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7/25/2019 cadenadevalor

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Cadena deValor


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La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un

modelo terico que permite describir el desarrollo de las

actividades de una organizacin empresarial generando valor

al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.


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Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de

costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en

ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor

que sta genera.

Objetivo

Maximizar Valor. Minimizar Costos.

Cliente


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Las actividades primarias se referen a la creacin sicadel producto, su venta y el servicio posventa, y puedentambin a su vez, dierenciarse en sub-actividades. Elmodelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:

Logstica interna(de entrada): !ecepcin,almacenamiento, control de inventario, planeamiento deltransporte.

Operaciones (produccin):"ncluye ma$uinaria, empa$uetado,ensambla%e, mantenimiento del e$uipo, pruebas y elresto de las actividades creadoras de valor $uetransorman la materia prima en el producto fnal.

Actividades Primarias


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Logstica externa(de salida): Las actividadesre$ueridas para conseguir $ue el producto fnal lleguea los clientes: almacenamiento, atencin de pedidos,transporte, gestin de la distribucin.

Marketing y VentasLas actividades asociadas a

conseguir compradores $ue compren el producto,incluyendo: seleccin de canal de distribucin,publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios,gestin de ventas minoristas, etc.ervicio: Las actividades $ue mantienen y realzan elvalor del producto, incluyendo: soporte de cliente,servicios de reparacin, instalacin, entrenamiento,gestin de repuestos, actualizaciones, garantas etc.


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Actividades ecundarias(o de soporte)

Las actividades primarias est&n apoyadas o au'iliadaspor las tambin denominadas actividades secundarias:

Ad!uisiciones

(ateria prima

mantenimiento

(a$uinaria

Administracin de "ecursos #umanos

)*s$ueda +ontratacin (otivacin de personal

$esarrollo de %&

"nvestigacin

esarrollo utomatizacin de procesos iseo

!ediseo

&n'raestructura /erencia general

/erencia de planeamiento /erencia de fnanzas

suntos p*blicos

/erencia de calidad


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El modelo de la cadena de valor resalta lasactividades especfcas del negocio en las $ue puedenaplicar me%or las estrategias competitivas y en las$ue es mas probable $ue los sistemas de inormacintengan un impacto estratgico.

Soporte de

Actividades


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El desagregar una empresa en estas actividadespermite realizar un me%or an&lisis interno de sta,permitiendo, sobre todo, identifcar uentes e'istentesy potenciales de venta%as competitivas, y comprenderme%or el comportamiento de los costos. 0, de ese

modo, potenciar o aprovec1ar dic1as venta%ascompetitivas, y 1allar ormas de minimizar dic1oscostos.


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!ecientemente 1a 1abido muc1as compaas $uelograron una venta%a de costos a travs del usointeligente de la tecnologa de inormacin.

2na vez $ue se 1aya defnido la cadena de valor, unan&lisis de costos puede realizarse asignando costos alas actividades de la cadena de valor.

3orter identifc 'actores conductores decostosrelacionados con las actividades de la cadenade valor:

*reando una venta+a de

costos ,asada en la*adena de Valor


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4. Las economas a escala.5. El aprendiza%e.6. La utilizacin de la capacidad instalada.7. (ecanismos de articulacin entre actividades.8. +orrelaciones entre las unidades de negocio.

9. /rado de integracin vertical.. ;incronizacin de la entrada al mercado..?actores institucionales @regulacin, actividad

sindical, impuestos, etc.A.


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2na empresa desarrolla una venta%a de costoscontrolando estos actores directivos de me%or ormade $ue lo 1acen sus competidores. 2na venta%a decostos tambin puede ser alcanzadaBreconfgurandoC la cadena de valor. La

BreconfguracinC signifca cambios estructuralesD pore%emplo: un nuevo proceso de produccin, nuevoscanales de distribucin, o nuevas metodologasde venta.

ormalmente, la +adena de Falor de una compaaest& conectada con otras cadenas de valor y es partede otra @cadena de FalorA m&s grande. esarrollaruna venta%a competitiva tambin depende decu&n efciente es para analizar y mane%ar la +adenade Falor en su totalidad.


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Ejemplo.

Actividades Primarias

Operaciones Produccin:

La compaa se dedica a abricar concentrados de bebidas y

los embotelladores abrican los productos fnales

Logstica -xterna(alida):

Los productos son distribuidos por los embotelladores o, comoocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores,aun$ue no todos los productos de G1e +oca-+ola +ompanyest&n en todos los pases, ya $ue los embotelladoresdeterminan la disponibilidad bas&ndose en la demanda delconsumidor y de otros actores del mercado, como la cultura.


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Marketing y ventas: 2no de los grandes recursos de la empresa @sino el m&simportanteA son sus marcas. 0 para mantenerlas, G1e +oca-+ola +ompany 1a sido uno de los precursores de la publicidad

a gran escala y 1oy en da invierte grandes sumas de dineroen todo el mundo para grabar su marca y la imagen deproducto de calidad en la conciencia de la gente.

ervicios:+on el proyecto "nfnity, G1e +oca-+ola +ompany intentaaprovec1ar al m&'imo las posibilidades de venta de sus

productos y de crecimiento de mercado. 0 como consecuenciade esto, el consumidor fnal tiene la posibilidad de ad$uirirproductos +oca-+ola en cual$uier lugar.


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Actividades ecundarias

Administracin de recursos .umano: ;eg*n la compaa, sus empleados son un recurso muyimportante y son los responsables *ltimos de la empresa. G1e+oca-+ola +ompany tiene un compromiso continuado 1acia laormacin y la creacin de un lugar de traba%o libre dediscriminacin y atiga. e esta orma sus empleados pueden

proporcionar al producto la calidad deseada.

&n'raestructura:G1e +oca-+ola +ompany 1a contado siempre con una direccin$ue persigue la identifcacin de sus productos con la calidad,para dierenciarse as de sus competidores. dem&s, la direccinde +oca-+ola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia

del mercado, tomando como mercado ob%etivo el consumo total.

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