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EL ACOMPANAMIENTO DIRECTIVO Y COMERCIAL (SHADOW COACHING) COMO PALANCA DE ÉXITO en la CONSECUCIÓN DE RESULTADOS JAVIER NAVARRO, PARTNER EN EXCELLENCES COMPANIES GROUP

¿Por qué shadow? El nombre procede del hecho de que el coach se convierte en la sombra de un directivo, un comercial, es decir, le acompaña en su jornada habitual de trabajo observando cómo es su rendimiento.

El shadow coaching es una tendencia más potente y poderosa que el coaching tradicional donde el coach observa en vivo y en directo al directivo/a o un comercial en su jornada real de trabajo, con colaboradores, clientes, en una reunión. En este sentido el coach le realiza preguntas y observa como se desenvuelve en estas situaciones para poder dar feedforward sobre lo que observa desde una perspectiva objetiva. Con ello el directivo/a y/o comercial consiguen inputs de mejora sobre lo que realizan.

Las intervenciones del coach pueden ser:

− Antes: preparación de reuniones, gestión del tiempo o la planificación y organización del día.

− Durante: para ayudar al directivo y comercial a ajustar y mejorar mediante conversaciones inteligentes, preguntas poderosas, feedback y feedforward, herramientas y ejercicios prácticos.

− Después: análisis, feedforward y plan de acción después del acompañamiento.

El coach también hace reflexionar, en momentos específicos de la jornada, al directivo y/o comercial sobre temas más profundos, pulsando sobre los botones interno de cambio con el objetivo de hacer ”click” y que tienen que ver con su visión, sus metas a largo plazo, sus prioridades, sus inquietudes y motivaciones... Estos cambios se interiorizan y lo más importante son sostenibles en el tiempo. Aquí es donde esta la verdadera clave.

El shadow coaching tiene varios aspectos clave y únicos, que le diferencian del coaching tradicional:

− Objetividad: el coach está viendo realmente lo que sucede en vivo y directo con el directivo( no existe información sesgada por este) y sobre eso trabaja para ayudar al directivo. Observa realmente cómo se está comunicando, cómo toma decisiones, cómo se organiza el tiempo, cómo lidera una reunión.

En lo que respecta al acompañamiento con un comercial observa la interacción con el cliente, cómo realiza el proceso de venta cruzada, cómo fideliza y cómo vende. el comercial recibe por parte del coach herramientas potentes, así como le ayuda a reflexionar sobre el proceso de venta con el objetivo de que las próximas interacciones sean más eficaces desde el punto de vista de venta.

−  Inmediatez: La mejora y el feedforward es directo e inmediato. El coach comunica directamente lo que está observando, por lo que el directivo y un comercial puede implementar las mejoras inmediatamente.

− Desarrollo integral: El coach pone un espejo sobre todo lo que observa en una jornada de trabajo, que puede incluir competencias muy diversas: gestión del tiempo, liderazgo e influencia, delegación, comunicación, resolución de conflictos, gestión de emociones y estrés, asertividad o trabajo en equipo. El shadow coaching también tiene otros ámbitos de posibilidades, como la mejora directa de las habilidades del directivo para hablar en público o preparación de una presentación previa a hablar en público.

Con otro enfoque

Una inyección de conocimiento

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La gestión emocional en al venta garantía de mayor productividad

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El acompañamiento directivo y comercial (shadow coching) como palanca de éxito

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enero 2017

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Getting New Clients

Al final de cada jornada el coach anima al directivo, al comercial a marcarse acciones de mejora para implementar en la próxima jornada.Y al comienzo de la siguiente, el coach realizará un seguimiento directo del cumplimiento del plan de acción, con el fin de ajustar aún más las habilidades, potenciar el aprendizaje y vencer obstáculos y dificultades que se han establecido en el desarrollo del plan de acciones… Puede desarrollarse en varias sesiones bien en jornada parcial o completa en función de los objetivos planteados con la empresa. Por último, el consenso de kpis para medir la evolución de un directivo y/o comercial serán claves para que tanto la empresa como el coach pueden establecer indicadores de medición exitosos para el buen fin de este proceso.

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LA GESTIÓN EMOCIONAL EN LA VENTA GARANTÍA DE MAYOR PRODUCTIVIDAD

AZUCENA FRAILE, PARTNER EN EXCELLENCES COMPANIES GROUP

Si hay algo vital para el crecimiento de cualquier empresa es poder contar con equipos humanos en el área comercial que garanticen el cumplimiento de los objetivos de ventas. Sin ventas no hay negocio y hasta ahí estamos todos de acuerdo. Ahora bien, a la hora de hacer que los equipos comerciales sean realmente competitivos y tengan una alta productividad hay que ir mucho más allá de las estrategias comerciales que la empresa implemente o de las técnicas de venta que los comerciales aprendan. Con eso sólo conseguimos quedarnos en la superficie.

La venta es una tarea apasionante y al mismo tiene un alto grado de desgaste emocional en el que la persona ha de aprender a convivir día tras día con la desilusión, la frustración, la falta de respuesta por parte de los clientes muchas veces, el miedo al rechazo, etc. El “NO” forma parte del día a día de cualquier vendedor y salvo que la persona sepa gestionar muy bien sus emociones, es fácil que fruto de la desilusión comience a hacer una venta sin poco o ningún convencimiento, lo que repercute más tarde o más temprano en la satisfacción del cliente y por lo tanto en la productividad del vendedor en cuestión. Si eso no se trabaja a tiempo, será mucho más difícil luego que la persona salga de ese círculo vicioso.

Conseguir un cliente es lo más parecido que existe a una carrera de obstáculos. Desde que el cliente muestra interés por un producto o servicio hasta que finalmente decide comprarlo, existe un tiempo de maduración de esa decisión que, si el vendedor, no sabe manejar, puede precipitarse con el cliente (ansiedad por vender) o dejarlo correr (falta de confianza en uno mismo). El resultado en ambos casos, con toda probabilidad, es el mismo: ese cliente se pierde.

Ahora bien, esa es la primera parte de la carrera. La segunda es la de la fidelización del cliente y esa es una carrera de fondo que requiere por parte del vendedor un mayor conocimiento del cliente para ofrecerle en el momento adecuado el producto adecuado (manejar los tiempos). Eso implica generar empatía y saber abordar al cliente con un interés sincero para que confíe y cuente qué es lo que le duele y lo que necesita. El miedo a ser visto como alguien invasivo (cuando se trata de ser comprensivo y paciente para ayudar) hace que muchas veces el vendedor se retraiga de ofrecerle al cliente algo que, sin él mismo saberlo, lo está pidiendo a gritos. El resultado es que se pierden ventas y posiblemente el cliente que tanto costó conseguir, se esfume.

En un escenario cada vez de mayor incertidumbre, más volátil, donde el cliente está cada vez mejor informado y tiene más donde elegir, conseguir captar y fidelizar un cliente, como acabo de explicar, es una tarea cada vez más ardua a la que los vendedores han de enfrentarse diariamente y muchas de las técnicas de toda la vida es probable que ahora ya no sirvan porque la manera de vender está cambiando. El vendedor de hoy tiene que aprender a gestionar sus propias emociones y las del cliente para garantizar una experiencia de compra tan satisfactoria que ese cliente no tenga ojos para nadie más y repita una y otra vez dicha compra.

Esa gestión emocional va mucho más allá de lo que podríamos decir “estar curtido”, porque como digo, el escenario es cada vez más complejo y dicha gestión ha de cubrir tres líneas de actuación:

- Saber empatizar con el cliente para conectar con su problema y apretar su verdadero botón de compra (neuroventas).

- Tener la capacidad de mantener alta la energía con cada cliente independientemente de si la experiencia con el anterior no ha sido satisfactoria.

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- Lidiar con los propios miedos tales como no ofrecer un producto por creer que el cliente no lo va a comprar porque es demasiado caro, no hacer venta cruzada por miedo a perder una venta o simplemente, no creer en uno mismo.

Cuando un vendedor está bien entrenado en estas 3 facetas, sus tiempos para alcanzar sus objetivos se acortan y la productividad es mucho más alta. Y eso sólo se consigue si trabajamos desde la esencia de las personas.

En excellences companies Group, es lo que hacemos. No nos quedamos en la superficie. Bajamos a las trincheras de los equipos comerciales, les acompañamos en su día a día para que consigan hacer “click” y vivan sus emociones durante todo el proceso de venta de manera eficaz. Con esto conseguimos que las personas sean más felices, confíen más en sus posibilidades, estén ávidas de nuevos retos y eso inevitablemente se traduce en un aumento en la cuenta de resultados que medimos antes, durante y después del proceso.

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Con otro enfoque

El límite del talento individual, de la genialidad innata de un directivo, se encuentra en el vaporoso territorio de las habilidades. Los grandes líderes son personas muy preparadas para afrontar adversidades, intuir atajos y resistir envites, pero hay que considerar que los resultados que aportan al mundo de los negocios suelen ser poco regulares a largo plazo. Cómo no dependen de un factor sino de muchos, la mayoría de difícil previsión, son mucho más inestables cuando dependen de un reducido grupo de personas.

Durante los años 80, en Estados Unidos, con el nacimiento de la gestión moderna, la que preconizaba el derrumbe de las pirámides de mando a fin de acercar el cliente a la persona que decide, se intentó conceder más poder de decisión a la base. Las carencias no tardaron en aparecer y el diálogo, como herramienta básica de trabajo, se convirtió en una barrera insalvable. El error procedía de creer que a través del coaching se lograban sinergias colaborativas. El resultado fue nefasto en la mayoría de los casos. Excelentes técnicos que promocionaron no fueron capaces de desarrollar habilidades para liderar. Las reglas del coach sólo se aplicaron a personas de alto potencial, gente en la que las compañías creyeron interesante invertir. Ahora sabemos, o intuimos, que la empresa abierta al de conocimiento colectivo no depende ni de la promoción, ni de la inversión en aspectos de talento. Únicamente se desarrolla en superficies donde se pueden abocar ideas y en espacios donde éstas puedan complementarse con agilidad.

Para ello necesitamos cubículos donde la inyección de talento actúe como propulsor en términos de proyección y mejora. Que permita orientar la innovación siguiendo nuevos criterios basados en el conocimiento, en el talento y en la aceleración de resultados. Es el conocimiento colectivo el que permite a un grupo de empresas, por ejemplo, trabajar en un mismo sentido a fin de obtener un resultado que se ajuste a las necesidades de cada uno. Para ello será preciso que las empresas participantes:

1 Se preocupen por expandir el negocio sin fronteras ni límites. 2 Estén abiertas a alianzas temporales y acuerdos de colaboración. 3 Consideren la rapidez en las decisiones y acciones como una cuestión primordial.  4 Reevalúen y revisen el modelo de empresa empleado con anterioridad, cuando era individual, para

crear valor, pero en este caso, para todos.

La importancia de esta nueva “manera de pensar”, del papel relevante del pensamiento integrado e integrador, se reflejará en los proyectos que irán adquiriendo importancia en los próximos años en todos los ámbitos y sectores.  La presencia de personas emprendedoras, que serán las que orientarán el rumbo empresarial inmerso en un mundo lleno de incertidumbre, marcará esa dinámica y ese sendero, pero no lo lograrán sin una inyección global de conocimiento que los complemente en cada una de las situaciones de crisis a las que pueda enfrentarse una organización empresarial determinada.

INYECCIÓN DE CONOCIMIENTO BY MARC VIDAL

Libro recomendado

Título: “GETTING NEW CLIENTS” Autor: Richard A. Connor, Jeffrey P. Davidson Editor:John Wiley & Sons Inc

Por This book focuses on the number one problem facing service professionals: how to get new clients. Rather than trying to sell a service, the authors present a client-centered-niche approach where the professional is able to suggest ways in which the prospect can improve his business. Connor and Davidson show how to target a niche and develop an insider's understanding of the niche, how to uncover client needs, how to tailor services to client needs, techniques for getting through to decision makers and getting appointments to make presentations, how to prepare for client discussions, how to make presentations which provide solutions to clients' problems, how to handle client objections, how to prepare a winning proposal.

¿Y si TÚ pudieras hacer “click” en la mente de tus empleados para alcanzar más beneficios?

Personas

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