MLJR I kolokvijum 1.Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadmenta ljudskih resursa Pojam ljudski resursi odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koji ine znanja, sposobnosti, vjetine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna, psihika, fizika i socijalna energija koja moe da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Pojam ima etiri osnovna znaenja: - Nova nauna disciplina - Menaderska funkcija - Posebna poslovna funkcija u organizaciji - Nova poslovna filozofija Definicija Niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmjerenih na obezbjeenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagraivanje i motivisanje, usklaivanje, prilagoavanje i pruanje podrke zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Upravljaku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeivanje, razvoj, odravanje, prilagoavanje, usmjeravanje i korienje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima organizacije, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih. Teorijsko nauna disciplina, koja upravljake mjere i aktivnosti kojima se obezbjeuju, razvijaju, usmjeravaju, prilagoavaju i unaprjeuju znanja, vjetine, sposobnosti i drugi potencijali zaposlenih, radi njhovog racionalnog korienja i ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva. Postoje etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da postignu: - Ciljevi koji se odnose na zaposlene - Ciljevi koji se odnose na rad - Ciljevi koji se odnose na menadment promjena - Administrativni ciljevi 2.Ciljevi i zadaci menadmenta ljudskih resursa Ekonomski ciljevi poboljanje produktivnosti stvaranje i odravanje kompetitivnosti obezbjeivanje konkurentnosti organizacije odravanje fleksibilnosti, tj. prilagoavanja ukupnih sposobnosti organizacije stalno novim zahtjevima okruenja Socijalni ciljevi zadovoljavanje potreba zaposlenih poboljanje socio-ekonomskog poloaja pojedinaca obezbjeenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog ivota razvoj i odravanje individualnih potencijala zaposlenih obezbjeenje povoljne radne klime i meuljudskih odnosa koji podstiu lini angaman i razvoj odravanje zdravlja zaposlenih. Zadaci analiza posla; planiranje ljudskih resursa; regrutovanje ljudskih resursa; selekcija ljudskih resursa; 1

socijalizacija i orijentacija zaposlenih; obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih; ocjenjivanje performansi zaposlenih; nagraivanje i motivisanje zaposlenih; zdravlje i bezbjednost zaposlenih; upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih.

3.Nain upravljanja ljudskim resursima (tvrdo i meko) Zavisno od stila vostva i poloaja zaposlenih u organizaciji, procesi upravljanja ljudskim resursima meusobno se razlikuju. Najvie se spominju dva upravljaka koncepta, koja se meu sobom znaajno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima Tvrdo upravljanje ljudskim resursima (Hard HRM) Tvrdo upravljanje ljudskim resursima izjednaava ljudske resurse sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja: Kvantitativni, Kalkulativni Poslovo-strateki Meko upravljanje ljudskim resursima (Soft HRM) Meko upravljanje ljudskim resursima oslanja se na aspekte upravljanja: Komunikacija Motivacija Vostvo 4.Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima Kadrovske, odnosno personalne slube doivljavane su kao faktor trokova i prve su dolazile u rizik ukidanja i redukcije broja zaposlenih u kriznim periodima. Menadment ljudskih resursa donosi znatne promjene: - Praksa planiranja zapoljavanja pomjerila se sa tehnikog fokusa i predvianja rada na uspostavljanje veze izmeu planiranja ljudskih resursa, ire organizacione strategije i poslovnog planiranja organizacije. - Raniji interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje iri interes koji se oznaava pojmovima organizaciona klima i organizaciona kultura. - Interes se fokusira na razvijanje dugoronih potencijala zaposlenih u punom obimu. - Uvjerenje da je uspjean timski rad od velikog znaaja za postizanje uspjenosti. 5.Odnos stratekog i menadmenta ljudskih resursa Menadment ljudskih resursa u novije vrijeme sve vie dobija atribut strateki. Termin strateki ukazuje na posebnu vanost koja se daje ljudima u oblikovanju i implementaciji poslovnih strategija, ostvarivanju stratekih ciljeva i generalne uspjenosti organizacija u savremenim uslovima poslovanja. Obezbjeivanje zaposlenih sa odgovarajuim sposobnostima i vjetinama za organizaciju ima strateki znaaj. Dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i usklaene, eksterna i interna. Eksterna (vanjska) strategija je izabrani nain natjecanja, odnosno konkurisanja na tritu. Interna (unutranja) strategija odnosi se na to kako razvijati, angaovati, usmjeravati, motivisati i kontrolisati unutranje resurse. Moe se zakljuiti da koncept stratekog menadmenta ljudskih resursa povezuje poslovnu strategiju sa planiranjem, razvojem i upravljanjem ljudskim resursima 6.Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima 2

7.Analiza posla Analiza posla treba da da odgovore na tri kljuna pitanja: ta, kako i zato se radi (radni zadaci, obaveze, odgovornosti). U kakvom kontekstu se radi (u kojim se organizacijskim, socijalnim i fizikim uslovima obavljaju radni zadaci). Koji su zahtjevi posla (neophodna znanja, vjetine i sposobnosti za uspjeno obavljanje posla). Analizom posla za rezultat ima dvije grupe informacija: informacije koje se odnose na sadraj i karakteristike odgovarjueg posla, kao i nain njegovog obavljanja, i informacije koje se odnose na izvrioce, njihova znanja, vjetine i sposobnosti koje su neophodne za uspjeno obavljanje posla. Analiza posla ima sljedee faze: odreivanje svrhe i upotrebe analize posla; analiza organizacije; odreivanje poslova koji e se analizirati; prikupljanje podataka; izrada opisa posla; izrada specifikacije odnosno zahtjeva posla; evaluacija procesa analize posla. analiza organizacije; 8.Metode analize posla Za analizu posla koriste se brojne metode, koje se mogu podijeliti u dvije grupe: - opte, i - specifine (posebne). U opte meode spadaju: - metoda neposrednog opaanja; - metoda intervjua; - metoda upitnika; U specifine metode spadaju: - upitnik za analizu pozicija; - upitnik za analizu menaderskih pozicija; - metoda kritinih sluajeva. 9.Planiranje ljudskih resursa 10.Faze planiranja ljudskih resursa I faza - prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju Od kvaliteta podataka i informacija zavisi kvalitet predvianja i planiranja ljudskih resursa. Identifikuju se kljuni faktori o eksternom i internom okruenju. U faktore eksternog okruenja spadaju: postojei uslovi i oekivanja u pogledu uslova poslovanja, kako u cijeloj privredi tako i konkretnoj industrijskoj grani u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu aktivnost; relevantne tehnologije; krakteristike konkurencije; stanje na tritu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloivost specifinih zanimanja, struktura raspoloive ponude prema polu i uzrastu) zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa. 3

Faktori internog okruenja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa su: raspoloivi ljudski resursi; stopa fluktuacije zaposlenih; stopa naputanja organizacije i ponovnog vraanja u organizaciju strateki biznis planovi; II faza - Predvianja ponude i tranje za ljudskim resursima U ovoj fazi pristupa se planiranju potreba za ljudskim resursima u budunosti, odnosno, predvianju ponude i tranje. Za predvianje ponude i tranje koriste se dvije osnovne grupe metoda: - kvalitativni metode (metode prosuivanja), i - kvantitativne metode (matematiko - statistike metode). III faza usklaivanje ponude i tranje Usklauje se odnos ponude i tranje da bi se utvrdilo da li izmeu njih postoji neravnotea. Ako je ponuda i tranja neurovnoteena, onda mogu postojati dva rezultata: suficit kada je ponuda ljudskih resursa vea od tranje; deficit - kada je tranja za ljudskim resursima vea od ponude. IV faza praenje, evaluacija i korigovanje plana Zavretkom plana ljudskih resursa proces planiranja se ne zavrava. Nije mogue predvidjeti sve okolnosti koje mogu biti od uticaja na plan. Potrebno stalno pratiti i predviati eventualne uticaje kako bi se izvrile potrebne korekcije. Planovi planiranja ljudskih resursa mogu biti kratkoroni, srednjeroni i dugoroni. 11.Obezbjeivanje ljudskih resursa Regrutovanje je proces identifikacije, privlaenja i obezbjeivanja kvalifikovanih kandidata, u broju koji organizaciji omoguava da izmeu vie njih izabere one koji najvie odgovaraju zahtjevima upranjenih radnih mjesta. 12.Izvori pribavljanja (interni i eksterni) Izvori pribavljanja mogu biti: interni (unutranji), i eksterni (spoljanji). Osnovni izvori regrutovanja iz internih izvora su: unapreenje zaposlenih na vie hijerarhijske pozicije; premjetaj zaposlenih na druga radna mjesta; privremeno rotiranje poslova izmeu zaposlenih. Pod eksternim regrutovanjem kandidata podrazumijeva se obezbjeivanje kandidata na eksternom tritu rada. 13.Pribavljai 14.Selekcija ljudskih resursa Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardizovanih metoda i tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. Na osnovu rezultata selekcije, odnosno usklaenosti kandidata sa strategijom i kulturom organizacije i konkretnim zahtjevima odreenog posla, donosi se odluka o tome koji kandidati e biti zaposleni.

4

15.Proces selekcije Postupak selekcije sastoji se od sljedeih koraka: 1. Vri se analiza prispjele dokumentacije i trijaa prijava kandidata na osnovu zahtjeva poslova. Prijave koje ne ispunjavaju uslove ne ulaze u proceduru. Kandidati koji ispunjavaju traene uslove ulaze u proceduru i mogu se testirati i/ili intervjuisati. Za kandidate koji su uli u ui izbor vri se dalja provjera referenci. 2. Naredni korak je prvi intervju, kojeg uglavnom obavlja profesionalno lice osposobljeno za voenje te vrste intervjua. 3. Za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta, organizuju se psiho-testovi. 4. Kandidati koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta i koji prou preliminarni intervju, testove i sl., pozivaju se na detaljniji i dublji razgovor sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i lanovima tima, poznat kao dijagnostiki intervju. Zavrni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadlenim za donoenje odluke. 5. Kandidati koji prou detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na posao. 16.Kriterijumi za selekciju Tri kriterijuma selekcija: organizacioni kriterijumi, odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi, i kriterijumi individualnog radnog mjesta. 1) Organizacioni kriterijumi Pod organizacionim kriterijumima podrazumijevaju se one karakteristike radnika koje organizacija vrednuje. Takva karakteristike koje radnik posjeduje najvie utiu na procjenu organizacije o tome koliki je potencijal tog radnika bio uspjean u okviru organizacije. Podobnost neke osobe u organizaciji uglavnom se procjenjuje s obzirom na samu linost, stavove, fleksibilnost, posveenost i ciljeve, a ne na njenu sposobnost za obavljanje poslova za koje se regrutuju. Ovakvi pristupi postavljanju kriterijuma imaju znaaj u vrijeme brzih promjena koje zahtijevaju da se osoba koja je primljena na jedno radno mjesto premjesti na drugo radno mjesto. 2) Odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi Odjeljenjski kriterijumi sa nalaze izmeu optih organizacionih i preciznih kriterijuma posla. 3) Kriterijumi individualnog radnog mjesta Kriterijumi za pojedine poslove treba da su sadrani u opisu tog posla i specifikacijama. Oni se izvode na osnovu zadataka koje treba obaviti i uglavnom se koriste prilikom Mnoge organizacije sve vie, kao dodatak specifikaciji ili ak umjesto specifikacije, razvijaju profil kompetencije, kao instrument za uspostavljanje kriterijuma na osnovu kojih se vri selekcija. Pod kompetencijama se podrazumijevaju naglaene osobine osobe koje za rezultat imaju efektivan i superioran uinak. One obuhvataju line sposobnosti, znanja, motive, imid, posebne kvalitete i sl. 17.Metode i tehnike selekcije U procesu selekcije, koriste se odgovarajui instrumenti, kao to su: test, intervju, preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih informacija mogu se podijeliti u dvije grupe: standardne (konvencionalne), i alternativne (nekonvencionalne). U konvencionalne metode spadaju: prijava na konkurs, biografija, diplome o obrazovanju, preporuke, psiholoki testovi, intervjui, testovi uzorka posla, probni rad, situacijski testovi, procjene individualnih potencijala i medicinskih ispitivanja. U nekonvencionalne metode spadaju: poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranje na drogu, astrologija, i dr. 5

18.Testovi biografskih podataka Testovi biografskih podataka koriste se za prikupljanje podataka vezano za biografiju kandidata, ali su informacije koje se prikupljaju donekle razliite. Najee se prikupljaju informacije o hobijima, ponaanju, profesijama najboljih prijatelja, stabilnost u porodici, duini zaposlenja u prethodnoj firmi i sl. 19.Preporuke Osnovne funkcije preporuka su: - da se provjeri tanost informacija dobijenih od kandidata - da se na osnovu prethodne radne uspjenosti predvia budua uspjenost posla koji kandidat treba da obavlja. etiri pristupa u osiguravanju preporuka: - Od poslodavca se trai da u pismu preporuke opie razliite aspekte kandidata i njegovog ponaanja. - Informacije o kandidatu pribavljaju se na unaprijed pripremljenom formularu koji popunjava prethodni poslodavac ili osoba koja dobro poznaje kandidata. - Onaj koji daje miljenje o kandidatu iz upitnika od vie tvrdnji bira onu o radnom ponaanju kandidata. - Informacije o kandidatu mogu se dobiti telefonskim intervjuom sa prethodnim poslodavcem. 20.Intervjui Ciljevi intervjua: prikupljanje informacija o kandidatu, kandidat se informie o poslui organizaciji, utvruje se sposobnost kandidata za uspjeno obavljanje posla. Pomou intervjua pokuavaju se otkriti sljedee osobine kandidata: sposobnost djelovanja, individualni potencijal, stvarni interes za posao i organizaciju, obrazovanje i strunost, relevantni interesi, sposobnosti i vjetine povezivanja s drugim, vjetina postupanja sa autoritetima, vjetine samostalnog i nezavisnog odluivanja, mogunost strunog uklapanja. 21.Strategije intervjuisanja - Iskrena i prijateljska strategija - Strategija ugodno neugodno - Strategija rjeavanja problema - Strategija ponaanja - Strategija stresa 22.Faktori koji utiu na rezultate intervjua Na rezultat intervjua utie vei broj faktora od kojih su najznaajniji: osobine i ponaanje kandidata, situacija u kojoj se intervju provodi i karakteristike intervjuera. 23.Problemi intervjuisanja 24.Vrste intervjua 6

esto koriteni kriterijumi razlikovanja intervjua su: - Stepen strukturiranosti, Nestrukturirani Strukturirani intervju Polustrukturirani intervju - Nain bodovanja od intervjuera oekuje se da se miljenje o kandidatu donese na osnovu intervjua. intervjueri mogu dobiti klju za ocjenjivanje, tako da se svi kandidati ocjenjuju po istom kriterijumu. - Broj osoba koje obavljaju intervju. individualni intervjui, panel intervjui timski intervjui. 25.Testovi Prema najznaajnijoj i najoptijoj podjeli, razlikuju se: psiholoki testovi, i testovi vezani za posao. 26.Psiho-testovi U praksi se uglavnom koriste tri vrste psiho testa. 1. Testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne, mehanike) Testove optih sposobnosti Testove specifinih sposobnosti Testovi perceptivnih sposobnosti Testovi specijalnih sposobnosti Testovi numerikih sposobnosti Testovi verbalnih sposobnosti Testovi verbalne fluentnosti Testovi kreativnosti Testovi mehanikih sposobnosti Testovi senzornih psihomotornih sposobnosti Testovi linosti Testovi interesovanja i znanja 2. Testovi linosti, interesovanja i preferencija intelektualna otvorenost prilagoenost drutvenost savjesnost saglasnost 3. Testovi znanja Testovi znanja slue za provjeru steenih znanja i njihove usklaenosti sa zahtjevima posla. Koriste se u procesu selekcije u sluajevima kada kandidati za neki posao treba da posjeduju odreena znanja da bi se posao uspjeno obavljao. Jedna od osobina testova znanja je, s obzirom da su standardizovani i da su svi ispitanici u jednakim uslovima, ta da se njima iskljuuje djelovanje subjektivnih faktora. 7

Za ove testove znaajna je sadrajna valjanost. Sadraj zadataka u testu treba da se slau sa sadrajem podruja ispitivanja. 27.Testovi uzorka posla Kandidatu se daje zadatak da uradi neto iz opisa njegovog budueg posla i mjeri se njegova uspjenost u tom radu. Treba imati u vidu da se ovom metodom prije mjeri maksimalno nego prosjeno postignue. 28.Uvoenje u posao, socijalizacija i orijentacija Socijalizacija se moe definisati i kao kontinuiran proces upoznavanja zaposlenih sa dominantnim vrijednostima, stavovima i normama ponaanja u organizaciji. Prvi period, kada se novozaposleni upoznaje sa poslom i poslovnim okruenjem, predstavlja kritian period u kojem postoji veliki rizik naputanja posla od strane novozaposlenog. Problemi nastaju ako oekivanja nisu ispunjena, a nije dolo do meusobnog usaglaavanja. Naputanja se najee deavaju zbog nepovoljne organizacione klime, uslova rada, neispunjenja oekivanja i sl. Kroz proces orijentacije i socijalizacije prikupljaju se znaajne informacije potrebne za razvoj i obuku zaposlenih. Navedeno ukazuje na uzrono-posljedinu vezu izmeu aktivnosti i procesa menadmenta ljudskih resursa. 29.Pojam i ciljevi socijalizacije Pod pojmom socijalizacija podrazumijevamo proces u kojem novozaposlena osoba postaje lan organizacije, uvodi se u posao, upoznaje se sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponaanja, obuava kako da komunicira sa ostalim lanovima organizacije, te upoznaje sa pravima i obavezama iz radnog odnosa. Cilj socijalizacije i orijentacije je dostizanje odreenog stepena uniformnosti, koja je neophodna za efikasno funkcionisanje organizacije. To je dvosmjerni proces izmeu organizacije i novozaposlenih. Procesom socijalizacije i orijentacije ostvaruju se i specifini ciljevi: stvaranje povoljnog utiska o organizaciji i uslovima rada u njoj; poveanje interpersonalnog prihvatanja; smanjenje fluktuacije (naputanje organizacije od strane zaposlenih). 30.Faze socijalizacije Socijalizacija se obino sprovodi u tri faze: rana socijalizacija, faza susretanja sa stvarnou, i faza adaptacije (integracije). Rana socijalizacija Poinje sa prvim razmiljanjem o poslu, kada kandidat iz razliitih izvora prikuplja informacije o organizaciji i poslu. Kandidat se ve na osnovu informacija u ovoj fazi opredjeljuje da li e se kandidovati za ovaj ili e traiti neki drugi posao. Kandidati kroz proces selekcije dobijaju predstavu o organizaciji, poslu za koji su se kandidovali, uslovima rada i organizacionoj klimi. Faza susretanja sa stvarnou Poinje sa radnim angamanom. Traje oko dvije nedjelje. Za to vrijeme, kod novozaposlenih se javljaju razliite dileme, od toga da li su ispravno postupili to su prihvatili posao, do toga da li e moi zadovoljiti zahtjeve radnog mjesta. Novom radniku odreuje se mentor i angauju i druge osobe koje su u funkciji pruanja informacija i podrke. Faza adaptacije (integracije) 8

Za potpunu adaptaciju, novozaposleni treba da raspolae informacijama koje su neophodne za: sticanje sposobnosti da se uspjeno obavi posao; uklapanje u socijalnu cjelinu (informacije o ponaanju i stavovima koje preduzee cijeni i povratna informacija u kojoj mjeri je socijalno ponaanje pridolice prihvaeno od strane ostalih lanova organizacije); jasnu predstavu o oekivanjima organizacije (informacije o tome ta treba da se radi i uradi). Organizacija treba da novoprimljenim zaposlenim prui dvije vrste informacija: informacije o organizaciji (istorijat, vrsta poslovanja, struktura, vizija, misija, ciljevi, programi, planovi), i informacije o optim principima i pravilima funkcionisanja organizacije. 31.Orijentacija zaposlenih Pod pojmom orijentacija zaposlenih, podrazumijevaju se aktivnosti upoznavanja novozaposlenih sa organizacijom, njenim resursima, poslovanjem, strategijama i planovima, njenom misijom i istorijom, i organizacionom klimom. Tu spadaju i upoznavanje sa radnim kolegama, informisanje o aktivnostima, kupcima i tradiciji kompanije. Korporativna orijentacija je u funkciji olakavanja socijalizacije zaposlenih. Programi orijentacije treba da ukljuuju: Informacije na nivou organizacije (opte informacije o organizaciji, osnovne politike i procedure, plata i beneficije, pozicije objekata, odnosi sa klijentima); Informacije na nivou odjeljenja (filozofija odjeljenja i nain rada, opisi posla i odgovornosti, politike i procedure, pravila i regulative, oekivanja u vezi sa pitanjem rezultata rada, kratak prolaz kroz odjeljenje i upoznavanje sa kolegama); Razno Moe se govoriti o razliitim oblicima orijentacije: grupnim i individualnim, formalnim i neformalnim. 32.Obuka zaposlenih Obrazovanje i razvoj zaposlenih spadaju meu najvanije funkcije menadmenta ljudskih resursa. Za ovu funkciju koriste se razliiti termini: obuka, trening, uenje, obrazovanje, struno usavravanje i razvoj zaposlenih. Obuka Pod pojmom obuka podrazumijevamo proces sticanja znanja i vjetina, neophodnih za obavljanje konkretnih radnih zadataka. Predstavlja planske mjere organizacije za poveanje performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Obuka je fokusirana na sadanjost i uobiajene poslove. Uglavnom se koristi kao sinonim za trening. 33.Faze provoenja obuke Obuka ili trening se realizuje kroz nekoliko povezanih faza: faza procjene, faza implementacije, i faza evaluacije ili ocjene. 34.Obrazovanje zaposlenih Obrazovanje sve vie postaje obaveza svih zaposlenih, a ne samo zaposlenih na viim pozicijama. Obrazovni programi postaju raznovrsniji. Razlozi: sve bri tehnoloki razvoj koji dovodi do zastarjevanja znanja, zatim poveanje konkurencije na globalnom tritu, poveani zahtjevi potroaa, kao i sve vei jaz izmeu kole i zahtjeva posla. etiri tipa obrazovnih potreba u savremenim kompanijama osnovna znanja i vjetine, 9

tehnike, odnosno strune vjetine, interpersonalne vjetine, strateke vjetine.

35.Pojam organizacionog uenja Organizaciono uenje najee se definie kao promjena u kognitivnim strukturama i ponaanju lanova organizacije koja obezbjeuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruenju. Znaajno je da se napravi razlika izmeu organizacionog uenja i organizacije koja ui ili uee organizacije (Learning Organization). Organizaciono uenje predstavlja proces, dok je organizacija koja ui u isto vrijeme uslov i posljedica toga procesa. Uea organizacija razvija sposobnosti organizacionog uenja. Organizaciono uenje i organizacione promjene su usko povezane, ali su ujedno i odvojene. Dok svako uenje podrazumijeva promjenu, svaka promjena ne podrazumijeva i uenje.

10