Uvod

McDonald’s je osnovao Rejmond Albert Krok (Raymond Albert Kroc) u Ilinoisu 1955. godine. Rođen početkom dvadesetog veka, kao sin češkog emigranta, Rej Krok je u mladosti radio najrazličitije poslove: od vozača ambulantnih kola, do pijaniste u radio-programu. Punih sedamnaest godina putovao je Amerikom, prodajući miksere za milkšejk. Godine 1953. čuo je da braća Mekdonald (McDonald) vode interesantan restoran u kalifornijskom gradu Sen Bernardino. Rej Krok bio je fasciniran načinom na koji je taj restoran funkcionisao: veliki broj mušterija usluživan je izuzetno brzo, ali i ljubazno. Za razliku od popularnih drive-in restorana brze hrane, ovde su gosti dobijali brzu uslugu unutar samog restorana. Kroku se javila ideja o lancu ovakvih objekata.

Godinu dana kasnije otvorio je prvi McDonald’s restoran u Ilinoisu. Godine 1962. je za 2,7 miliona dolara otkupio kompaniju, ali je nastavio da je vodi po principima braće Mekdonald. Pod rukovodstvom Reja Kroka kompanija je doživela neverovatnu ekspanziju – za godinu dana prodato je više od bilion hamburgera i otvoreno je 500 novih restorana!

McDonald’s lanac restorana brze usluge nastavio je da se širi – šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka prvi McDonald’s restorani pojavili su se i u Kanadi, Japanu, Australiji, Nemačkoj iVelikoj Britaniji. Danas postoji svega nekoliko zemalja na svetu u kojima ne postoje McDonald’s restorani.

McDonald’s u Srbiji

Prvi McDonald’s restoran u našoj zemlji otvoren je u Beogradu, na Slaviji, 24. marta 1988. godine. To je ujedno bio i prvi McDonald’s restoran na području istočne Evrope. Već naredne godine McDonald’s na Slaviji bio je svetski rekorder za 1989. godinu s više od dva miliona usluženih gostiju. Sledeći restoran, otvoren u popularnom beogradskom Bezistanu, 1989. godine postao je jedini McDonald’s na svetu koji je u jednoj godini uslužio više od tri miliona gostiju. Danas u 16 McDonald’s restorana u četiri grada Srbije - Beogradu, Novom Sadu, Subotici i Nišu - dnevno usluže nekoliko desetina hiljada zadovoljnih gostiju.Za proteklih 18 godina McDonald’s restorani u Srbiji ugostili su više od 158 miliona gostiju, što ih čini najvećim prehrambenim lancem u zemlji. Kao kompanija oslonjena ne samo na strani, već i na domaći kapital, McDonald’s je već dugi niz godina na listi 300 najuspešnijih

domaćih firmi, koju objavljuje magazin Ekonomist. Formula koja stoji iza ovakvog uspeha je jednostavna: savršen kvalitet proizvoda, brza i ljubazna usluga, besprekorna čistoća i pristupačne cene.

Organizacija unutar McDonald’s

Organizaciona šema u McDonald’s-u je prikazana na sledećoj tabeli na kojoj se nevidi unutrašnja organizacija ali nam govori o osnovnoj podeli u kompaniji.

Dva su najvažnija organa u vođenju kompanije Mcdonald′s;Consulting (eng: davanje saveta, savetovanje)

Smešten u Oak Brook-u u Ilinoisu, ovaj organ kompanije je odgovoran za predviđanje vremenskih rokova, sprovođenje finansijskih analiza, predviđanje zahteva kupaca (mušterija) i briga (davanje saveta) o ostalim organizacionim strukturama, kao što su: U.S. Menagement, Accounting Menagement (menadžment dobitka), Operator Leadership Councils (žapošljenim u veću lideršipstva), Podeli operacija, lancu snabdevanja, realnom povećavanju dobitka, učenju, ljudskim resursima, Franšizingu, nacionalnom menadžmentu i menijima. Ključ uspeha ovog servisa je u izveštavanju, proračunavanju i predviđanju mogućnosti za povećavanje U.S. profita i tržišne dobiti, korišćenje benčmarketinga i sl.Division Financial Teams (eng: tim za podelu dobitka)

U Americi su poslovi restorana podeljeni na 5 operativnih celina od kojih svaka sadrži od 6 do 9 regiona. To su: Severni deo (Philadelphia,PA), Jug (Oak Brook, IL), Velika jezera (Warrenvill, IL), Srednji zapad (Downers Grove, IL) i Zapad (Irvine, CA). Ove celine su prikazane na sledećoj slici:

Svaka celina podrazumeva kontrolni i finansijski tim koji predviđa poslovnu perspektivu, finansijsku analizu i daje podršku ostalom osoblju kompanije.Globalnu šemu organizacije McDonald’s-a je najbolje prikazati sledećim grafičkim prikazima;

Na ovom prikazu se jasno vidi koliki je udeo kompanije u matičnoj državi a koliki je u ostalom delu sveta.

Iako je na prvi pogled reč o vertikalnoj hijerarhijskoj strukturi, treba reći da postoji i jaka horizontalna raširenost i povezanost, koju ćemo prikazati u narednim grafikonima.Nedostatak je što kretanje “od dna ka vrhu”, mora da prođe kroz zastarele obrasce koji podrazumevaju sporost, neprilagođavanje i neefikasnost.Što se tiče uređenja vertikalne i horizontalne povezanosti na nivou pojedinačnih država i sledeći prikaz smo grafički uredili, radi lakše preglednosti. Važno je napomenuti da je ova organizaciona šema postala sinonim dobre organizacije već godinama, i često se uzima kao plastičan primer uspešne kompanije, ali i primer američkog tipa menadžmenta.

Prikaz uređenja kompanije na nivou pojedinačne države1

Može se primetiti da ,putem informacionog sistema, svi rukovodeći vidovi restorana u jednom regionu imaju pristup informacijama od svakog restorana ponaosob, čak i direktor za određenu državu. Biznis konsultanti imaju zadatak da stečena iskustva u know-how podele sa svim činiocima lanca restorana. Pomoćne službe su itekako važne za funkcionisanje rada, ali one se ne nalaze u sastavu kompanije nego su njen eksterni činilac.

1 Prof. Vuksan dr. Bulat, Dr. Radomir Bojković, Organizacija proizvodnje, ICIM, Kruševac, 1999. 201 strana

Prikaz uređenja kompanije na nivou pojedinačne države2

Poslovni koncept u kompaniji McDonald’s

Suština poslovne strategije Mc donaldsa ogleda se u sledećim tačkama:

Q-quality-kvalitetna hrana

S-service-brza i ljubazna usluga

C-clean-bezprekorna čistoća

V-value-svi predhodni činioci objedinjeni daju najvišu moguću vrednost proizvoda i usluge

„Oduševite naše kupce, potrudite se da se osećaju posebno i ponašajte se prema njima kao da ste veoma srećni što su u našem restoranu. Uradite sve što je potrebno da budu srećni kada

napuštaju McDonalds-ov restoran.“3

Što se tiče sistema kvaliteta, kvalitet hrane, koja pristiže u lanac restorana kompanije u Evropi, odgovara EUREPGAP standardu.EUREPGAP predstavlja skup dokumenata koji jasno definišu mere koje je potrebno da proizvođači primene kako bi dobili međunarodne sertifikate. Ovi dokumenti su rezultat saradnje maloprodaje i proizvođača i predstavljaju način poslovanja kog su učesnici u primarnoj poljoprivrednoj proizvodnji širom sveta obavezni da se pridržavaju kako bi se njihova proizvodnja odvijala u skladu sa GAP-om4. EUREPGAP je nastao 1997. godine na inicijativu velikih evropskih maloprodajnih lanaca (npr. Supermarketi) koji pripadaju Radnoj grupi evropskog proizvoda u maloprodaji (EUREP). Inicijativa za kreiranje EUREPGAP-a pokrenuta je kao odgovor na povećanu

2 Isto, 202 stran3 Michael R. Quinlan, predsednik McDonalds Corporation (upućeno zaposlenima)4 GAP- Good AgriculturePractice

zainteresovanost potrošača za kvalitet hrane. Primer za to su bolest ludih krava, upotreba pesticida i uvođenje genetički modifikovanih kultura i slične teme koje su umnogome zaokupljale pažnju kupaca širom sveta. Cilj je bio da se razvojem ustanovljenih standarda i procedura omogući međunarodna sertifikacija Dobre poljoprivredne prakse.Aktivnosti EUREPGAP-a odnose se na kvalitet stoke, povrća, vode, začina… Trenutno, 30-ak velikih maloprodajnih lanaca su članovi EUREPGAP-a, a među njima se nalazi i McDonald’s. EUREPGAP pomaze u smanjenju rizika vezanog za zdralje i bezbednost potrosaca, kao i zivotnu sredinu5.Mikrobiološka kontrola se ostvaruje pregledom sirovih i finalnih proizvoda.

Brza i kvalitetna usluga su usko povezani sa produktivnošću i u domenu su menadzmenta operacija. Samo sa rastom produktivnosti i kvaliteta kupci dobijaju ono sto traze, a kompanija obezbedjuje dobit na duzi period. Visoka produktivnost vodi ka niskim cenama i vecem profitu. Produktivnost ukazuje na efikasnost preduzeca u transformisanju ulaza u izlaze. Ulazi su izvori (rad ,materijal, energija i kapital) koji su potrebni za kreiranje servisne ponude. Izlazi su finalni rezultati procesa isporuke usluge kako ih vide i vrednuju kupci. Zbog prirode usluga koje su uglavnom neopipljive, postoje problemi u merenju produktivnosti, ali je činjenica da nepostojanje dobre usluge vodi ka smanjenju obima poslovanja.

Održavanjem čistoće na visokom stepenu, u Mcdonald′s-u skreću pažnju kupcu na pažnju koju mu ukazuju, prilikom konzumiranja njihovih proizvoda. Svaki radnik u Mcdonald′s-u, koji je već duže vremena tamo, ili je tek početnik, ima obavezu da ličnu higijenu i higijenu okoline održava na visokom nivou; štaviše, prvi radni dan u ovom restoranu i počinje celodnevnim predavanjem o značaju higijene i čistoće za kompaniju.Mikrobiološka kontrola sanitarnih procedura izvodi se periodično, i obuhvata zdravstveni pregled radnika, mikrobiološki nadzor radnih površina, opreme, vazduha...

Za bezbednost proizvoda u kompaniji Mcdonald′s se primenjuje i interni Program kvaliteta, preventivna mera zštite i neprekidne kontrole čitavog lanca-od snabdevača, preko distributera do restorana. U tom internom Programu, navedeno je i da svaki restoran četiri puta dnevno popunjava listu provere sigurnosti proizvoda, gde se upisuju izmerene vrednosti temperature opreme kao i temperatura sirovih i gotovih proizvoda. Pored redovne kontrole sanitarnih organa, nekoliko puta godišnje se sprovodi i unutrašnja kontrola sanitarnih procedura.U konceptu menadžmenta Mcdonald′s-a je da se restorani snabdevaju od lokalnih dobavljača kad god je to moguće, a snabdevači moraju da imaju određeni propisani standard kvaliteta za svoje proizvode. Svoje proizvode u kompaniji Mcdonald′s restorani pakuju u standardizovano pakovanje. U izboru ambalaže pristupa se istom Programu kvaliteta, koji je jednako rigorozan, kao i za snabdevanje sirovinama.

Mcdonald′s franšiza

Začetnik koncepta franšize je sam osnivač Mcdonald′s kompanije Rejmond Albert Krok, koji je uvek isticao da je njegova kompanija od prvog dana franšizna kompanija.

“Franchising isn't just true entrepreneurship;it offers a unique route to rapid, large-scale wealth creation.”

“Franšiza nije samo poduzetništvo u pravom smislu te riječi;5http://209.85.129.132/search?q=cache:EJ5HG0iMFFsJ:www.trzistesrbije.com/siepa/EUREPGAP.pdf+kvalitet+proizvoda+Mcdonalds&hl=sr&ct=clnk&cd=11&gl=rs&lr=lang_sr

ona nudi jedinstveni način brzog stvaranja bogatstva velikog razmjera.”

Franšiza je oblik kooperacije između proizvođačkih i uslužnih poduzeda (davaoci franchisinga) s jedne strane i trgovaca na malo i uslužnih radnji i poduzeda (primaoci franchisinga) s druge strane

Međunarodni franšizing predstavlja sistem saradnje i međunarodnih poslovnih odnosa, prema kome jedan od njih (franšizer) ustupa drugom (franšizant) pravo na korišćenje znaka ili komercijalne formule pod tačno određenim uslovima, za šta dobija nagradu ili franšRenomirana kompanija (franšizer) svoj već razrađen način poslovanja prenosi franšizantu (daje franšizu), koji nije samo puki izvršilac, već sam može kreirati nove ideje i usavršiti postojeći sistem. Franšizing je dugoročni poslovni odnos i ugovora se na više godina. Najzastupljeniji je u oblasti trgovinskog prometa i u uslužnom sektoru. --Vrste franšizinga Franšizing proizvoda – ustupa se pravo u vezi proizvoda, trgovačkog imena ili komercijalne formuleFranšizing ukupnog poslovanja – posle ispunjenja franšize za proizvod, franšizer i franšizant stupaju u dublji poslovni odnos gde franšizant prihvata način poslovanja franšizera, strategije, standarde, organizaciju, itd.Motiv davaoca franšize, Mcdonald′s-a u ovom slučaju, je:

potreba za ekspanzijom, racionalnije ulaganje, umanjenje rizika, konkurentnost.

Motiv primaoca franšize je: smanjenje rizika osnivanja i rentabilnog poslovanja, pristupanje tržištu s umanjenim rizikom racionalizacija troškova poslovanja umanjenje poslovnih rizika racionalizacija organizacije poslovanja

Finansiranje franšize se obavlja vlastitim sredstvima primaoca franšize, a naknada za franšizu je 4% od mesečne prodaje. Troškovi za ulaganje radi ostvarenja franšize sa Mcdonald′s-om su u rasponu od 500.000 do 1,6 miliona dolara, a naknada za franšizu kompaniji iznosi u proseku oko 45.000 dolara. Da te cifre nisu male svedoči podatak da je Mcdonald′s u 2005. godini ostvario godišnji neto prihod od 20,46 milijardi dolara, te proizilazi da je prosečan neto prihod po poslovnoj jedinici, u toj 2005., iznosio 633.000 dolara.

Franšiza i Srbija

Kao jedan od osnovnih razloga nerazvijenog franšizinga kod nas, stručnjaci navode stav preduzetnika da u njemu nema potpune slobode, odnosno da firma koja je primalac franšize gubi nezavisnost. Ovde treba dobro izvagati stvari. Ako je stav preduzetnika da će se u franšizi osećati zarobljenim i ograničenim obavezama prema davaocu franšize, onda franšizing za njega nije dobar izbor. Stručnjaci svakome ko je u nedoumici savetuju da se na prvom mestu dobro informiše kako uopšte funkcioniše poslovanje u franšizi, a zatim da mirno razmisli, uz nadvladavanje eventuale impulsivne ego-reakcije u stilu: “Hoću da budem svoj gazda, ostalo me ne zanima!” ili “Neće tamo neko meni da priča šta da radim!”. Činjenica je da svako ko se odluči za franšizu mora da radi unutar sistema koji propisuje sve, od proizvodnje i distribucije, do osmeha pri prodaji. Sa druge strane, izbor je i u vlasništvu nad svojom firmom, u slobodi delovanja i rada prema svom nahođenju. Pored gubljenja

nezavisnosti, u moguće mane poslovanja u franšizi spada i obaveza kupovine proizvoda od davaoca, što može izazvati visoke troškove, ali ukoliko postoji adekvatna pred-kalkulacija i kvalitetan ugovor o franšizi – sve prepreke na putu biće uklonjene na vreme. Napominjemo da kupovina franšize ne znači samo kupovinu imena i ništa više, već kupovinu imena sa celim poslovnim konceptom.

Misija i vizija kompanije, problemi

Zamislimo Viziju kao mesto na koje želimo da stignemo. Misija će nam tada biti sredstvo kojim ćemo putovati.

McDonaldsova vizija je da bude najbolji svetski lanac restorana brze hrane. Biti najbolji to znači održati prepoznatljiv kvalitet, servis, čistoću i vrednosti, tako da svaka mušterija u svakom restoranu bude nasmejana. Da bi ostvarili svoju viziju, fokusirali su se na tri krucijalne strategije:

Biti najbolji poslodavac-zadovoljiti sve zahteve prema zaposlenima, omogućiti im priliku za napredovanje, vrednovanje rezultata, učiniti sve da radnik bude zadovoljan

Učiniti usluge savršenim-stalno raditi na poboljšanjima, praćenje konkurencije na tom polju

Postići stalni rast profita, i u smislu obima prodaje, i u smislu smanjenja škarta, kao i u smislu povećanja produktivnosti

Vrednovanje rezultata u kompaniji Mcdonald′s je u domenu performans menadžmenta. Performance management obuhvata sve uticaje relevantne za ucinak zaposlenih, dakle, vrednovanje rezultata rada kao i obuku i razvoj zaposlenih. Vrednovanje rezultata obavljaju supervizori, kolege, saradnici i potrošači. U Mcdonald′s-u hijerarhija zaposlenih je sledeća:

Upravnik Prvi asistent Drugi asistent Swing menadžer Potencijalni menadžer Trener Obuceni radnik Radnik na obuci Radnik pocetnik

Svaka stavka u hijerarhiji ima različit nivo zarade koji zavisi od koeficijenta. Povećanje zarade se može ostavriti:

povecanjem vrednosti boda (na kompanijskom nivou – ucinak svih restorana u zemlji) povecanjem broja bodova (na osnovu licnog ucinka koji se iskazuje performansom)

Izveštaj o radu sadrži sledeće stavke: poznavanje posla kvalitet izvršenog posla kvantitet izvršenog posla pridržava se uputstva menadžra i pravila restorana pouzdanost licni kvaliteti (radi na sopstvenom usavršavanju, rešava sve probleme sa

rukovodiocima, liderstvo, komunikativnost)Rejting zaposlenih se određuje po ovim pitanjima.

Kompanija Mcdonald′s već dugi niz godina važi kao uspešna kompanija. Međutim kompanija se u zadnjih nekoliko godina suočava i sa problemima. Pogledajmo samo sledeću tabelu i neke od razloga problema:

Tabelarni prikaz koefiijenta zrade u prodaju restorana6

Neki proizvodi su isplativiji za proizvodnju od drugih.Koeficijent zarade realno pokazuje u koje proizvode treba više investirati da bi se

uloženi novac brže vratio.1. Cena troškova proizvodnje = cena resursa + cena rada2. Cena proizvoda = cena troškova proizvodnje + zarada

Na osnovu ovoga možemo zaključiti da je isplativost najmanja za prodaju osnovnog proizvoda restorana. Na ovo utiče svakako i konkurencija. Problem sve lošijeg poslovanja McDonalds'a nije lokalnog karaktera. Oktobra 2002 zatvoren je i poslednji restoran u Belorusiji. U Francuskoj je tržište izgubljeno još sredinom devedesetih. Isto je i sa još nekim zemljama EU i Rusijom. Tempo rasta kojim se kompanija hvalila svih ovih godina danas je neodrživ, jer je došlo do zasićenja tržišta a zemlje u kojima restorani još nisu otvoreni (misli se na nerazvijene zemlje Afrike, Azije i Južne Amerike) verovatno nikada neće dostići dovoljnu kupovnu moć da bi sebi priuštili ishranu u McDonald's - ovim restoranima.Treba reći da je i pokret antiglobalista učinio dosta da se McDonald's, ali i slične kompanije, dovedu u ovakvu poziciju. To je najuočljivije na primeru Francuskog McDonald's koji je i propao zahvaljujući jakoj kampanji lokalnih antiglobalista.Uzroci ovih pojava su kompleksni i različiti od države do države, ali ipak postoje neki generalni razlozi koji se odnose i na sve ostale kompanije tipa ''Dinosaurus''. Tu je pre svega težnja ka promenama, jer kupci nisu više zadovoljni Ray Crock-ovim receptom za hamburger iz 1965. godine koji se do danas nije nimalo promenio. Na prosečno snabdevenoj pijaci u Indiji moguće je kupiti između 1500 i 4500 različitih vrsta začina. To praktično znači da je svet prepun različitih ukusa i ako kupci to znaju, samo je pitanje vremena kada će im dosaditi paleta od samo 150 standarnih proizvoda koje McDonald's nudi.Jedan vrlo važa uzrok je i neinteresovanje kompanije za želje kupaca. McDonald's nikada nije vršio ispitivanje šta je to što kupci žele već je kampanjom i reklamiranjem hteo da ubedi kupce da je ono što oni prizvode to što kupci žele. U zlatno vreme amerikanizacije Evrope (od početka sedamdesetih do sredine osamdesetih) to je i bilo moguće ali danas, kada kupci mogu da vide šta svet nudi, lako im je da donesu odluku. Pojavile su se mnogo prilagodljivije kompanije brze hrane koje nude ono što se tog trenutka traži. McDonald's nikada nije vodio računa o jedinstvenim nacionalnim kuhinjama pa su njegovi proizvodi i do danas gotovo svuda isti. To je verovatno posledica činjenice da ni sama Amerika ne poseduje nacionalnu kuhinju jer je sastavljena iz mnoštva različitih naroda. U

6 Podaci dobijeni iz rectorana McDonald's u Novom Sadu.

vreme procvata kompanije koja nudi standardne proizvode bilo je i vreme opšte globalne standardizacijeNajveći razlog trenutno loše situacije je konkurencija. Pojavili su se novi restorani koji su tržištu nudili ono što je ono u tom trenutku zahtevalo. S obzirom da je stepen promene izuzetno brz, ti novi restorani su se prilagodili i još brže odgovarali zahtevima kupaca. Tako su se u novije vreme pojavili novi lanci restorana u Americi a zatim i u Evropi, koji su polako preuzeli prvo mesto, ako ne po broju restorana onda sigurno po zaradi. Trenutna aktivnost upravljačkog borda kompanije je izlazak iz trenutne depresije, u cilju daljeg uspešnog poslovanja.

Zaključak

Ove godine kompanija McDonald’s proslavila je pedeset i tri godinr postojanja.Tokom više od pola veka svog trajanja McDonald’s se ustoličio kao najveći svetski lanac brze usluge s više od 31.000 restorana u 100 zemalja širom sveta. Svakoga dana, poseti ga više od 50 miliona ljudi. Danas je McDonald’s jedan od najpopularnijih, najprepoznatljivijih i jedan od najvrednijih brendova na svetu. Godine 1996. je i zvanično proglašen za najbolji svetski brend. Iako je McDonald’s koncept originalno američki, ovaj brend pronašao je svoj put do ogromnog broja potrošača širom sveta, bez obzira na njihove kulturne, socijalne i nacionalne razlike. Tokom svog postojanja McDonald’s se profilisao kao društveno odgovorna kompanija. Briga za

lokalnu zajednicu je vitalan deo McDonald’s poslovne strategije: od proizvođača sirovina, do usluživanja u restoranu, vođenje posla je tako organizovano da minimalno utiče na životnu sredinu.Partneri s kojima McDonald’s posluje poštuju najviše profesionalne i etičke standarde. Humanitarni fond Roland McDonald dobrotvorna kuća, osnovan u SAD 1984. godine, danas je svetska fondacija. Njena misija je da kreira, podrži i razvije programe za pomoć deci širom sveta. U našoj zemlji McDonald’s učestvuje u humanitarnim, sportskim i kulturnim akcijama, a neka od najvažnijih godišnjih sponzorstava su: Svetski dan deteta, Olimpijski dan trčanja, Radost Evrope i McDonald’s minimaxi liga. Sve ove aktivnosti su zastupljene i u našoj zemlji.Partneri u humanitarnom radu McDonald’sa su Crveni krst i Centar za brigu o deci, kao i nevladina organizacija KEC MNRO, s kojom je saradnja otpočela 2005. godine, zapošljavanjem 28 osoba s posebnim potrebama.

Literatura

1. Prof. Vuksan dr. Bulat, Dr. Radomir Bojković, Organizacija proizvodnje, ICIM, Kruševac, 1999.

2. Prof. Vuksan dr. Bulat, Prof. Milivoj dr. Klarin, Menadžment proizvodnih procesa, ICIM Kruševac, 2001.

3. Ugovor o franšizi: http://web.efzg.hr/dok/pra//bpavlek/Ugovor%20o%20franchisingu.pdf

4. Web site kompanije za Srbiju: http://www.mcdonalds.co.yu5. Site o franšizi: http://www.fransiza.hr6. List ekonomist: http://www.ekonomist.co.yu