realiza
la preparación necesaria de los insumos para que el trabajo en cocina fluya durante el proceso
142
de elaboración de pedido. Es un proceso no percibido por el cliente, pero vital para la
producción de pedidos.
3) Producción de orden de pedido: Es el proceso en donde se realiza la producción de la orden de
pedido solicitada por el cliente, con los insumos previamente obtenidos en el proceso de pre
producción.
(a) Recepción de órdenes: La orden de pedido se entrega en cocina. Un trabajador
se encarga de dictar las órdenes de producción a los cocineros acorde estas
llegan; no existe un flujo de una sola pieza ni un sistema FIFO. Posteriormente
estas órdenes son almacenadas en cola.
(b) Elaboración de pedido: El cocinero al escuchar que tiene órdenes pendientes
inicia la elaboración del pedido.
(c) Emplatado: El emplatado es el proceso final, en donde lo producido por los
cocineros es servido en un plato y decorado acorde al estándar del pedido o
indicaciones del cliente. Este proceso no es realizado por el cocinero, existe un
trabajador que cumple esta función. Luego, se llama al mesero mediante una
radio instalada en cocina para se acerquen a recogerlo.
En el anexo 7 se presenta el diagrama de flujo del proceso productivo de una orden de cebiche
de pescado. Por su parte, en el anexo 8 se grafica el diagrama de flujo del proceso de producción
de cebiche de pescado.
143
Anexo 7
Diagrama de flujo del proceso productivo de una orden de cebiche de pescado
Fuente: Elaboración propia
144
Anexo 8
Diagrama de flujo de proceso de producción de orden de cebiche de pescado
Fuente: Elaboración propia
145
Anexo 9
Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado (Mise in place)
Verificar calidad
Cortar en trozos
Verificar y seleccionar
Cortar en trozos
Ají Limo PescadoRocoto
Verificar y seleccionar
Cocer en agua
Limpiar
Pepas ,Venas
Licuar
Aceite,Sal
Enfriar
Cortar en trozos
Crema de Rocoto
Culantro
Verificar y Seleccionar
Limpiar
Tallos
Cortar finamente
Ajo
Limpiar
Cascara
Licuar
Aceite y sal
13
2
4
4
5
6
7
8
5
9
10
1
Pesar2
6
11
12
Verificar y Seleccionar
7 Verificar
Ajo Molido
Cebolla
Limpiar
Cascara
Cortar
8
13
14
Verificar y Seleccionar
Escurrir15
Limpiar
Pepas ,Venas
3
PRE PRODUCCIÓN
Dientes de choclo
9
16
Verificar y Seleccionar
Cocer en agua
Dientes de choclo
10
17
Verificar y Seleccionar
Cortar
18 Pelar
Cascara
19Cocer en agua
Fuente: Elaboración propia
146
Anexo 10
Diagrama de operaciones del proceso de pre producción de cebiche de pescado (Mise in place) después de la implementación
Verificar calidad
Cortar en trozos
Verificar y seleccionar
Cortar en trozos
Ají Limo PescadoRocoto
Verificar y seleccionar
Cocer en agua
Limpiar
Pepas ,Venas
Licuar
Aceite,Sal
Enfriar
Cortar en trozos
Crema de Rocoto
Culantro
Verificar y Seleccionar
Limpiar
Tallos
Cortar finamente
Ajo
Limpiar
Cascara
Licuar
Aceite y sal
13
3
4
5
6
7
8
9
5
10
11
1
Pesar2
6
12
13
Verificar y Seleccionar
7 Verificar
Ajo Molido
Cebolla
Limpiar
Cascara
Cortar
8
14
15
Verificar y Seleccionar
Escurrir16
Limpiar
Pepas ,Venas
4
PRE PRODUCCIÓN
Dientes de choclo
9
17
Verificar y Seleccionar
Cocer en agua
Dientes de choclo
10
18
Verificar y Seleccionar
Cortar
19 Pelar
Cascara
20Cocer en agua
1
2
Porcionar pescado en bolsas
20
Fuente: Elaboración propia
147
Anexo 11
Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de pescado
Sal
Leche
Limón
Remueve y verifica
Emplatar
2
8
10
3
Cebiche de Pescado
1
Escurrir 1
Lechuga , Choclo, chifle
Pescado
3
4
Agregar sal
Agregar ajinomoto
Agregar culantro
Agregar ajilimo
5
Agregar crema de rocoto
7
9
Agregar leche
Remover
Agregar limón
1
11Agregarcebolla
12
Agregar chilcano de pescado
Remover y verificar
Seleccionar
Ajinomoto
Culantro
Ajilimo
Ajo molido
Cebolla
Chilcano de pescado
2
Agregar ajo molido
6Crema de rocoto
3
Fuente: Elaboración propia
148
Anexo 12
Diagrama de operaciones del proceso (DOP) de producción de cebiche de pescado después de
la implementación
Sal
Leche
Limón
Emplatar
2
8
9
3
Cebiche de Pescado
1
Escurrir 1
Lechuga , Choclo, chifle
Pescado
3
4
Agregar sal
Agregar ajinomoto
Agregar culantro
Agregar ajilimo
5
Agregar crema de rocoto
7
Agregar leche
Agregar limón
10Agregarcebolla
11
Agregar chilcano de pescado
Remover y verificar
Seleccionar
Ajinomoto
Culantro
Ajilimo
Ajo molido
Cebolla
Chilcano de pescado
1
Agregar ajo molido
6Crema de rocoto
2
Fuente: Elaboración propia
149
Anexo 13
Desarrollo del mapa de flujo de valor actual
Se realizó el seguimiento al flujo de materiales e información del proceso productivo de una
orden de cebiche de pescado, dado que pertenece a una familia de productos que comparte la mayor
cantidad de procesos y su estudio tendrá un alcance para el resto (ver anexo 1 y 2). Luego, acorde
a Rajadell & Sánchez (2010), se seleccionó el pescado como insumo más representativo de este
producto. Posteriormente, se analizó la situación del producto e insumo seleccionado y se
obtuvieron sus datos dentro del proceso de producción. Cabe resaltar que durante esta etapa no se
utilizaron los datos dentro del proceso de pre producción, debido a que el tiempo de este proceso
no es percibido por el cliente y alteraría los datos del mapa de flujo de valor; sin embargo, forma
parte del flujo de información como un proveedor interno, debido a que la información de las
cantidades pre producidas son de gran importancia para el proceso de producción (Anexo 14).
Para la obtención de Takt time, con el objetivo de nivelar la producción se utilizó la demanda
de pedidos dentro de la línea de producción de cebiches en los meses de diciembre a marzo (Anexo
3) , tomando los días sábados y domingos (Anexo 4); este periodo fue seleccionado debido a la
estacionalidad y alta demanda de cliente.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =Tiempo disponible del proceso de producción
Producción requerida sábados y domingos
Tiempo takt =6 horas − 40 minutos de comida y descanso
130 unidades
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 =
320 𝑚𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑥
60 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑖𝑛
130 unidades
150
Tiempo takt =19200 segundos
130 unidades=
148 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠= 2.46
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Los tiempos de ciclo de las operaciones del proceso de producción fueron extraídos del DAP
realizado en la tabla 6. Por otro lado, la tabla 39 muestra información complementaria del proceso
de producción.
Información del estado actual del proceso de producción
Fuente: Elaboración propia (datos obtenidos de diciembre 2018 a febrero 2019)
Proceso
Recepción y dictado
de ordenes
Elaboración de
pedido
Emplatado
Tiempo de ciclo 4 segundos 86.81 segundos 63.72 segundos
Número de operarios 1 2 1
Número de turnos 1 1 1
Tiempo de cambio
entre producto
0
(Actividades
manuales)
0
(Actividades
manuales)
0
(Actividades
manuales)
Minutos disponibles 320 minutos 320 minutos 320 minutos
Fiabilidad del
operario
100 % 100 % 100 %
151
Anexo 14
Mapa de flujo de valor (VSM) del estado actual de la empresa
Proveedor de Pescado Comensales
Preparación de Cebiche
T.C: 1.91 min
Operarios : 1
Mindisp:330min
Eficiencia:
Decoración y despacho
I
Control de Producción
Diario Programa Diario
Ordenes
diariasDemanda
Diaria
Pre-Producción(MISE IN PLACE)
I
130 unidades
I
130 unidades
1.19 min
3.31 min
1.65 min
5.93 min
TVA 2.88 min
TNVA 23.18 min6.94 min
Takt time : 2.46 minutos / unidad
EnvíoT.C: 0.63
Operarios : 1
Mindisp:330min
Eficiencia:
Dictado de pedido
0.04 min
8 min
Vulnerables a accidentes
Tiempos de espera
Traslados innecesarios
LEAD TIME = 26 MIN
Quiebres de stock
Movimientos innecesarios
Sobreproducción
Problemas de comunicación
Fuente: Elaboración propia
152
Anexo 15
Auditoria inicial de la metodología 5s
Evaluación de la metodología 5s
Evaluación de Organización
Sí No
1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del área se encuentran organizados?
✓
2 ¿Hay materiales o útiles de cocina innecesarios en el área de preparación de producto? ✓
3 ¿Hay materiales innecesarios en las estanterías, neveras o alrededores? ✓
4 ¿Hay materiales innecesarios en las zonas de paso? ✓
5 ¿Existe un lugar definido para almacenar temporalmente los materiales de dudosa
necesidad? ✓
6 ¿Existe una sistemática de detección, identificación y eliminación de innecesarios? ✓
7 ¿Existe un manual de operaciones desarrollado para conocer con exactitud qué se necesita para trabajar?
✓
Evaluación de Orden
Sí No
1 ¿Hay espacio asignado para cada útil de cocina necesario? ✓
2 ¿Se conoce la frecuencia de uso de cada material necesario? ✓
3 ¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición de los objetos de espacio?
✓
4 ¿La disposición de los elementos es acorde al grado de utilización de los mismos? Entre
más frecuente más cercano. ✓
153
5 ¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en una cantidad ideal? ✓
6 ¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar de disposición? ✓
7 ¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de verificación? ✓
Evaluación de Limpieza
Sí No
1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓
2 ¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades de asearse?
✓
3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la suciedad ✓
4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del área? ✓
5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura? ✓
6 ¿Existen carteles para recordar la filosofía de higiene constante en la cocina? ✓
Fuente: Elaboración propia
154
Anexo 16
Aplicación de Seiri
Formato para la identificación de elementos innecesarios
Fuente: Elaboración propia
Formato para la identificación de elementos necesarios
Fuente: Elaboración propia
155
De = Descartar
Do = Donar
T = Transferir
V = Vender
Anexo 17
Aplicación de seiton
Durante la aplicación de la tercera etapa de la metodología 5s se buscó optimizar los espacios
en las áreas de trabajo, los resultados se pueden observar en la siguiente imagen al reemplazar
los bowls circulares por los bowls cuadrados:
ANTES DESPUES
BOWLS CIRCULARES
BOWLS CUADRADOS
156
Anexo 18
Aplicación de Seiso
Formato para la identificación de focos de suciedad
Fuente: Elaboración propia
Guía de limpieza y desinfección en cocina
Instalaciones
ÁREA MATERIALES NECESARIOS
PROCEDIMIENTOS FRECUENCIA
• Cepillo manual
• Cepillo de mango largo
• Protector de toma
corriente
• Recogedor de basuras
• Atomizador
• Trapero
• Escoba
• Guantes
• Baldes
• Detergente
• Lejía
Método de limpieza:
Manual
• Aliste los materiales y
soluciones a utilizar.
• Limpie las telarañas ubicadas
en paredes y techos.
• Barra y limpie.
• Desconecte los equipos.
• Aplique, estregando,
la solución de
detergente en
ventanas, paredes y
Paredes:
1 vez cada 7 días
157
VENTANAS
PAREDES Y
PISOS
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente
por cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada litro de
agua.
puertas.
• Aplique solución
detergente en el piso y
estregue con cepillo de
mango largo y escoba. • Enjuague con abundante
agua.
• Aplique la solución
desinfectante con atomizador
en puertas, ventanas, chapas.
• Trapee el piso hasta
retirar el detergente.
• Trapee el piso con
solución desinfectante y
no repase en una misma
dirección.
Ventanas:
2 veces por
semana
Pisos:
A diario
SUPERFICIES
DE
TRABAJO,
MESAS ,
MESONES Y
TABLAS
PLÁSTICAS
• Esponja
• Cepillo
• Guantes
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente por
cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada litro de
agua.
Método de limpieza:
manual
• Aliste los implementos y
soluciones a utilizar.
• Retire todos los
implementos que se
encuentran sobre estos.
• Retire todos los residuos
generados en cada una de las
superficies.
• Aplique la solución
detergente con esponja
o cepillo según se
requiera.
• Estregue vigorosamente.
Haga énfasis en las grietas,
uniones y bordes.
• Enjuague con abundante
agua.
• Aplique la solución
A diario y
cada vez que sea
necesario
158
desinfectante con
atomizador, incluyendo
bordes. • Deje secar.
CANASTA Y
CANECA DE
BASURA
• Guantes
• Esponja dura
• Cepillo
• Espátula
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente
por cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada litro de agua.
Método de limpieza:
manual
• Aliste los implementos y
soluciones a utilizar.
• Ubíquese en el área de
lavado
• Retire los residuos
• Aplique la solución
detergente con esponja o
cepillo según se requiera
dentro y fuera de este. • Utilice el cepillo en bordes y
uniones.
Cada vez que
sea necesario
Equipos
EQUIPO
MATERIALES
NECESARIOS PROCEDIMIENTOS FRECUENCIA
NEVERAS
CONGELADO
RES Y
• Guantes
• Esponja dura
• Cepillo
• Paño limpio
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente
por cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada litro
Método de limpieza:
manual
• Aliste los implementos y
soluciones a utilizar.
• Apague y desconecte los
equipos
• Vacíe totalmente,
retire estantes o
estantería.
• Aplique la solución
detergente con esponja.
• Estregue con cepillo
para remover
159
VITRINAS de agua totalmente la
suciedad. • Enjuague con abundante agua.
• Seque con un paño limpio y
cerciórese que no quede
agua en las ranuras o
uniones. • Aplique la solución
desinfectante
• Deje secar
• Mantenga los equipos
abiertos durante 4 horas.
• Conecte y prenda los
equipos.
• Introduzca nuevamente
los alimentos.
Semanal
ESTUFAS
• Esponja dura
• Cepillo de mano
• Espátula
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente
por cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada
litro de agua
Método de limpieza:
manual
• Aliste los implementos y
soluciones a utilizar.
• Cierre la llave de gas,
desmonte los
quemadores y parrillas e
introduzca las piezas en
solución detergente y
deje 15 minutos.
• Retire los residuos
generadores en el proceso
de cocción, si es necesario
aplique solución
desengrasante y retire con
espátula.
• Introduzca la esponja en
solución detergente y
estregue vigorosamente
superficies y orificios hasta
retirar los residuos restantes. • Enjuague con suficiente
agua.
• Aplique solución
Diario
160
desinfectante a la estufa con
atomizador y deje secar.
• Estregue quemadores y
parrillas con cepillo de
mano abundante agua.
• Sumerja bien piezas en
solución desinfectante por
10 minutos y refriéguelos.
• Arme la estufa y deje secar.
OLLAS
• Cepillo de mano
• Espátula
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente
por cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada litro de
agua de agua.
Método de limpieza:
manual
• Aliste los implementos y
soluciones a utilizar.
• Retire los residuos de
comida, si es necesario
utilice la espátula.
• Introduzca la esponja en
la solución detergente y
estregue vigorosamente con
la esponja hasta retirar los
residuos restantes. • Lave con suficiente agua.
• Aplique solución
desinfectante con
atomizador.
• Deje secar.
• Ubíquela en su lugar.
Cada vez que
sea necesario
Limpieza de
quemaduras
externa de ollas: 1
vez cada dos
semanas
161
BOWLS DE
ACERO
• Cepillo de mano
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de detergente
por cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada
litro de agua
Método de limpieza:
manual
• Aliste los implementos y
soluciones a utilizar.
• Retire los residuos de comida.
• Introduzca la esponja en
la solución detergente y
estregue con la esponja hasta
retirar los residuos restantes.
Preste mayor detalle a la
parte externa del bowls.
Diario
Limpieza
profunda de la
parte externa de
los bowls: 1 vez
cada dos
semanas
Vajillas y menajes
ELEMENTO
MATERIALES
NECESARIOS PROCEDIMIENTOS FRECUENCIA
VAJILLA
MENAJE Y
CUBIERTOS
• Guantes
• Esponja dura
• Detergente
• Desinfectante
Soluciones
Detergente:
15 gr de
detergente por
cada Lt. de agua.
Desinfectante:
9 ml por cada
litro de agua
Método de limpieza:
Manual
• Guantes Esponja dura
Detergente Desinfectante I
• introduzca por separado
vajilla, menaje y cubiertos en
solución detergente por 5
minutos.
• Estregue vigorosamente con
esponja hasta retirar los
residuos restantes. • Lave con suficiente agua y por
separado.
• Introduzca la vajilla, menaje y
Cada vez que sea
necesario.
Limpieza profunda:
3 veces por semana.
162
cubiertos en solución
desinfectante durante 10
minutos.
• Retire y deje secar. • Ubíquelo en su lugar.
Fuente: Guía de limpieza y desinfección del servicio de comedores y cafetería (Bustos Páez, 2016)
Check list visual de higiene personal
Fuente: 11 prácticas higiénicas para los manipuladores de alimentos (Anónimo, s.f)
163
Check list de higiene personal en cocina
CHECK LIST DE HIGIENE PERSONAL
Área : COCINA
Semana :
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Observaciones
Uniforme
Limpio
Completo
En buen estado
Uso adecuado del uniforme
La cofia debe de cubrir la totalidad del cabello y orejas.
Zapatos cómodos. Limpios y en buen estado.
Broches, cierres, botones, debidamente asegurados,
bien pegados y protegidos.
Tapabocas debe cubrir el mentón, boca y nariz.
Higiene Personal
Cabello Hombres: Corto y Limpio
Cabello Mujeres: Limpio y recortado
Uñas: Limpias, cortas y sin esmalte de ningún color
(incluso transparente)
Afeitado: Barba limpia y al ras (Evitarlo)
Uso de maquillaje suave (Evitarlo)
Personal sin aretes, relojes, joyas.
No debe de existir rastro de perfumes o sustancias Fuente: Elaboración propia
164
Anexo 19
Aplicación de Seiketsu
Luego de haber aplicado las tres primeras etapas de la metodología 5s, se procedió a limitar los
elementos como lo muestra la siguiente imagen.
Rotulado de elementos en cocina
ANTES DESPUES
Señalización de temperatura en congeladoras
165
Anexo 20
Aplicación de Shitsuke
Se realizó una capacitación inicial sobre la implementación de las herramientas 5s con el objetivo
de incentivar a los trabajadores en nuevos conocimientos y en el seguimiento de la metodología.
166
Anexo 21
Ficha técnica de cebiche de pescado
Fuente: Elaboración propia
167
Anexo 22
Auditoria de la metodología 5s, después de la implementación
Evaluación de la metodología 5s
Evaluación de Organización
Sí No
1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del área se encuentran organizados?
✓
2 ¿Hay materiales o útiles de cocina innecesarios en el área de preparación de producto? ✓
3 ¿Hay materiales innecesarios en las estanterías, neveras o alrededores? ✓
4 ¿Hay materiales innecesarios en las zonas de paso? ✓
5 ¿Existe un lugar definido para almacenar temporalmente los materiales de dudosa
necesidad? ✓
6 ¿Existe una sistemática de detección, identificación y eliminación de innecesarios? ✓
7 ¿Existe un manual de operaciones desarrollado para conocer con exactitud qué se necesita para trabajar?
✓
Evaluación de Orden
Sí No
1 ¿Hay espacio asignado para cada útil de cocina necesario? ✓
2 ¿Se conoce la frecuencia de uso de cada material necesario? ✓
3 ¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición de los objetos de espacio?
✓
4 ¿La disposición de los elementos es acorde al grado de utilización de los mismos? Entre
más frecuente más cercano. ✓
168
5 ¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en una cantidad ideal? ✓
6 ¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar de disposición? ✓
7 ¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de verificación? ✓
Evaluación de Limpieza
Sí No
1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓
2 ¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades de asearse?
✓
3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la suciedad ✓
4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del área? ✓
5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura? ✓
6 ¿Existen carteles para recordar la filosofía de higiene constante en la cocina? ✓
Evaluación de Estandarización
Sí No
1 ¿Hay señalizaciones sobre el funcionamiento de los hornos y maquinaría? ✓
2 ¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el orden y la
limpieza identificados? ✓
3 ¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de
organización, orden y limpieza? ✓
4 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ✓
5 ¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el área? ✓
169
Evaluación de Disciplina
Sí No
1 ¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?
✓
2 ¿Se percibe pro actividad en el desarrollo de la metodología 5s? ✓
3 ¿Se han realizado capacitaciones respecto a la cultura de las 5s, con objetivo de alcanzar
la perfección? ✓
4 ¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la metodología? ✓
Fuente: Elaboración propia
Anexo 23
Cumplimiento de la metodología 5s antes y después de la implementación
Antes Después
Seiri (Organización) 29% 86%
Seiton (Orden) 43% 86%
Seiso (Limpieza) 33% 83%
Seiketsu (Estandarización) 0% 80%
Shitsuke (Disciplina) 0% 75%
Cumplimiento 35% 82%
Fuente: Elaboración propia
170
Anexo 24
Desfase entre el tiempo estándar de producción de cebiche de pescado y el lead time de
producción después de la implementación
Fuente: Elaboración propia
Anexo 25
Porcentaje de actividades que no agregan valor al proceso de elaboración de cebiche de
pescado después de la implementación
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR
Número de actividades 20
Número de actividades que no generan valor 4
Número de actividades que generan valor 16
% NAV 20%
% AV 80%
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia)
AV = Agrega valor
NAV = No agrega valor
16,5
8
16,9
8
18,5
8
17,0
8 20,2
2
17,8
15,4
7
16,4
12,6
8
18,2
5
15,7
8
17,0
3
18
-4
1
6
11
16
21
26
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Min
uto
s
Observaciones
Lead Time Vs Tiempo estándar
Lead time Después Tiempo estándar después Mejor observado
Prom: 17 min
171
Anexo 26
Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado antes de la
implementación
AB
C
F
D
E
I
G
H
Fuente: Elaboración propia
172
Anexo 27
Diagrama Spaghetti del proceso de producción de cebiche de pescado después de la
implementación
A
F
D
Fuente: Elaboración propia
173
Anexo 28
Tiempos de traslados investidos mensualmente después de la implementación
Traslados Zonas Tiempo
(min)
Frecuencia
diaria
Tiempos
diarios
(min)
Tiempos
mensuales
(min)
Se traslada del área de platos fríos al área de lavado
A-B 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos fríos al área de emplatado
A-F 0.062 62 3.906 117.18
Se traslada del área de platos fríos al área de platos calientes
A-C 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos fríos a las congeladoras
A-D 0.063 15 0.93 27.9
Se traslada del área de platos fríos al área de guarniciones
A-I 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de congeladoras al almacén de mercadería
D-H 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos fríos al área de lavado para personal
A-G 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos fríos al área de recepción de comandas
A-E 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos calientes al área de lavado
C-B 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos fríos al almacén de mercadería
A-H 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de guarniciones al área de emplatado
I-F 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada del área de platos calientes al área de lavado para personal
C-G 0.0 0.0 0.0 0.0
Se traslada de las congeladoras al área de platos calientes
D-C 0.0 0.0 0.0 0.0
Tiempo en traslados al
mes 145.08
Datos obtenidos en el campo (Elaboración propia
174
Anexo 29
Datos de productividad en SPSS
T
PRODUCTIVIDAD
Productividad Actual
(Cebiche/Minuto)
Productividad Mejorada
(Cebiche/ Minuto)
1 0.35 0.75
2 0.35 0.78
3 0.35 0.79
4 0.34 0.79
5 0.36 0.78
6 0.34 0.78
7 0.34 0.79
8 0.36 0.78
9 0.35 0.78
10 0.35 0.76
11 0.36 0.79
12 0.34 0.75
13 0.35 0.78
Anexo 30
Datos de lead time SPSS
Observaciones Lead Time Antes Lead Time Después
(Min) (Min)
1 20 16.58
2 37 16.98
3 35 18.58
4 28 17.08
5 21 20.22
6 16 17.8
7 23 15.47
8 30 16.4
9 29 12.68
10 30 18.25
11 27 15.78
12 33 17.03
13 36 18
175
Anexo 31
Datos de tiempos de estándar SPSS
Ítem Elemento del ciclo Tiempos
estándar antes
Tiempos
estándar
después
1 Se traslada a la congeladora 7.31 0
2 Selecciona la cantidad de pescado 8.46 7.7
3 Se traslada al área de lavado 7.6 1.1
4 Escurre el pescado 6.3 6.1
5 Se traslada al área de preparación 3.39 1.1
6 Agrega Sal 2.99 2.4
7 Agrega Ají no moto 3.14 2.6
8 Agrega culantro 2.59 2.6
9 Agrega ají limo 2.21 2.2
10 Agrega ajo molido 2.16 2.1
11 Agrega crema de rocoto 2.56 2.4
12 Agrega leche 1.13 1.1
13 Remueve 3.9 0
14 Exprime limones 14.24 10.3
15 Remueve 8.55 0
16 Agrega cebolla 2.47 2.5
17 Agrega chilcano 4.31 4.2
18 Remueve 4.14 7.5
19 Prueba el sabor 3.35 3
20 Se traslada al área de armado 3.49 3.5
21 Recoge plato 6.63 0
22 Emplata el producto 68.13 11.9
23 Traslado a despacho 3.28 2.2
Anexo 32
Datos de exceso de producción SPSS
Días observados % Exceso de producción antes % Exceso de producción después
1 0.60 0.20
176
2 0.16 0.08
3 0.22 0.10
4 0.62 0.14
5 0.68 0.08
6 0.20 0.04
7 0.36 0.00
8 0.40 0.10
9 0.50 0.12
10 0.52 0.20
11 0.52 0.04
12 0.84 0.06
13 0.40 0.14
Anexo 33
Datos de distribución SPSS
Traslados Zonas
Tiempos
de
traslados
antes
(min)
Tiempos
de
traslados
después
(min)
Se traslada del área de platos fríos al área de lavado A-B 93.6 0
Se traslada del área de platos fríos al área de emplatado A-F 111.6 117.18
Se traslada del área de platos fríos al área de platos calientes A-C 52.5 0
Se traslada del área de platos fríos a las congeladoras A-D 135 27.9
Se traslada del área de platos fríos al área de guarniciones A-I 21 0
Se traslada del área de congeladoras al almacén de mercadería D-H 28.8 0
Se traslada del área de platos fríos al área de lavado para personal A-G 27.3 0
Se traslada del área de platos fríos al área de recepción de
comandas A-E 8.4 0
Se traslada del área de platos calientes al área de lavado C-B 9.6 0
Se traslada del área de platos fríos al almacén de mercadería A-H 18 0
Se traslada del área de guarniciones al área de emplatado I-F 3 0
Se traslada del área de platos calientes al área de lavado para
personal C-G 2.7 0
Se traslada de las congeladoras al área de platos calientes D-C 1.2 0
Total 512.7 145.08