Mellomlederen  i  skvis?  

I  et  pasientsikkerhetsperspek-v?  

Hva  er  en  mellomleder?  1)  En  mellomleder  er  enhver  leder  som  befinner  seg  to  

nivåer  under  toppsjef  og  e?  nivå  over  førstelinjemedarbeidere,    

2)  som  binder  sammen  virksomhetens  strategiske  og  opera-ve  nivå,    

3)  og  som  har  ansvar  for  minst  en  del  av  virksomhetens  forretningsprosesser.  

-l@olehope.no  

Hvem  er  mellomlederne?    •  Toppledelse  

•  Mellomleder  øvre  nivå    •  Mellomleder  laveste  nivå  

•  Førstelinje  medarbeider    -l@olehope.no  

Mellomlederen  •  Først  og  fremst  en  leder!  •  En  leder  bidrar  -l  realisering  av  virksomhetens  mål  gjennom  sine  ansa?e!  (Colbjørnsen,  2004)  

•  De?e  betyr:  Ingen  ansa?e/medarbeidere  –  ingen  leder!  

-l@olehope.no  

Ledelse  vs.  ledelse  •  Leder  er  noe  du  er/har/gjør  (Posisjon/rolle/handling)  •  Du  kan  være  leder  uten  å  lede  

•  Du  kan  lede  uten  å  være  leder  

Hvilket  betyr  •  At  en  virksomhet  kan  ha  mange  ledere  uten  at  det  utøves  

ledelse  -l@olehope.no  

Synspunkter  på  mellomlederen  

vs.  

-l@olehope.no  

Lederroller  ved  iverkseXng  •  Det  er  påvist  en  direkte  link  mellom  resultatene  og  

mellomlederens  direkte  involvering  i  arbeidet  med  virksomhetens  strategi  og  iverkseXngen  av  denne  

•  «Ledelse  av  [strategisk]  endring  har  mer  å  gjøre  med  toppledelsens  streben  e?er  å  formidle  hensikten  med  endringen,  forventede  resultater  og  ramme  be-ngelser,  samt  å  bidra  -l  en  felles  forståelse  av  disse,  snarere  enn  å  forsøke  å  styre  detaljene»    

Balogun  &  Johnson,  2005  

-l@olehope.no  

Strategisk  endring  •  Generelt  se?  betyr  endring  et  forsøk  på  å  endre  hvordan  

medlemmene  i  organisasjonen  tenker  og  handler  i  dag  

•  Strategisk  endring  involverer  et  forsøk  på  å  endre  etablerte  sannheter/virkelighetsbilder  og  handlinger,  for  å  gjøre  organisasjonen  i  stand  -l  å  dra  fordel  av  vik-ge  muligheter  eller  -l  å  håndtere  eksterne  trusler.  

Gioia & Chittipeddi, 1991 -l@olehope.no  

Ucordring  i  mange  organisasjoner  Toppledelsens  ini-a-v  

Mellomledernes  ini-a-v  og  innspill    

-l@olehope.no  

Ambisjonen  må  være  Toppledelsens  ini-a-v  

Mellomledernes  ini-a-v  og  innspill    

-l@olehope.no  

Hvorfor  mellomledelse  •  Lite  empirisk  belegg  for  link  mellom  virksomhetens  

resultater  og  toppledelsens  acerd  •  Toppledere  er  ikke  lenger  i  posisjon  -l  å  å  fa?e  

strategiske  beslutninger  alene    •  Mellomledere  har  en  mer  sentral  rolle  i  defineringen  av  

strategi  •  Toppledere  har  liten  innflytelse  på  den  direkte  

iverkse;ngen  av  strategi!  

-l@olehope.no  

Mellomledere,  strategi  og  virksomhetens  ytelse  

Mellomlederes involvering i

strategi

Større strategisk konsensus

Overlegne strategier

Forbedret implemen-

tering

Forbedrede beslutnings-prosesser

Virksomhetens ytelse

Vei B

Vei A

Floyd & Wooldridge, 1996, 2000; Wooldridge & Floyd 1990 -l@olehope.no  

Mellomlederperspek-vet  •  Bindeledd  mellom  det  strategiske  og  operasjonelle  nivå  –  Dag  -l  dag  beslutninger  –  Gjeldende  strategi  –  Frem-dige  intensjoner  

•  Si?er  i  krysningspunktet  mellom  –  Tilsiktet  strategi    –  Fremvoksende  strategi  –  Realisert  strategi  

-l@olehope.no  

MELLOMLEDER  FUNKSJONER  VED  IVERKSETTING/ENDRING  

-l@olehope.no  

Internalisere  

-l@olehope.no  

Internalisere  •  Den  vik-gste  og  grunnleggende  ak-vitet  for  all  

mellomlederinvolvering  i  endring  •  Sensemaking  prosess    •  Fortolke  endringene  og  konsekvensene  for    

–  en  selv,    –  ens  sideordnede  og    –  ens  medarbeidere  

•  Hovedpoeng  å  etablere  en  plaeorm  å  arbeide  ut  fra  •  Ingen  internalisering  –  ingen  endring  

-l@olehope.no  

Personalhåndtering  

-l@olehope.no  

Personalhåndtering  •  Sensegiving  prosess.      •  Arbeide  med  underordnede  for  å  etablere    

–  forståelse,    –  aksept,    –  fortrolighet,    –  engasjement  og  forpliktelse    (commitment)  

•  Det  handler  også  om  å  håndtere  affek-ve  reaksjoner  •  Ikke  alle  hater  endring!  

– Men  noen  gjør  det!!  -l@olehope.no  

Daglig  drih  

-l@olehope.no  

Daglig  drih  •  «Business  as  usual!»    

–  Passe  på  bunnlinjen  –  Være  oppmerksomme  på  konkurrentene  (de  vet  om  deg!)    

•  Hovedpoeng  å  sikre  interessene  -l  –  aksjonærer  –  kunder  –  leverandører  –  andre  interessenter  (stakeholders)  

•  For  mye  drih  skaper  ingen  endring  •  For  mye  endring  skaper  lite  drih  •  Krever  at  mellomlederen  arbeider  mer  enn  full  s-lling  –  drih  er  i  

seg  selv  en  full  s-lling  -l@olehope.no  

Endre  arbeidsse?  

-l@olehope.no  

Endre  arbeidsse?  •  En  krea-v  del  relatert  -l  utvikling  av    

–  nye  arbeidsmetoder  og  arbeidsse?    –  rapporteringsru-ner  – målemetoder  og  måleparametere,  

•  En  prak-sk  del  relatert  -l  fak-sk  implementering  –  trening  – måling  og  oppfølging  –  kvalitetssikring    

-l@olehope.no  

Kommunisere  

-l@olehope.no  

Kommunisere  •  En  sentral  relasjonsak-vitet  som  binder  det  hele  sammen  •  Gode  arbeidsbe-ngelser  og  effek-ve  prosesser  sikres  gjennom  

utstrakt  dialog  og  kommunikasjon  med  –  underordnede,  –  sideordnede  og    –  overordnede    

•  Kommunikasjon  med  overordnede  er  vik-g  for  å  sikre  gode  arbeidsvilkår  og  rammebe-ngelser  

•  Kommunikasjon  med  sideordnede  er  nødvendig  for  å  avklare  grensesni?  og  ansvarsfordeling  

•  Kommunikasjon  med  underordnede  er  for  å  sikre  engasjement  og  håndtering  av  støy  og  usikkerhet  

-l@olehope.no  

Internalisere  

Personal-­‐håndtering  

Daglig  drih  

Endre  arbeidsse?  

Kommuni-­‐sere  

-l@olehope.no  

Mellomlede

r  ak-vite

ter  v

ed  

iverkseX

ng  

Mellomledelse  som  system  •  Ledelsesforskningen  og  organisasjoners  fokus  har  i  stor  grad  

fokusert  på  ledelse  på  individnivå  –  særlig  med  fokus  på  toppledelse  

•  Effek-v  ledelse  handler  mer  om  ledelse  som  en  systemegenskap  –  hvordan  ledelse  fungerer  som  en  strategifremmende  prosess  på  alle  nivåer  i  organisasjonen  

•  Godt  lederskap  er  således  en  organisatorisk  be-ngelse  som  kan  betraktes  som  en  strategisk  ressurs  når  det  fungerer  effek-vt  

-l@olehope.no