MLJR II kolokvijum 1.Oblici i vrste organizacionog uenja Oblici organizacionog uenja Uenje prije djelovanja Uenje tokom djelovanja Vrste organizacionog uenja adaptivno - uenje u jednom krugu (singl loop learning), i generativno, - uenje u dva kruga (double loop learning). 2.Organizaciono uenje i organizacione promjene Proces organizacionog uenja povezan je sa organizacionim promjenama. Prema primarnom kriterijumu organizacione promjene se mogu klasifikovati: prema cilju (uzroku), prema karakteru procesa, prema sadraju, prema ostalim kriterijumima. 3.Pojam uee organizacije Uea organizacija skup ljudi koji slijedi zajedniku svrhu, ali istovremeno i individualne svrhe, s kolektivnom predanou da redovito vrednuju vrijednost ove svrhe, modificirajui je tako da ima smisla i kontinuirano razvijajui efikasnije i efektivnije naine ostvarivanja te svrhe. (Kenneth Leithwood) Organizacija u kojoj uenje podrazumijeva stalno testiranje i transformaciju iskustva u znanje dostupno svima u organizaciji. Kombinacija etiri procesa: prikupljanje informacija, distribucija informacija, interpretacija informacija i organizacijska memorija (McCormack). 4.Karakteristike organizacije koja ui Uea organizacija ima sljedee karakteristike: kolektivno uenje; obavezan proces uenja (svi lanovi organizacije moraju da ue); proces uenja bez uitelja; ne samo uenje nego i proces oduavanja; jaki meusobni odnosi koji vode do osjeaja zajednitva; otvorena i tana razmjena informacija; vostvo koje podstie razmjenu vizije i kolaboracije; jaka kultura organizacije koja podstie povjerenje, otvorenost i osjeaj zajednitva. 5.Sastavne discipline uee organizacije sistemsko miljenje, line vjetine, prepoznavanje mentalnih modela, timsko uenje i zajednika vizija. 6.Faze razvoja karijere I faza: izbor zanimanja priprema za posao 1

II faza: ulazak u organizaciju III faza: rana karijera - poetak i ostvarenja IV faza: srednja karijera V faza: pozna karijera 7.Upravljanje karijerom - samoocjenjivanje - povratna informacija - postavljanje cilja - planiranje akcija 8.Ciljevi praenja i ocjenjivanja performansi Glavni cilj praenja i vrednovanja radne uspjenosti je podizanje opte organizacione sposobnosti i ostvarivanje stratekih ciljeva. 9.Predmet ocjenjivanja radne uspjenosti 1.Kvalitet: Stepen u kojem se proces ili rezultat odreene aktivnosti pribliava perfekciji, odnosno idealnom nainu obavljanja odreene aktivnosti. 2.Kvantitet: Proizvedena ili prodata koliina, izraena, bilo u novanoj vrijednosti, bilo u broju jedinica, ili broj zavrenih ciklusa aktivnosti. 3.Potivanje vremenskih rokova: Da li je neka aktivnost zavrena na vrijeme ili u najranijem poeljnom roku, sa stanovita koordinacije sa drugim aktivnostima i maksimiziranja vremena potrebnog za druge aktivnosti. 4.Trokovna efikasnost: Stepen u kojem je korienje +organizacionih resursa minimizirano za ostvarenje maksimalnog rezultata ili smanjenje gubitaka. 5.Potreba za nadzorom i instruktaom: Stepen u kojem jedan zaposleni moe samostalno da obavlja svoj posao, kako bez savjeta neposrednog rukovodioca, tako i bez njegovih intervencija da bi se sprijeile greke. 6.Interpersonalni uticaj: Stepen u kojem zaposleni promovie osjeanje samozadovoljstva, dobre volje, saradnje sa kolegama i rukovodiocima. 10.Proces ocjenjivanja performansi Proces procjenjivanja uspjenosti sastoji se od tri znaajna i meupovezana koraka: odreivanje posla i kriterijuma radne uspjenosti ocjenjivanje uspjenosti pruanje povratne informacije (razgovor o uspjenosti). 11.Metode procjene performansi zaposlenih Metode za ocjenu performansi zaposlenih mogu biti: metode ocjenjivanja po kategorijama Osnovni metodi ocjenjivanja po kategorijama su: skale procjene, i ek liste . Skala procjene je najee korieni mjerni instrument za vrednovanje radne uspjenosti. Ima dva oblika: grafika skala procjene verbalna (deskriptivna) skala. komparativne metode U osnovne komparativne metode za ocjenjivanje radne uspjenosti spadaju: obino rangiranje, rangiranje u parovima, i 2

grupno rangiranje (prisilna distinkcija). narativne metode U narativne metode ocjenjivanja spadaju: kritini dogaaj opis performansi zaposlenih (esej) pregled podruja specijane metode U specijalne metode spadaju: ocjenjivanje ponaanja, i upravljanje pomou ciljeva. 12.Nagraivanje zaposlenih Nagraivanje zaposlenih je kompleksna i najosjetljivija funkcija menadmenta ljudskih resursa. Predstavlja oblik materijalnog davanja zaposlenima kao naknada za njihov rad. Naknade znaajno utiu na stavove i ponaanje zaposlenih. Moan je instrument za usklaivanje interesa zaposlenih i organizacije. U irem smislu, sistem nagraivanja obuhvata: materijalne nagrade i strategije motivacije; nematerijalne nagrade i strategije motivacije. 13.Materijalno nagraivanje (kompenzacije) Dvije kategorije finansijskih kompenzacija: direktne (neposredne) materijalne nagrade, koje zaposleni dobija u novcu (na ruke), i indirektne (posredne) materijalne nagrade koje doprinose individualnom materijalnom standardu, iako se ove nagrade ne primaju direktno u novanom obliku. U direktne materijalne nagrade ili kompenzacije spada plata i drugi oblici materijalne stimulacije (bonusi i podsticaji, naknade za inovacije i poboljanje, naknade za irenje znanja i fleksibilnosti). U indirektne materijalne nagrade spadaju sve forme materijalnog davanja, koja se ne primaju na ruke ili se primaju naknadno, ali imaju materijalnu vrijednost (stipendije i kolarine, studijska putovanja, specijalizacije, plaene odsutnosti i plaeni dani, automobil preduzea). 14.Beneficije U beneficije spada sve to je posebno u definisanju uslova rada i to ima novanu vrijednost. Tu spadaju penzije, bolovanja, bonovi za ruak, plaene obroke, sheme popusta za kupovinu i niz drugih pogodnosti. U kontekstu motivacije i nagraivanja zaposlenih, beneficije imaju dvije karakteristike: pravo na njih proistie iz pripadnosti kompaniji; po pravilu se ne percipiraju finansijskim stimulacijama vezanim uz rad. Beneficije koje kompanije direktno ili indirektno daju zaposlenim posredno ili neposredno mogu imati sljedee forme: Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje Beneficije slobodnog vremena Beneficije koje podiu kvalitet rada i ivota Posredne privilegije i olakice Prema vremenskom razdoblju, benificije zaposlenima mogu biti: kratkorona primanja zaposlenih; primanja po prestanku zaposlenja; dugorone beneficije zaposlenih, ukljuujui i dugotrajna odsustva, dugorone invalidnine, podjela profita, bonusi i odgoene nadoknade i otpremnine.

3

15.Kafeteria sistem U kafeteria sistemu, zaposleni mogu da potroe iznos koji im je dodijeljen na nain kako oni ele. Kafeteria sistem ima sljedee koristi za poslodavce: Iznos i korienje pogodnosti su mjerljivi. Kafeterija omoguava poslodavcu da standardizuje razliite beneficije za svakog zaposlenog. Mogu se pratiti fleksibilne razliite i promjenljive potrebe zaposlenih. Kafeterija nudi slobodu izbora, prilagoavanje zaposlenim i omoguava promjenu izbora. Moe se montirati na budet kompanije: Maksimalni limit iznosa naknada moe da se mijenja u skladu sa trenutnom finansijskom situacijom kompanije. Isplativo davanja: U odnosu na plate, porezi su nii na beneficije. Koristi Kafeteria sistema za zaposlene: Mogu da koriste maksimalni iznos limita na nain da odgovaraju njihovim trenutnim potrebama. Zaposleni kafeterija sistema mogu slobodno da kombinuju elemente onako kako sami to pojedinano ele. Kafeterija sistem je jasan, zaposleni su svjesni vrijednosti svakog od elemenata i maksimalni limit iznosa koji je na raspolaganju, pa lako mogu sastaviti paket koji je najpogodniji za njih. Zaposleni mogu lako da biraju elemente pomou user-friendly web aplikacije. Na sajtu su date jasne informacije o tome kako da koriste beneficije. 16.Motivacija u organizaciji Motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja vlastitih i organizacionih ciljeva. Glavni razlozi interesa za problem motivacije su: poboljanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada, poboljanje kvaliteta radnog ivota u organizacijama, jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti organizacije. Faktori koji djeluju na individualnu motivaciju mogu se svrstati u etiri kategorije: individualne osobine; karakteristike posla koji pojedinac obavlja; karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi; ira drutvena okolina. Proces motivacije Motivacija se bavi faktorima pod ijim uticajem se ljudi koji ponaaju na odreeni nain. ine je tri komponente: Pravac akcije - ta osoba pokuava da uradi, Napor - koliko se naporno osoba trudi, i Upornost (istrajnost) - koliko se dugo osoba trudi. Motivacija je inicirana uoavanjem nezadovoljenih potreba, kako svjesnim, tako i nesvjesnim. Potrebe kreiraju elje. Onda se postavljaju ciljevi za koje se smatra da e zadovoljiti ove potrebe. Proces koji dovodi do ponavljanja potreba, naziva se pojaanje ili zakon efekta. 17.Teorije motivacije Prisutne su razliite klasifikacije teorija motivacije. Najee se svrstavaju u sljedee grupe: Teorija instrumentalnosti (nagrade ili kazne slue kao sredstva za usmjeravanje ponaanja ili djelovanja ljudi u eljenim pravcima). Teorije sadraja (motivacija se u osnovi odnosi na preduzimanje akcije kako bi se zadovoljile potrebe i identifikuju osnovne potrebe koje utiu na ponaanje). Teorije procesa (fokusiraju na psiholoke procese koji utiu na motivaciju (oekivanje, ciljevi, jednakost). 4

18.Teorija hijerarhije potreba A. H. Maslow-a - fizioloke potrebe (hrana, voda, stan) - potrebe za sigurnou (sigurnost, zatita) - drutvene potrebe (osjeaj pripadnosti, ljubav) - potrebe za potovanjem ( samopotovanje, priznanje, statusi) - potrebe za samopotvrivanjem (sopstveni razvoj i ostvarivanje) 19.Motivaciona "teorija hijerarhije" F. Herzberg-a Pema Herzerbergovoj teoriji, motivaciju zaposlenih reguliu dvije grupe faktora: higijenski i motivacioni. Sutinski doprinos ove teorije je otkrie da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu odreuju razliiti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva odreuju higijenski faktori, Prisustvo ili odsustvo zadovoljstva odreuju motivacioni faktori ili motivatori. 20.ERG model (Alderfer) Tri grupe potreba: egzistencijalne potrebe (existence), potrebe za povezivanjem (relatedness) i potrebe za rastom (growth). ERG teorija je nastala na nedostacima teorije hijerarhije potreba. Alderfer je svojim empirijskim istraivanjima dopunio Maslovljevu teoriju potreba. Egzistencijalne potrebe (Existence needs) su osnovne materijalne potrebe neophodne svakom ovjeku da bi mogao da ivi, predstavljaju potrebe za hranom, vazduhom, vodom, platom, beneficijama i radnim uslovima. Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs), su one potrebe koje iskazuju elju ljudi za ostvarivanjem i njegovanjem meuljudskih odnosa i ostvaruju se postavljanjem i odravanjem dobrih interpersonalnih odnosa sa saradnicima, nadreenima, podreenima, prijateljima i porodicom. Potrebe rasta (Growth needs) predstavljaju elju za linim razvojem, usavravanjem i napredovanjem i izraene su namjerom pojedinca da pronae mogunost za jedinstven lini razvoj, stvarajui kreativan ili produktivan doprinos poslu. 21.Mc Clelland-ova teorija uspjeha, pripadnosti i moi Potreba za pripadanjem se odnosi na elju za prijateljskim i bliskim meuljudskim odnosima. Osobe sa snanim motivom pripadnosti imaju tendenciju da postave, odravaju i uspostavljaju bliske line odnose sa drugima. One tee prijateljskim odnosima, saradnji i meuljudskim odnosima, zasnovani m na visokom stepenu povjerenja i razumijevanja. Uspjeni menaderi se nisko rangiraju u potrebi za udruivanjem, a visoko u svojoj potrebi za moi. Efektivni menaderi su oni koji imaju visoku potrebu za moi i linim uspjehom. Potreba za dostignuem je tenja ka uspjehu i veim dostignuima u poreenju sa nekim postojeim standardima. Pojedinci sa snanim motivom dostignua uporeuju se prema nekim postojeim standardima i naspram njima procjenjuju svoje ponaanje i dostignua. Potreba za moi izraava tenju da se utie na druge ljude kako bi se oni ponaali na nain na koji se inae ne bi ponaali. Osobe koje imaju jake motive moi posjeduju snanu emocionalnu privlanost i preduzimaju aktivnosti kojima e uticati na ponaanje drugih. Potreba za moi je novina u motivaciji koju je unio Mek Kliland. 22.Teorije motivacionih procesa Meu teorijama procesa, najznaajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti 5

teorija oekivanja. 23.Teorija postavljenih ciljeva Zaposlene u organizaciji motiviu sljedea tri mehanizma: specifian i jasno postavljen cilj; povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja; i uestvovanje zaposlenih u postavljanju cilja.

24.Teorija jednakosti ili pravinosti Prema teoriji pravinosti na motivaciju zaposlenih, pored odnosa napora koji oni ulau i nagrada koje dobijaju, utie i poreenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili izvan nje. Bitni elementi uporeivanja su: osoba koja se uporeuje, inputi koje ta osoba ulae u organizaciji (rad, iskustvo, obrazovanje), outputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa (novane i nenovane nagrade, referentna osoba ili grupa osoba ili grupa sa kojima se ta osoba uporeuje, inputi referentne osobe, outputi referentne osobe. Rezultat tog procesa uporeivanja svog inputa/outputa, sa outputom/ inputom referentne osobe moe biti: Jednakost ili pravinost: osoba percipira da je njen output/input jednak outputu/inputu referentne osobe. Potplaenost: osoba percipira da ulae vie napora od referentne osobe za istu nagradu ili za isti napor dobija manju nagradu. Pretplaenost: osoba percipira da je pretplaena jer ulae manji napor od referentne osobe a isto je plaena, ili ulae isti napor a vie je plaena. 25.Teorija oekivanja Da bi razumjeli model oekivanja, potrebno je definisati njegove najvanije varijable i objasniti nain na koji one funkcioniu. To su: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i oekivanje (expectancy). Motivacija zaposlenih zavisi od sljedea tri odnosa: Napor perfomanse (rezultat prvog reda). Perfomanse - nagrade (rezultati drugog reda). Nagrade lini ciljevi zaposlenog. 26.Psiholoki ugovori Zasnivanje radnog odnosa ujedno predstavlja i psiholoki ugovor kojeg ine percepcije obiju strana, zaposlenog i poslodavca o tome kakve su obaveze jednog prema drugom. Psiholoki ugovor ini sve ono to se oekuje od zaposlenog da e pruiti organizaciji, kao i sve ono to se poekuje od organizacije da e dati zaposlenom. Postoje dvije vrste psiholokih ugovora: Transakcioni stabilniji, jasniji, o opipljivim vrijednostima, Relacioni manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrijednostima. 27.Individualno uee zaposlenih Iako neka istraivanja pokazuju da neki poslodavci posebno osmiljavaju inicijative uea zaposlenih kako bi oslabili sindikate, ima dosta razloga za to: zaposleni ele da budu ukljueni i cijene inicijative uea; 6

inicijative uea zaposlenih pojaavaju posveenost organizaciji; uee ini da zaposleni lake prihvataju promjene; uee poveava nivo zadovoljstva poslom; uee se povezuje sa niim stepenom obrta osoblja. Najei oblici uea su timski brifinzi, informatori kampanje (u novije vrijeme preko interneta), krugovi kvaliteta, sheme sugestija i istraivanje stavova. 28.Vikovi zaposlenih Problem rjeavanja vika zaposlenih kompanije rjeavaju na vie naina. Neke mjere ne podrazumijevaju raskid ugovora o radu. Tu, izmeu ostalog spadaju: dijeljenje radnog mjesta, skraivanje radnog vremena, neplaeni odmor, sniavanje ili zamrzavanje osnovnih plata, democije, smanjenje broja radnih asova, prekvalifikacija zaposlenih, premjetanje i dr. Davanje otkaza zaposlenima je posljednja mjera. Ako se organizacija odlui na otputanje radnika, moe da se odlui za neku od mjera, koje mogu biti: davanje stimulansa za prijevremeno penzionisanje, prvenstveno starijim zaposlenima sa duim radnim staom; dokup penzionog staa; otpremnina za poslovno uslovljen otkaz, i dr. 29.Uzroci vikova zaposlenih Neki uzroci pojave vika zaposlenih mogu se predvidjeti, a neki ne. Kao predvidivi uzroci mogu da se identifikuju: Tehnika unaprjeenja i racionalizacija radnih mjesta; Reorganizacija preduzea; Premjetanje proizvodnje na drugu lokaciju; Gaenje pogona; Preorijentacija proizvodnog programa; Fuzije, odnosno spajanje i pripajanje preduzea; Periodine oscilacije potreba za radnom snagom (sezonski poslovi); Prestanak rada organizacije, tj. steaj i likvidacija. U nepredvidive uzroke potrebe za otputanjem zaposlenih spadaju: Promjenjene potrebe korisnika proizvoda i usluga; Gubici u prodaji i proizvodnji uslovljeni konjunkturnim kretanjima; Procesi promjene privredne strukture; Personalno uslovljeni faktori (nedostatak odgovarajuih sposobnosti, znanja i sl.); Neadekvatno planiranje. 30.Postupak utvrivanja vikova zaposlenih Prije donoenje odluke o otputanju, potrebno je identifikovati i analizirati probleme i njihove uzroke i pokuati iznai alternativna rjeenja. Najei kriteriji su: starost zaposlenog, duina radnog staa, 7

radna uspjenost, performanse zaposlenog, radno mjesto.

31.Fluktuacija i apsentizam zaposlenih Ukupno kretanje iz organizacije u organizaciju. Pod fluktuacijom se, u preciznijem i uem odreenju, podrazumijeva svaki trajan odlazak iz organizacije. To je kretanje zaposlenih iz organizacije. Ono nastaje zbog ostavki, premjetanja iz organizacijskih jedinica, otputanja, penzionisanja, smrti i slino. Razlikuju se dvije vrste fluktuacije: namjerna ili dobrovoljna (do koje dolazi na osnovu elje i odluke zaposlenog, usljed organizacijskih potreba i sl.; moe se kontrolisati uticajem na faktore koji je uslovljavaju), i neizbjena (odlasci iz organizacije zbog penzionisanja, smrti usljed organizacijskih potreba; na ovaj oblik fluktacije ne mogu uticati ni pojedinac ni organizacija). Stopa fluktuacije se izraunava po sljedeoj formuli: Stopa fluktuacije (%) = (Broj zaposlenih koji naputa organizaciju tokom jedne godine/ Prosjean broj zaposlenih u organizaciji) x 100 Apsentizam je najee posljedica problema u organizaciji i nezadovoljstva zaposlenih. Sinonim za apsentizam su: odsustvovanje sa posla, izostajanja sa posla, nedolasci na posao i sl. Apsentizam moe imati viestruke negativne implikacije na organizaciju, u koje spadaju: smanjena produktivnost i profitna sposobnost organizacije i njenog menadmenta, tee ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije, tekoe u planiranju ljudskih resursa, poveani trokovi organizacije za zamjenu apsinenata. 32.Zdravlje i bezbjednost zaposlenih U irem smislu, zatita zdravlja i bezbjednosti zaposlenih se obezbjeuje radnim zakonodavstvom i socijalnim osiguranjem kojima se ureuju prava: na radno vrijeme (puno i skraeno), odmore i odsustva sa rada, na zaradu i druga primanja, na bezbjedne uslove rada, kao i posebnu zatitu ena, mladih i invalida. Tu spadaju i pravo na zdravstvenu zatitu, prava za sluaj invalidnosti, na pomo i naknade, i druga prava kojima se garantuje socijalna i materijalna sigurnost za sluaj gubitka radnih sposobnosti za obavljanje rada. Pod zatitom radnika u uem smislu, podrazumijeva se preduzimanje mjera i aktivnosti koje imaju za cilj stvaranje bezbjednih uslova rada i zatite zdravlja zaposlenih od rizika koji se javljaju na radnom mjestu i u radnom okruenju. Zatita i zdravlje na radu, obuhvataju skup organizovanih mjera i aktivnosti usmjerenih ka stvaranju uslova koji obezbjeuju: bezbjednost na radu, sprjeavanje i otklanjanje opasnosti i tetnosti koje mogu prouzrokovati povrede na radu, profesionalna i druga oboljenja i oteenja zdravlja radnika na radu, kao i zatitu zdravlja i radne sposobnosti radnika. Zakonom o zatiti na radu, propisuje se i posebna zatita, radi ouvanja nesmetanog psihofizikog razvoja maloljetnih radnika, zatite ena od rizika koji bi mogli ugroziti ostvarivanje materinstva, zatite invalida i profesionalno oboljelih lica od daljeg oteenja zdravlja i umanjenja njihove radne sposobnosti, te radi ouvanja radne sposobnosti starijih radnika u granicama primjerenim njihovoj ivotnoj dobi. Prema Zakonu o radu Republike Srpske, pravo na zatitu i zdravlje imaju : lica koja su u radnom odnosu kod poslodavca, ukljuujui i javne slube, lica koja su na strunom osposobljavanju kod poslodavca bez zasnivanja radnog odnosa (volonteri), uenici i studenti koji su kod poslodavca na praktinoj obuci, lica koja za vrijeme izdravanja kazne, vaspitne mjere ili mjere bezbjednosti obavljaju nareene poslove, 8

lica na profesionalnoj rehabilitaciji, uesnici dobrovoljnih i javnih radova, lica koja obavljaju djelatnost linim radom, i druga lica koja se po bilo kom osnovu rada nalaze u prostorijama i prostorima poslodavca (npr. poslovni saradnici, radnici organa dravne uprave, korisnici usluga, lica na organizovanoj rekreaciji i druga lica).

33.Sindikat, zdravlje i bezbjednost zaposlenih Podrazumijeva stalno prisustvo sindikata u pripremi, donoenju i praktinoj primjeni svih akata iz oblasti zdravlja i bezbjednosti zaposlenih. Zaposleni preko svojih sindikalnih predstavnika, aktivno uestvuju u procesu donoenja kolektivnog ugovora iz oblasti zatite na radu. 34.Razvijanje svijesti zaposlenih o znaaju zatite na radu programi koji se donose u programu selekcije, programi obuke zaposlenih, podsticajni programi, programi za promovisanje pravila o bezbjednosti i zdravlju na radu 35.Stres Stres (eng. stress - udarac) predstavlja stanje dugotrajne napetosti usljed koje se javljaju fizioloke, psihosomatske reakcije koje imaju za posljedicu pogoravanje zdravstvenog stanja, osjeaj frustracije, mentalnu i fiziku iscrpljenost. Uzroci mogu biti: Preoptereenost poslom. Interpersonalni zahtjevi. Neodgovarajui uslovi rada. Konflikt uloge i dvosmislenost uloge. Razvoj karijere. Interpersonalni odnosi. Agresivno ponaanje. Vostvo organizacije. Efekti stresa na radnom mjestu obuhvataju tri osnovne oblasti: 1. Fizioloki problemi: visok krvni pritisak, znojenje, glavobolje, oteano disanje, bolesti srca, tenzija u miiima. . . 2. Psiholoki problemi: demotivisanost, bijes, anksioznost, zabrinutost, depresija, nervoza, razdraljivost. . . 3. Simptomi ponaanja: apsentizam, vii stepen nezgoda, vea fluktacija...

9