memoria_apavez_(1+2)

8/17/2019 Memoria_APavez_(1+2)

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Capítulo 1. Descripción del problema

Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informtica

Modelo de implantación de !estión del Conocimiento "Tecnolo#ías de Información para la !eneración de

$enta%as Competitivas

&le%andro &ndrés 'ave( Sala(ar

'rofesor !uía) *uis +evia ,odri#ue(

'rofesor Correferente) +ector &cevedo &lmonacid

Memoria para optar al título de

In#eniero Civil Informtico

$alparaíso- //1

VERSION RESUMIDA

DOS PRIMEROS CAPITULOS

Modelo de implantación de !estión del Conocimiento

" Tecnolo#ías de Información para la !eneración de $enta%as Competitivas1


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" Tecnolo#ías de Información para la !eneración de $enta%as Competitivas


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C&'0TU* 1. D2SC,I'CI34 D2* ',5*2M&

"Conocer es competir con ventaja"

Anónimo

+o" " siempre- las or#ani(aciones 6an reali(ado 6asta lo imposible por minimi(ar costos- captar nuevos mercados " resolver todas las situaciones dinmicas a las cuales seven enfrentadas en el día a día. 'ara ese accionar cuentan con una serie de recursos- loscuales apo"an las oportunidades potenciales orientadas a resolver cada una de lassituaciones pasadas- presentes " futuras. 2n el 7ltimo tiempo- donde la nueva economíade ne#ocios basados en conocimiento 8925:;< presenta una situacióncrítica #enerada por la #lobali(ación- los nuevos perfiles de clientes " sus nuevasnecesidades- la competencia directa incrementada con nuevas compa?ías uor#ani(aciones @ue acceden a los mercados ob%etivos- " donde los ciclos de nuevos

productos " necesidades se acortan cada ve( ms- se establece la necesidad de enfrentar a@uella dinmica con un nuevo enfo@ue.

5a%o esta situación- en @ue las or#ani(aciones cuentan con niveles potencialmentesimilares con respecto a los recursos físicos necesarios para enfrentarse con lacompetencia- ACul es el recurso @ue diferenciar al vencedor del vencido " a"uda a @ueesta situación sea sostenible " sustentable en el lar#o pla(oB. &l#unos especialistas8M&4://


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2s posible @ue al#unas personas consideren @ue el valor de mercado de una empresaesté fuera de los valores reales $alor contableG- debido a la volatilidad de los precios delas acciones- pero es interesante @ue pese a tal volatilidad- el valor de esas empresas estmu" por sobre su valor contable 8925:


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Con este es@uema valórico podemos anali(ar el nivel de importancia del capitalintelectual en diversas or#ani(aciones. *a si#uiente tabla presenta el nivel de porcenta%easociado al capital intelectual con respecto a su valoración de mercado)

In"+stria Ser!icios

ICI E;V 5arcla"s EV5ritis6 &erospace >V Coca Cola V!2C ;V Mars W Spencer V!X4 >EV&55 >EV Alta Tecnolog,a+onda =/V Yeneca VM >V Microsoft V

4ational !rid >EV Intel >EV!2 >V $odafone EV

Ta(la 1 & Ca'ital Intelect+al como 'orcenta-e "el Valor "e Merca"o 11

*os datos mostrados anteriormente demuestran en forma clara el valor directo o

indirectoG asociado a los activos intan#ibles relacionados al Capital Intelectual.1.1.* El ca'ital intelect+al

'ara entender el conteHto @ue abarca el término Capital IntelectualJ- consideremosal#unas definiciones " descripciones reali(adas por al#unos especialistas en el tema)

• Z2s la suma de todo lo @ue todos en una compa?ía saben- lo cual #enera unalínea de competitividad para ella.[- T6omas &. Steart 8ST2:


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& continuación se presenta el dia#rama de descomposición basado en esta definición1)

V a l o r " eM e r c a " o

C a ' i t a lC o n t a ( l e

C a ' i t a lI n t e l e c t + a l

C a ' i t a l. + m a n o

C a ' i t a lE s t r + c t + r a l

C a ' i t a lR e l a c i o n a l

Diagrama / & Descom'osici$n "el Ca'ital Intelect+al

donde1)

• Ca'ital +mano) ZSon las capacidades de los individuos en una or#ani(ación@ue son re@ueridas para proporcionar soluciones a los clientesK 8925:=


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'ara la filosofía- el término ConocimientoJ 6a ocupado un lu#ar importante dentro deltraba%o de muc6os pensadores a través de la 6istoria- tales como 'latón- &ristóteles-Santo Tomas de &@uino- ,ené Descartes- 2mmanuel Xant- +e#el- MarH- 4ietsc6e-Martin +eide##er- \ean:'aul Sastre- entre otros. Sin embar#o- la definición del términoConocimientoJ est le%os de ser 7nica " precisa.

'ara entender la comple%idad @ue afecta a la rama filosófica es necesario estudiar lastendencias asociadas 844:E


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&l momento @ue el su%eto la personaG recibe el mensa%e datos- información-conocimiento- sabiduría- verdadG propio al ob%eto ob%eto de conocimientoG- el cual 6acirculado a través de al#7n medio el aire- los sentidos- etc.G en al#7n códi#o sonido-ima#en- etc.G receptible por el su%eto- este es filtrado por sus capacidades co#nitivas "los modelos de conocimiento modelos mentales 8S24:/.

1.1.. Una visión desde la teoría or#ani(acional

Desde el punto de vista de las r#ani(aciones- se puede definir el conocimiento como lainformación @ue posee valor para ella 8ST2:< son)

• Co"i2ica"o3T4cito) Conocimiento tcito es a@uel @ue es difícil de articular deforma @ue sea mane%able " completo. De 6ec6o- lo @ue nosotros sabemos es msde lo @ue podemos decir. 'or otro lado- el conocimiento codificado ] tal como

planos- formulas- ó códi#os computacionales ] es a@uel @ue no necesitademasiado contenido para ser mane%able.

• De +so o(ser!a(le3No o(ser!a(le) 2s a@uel conocimiento @ue se ve refle%adoen los productos @ue salen al mercado.

• Conocimiento Positi!o3Negati!o) 2s el conocimiento #enerado por las reas deInvesti#ación " Desarrollo IWDG. 2sto se observa a través de losdescubrimientos conocimiento positivoG reali(ados por las investi#aciones " lasaproHimaciones @ue no funcionanJ conocimiento ne#ativoG.

• El conocimiento A+t$nomo3Sistem4tico) 2l conocimiento autónomo es a@uel@ue #enera valor sin ma"ores modificaciones en el sistema en el cual seencuentra e%) in"ección de combustibleG. 2l conocimiento sistemtico es a@uel@ue depende del evolucionar de otros sistemas para #enerar valor e%) 5ienescomplementariosG.

• R5gimen "e 'ro'ie"a" intelect+al) 2s el conocimiento @ue se encuentra

prote#ido ba%o las le"es de propiedad intelectual.

Claramente eHisten muc6as cate#orías adicionales a estas @ue permiten entender el valor del conocimiento.

Un punto importante a considerar a@uí es el 6ec6o @ue la r#ani(ación por si sola no puede crear conocimiento- sino @ue son las personas @ue la componen @uienesestablecen las nuevas percepciones- pensamientos " eHperiencias @ue establecen elconocer de la r#ani(ación. 844:E<

5a%o esta premisa- entender donde reside a@uel conocimiento es de vital importancia

para administrarlo " #enerar valor.

1> *a eHpresión teoría de la comunicaciónJ tiene una implicación #enérica @ue eHcede el estudio de losmedios de comunicación e inclu"e la comunicación interpersonal cara a cara- así como las interacciones#rupales " or#ani(acionales. *a referencia proviene de ,o#ers- 2verett M. A istory of CommunicationStudy. A #iograp$ical Approac$. T6e Free 'ress- 4e Oor 1.



>


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1.1.. Una visión desde el proceso

4iel Flemin# 8925:=< " !loria 'on%un 8'4:>< presentan la visión delconocimiento en torno al proceso de a#re#ación de valor.

Flemin# presenta un dia#rama @ue asocia el nivel de independencia del conteHto " elnivel de entendimiento en torno a los elementos de la cadena informacional) los datos-la información- el conocimiento- la sabiduría " la verdad.

d a t o s

I n d e p e n d e n c i a

C o n t e H t u a l

2 n t e n d i m i e n t o

i n f o r m a c i ó n

c o n o c i m i e n t o

s a b i d u r í a

v e r d a d

0ig+ra * 6 Relaciones entre los com'onentes "e la ca"ena in2ormacional17

donde)

• Dato) 2s un punto en el espacio " en el tiempo el cual no cuenta con referenciasespaciales " temporales.

• In2ormaci$n) Una colección de datos no es información. *as pie(as de datosrepresentan información de acuerdo a la medida de asociación eHistente entreellos- lo cual permite #enerar discernimiento en torno a ellas. ,epresenta el cul-el @uién- el cundo " el dónde.

• Conocimiento) Una colección de información no es conocimiento. Mientras @uela información entre#a las asociaciones necesarias para entender los datos- elconocimiento provee el fundamento de cómo cambian en el caso @ue lo 6a#anG.2sto claramente puede ser visto como patrones de comportamientoconteHtuados- es decir una relación de relaciones. ,epresenta el cómo.

•

Sa(i"+r,a) *a sabiduría abarca los principios fundacionales responsables de los patrones @ue representan el conocimiento. ,epresenta el por@ué.

• Ver"a") *a totalidad de los factores de sabiduría " sus relaciones. ,epresenta elser.

!loria 'on%un presenta el enfo@ue de $alor re#ado establecido por el especialistanorteamericano ,ober Ta"lor /. 2ste enfo@ue Zse fundamenta en la trasferencia deinformación como respuesta intensiva a un proceso 6umano- tanto en las actividadesformali(adas a las @ue llamamos sistemas- como en el uso " usos de la información @ueson las salidas de estos sistemas.[ 8'4:>


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D a t o s

I n f o r m a c i ó n

C o n o c i m i e n t o

I n t e l i # e n c i a

C a n t i d a d

C a l i d a d

0ig+ra / & Pir4mi"e In2ormacional

*a pirmide informacional1 mostrada por en la fi#ura eHplica el proceso detransformación asociado a la #eneración del conocimiento. 2n esta se indica @ue el nivelms ba%o de los 6ec6os conocidos son los datos. *os datos no tienen un si#nificado por sí mismos- "a @ue deben ser ordenados- a#rupados- anali(ados e interpretados paraentender potencialmente lo @ue por si sólo nos @uieren indicar. Cuando los datos son

procesados de esta manera- se convierten en información. *a información tiene unaesencia " un propósito. Cuando la información es utili(ada " puesta en el conteHto omarco de referencia de una persona %unto con su percepción personal se transforma en

conocimiento. 2l conocimiento es la combinación de información- conteHto "eHperiencia 8'4:>


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C o n o c i m i e n t o

' r o d u c t i v o

' a r e a m i e n t o d e m e t a s

4 e # o c i a c i ó n

C o m p r o m i s o

& c c i ó n

0ig+ra ; & Del conocimiento 'ro"+cti!o a la acci$n

donde)

• Datos) *os datos son los re#istros icónicos- simbólicos fonémicos o numéricosGo sí#nicos lin#^ísticos- ló#icos o matemticosG por medio de los cuales serepresentan 6ec6os- conceptos o instrucciones.

• In2ormaci$n) Datos o materia informacional relacionada o estructurada demanera actual o potencialmente si#nificativa.

• Conocimiento) 2structuras informacionales @ue- al internali(arse- se inte#ran alos sistemas de relacionamiento simbólico de ms alto nivel " permanencia.

• Conocimiento in2ormati!o< 2s la información @ue ad@uiere valor a través de un proceso de anlisis separación- evaluación- validación- comparación- etc.G.

• Conocimiento 'ro"+cti!o;- " \acob 5ronosi en _T6e ri#ins of Xnoled#e andIma#ination_- Oale Universit" 'ress- 1>.



11


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conocimiento) *a ntoló#ica " la 2pistemoló#ica;. *a fi#ura > muestraes@uemticamente la relación entre las dimensiones.

N i v e l d e c o n o c i m i e n t o

D i m e n s i nE p i s t e m o l ó g i c a

D i m e n s i ó nO n t o l ó g i c a

C o n o c i m i e n t oE x p l í c i t o

C o n o c i m i e n t oT á c i t o

I n d i v i d u o s G r u p o s O r g a n i z a c i ó n I n t e r - O r g a n i z a c i o n e s

0ig+ra = & Las "os "imensiones "e la creaci$n "el conocimiento

& continuación analicemos en detalle estas dimensiones.

1.1.;.1 *a dimensión ntoló#ica del conocimiento

2sta dimensión considera el alcance en torno a la creación del conocimiento. 2s decir- elentorno con @ue el conocimiento se ve involucrado. 2sto nos a"udar a entender el

impacto potencial de los flu%os de conocimiento.Z2n términos concretos- el conocimiento es creado sólo por los individuos. Unaor#ani(ación no puede crear conocimiento sin individuos. *a or#ani(ación apo"a lacreatividad individual o provee el conteHto para @ue los individuos #enerenconocimientos. 'or lo tanto- la #eneración de conocimiento or#ani(acional debe ser entendida como el proceso @ue amplifica or#ani(acionalmenteJ el conocimiento#enerado por los individuos " lo cristali(a como parte de la red de conocimientos de laor#ani(ación.[ 844:E


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• Conocimiento E>'l,cito< 2s el conocimiento @ue est codificado " @ue estransmitible a través de al#7n sistema de len#ua%e formal. Dentro de estacate#oría se encuentran los documentos- reportes- memos- mensa%es-

presentaciones- dise?os- especificaciones- simulaciones- entre otras.

& continuación se presenta un cuadro comparativo entre el conocimiento tcito " eleHplícito)

Conocimiento T4cito ?S+(-eti!o@ Conocimiento E>'l,cito ?O(-eti!o@

Conocimiento de las eHperienciasCuerpoG

Conocimiento del raciocinioMenteG

Conocimiento simultaneo&@uí " a6oraG

Conocimiento secuencial&llí " entoncesG

Conocimiento &nlo#o'rcticaG

Conocimiento di#italTeoríaG

Ta(la * & Com'araci$n entre el conocimiento t4cito y e>'l,cito*;

Dado @ue la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversión del mismo- esnecesario entender los distintos procesos asociados.



C o n o c i m i e n t oE x p l i c i t o

C o n o c i m i e n t oE x p l i c i t o

S o c ia l i z a c ió n E x t e r n a l i z a c i ó n

C o m b in a c i ó nI n t e r n a li z a c ió n

C o n o c i m i e n t o c o r d a d o C o n o c i m i e n t o C o n c e p t u a l

C o n o c i m i e n t o ! i s t " m i c oC o n o c i m i e n t o O p e r a c i o n a l

d e s d e

a

Diagrama 8 & Los c+atro mo"os "e con!ersi$n "el conocimiento*=

donde)

• T4cito a T4cito) 2s el proceso de compartir eHperiencias entre las personasSociali(aciónG. 'or e%emplo- los aprendices traba%an mu" de cerca con losmaestros- observando- imitando sus acciones " practicando las eHperiencias.

• T4cito a E>'l,cito) 2s el proceso de articular el conocimiento tcito enconceptos eHplícitos 2Hternali(aciónG. 'or e%emplo- el conocimiento tcito

puede ser representado a través de metforas- analo#ías- 6ipótesis- modelos "teoremas.

• E>'l,cito a E>'l,cito) 2s el proceso de sistemati(ar conceptos en un sistema deconocimiento CombinaciónG. 'or e%emplo- intercambio " asociación dedocumentos- emails- informes " papers.

• E>'l,cito a T4cito) 2s el proceso de transformar el conocimiento eHplícito enconocimiento tcito a través de aprender 6aciendoJ Internali(aciónG. 'or

e%emplo- rotación de roles " eHperimentación.

Fuente) 844:E Fuente) 844:E


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2stos procesos de transformación del conocimiento se encuentran dentro uno de losdiferentes conteHtos)

• Conocimiento Acor"a"o) 2s a@uel perfil de conocimiento @ue compartemodelos mentales " 6abilidades técnicas.

• Conocimiento Conce't+al) 2s a@uel perfil de conocimiento representado através de metforas- analo#ías " modelos.

• Conocimiento Sist5mico) 2s a@uel perfil de conocimiento representado a travésde prototipos- nuevos servicios- nuevos métodos- entre otros- donde se vearefle%ado la aplicación de varias fuentes de conocimiento e@uiposmultidisciplinariosG.

• Conocimiento O'eracional) 2s a@uel perfil de conocimiento representado por administraciones de pro"ectos con consideraciones en el no:6o- los

procesos productivos- el uso de nuevos productos " el feedbac.

*a problemtica de #eneración de conocimiento or#ani(acional reside en el cómoeHtender el conocimiento individual- a los #rupos de traba%o- a la or#ani(ación " a travésde las or#ani(aciones.

1.1.;. Creación de conocimiento or#ani(acional

2l conocimiento or#ani(acional se define como lo @ue los inte#rantes de ella saben ensu con%unto 844:E< como _&utoridad compartida_.1 'eter Sen#e lo presenta en 8S24:/< como _Tensión creativa_. 'eter Sen#e lo presenta en 8S24:/< como _&prendi(a%e de e@uipo_.



1;


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2stos factores presentan la importancia del cambio como parte de la cultura- %unto conrefor(ar la idea de @ue es la cultura or#ani(acional @uien define las posibilidades para@ue el aprendi(a%e sea parte del operar diario de sus inte#rantes.

1.1.9 La organiaci$n ca'a "e a'ren"er

2n el conteHto de las capacidades de aprendi(a%e or#ani(acionales necesario entender el concepto de r#ani(ación capa( de aprenderJ. 2n este conteHto- los traba%os de'atric T6urbin 8T+U:;


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aplicable. 2sto se basa en la premisa sistémica dada por Z2l todo es distinto a la suma delas partes[ 852,:>11


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• Z2s el proceso sistemtico de buscar- or#ani(ar- filtrar " presentar la informacióncon el ob%etivo de me%orar la comprensión de las personas en una especifica reade interés[- T6omas +. Davenport 8925:;1


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1.*.* El Proceso "e esti$n "el Conocimiento

Tal como lo indica la definición entre#ada anteriormente- la #estión del conocimientoest asociada al proceso sistemtico de administración de la información. 2ste procesose puede apreciar en la fi#ura 1/)

D e t e c t a r

S e l e c c i o n a r 1 r # a n i ( a r

F i l t r a r

' r e s e n t a rU s a r

N e g o c i o

0ig+ra 1B & Proceso "e esti$n "el conocimiento

donde)

• Detectar) 2s el proceso de locali(ar modelos co#nitivos " activos pensamiento" acciónG de valor para la or#ani(ación- el cual radica en las personas. Son ellas-de acuerdo a sus capacidades co#nitivas modelos mentales- visión sistémica-etc.G- @uienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. *afuentes de conocimiento pueden ser #eneradas tanto de forma interna IWD-

pro"ectos- descubrimientos- etc.G como eHterna fuentes de información

periódica- Internet- cursos de capacitación- libros- etc.G.• Seleccionar) 2s el proceso de evaluación " elección del modelo en torno a un

criterio de interés. *os criterios pueden estar basados en criteriosor#ani(acionales- comunales o individuales- los cuales estarn divididos en tres#randes #rupos) Interés- 'rctica " &cción. Sería ideal @ue la o las personas @uedetectaron el modelo estuvieran capacitada " autori(adas para evaluarla- "a @ueesto permite distribuir " escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. 2n todocaso debern eHistir instancias de apo"o a la valoración de una nueva fuente

potencial.

• Organiar) 2s el proceso de almacenar de forma estructurada la representación

eHplícita del modelo. 2ste proceso se divide en las si#uientes etapas 8925:;


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• 0iltrar) Una ve( or#ani(ada la fuente- puede ser accedida a través de consultasautomati(adas en torno a motores de b7s@uedas. *as b7s@uedas se basarn enestructuras de acceso simples " comple%as- tales como mapas de conocimientos8925:/


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• Me"ir y mane-ar el !alor econ$mico "el conocimiento) 2ste tipo de pro"ectoreconoce @ue los activos tales como patentes- derec6os de autor- licencias desoftare " bases de datos de clientes- crean tanto in#resos " costos para laor#ani(ación- por lo @ue se orientan a administrarlos ms %uiciosamente8925:>=


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• *idera(#o en costos)

• Diferenciación

• Focali(ación

& continuación se detallan las estrate#ias mencionadas anteriormente.

1..1.1 *idera(#o en costos

2sta estrate#ia fue mu" popular en los a?os J/. Mantener el costo ms ba%o frente a loscompetidores " lo#rar un volumen alto de ventas es el tema central de la estrate#ia. 'or lo tanto- la calidad- el servicio- la reducción de costos mediante una ma"or eHperiencia-las economías de escala- el control de costos " los costos variables- son materia deconstante revisión. *os clientes de valor mar#inal se evitan " se busca minimi(ar loscostos en las reas de Investi#ación " Desarrollo IWDG- fuer(a de venta- publicidad-

personal- entre otras.

*a competencia relacionada con la reducción de costos erosiona los mr#enes de lacompetencia- 6asta eliminar a@uellos cu"os costos fi%os truncan la reducción de costos-estableciendo una barrera de entrada 8',:


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1..1.; Desarrollo de la 2strate#ia en base a recursos " capacidades

*as tres estrate#ias #enéricas presentadas anteriormente pertenecen a los modelosestticos de estrate#ia @ue describen a la competencia en un momento especifico. Sinembar#o- la realidad es @ue las venta%as sólo duran 6asta @ue los competidores las

copian o las superan. &dems- la dinmica de los mercados establece la imposibilidadde alinear las estrate#ias a las necesidades #eneralmente cambiantes.

'ara solucionar en parte a@uella falencia- ,obert !rant presenta la _Teoría de recursos "capacidades de la empresa_ 8!,&:1


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Decisiones S&IDG 8F,:// Fuente) 8M&4://


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importancia del factor 6umano en el éHito de la implementación de este tipo de pro"ectos.

Frases como la de *e 'latt- director de laboratorio de +elett 'acard- @uiencomenta) KSi sólo +' supiera lo @ue +' sabe seríamos tres veces ms productivosK nosmuestran un marco en @ue es necesario facilitar el acceso a ese conocimiento @ue poseela or#ani(ación. Tal como lo estableció T6omas Davenport 8M&4://< ;- Kdado @ue elconocimiento ms importante se encuentra en la mente de las personas- facilitar suacceso a ellos a través de la administración me%orada de la información constitu"e una

parte importante de la #estión de los conocimientosK- por lo cual establecer pro"ectos@ue faciliten el flu%o natural del conocimiento- con ob%eto de me%orar la eficiencia de laor#ani(ación- es uno de los ob%etivos fundamentales de la !estión del conocimiento.

Desde el punto de vista del ob%etivo de la !estión del conocimiento como #enerador de$enta%as competitivas- es necesario observar el rol @ue %ue#an los cuatro factoresestablecidos por Mic6ael Yac en 8925:/;.E/ Fuente) 8!,&:1


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Capitulo . 2stado del arte

C&'ITU* . 2ST&D D2* &,T2

"Si sólo ) supiera lo que ) sa%e!

seríamos tres veces m&s productivos" *+

,e( )latt! -irector de la%oratorio! ) Corp.

2l desarrollo de la !estión del conocimiento se puede considerar en un estadotemporalmente turbulento- donde a7n no se 6an establecido claramente lascaracterísticas necesarias para una implementación eHitosa- ni se 6a lle#ado a acuerdoen torno al proceso @ue ello si#nifica. Sin embar#o- 6a sido un #ran n7mero deempresas internacionales @uienes 6an entendido la importancia de la !estión delconocimiento " 6an decidido dar los primeros pasos. & continuación se presenta unanlisis ob%etivo de estas instancias.

*.1 El esta"o act+al "e la esti$n "el conocimiento

Internacionalmente la !estión del conocimiento est tomando cada ve( ma"or relevancia en el desarrollo sustentable de las empresas. 2studios reali(ados por distintasconsultoras Internacionales así lo demuestran 8925:; 8925:;< " del a?o ///8925:E


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valor @ue puede atribuirse directamente a la !estión del conocimiento ronda losUSN1// millonesK.

*a !estión del conocimiento en 5' comen(ó informalmente en 1; como un pro#rama llamado Ke@uipo de traba%o virtualK orientado a compartir eHperiencias. *ue#ode una fuerte reestructuración- la #erencia decidió apo"ar formalmente el pro#rama. Susob%etivos son)

• *o#rar @ue el conocimiento eHistente forme parte de la rutina de traba%o- "

• Crear nuevo conocimiento para me%orar radicalmente el resultado de losne#ocios.

5a%o estas directrices- la !estión del conocimiento en 5' se basó en un es@uema deanlisis simple) un ciclo de proceso de aprendi(a%e _antes_- _durante_ " _después_.

&dems cuenta con una #uía administrada por los empleados- tipo p#inas amarillas-@ue contiene información de 1/./// personas. 5asta consultarla para encontrar a la

persona @ue tiene el conocimiento sobre una determinada actividad. &lrededor de 1.E// personas cuentan con tecnolo#ía de video conferencia " para compartir aplicaciones ensus escritorios.

tra iniciativa importante 6a sido el establecer K#uardianes del conocimientoK- @uienesa"udan a cosec6ar el conocimiento recién creado.

Con este tipo de iniciativas apo"ando- por e%emplo- la construcción de plantas petrolíferas- pro"ectos de perforación de posos " producción de polietileno- entremuc6as otras- se estima @ue se a?adirn otros USN;// millones en valor a pro"ectossustentables.

!reenes eHplica @ue esos resultados son el fruto de una clara estrate#ia corporativa- en

la @ue cada iniciativa de !estión del conocimiento apunta a la necesidad de real delne#ocio.

.1.. !estión del conocimiento en Microsoft=/

*a aplicación de pro#ramas de !estión del conocimiento en Microsoft 6a tenido su baseen el desarrollo de una estructura de competencias. *os empleados de esta empresa seven enfrentados a ella para así definir las instancias de traba%o en las cuales pueden

participar- es decir- desarrollo de perfiles.

Un factor interesante de resaltar es el desarrollo de un ranin# de empleados basados ensus competencias- el cual est orientado a establecer un dialo#o en torno a las

capacidades de los empleados a través de toda la empresa. 2sto 6a llevado al desarrollode un sistema de competencias on:line- el cual cuenta con una interfa( eb para facilitar su acceso- " @ue a su ve( se encuentra enla(ado con recursos educativos orientados afortalecer las capacidades re@ueridas.

*a catalo#ación de competencias " 6abilidades tiene un enlace directo con laseHperiencias especificas de traba%ador- por lo @ue es importante la constanteactuali(ación de sus capacidades.

2l modelo de competencias utili(ado por Microsoft se puede apreciar a continuación enla fi#ura 1)

=/ Fuente) 8925:><




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U n i ! e r s a l

l o ( a l

L o c a l 3 D n i c o

. a ( i l i " a " e s ( 4 s i c a s

0ig+ra 1* 6 Mo"elo "e com'etencias Microso2t:1

Un e%emplo de la aplicación de este modelo se puede apreciar en la si#uiente situación)KSi 5ill !ates determina @ue los empleados de Microsoft necesitan capacitarse en unanueva forma de conocimiento- tal como el desarrollo de aplicaciones 9eb- entonces él

puede for(ar el desarrollo de la competencia insistiendo en su presencia en todos los perfiles de traba%oK- es decir- se establece como una competencia de nivel _+abilidad bsica_.

2n la prctica- Microsoft es eHitosa debido a @ue puede mane%ar su capital intelectualmuc6o me%or @ue muc6os de sus competidores.

.1.. !estión del conocimiento en +elett 'acard=

+elett 'acard +'G cuenta en la actualidad con al#unas característicasor#ani(acionales di#nas de comentar) muc6os de sus empleados son in#enieros conorientación técnica- @uienes disfrutan de aprender " compartir su conocimiento con elresto de la or#ani(ación. &dems- todos los empleados participan de un pro#rama de

participación de #anancias. Sin embar#o- la descentrali(ación " diversidad es una de sus#randes características. I#ualmente- en la compa?ía es natural @ue los empleados

participen de una alta rotación de puestos de traba%os- lo cual 6a si#nificado al#7n #radode transferencia informal de conocimientos dentro de las funciones de la empresa.

Dentro de la empresa se reali(aron una serie de pro"ectos aislados en torno a !estionar el conocimiento pro"ectos nacidos de iniciativas individuales- orientadas a compartir las _Me%ores prcticas_G- lo cual a"udó a visuali(ar el valor @ue se le estaba dando aapo"ar las redes informales de conocimiento. 2sto llevó a establecer un plan corporativode 6omo#enei(ación de plataformas- len#ua%e " ob%etivos en torno al conocimiento.Desde el inicio- el ob%etivo de estas instancias fue fomentar el desarrollo decomunidades 8ST://


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*a orientación dada por 2WO est enmarcada en _compartir eHperiencias_) losconsultores aprovec6an lo @ue aprenden sus pares al resolver determinado problema deun cliente- " aplican ese conocimiento a problemas similares de otros clientes. 2stoocurre claramente- por e%emplo- en la instalación de una solución S&'=E.

2n 2WO las _comunidades de interés_ CI4G anali(an lo aprendido " publicanconstantemente las cuestiones ms relevantes en _'oe'acs_- un contenedor deconocimiento @ue alber#a todo lo 7ltimo @ue un profesional debe saber para e%ecutar sutraba%o. &sí- cuando los consultores enfrentan un problema similar pueden acelerar el

proceso. &ctualmente 2WO cuenta con / CI4 en diferentes reas.

&l#unos resultados obtenidos muestran @ue los in#resos entre 1 " 1> 6an crecidoms de un //V- mientras @ue la cantidad de profesionales aumentó sólo en un //V.Se#7n ,alp6 'oole- Director del centro de Conocimiento de 4e#ocios- esto demuestrael aumento en productividad " @ue parte del aumento Kpuede atribuirse a la !estión delconocimiento cada ve( somos ms eficientesK.

.1..E !estión del conocimiento en Do C6emical==

Do C6emical DoG inició su aventura en torno a la !estión de capital intelectual a principios de 1. Sus esfuer(os se centraron en el redise?o de sus sistemas " procesos para crear ma"or valor- centrados especialmente en su cartera de ./// patentes- lacual estaba completamente desor#ani(ada.

!ordon 'etars6- @uien lideró la iniciativa- formó un #rupo de traba%o con el ob%eto decrear los nuevos procesos de #estión del capital intelectual. 2ste #rupo contaba con elapo"o de la alta #erencia %unto con USN Millones al a?oG para reali(ar su traba%o.&ntes del anuncio del #ran plan para mane%ar el capital intelectual- el #rupo decidiócomen(ar con las patentes un activo con el cual muc6a #ente estaba familiari(adaG-

debido a @ue a pesar @ue Do poseía otros activos intelectuales- tales como no:6o-derec6os de autoría- marcas re#istradas " secretos de marca- establecieron @ue las

patentes eran el rea con ma"or probabilidad de éHito- la @ue adems demostraríavalores obvios " les permitiría implementar rpidamente los nuevos procesos.

*os esfuer(os iniciales de Do se centraron en identificar las patentes- determinar cuales estaban a7n activas " asi#nar la responsabilidad financiera de estas a la unidad dene#ocios @ue pudiera 6acerse car#o. & continuación se reali(ó una etapa declasificación- donde cada unidad de ne#ocio clasificó sus patentes en tres cate#orías) _enuso_- _por usar_ " _sin uso_. *ue#o se inició la etapa de desarrollo estraté#ico donde seestableció como el conocimiento contribuiría en el éHito de la compa?ía- en el cual el

#rupo se enfocó en inte#rar la cartera de patentes con los ob%etivos de ne#ocio paramaHimi(ar su valor- lo cual permitió establecer la diferencia entre la cartera necesitada para cumplir las eHpectativas estraté#icas " la cartera actual.

*os lo#ros en torno a esta remodelación- se#7n 'etars6- elevó en ;//V el valor de sus patentes- %unto con disminuir en USNE/ millones los niveles de imposiciones " otroscostos.

.1..= Conclusiones #enerales del anlisis de casos

&l#unas conclusiones en torno a los casos presentados anteriormente pueden a"udarnosa visuali(ar el camino necesario para una implementación eHitosa de la !estión del

conocimiento)• Una alineación de las diferentes iniciativas en torno a la estrate#ia corporativa

es primordial. *as necesidades de las variadas reas de una or#ani(ación pueden #enerar un sin n7mero de iniciativas de !estión del conocimiento- locual puede #enerar ob%etivos locales distintos. 2stos ob%etivos deben ser

=E *a filosofía detrs de los productos S&' siempre 6a sido compartir me%ores prcticas== Fuente) 8925:>=<



1


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con#ruentes con el ob%etivo #eneral o corporativo- con el fin de Kempu%ar todos para el mismo lado desde diferentes puntosK.

• *a tecnolo#ía cumple un rol estraté#ico como facilitador de la comunicaciónentre las personas. 2n la ma"oría de estos casos la tecnolo#ía puede ser malutili(ada o sobredimensionada- por lo @ue es indispensable @ue ella se adapte aloperar normal de la or#ani(ación.

• Claramente una instancia de !estión del conocimiento puede orientarse arefor(ar los aspectos competitivos de una or#ani(ación. 2n el caso deMicrosoft @uedó claro @ue una de sus venta%as sustentables es la capacidadalmacenada en su personal. 2sto no implica @ue las capacidades no deban ser renovadas " reestudiadas periódicamente.

• 4o es necesario reali(ar una implantación brusca de la !estión delconocimiento en la or#ani(ación. Sólo ser necesario establecer cual es lame%or oportunidad para iniciar una instancia de pro"ecto XM para verificar la

efectividad de los criterios utili(ados- " @ue a"ude a visuali(ar los resultadosobtenidos " contrastarlos con los resultados esperados. 2sto claramente puedeverse en el caso de Do C6emical.

• Una de las ale#res parado%as @ue presenta la !estión del conocimiento es el6ec6o de #enerar #ananciasRventa%as con recursos @ue siempre se 6an tenido amano.

Sin duda los casos anali(ados cubre en #ran parte las diferentes instancia involucradasen la !estión del conocimiento.

*.* CO< Un n+e!o rol estrat5gico

2n el punto anterior 6emos presentado el conteHto operacional " estraté#ico de la!estión del conocimiento- sin embar#o- aun no 6emos profundi(ado en el conteHto de!estión necesario para impulsar los pro"ectos en torno a ese desarrollo estraté#ico. 'araesto estudiaremos a continuación la naturale(a del !erente de Conocimientos CX-

por su acrónimo en in#les de C6ief Xnoled#e fficerG.

*.*.1 FG+5 es +n COH

2n el estudio reali(ado por Mic6ael 2arl " Ian Scott 82&,:. Sin embar#o- lafinalidad ob%etiva de todos estos títulos apuntan en una sola dirección) el desarrollo delconocimiento como una fuente de venta%as competitivas sustentables.

2arl define al CX como el encar#ado de Kiniciar- impulsar " coordinar los pro#ramasde !estión del conocimientoK. Sin embar#o- una definición tan sencilla puede llevar aconfusiones tales como entender @ue los pro"ectos XM deben estar a car#o del CI=

$isión tecnoló#icaG o del C+,/ $isión or#ani(acionalG.

= 'or su acrónimo en in#les de C6ief *earnin# fficer.=> 2n 2rnst W Ooun# se denomina _!erente de conocimiento_- mientras @ue en &ndersen Consultin# se leconoce como _'atrocinador de conocimientos_. Fuente) 8M&4://


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torno a debilitar potenciales puntos #eneradores de una verdadera cultura de aprendi(a%eor#ani(acional. Sin embar#o- es mu" probable @ue sean las decisiones estraté#icas entorno al conocimiento mas precisamente una _estrate#ia de conocimiento_G las @uedefinan las situaciones a las @ue se deber enfrentar el CX.

2n el estudio reali(ado por 2arl- los CX entrevistados estimaban @ue Ksu ob%etivo secumpliría una ve( @ue "a no tuviesen @ue e%ercer el car#oK. Sin embar#o- se dieroncuenta @ue los cambios en la conducta or#ani(acional " #erencial para administrar losconocimientos como una actividad parte del proceso del operar normalG tardarnmuc6o ms de lo inicialmente presupuestado. 2sto si#nifica @ue probablemente eltraba%o del CX estar dentro de la r#ani(ación por un tiempo suficiente como parano lle#ar a considerarlo como Kun traba%o de pocas eHpectativasK.

..1. &lian(a entre CX- CI " C+,

Dado @ue el CX no tiene características técnicas avan(adas en torno a las TI- ni poseeel nivel de especiali(ación del C+, en torno al mane%o de los ,ecursos 6umanos;- es

necesario alinear los intereses comunes como pilar fundamental de la implementaciónde pro"ectos XM dentro de la r#ani(ación.

De 6ec6o- uno de los CX entrevistados por 2arl afirmó @ue la !estión delconocimiento es K/V Tecnolo#ía " >/V cambios culturalesK- lo cual refuer(a elconcepto de alian(a " el alineamiento de intereses.

*.*.* Per2il "el CO

Un factor relevante descubierto por 2arl fue la personalidad distintiva de los CX. KSedestacaban por poseer un carcter viva(- entusiasta " por la facilidad para transmitir suentusiasmo a los demsK 8M&4://


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E m ' r e n " e " o r

C o n s + l t o r

T 5 c n i c oA m ( i e n t a l i s t a

* í d e r

! e r e n t e

0ig+ra 1/ 6 El Mo"elo CO;7

Desde el punto de vista _*idera(#o_- un CX debe ser un emprendedor - con iniciativa "a @uien le entusiasme el desarrollo comercial " la idea de crear al#o. De 6ec6o- 2arl

comenta @ue Ktodos los CX entrevistados parecían estimulados ante el ries#oK >/. 2lconcepto de actuar en torno de lo novedoso- la aventura " el ries#o se pueden refle%ar enel concepto de _2mprendedor_. &dems- comenta @ue el CX debe ser Kun visionario- elcual pueda comprender la visión @ue el C2>1 tiene en su mente- " ser capa( detraducirla en acciones- pensar nuevas formas de 6acer las cosas " enfocarlas enresultados visiblesK.

& su ve(- debe funcionar como consultor . KDebe ser capa( de escuc6ar las ideas deotros- traba%arlas- " alimentarlas en caso de ser aplicables " a%ustarse a la visión deconocimientosK- %unto con lo#rar @ue estas nuevas ideas coincidan con las necesidades

propias de la r#ani(ación. Debe contar con la capacidad de mane%ar relaciones- estar

dispuesto a permitir @ue otros desempe?en el papel prota#ónico " ser abierto a loscambios debido a @ue él %ue#a un rol de a#ente de cambioG>.

Desde el punto de vista _!erencial_- un CX debe ser un tcnico- capa( de comprender cules son las Tecnolo#ías @ue pueden apo"ar el proceso de !estión del conocimiento-lo cual implica estar lo suficientemente informado para determinar @ué cualidades debe

poseer- @ué oportunidades ofrece- cules adoptar " entender el nivel de dificultad deimplementación @ue ello si#nifica. 2n el estudio de 2arl se determinó @ue la ma"oría delos CX entrevistados Kcontaba con eHperiencia en pro"ectos de TI - ms @ue unacapacitación formal en esta reaK.

'or otro lado- debe tener una actitud am%ientalista- orientada a fortalecer la

administración de los conocimientos tcitos. 2n el estudio de 2arl se determinó @ue esta6abilidad tiene por ob%eto la Kcreación de ambientes sociales @ue permitan estimular tanto conversaciones pro#ramadas como casualesK- la creación de espacios para K#ruposcon intereses comunesK comunidades de interésG- espacios de aprendi(a%ecomunidades de prcticaG " fortalecer el traba%o en e@uipo " las relacionesinterpersonales comunidades de acciónG.

*as 6abilidades de _*íder_ con%u#an las cualidades de estrate#a e inte#rador- mientras@ue las 6abilidades de _!erente_ cubre las características necesarias para el desarrolloor#ani(acional " la coordinación.

... b%etivos de un CX

Mic6ael 2arl indica @ue como resultado se investi#ación) K2l rol del CX est mu"inmaduro debido a @ue no eHiste una especificación de su traba%oK. 2sto se ve refle%ado

Fuente) 82&,:/ Fuente) 82&,:1 &crónimo en in#les de C6ief 2Hecutive fficer.> $er 8!*:


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en @ue la ma"oría de los CX 6abían tenido @ue Kdesarrollar su propia descripción decar#oK 8M&4://- %unto con la dificultad de establecer el alcance @ue la XM establece.

Dave 'ollard- CX de 2rnst W Ooun# Canad- 6a especificado en 8925:;< susob%etivos. &l#unos de ellos son)

• Dise?ar e implementar una ar@uitectura eficiente- efectiva " fcil de usar orientada a desarrollar el conocimiento corporativo. 2sto inclu"e &r@uitecturatecnoló#ica Servidores- 'Cs- redes- Intratent- etc.G " una &r@uitectura decontenido de conocimiento 2structura de las bases de conocimiento- lo @ueinclu"e taHonomía- or#ani(ación- ad@uisición de conocimiento eHterno- capturade conocimiento interno " filtradoG.

• Desarrollar una infraestructura de apo"o Xnoled#e CenterG para los recursosde conocimiento de la compa?ía.

• Coordinar " promover comunidades de prctica " redes de conocimiento- " losespacios virtuales necesarios para capturar " compartirlo.

• ,emover los obstculos a la contribución- la creación- el compartir " el uso delconocimiento.

2s importante destacar @ue- aun@ue esta definición de responsabilidades concuerda conla discusión en torno a la naturale(a del CX- ser el estudio de las necesidades @uiendeterminar el ran#o completo @ue necesitar cumplir un CX en particular.

*./ El conte>to tecnol$gico "e la esti$n "el conocimiento

*as tecnolo#ías utili(adas para apo"ar los diferentes tipos de pro"ectos XM poseencaracterísticas venta%osas " otras no tanto. & continuación se presenta un anlisis de las

tecnolo#ías utili(adas en la implementación de XM.

*./.1 Detalle "e erramientas +tilia"as

Un estudio reali(ado por X'M! 8925:E< estableció @ue las tecnolo#ías actualmenteusadas para dar apo"o al proceso de !estión del conocimiento tienen el nivel derelevancia mostrado en la tabla ;.

Tecnolog,a3erramienta Ni!el

Internet VIntranet >VData are6ousin#Rminin# =V

&dministración de documentos =1VSistemas de apo"o a la toma de decisiones ;V!roupare ;V2Htranet >VInteli#encia &rtificial V

Ta(la 8 6 M y el rol "e la Tecnolog,a=8

*a ma"oría de estas tecnolo#ías 6an tenido una evolución desde el concepto de la&dministración de información 8925:E 'or e%emplo- *otus 4otes " MicrosoftIndeH ServerG- 6acia el nuevo enfo@ue de la !estión del conocimiento. 2ste enfo@ueinte#rador basado en la !estión del conocimiento 6a sido apo"ado indirectamente através de #randes conceptos como intranet- orflo " me%ores prcticas>=.

*./.* An4lisis integral "e caracter,sticas

Cabe destacar el fuerte dominio de Internet es debido a la amplitud " popularidad delconcepto- abarcando tecnolo#ías tales como portales- email- videoconferencia- entre

> Fuente) 8M&4://; Fuente) 8925:EE Fuente) 8925:= Fuente) 8925:


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otros. Sin embar#o la diferencia notoria entre Internet- Intranet " 2Htranet de debe a lanaturale(a de las fuentes de conocimiento Interno- eHternoG- lo cual refuer(a el ba%onivel de participación de 6erramientasRtécnicas basadas en Inteli#encia &rtificial talescomo a#entes inteli#entes- utili(ados como filtros para disminuir la sobrecar#a deinformación 8&TX:>a


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personali(adas estén las bases de datos- la red de relaciones 6umanas de una persona amenudo determinan cul es el conocimiento @ue ella accesa. *a #ente toma venta%a delas bases de datos sólo cuando los cole#as lo diri#en a un punto especifico de ella[.

5a%o el conteHto de ese anlisis podemos visuali(ar la necesidad de incorporar un nuevofactor dentro de la ar@uitectura propuesta por Xersc6ber#- el cual considera los interesesde cada persona- el concepto de relación entre ellas a través de _comunidades_ " redes deconversación 8F*:>> Fuente) 8X2,:// Fuente) 8925:


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*.8 Una !isi$n "es"e las Cons+ltoras

*a ma"or parte del traba%o en !estión del conocimiento 6a sido reali(ado en empresasconsultoras- las cuales 6an desarrollado pro"ectos en torno a ella tanto de índole eHternacomo interna.

*.8.1 Detalle "e las Cons+ltoras entre!ista"as

'ara establecer una visión eHpandida de la actualidad de la !estión del conocimiento-desde un punto de vista prctico- veremos a continuación los comentarios de dosXnoled#e Mana#er. *os datos de las fuentes son)

Nom(re ) imena 9oolvettCargo ) Xnoled#e Mana#er Em'resa ) 2rnst W Ooun#Pa,s ) C6ileEmail ) Himena.oolvettcl.e"i.com

Nom(re ) \osé !uerra Fernnde(Cargo ) Xnoled#e Mana#er Em'resa ) Cap !emini 2rnst W Ooun# Consultin#Pa,s ) 2spa?aEmail ) %l#uerraes.c#e"c.com

*.8.* An4lisis "e la 'ro(lem4tica act+al

imena 9oolvett comenta) Kpara 2rnst W Ooun#- la !estión del conocimiento !CG esla nueva tendencia #eneradora de venta%as competitivas orientada a establecer losniveles de comple%idad necesarios para @ue estas sean sustentables en el lar#o pla(o.2sto se ve refle%ado en el 6ec6o de me%orar los procesos " en la disminución de loscostos. 2s decir- ser ms eficientes al cometer menor erroresK.

\osé !uerra comenta) Kel principal problema @ue rodea a la !C actualmente es eldesconocimiento por parte de la ma"oría de las empresas aun@ue afortunadamente cadave( menosG del potencial @ue pueden #enerar con un modelo efica( de !C. &l mismotiempo tienden a confundir la !C con una mera #estión documental o desde el punto devista de los recursos 6umanos con una #estión de competencias- cuando en verdad la!C es un cambio cultural #lobal @ue afecta a una or#ani(ación en las personas-

procesos- tecnolo#ías " contenidos " cu"o valor o resultado final se ve claramenterefle%ado en la cuenta de resultados. 4o 6a" @ue olvidar @ue un n7mero importante de

empresas punteras de sectores claves dentro de la economía internacional 6an aplicadola !C interna a sus procesos de ne#ocio e inclusive al#unas 6an incorporado al balancede cuentas de resultados el capital intelectual de la or#ani(ación. +o" en día- en las

puertas del si#lo I- estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. 2stosactivos intelectuales son los @ue van a diferenciar la oferta de una compa?ía a otra " los@ue a la postre la van a caracteri(ar " dar un ma"or valor a?adido en su coti(ación en elmercadoK.

*.8./ An4lisis "e E>'eriencias

imena 9oolvett comenta) K*a !estión del conocimiento dentro de 2rnst W Ooun# 6a

establecido la vía de desarrollo orientada a la reducción de costos de servicios " elaumento de los niveles de productividad. !racias a estas iniciativas- la empresa 6arecibido innumerables premios en torno a la calidad de sus procesos " los índices deinnovación- entre ellos el premio _Most &dmired Xnoled#e 2nterprises_. &dems- lama"or barrera en torno a compartir el conocimiento es la cultura de la or#ani(ación-dado @ue son las personas @uienes poseen el conocimiento- " a su ve(- son ellas @uienes

ponen las barreras para @ue el compartir no sea al#o natural. Después de un par de a?os




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6emos aprendido la verdadera venta%a de compartir conocimiento- lo cual nos 6a llevadoa ser ms propensos a compartirK.

*.8.8 Res+men "e Me-ores 'r4cticas

imena 9oolvett cometa) KDentro de 2rnst W Ooun# eHiste el concepto de _+istorias de

!uerra_- las cuales tienen como ob%etivo eHtraer las me%ores prcticas aprendidas através de cada pro"ecto- con el fin de disminuir los costos asociados tanto a lareinvención de soluciones como de la minimi(ación de errores futuros. 5a%o esta

perspectiva- uno de los errores ms comunes es confundir a la !C como un problematecnoló#ico. 2n #eneral- se tiende a #enerar soluciones técnicas para un problema @ue

posee una #ran factor de dependencia 6umana. 2l 6ec6o de ver a la !C como un problema de operar con personas permite dise?ar soluciones de me%or calidad " conma"or eHpectativa de éHito " resultados. Claramente- es necesario contar conindicadores @ue permitan visuali(ar los resultados lo#rados por la !C- "a @ue no bastacon percepciones sub%etiva. *a idea es #enerar medidas ob%etivas @ue permitan evaluar de una forma ms concreta los resultados obtenidos. Una medida clave es la ra(ón decompartir) si se puede determinar este indicador " sus fuentes- se pueden tomar accionesconcretas para me%orar los resultados K.

\osé !uerra cometa) K*a !C debe adaptarse a las características de cada sector uor#ani(ación al @ue va destinado- "a @ue no eHiste una receta m#ica @ue ase#ure unfuncionamiento o desarrollo adecuado. *o importante es @ue el e@uipo de profesionales@ue van a estudiar- implantar " desarrollar la !C entienda @ue siempre tiene @ue ir unidaa la estrate#ia de la r#ani(ación. 5ien es verdad @ue en todo proceso de implantaciónde !C 6a" @ue se#uir una mínima secuencia ló#ica " estudiar tanto los procesos- roles-tecnolo#ía- estructura- contenidos- fuentes- accesibilidad- 6ardare- softare- productos"Ro servicios- es decir- los elementos principales @ue van a 6acer de esa !C un proceso

clave dentro de la r#ani(aciónK.

*.9 An4lisis (i(liogr42ico

Dentro del estudio biblio#rfico reali(ado para este traba%o cabe destacar al#unas publicaciones @ue 6an sido vitales a la 6ora de establecer la dirección de este traba%o.

*.9.1 Li(ros

Dentro de la cate#oría de los libros destacan)

• La teor,a "el conocimiento ?Joan essenK 17*:@) 2l autor desarrolla un

eHcelente anlisis de las diferentes líneas de pensamiento filosóficas dentro delconteHto del conocimiento. 5a%o este es@uema contrasta las diferentes visiones- permitiendo al lector identificarse en una línea de pensamiento @ue concuerdecon un modelo ob%etivo de conocimiento traducido a la prctica.

• Te nole"ge6creating com'any ?I+-iro Nonaa irotaa Tae+ciK

1779@) *os autores presentan un amplio estudio del rol del conocimiento dentrode las or#ani(aciones. &dems- presentan el proceso de transformación delconocimiento en los conteHtos tcitos " eHplícitos.

• nole"ge on organiations ?La+rence Pr+saK 177;@) 2ste libro es uncompendio de papers en el conteHto del conocimiento en las or#ani(aciones.

Destaca KXnoled#e of t6e firm. Combinative capabilities- and t6e ,eplicationof Tec6nolo#"K de 5ruce Xo#ut W Udo Yandler- p#. 1:E.

• Intellect+al ca'ital< Te ne ealt o2 organiations ?Tomas Steart@) 2lautor presenta un detallado estudio en torno al tema del Capital intelectual- suimpacto dentro del conteHto de la nueva economía " su rol dentro de las

'ara un ma"or detalle ver 5iblio#rafía.



;/


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or#ani(aciones. 2sta referencia es fundamental para comprender el amplioespectro de relaciones de este factor or#ani(acional.

• La +inta "isci'lina7/ ?Peter SengeK 177B@) 2l autor presenta un anlisis delos procesos de aprendi(a%e dentro de las or#ani(aciones desde el punto devista sistémico- la modificación de modelos mentales- las visiones compartidas-la apertura- entre otras.

2l conteHto @ue marca la lectura de estos libros abarca de #ran manera el estudio de la!estión del conocimiento- no tanto desde el punto de vista tecnoló#ico- sino ms biendesde el punto de vista or#ani(acional.

*.9.* Re!istas Art,c+los

Dentro de la cate#oría de revistas " artículos destacan)

• Te Reso+rce6ase" Teory o2 Com'etiti!e A"!antage ?Ro(ert M.

rant@) 2l autor presenta una visión de la empresa basada en el concepto de

recursos " capacidades como fuente de #eneración de venta%as competitivas basada en un enfo@ue estraté#ico de lar#o pla(o con eHpectativas de proacción6acia el mercado.

• at is a Cie2 nole"ge O22icerB ?Micael Earl Ian Scott@) *osautores presenta un amplio estudio en torno a este nuevo rol estraté#ico- el cualmuestra el #rado de inmadure( en @ue se encuentra " el perfil actual de estetipo de profesionales.

• o to lin Strategic Vision to Core Com'etences ?Pa+l Scoemaer@) 2lautor presenta una metodolo#ía bastante clara de cómo centrar la estrate#ia entorno a las capacidades centrales- base de la dinmica de la teoría de recursos "capacidades en la cual se fundamenta la !estión del conocimiento.

• Management en A"ministraci$n "e la In2ormaci$n ?El Diario@) 2sta serieabarca el amplio espectro de desarrollo basado en el conteHto de la&dministración de la información " la !estión del conocimiento.

*os artículos " revistas citadas dentro de este estudio 6an abarcado mas bien reasestraté#icas " de #estión- sin de%ar de profundi(ar en el conteHto de la !estión delconocimiento- orientado a #enerar un modelo con bases robustas.

*.9./ Internet

Dentro de la cate#oría de artículos Internet destacan)• at is a nole"ge Management Pro-ectsH ?Da!i" De LongK Tomas

Da!en'ort Mie eers@) 2ste estudio presenta parte de las diferentescate#orías de pro"ectos orientados a implementar la !estión del conocimiento-sus características " diferencias con la !estión de información.

• De!elo'ing a nole"ge Strategy ?Micael . Qac@ ) 2l autor presenta elamplio espectro del desarrollo estraté#ico basado en el conocimiento-describiendo los diferentes factores involucrados para un desarrollo orientadoal lar#o pla(o.

• nole"ge Management Researc Re'ort *BBB ?PM@) 2ste reporte presenta los resultados de la Investi#ación en torno a la !estión delconocimiento reali(ado por la consultora XM'!. 'resenta una serie deestadísticas @ue abarcan desde las venta%as #eneradas por la !estión delconocimiento 6asta los problemas ms comunes.

'eter Sen#e adems publicó 8S24:>


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Cabe destacar @ue la Internet se presenta como una #ran fuente de información "conocimiento- la cual contribu"o a la profundidad de este estudio " al nivel deactualidad de los datos entre#ados.

*.: Res+men "el esta"o "el arte

*a !estión del conocimiento se encuentra en un estado de bastante movimiento. *asdiferentes visiones en torno al tema 6an #enerado una serie es eHpectativas- actividades-roles " tecnolo#ías- las cuales 6an apuntado a dar apo"o al desarrollo de las capacidadesdeseadas por las or#ani(aciones- pero sin fi%ar un rumbo o marco @ue permita establecer de un modo claro cómo implantar la !estión del conocimiento.

Dentro de los puntos a7n no esclarecidos se encuentra el rol del CX- el rol de las TI "la #amma de pro"ectos @ue prestan un apo"o a la r#ani(ación en el conteHto de la!estión del conocimiento. De 6ec6o- desde el punto de vista de la consultora 2rnst WOoun# C6ile- la !estión del conocimiento se encuentra en un punto clave para ser desarrollada- "a @ue se presenta como la tendencia natural de la !estión de 6o" en día-

por lo @ue el contar con un modelo @ue permita- de manera fleHible- implantar la!estión del conocimiento a una realidad sería el punto de partida para laimplementación real " eHitosa dentro de una or#ani(ación.

& continuación- en el próHimo capitulo presentaremos el modelo propuesto deimplantación de la !estión del conocimiento- con base a un punto de vista tecnoló#ico "or#ani(acional- el cual 6a sido fruto del anlisis presentado en los capítulos precedentes.



;


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5iblio#rafía

5iblio#rafía

LIROS

852,:>1< *udi# von 5ertalanff"- KTendencias en la teoría #eneral de sistemasK-

&lian(a 2ditorial- 2spa?a- 1>1

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8F*:>< Fernando Flores- KInventando la empresa del si#lo IK- 2dicionesDolmen- C6ile- 1>.

8!*:< Daniel !oleman- K*a inteli#encia emocional en la empresaK- 2diciones$er#ara- &r#entina- 1

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8+&:=< &rnoldo +aH W 4icols Ma%luf- Z!estión de 2mpresa con una $isión

2straté#ica[- 2diciones Dolmen- C6ile- 1=8+2S:=< \o6an +essen- KTeoría del conocimientoK- 2ditorial *osada- &r#entina-

1=

8+,:< Frances +oribe- KMana#in# Xnoled#e 9orersK- \o6n 9ile" W SonsCanad- 1

8X*2:>< David &. Xlein- KT6e Strate#ic Mana#ement of Intellectual CapitalK-5utterort6:+einemann- 22UU- 1>

8X:E< +arold Xoont( W +ein( 9ei6ric6- K&dministración) Una perspectiva#lobalK- Mc!ra +ill- 2spa?a- 1E

8*2T:;< Timot6" C6ristian *et6brid#e- K 'ractical Tec6ni@ues for r#ani(in# andMeasurin# Xnoled#eK- Universit" of ttaa- Canad- 1;.

844:E< Iu%iro 4onaa W +irotaa Tae6uc6i- KT6e Xnoled#e:Creatin#Compan"K- Hford Universit" 'ress- 22UU- 1E

8'I2://< 'ierina C6eul W María $ille#as- K'lanificación estraté#ica en un*aboratorio de Control de Calidad de uas " &limentosK- Universidad

Católica de $alparaíso- C6ile- ///

8'4:>< !loria 'on%un Dante- K!estión de Información en las or#ani(aciones)'rincipios- conceptos " aplicacionesK- Impresos Universitaria- C6ile-1>

8',:>E< Mic6el 2. 'orter- KCompetitive &dvanta#eK- Free 'ress- 22UU- 1>E



;


44/58

5iblio#rafía

8',2:>< ,o#er S. 'ressman- KIn#eniería de Softare. Un enfo@ue prcticoK-Mc!ra +ill- 2spa?a- 1>.

8',U:< *aurence 'rusa- KXnoled#e in r#ani(ationsK- 5utterort6:+einemann- 22UU- 1

8,&4:< &lan ,andolp6 W 5arr" 'osner- K!erencia de pro"ectosK- Mc!ra +ill-Colombia- 1-

8S24:>< 'eter Sen#e- K*a @uinta disciplina en la prcticaK- 2diciones !raníticaMéHico- 1>

8S24:/< 'eter Sen#e- K*a @uinta disciplinaK- 2diciones !ranítica- MéHico- 1/

8ST2:< T6omas &. Steart- KIntellectual Capital) T6e ne 9ealt6 of r#ani(ationsK- Doubleda"- 22UU- 1

8T+U:;< 'atric \. T6urbin- K*a empresa capa( de aprenderK- 2diciones Folio-2spa?a- 1;

8$I*://< 'aola $illa &.- KMedición del impacto obtenido por el redise?o de procesos administrativos en %u(#ados de letrasK- Universidad TécnicaFederico Santa María- C6ile- ///.

8924:< MaH 9entsc6er- KTeoría del ConocimientoK- 2ditorial *abor S.&.-2spa?a- 1

APUNTES

8D2*://< 'atricio del Sol- K2strate#ia Competitiva) 'rincipales Conceptos$i#entesK- III Taller de In#eniería de Sistemas- C6ile- ///

8F,://< ,a"mundo Forradellas- KSistemas Inteli#entes de &"uda a la Decisión de2strate#ias *o#ísticasK- III Taller de In#eniería de Sistemas- C6ile-///

8!,I://< 'aul !riffit6s- KCómo darle valor a los 2,') *a Se#unda vuelta de los

2,'K- III Taller de In#eniería de Sistemas- C6ile- ///8X2,://< *arr" Xersc6ber#- KXnoled#e Mana#ement) Mana#in# Xnoled#e

,esources for t6e Intelli#ent 2nterpriseK- III Taller de In#eniería deSistemas- C6ile- ///

8X5://< !ustavo Xoblinc- K9eb Minin#K- III Taller de In#eniería deSistemas- C6ile- ///

8M&C://< \osé $alerio Macucci- K!estión de 'ersonas) 'rincipales Desafíos "&cciones para el FuturoK- III Taller de In#eniería de Sistemas- C6ile-

///

8MUY://< \ol Mu(ard- K2l Desarrollo del Capital Intelectual " la &dministracióndel ConocimientoK- III Taller de In#eniería de Sistemas- C6ile- ///

84!://< $anusia 4o#uiera- KCustomer ,elations6ip Mana#ement)Individuali(ando a Todos los ClientesK- III Taller de In#eniería deSistemas- C6ile- ///



;;


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5iblio#rafía

REVISTAS

85&,:>=< \a" 5. 5arne"- ZStrate#ic Factor Marets) 2Hpectations- *uc- and5usiness Strate#"[- Mana#ement Science- $olumen 4L1/- ctubre-1>=- 22UU- p#. 11:1;1.

8C,://< ,ob Cross W *lo"d 5aird- ZTec6nolo#" is not enou#6) Inprovin# perfomance b" buildin# or#ani(ational memor"[- Sloan Mana#ement,evie- Sprin# ///- 22UU- p#. =:>.

8!,&:1< ,obert M. !rant- ZT6e ,esource:5ased T6eor" of Competitive&dvanta#e) Implications for Strate#" Formulation[- CaliforniaMana#ement ,evie- Septiembre- 11- 22UU- p#. 11;:1E.

82&,:< Mic6ael \. 2arl W Ian &. Scott- K96at is a C6ief Xnoled#e fficerBK-Sloan Mana#ement ,evie- 9inter 1- 22UU- p#. :>.

8*&T:>< Fran van *atum- Maru ivo- 5arbara +oisil- Dieter ,ombac6 W!^nt6er ,u6e- K&doptin# !`M:5ased Measurement in an Industrial2nvironmentK- I222 Softare- \anuar"RFebruar" 1>- p#. >:>=.

8M&4://< Mana#ement en &dministración de la Información- 4L 1:1- 2l Diario-C6ile- ///.

8',:< Mic6ael 2. 'orter- Z+o competitive forces s6ape strate#"[- +arvard5usiness ,evie- Mar(o:&bril 1- 22UU- p#. 1:1;E.

8',:>=< Mic6el 2. 'orter W Millar $.- KCómo obtener venta%as competitivas por medio de la informaciónK- +arvard D2UST 5usiness ,evie- 'rimer Trimestre- 1>=- 2spa?a

8',&:/< C. X. 'ra6alad W !ar" +amel- ZT6e Core Competence of t6eCorporation[- +arvard 5usiness ,evie- Ma"o:\unio 1/- 22UU- p#.:1

8S&&:>< T6omas Saat"- KConcepts- T6eor"- and Tec6ni@ues) ,an #eneration- preservation- and reversal in t6e anal"tic 6ierarc6" decision processK-

Decision Sciences- $ol. 1> 4L- Sprin# 1>- p#. 1E:1.8SC+:E< 'aul \. +. Sc6oemaer- KScenario 'lannin#) & Tool for Strate#ic

T6inin#K- Sloan Mana#ement ,evie- 9inter 1E- 22UU- p#. E:;/.

8SC+:< 'aul \. +. Sc6oemaer- Z+o to *in Strate#ic $ision to CoreCompetences[- Sloan Mana#ement ,evie- Fall 1- 22UU- p#. =:>1.

8ST://< \o6n Storc W 'atricia &. +ill- KXnoled#e Diffusion t6rou#6 _Strate#icCommunities_K- Sloan Mana#ement ,evie- 9inter ///- 22UU- p#.

=:;.

8T,2://< Z*a #estión del conocimiento) *a 6erramienta del futuro[- $ariosautores- Trend Mana#ement- $olumen 4L - Mar(o:&bril ///- C6ile-

pa# >:1/

PAPERS



;E


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5iblio#rafía

8&TX://< \o6n &tinson:&butrid"- KMinería de TeHtos) 'rincipios " &plicacionesK-Universidad de Concepción- C6ile- ///

8&TX:>< \o6n &tinson:&butrid"- KUn modelo de a#ente de b7s@ueda " filtradode información inteli#ente apo"ado por interacciones en len#ua%e

naturalK- Universidad de Concepción- C6ile- 1>

8&TX:>a< \o6n &tinson:&butrid"- KUn enfo@ue inte#rado para disminuir lasobrecar#a en la b7s@ueda de información utili(ando un a#ente adaptivo#uiado por interacciones dialó#icas en len#ua%e naturalK- Universidad deConcepción- C6ile- 1>

INTERNET

8925:/1< 6ttp)RRnoab.co.uRbload.6tml& s6ort note on information overload

8925:/< 6ttp)RR.%ucs.or#R%ucs>Rinformationtec6nolo#"fornoled#eRpaper.6tmlInformation Tec6nolo#" for Xnoled#e Mana#ement

8925:/< 6ttp)RR6sb.ba"lor.eduRramsoerRais.ac.=RpapersR,&$24.6tmInformation Tec6nolo#" Support for t6e Creation and Trasfer of TacitXnoled#e in r#ani(ations

8925:/;< 6ttp)RR.cba.neu.eduRm(acRarticlesRfourprobRfourprob.6tmIf Mana#in# Xnoled#e is t6e solution- t6en 96at_s t6e problemB

8925:/E< 6ttp)RR.cba.neu.eduRm(acRarticlesRstratRstrat.6tmDevelopin# a Xnoled#e Strate#"

8925:/=< 6ttp)RR.cba.neu.eduRm(acRarticlesRsocnetRsocnet.6tm,esearc6in# r#an(ational S"stems usin# Social 4etor &nal"sis

8925:/< 6ttp)RR.cba.neu.eduRm(acRarticlesRmarc6Rmarc6.6tmMana#in# Codified Xnoled#e

8925:/>< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRmesa/R/;c.6tmDe la r#ani(ación @ue &prende 6acia la !estión del Conocimiento

8925:/< 6ttp)RR.ps"c6olo#".nottin#6am.ac.uRresearc6RtcRpublicsRi%6cseb.6tmToards a Xnoled#e Tec6nolo#" for Xnoled#e Mana#ement

8925:1/< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRmesa/R/=c.6tm2l Caos como fuente del &prendi(a%e en la r#ani(ación

8925:11< 6ttp)RR.aprender.or#.arRaprenderRarticulosRconf.6tm

2l nuevo perfil social " cultural de la era Internet) la sociedad delconocimiento

8925:1< 6ttp)RR.it:consultanc".comReHternRpdfRbestpract.pdf If e onl" ne 6at e no) Identification ans Transfer of Internal5est 'ractices

8925:1< 6ttp)RR.noab.co.uRbtrust.6tmlTrust in $irtual Teams



;=


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5iblio#rafía

8925:1;< 6ttp)RR.scoap.comRiRarticlesR#odboutR#odbout/1.6tm*essons learned from earl" adoptions of XM

8925:1E< 6ttp)RR.scoap.comRiRarticlesR#odboutR#odbout/E.6tm

T6e impact of Xnoled#e Mana#ement on +uman resources practices inleadin# ed#e or#ani(ation(

8925:1=< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRmesa/R/1c.6tm!estión del Conocimiento e Incidencia Institucional en el 'roceso de&prendi(a%e e Innovación Tecnoló#ica) Un Modelo &plicado a la5iotecnolo#ía Sanitaria 2spa?ola

8925:1< 6ttp)RR.tlainc.comRarticle1.6tm+o Xnoled#e Mana#ement &dds Critical $alue to DistributionC6annel Mana#ement

8925:1>< 6ttp)RR.sla.or#RpubsRserialRioR1>Rma">Rbroadben.6tmT6e '6enomemnon of Xnoled#e Mana#ement) 96at Does it Mean tot6e Information 'rofessionB

8925:1< 6ttp)RR.brint.comRi#pRinnovate.6tmlInformation S"stems Innovation and Diffusion) Issues and Directions

8925:/< 6ttp)RR.tlainc.comRarticle=.6tmIntellectual Capital) 4avi#atin# In T6e 4e 5usiness *andscape

8925:1< 6ttp)RR.brint.comRpapersRsubmitR#old.6tmXnoled#e and its Construction

8925:< 6ttp)RR.brint.comRpapersRsubmitRnasseri.6tmXnoled#e *evera#e ) T6e Ultimate &dvanta#e

8925:< 6ttp)RR.bcu"o.com.arRma#a(ineR%unioRnole#de.6tmlXnoled#e Mana#ement) &dministración del Conocimiento

8925:;< 6ttp)RR.brint.comRintervieRmaeil.6tm

Xnoled#e Mana#ement- Xnoled#e r#ani(ations W Xnoled#e9orers) & $ie from t6e Front *ines

8925:E< 6ttp)RRsern.ucal#ar".caRcoursesRsen#R=11RFR&l:notes=11.a.6tmr#ani(in# and 'rioriti(in# ,e@uirements

8925:=< 6ttp)RRcsadfa.cs.adfa.edu.auRmariamfRmseRMCDM.6tmMultiple Criteria Decision Main#

8925:< 6ttp)RR.tlainc.comRarticle.6tmXnoled#e 9or or 9orin# Xnoled#eB- &mbi#uit" and Confusion in

t6e &nal"sis of t6e ZXnoled#e e[

8925:>< 6ttp)RR.aprender.or#.arRaprenderRfd:socinfo.6tm*a Formación Docente en la Sociedad de la Información

8925:< 6ttp)RR.aprender.or#.arRaprenderR#est:tec.6tm*a !erencia del Conocimiento " la !estión Tecnoló#ica



;


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5iblio#rafía

8925:/< 6ttp)RR.doc=.esRseccionesR#c.6tm*a !estión del Conocimiento) 4ueva Cultura 2mpresarial

8925:1< 6ttp)RR.tlainc.comRarticle.6tm 4es T6at Sta"s 4es) Xnoled#e Mana#ement and t6e 4es

r#ani(ation Model

8925:< 6ttp)RR.cio.comRarc6iveR/;/1t6incontent.6tmlFrom Data to Xnoled#e

8925:< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conRC5X.doc!estión del conocimiento

8925:;< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conRF&CT,V/+UM&4.doc2l Factor +umanos en los nuevos modelos or#ani(ativos del Traba%o

8925:E< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conRM2TD.doc2l Método Científico de !estión del Conocimiento " el 'roceso de laComunicación

8925:=< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conRM&4&!I4!V/C+&4!2.docMana#in# C6an#e

8925:< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conRSIST2M&S.doc 4uevos Sistemas de 'roducción) Implicaciones sobre la Formación " lar#ani(ación del Traba%o

8925:>< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conR!242SIS.doc!énesis- !estión " Mane%o de la Información Científica

8925:< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conR&',24DIY&\2.doc2l aprendi(a%e como base de la !estión del Conocimiento

8925:;/< 6ttp)RR.nevanet.comR#est:conR!2STI4.doc!estión del Conocimiento) la nueva venta%a competitiva

8925:;1< 6ttp)RR.bus.uteHas.eduRmanR#lossar".6tm

Xnoled#e Mana#ement !lossar"8925:;< 6ttp)RR.businessinnovation.e".comRmoRpdfRM&XI4!.'DF

Main# t6e Case for Xnoled#e Mana#ement) T6e 5i##er 'icture

8925:;< 6ttp)RR.businessinnovation.e".comRmoRpdfRT*S.'DFXnoled#e Tools) Usin# Tec6nolo#" to Mana#e Xnoled#e 5etter

8925:;;< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter1E.6tm&prendi(a%e r#ani(ativo " r#ani(ación @ue &prende) +acia una

b7s@ueda necesaria de clarificación conceptual

8925:;E< 6ttp)RR.tima#a(ine.netRtima#a(ineR1abcR1>Rsistemas.cfmCómo obtener $enta%as Competitivas por medio de la Información

8925:;=< 6ttp)RR.sveib".com.auRIntan#&ssRCompan"Monitor.6tmlIntan#ible &ssets Monitor



;>


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5iblio#rafía

8925:;< 6ttp)RR.sveib".com.auRIntan#&ssRMeasureIntan#ible&ssets.6tmlMeasurin# Intan#ible &ssets

8925:;>< 6ttp)RR.sveib".com.auRIntan#&ssRCelemiMonitor.6tmCelemi Monitor 1

8925:;< 6ttp)RR.sveib".com.auRIntan#&ssRMeasureCompetence.6tmlMeasurin# Competence

8925:E/< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter1.6tmImportancia del Conocimiento " del &prendi(a%e en la !estiónr#ani(ativa

8925:E1< 6ttp)RR.apics.or#Rma#a(ineR%ul>Rdillon.6tmIncreasin# t6e $alue of 2,' t6rou#6 Xnoled#e Mana#ement

8925:E< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter;1.6tm*a !estión del Conocimiento en las &lian(as 2straté#icasInternacionales

8925:E< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter.6tm*a !estión Inte#rada de la Innovación " la Tecnolo#ía o el uso2straté#ico de los Conocimientos de los 2mpleados

8925:E;< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter.6tm*os 'rocesos de Innovación en las r#ani(aciones desde la perspectivade la Teoría de la 2mpresa basada en el Conocimiento

8925:EE< 6ttp)RR.tlainc.comRarticl1/.6tmMeasurin# and $aluin# Intellectual Capital) From Xnoled#eMana#ement To Xnoled#e Measurement

8925:E=< 6ttp)RR.infotoda".comRsearc6erR%ul>Rstor".6tmrder ut of C6aos) & 'ractitionerJs !uide to Xnoled#e Mana#ement

8925:E< 6ttp)RR.brint.comRmRmcmasterRconfer.6tmr#anisin# for Innovation) Tec6nolo#" and Intelli#ent Capacities

8925:E>< 6ttp)RR.tlainc.comRarticleE.6tmr#ani(ation Desi#n &nd T6e Xnoled#e 9orer

8925:E< 6ttp)RR.brint.comRpapersRor#lrn#.6tmr#ani(ational *earnin# and *earnin# r#ani(ations) &n vervie

8925:=/< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter1>.6tm'lanificación- Control " &prendi(a%e. 2l Caso de la &utoevaluación parala Calidad de la 2mpresa 2ricsson

8925:=1< 6ttp)RR.brint.comRpapersRusa#e.6tm,eassessin# W Clarif"in# Information S"stems &cceptance W Usa#e

8925:=< 6ttp)RR.bus.uteHas.eduRmanRmprin.6tmSome 'rinciples of Xnoled#e Mana#ement

8925:=< 6ttp)RR.tlainc.comRarticle>.6tmS"stemic Xnoled#e Mana#ement) Mana#in# r#ani(ational &ssets For Competitive &dvanta#e



;


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5iblio#rafía

8925:=;< 6ttp)RR.aprender.or#.arRaprenderRarticulosRtecn:sociedad:informacion.6tmTendencias en educación en la sociedad de las tecnolo#ías de lainformación

8925:=E< 6ttp)RR.fcee.ulp#c.esR&cede>RacedeRpostersRposter1.6tmTransferencia de Conocimiento Tecnoló#ico) *a Importancia de laCapacidad de &bsorción del ,eceptor

8925:==< 6ttp)RR.tlainc.comRarticle.6tmUnderstandin# t6e 'oer- ,esponsibilit"- *eaders6ip and *earnin#*ins) T6e Xe" to Successful Xnoled#e Mana#ement

8925:=< 6ttp)RR.co:i:l.comRcoilRnoled#e:#ardenRdR6atism.s6tml96at is Xnoled#e Mana#ementB

8925:=>< 6ttp)RR.pm#.caMana#in# Transformation in t6e 4e 2conom"

8925:=< 6ttp)RR.outsi#6ts.cmRs"stemsRm#mtRm#mt.6tmXnoled#e Mana#ement ] 2mer#in# 'erspectives

8925:/< 6ttp)RR.canalti.comRma#a(ineR1R#estion.cfm*os sistemas de #estión del conocimiento

8925:1< 6ttp)RR.businessinnovation.e".comRmoRpdfRXM',2S.'DF96at is Xnoled#e Mana#ement 'ro%ectB

8925:< 6ttp)RR.pilots.comRpdfRdatamp.pdf Discoverin# 6idden value in "our data are6ouse

8925:< 6ttp)RR.s"rme.comRpubsRacm/>.docXnoled#e Mana#ement Solutions ] T6e TI Contribution

8925:;< 6ttp)RR.pm#.co.uRpm#RuRservicesRmana#eRresearc6Rnom#mtRnom#mt.pdf

Xnoled#e Mana#ement ,esearc6 ,eport 1>8925:E< 6ttp)RR.pm#.co.uRpm#RuRservicesRmana#eRpubsRm///.pdf

Xnoled#e Mana#ement ,esearc6 ,eport ///

8925:=< 6ttp)RR.acm.or#RcrossroadsRespanolRHrdsE:Rdd.6tm2l Descubrimiento de conocimiento en las 5ases de Datos) +erramientas" técnicas

8925:< 6ttp)RRnoled#ecreators.comRmResRmoredo.6tmIntan#ible &ssets 1/ : 1E of t6e Do \ones Industrial &vera#e as

calculated b" Xarl 2ri Sveib"

8925:>< 6ttp)RR.in#.ula.veRrsota@uiRsistemiaR>:full.6tml&prendiendo sobre el &prendi(a%e or#ani(acional

8925:< 6ttp)RR.rii.comRIntelli#2nterprWXM.pdf T6e Intelli#ent 2nterprice and Xnoled#e Mana#ement



E/


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5iblio#rafía

8925:>/< 6ttp)RR.pilots.comRpdfRCrmp.pdf 96ite 'aper- Customer Intelli#ence 5usiness Intelli#ence for C,MSolutions

8925:>1< 6ttp)RR.bus.uteHas.eduRmanRe".6tm

Xnoled#e Mana#ement Case Stud") Xnoled#e Mana#ement at 2rnstW Ooun#- 1

8925:>< 6ttp)RR.bus.uteHas.eduRmanR6pcase.6tmXnoled#e Mana#ement Case Stud") Xnoled#e Mana#ement at+elett:'acard- 2arl" 1=

8925:>< 6ttp)RR.bus.uteHas.eduRmanRmicrosoft.6tmXnoled#e Mana#ement Case Stud") Xnoled#e Mana#ement atMicrosoft- 1

8925:>;< 6ttp)[email protected]_s Xnoled#e 4etor enc6ances its sellin# sills

8925:>E< 6ttp)[email protected] maps e" process and transfers best practices

8925:>=< 6ttp)[email protected] c6emical capitali(es on intellectual assets

8925:>< 6ttp)[email protected]# ed#e companies cultivate learnin# relations6ips

8925:>>< 6ttp)RRebcom.comR@uanteraRXI/>/1.6tml5aners Trust invest in noled#e mana#ement

8925:>< 6ttp)RR.ebcom.comR@uanteraRe".6tml2rnst W Ooun#_s @uantum leap

8925:/< 6ttp)RR.pro%ectconnections.comRpcRno6oRmemberRpapersfilesRXnoin#inCommunit"//1//.docXnoin# in Communit"

8925:1< 6ttp)RRrevolution.:cities.comRbonemanRmvse.6tmXnoled#e Mana#ement vs Xnoled#e 2n#ineerin#

8925:< 6ttp)RR.s"rme.comRupdatesRu1.6tmC6ief Xnoled#e fficers CXG) Do Oou 4eed T6emB

8925:< 6ttp)RR.reen#ineerin#.comRarticlesRma"=Rclo.6tmT6e C6ief *earnin# fficer) 4e Title for 4e Times

8925:;< 6ttp)RR6ome.inforamp.netRpollarddRc6ief.6tm

96at does a C6ief Xnoled#e fficer CXG doB



E1


52/58

&neHos

&42S

Ane>o A< Estr+ct+ra "e !aloraci$n "e +na Organiaci$n

& continuación se presenta un e%emplo de un es@uema de distribución estructural del

valor de una or#ani(ación.

C a p i t a l, e l a c i o n a l

C a p i t a l+ u m a n o

C a p i t a l1 r # a n i ( a c i o n a l

C a p i t a lC o n t a b l e

C a p i t a lI n t e l l e c t u a l

C a p i t a lF i n a n c i e r o

C a p i t a lF í s i c o

$ a l o r d eM e r c a d o

T e c n o l o # í a

I n s t a l a c i o n e s

2 @ u i p a m i e n t o

2 s p e c i a l i ( a c i ó n

1 r # a n i # r a m a

F u n c i o n a l

S i s t e m a s d eI n f o r m a c i ó n

' a t e n t e s

' r o c e d i m i e n t o s

, e p u t a c i ó n

' r o v e e d o r e s

C l i e n t e s

S i s t e m a s d eC o n t r o l

2 H p e r i e n c i a

X n o + o

C a p a c i d a d

S e r v i c i o ' o s t$ e n t a

C a l i d a d d eS e r v i c i o

S e r v i c i o ' r e$ e n t a

2ste es@uema puede servir para especificar los recursos necesarios para dar apo"o a lasdiferentes capacidades centrales establecidas como tales por la or#ani(ación- " asíestablecer las fuentes de recursos necesarios " sus respectivas clasificacionesfuncionales.



E


53/58

&neHos

Ane>o < An4lisis "e com'etencias +tilian"o AP

2l e%emplo utili(ado a continuación se eHtra%o de 8'I2://


54/58

&neHos

Ane>o C< Mo"elo "e an4lisis "e sit+aci$n act+al

E

,

u

i p

o

D

e % i n i c i o n e s

(

o s

i c i ó

n

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