KANBAN

Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu tool yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan system untuk mengkontrol jumlah inventory. Kanban menjadi tool yang efektif untuk mendukung jalannya system produksi secara keseluruhan.

Prinsip Just in Time mengacu pada supermarket, dimana pelanggan mendapatkan apa yang mereka butuhkan, pada waktu yang diiinginkan, dan jumlah yang diinginkan. Supermarket hanya mempunyai stock sesuai yang akan dijual, dan pelanggan hanya membeli yang dibutuhkan karena supply barang sudah dijamin. Disini JIT melihat sebuah proses adalah pelanggan dari proses sebelumnya, dan proses sebelumnya sebagai sebuah rak supermarket. Pelanggan proses pergi ke proses sebelumnya untuk mengambil komponen yang dibutuhkan, dan menyimpan stock. Disini kanban dipakai sebagai alat untuk memandu pelanggan kepada stock yang dibutuhkan.

Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan sales, maka stock perlu ada untuk menjamin. Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya

2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya

3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang diambil oleh pelanggan

4.Kapasitas antar proses merata

5.Kanban adalah alat untuk fine tuning

6. Proses harus distabilkan

Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system. Satu bin untuk demand point, satu di pabrik, dan satu di supplier. Bin berisi kartu yang bisa di pindahkan yang berisi detail dari produk dan informasi yang relevan. Saat terjadi demand, maka bin kosong dan kanban diserahkan ke pabrik. Pabrik kemudian memproduksi dan mengisi bin dengan barang yang juga ada kartu kanban. Bin yang ada di pabrik menjadi kosong, maka pabrik akan menyerahkan bin kosong dan kanban kepada supplier.

Supplier akan mengisi bin dan mengembalikan ke pabrik bersama dengan kanbannya. Proses ini melengkapi siklusnya. Produk akan selalu siap sedia dan berjalan berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan tidak akan terjadi oversupply. Spare bin dipakai untuk mengantisipasi fluktuasi dari supply. Sistem kanban yang baik adalah menghitung berapa jumlah kartu yang dibutuhkan untuk tiap produk. Heijunka Box digunakan untuk menampung kartu kanban.

TAKT TIME

Takt time adalah waktu yang tersedia untuk memproduksi suatu barang atau jasa dibagi dengan jumlah barang atau jasa yang diminta pelanggan dalam kurun waktu tersebut.

Contoh : Seorang doktermembuka praktek jam 8 hingga jam 10. Dalam waktu 2 jam itu, dia menerima 10 pasien, maka takt timenya adalah :

2 jam (120 menit) dibagi 10 pasien, maka takt timenya adalah 12 menit per pasien

Apa manfaat Takt Time?

Takt time adalah waktu yang diminta oleh pelanggan / pasien untuk menghasilkan satu produk / jasa. Karena diminta pelanggan, maka waktunya pun tidak tetap. Takt time akan bertambah singkat jika jumlah pelanggan makin banyak; dan sebaliknya bertambah lambat jika pelanggan makin sedikit. Hal ini berbeda dengan cycle time, yang didefinisikan sebagai waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu barang/jasa tertentu. Cycle time ini jika dilakukan dengan baik, relatif tidak akan berubah.

Jika kita tidak dapat memenuhi takt time, maka akan terjadi masalah antrian, keterlambatan, kemacetan, atau lebih parah lagi tidak semua pelanggan dapat dilayani. Hal ini perlu dipahami dengan baik. Cycle time yang kita miliki jangan sampai lebih lambat dari takt time. Kita dikatakan tidak dapat memenuhi permintaan pelanggan jika cycle time yang kita miliki lebih lambat dari takt time. Atau dengan kata lain, kemampuan kita menyediakan barang / jasa lebih lambat daripada waktu yang diminta oleh pelanggan.

Perhitungan takt time dapat dipakai untuk merencanakan penyediaan produk / jasa secara berkesinambungan, lancar, tanpa hambatan. Contoh penerapan: seorang dokter mempunyai cycle time 10 menit untuk memeriksa satu pasien. Jika takt time pasien adalah 12 menit, maka dokter itu dapat melayani setiap pasiennya dengan lancar. Tapi, ketika takt time pasien berubah menjadi 8 menit, maka dokter itu akan mendapat masalah dalam hal waktu pelayanan. Upaya yang paling baik untuk mengatasi itu adalah dengan menerapkan konsep Heijunka (leveling) seperti yag sudah saya bahas pada posting sebelumnya. Mengatasi masalah ini dengan mempercepat cycle time tidak disarankan, karena akan menimbulkan masalah keselamatan dan kepuasan pelanggan / pasien.

Takt time dapat menghindarkan kita dari pemborosan akibat produksi yang berlebihan, dengan cara memproduksi barang / jasa sesuai dengan permintaan pelanggan. Memproduksi barang / jasa tanpa ada permintaan pelanggan adalah pemborosan. Oleh karena itu, takt time ini sangat berguna untuk menentukan secara tepat apakah kita telah memproduksi barang / jasa sesuai permintaan pelanggan. Caranya dengan membandingkan antara takt time dengan cycle time. Jika takt timenya lebih cepat dibandingkan cycle time, maka sudah waktunya kita menambah sumber daya. Tapi jika takt timenya masih lebih lambat dari cycle time, tidak ada alasan bagi kita untuk menambah sumber daya. Bahkan, jika takt timenya jauh lebih lama dibandingkan cycle time, perlu dilakukan evaluasi untuk mengurangi sumber daya yang ada.

Takt time mendorong kita membangun sistim dan cara bekerja yang terstandar, sehingga meningkatkan mutu dan efisiensi. Agar konsep takt time ini bermanfaat, kita perlu melakukan standardisasi kerja, sehingga menghasilkan cycle time yang terstandar. Jika cycle time terstandar,

kita dapat membandingkannya dengan takt time. Dengan cara itulah kita dapat membangun sistim produksi yang berkesinambungan, bermutu, dan efisien. Jika cycle time nya tidak terstandar, konsep takt time tidak akan bekerja. Sebab, tidak ada yang bisa dijadikan patokan.

Memungkinkan kita menetapkan target waktu yang tepat untuk produksi dengan cara memberikan gambaran yang jelas bagi staf pelaksana tentang waktu yang harus dicapai oleh mereka untuk menghasilkan suatu produk / jasa. Dengan menggunakan takt time dan cycle time, kita dapat melakukan perencanaan produksi dengan baik. Kita dapat mengatur sumber daya yang ada untuk melakukan produksi barang / jasa sesuai permintaan pelanggan. Hasil dari semua itu adalah target waktu yang tepat dengan tetap menjaga mutu dan efisiensi.

Memudahkan kita menetapkan berbagai kemungkinan skenario produksi yang berubah-ubah sesuai permintaan pelanggan. Dengan takt time dan cycle time, kita bisa membuat berbagai skenario produksi sesuai permintaan pelanggan. Kita dapat merencanakan berapa banyak sumber daya yang diperlukan secara spesifik dalam setiap kondisi permintaan pelanggan yang berbeda-beda.

LEAN MANUFACTURING

Produksi ramping (bahasa Inggris: lean production, lean manufacturing) adalah praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap pelanggan tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan inilah yang menjadi target untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut pandang pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang mau dibayar oleh pelanggan.

Pada dasarnya, lean berpusat pada "mendapatkan nilai dengan sesedikit mungkin pekerjaan". Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikembangkan oleh Toyota dalam Toyota Production System (TPS).[1][2] TPS dikenal karna fokusnya mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal dengan istilah "MUDA" (bahasa jepang), untuk meningkatkan nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif tentang cara pencapaiannya.

Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul "Triumph of the Lean Production System" yang dipublikasikan dalam Sloan Management Review.[4]

Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari "peralatan" yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan. Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk akan meningkat dan waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi. Contoh "peralatan" dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R, Kanban, serta Poka-yoke.

Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean adalah meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah "MURA" (bahasa jepang). Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk, sistim "pull" (tarik) dan Heinjuka box.

Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama yakni mengurangi biaya dengan mengurangi pemborosan.[5]

Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan, namun pengurangan tiga jenis pemborosan yakni "muda" (pekerjaan yang tidak memberi nilai tambah), "muri" (pekerjaan yang berlebihan) dan "mura" (ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistimatik.

DOCK-TO-DOCK

bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (dock to dock)

TWI

TWI singkatan dari TRAINING WITHIN INDUSTRY, yang diciptakan oleh Departemen Perang Amerika, dibawah Komisi Sumber Daya Manusia untuk perang, yang berlangsung dari tahun 1940 (saat kejatuhan Perancis pada PD II, Juni 1940) hingga tahun 1945. Tujuannya adalah untuk memberikan bantuan pada industri yang pada saat itu karyawannya banyak yang direkrut untuk kebutuhan perang, sedangkan pada saat yang bersamaan Departemen Perang memesan penambahan amunisi, perbekalan, senjata. Jadi jelaslah, bahwa kekurangan karyawan yang handal dan terlatih sangat terasa untuk memenuhi kebutuhan perang diatas. Hanya training pekerjaan yang metodenya diperbaikilah yang akhirnya dapat memperpendek waktu pembelajaran.

KAIZEN

Kaizen (改善?) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna "perbaikan berkesinambungan".[1] Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan terus-menerus.[1] Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.

Kaizen & Manajemen

Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama

1.Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.

2. Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.

Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi.[3] Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.[3] Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.[3]

Komitmen Kualitas

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi.[3] Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi.[2] Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

SUPERVISOR

Penyelia atau lebih dikenal dengan istilah Inggrisnya supervisor adalah seseorang yang diberikan tugas dalam sebuah perhimpunan perusahaan sebagaimana ia mempunyai kuasa dan wewenang untuk mengeluarkan perintah kepada rekan kerja bawahannya.

Kata "supervisor" berasal dari bahasa Inggris yang berarti, one who supervises or has charge and direction of: seseorang yang menyelia atau yang mempunyai wewenang untuk memberi arahan; atau bisa juga berarti, a program that controls the execution of other programs: suatu tatacara yang mengendalikan pelaksanaan tatacara lainnya.[1]

Peran kerja penyelia berada di tingkat madya, yaitu di antara para atasan perancang kebijakan dan di antara para pegawai pelaksana langkah-langkah kebiasaan di lapangan. Dengan kegunaan kerja yang berada di antara itu, maka tugas utama penyelia ialah untuk melakukan penyeliaan terhadap para pegawai pelaksana langkah-langkah kebiasaan kegiatan niaga perusahaan sehari-hari. Penyelia adalah tingkat kepemimpinan yang tidak boleh merancang kebijakan yang bersifat laku-baik (strategic), tetapi hanya boleh menerjemahkan dan menyampaikan kebijakan laku-baik atasannya kepada para bawahan untuk dikerjakan dengan berhasilguna (effective) dan mampu menghasilkan (productive). Oleh karena itu, seorang penyelia harus memiliki kemampuan yang bermutu tinggi dan mencakup keterampilan membina hubungan baik di antara atasan dan bawahan; keterampilan terhadap kegunaan dan peran kerja agar mampu bekerja dengan baik, berdayacipta (creative), berhasilguna, bermutu, mampu menghasilkan, berdayaguna (efficient), berturutkerja (synergetic), dan cerdas melakukan penyeliaan terhadap bawahan; keterampilan kecerdasan jiwa batiniah (emotional intelligence) serta pola pikir yang membina watak baik.