UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Radoslav Avlijaš

PREDUZETNIŠTVO I

MENADŽMENT MALIH I

SREDNJIH PREDUZEĆA

Beograd, 2008.

MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO

MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA

Autor:

Prof. dr Radoslav Avlijaš

Recenzenti:

Prof. dr Ondrej Jaško

Prof. dr Branislav Mašić

Izdavač:

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Beograd, Danijelova 32

Za izdavača:

Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:

Novak Njeguš

Dizajn korica:

Aleksandar Mihajlović

Godina izdanja:

2008.

Tiraž:

300 primeraka

Štampa:

ČUGURA print, Beograd

www.cugura.rs

ISBN:

III

PREDGOVOR

Poslednje decenije razvoja nose obeležja krupnih promena koje se dešavaju u

ekonomijama svuda u svetu. Nosioci ekonomskog razvoja su svakako preduzeća

koja svoj kvalitet i uspešnost manifestuju konkurentnošću i poboljšanjem tržišne

pozicije. Osnovna želja autora ove knjige, sa bogatim iskustvom stečenim u privre-

di, jeste da koristeći naučna dostignuća u oblasti preduzetništva i menadžmenta,

ukaže na probleme koji potresaju našu privredu i da jedno od rešenja treba

tražiti u razvoju malih i srednjih preduzeća, odnosno preduzetničke ekonomije i

menadžmenta u kojoj su osnovni nosioci inventivni ljudi, slobodni preduzetnici,

menadžeri... U preduzetničkoj ekonomiji država nije preduzetnik, već pre svega

svojom pravnom snagom štiti svaki poslovni poduhvat. Država, njene institucije

i službenici, nisu naredbodavci ljudima iz biznisa, već naprotiv oni su neophodan

administrativni servis uspešnom biznisu. Jedan od osnovnih reformskih ciljeva

jeste da se unapređenjem institucionalnih uslova i privredno-sistemskog ambije-

nta, stimulativnim merama ekonomske politike i uspostavljanjem institucionalne

infrastrukture, obezbedi razvojna podrška sektoru malih i srednjih preduzeća, pre

svega, u funkciji otvaranja novih radnih mesta i povećanja stepena fl eksibilnosti i

tržišne utemeljenosti privredne strukture.

Na osnovu iskustava razvijenih zemalja i zemalja koje su privredu uspešno

transformisale u okvire tržišnih oblika privređivanja zaključeno je da je sektor

malih i srednjih preduzeća bitna komponenta privrednog sistema, te njihov razvoj

nije taktički potez u sadašnjem aktuelnom privrednom trenutku, već pre svega

bitan uslov za efi kasan ekonomski razvoj i rešavanje mnogih socijalnih pitanja.

Aktuelni procesi privatizacije i restrukturiranja velikih poslovnih sistema

predstavljaju plodno tle za razvoj postojećih i osnivanje novih malih i srednjih

preduzeća. Sa jedne strane MSP bi trebalo da apsorbuju višak radne snage koja

nastaje daunsajzingom velikih sistema dok sa druge, kroz proces autsorsinga,

postoji šansa za saradnju s velikim preduzećima i ostvarivanje obostrane koristi,

što kao krajnji cilja ima „zdravu“ privrednu strukturu.

Proces razvoja malih i srednjih preduzeća u Srbiji u poslednje tri godine

značajno je ubrzan, ali struktura delatnosti naših malih i srednjih preduzeća nije

saglasna sa stanjem u razvijenim zemljama, tj. usled stihijskog osnivanja preduzeća

bez sistemskog usmeravanja u određene delatnosti preduzetnici se odlučuju na

manje kapitalno-intenzivne delatnosti, pre svega trgovinu, a manje proizvodnju.

IV

Osnivanje biznis inkubatora, kao podrške razvoju malih i srednjih preduzeća,

još uvek je na niskom, početničkom nivou, iako postoje, pre svega infrastrukturni

uslovi, nastali restrukturiranjem, stečajem ili sličnim pojavama, koje su dovele

do smanjenja obima poslovanja velikih sistema i pojave slobodnog radnog pro-

stora. Uočeno je da je za značajniji pomak u efektima različitih programa podrške

potrebna veća ponuda fi nansijskih sredstava, kako onih subvencionisanih tako i

fi nansijskih sredstava na fi nansijskom tržištu koje treba razvijati.

Mala i srednja preduzeća vode menadžeri koji nemaju formalno stečena znanja

iz menadžmenta, što predstavlja veliki problem pri donošenju strateških odluka,

pa je stoga potrebna njihova intenzivnija obuka. Međutim, trening i obuka od

ključnog su značaja u početnim fazama životnog ciklusa preduzeća, dok je u kasni-

jim fazama neophodno angažovati profesionalne menadžere. Dugoročno gledano

neophodno je kreiranje i implementacija obrazovnog sistema na svim nivoima

obrazovanja koji će uticati na stvaranje preduzetničkog društva i preduzetničke

kulture.

U narednom periodu najveći izazov za MSP će predstavljati integracija naše

zemlje u EU i internacionalizacija poslovanja. Problemi koji će se javiti u tom peri-

odu odnose se, pre svega, na usklađivanje sa standardima poslovanja u okviru EU.

Iz tog razloga neophodno je da mala i srednja preduzeća, zajedno sa državnim

institucijama, proaktivno deluju na predstojeće izazove kako bi dostigli položaj

ravnopravan položaju malih i srednjih preduzeća u zemljama Evropske unije.

Knjiga je namenjena studentima svih fakulteta i visokih škola gde se izučava

preduzetništvo i menadžment, kao i privrednicima, profesionalcima, čiji je

predmet interesovanja usmeren ka novim saznanjima i promenama u oblasti

preduzetništva i menadžmenta.

Autor

V

SADRŽAJ

1. UVOD 1

2. ZNAČAJ MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA ZA RAZVOJ PRIVREDE 3

2.1 Mala i srednja preduzeća u razvijenim zemljama 3

2.1.1 MSP u Sjedinjenim Američkim Državama 4

2.1.2. Mala i srednja preduzeća u Japanu 5

2.1.3. Mala i srednja preduzeća u Evropskoj uniji 6

2.2. Mala i srednja preduzeća u zemljama u tranziciji 8

2.3. Mala i srednja preduzeća kod nas 15

2.3.1. Uloga MSP u privrednoj strukturi Srbije 19

2.4. Mala i srednja preduzeća i privredni rast 21

2.5. Mala i srednja preduzeća i zaposlenost 25

2.5.1. Izgubljeni i dobijeni poslovi iz aspekta veličine preduzeća 28

2.6. Promena privredne strukture i mala i srednja preduzeća 31

3. FAKTORI USPEŠNOSTI PREDUZETNIŠTVA

U MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA 36

3.1. Analiza inovativnosti malih i srednjih preduzeća i sposobnosti

poslovne implementacije rešenja 36

3.1.1. Vrste i izvori inovacija 39

3.1.2. Implementacija inovacija 40

3.1.3. Upravljanje zasnovano na inovacijama 42

3.2. Institucionalna podrška razvoju preduzetništva, kod nas i u svetu 43

3.2.1. Institucionalna podrška u Srbiji 43

3.2.2. Institucionalna podrška u svetu 46

3.3. Poslovni inkubatori i njihov značaj za razvoj preduzetništva 48

3.3.1. Značaj poslovnih inkubatora 53

3.4. Organizacija i funkcionisanje biznis inkubatora 55

3.4.1. Finansiranje biznis inkubatora 57

3.4.2. Funkcionisanje biznis inkubatora 58

3.5. Finansijska podrška razvoju preduzetništva i malih i srednjih

preduzeća 61

VI

3.5.1. Finansijska podrška razvoju MSP u Srbiji 61

3.5.2. Svetska praksa 65

3.6. Obrazovanje preduzetnika i menadžera malih i srednjih preduzeća 68

4. RAZVOJ INSTITUCIJA ZA PRUŽANJE PODRŠKE MSP 72

4.1. Institucionalna i organizaciona struktura za razvoj i održivost MSP 74

4.2. Implikacije u vezi sa izgradnjom održivih institucija 76

4.3. Uloga i aktivnosti vlade u pružanju podrške MSP

na relaciji nacionalni – lokalni nivo 77

4.4. Uloga i aktivosti lokalnih i regionalnih vlasti

u pružanju podrške MSP 78

4.5. Zašto je potrebno razviti institucije za podršku MSP 80

4.6. Uloga institucija za nefi nansijsku podršku u širenju informacija

i uspostvaljanju veza kao važnih faktora za razvoj MSP 82

5. INSTITUCIONALNA INFRASTRUKTURA KAO

MEHANIZAM PODRŠKE MSP 83

5.1. Objektivne pretpostavke organizovane pomoći MSP 84

5.2. Savremena infrastruktura i elementi razvoja MSP 84

5.3. Mesto regionalnih agencija u infrastrukturi razvoja MSP 85

6. ULOGA REGIONALNIH AGENCIJA U RAZVOJU

I PODRŠCI MSP 86

6.1. Pojam regionalnih agencija 86

6.2. Regionalna orijentacija kao najvažnija osobenost

delatnosti regionalnih agencija 86

6.3. Sistem podrške MSP, predmet i organizacija delatnosti 87

6.3.1. Sistem državne i nedržavne podrške MSP i formiranje

predmeta delatnosti regionalnih agencija 87

6.3.2. Sadržaj delatnosti pružanja usluga svojim klijentima 88

6.4. Regionalne agencije kao specifi čan organizacioni oblik razvoja MSP 89

6.5. Zadaci, sadržaj koncepcije i opšta šema organizacije

regionalnih agencija 89

6.6. Organizaciono-pravni oblici regionalnih agencija 90

VII

7. POSTOJEĆA INSTITUCIONALNA INFRASTRUKTURA

ZA PODRŠKU RAZVOJA MSP U REPUBLICI SRBIJI 91

7.1. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja 93

7.2. Republička agencija za razvoj MSP 94

7.2.1. Istorijat i organizacija Republičke agencije 94

7.2.2. Korisnici usluga i proizvoda Republičke agencije 95

7.2.3. Delatnosti, aktivnosti i usluge Republičke agencije 95

7.2.4. Ciljevi Agencije 98

7.3. Korisnici usluga i proizvoda Republičke mreže 99

7.3.1. Delatnosti, aktivnosti i usluge Republičke mreže 99

7.3.2. Ciljevi Republičke mreže 101

7.4. Agencija za privredne registre 101

7.4.1. Osnovni podaci o Agenciji 101

7.4.2. Registar privrednih subjekata 103

7.4.3. Registar fi nansijskog lizinga 110

7.4.4. Registar založnog prava na pokretnim stvarima i pravima 111

7.4.5. Informacione tehnologije - oslonac rada i razvoja

elektronskih registara u APR 112

7.4.6. Stabilizacija i otvaranje prema okruženju 113

7.4.7. Razvoj agencije za privredne registre 114

7.5 Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) 115

7.5.1 Osnovni podaci 115

7.5.2 Usluge SIEPE 115

7.5.3 Aktivnosti SIEPA 116

7.5.4. Finansijska podrška za investitore u Srbiji 116

7.5.5. Vodič za izvoznike 116

7.6. Privredna komora Srbije 123

7.6.1. Funkcije i zadaci PKS 123

7.7. Fond za razvoj Republike Srbije 127

7.8 Agencija za osiguranje i fi nansiranje izvoza

Republike Srbije (AOFI) 129

7.8.1 Poslovne aktivnosti 130

7.9. Garancijski fond 131

VIII

8. MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA 134

8.1. Značaj profesionalnog menadžmenta 134

8.2. Uspešnost menadžmenta malog i srednjeg preduzeća 138

8.3. Menadžment i vlasništvo 140

8.4. Evrointegracije i menadžment malih i srednjih preduzeća 144

8.5. Specifi čnosti menadžmenta u porodičnim preduzećima 146

8.6. Struktura korišćenja radnog vremena menadžera

u malim i srednjim preduzećima 152

9. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA I PROMENE STILA MENADŽERA 157

9.1. Faze životnog ciklusa preduzeća 157

9.1.1. Adižesov model životnog ciklusa preduzeća 157

9.1.2. Grejnerov model rasta 161

9.1.3. Čerčilov i Luisov model rasta 163

9.2. Faze životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga – međuzavisnost 165

9.3. Istraživanje promena stila menadžmenta kroz

razvojne faze preduzeća 167

9.4. Životni ciklus preduzeća u poslovnim inkubatorima 171

9.5. Menadžment poslovnih inkubatora i njihov značaj za razvoj

preduzeća u inkubatorima 176

10. PROBLEMI MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA KOD NAS

I OSNOVE ZA NJIHOVO REŠAVANJE 180

10.1. Konkurentnost 180

10.1.1. Strategijski menadžment kao pretpostavka

dugoročne konkurentnosti 180

10.1.2. Metode i strategije za ostvarenje konkurentnosti 183

10.2. Finansijska stabilnost i sposobnost investiranja u rast 192

10.2.1. Analiza fi nansijskih izveštaja 194

10.2.2 Rast i razvoj malih i srednjih preduzeća 196

10.3. Menadžment ljudskih resursa 202

10.3.1. Tradicionalni pristup procesu menadžmenta ljudskih resursa 203

10.3.2. Procena uspešnosti upravljanja ljudskim resursima 213

10.4. Menadžment konsalting u malim i srednjim preduzećima 214

10.4.1 Osnovne konsalting potrebe malih i srednjih preduzeća 216

10.4.2. Uloga države u podršci razvoju MSP 219

10.5. Menadžment rizikom u malom i srednjem preduzeću 221

IX

11. STRATEŠKI MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA 226

11.1. Restrukturiranje i autsorsing velikih sistema i mala

i srednja preduzeća 226

11.1.1. Pojam i motivi restrukturiranja 226

11.1.2. Uloga i značaj MSP u restrukturiranju velikih sistema 228

11.2. Analiza transakcionih troškova kao model odlučivanja

o dizajnu poslovnih mreža malih preduzeća 232

11.2.1. Pojam transakcionih troškova 232

11.2.2. Nesavršenost tržišta i transakcioni troškovi 233

11.2.3. Metodološke osnove primene transakcionih troškova 236

11.2.4. Transakcioni troškovi i restrukturiranje kod nas 238

11.3. Sposobnost malih preduzeća da kreiraju strateške alijanse 239

11.3.1. Pojam strateških alijansi i motivi za njihovo formiranje 239

11.3.2. Saradnja s velikim preduzećima 242

11.4. Lanci snabdevanja i mala i srednja preduzeća 246

11.4.1. SCM – Supply Chain Management

(upravljanje lancem ponude) 246

11.4.2. Projektovanje i izbor optimalne varijante lanca snabdevanja 248

11.4.3. CRM Customer Relationship Management

(upravljanje odnosima s klijentima) 253

11.4.4. Integracija CRM i SCM 254

12. VIRTUELNE ORGANIZACIJE I MSP 258

12.1. Virtuelna organizacija 258

12.2. Evolucija virtuelnih organizacija 259

12.3. Razlozi za kreiranje virtuelne organizacije 261

12.4. Informaciono-komunikacioni uslovi funkcionisanja

virtuelnih organizacija 261

12.5. Životni ciklus virtuelne organizacije 267

12.6. Organizacione specifi čnosti virtuelne organizacije 270

12.6.1. Tipologija virtuelnih organizacija 270

12.6.2. Modeli virtuelnih organizacija 271

12.6.3. Specifi čnosti troškova i strukture u virtuelnoj organizaciji 273

12.7. Prednosti virtuelnih organizacija za mala i srednja preduzeća 275

LITERATURA 277

1

1. UVOD

Od početka dvadesetog veka do danas struktura svetske privrede drastično se

promenila. Radikalne promene dešavaju se za vreme i posle industrijske revolucije.

Poslednjih decenija promenu privredne strukture na svetskom nivou karakteriše

preraspodela učešća zaposlenih u privrednim sektorima, gde dolazi do prelivanja

radne snage iz primarnog i sekundarnog u tercijalni sektor. Ključni trend razvoja

jeste prelaz iz industrijskog u informatičko društvo. Pre svega misli se na kraj indu-

strijskog društva i nastanak društva u kome je osnovni resurs informacija, odnosno

veština, znanje i umeće. Osnovni impuls razvoju postaje razmena informacija sa

okruženjem. Najprofi tabilnije grane više nisu proizvodnja čelika i tekstila već one

u kojima je znanje važnije od kapitala. To su i osnovni razlozi sadašnjoj ekspa-nziji

preduzetništva i osnivanja malih i srednjih preduzeća. Istorijsko iskustvo poka-

zuje da je prelaz sa jednog tipa privrede na drugi istovremeno i doba procvata

preduzetništva.

Jačanje uloge malih i srednjih preduzeća u razvijenim zemljama i zemljama,

koje su relativno lako prošle proces tranzicije iz planske u tržišnu ekonomiju, bilo

je od presudnog značaja za njihov dalji razvoj i jačanje makroekonomske stabil-

nosti. Mala i srednja preduzeća u razvijenim zemljama čine i do 99,8% ukupnog

broja poslovnih subjekata, zapošljavaju 60% – 80% ukupno angažovane radne

snage i daju značajan doprinos ostvarivanju visokog BDP. Nasuprot tome u neraz-

vijenim zemljama, sa znatno nižim BDP-om, sektor malih i srednjih preduzeća je

zapostavljen i nerazvijen.

Kada se svi prethodni stavovi imaju u vidu tada se kao vrlo aktuelna čini prob-

lematika malih i srednjih preduzeća kod nas. Svakako, u ovaj domen istraživanja

uvrštavamo i istraživanje ključnih faktora njihove uspešnosti, naročito u ranim

fazama razvoja, a to je preduzetništvo, znanje i praksa menadžmenta koji se u

njima sprovode.

Poslovanje malih i srednjih preduzeća opterećeno je brojnim problemima, ali

se oni razlikuju po fazama životnog ciklusa preduzeća. U početku poslovanja pre-

duzetnici često nisu dovoljno pripremljeni da započnu poslovanje i sagledaju sve

probleme na koje će naići. S druge strane, evidentna je nespremnost banaka za

fi nansiranje „start-up” aktivnosti budućih preduzetnika.

U fazi rasta i razvoja mala preduzeća opterećena su novim, drugačijim prob-

lemima. Pre svega, opterećenost menadžmenta postizanjem tekuće efi kasnosti

dovodi do nedostatka informacija i obaveštenosti preduzetnika o mogućnostima

rasta i razvoja i prepoznavanja i procene poslovnih izgleda i rizika. Drugo, prelazak

iz preduzetničke u menadžersku fazu preduzeća uvodi u krizu zbog pomanjka-

nja menadžerskih veština, što se ispoljava u neadekvatnim poslovnim planovi-

ma ili njihovom nedostatku, intuitivnim modelima donošenja poslovnih odluka,

2

neadekvatnim modelima kontrole, kadrovskoj politici bez kriterijuma i plana i dr.

Treće, čak i uspešna mala preduzeća suočavaju se sa krizom usled potreba daljeg

rasta, što zahteva veća tehnička i administrativna znanja u vezi sa izvoznim po-

slovima, međunarodnim marketinškim i fi nansijskim operacijama, stručna znanja

o savremenoj proizvodnji i sistemima kvaliteta. Četvrto, rast preduzeća i podiza-

nje tehnološkog nivoa poslovanja dovodi do nedostatka u stručnoj radnoj snazi,

savremenoj proizvodnoj opremi, odgovarajućem poslovnom prostoru/objektima

i/ili zemljištu. Peto, fi nansiranje rasta putem samofi nansiranja, kredita za obrtni

kapital i dugoročnih ulaganja uz nepovoljne uslove iz aspekta kamatnih stopa i

hipoteka je otežano.

Da bi se pružila adekvatna podrška razvoju preduzetništva traži se adekvatna

zakonska i administrativna regulativa koja bi otklonila brojne administrativne bari-

jere kada je reč o osnivanju i uspešnom poslovanju malih i srednjih preduzeća i to

prvenstveno u sferi registrovanja preduzeća, nekretnina, dozvola za rad, procesa

sertifi kacije proizvodne opreme i proizvoda, uvoza i tranzita robe, izvoza robe,

rada inspekcijskih organa i slično. Sve to zahteva vrlo veliki broj procedura, dugo

vreme trajanja, kao i uvećane troškove.

Efi kasnosti preduzetništva značajno bi doprinela i odgovarajuća institucionalna

infrastruktura. Privredne komore treba da imaju i ostvare sličnu ulogu u aktivnos-

tima kao u zapadnoevropskim zemljama, dok kod nas prevashodno zastupaju in-

terese velikih preduzeća. Udruženja poslodavaca, takođe, tek su u osnivanju. Po-

slovne banke nemaju iskustva, ni dovoljno interesa, u radu s malim preduzećima

i preduzetnicima. Doskora nije bilo državnih institucija koje bi promovisale nova

mala preduzeća.

Industrijske zone, namenjene otvaranju novih malih preduzeća, ponovo

se osnivaju, ali često nekontrolisano, te mnogi slobodni prostori u postojećim

preduzećima i institucijama ostaju prazni i propadaju. Ovakav problem u drugim

zemljama rešavali su pokretanjem poslovnih inkubatora. Tek sada se započinje s

njihovim osnivanjem, kao vidom upravljanog prelaska od faze rafi nisanja ideje do

stabilnog poslovanja na tržištu. Za regione i pojedine grane industrije koji su se

našli u najvećoj krizi moraju se pokretati specijalizovani poslovni inkubatori.

Finansijska podrška pokretanju i rastu malih preduzeća, takođe, nije adekvat-

na. Administrativni troškovi fi nansiranja i dalje su relativno visoki. Mala i srednja

preduzeća, u velikom broju slučajeva, nisu u mogućnosti da obezbede hipoteku

i/ili drugi instrument obezbeđenja koje zahtevaju kreditne institucije.

S obzirom na to da se u svakom pogledu nailazi na specifi čnosti nastajanja i raz-

voja naše male privrede, u odnosu na stanje i razvojni put u razvijenim zemljama,

potrebno je istražiti, sistematizovati te specifi čnosti i stvoriti okvir za unapređenje

stanja u našim malim i srednjim preduzećima. Međutim, kako se i u ovom domenu

započinje od pozitivne svetske prakse, tako ćemo se i mi najpre pozvati na modele

i znanja koja su već dala dobre rezultate.

3

2. ZNAČAJ MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA ZA

RAZVOJ PRIVREDE

2.1. Mala i srednja preduzeća u razvijenim zemljama

Za klasifi kaciju zemalja na razvijene i nerazvijene zemlje, kao jedan od osnovnih

kriterijuma, koristi se bruto nacionalni dohodak po glavi stanovnika. Saglasno

tome kriterijumu analiziraćemo tri glavna predstavnika svetske privrede i to: SAD,

Japan i zemlje EU, koju su u 2004. godini ostvarili sledeći BDP po stanovniku:

Tabela 1. BDP u SAD, Japanu i zemljama EU

Zemlja BDP “per capita” 2004. god. USD

SAD 33.031

Japan 33.500

Zemlje EU* 23.905

* U tabeli je prosečan BDP za 25 članica Evropske unije, koja se u prethodnom periodu

ubrzanog pridruživanja znatno povećala, pa se kao rezultat pridruživanja zemalja u

razvoju prosečan BDP po stanovniku smanjio. U daljoj analizi akcenat će se staviti

na najrazvijenije zemlje EU, tj. “stare” članice čiji je prosečan BDP po stanovniku

29.692 USD. U te zemlje spadaju: Belgija, Francuska, Nemačka, Italija, Luksemburg.

Holandija, Danska, Republika Irska, Velika Britanija, Grčka, Portugalija, Španija,

Austrija, Finska i Švedska.

Nivo razvijenosti privreda gorepomenutih zemalja može se sagledati na osno-

vu poređenja sa BDP “per capita” u zemljama u razvoju na Balkanu, koji se kreće u

rasponu od 2.000 do 6.000 USD.

Razvijene zemlje karakteriše veoma jaka privreda, kako u proizvodnim tako i

uslužnim sektorima. Sve navedene zemlje stvorile su jake tržišne pozicije u tre-

nutnoj vladavini kapitalizma, zahvaljujući efi kasnom i efektivnom iskorišćenju

svojih komparativnih prednosti. Svaku privredu karakterišu određene osobenosti,

ali privredna struktura u pogledu veličine preduzeća globalni je fenomen, koji se

razvijao tokom vremena u skladu sa sistemima vrednosti koji su funkcionisali, pa

su tako i mala i srednja preduzeća – MSP (Small and medium enterprise SME) našla

svoje mesto i značaj u pronalaženju optimalne privredne strukture.

4

2.1.1. MSP u Sjedinjenim Američkim Državama

Defi nisanje malih i srednjih preduzeća (small fi rms/business) u SAD obavlja se

najčešće na osnovu sledećih kriterijuma: ukupne aktive (imovine), vlasničkog sta-

tusa, ukupnog godišnjeg prihoda i broja zaposlenih. Prema tim kriterijumima i

široko prihvaćenim defi nicijama privrednih komora SAD mala preduzeća su ona

koja zapošljavaju do 500 radnika, izrazito personalizovana, rukovođena i kontro-

lisana od strane vlasnika. Najveći akcenat stavlja se na broj zaposlenih, pa se stoga

i Udruženje malog biznisa u Sjedinjenim Američkim državama (SBA – Small busi-

ness administration) pri registraciji preduzeća rukovodi sledećim kriterijumima

(pri klasifi kaciji i podvođenju registrovanog preduzeća u kategoriju malog bizni-

sa):[30]

��broj zaposlenih,

��dolarska vrednost realizacije,

��vrsta delatnosti,

��bliža defi nicija prirode posla unutar delatnosti i sl.

Treba napomenuti da se ne mogu koristiti samo kvantitativni kriterijumi pri-

likom klasifi kacije preduzeća već se moraju analizirati kvalitativni kriterijumi

poput delatnosti kojoj pripada, pa se u skladu s tim kvantitativni kriterijumi ko-

riguju.

Sjedinjene Američke Države mogu se smatrati kolevkom preduzetništva. Ono

na je u toj zemlji doživelo procvat. To dokazuje osnivanje pomenutog udruženja

1953. godine kako bi se pomogao, zaštitio i unapredio mali biznis u SAD.

Bez obzira na stabilan razvoj velikih kompanija poput Dženeral motrorsa,

Krajslera, Ford motorsa, Majkrosofta i dr., sektor MSP, sa registrovanih više

od 15.000.000 malih i srednjih preduzeća, zauzima značajan deo tržišta i nalazi

svoje mesto, kako u saradnji sa velikim kompanijama, tako i u samostalnom funk-

cionisanju i opsluživanju tržišnih segmenata.

Pokazatelji, kojima se utvrđuje razvijenost, a prema tome i značaj MSP za privre-

du i privrednu strukturu, jeste učešće MSP u broju preduzeća, zapošljavanju, kap-

italu, prihodu, dobiti, gubitku i sl. Veliki značaj MSP-a u Sjedinjenim Američkim

Državama uočava se iz statističkih podataka.

Statistiki podaci:

MSP u SAD:

• generisala su od do neto novih poslova u poslednjoj deceniji,

• zapošljavaju oko radne snage u privatnom sektoru,

• reprezentuju svih izvoznika robe,

• reprezentuju , svih firmi.

Izvor: U.S. Small Business Administration, June .

5

2.1.2. Mala i srednja preduzeća u Japanu

U Japanu se mala i srednja preduzeća različito defi nišu u zavisnosti od delat-

nosti. U okviru industrije (proizvodnje) pod malim biznisom podrazumevaju se

mala preduzeća čiji kapital ne prelazi 50 miliona jena (oko 135 hiljada $) ili koja

imaju manje od 300 zaposlenih radnika. U trgovini i u uslužnom sektoru pod

malim biznisom podrazumevaju se preduzeća s kapitalom od 10 miliona jena (oko

26 hiljada $) i brojem radnika manjim od 50. [30]

Osetniji razvoj MSP-a u Japanu vezuje se za 1947. godinu kada su američke

okupacione vlasti donele Zakon o raspuštanju velikih monopola i Zakon o uki-

danju preterane koncentracije ekonomske moći.

Ova vrsta preduzeća je veoma integrisana u privredu Japana, zato što se mala i

srednja preduzeća najčešće putem kooperacije ili poslovno-tehničke saradnje pove-

zuju s velikim preduzećima, mada egzistiraju i kao samostalna. U ovakvoj tržišnoj

strukturi velika preduzeća u konkurentskoj borbi ne uništavaju mala i srednja

preduzeća, već ih štite i čuvaju. Ovim preduzećima velike kompanije poveravaju

proizvodnju pojedinih sklopova i delova fi nalnih proizvoda. U mnogim delatnosti-

ma razvijen je ovakav način poslovanja, a naročito u elektrotehničkoj, elektronskoj

i automobilskoj industriji, mašinogradnji i dr. Na primer 85% kapaciteta poznatog

proizvođača automobila “Tojota” nalazi se u malim i srednjim preduzećima [30] ili

“Kavasaki” ima oko 3 000 kooperantskih preduzeća kao podugovarača, koji svoje

porudžbine poveravaju porodičnim fi rmama sa do 5 zaposlenih! [5] Japanski gi-

gant “Micubiši” takođe ima 5.500 partnera malih i srednjih preduzeća.

Osnovna strategija razvoja malih i srednjih preduzeća u Japanu, zasnovana je

na niskim troškovima proizvodnje, malim serijama, optimalnom dizajnu i visokoj

elastičnosti u odnosu na tržišne oscilacije i promene u privrednom sistemu.

Statistiki podaci:

• , broja preduzea

• zaposlenih

Izvor: Japan Small and medium enterprise agency

6

2.1.3. Mala i srednja preduzeća u Evropskoj uniji

Sve zemlje EU i većina onih kojima je cilj pridruživanje koriste sledeću katego-

rizaciju Preporuke Evropske komisije 2003/361/EC: [6]

Tabela 2. Kriterijumi za selekciju preduzeća u EU

Vrsta preduzeća Broj zaposlenihGod. promet

mil. EUR

Aktiva

mil. EUR

Mikro do 10 zaposlenih do 2 do 2

Mala od 10 do 50 do 10 do 10

Srednja od 50 do 250 do 50 do 43

Velika preko 250 preko 50 preko 43

Razvijenost sektora MSP ogleda se u sledećem: MSP sektor zahvata 99,8% uku-

pnog broja preduzeća, a mikropreduzeća, sa manje od 10 zaposlenih, čak 92%

od ukupnog broja. Procenjuje se da oko 9 miliona mikropreduzeća, što čini oko

jedne polovine ukupnog broja ne zapošljava radnike van svoje porodice, odnosno

radi se o porodičnim preduzećima ili preduzećima u kojima je vlasnik preduzeća i

jedini zaposleni. Taj segment zapošljava 20% ukupno zaposlenih, dok MSP sektor

zahvata udeo od gotovo 70% zaposlenih.

MSP su glavni izvor zapošljavanja i stvaranja bogatstva u Evropskoj uniji, tako

da: [31]

��obezbeđuju preko 80 miliona radnih mesta, tj. zaposleni u MSP čine dve

trećine ukupnog broja zaposlenih u privatnom sektoru Evropske unije,

��sektor MSP učestvuje sa 70% u ukupnom prometu u Evropskoj uniji,

�� sektor MSP doprinosi sa 60% ukupnom bruto društvenom proizvodu

Evropske unije.

Rezultati prikazani u tabeli broj 3 pokazuju da mala i srednja preduzeća postižu

manju produktivnost zaposlenih, tj. dodaju manju vrednost u odnosu na velika

preduzeća, što je rezultat drugačije granske strukture preduzeća. Većina MSP po-

sluje u okviru manje produktivnih grana kao što su trgovina i sl. i iz tog razloga za

analizu je važnija prilagođena dodata vrednost, gde je za izračunavanje korišćena

ista struktura delatnosti za sve veličine preduzeća. Prema tom pokazatelju mala i

srednja preduzeća imaju veću dodatu vrednost po zaposlenom u odnosu na mikro

i velika preduzeća.

7

Tabela 3. Statististički podaci MSP u EU

M S P

Velika UkupnoMikro Mala Srednja Ukupno

Broj preduzeća [1000] 17820 1260 180 19260 40 19300

Udeo [%] 92,33% 6,53% 0,93% 99,79% 0,21%

Broj zaposlenih [1000] 55040 24280 18100 97420 42300 139720

Udeo [%] 39,39% 17,38% 12,95% 69,73% 30,27%

Prosečan br.

zaposlenih3 19 98 5 1052

Godišnji promet [1000 EUR] 440 3610 25680 890 319020 1550

Udeo izvoza u

prometu[%] 9 13 17 12 23 17

Dodata vrednost

po preduzeću[1000] 120 1180 8860 280 126030

Dodata vrednost

po zaposlenom[1000] 40 60 90 55 120

Prilagođena

dodata vrednost

po zaposlenom61 88 97 78

Udeo troškova

radne snage u

dodatoj vrednosti[%] 59 59 55 56 47

Izvor: Eurostat’s Structural Business Statistics and Eurostat’s SME Database

Na samitu šefova vlada Evropske unije, održanom u martu 2002. g. u Lisabonu,

kao jedan od stubova u postizanju cilja da Evropska unija postane “najkonkurent-

nija i najdinamičnija privreda u svetu do 2010. god.” označen je dinamičan razvoj

sektora MSP. Lideri Evropske unije, u junu 2002. god., usvojili su Evropsku povelju

za mala preduzeća, kojom se pozivaju zemlje članice Evropske unije i Evropska

komisija da pruže podršku i pomognu malim preduzećima u brojnim ključnim

oblastima, poput obrazovanja i obuke preduzetnika, kao i stvaranjem efi kasnijeg

zakonodavstva, propisa, poreskog i fi nansijskog sistema. Na taj način u potpunosti

je priznat značaj malih preduzeća i preduzetnika za razvoj, konkurentnost i za-

poslenost u Evropskoj uniji.

8

2.2. Mala i srednja preduzeća u zemljama u tranziciji

Države, u kojima se sprovodi transformacija društva prema tržišnoj ekonomiji, nazivaju se zemljama u tranziciji (CIT Countries in tranistion). U toj grupi nalazi se 27 zemalja: Albanija, Jermenija, Azerbejdžan, Belorusija, Bosna i Hercegovina, Bugarska, Hrvatska, Češka Republika, Estonija, Gruzija, Mađarska, Kazahstan, Kirgistan, Letonija, Litvanija, Poljska, Moldavija, Rumunija, Ruska Federacija, Srbija, Crna Gora, Slovačka, Slovenija, Tadžikistan, Bivša Jugoslovenska Repub-lika Makedonija, Turkmenistan, Ukrajina i Uzbekistan. [79]

Jezgro političke i ekonomske transformacije bilo koje zemlje u tranziciji (CIT), jeste kreiranje privatnog sektora, razvoj preduzetništva i kreiranje malih i srednjih preduzeća. Ona se razmatraju kao glavna pokretačka sila ekonomskog razvoja. Sektor MSP stimuliše transformaciju društvenog i državnog u privatno vlasništvo, budući da su mala i srednja preduzeća u privatnom vlasništvu fl eksibilnija i mogu se brže prilagoditi oscilatornim promenama na tržištu. Ona generišu zaposle-nost, pomažu diverzifi kaciju ekonomske aktivnosti i utiču na razvoj i povećanje izvozne aktivnosti i trgovine. Takođe MSP zauzimaju značajno mesto na polju inovacija, kao i poslova visokih tehnologija. Zahvaljujući njihovoj fl eksibilnosti i inovativnosti mnoga od njih postaju velika preduzeća. U ovom procesu akcenat treba staviti na stvaranje prijateljskog poslovnog okruženja u kojem bi trebalo da transformacija društva prema tržišnoj ekonomiji zauzme svoje mesto.

Strateška važnost MSP ogleda se u sledećem:

��Razvoj MSP sektora pomaže u restrukturiranju velikih neefi kasnih preduzeća.

�� MSP ublažavaju monopolski uticaj velikih preduzeća i kompanija nudeći

konkurentnu robu i usluge, u skladu sa promenama u modernim ekonomijama.

��Osnovna karakteristika malih industrijskih preduzeća jeste da proizvode

prvenstveno za domaće tržište, koristeći uglavnom nacionalne resurse.

Razvoj preduzetništva u zemljama u tranziciji može se klasifi kovati u tri glavne grupe: [6]

1. Države brzog rasta, koje uključuju 8 zemalja koje su od 01.05.2004. članovi EU, uključujući „višegradsku grupu” – Češku, Mađarsku, Poljsku i Slovačku, Sloveniju i tri baltičke zemlje Estoniju, Litvaniju i Letoniju i Hrvatsku.

2. Države srednjeg nivoa tranzicije, koje uključuju dve nove članice EU: Bugarsku i Rumuniju, kao i Kirgistan, Uzbekistan i Rusku Federaciju.

3. Države sporog razvoja, sa najmanjim delovanjem njihovih vlada na razvoj MSP sektora i preduzetništva. Tu spadaju Albanija, Bosna i Hercegovina, Jermenija, Azerbejdžan, Bivša Jugoslovenska Republika Makedonija, Srbija,

Crna Gora i većina zemalja ZND.

9

Vlade mnogih ovih zemalja su se na početku i u procesu tranzicije suočile sa

socijalnim problemom rasta nezaposlenosti. Tranzicija je uključivala liberalizaciju

ekonomije, restrukturiranje industrije i promenu vlasničke strukture. Mnoge zem-

lje u traniziciji, pogotovu zemlje centralne Evrope, prepoznale su još u početnom

periodu tranzicije značaj MSP sektora za restrukturiranje industrije. Dosadašnja

iskustva tih zemalja pokazala su sledeće:

��MSP su generator ekonomskog razvoja.

��Razvoj MSP bio je krucijalan element industrijskog restrukturiranja, što se

potvrđuje već u početnoj fazi ekonomskih transformacija.

��Iako mnoge ekonomije u tranziciji smatraju da je razvoj MSP važan element

u procesu reformi, vlade se radije bave pitanjima privatizacije u odnosu na

preduzetništvo i MSP. Postoji opasnost da se privatizacija vidi kao cilj ekono-

mske transformacije, umesto da to samo bude instrument da bi ekonomija bila

mnogo efi kasnija kroz privatnu inicijativu i vlasništvo.

��Zemlje u tranziciji nemaju rešenu zakonsku regulativu, imaju ograničeno ra-

zumevanje preduzetništva, manjak infrastrukturnih i fi nansijskih mogu ć nosti,

što predstavlja veliku prepreku u formulisanju prihvatljive politike za MSP.

��Za razliku od većine zemalja u tranziciji u jugoistočnoj Evropi tek sledi da se os-

misli koherentna politika vezana za razvoj sektora MSP (Bosna i Her cego vina,

Bugarska, Hrvatska, Makedonija).

��Pre skorijih političkih i ekonomskih promena, u centralnoj i istočnoj Evropi

pojam MSP nije skoro ni postojao. MSP su smatrana kolevkom kapitalizma.

Za mnoge ekonomiste i eksperte MSP su sinonim za privatni sektor i u fi gurativnom

smislu za preduzetništvo. Kako se ekonomije u tranziciji kreću iz centralno planske

u tržišnu ekonomiju, potrebno je znati sledeće: Većina preduzeća u državnom vlas ni-

štvu, koja su stvorena u vreme centralno-planskih ekonomija, posluju u veštačkom

ekonomskom okruženju, zaklonjena i zaštićena, simulirajući tržište multilateralnim

i bilateralnim državnim aranžmanima, u mnogim slučajevima zasnovanim na barter

trgovini i veštačkim fi nansijskim sredstvima.

Većina zemalja u tranziciji prihvatila je Evropsku povelju o malim i srednjim

preduzećima. Ova povelja veoma je bitna iz aspekta razvoja preduzetništva i MSP se-

ktora i usklađivanja sa EU-standardima, pa samim tim i neophodna za priključivanje

Uniji. U osnovi povelje nalazi se defi nisanje MSP za svaku zemlju kojoj je name-

njena. Ovo je bitno iz razloga što mehaničko kopiranje kriterijuma za klasifi kovanje

preduzeća (broj zaposlenih, bilansne pozicije i godišnji promet) nije prihvatljivo u

svim slučajevima, zbog različitosti nacionalnih ekonomija. Iz ovog razloga je Povelja

EU prilagođen ekonomiji te zemlje.

U Povelji EU naglašava se deset područja značajnim za poboljšanje poslovnog

okruženja za vlade zemalja u tranziciji, koja treba da se razvijaju, prilagođavaju i

una pređuju u cilju stimulisanja razvoja preduzetništva.

10

To su:

1. stručno obrazovanje i obuka preduzetnika,

2. povoljniji i brži “start-up”, tj. započinjanje biznisa,

3. efi kasnije zakonodavstvo i propisi,

4. raspoložive sposobnosti,

5. poreski sistem i fi ninansijska pitanja,

6. jačanje tehnoloških kapaciteta u malim preduzećima,

7. modeli uspešnog elektronskog poslovanja i prvoklasne podrške malom biznisu,

8. razvoj jačeg i efi kasnijeg predstavljanja interesa MSP na strukovnom i nacio-

nalnom nivou.

Kako bi mogli da vrše evaluaciju razvoja MSP sektora u zemljama u tranziciji

UNECE je uveo Indeks MSP razvoja koji je kompleks ekonomskih indikatora koji

inkorporiraju udeo MSP sektora u ukupnim performansama nacionalne eko-

nomije, zasnovan na tri ekonomska indikatora. To su: [5]

��udeo privatnog vlasništva,

��udeo MSP u BDP,

��udeo radne snage u MSP sektoru u odnosu na radnu snagu cele države.

U prvoj grupi zemalja Indeks MSP razvoja kreće se od 500 do 2200 USD po

stanovniku, u državama srednjeg nivoa tranzicije manje od 500 USD, a u zem-

ljama najsporijeg rasta manje od 100 USD po stanovniku.

Indeks se može razložiti na četiri podgrupe i vrednosti za zemlje u tranziciji. U

2003. godini vrednosti su bile prema tabeli broj 4.:

Tabela 4. Kretanje Indeksa MSP razvoja u zemljama u tranziciji

I grupa II grupa III grupa IV grupa

Udeo privatnog sektora u celokupnoj

ekonomiji (%)65,9 67,5 64,0 46,9

Udeo MSP u BDP 51,9 46,5 40,0 27,9

Udeo zaposlenih u MSP sektoru u

odnosu na ukupan broj zaposlenih (%)63,1 41,8 35,9 29,2

BDP “per capita” 5.758 2.882 1.368 877

Indeks MSP razvoja 1.354 436 158 33,4

11

Izvor: UNECE Coordinating Unit for Operational Activities Database, Geneva, 2004

Administrativna procedura pri registraciji novih preduzeća je složena, skupa i

traje dugo u većini zemalja jugoistočne Evrope, što predstavlja osnov za korupciju.

Neophodno je kreirati tzv. “one-stop-shops” za preduzetnike koji otpočinju biznis.

Podaci u tabeli 5 prikazuju koliko je vremena potrebno za osnivanje preduzeća u

pojedinim zemljama. [81]

Infrastruktura za MSP podršku u većini zemalja u tranziciji je kreirana, razvi-

jena i stabilizovana. To su uglavnom nacionalne agencije za razvoj MSP (SMEDA

- SME Development Agencies) koje pomažu u kreiranju malih i srednjih preduzeća

i iniciraju razvoj i rast postojećih i novoosnovanih preduzeća. One koordiniraju

svim aktivnostima koje su usmerene ka pružanju podrške preduzećima. Snažne

agencije deluju u Albaniji (National SME Development Agency), Češkoj Repu-

blici (Business Development Agency), Letoniji (Latvian Development Agency),

Litvaniji (Lithuanian SMEDA), Poljskoj (Polish Agency for Enterprise Develo-

pment), Slovačkoj (National Agency for Development of SMEs) i Sloveniji (Small

Business Development Centre), SMEDA u Azerbejdžanu, Bulgarian Agency for

SMEs i National Agency for SME u Bugarskoj.

Tabela 5. Trajanje registracije preduzeća u zemljama u tranziciji

R. Br. Država Broj procesa Trajanje (dana)

1 Rumunija 5 28

2 Estonija 6 72

3 Mađarska 6 52

4 Litvanija 7 18

5 Jermenija 10 25

6 Bugarska 10 32

7 Češka Republika 10 40

8 Makedonija 13 48

9 Azerbejdžan 14 123

10 Ukrajina 15 34

11 Belorusija 16 79

12

Nove nacionalne agencije za razvoje MSP sektora i preduzetništva otvorene su

u Jermeniji (SME Development National Center of Armenia), Hrvatskoj (Croatian

Agency for Small Business), Gruziji (Center for Small Enterprise Development and

Assistance), Srbiji i Crnoj Gori (National Agency for Development of SMEs in

Montenegro and the Serbian Agency for Development of SMEs and Entrepre-

neurship), Bivšoj Jugoslovenskoj Republici Makedoniji (National Enterprise Pro-

motion Agency).

Poslovni inkubatori, organizacije koje pružaju podršku osnivanju i razvoju

preduzetništva, dobijaju sve značajniju ulogu u razvoju MSP sektora u zemljama

u tranziciji, pa je njihov broj svake godine u porastu.

Finansiranje MSP sektora u zemljama u tranziciji je jedno od glavnih ograničenja

razvoju preduzetništva naročito za otpočinjanje biznisa i poslovanje preduzeća u

početnim periodima. Za sada su najvažniji izvori “start-up” kapitala porodična

ušteđevina, prijatelji i sl. Vlade su ohrabrene da uspostave odgovarajuće fi nansijske

šeme, kao što su garantovane kreditne linije, lizing, kreditne linije za “star-up” i

druge fi nansijske linije sa raznim olakšicama, kao što su deo bespovratnih, sred-

stava, grejs period, niske kamatne stope i sl.

Evidentno je da raste uloga mikrofi nasiranja u zemljama u tranziciji. U studije

urađene od strane poljskog centra za mikrofi nansiranje, identifi kovano je oko 5.892

organizacije koje pružaju usluge mikrofi nansiranja u 25 od 27 CIT zemalja.

Kao jednu od najznačajnijih prepreka za poslovanje i uspeh malih i srednjih

preduzeća, u većini zemalja u tranziciji, preduzetnici obično identifi kuju visoka

poreska opterećenja. Iz tih razloga većina preduzetnika delimično prelazi u sivu

ekonomiju, koja je u zemljama u tranziciji zastupljena sa 20% do 40% u BDP. Vlade

zemalja bi trebalo da razviju stabilan, predvidiv i transparentan poreski sistem i da

merama poreske politike stvaraju povoljnije uslove poslovanja, kako bi stimulisali

preduzetnike da legalizuju svoje poslovanje i na taj način obezbede dodatne pri-

hode u vidu poreza. MSP sektor konstituiše životnu krivu svih tržišnih ekonomija.

Uprkos neznatnom napretku, MSP kultura je još uvek na inicijalnom, početnom

nivou u zemljama u tranziciji. Treba razviti koherentne nacionalne obrazovne

programe u kojima se individualna inicijativa i kreativnost promoviše od samog

početka i kasnije se prati u narednom stručnom obrazovanju preduzetnika.

Osnovne prepreke bržeg razvoja MSP sektora razvrstavaju se u šest glavnih

oblasti: fi nansijske prepreke, institucionalne prepreke (uključujući regulativni

okvir i režim oporezivanja), prepreke konkurentnog tržišta, prepreke vezane za

unutrašnju organizaciju i resurse, društvene prepreke (uključujući podršku od

državnih agencija) i stepen poverenja među preduzećima. Osnovna gledišta šta se

smatra ključnom preprekom u razvoju MSP sektora klasifi kuju se u dva pristupa i

to: pristup „najpre novac“ (nepovoljni uslovi pod kojima banka pruža fi nansijsku

podršku MSP) i „institucionalni“ pristup (nefi nansijske prepreke predstavljaju

ključnu barijeru rastu).

13

Pristup „najpre novac“, koji je ključna prepreka razvoju MSP, može da se prevaziđe

davanjem subvencija ili jeftinim fi nansiranjem, formiranjem agencija za garanciju

kredita, preko mikrokreditnih programa, ili osnivanjem fondova za smeli kapital.

Ovakvo gledište po svoj prilici prihvataju međunarodne fi nansijske institucije koje

su angažovane u ekonomijama zemalja u tranziciji, kao što je Evropska banka za

obnovu i razvoj. Prema institucionalnom pristupu, nijedan iznos jeftinog kredita

niti lak pristup fi nansiranju početnog kapitala neće pomoći u prevazilaženju pre-

preka razvoju MSP, ukoliko ne postoje institucije tržišne ekonomije, ako konkure-

ncija nije fer i ukoliko postoji nizak nivo poverenja i društvenog kapitala na kojima

počivaju transakcije, kojima se minimiziraju transakcioni troškovi poslovanja. Na

ovakvom gledištu zasniva se politika organizacija za bilateralnu i multilateralnu

pomoć, recimo, program EU PHARE.

Iskustva pokazuju da je najbolji način da se razviju preduzetništvo i MSP sek-

tor u zemljama u tranziciji kada se aktivnosti i pomoć integrišu i usmere na tri

hijerarhijska nivoa: [79]

Slika 1. Piramida razvoja MSP sektora

Ovi nivoi kreiraju tzv. “piramidu razvoja MSP sektora” u kojoj je strateški nivo

najvećeg prioriteta i lociran je na vrhu piramide. Institucionalni nivo nalazi se u

sredini i on je međuzavisno povezan sa oba nivoa, kreatorima strategije na vrhu i

preduzetnicima na dnu kojima su strategije namenjene i kojima se pruža podrška.

Treći nivo je osnova cele piramide, i glavni akter MSP sektora, čije performanse,

ponašanje, efi kasnost i neefi kasnost se refl ektuju u ogledalu ekonomske transfor-

macije. Cela struktura efektivno funkcioniše sama kada postoji uzajamni razvoj i

kooperacija sva tri nivoa.

U većini zemalja u tranziciji postoji nerazvijenost jednog ili više nivoa ili

nesaradnja i neusklađenost, pa se često susreće situacija da, iako je vlada postavila

cilj razvoja MSP sektora, podrška istom je još uvek slaba i u početničkoj fazi.

14

Do sada je zemljama u tranziciji nedostatak sveobuhvatnog zakonodavstva, ve-

zanog za razvoj preduzetništva i MSP – uglavnom sputavao njihov razvoj. Ključni

uslov za uspeh jeste pravljenje i usvajanje koherentnog i transparentnog programa

razvoja MSP, pomoć i promocija, kako bi se pravni, tehnički i fi nansijski uslovi

primenjivali sveobuhvatno i na komplementaran način. U mnogim slučajevima

zemlje u tranziciji mešaju ova dva termina, neki put se pojavljuje promotivni pro-

gram za MSP pre nego što je on detaljno obrađen i usvojen. Međunarodno kofi -

nansiranje nacionalnih pro grama za razvoj MSP je važno, jer smanjuje rizik da

ovi programi ostanu bez potre bnih sredstava za njihovu implementaciju, a takođe

donosi i strani “know-how”. Nije dovoljno samo preslikati iskustva zapadnih ze-

malja zbog različitosti nacionalnih kultura. Razvojne programe za MSP ne treba

da vode stranci. Zemlje u tranziciji mo raju da shvate da je ovo njihov problem i

ako ne uspeju u tome, same su krive za to.

Razvoj nacionalnih institucija za podršku MSP i mreže institucija je sledeći važan

ključ za uspeh. Obezbeđivanje informacija o propisima, standardima, porezima,

carinama i marketinškim pitanjima, stvaranje inkubator centara koji će pomagati

početnicima u poslu i davati savete onima koji su već krenuli u posao, pomoć u

nalaženju partnera, takođe su izuzetno važni.

Interesovanje za ulogu MSP u procesu tranzicije naglo je poraslo poslednjih go-

dina i sada vlada opšta saglasnost da sektor MSP može da odigra ključnu ulogu u pro-

cesu tranzicije. Blankard (1997) smatra da suštinu tranzicije čini realokacija resursa

iz državnog u privatni sektor, u kombinaciji sa restrukturiranjem preduzeća. Osni-

vanje novih preduzeća predstavlja ključni mehanizam kroz koji proces realokacije

može da donese rezultate. Kad se ova preduzeća formiraju, njihovim razvojem utire

se dalji put kojim realokacija može da se nastavi. Proces tranzicije može da naiđe na

prepreke, da se uspori, ili, čak, u potpunosti obustavi, ukoliko se blokira realokacija

resursa ka privatnom sektoru. Do toga, između ostalog, može da dođe i ako postoje

značajne prepreke za ulazak malih preduzeća. Međutim, u najvećem broju eko-

nomija u tranziciji, ne samo da do toga ne dolazi, već postoji i višak preduzeća koja

ulaze na tržište. Ozbiljniji potencijalni problem koji može da uspori tranziciju jeste

postojanje prepreka razvoju preduzeća, a naročito onih sa potencijalno dinamičnim

i brzim rastom, koja će u budućnosti u najvećoj meri obezbediti rast zaposlenosti i

predstavljati začetke uspešnih velikih preduzeća buduće ekonomije.

15

2.3. Mala i srednja preduzeća kod nas

Kao uvod u analizu malih i srednjih preduzeća (MSP) na prostorima Srbije

neophodno je napomenuti da mali biznis inherentno pretpostavlja tržišni ob-

lik privređivanja. Istorija govori da je ovaj pojam donedavno bio nešto strano,

nešto što na našim prostorima ne funkcioniše i što je vezano za zapadne države.

Verovatno se u tome nalazi deo odgovora na pitanje privredne nerazvijeno-

sti zemalja koje doskoro nisu poznavale tržišne oblike poslovanja. Srbija, kao

i mnoge druge zemlje u okruženju, prelazi tranzicioni put ka tržišnom obliku

privređivanja. Predreformski put karakterisala je neuravnotežena struktura

preduzeća po veličini, odnosno, u poređenju sa razvijenim privrednim struk-

turama, potpuna odsutnost preduzeća sa 10 do 100 radnika. Ova pojava po-

manjkanja malih i srednjih preduzeća i neuravnoteženosti privredne strukture

socijalističkih zemalja nazvana je socijalistička crna rupa. [5]

Razloga za nastajanje “socijalističke crne rupe” ima više. Jedan od osnovnih

treba tražiti u primenjivanoj koncepciji razvoja koja je isključivala slobodnu

privrednu inicijativu i uticaj tržišta na formiranje preduzeća. Drugi bitan razlog

leži i u težnji državne i političke birokratije da vrši kontrolu nad privredom, što

je bilo lakše sprovesti preko manjeg broja većih preduzeća. Socijalistički koncept

pune zaposlenosti i odsustvo tržišta radne snage veštački su uvećali broj zaposle-

nih i podstakli opadajuće prinose u privredi. Ovakav sistem, koji potiskuje tržišne i

ekonomske kriterijume efi kasnosti poslovanja funkcionisao je od Drugog svetskog

rata pa sve do kraja 80. godina prošlog veka.

Prvim Zakonom o preduzeću, donesenim 1988. godine, stvoreni su preduslovi

za razvoj privatnog vlasništva i preduzetništva i napušten je model administra-

tivno-etatističkog privređivnja. Zakonom o preduzećima omogućeno je:

1) osnivanje samostalnih radnji i preduzeća kapitalom u privatnoj svojini u

različitim vidovima udruživanja i

2) privatizacija postojećih društvenih preduzeća u privatna i mešovita.

Stvaranjem takvih pretpostavki dolazi do masovnog osnivanja samostalnih

radnji i privatnih preduzeća. Tu pojavu prati velika preduzetnička želja i duh da

se biznis ideje pretoče u poslovne poduhvate i da se ličnim kapitalom i privatnim

preduzećem dođe do višeg statusa u društvu. Naravno da se uzor nalazi u zapad-

nim, bogatim zemljama i njihovim iskustvima koja dugi niz godina funkcionišu

sistemom kojem se na našim prostorima teži i uz pomoć kojeg su oni i ostvarili

svoja nacionalna bogatstva.

Nepostojanjem sistemskog (nacionalnog) usmeravanja prilikom osnivanja

privatnih preduzeća i njihove transformacije taj proces se odvija stihijski, linijom

manjeg otpora. Osnovni kriterijumi kojim se vlasnici kapitala rukovode pri izboru

delatnosti u koju će investirati sopstveni kapital su:

16

��manje kapitalno intenzivne grane,

��zahtevani niži stepen stručnosti potrebne radne snage za otpočinjanje de-

latnosti,

��veći stepen obrta uloženog kapitala,

��kraći ciklus R-N-R,

��niža stopa rizika i dr.

Stihijsko ulaganje sopstvenog kapitala, rukovođeno prvenstveno napred na-

vedenim kriterijumima, često ima za rezultat poslovni neuspeh, koji država ne

stimuliše, niti subvencioniše, usmerava, pomaže i dotira, što dovodi do stvaranja

neodgovarajuće privredne strukture. Ovu konstataciju potvrđuju zvanični poda-

ci za 2005. godinu. U 2005. godini od ukupnog broja novoosnovanih preduzeća

samo 5% preduzeća se registrovalo za obavljanje proizvodne delatnosti, dok se

najveći deo registrovao za obavljanje trgovine na malo (71%), marketing, konsal-

ting i druge usluge 24%.

Posle početnog perioda koji je karakterisalo stihijsko osnivanje malih i sred-

njih preduzeća, krajem devedesetih godina i početkom ovog veka, uspostavljaju

se institucionalna tela koja će usmeravati dalji razvoj malih i srednjih preduzeća.

Ministarstvo privrede dobija Sektor za razvoj malih i srednjih preduzeća i

preduzetništva. Zakonom o agenciji za razvoj malih i srednjih preduzeća (“Sl.

glasnik RS” broj 65/2001) 2001. godine, osniva se Republička agencija za razvoj

malih i srednjih preduzeća i preduzetništva. Njenim osnivanjem stvoreni su uslovi

da se prate iskustva razvijenih zemalja i stvaraju uslovi za veću institucionalnu

podršku. Posle toga preduzeto je niz mera za unapređenje sektora MSP. Između

ostalog usvojena je i Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva

u Republici Srbiji od 2003. do 2008. godine, u kojoj su defi nisani ciljevi i zadaci,

čijim će ostvarivanjem sektor malih i srednjih preduzeća postati značajna kom-

ponenta uspešnosti privrede. Pored navedene Strategije, postoji niz drugih poli-

tika, defi nisanih kroz različite dokumente (Evropska povelja o MSP, Strategija

smanjenja siromaštva RS, Nacionalna strategija zapošljavanja, Program reforme

stručnog obrazovanja i dr.). Oblasti delovanja politika1 podsticanja razvoja MSP

sektora su:

��stvaranje stimulativnog institucionalnog i pravnog okruženja;

��podizanje nivoa znanja i sposobnosti u MSP;

��izgradnja institucija za nefi nansijsku podršku MSP i razvoj nefi nansij-

skih usluga;

��fi nansiranje i fi nansijske mere podrške MSP;

��inovacije i primena savremenih tehnologija za podršku MSP;

��donatori i razvojna pomoć. [69]1 Pod politikom se smatra serija aktivnosti koje sprovodi vlada kako bi postigla svoje ciljeve u

sektoru MSP.

17

U takvim uslovima stvara se pozitivno okruženje za razvoj MSP, pa statistički

podaci pokazuju trend rasta broja MSP.

U skladu sa Zakonom o računovodstvu i reviziji, prema veličini preduzeća se

razvrstavaju na mala, srednja i velika pravna lica, u zavisnosti od prosečnog broja

zaposlenih, godišnjeg prihoda i vrednosti imovine utvrđene na dan sastavljanja

fi nansijskih izveštaja u poslovnoj godini.

U srednja pravna lica svrstavaju se ona pravna lica koja na dan sastavljanja fi -

nansijskih izveštaja ispunjavaju najmanje dva od sledećih kriterijuma:

1) da je prosečan broj zaposlenih u godini za koju se podnosi godišnji izveštaj

od 50 do 250;

2) da je godišnji prihod od 2.500.000 EUR do 10.000.000 EUR u dinarskoj

protivvrednosti;

3) da je prosečna vrednost poslovne imovine (na početku i na kraju poslovne

godine) od 1.000.000 EUR do 5.000.000 EUR u dinarskoj protivvrednosti.

Pravna lica koja imaju niže od najnižih iznosa u pokazateljima kod najmanje dva

od navedenih kriterijuma iz stava 2. ovog člana,svrstavaju se u mala pravna lica, a

pravna lica koja imaju veće iznose od najvećih u pokazateljima kod najmanje dva od

navedenih kriterijuma iz stava 2. ovog člana, svrstavaju se u velika pravna lica.

Prema zakonu o preduzetnicima privatni preduzetnik jeste fi zičko lice, koje,

radi sticanja dobiti, osniva radnju i samostalno obavlja delatnost.

Tek svako treće registrovano malo preduzeće u Srbiji bilo je aktivno tokom 2003.

godine. Uz to, na hiljadu građana Srbije dolazi tek 20,7 malih i srednjih preduzeća.

Poređenja radi, u zemljama centralne i istočne Evrope, na hiljadu stanovnika do-

lazi 31 preduzeće, a u EU čak 43 preduzeća. Kao glavni razlog tako malog stepena

razvoja i poslovanja malih i srednjih preduzeća, prema oceni Sektora za MSP i

preduzetništvo PKS, jesu neadekvatni uslovi poslovanja, kreditiranja, kao i još

uvek veliko učešće sive ekonomije (oko 40 odsto). [68]

Zbog velikog broja registrovanih, a neaktivnih preduzeća, dolazi do nesla-

ganja statističkih pokazatelja iz različitih izvora. Tako, na primer, u podacima

Republičkog zavoda za statistiku za 2001. godinu broj preduzeća u Srbiji je 225.867.

Kako postoji veliki broj neaktivnih subjekata u skorijim statističkim izveštajima

prezentiraju se podaci aktivnih subjekata koji se oslanjaju na podatke Centra za

bonitet NBS, pa je prema tom izvoru u 2004. godini poslovalo nešto manje od

70.000 preduzeća.

18

Tabela 6. Statistički podaci o MSP u Srbiji

STATISTIKA I PRIVREDNA KRETANJA

Broj preduzeća

godina mala srednja velika ukupno

broj % broj % broj % broj %

1999 58.662 94,8 2.359 3,8 879 1,4 61.870 100

2000 59.106 94,3 2.616 4,2 973 1,5 62.695 100

2002 63.995 95,6 2.223 3,3 742 1,1 66.960 100

2003 65.547 95,8 2.181 3,2 663 1 68.391 100

2004 66.989 96,9 1.515 2,2 605 0,9 69.109 100

2005 79.200

Broj malih i srednjih preduzeća prema broju zaposlenih (u 2004. god.)

svojina do 10

zap.

10–30

zap.

30–150

zap.

preko

150 ukupno

društvena 1.154 385 583 193 2.315

privatna 54.642 4.303 1.894 242 61.081

zadružna 2.065 237 107 4 2.413

mešovita 1.025 387 638 227 2.277

državna 70 102 187 45 404

neraspoređeno 10 2 2 14

Od ukupnog broja preduzeća mala i srednja preduzeća čine 99%, a od toga

mikropreduzeća čine 77%. U mikropreduzećima je prosečno angažovano 5,3 za-

poslena, a u srednjim preduzećima je u proseku zaposleno 125 radnika. [68]

U periodu od 2001. do 2004. godine zabeležen je blagi porast broja MSP od

6,5%, pri čemu se konstantno povećavao broj malih, a opadao broj srednjih i ve-

likih preduzeća.

Kako je fokus ovog rada na malim i srednjim preduzećima pažnju treba ob-

ratiti na kategoriju privatnog vlasništva - “radnja”. U mnogim domaćim analizama

radnje se svrstavaju u posebnu kategoriju pre svega zbog pravnih aspekata ko-

jima su i raz dvojene od preduzeća. U Srbiji se ne sme zanemariti radnja kao oblik

privatnog vlasništva jer su one do sada bile pioniri preduzetnitničkih poduhvata

mnogih. Pored dosadašnjeg doprinosa u razvijanju preduzetničkog duha, indi-

vidualne inicijative, privatnog kapitala i upravljanja istim, njihov značaj je još i veći

iz aspekta budućnosti. Naime svaki vlasnik radnje ima preduzetničku želju koju u

određenim uslovima želi da realizuje i stvara nove i veće ideje. Ukoliko sistemski

državna tela te uslove kreiraju, razvoj stimulišu, subvencionišu i podstiču, veliki

19

broj radnji je “rasadnik” malih i srednjih preduzeća, tj. novih radnih mesta, pri-

hoda, društvenog proizvoda... U mnogim zemljama i radnje se uključuju u kate-

goriju MSP. Tako, na primer, kada se govori o malim privrednim subjektima, to su

uglavnom individualni vlasnici (proprietships) malih i srednjih preduzeća i radnji,

zatim vlasnici i partneri (partenrships) i vlasnici malih korporacija [68]

Broj registrovanih radnji u Srbiji beleži konstantan rast i krajem 2005. dostiže

cifru od 243.000 što je za 16% više nego u 2001. godini. Ovaj segment privređivanja

angažuje oko 522.500 lica. [39]

Zajedno sa radnjama, mala i srednja preduzeća zapošljavala su u 2004. godini

oko 55% ukupno zaposlenih. U 2003. godini ovaj udeo iznosio je 53,8% a u 2001.

godini 44,7%. Za 2005. godinu procene su da je MSP (zajedno sa radnjama) zaposlio

oko 1.250.00 lica, tj. oko 60% ukupno zaposlenih. Prema evidenciji Republičkog

zavoda za zapošljavanje u Srbiji je u 2005. godini bilo zaposleno 2.068.364 lica

Povećanje zaposlenosti ostvaruje se jedino u kategoriji preduzetnika i kod njih

zaposlenih radnika, kao i kod malih privatnih preduzeća. [39]

2.3.1. Uloga MSP u privrednoj strukturi Srbije

Svi relevantni indikatori ukazuju da je u sektoru MSP u poslednjih pet godina

uspostavljen rastući trend. Mala i srednja preduzeća dobijaju sve veći značaj u

privrednim tokovima Srbije. Ova preduzeća su u 2004. godini angažovala 54,6%

zaposlenih, 31,9% kapitala i pri tome ostvarila 52,5% ukupnog prihoda, 53,6%

dobiti i 44,5 gubitaka ukupne privrede (slika 2). [39]

Slika 2. Učešće MSP u privredi Srbije

20

Podaci ukazuju da mala preduzeća, kapitalom koji angažuju, ostvaruju bolje

rezultate od velikih i kao takva ostvaruju pozitivne fi nansijske rezultate, dok velika

preduzeća, sumarno, ostvaruju gubitak za privredu, tj. ona ostvaruju 46,4% ukup-

ne dobiti i 55,5% ukupnih gubitaka.

Po osnovu registrovane delatnosti, struktura MSP je sledeća: trgovina na veliko i

malo - 46%, prerađivačka delatnost - 22,1%, poslovi sa nekretninama - 10%, saobraćaj,

skladištenje i veze - 5,8% i ostale manje zastupljene delatnosti. Struktura prema de-

latnostima i u segmentu radnji je slična. Struktura prema učešću u BDP-u je: trgovina

i servisiranje vozila - 31,5%, prerađivačka delatnost - 30,8%, građevinska preduzeća

- 10,2, nekretnine i poslovne usluge - 9,3%, saobraćajna preduzeća - 6,5%.

Sektor malih i srednjih preduzeća u Srbiji, zemlji u tranziciji, po analizi

Ujedinjenih nacija, ima sledeće interne snage i slabosti i šanse i pretnje u svome

okruženju (slika 3). [79]

SNAGE

– Duža preduzetnička tradicija u poređenju sa drugim tranzicionim ekonomijama

– Prilično veliki broj za sada registro-vanih MSP i preduzetnika

– Relativno dobri fi nansijski rezultati postojećih MSP

– Jaka institucionalna struktura

SLABOSTI

– Oskudica fi nansijskih izvora

– Neadekvatna poreska politika i ad-ministrativne barijere

– Nedostatak novih tehnologija i znanja

– Nedostatak zdravih, velikih kom-panija za saradnju

– Koncentracija na trgovinu pre nego na proizvodnju

ŠANSE

– Proces privatizacije

– Otvaranje Srbije posle perioda izo-lacije (izvozne šanse)

– Kvalifi kovana radna snaga

– Razvoj domaćeg tržišta

– Politika i mere preduzete od Vlade Srbije u cilju promovisanja MSP

PRETNJE

– Nedostatak stimulativnog po-slovnog okruženja

– Siva ekonomija

– Liberalizacija strane trgovine, tj. povećanje konkurentnosti na domaćem tržištu

– Dolazak stranih kompanija na domaće tržište

Izvor: Small and medium-sized Enterprises in countries in transition, United Nations,

New York and Geneva, 2006

Slika 3. SWOT analiza MSP sektora Srbije

21

2.4. Mala i srednja preduzeća i privredni rast

Za privredno blagostanje jedne zemlje nisu dovoljna, niti presudna, samo ve-

lika preduzeća. Diskusije koje se već dugo vode ne samo u teorijskim krugovi-

ma, upućuju na suštinsko pitanje: Koja je to kombinacija malih, srednjih i velikih

preduzeća u stanju da najbolje ispuni privredne i društvene ciljeve jedne zemlje? U

svakoj privredi nailazi se na određenu kombinaciju veličine preduzeća. Preduzeća

različitih veličina stoje kako u konkurentskim isto tako i u komplementarnim

odnosima. Njihovom kombinacijom ostvaruju se sinergetski efekti za privredu.

To se pre svega odnosi na značajno učešće MSP sektora kao kooperanta velikih

kompanija. Mnoge velike kompanije u situaciji proizvoditi/kupiti odlučuju se za

specijalizovana mala i srednja preduzeća, koja najčešće snabdevaju sastavnim de-

lovima proizvode velike kompanije. Tako, na primer, mnoge kompanije od 50%

do 75% proizvodnih kapaciteta obez be đuju kooperacijom s malim i srednjim

preduzećima.

U mnogim zemljama, pa i Srbiji, industrija se nije oslanjala na mala i srednja

preduzeća do te mere da je i proizvodno zanatstvo forsirano da preraste u in-

dustriju većih razmera. To je imalo za posledicu neiskorišćenost mnogih lokalnih

izvora, jer ne onemogućavaju veliku proizvodnju, a bili bi efi kasno iskorišćeni i

sa malom proizvodnjom, što je dovelo do neravnomernog lokalnog razvoja. Mala

i srednja preduzeća ne samo da su izvor lokalnog razvoja već i rasta nacional-

ne privrede. Savremena privreda omogućava međuzavisnost preduzeća različite

veličine. U tržišnoj privredi ima mesta za preduzeća različitih dimenzija koja su u

stanju da ponude kupcima/korisnicima proizvode i usluge na efektivan i efi kasan

način. Tržište treba da bude arbitar i odredi koje su to dimenzije preduzeća čija

je ponuda potrebna i koja doprinose rastu i razvoju privrede i njenom uspešnom

uključivanju u međunarodnu podelu rada.

Kako sva preduzeća poseduju i prednosti i nedostatke, što je posredna posledi-

ca njegove veličine, veći privredni rast se može ostvariti postojanjem i značajnim

učešćem malih i srednjih preduzeća koja koristeći prednosti “malog” svoju ulogu

uspešno ostvaruju u dva pravca:

��pokrivanjem tzv. “uglova tržišta” i

��saradnjom s velikim preduzećima.

Postoje, takozvani “uglovi tržišta” koji ni u jednoj privredi nisu adekvatno

pokriveni proizvodnim programima velikih preduzeća. To su područja proiz-

vodne i uslužne delatnosti koja su “rezervisana” za mala i srednja preduzeća. Tu,

na primer, spadaju proizvodi po narudžbini ili usluge po zahtevu u kojima se može

upotrebiti prilagodljivost MSP. Ovakvih uglova tržišta ima gotovo na svim terito-

rijama i u mnogim delatnostima. Međutim, postoje određene delatnosti gde se

njihove osobenosti mogu pretočiti u komparativne prednosti. To su one delat-

nosti:

22

��gde je prema deljiva ili prilagodljiva,

��gde, zbog geografske disperzije tržišta sirovina ili gotovih proizvoda, nije

moguće koristiti proizvodnje većeg obima zbog visokih troškova transpor-

ta,

��gde se proizvodi po individualnom zahtevima ili kada se traže različiti vari-

jeteti ili visoko diferencirani proizvodi,

��kada se zbog tehničkih uslova često menja način rada ili kada se često menja

tražnja,

��gde je ukupna prodaja podložna širokim fl uktuacijama,

��gde je snabdevanje sitnim sirovinama ili potencijalno tržište malo. [5]

Svetska iskustva pokazuju da se mala preduzeća pomeraju iz delatnosti gde

konkurišu velikim preduzećima na delatnosti gde su im komplementarna. Iz tog

razloga uloga MSP u razvoju privrede može biti značajnija kao uloga “savršenog

kooperanta”. Pored toga kooperacija (saradnja) je jedna od osnovnih mogućnosti

za rast i razvoj malih preduzeća, pa samim tim i za razvoj i rast celokupne

privrede. Brojna mala preduzeća su neophodna kako bi manjem broju velikih

preduzeća omogućila što bolju koncentraciju na one aktivnosti gde su njihovi na-

pori najproduktivniji. Takođe, postoje segmenti, tj. funkcije poslovanja, koje mala

preduzeća mogu obavljati efi kasnije. To se pre svega odnosi na: 1) funkciju snab-

devanja i 2) funkciju distribucije.

1) Velika preduzeća često distribuciju, ali i proizvodnju određenih sklopova,

poveravaju kooperantima, kako bi stekla određene prednosti i otklonila

nedostatake. Takva saradnja uspostavlja se iz sledećih razloga:

��uspostavljanja JIT /Just in time/ sistema proizvodnje bez zaliha i ostva-

rivanja efi kasnijeg poslovanja,

��proizvodnje specijalnih i visokokvalitetnih proizvoda koje sami ne bi

mogli da proizvedu,

��sticanja strategijske fl eksibilnosti na tržištima koja se brzo menjaju kroz

mreže spoljnih specijalizovanih dobavljača,

��potrebe za manjim serijama određenih komponenti,

�� izrade alata za nove proizvode, uz što niže troškove i u što kraćem

roku.

2) Veliki obim saradnje uspostavlja se i u oblasti distribucije proizvoda velikih

kompanija čime se značajno omasovljuje prodaja na određenim tržištima.

Pored direktnog pružanja usluga velikom preduzeću, male fi rme kupcima

proizvoda pružaju razne usluge, kao što su ugradnja, montaža, servisiranje

i sl.

23

Kada je reč o ekonomskom doprinosu malih preduzeća ona daju doprinos

u sledećim oblastima: [5]

a) obezbeđuju nova radna mesta,

b) uvode inovacije,

c) stimulišu konkurenciju,

d) pomažu velikim preduzećima,

e) efi kasno proizvode i pružaju usluge,

f ) dinamiziraju lokalni razvoj.

a) Nova radna mesta potiču od osnivanja novih preduzeća, ali i od njihove

ekspanzije. Iako se radna mesta otvaraju i u velikim kompanijama statistika

u razvijenim zemljama pokazuje da mala preduzeća daju nesrazmerno veći

doprinos otvaranju novih radnih mesta.

b) Mala i srednja preduzeća pokazala su se efi kasnijim u uvođenju inovacija,

pa tako istraživanja u Americi pokazuju da su:

��dobila više od 60% patenata odobrenih u SAD,

��2,5 puta inovativnija,

��24 puta efi kasnija u svojim inovacijama,

��sve inovacije komercijalizovala jednu godinu brže i

��sve to ostvarila uz 25% niže troškove.

Naravno treba uzeti u obzir da je malo verovatno da će mala preduzeća igrati

važnu ulogu u inovacijama gde su visoki kapitalni troškovi i gde su nužne

ekonomije obima, ali će imati značajnu ulogu u segmentiranim tržištima za

specijalne proizvode.

c) Većim brojem preduzeća koja nastupaju na tržištu, njihovom nezavisnošću

i slobodom povećava se konkurentnost i pozitivni doprinos u pogledu

privredne dinamičnosti, vitalnosti, stalnog toka inovacija i preduzetničkih

ideja.

d) Velikim preduzećima je mnoge podsklopove i sklopove svojih fi nalnih

proizvoda efi kasnije nabaviti nego proizvoditi. Nabavka se vrši od specija-

lizovanih malih preduzeća i naravno sinergetski se deluje, efi kasnije posluje

na obe strane i konačni doprinos se daje lokalnom i nacionalnom razvoju

privrede.

e) Kako bi eliminisala svoje nedostatke “malog” proizvodnja i pružanje usluga

obavlja se na veoma visokom nivou efi kasnosti. U suprotnom, ako ne stvore

komparativne prednosti u odnosu na snažnije, izgubila bi tržišnu utakmicu.

f ) MSP daje značajan doprinos lokalnom razvoju putem maksimalnog

iskorišćenja potencijala i resursa i što masovnijeg angažovanja sitnog

preduzetničkog kapitala.

24

U proteklom periodu mala i srednja preduzeća dobijala su sve veći značaj i

privlačila sve veću pažnju političara, naučnika, ekonomista, međunarodnih orga-

nizacija i dr. Glavni razlog je to što MSP, kako u razvijenim zemljama i zemljama

u razvoju tako i u zemljama u tranziciji, igraju važnu ekonomsku ulogu i stvaraju

značajan doprinos BDP-u i kreiranju novih radnih mesta. Sa političke i socijalne

tačke gledišta pomoć MSP sektoru se razmatra kao korak prema ekonomskom ras-

tu i osiguranju od nezaposlenosti i smanjenju siromaštva kroz samozapošljavanje.

Danas se ovo, takođe, posmatra i kao sredstvo za jačanje privatnog sektora i način

da se ubrza smanjenje regionalnih dispariteta kroz decentralizaciju i lokalni razvoj.

U skorije vreme, kao rezultat novijih istraživačkih aktivnosti, kategorizacija ma-

lih i srednjih preduzeća temelji se na njihovoj ulozi u ekonomskom rastu i razvoju.

Ovakav koncept, odbacujući konvencionalno stanovište da su mala preduzeća

“čuvari savršene konkurencije” i kritikujući stav da su ona arhaična i neefi kasna,

doprineo je promeni shvatanja o ulozi malih i srednjih preduzeća u privrednom

razvoju. Realan ekonomski rast je rezultat preduzetničke inovacije, kombinovane

s razaranjem pos tojeće ekonomske strukture (model kreativne destrukcije). Kada

se stopa inovacije i stopa stvaralačkog razaranja fi rme uvrste u svojevrsnu dvodi-

menzionalnu matricu, moguće je razlikovati sledeće kategorije malih i srednjih

preduzeća: [39]

��Firme ekonomskog jezgra. Preduzeća koja pripadaju ovoj kategoriji teže da

budu relativno stabilna, s malim rastom, tehnološki zrela, u kojima inovacija

ima malu ulogu. Obično ovu grupu preduzeća čine maloprodajne i uslužne

fi rme, kao što su male prodavnice mešovite robe, restorani, butici, servisi za

popravku automobila i sl. Ujedno, najveći broj malih preduzeća pripada ovoj

kategoriji. Mala preduzeća ekonomskog jezgra imaju vrlo značajnu ulogu i

daju vrlo važan doprinos privredi. Ona zapošljavaju milione radnika, njihov

broj se stalno povećava, a proizvode i usluge ovih fi rmi najviše koristimo u

svakodnevnom životu. Ako takve fi rme tokom poslovanja zadrže svoju po-

četnu veličinu, onda takav inicijalni rast predstavlja njihov najvažniji doprinos

trajnom ekonomskom rastu. Drugo, preduzetništvo ekonomskog jezgra raz-

vija potencijal za značajan rast putem ekspanzije sopstvenih preduzetničkih

ideja (inovacija) i utiče na nacionalnu ekonomiju obima. Upravo iz ovakve

podloge razvija se sledeća grupa preduzeća – ambiciozne fi rme.

�� Ambiciozne fi rme. Ove fi rme nisu posebno inovativne, ali njihov visok

rast potiče upravo od jedne ili možda manjeg broja uspešno realizovanih

preduzetničkih ideja. Razvojna strategija ambicioznih fi rmi rezultira ko-

ristima u povećanju zaposlenosti na nacionalnom nivou, većoj izdiferenci-

ranosti proizvoda i usluga namenjenih potrošačima, kao i boljem kvalitetu

i/ili nižim cenama. Uslov za opstanak ovih preduzeća i ostvarivanje visokog

rasta na dugi rok je kontinuitet inovacija i uspeh u njihovoj realizaciji.

25

��Firme sa ograničenim rastom. Visokoinovativne fi rme koje nisu u moguć-

no sti da uspešno razore ekonomsku strukturu, odnosno one fi rme koje

imaju nisku stopu rasta, čine grupu malih preduzeća sa ograničenim ras-

tom. Razlozi koji onemogućavaju preduzetnike da izvrše stvaralačko raza-

ranje mogu biti interni (zadržavanje individualne/porodične kontrole,

izbegavanje visokih stopa internih promena, strah od neuspeha, zado-

voljstvo održavanjem sigu rnog i/ili adekvatnog toka ličnih primanja) i

eksterni (nemogu ćnost/nesposob nost pribavljanja potrebnih resursa i ad-

ekvatnih fi nansijskih sredstava za re alizaciju inovacije i tekućeg poslovanja,

neobezbeđenost specijalnim resur sima i sl.). Visokoinovativne fi rme (sjajne

fi rme), iz aspekta noviteta mnogo su interesantnije nego što su to ambi-

ciozne fi rme, pošto izrastaju iz kategorije ograničenog rasta.

��Sjajne fi rme. Ova preduzeća imaju visoku stopu inovacije i uspešno ost-

varuju stopu trajnog rasta. Smatraju se idealnim, glamuroznim fi rmama,

pre svega zbog njihovog doprinosa privrednom rastu. U ovim preduzećima

prioritet se daje inovaciji. Svoj rast ove fi rme obezbeđuju sve dotle dok

stvaraju pre duze t ničke inovacije koje razaraju postojeću ekonomsku

strukturu. Međutim, kada jednom oslabi preduzetnički inovativni duh,

ovakve visokoinovativne fi rme dožive opadanje stope inovacija, a potom i

opadanje rasta. Kao i sva druga mala preduzeća i sjajne fi rme susreću se sa

mnoštvom problema, kao što su nemogućnost pristupa određenom tržištu,

neadekvatne informacije o ras polo živosti resursa, nemogućnost uticaja na

dobavljače, saradnja sa sistemima za distribuciju, propagandu, marketing

koji su u funkciji poslovanja velikih si s tema i sl. Stoga ova preduzeća su i

(nužno) u poziciji da kreiraju sopstveni sistem podrške s obzirom na to da

slede svoj sopstveni rast.

2.5. Mala i srednja preduzeća i zaposlenost

Strukturna nezaposlenost i nizak rast zaposlenosti vidne su karakteristike tren-

dova tržišta radne snage u mnogim OECD zemljama. Objašnjenje ove situacije

uključuje makroekonomske uslove, funkcionisanje tržišta radne snage i proizvoda

i efekte tehnoloških promena i globalizacije. Svi ovi faktori su u proteklom periodu

bili istraživani od strane mnogih pa i OECD. Generalni zaključak, koji proizilazi iz

ovih studija, jeste da nezaposlenost obično refl ektuje nesposobnost privrede da se

prilagodi promenama. Stepen prilagodljivosti privrede zavisi od prirode njenih in-

stitucija, strukturnih politika, propisa i prava, socijalnih i kulturnih vrednosti. [72]

Dok vlada ima uticaj na stimulativne i sistemske uslove, koji utiču na prila-

godljivost privrede, implementacija promena preostaje privatnim akterima.

Preduzetnici, defi ni sani kao pojedinci koji su spremni da preuzmu rizik, inova-

tivni su i eksploatišu poslo vne šanse u tržišnom okruženju i tako predstavljaju

najznačajnije nosioce promena.

26

Od kada su statistički alati, prikupljanje i analiza podataka omogućili da se prati istorija kretanja zaposlenosti različite studije su istraživale aspekte kreiranja poslova i njihovog gašenja. Veličina preduzeća je privukla veliku pažnju kreatora politike, pa su mnoge zemlje razvile MSP politiku i koriste veličinu preduzeća kao važnu diferencijalnu karakteristiku. Prvi razlog je da bi uravnotežili postojeće ili shvatili i izravnali odstupanja koja prema malim fi rmama mogu nastati iz određenih propisa, kao što su fi skalni ili politike radne snage. Još od rada (Dejvida Birča 1981), koji je ukazao da je u SAD mali biznis bio glavni izvor kreiranja po-slova, vode se rasprave na tu temu. [45]

Dejvid Birč je u svojoj studiji tvrdio da velika preduzeća nisu više kreatori rad-nih mesta u Americi, već da većina novih poslova pristiže od MSP sektora. Iako su njegovi kvantitativni podaci iz metodoloških razloga osporavani njegov kvalitativni zaključak nije. Skorije, 1996. godine, (Dejvis, Haltivanger i Šuh) izvršili su korekciju i aktualizaciju Birčovih analiza na podacima o zaposlenosti u Americi u periodu od 1972. do 1988. godine. Njihov zaključak je tada bio da su velika preduzeća, sa tada-šnjim učešćem u zaposlenosti Amerike od 65%, kreirala 53% novih poslova i u isto vreme uništila 56% što je više od udela u kreiranju.

Danas neosporivo MSP igraju značajnu ulogu u zaposlenosti razvijenih zema-lja. Ta ko, na primer, u EU MSP obezbeđuje 72% zaposlenosti, (European Network for SME Research, 1997), u Japanu 73,8%, (OECD, 1997), 54% u SAD (Small Busi-ness Administration, 1997) itd.

Ekonomski značaj MSP nije ograničen samo na usluge i trgovinski sektor. Ona stvaraju rastući značaj i doprinos proizvodnim aktivnostima. Tako, na primer, u SAD proizvodna MSP su 1972 zapošljavala 24% zaposlenih, 33% 1987. godine i 38% 1991. godine (Baldwin and Picot, 1995). Takođe, slična pojava se dešava i u proizvodnom sektoru Kanade.

Zvanična statistika podržava pozitivnu ulogu malih i srednjih preduzeća sa na-glaskom na kreiranju poslova. Tako, na primer, u SAD sektori u kojima dominiraju male fi rme su kreirali 63,6% od 2.4 miliona novih poslova u 1996. godini, dok su sektori u kojima dominiraju velike fi rme kreirali 18,2% novih poslova (Small business administration, 1997). U Kanadi između druge četvrtine 1996. i druge četvrtine 1997. MSP su učestvovala 81% u neto porastu poslova (Industry Canada, 1998). Takođe, u SAD trenutno preduzeća sa manje od 20 zaposlenih generišu 1/2 novih radnih mesta. U Koreji nacionalna statistika je objavila da je učešće MSP u zaposlenosti u proizvodnji povećano sa 63,5% u 1991. godini na 74% u 2000. [81]

Razvoj malih preduzeća se sve više posmatra kao krucijalni element strategije kreiranja zaposlenosti i smanjenja siromaštva. Godine 1998. Th e International Labour Conference prihvatila je preporuku koja prepoznaje ulogu politike i za-konskih okvira u stvaranju stimulativnog okruženja za razvoj MSP. 2000. godine OECD je objavio “Bologna Charta on SME policies” (OECD, 2000) u kojoj vlade OECD zemalja i po zvane zemlje koje nisu članice prepoznaju ulogu malih i sred-

njih preduzeća i pre poručuju jasne političke smernice koje vode ka razvoju MSP.

27

Mala preduzeća, bez sumnje, stvaraju veliki doprinos zaposlenosti u mnogim

zem ljama, naročito u zemljama u razvoju. Prema mnogim obavljenim studijama

mala pre duzeća su više radno intenzivna nego velika. Ona, takođe, stvaraju više

autputa (ili dodate vrednosti) na jedinicu uloženog kapitala i prema tome generišu

više autputa kao i zaposlenja za određenju investiciju u odnosu na velike fi rme

(Hagg bla de/Liedholm/Mead, 1990: 61-62; Steel/Takagi, 1983).

Mnogi osporavaju doprinose malih i srednjih preduzeća rastu zaposlenosti

i kreiranju novih poslova. O njima će biti reči kasnije. Sada da se zadržimo na

činjenicama koje pokazuju da su mala i srednja preduzeća ne samo bitna kompo-

nenta privrede već i no sioci mnogih pozitivnih privrednih pokazatelja.

U zemljama sa razvijenom privredom mala i srednja preduzeća zahvataju više

od 50% zaposlenih, tj. više od polovine svih zaposlenih. Ti podaci mogu se videti u

tabeli 7. U tabeli se može uočiti da u prikazanim zemljama, u proseku, svaki treći

je zaposlen u mikropreduzeću. U navedenim zemljama veliko je i učešće MSP u

proizvodnom sektoru, dok je u uslužnom još veće.

Tabela 7. Učešće malih i srednjih preduzeća u ukupnoj zaposlenosti razvijenih zemalja

DržaveMSP

Ukupno MSPUdeo MSP u proiz-

vodnom sektoruMikro Mala Srednja

Austrija 25 19 21 65 56.7

Belgija 48 14 11 73 53

Danska 30 22 18 70 53.4

Finska 23 16 17 56 44.6

Francuska 32 19 15 66 52.7

Nemačka 24 20 14 58 45.5

Grčka 47 18 14 79 --

Irska 18 16 14 48 --

Italija 48 21 11 80 72,3

Luksemburg 19 23 29 71 --

Holandija 26 19 15 60 --

Portugalija 38 23 18 79 --

Španija 47 19 12 78 63.4

Švedska 25 17 16 58 44.5

Velika Britanija 31 16 12 59 53

Prosek 32.06 18.8 15.68 66.66

Izvor: ENSR, 1997; 327.

28

2.5.1. Izgubljeni i dobijeni poslovi iz aspekta veličine preduzeća

Podaci u tabeli pokazuju da se tokovi dobijenih i izgubljenih poslova kreću u

određenoj korelaciji s veličinom preduzeća. Mala preduzeća karakteriše visok nivo

tzv. turbulencije poslova, tj. visoka stopa kreiranja novih poslova i visoka stopa gu-

bljenja, tj. gašenja radnih mesta. Ova pojava može se pripisati fl eksibilnosti MSP

kao njihove specifi čnosti i diferentne prednosti u tržišnim uslovima privređivanja,

ali naravno i visokoj stopi “umiranja”, ali i pojavljivanja malih i srednjih preduzeća.

Pojava visokog stepena “rađanja”, ali i “umiranja” malih preduzeća ne deluje pozi-

tivno, iako je u savremenim uslovima tržišnog privređivanja, velike konkurencije

i tržišne selekcije neuspešnih, to neminovnost koja se najlakše savlađuje velikim

brojem malih preduzeća. [46]

Rezultati ovih istraživanja pokazali su da stopa neto kreiranih poslova2 ima

trend smanjivanja s veličinom preduzeća. Kombinacija efekta relativno visoke

stope neto kreiranih poslova i velikog udela u ukupnoj zaposlenosti pokazuje

značajan doprinos malih preduzeća u ukupno dobijenim poslovima i relativno

manjem doprinosu u ukupno ugašenim poslovima. Ovo je u skladu s podacima

velikog broja relevantne literature.

Tabela 8. Pokazatelji dobijenih i izgubljenih poslova u Francuskoj

Francuska

(1985. –’94.)

Broj zapo-

slenih

Stopa

bruto

dobijenih

poslova

Stopa

bruto

izgubljenih

poslova

Stopa neto

dobijeni/

izgubljeni

poslovi

Stopa

obrta po-

slova (Job

turnover)

Doprinos

bruto

dobijenim

poslovima

Doprinos

bruto izgu-

bljenim

poslovima

20–49 3,3 3,9 -0,6 7,1 20,2 11

50–99 2,1 1,6 0,5 3,7 21,4 7,6

100–249 2,1 1,6 0,5 3,7 21,4 7,6

250–499 2 1,6 0,4 3,6 17,9 6,6

500–1999 1,1 0,3 0,8 1,4 17,7 2,3

2000+ 0,2 4,3 -4,1 4,5 6,1 65,1

2 Stopa neto kreiranih poslova je procentualni racio koji dovodi u vezu broj neto kreiranih

poslova i ukupan broj zaposlenih. Visoka stopa ne znači i visok apsolutni doprinos

ukupnom broju kreiranih poslova zato što se apsolutni doprinos odražava kroz stopu i

udeo analizirane kategorije u ukupnoj zaposlenosti.

29

Tabela 9. Pokazatelji dobijenih i izgubljenih poslova u Italiji

Italija

(1990 – 1995)

Broj zapo-

slenih

Stopa

bruto

dobijenih

poslova

Stopa

bruto

izgubljenih

poslova

Stopa neto

dobijeni/

izgubljeni

poslovi

Stopa

obrta po-

slova (Job

turnover)

Doprinos

bruto

dobijenim

poslovima

Doprinos

bruto izgu-

bljenim

poslovima

20–49 3,9 2,7 1,2 6,5 27,7 15,9

50–99 4,3 2,8 1,5 7,1 21 11,5

100–249 3,2 3,1 0,1 6,4 14,5 11,8

250–499 3,2 3,7 -0,5 6,8 15,5 15

500–1999 2,8 4,7 -1,9 7,5 7,5 10,6

2000+ 1,9 5,9 -4 7,9 13,9 35,2

Tabela 10. Pokazatelji dobijenih i izgubljenih poslova u Holandiji

Holandija

(1989 – 1994)

Broj zapo-

slenih

Stopa

bruto

dobijenih

poslova

Stopa

bruto

izgubljenih

poslova

Stopa neto

dobijeni/

izgubljeni

poslovi

Stopa

obrta po-

slova (Job

turnover)

Doprinos

bruto

dobijenim

poslovima

Doprinos

bruto izgu-

bljenim

poslovima

20–49 3,3 2 1,3 5,3 15,9 11

50–99 3,3 1,9 1,4 5,2 13,4 8,6

100–249 2,8 2,4 0,3 5,2 10,5 10,5

250–499 2,7 2,3 0,4 5 12,7 12,3

500+ 2,2 2,4 -0,1 4,6 47,5 57,5

30

Slika 4. Prosečne vrednosti doprinosa stvaranju/gašenju radnih

mesta u izabranim zemljama (Fr, I, NL)

U poslednje vreme iskristalisala se još jedna prednost malih preduzeća. Ona je

nastala u poslednjih par decenija kada su velika preduzeća počela da primenjuju

strategije koje su rezultirale pojavom viška zaposlenih i njihovim otpuštanjem. I

pored po zi tivnih nastojanja koja su se želela ostvariti na organizacionom nivou,

ove strategije su izazvale veoma negativne posledice na individualnom nivou (gu-

bitak zaposlenja, eko nomsku nesigurnost, itd.), ali i na nivou društvene zajednice,

usled povećanog socijalnog pritiska.

Delimično rešenje prethodno navedenog problema nalazi se u konceptu samoza-

po šljavanja, tj. formiranja malih preduzeća od strane onih koji su otpušteni. Mala

pre duzeća putem samozapošljavanja, dakle, dobijaju novu ulogu – “amortizovanje”

nekih negativnih strana velikih preduzeća.

U odnosu na ukupan broj zaposlenih danas u Evropi postoji 9,5% samozapo-

slenih i sa mozapošljavanje se smatra jednim od značajnih oblika smanjenja stepe-

na neza po slenosti. Značaj samozapošljavanja ogleda se i u povećanju broja zapo-

slenih žena kroz oblike ženskog preduzetništva, tj. osnivanja preduzeća od strane

nezaposlenih že na. Žensko preduzetništvo ima udeo u samozapošljavanju od 10%

u Turskoj do 40% [63] u Portugaliji i ono može znatno smanjiti nezaposlenost

žena, naročito ako se njihovo samozapošljavanje institucionalno stimuliše.

Značajan doprinos zapošljavanju veoma mladih i starijih ljudi, tj. pronalaženju

tzv. prvog posla i zaposlenju „starijih“ radnika, daje osnivanje malih preduzeća.

Evropska statistika pokazuje da je veliko učešće mladih radnika u preduzećima

do 50 za po slenih. Tako, na primer, u Francuskoj mala preduzeća (do 50 zapo-

slenih) zapošljavaju 36% radnika, starosne kategorije od 14 do 25 godina. Takođe

ista kategorija predu zeća zapošljava 42,7% radnika iz starosne grupacije preko 51

godine starosti.

SMEs

LE

s

SMEs

LE

s

31

2.6. Promena privredne strukture i mala i srednja

preduzeća

U proteklom dvadesetom veku dešavale su se velike promene nacionalnih eko-

nomija i svetske privrede uopšte. Svetska privreda je prošla kroz nekoliko “era”

od kojih je najznačajniji period industrijske revolucije. Svaki period karakterisala

je primarnost neke od industrijskih grana ili nekog od industrijskih sektora (pri-

marni, sekundarni i tercijalni). Ova karakteristika privrede je povezana direktno

s razvojem privrede i dru štva i kreiranjem novih privrednih grana, pre svega u

tercijalnom sektoru (sektoru usluga) i smanjivanjem učešća sekundarnog (in-

dustrijskog) i primarnog (poljo priv rednog) sektora. Navedene pojave pratili su i

određeni oblici preduzeća i veličina pre duzeća, primereni uslovima koji vladaju

na tržištu, i kojima se moraju prilagođavati kako bi opstajali.

Kako bi se utvrdilo da li postoji korelacija između promene privredne struk-

ture i kreiranja i učešća MSP sektora potrebno je sprovesti analize koje prevazilaze

okvire značaja ovog poglavlja u celom radu, tako da će se sprovesti gruba analiza,

koja ostavlja mogućnost autoru i čitaocima da detaljnije istraže ovu temu.

Kako bi se u ovom delu moglo doći do određenih zaključaka prikazaće se samo

dve pojave koje se istražuju. Prva je promena privredne strukture tokom prethod-

nih dece nija i vekova u određenim zemljama, a druga – kretanje broja MSP i nji-

hovo sadašnje stanje i razvijenost.

Analiza promena privredne strukture izvršena je na primeru tri države koje su

kroz istoriju imale različiti razvojni put privrednih sektora. [34]

Velika Britanija je bila prva zemlja koja je iskusila industrijsku revoluciju i zbog

toga nju u ranijim periodima karakteriše značajno učešće zaposlenih u industrij-

skom sektoru, tj. u proizvodnji, manje nego u poljoprivredi, što nije karakteristika

drugih zemalja tog doba. Zaposlenost u industriji ostala je na relativno visokom

nivou sve do 60. godina XX veka kada je učešće krenulo da opada. U isto vreme

uslužni sektor kreće u rast, nakon dosadašnjeg nižeg učešća u zaposlenosti u

odnosu na industriju. Uslužni sektor beleži dva velika skoka između 1961. i 1981.

i između 1991. i 2001.

32

Slika 5. Promena privredne strukture u Velikoj Britaniji

U SAD se, kao i u drugim zapadnim zemljama, desila drastična promena

privredne strukture. Zaposlenost u poljoprivredi smanjila se sa 70% 1820. na 2%

u 2000. godini. Učešće industrijskog sektora beležilo je rast sve do sredine dvade-

setog veka od kada beleži konstantan pad. Uslužni sektor, sa druge strane, prati

rast industrijskog sve do početka XX veka kada se njegov rast ubrzava i nastavlja

do danas.

Slika 6. Promena privredne strukture u SAD

Holandija je imala drugi tip industrijske revolucije, mnogo sporiji u odnosu na

Veliku Britaniju. Tako da industrijski sektor beleži blagi rast sve do sredine XX

veka, dok je uslužni sektor u privredi Holandije oduvek imao značajno učešće.

33

Slika 6. Promena privredne strukture u Holandiji

U ranom dvadesetom veku mnogi vlasnici radnji i uopšte mali biznis generalno

gledano nestao je zato što nisu mogli da se takmiče s velikim, vertikalno integrisan-

im i visokoefi kasnim kompanijama. Velike kompanije koristile su ekonomiju obi-

ma i ma s o vnu proizvodnju dobara po veoma niskim cenama. U savršenoj tržišnoj

eko no miji mali biznis jednostavno ne bi mogao da opstane i ovo je povelo vlade

zemalja da stimulišu veliki biznis, zbog kreiranja mnogobrojnih radnih mesta u

velikihm kom pa nijama. Tako da su sredinom dvadesetog veka veliku pažnju vlade

poklanjale velikim kompanija pod sloganom “veliko je lepo”. Ali druga polovina

dvadesetog veka po tvrdila je suprotno. Tokom ekonomskih kriza velike kompani-

je otpustile su veliki broj radnika. Masovna nezaposlenost i sve veće siromaštvo

naterali su vlade da preispitaju svoj interes za veliki biznis. U isto vreme, naučna

istraživanja potvrdila su značaj ma lih i srednjih preduzeća za privredu i ovo je

pokrenulo promene u vladinim po liti kama. Prema visokouticajnoj studiji Dejvida

Birča (1979) MSP su velikim delom od govorna za kreiranje novih radnih mesta, a

i dodatna istraživanja isticala su visok nivo inovativnosti MSP. Ovi podaci šokirali

su mnoge, naročito ekonomiste, jer su bili kontradiktorni sa njihovim ranijim

teorijama ekonomije obima.

Dok se veliki biznis i dalje borio da preživi i dalje smanjivao broj radnika vlade

su želele da stimulišu zaposlenost. MSP je brendiran kao kreator radnih mesta

i pre duzetnik je postao novi heroj ekonomskih politika. Za mnoge ovo je era

predu zetništva. Posle mnogih godina zanemarivanja, oni koji su osnivali i vodili

sopstveni biznis viđeni su kao heroji. Krajem XX veka većina zapadnih zemalja

razvila je fon dove, agencije i programe za razvoj preduzetništva i malih i srednjih

preduzeća.

34

Postoji veza između samozaposlenja (self-employment), preduzetništva i ma-

lih i srednjih preduzeća. To su nerazdvojive kategorije između kojih postoji jaka

korelacija u istom smeru. Različita istraživanja i teorije pokazuju da postoji veza

između stope samozaposlenja i privredne strukture zemlje (broja zaposlenih u

poljoprivredi, in du stri ji i uslužnom sektoru). Ova teorija objašnjava zašto je stopa

samozaposlenja pala tokom perioda industrijalizacije i rasla tokom deindustrija-

lizacije. Podizanje fabrike u toku industrijskog perioda zahtevalo je veliki kapital,

mnogo veći nego za mali biznis, što je otežavalo startovanje sopstvenog biznisa.

Deindustrijalizacija i razvoj uslužnog sektora preokrenuli su ovaj trend i stvo-

rili tzv. “U” oblik razvoja samozaposlenja, a prema tome i preduzetništva i MSP.

Deindustrijalizacija je stvorila nove vrednosti i trendove, poput jačanja i stvara-

nja uslužnog sektora, jačanja važnosti personalnih (“licem u lice”) relacija, novih

vrednosti, promena načina života, autsorsing, daun sajzing i dr., sve što je uticalo

ne samo na promenu privredne strukture već i na pro me ne društva, stvaranje

preduzetničke kulture koja utiče na jačanje MSP sektora u privredi.

Kao što je navedeno u prethodnom delu rada MSP su krajem XX veka dobila

veliki značaj u privredama razvijenih zemalja, pa je od tog perioda u toku njihova

ekspan zija i sve je veći broj malih i srednjih preduzeća.

Iz prethodnog se može izvesti globalan zaključak, koji naravno treba uzeti s

rezervom, ne zbog netačnosti, već zbog mogućeg odstupanja usled neobuhvatanja

svih rele van tnih faktora u analizi, da je promenu privrednih struktura analiziranih

zemalja pratio razvoj MSP sektora i njegovo sve veće i veće učešće u privredi i to u

broju preduzeća, učešću u ukupnoj zaposlenosti, učešću u BDP i dr.

Za potvrđivanje prethodnog zaključka može poslužiti analiza Srbije, njene

privrede i stanja MSP-a.

Struktura privrede Srbije, prema broju zaposlenih u određenim sektorima,

1998. go dine bila je sledeća: [71]

* primarni sektor: 6%,

* sekundarni sektor: 60%,

* tercijarni sektor: 34%.

Iz navedenog uočava se da je struktura privrede znatno drugačija od razvi-

jenih zemalja, prikazanih u analizi, sa znatno manjim učešćem tercijarnog sektora

i većim učešćem sekundarnog u ukupnoj zaposlenosti privrede.

Indeks MSP razvoja Srbije je na veoma niskom nivou, čak u najnižoj grupi

zemalja u tranziciji (pogledati poglavlje 2.2) tako da se može zaključiti da je struk-

tura privrede u Srbiji povezana s razvojem MSP sektora u Srbiji.

Indeks MSP razvoja u zemljama Evropske unije je na veoma visokom nivou,

što znači da mala i srednja preduzeća imaju veliko učešće u BDP-u zemlje i veliko

35

učešće u uku pnoj zaposlenosti. Na slici se može videti struktura BDP po privred-

nim sektorima (primarni, sekundarni i tercijarni), struktura zaposlenosti po sekto-

rima i međusobna uravnoteženost ove dve kategorije. Uočava se da je u EU veliki

nivo usklađenosti zaposlenosti i ostvarenog BDP po sektorima dok u Srbiji postoje

određeni dispariteti. Naime uočava se da sekundarni sektor zapošljava 60%, dok

doprinosi svega 30% BDP, što je približno vrednosti koja se ostvaruje u EU sa

25% ukupno zaposlenih. U druga dva sektora, naročito u tercijarnom, uočava se

suprotna situacija, zaposleni do prinose većem BDP-u nego što je njihovo učešće

u ukupnoj zaposlenosti Srbije. Kako postoje znatne razlike u karakteristikama,

brojnosti, učešću MSP u privredama ovih zemalja može se u tome naći razlog za

ove privredne neujednačenosti.

Slika 8. Struktura zaposlenosti i BDP-a po privrednim sektorima Srbije i EU

36

3. FAKTORI USPEŠNOSTI PREDUZETNIŠTVA U

MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA

3.1. Analiza inovativnosti malih i srednjih preduzeća i

sposobnosti poslovne implementacije rešenja

Na pitanje da li su mala preduzeća inovativnija od velikih ili obrnuto, ne može

se dati jednoznačan odgovor. Fundamentalne i radikalne invencije i inovacije pro-

cesa obično nastaju u velikim fi rmama, dok male fi rme mogu da ostvare prednost

u inovacijama “blizu tržišta” i u inicijalnoj difuziji inovacija. U tom smislu, umesto

da se traži veli čina preduzeća, koja bi bila optimalna za inovativnost, trebalo bi

prihvatiti stanovište da male i velike fi rme imaju različite, i često komplementarne

uloge, što se u literaturi naziva “dinamičkom komplementarnošću”. [23] Koncept

dinamičke komplemen tar nosti podržavaju podaci, koji ukazuju da velike fi rme

dominiraju inovativnim akti v nostima u zrelim granama, dok su male fi rme nosioci

inovacija u granama u nastanku, kao, na primer, u biotehnologiji ili e-poslovanju

Deakins Ipak, bez obzira na sve veću stopu tehnološke promene i s tim povezanog

skraćenja životnog ciklusa proizvoda, male fi rme mogu da postignu održivu inova-

tivnu prednost samo na tržišnim nišama.

I mala i velika preduzeća imaju jedinstvene prednosti, koje treba da iskoriste,

kao i og raničenja, koja treba da otklone, da bi unapredila inovativnost, s ciljem da

ulaganje u inovacije i rezultati inovativne aktivnosti budu na društveno poželjnom

nivou.

Male fi rme imaju komparativne prednosti u inoviranju na određenom stepenu

tehnološke zrelosti proizvoda i grane. Istovremeno, postoje ograničenja, koja

nepovoljno utiču na inovativnost malih preduzeća. U tabeli 11 prikazane su pred-

nosti i ograničenja inovativnosti malih preduzeća.

Tabela 11. Prednosti i ograničenja inovativnosti malih preduzeća [23]

P R E D N O S T I N E D O S T A C I

Upravljanje

Odsustvo birokratije; prihvatanje većeg

rizika; brzo donošenje odluka

Odsustvo formalnih upravljačkih tehnika

i veština

Marketing

Blizina tržištu omogućava brzu reakciju

na promenu tržišnih uslova, mogućnost

dominacije na tržišnoj niši

Mala ili nikakva tržišna moć; loša dis tri-

bucija i logistika; širenje na druga tr žišta

može da bude vrlo skupo

37

Organizacija

Manje rutine i inercije Veća neizvesnost i troškovi

Finansije

Efi kasniji I&R rad, tj. jeftinije inoviranje

Teškoće u nabavci eksternih fi nansijskih

sredstava, troškovi kapitala relativno vi-

so ki, oslanjanje na kratkoročne kredite;

ne mogućnost da se rasprši rizik

Rast

Potencijal za rast kroz tržišne niše ili stra-

tegiju diferenciranja

Teško nabaviti novac za rast; pre du zetnici

često nesposobni da upravljaju rastom

Ljudski resursi

Ravna upravljačka struktura Velika fl uktuacija; manjak formalne obu ke

Tehniko osoblje

Obavljaju nekoliko poslova i uključeni su

u rad svih sektora

Nedostatak stručnjaka; nedovoljna kom-

pe ten tnosti za I&R aktivnosti

Komunikacija

Efi kasna i neformalna interna komu ni-

ka cija olakšava brzo interno rešavanje

problema

Nedovoljno vremena i resursa za stva ra-

nje eksternih tehnoloških veza

Institucionalna podrška

Agencije za podršku malim fi rmama; sa-

veti, obuka, programi pomoći

Visoki transakcioni troškovi da bi se

pristupilo centrima za podršku; nedosta-

tak sredstava da bi se učestvovalo u pro-

gramima podrške; ne postoji izgrađena

sve st o značaju institucionalne podrške

Regulacija

Neki propisi su manje rigorozni za mala

preduzeća

Sistem patentne zaštite je složen i skup za

male fi rme

Saradnja

Fleksibilnost i brzo donošenje odluka fi r-

mu čini atraktivnim partnerom

Asimetrija moći i uticaja u saradnji sa ve-

likim partnerima; mali ili nikakav uticaj u

lancu ponude

38

Male fi rme imaju jedinstvene prednosti u inoviranju, koje su rezultat odsustva bi rokratije, ravne upravljačke strukture, efi kasnih, uglavnom, neformalnih sistema ko mu nikacije, fl eksibilnosti, prilagodljivosti i blizine tržištu. Zajednički imenitelj ino va tivnih prednosti malih preduzeća je brzina. Brzina, tj. vreme koje je potrebno da roba dođe do tržišta je postao ključni faktor uspeha, zbog sve kraćeg životnog ciklusa pro izvoda i pojave imitatora. Period od otkrića do komercijalizacije ino-vacije je, pre dve de cenije, bio od 7 do 11 godina, a danas iznosi 4 do 5 godina, jer se, čak u 60% pa ten ti ranih inovacija, za četiri godine pojave imitatori, čiji su troškovi niži za 35% od troškova inovacije. Pošto je vreme do tržišta sve važnije, a brzina postaje jedino kon kurentsko oružje, male fi rme treba da iskoriste svoje inovativne prednosti u cilju una pređenja inovativnosti.

Ograničenja inovativnosti malih fi rmi sastoje se u manjku tehnički kvali-fi kovanih radnika, slabom korišćenju eksternih informacija i znanja, nabavci nov-ca i nemo guć nost diversifi kacije rizika, nesposobnosti preduzetnika da upravljaju rastom i visokim tro škovima poštovanja propisa. Male fi rme imaju nesrazmerno manje resursa za istraživanje i razvoj, u odnosu na velika preduzeća. Međutim, raspoloživost resursa nije garancija efi kasnog i efektivnog I&R, jer ulaganje u I&R ne znači da će uloženi novac doneti očekivane rezultate. Jedno istraživanje otkriva da, iako velike fi rme ulažu dva puta više u I&R od malih fi rmi, male fi rme postižu veću efi kasnost I&R, mereno odnosom izdataka za I&R prema prodaji.5 Male fi rme su efektivnije i efi kasnije u transferu tehnologije, tj. prenošenju tehnologi-je od laboratorije do tržišta, i svoje patente bolje koriste od velikih rivala. Ipak, najveći problem inovativnosti malih fi rmi su ograničeni resursi.

Nedostatak resursa za fi nansiranje inovacija bitno ograničava inovativnost ma-lih pre duzeća. Finansiranje inovacija je, po pravilu, vrlo skupo i karakteriše ga visok stepen rizika i neizvesnosti. Resursi se moraju uložiti pre priliva prihoda od prodaje pro izvoda ili usluga, koji će se iz ovih resursa generirati, a troškovi i očekivani prihodi se ne mogu precizno anticipirati. Ulaganje u projekte visok-og rizika bitno zavisi od mogućnosti transfera, tj. diversifi kacije rizika. Rizik se obično transferiše kroz osi gu ra nje. Ali, pošto je procena rizika ulaganja u ino-vacije nepouzdana, rizik se ne može osi gurati. Velike fi rme mogu da diversifi kuju rizik i ostvare stabilan gotovinski tok, jer imaju više različitih projekata. Nasuprot tome, male fi rme imaju samo jedan is tra živački projekat, koji zahteva velika sred-stva. Dok se ne ostvari priliv novca od pro daje rezultata istraživačkog projekta, neophodno je obezbediti novčana sredstva. Po tre ban novac velike fi rme mogu da obezbede reinvestiranjem zadržanih profi ta ili prelivanjem prihoda ostvarenih iz drugih projekata. Mala preduzeća nemaju dovoljno internih resursa, pa stoga moraju da obezbede kapital iz eksternih izvora. Pošto male fi rme imaju otežan pristup tržištu kapitala, inovacije fi nansiraju iz duga ili rizičnog ka pitala. Finansir-anje inovacija iz duga, tj. kredita, ukoliko se obezbedi, nepovoljno je zbog visokog rizika, i dugog perioda povraćaja sredstava uloženih u inovaciju. Za razliku od duga, rizični kapital je posvećen i strpljiv kapital, ali mnogi preduzetnici nerado nabavljaju novac iz ovog izvora, jer ne žele da vlasništvo nad inovacijom dele sa

drugim investitorima.

39

Za dalji podsticaj i unapređenje inovativnosti malih i srednjih preduzeća

neophodno je ukloniti ograničenja, a sačuvati i unaprediti prednosti, što se

može postići eksternim povezivanjem i saradnjom. Eksternim povezivanjem

i saradnjom moguće je rešiti probleme ograničenja resursa, internog znanja ili

kompetentnosti. Povezivanje i saradnja može se uspostaviti u sledećim oblicima:

��povezivanje se dobavljačima i podugovaračima,

��povezivanje i saradnja sa kupcima,.

��povezivanje i saradnja sa konkurentima,

��kontakti sa univerzitetima, institutima i drugim obrazovnim ustanovama,

��kontakti sa agencijama za podršku malim preduzećima,

��eksterno povezivanje i poverenje.

3.1.1. Vrste i izvori inovacija

Inovacije u preduzećima mogu se podeliti na: organizacione inovacije, ino-

vacije pro ce sa, inovacije proizvoda/usluga i poslovne inovacije.

Organizacione inovacije su rezultat aktivnosti malih grupa, tzv. pokreta „kai-

zen“. To je sistem na osnovu koga zaposleni formiraju male grupe po sektorima

i razgovaraju o metodama za unapređenje poslovanja. „Kaizen“ se zalaže za

poboljšanje kvaliteta uz istovremeno smanjenje proizvodnih troškova i kraće ro-

kove isporuke. Aktivnosti ovih grupa će na kraju obuhvatiti sve problematične

oblasti koje je trebalo poboljšati. To je trenutak kada započinju inovacije procesa

angažovanjem tehnologa procesa i nji ho vim identifi kovanjem oblasti koje u pro-

cesu rada treba unaprediti. Kada aktivnosti inovacija procesa dostignu određene

granice, dalje inovacije zahtevaju promene sadašnjih proizvoda i usluga. [32]

Slika 9. Faze inovacija

40

Četiri prikazane faze inovacija odvijaju se istovremeno i imaju veliki uticaj na

proces rada.

Inovacija obično proističe iz neke od sledećih situacija:

1. neočekivani događaj, uspeh ili neuspeh,

2. nepodudarnost pretpostavljenog i stvarnog,

3. procesi ili zadaci koji zahtevaju poboljšanja,

4. promene strukture tržišta ili privredne grane,

5. demografske promene,

6. promene značenja ili gledanja na stvari,

7. novostečeno znanje.

3.1.2. Implementacija inovacija

Mala preduzeća obično su u tolikoj meri specijalizovana da su osetljivija na

promene na tržištu i tehničke inovacije od velikih fi rmi. Dodatni razlog njihove

osetljivosti može da bude i to što se mala preduzeća na jednom mestu koncentrišu

i čvrsto pove zuju. Mala preduzeća po prirodi imaju tu prednost što su spremna na

promene. Uko liko se ta spremnost izgubi, gubi se i njihova konkurentna prednost

u odnosu na velike korporacije. Velika preduzeća mogu se opirati promenama s

obzirom na stečeni kre dibilitet i veliku marketinšku moć. Međutim, male fi rme

moraju da budu spremne da iskoriste promene na tržištu ili u tehnologiji i da s

njima drže korak. Stoga upra vlja nje malim preduzećima mora da se zasniva na

inovacijama.

Za mala preduzeća izuzetno je važno da njihovi rukovodioci veruju u inovacije

kao glavni izvor vitalnosti preduzeća. Opstanak fi rme zavisi od podesnosti njene

strategije za promene, dok podesnost strategije zavisi od sposobnosti rukovodilaca

preduzeća. Posle prikupljanja i korišćenja inovacija, rukovodioci malih preduzeća

treba stalno li čno da se obraćaju zaposlenima, sve dok inovacija ne postane sas-

tavni deo orga ni za cije preduzeća. Iako u manjim organizacijama strateška spo-

sobnost glavnog ruko vo di oca dolazi na prvo mesto, zaposleni bi trebalo takođe da

budu motivisani i da uživaju u kreativnim idejama i akcijama. Ova motivisanost

potiče od organizacione inovacije. Rukovodstvo bi trebalo da se potrudi da za-

posleni budu u stalnom kontaktu radi uzajamnog intelektualnog podsticaja, da

ponudi obrazovanje i obuku u cilju stručnog usavršavanja, kao i da zadrži stav koji

omogućava nepristrasan i liberalan pogled na svet.

U pogledu reakcije na inovacije zaposleni se dele u pet grupa: [32]

��inovatori,

��kreatori mišljenja,

��prva većinska grupa,

��druga većinska grupa i

��tvrdo jezgro.

41

Slika 10. Ciklus inovacija i struktura zaposlenih prema stavu ka inovacijama

Rukovodstvo, obično predsednik u maloj fi rmi, predstavlja inicijatora kampa-

nje za uvođenje inovacija. Rukovodioci treba odlučno da rade na tome da dobiju

podršku zaposlenih i da istovremeno ostvaruju ciljeve inovacija. Ne postoji ni-

jedna inovacija koja ne nailazi na otpor. Ljudi se obično naviknu na rutinu i opiru

inovacijama koje uključuju neizvesnost i nesigurnost. Otpor prema inovacijama

progresivno raste od prve do pete grupe i stoga rukovodstvo treba da počne sa

planovima inovacija tamo gde je otpor najslabiji. Glavni izvor opiranja inovacija-

ma jeste nedostatak informacija, nesposobnost da se prekine sa ustaljenom prak-

som, apatija, neodlučnost, nedostatak poverenja, kao i zabrinutost i frustracija

zbog odloženog uspeha. Da bi otklonili ovaj otpor rukovodioci mogu da pruže

zaposlenima potrebne informacije i pomognu im da shvate nužnost predloženih

promena. Rukovodioci treba da uzmu učešće u akciji ili formiranju grupa i na taj

način izraze podršku i motivišu zaposlene. Zaposlene treba da savetuju ljudi u

koje imaju poverenje, a poželjne su i informacije od strane trećih lica ili autorita-

tivnih izvora, primeri uspešnih inovacija i sl.

Kao inicijatori i promoteri, rukovodioci treba prvo da traže od “kreatora

mišljenja” da prihvate akciju, da ih blagovremeno o svemu informišu, kao i da

ponude grupne nagrade za ostvarenje ciljeva. Korisni će biti i dodatni stimulansi,

kao što su priznanja, unapređenja i posebne nagrade. Inovativno nastrojene grupe

ljudi u okviru kompanija su same po sebi motivisane, tako da pozitivno reaguju na

informacije koje stižu od rukovodstva. One predstavljaju dodatni izvor kreativnih

ideja za rukovodioce malih preduzeća. Kada kreatori mišljenja uspešno obave svoj

deo posla u vezi sa uvođenjem inovacija, ostali zaposleni će biti kooperativniji.

Oni koji imaju relativno progresivna shvatanja, sačinjavaju prvu većinsku gru-

pu koja će raditi na inovacijama. Njihov us peh podstaći će ostale da se pridruže

42

drugoj većinskoj grupi. Svaka organizacija ima tvrdo jezgro koje se opire inovaci-

jama. Najviši rukovodioci treba da koriste sva mo guća sredstva za ubeđivanje,

uključujući pružanje informacija, obrazovanje i pred stavljanje akcionih planova.

Oni takođe treba da budu strpljivi i da sačekaju dok kon zervativci ne budu sprem-

ni za delovanje.

Program inovacija sprovodi se samo onda kada je u njega uspešno uključeno

svih pet grupa. Proces uključivanja cele kompanije naziva se ciklusom inovacija.

Kada se ino vacije uvode u relativno brzim ciklusima, organizacije se mogu nazvati

inovativnim.

3.1.3. Upravljanje zasnovano na inovacijama

Osnovu upravljanja malim preduzećima predstavlja upravljanje zasnovano na

ino vacijama, jer samo upravljanje koje stimuliše inovacije omogućava opstanak i

rast. S obzirom na to da tržišne i tehnološke inovacije često proističu iz spoljašnjih

izvora, u okviru fi rme treba konstantno razvijati ljudske resurse i sisteme, a infor-

macione mre že radikalno poboljšavati. Ove aktivnosti treba zasnivati na inova-

tivnim poslovnim konceptima i inovativnom oblikovanju, tj. planiranju proizvoda

i usluga.

Osnovni princip predstavlja simbioza ili odnosi zasnovani na uzajamnoj

podršci. Sim bioza u vidu konkurentske koegzistencije, pretpostavlja prihvatljivu,

poštenu kon ku renciju. Ovaj princip neizbežno zahteva konkurentsku prednost u

kreativnosti, fl ek sibilnosti i ažurnosti. [32]

Slika 11. Teorija upravljanja malim preduzećima

43

3.2. Institucionalna podrška razvoju preduzetništva,

kod nas i u svetu

3.2.1. Institucionalna podrška u Srbiji

Najviši nivo hijerarhijske lestvice integralnog modela za podršku razvoja malih i

srednjih preduzeća i preduzetništva (MSPP) u Srbiji čini: Ministarstvo za privredu i

privatizaciju, Republička agencija za razvoj MSPP i regionalne agencije (slika 12).

Ministarstvo za privredu i privatizaciju je odgovorno za defi nisanje i realiza-

ciju strategije razvoja sektora MSPP. U skladu s tim, Ministarstvo intenzivira svo-

je akti v no sti preko svoja dva sektora: Sektora za razvoj malih i srednjih preduzeća

i Sektora za privatno preduzetništvo. Ministarstvo za privredu i privatizaciju je

glavni nosilac aktivnosti stvaranja novog, stimulativnog poslovnog okruženja za

sektor MSPP u Re publici Srbiji i ima najveću odgovornost za razvoj ovog sek-

tora.

U skladu s tim defi nisana je Strategija razvoja MSPP Republike Srbije od 2003.

do 2008. godine, kojom će se dalje institucionalnim kanalima i konkretnim mera-

ma ostvariti defi nisano. Najvažniji elementi Strategije su: [39]��prioritetni razvoj sektora koji bi znatno podstakli ekonomski razvoj, zapo-

slenost i devizni priliv;��jačanje institucionalne podrške i uvažavanje interesa sektora MSP na svim

nivoima;�� savlađivanje pravnih prepreka u poslovanju preduzeća i preduzetnika i

stvaranje novog pravnog okruženja za razvoj MSP sektora;��reforma javnih službi, uklanjanje administrativnih i birokratskih prepreka;��olakšavanje pristupa MSP sektora izvorima fi nansiranja;��uvođenje sistema kvaliteta, inovacija i razvoja menadžmenta;��jačanje veza između obrazovnih i naučnih institucija i MSP sektora;��povećanje izvoza MSP sektora;��podsticanje prodaje na domaćem tržištu povezivanjem sa velikim preduze-

ćima;��smanjenje obima "sive ekonomije";��razvijanje statističkog sistema praćenja MSP sektora;��promocija aktivnosti za pomoć razvoja sektora MSP;��praćenje realizacije strategije;

��obezbeđivanje stranih donacija.

Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, os-

novana 2001. g. Zakonom o agenciji za razvoj malih i srednjih preduzeća (“Sl.

glasnik RS” broj 65/2001), odgovorna je, između ostalog, za sprovođenje strategije

razvoja MSPP, informisanje Vlade Republike Srbije u vezi sa pitanjima od značaja

za Sektor MSPP, promociju Sektora MSPP, podršku regionalnim agencijama i

centrima i koordinaciju njihovih aktivnosti.

44

Agencija je osnovana sa osnovnim ciljem da podrži, pomogne, savetuje, zastu-

pa i zaštiti razvoj i interese malih i srednjih preduzeća i preduzetništva (MSPP),

identifi kuje probleme MSPP, inicira rešenja kojima će se poboljšavati uslovi za

otkrivanje novih i ubrzati razvoj postojećih MSPP, unapredi konkurentnost na

domaćem i inostranom tržištu i doprinese sveukupnom oživljavanju ekonom-

skih tokova u zemlji, što na duži rok treba da doprinese uravnoteženju privredne

strukture, ubrzanju privrednog razvoja i oživljavanju ekonomskih tokova u zemlji.

[39]

Slika 12. Mreža institucija za podršku MSP i Srbiji

Osnovna područja delatnosti Agencije su: [108]

��analiza položaja MSP i kreiranje strategije i politike razvoja / mera ekonom-

ske politike za podsticanje MSP;

��učešće u pripremanju republičkih propisa i uspostavljanje institucionalne (tr-

žišne) infrastrukture za podršku osnivanju i razvoju MSP;

��kreiranje jedinstvenog programa fi nansijske podrške razvoju MSP i koor di-

nisanje aktivnosti na obezbeđenju i korišćenju sredstava za fi nansiranje pro-

gra ma MSP;

��pomoć MSP u nastupu na inostranim tržištima i promocija stranih ulaganja;

��pružanje pomoći MSP u osvajanju novih tehnologija podrška njihovoj ino va-

tivnoj delatnosti;

��uspostavljanje informacionog sistema od značaja za MSP i održavanje baze

podataka o MSP za teritoriju Republike Srbije;

��pripremanje i realizacija programa edukacije instruktora za obuku predu ze-

tnika i menadžera u MSP;

��uspostavljanje i koordinacija rada regionalnih agencija.

45

U Srbiji su osnovane sledeće regionalne agencije, centri i kancelarije za razvoj

malih i srednjih preduzeća i preduzetništva:

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Beograd d.o.o.

- Regionalna agencija za razvoj MSP “Šumadija” d.o.o. Kragujevac – kancelarija

Jagodina

- Regionalni centar za razvoj MSP d.o.o. Kruševac

- Regionalni centar za razvoj MSP – kancelarija Kraljevo

- Regionalni centar za razvoj MSP – kancelarija Čačak

- Regionalna Agencija za razvoj MSP d.o.o. Niš

- Regionalna Agencija za razvoj MSP – kancelarija Prokuplje

- Regionalna Agencija za razvoj MSP – kancelarija Pirot

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Banat d.o.o. Zrenjanin

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Banat – kancelarija Vršac

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Banat – kancelarija Kikinda

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Banat – kancelarija Pančevo

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Timok d.o.o. Zaječar

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Timok – kancelarija Bor

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Timok – kancelarija

Knjaževac

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Timok – kancelarija Negotin

- Regionalna agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća “ALMA MONS” Novi

Sad

- Agencija za privredni razvoj Sandžaka – SEDA

- Regionalna agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća d.o.o. Subotica

- Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva Zlatibor d.o.o. Užice

- Regionalna agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća Sombor

- Regionalna agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća Šabac

- GTN (Global Trade & Technology Network) – Globalna trgovačka i tehnološka

mreža.

Vlada Republike Srbije, u saradnji sa stranim donatorima, podržava osnivanje

mreže regionalnih agencija i centara za razvoj MSPP širom Republike Srbije. Re-

gionalne agencije, centri i kancelarije pružaju sektoru MSPP veliki broj informa-

tivnih i save to davnih usluga, kao i programa obuke direktno ili posredno preko

kvalifi kovanih po slo vnih konsultanta.

46

3.2.2. Institucionalna podrška u svetu

Kako se razvoj MSP sektora vezuje za drugu polovinu XX veka, u tom periodu

su se formirale prve institucije za podršku razvoju malih i srednjih preduzeća i pre-

du zet ništva u zemljama koje su još tada uočile značaj MSP u privredi. U SAD je

1953. godine formirano Udruženje malog biznisa Sjedinjenih Američkih Država

(The United States Small Business Administration - SBA), osnovano kako bi se po-

mogao, zaštitio i unapredio mali biznis.

Japanska agencija za mala i srednja preduzeća (METI) osnovana je 1948. go-

dine u Tokiju i direktno je ispred Centralne vlade zadužena za implementaciju

državne po litike i strategiju razvoja ovog sektora, kao i za raspodelu fi nansijskih

sredstava koja su za njega određena. Pored ove institucije, kao i u SAD, postoje

mnoge druge institucije za podršku MSP, kao što su: Centar za konsultovanje ma-

log biznisa, Sekcija za sa ve tovanje malog biznisa, razni sistemi direktnog i indi-

rektnog fi nansiranja, Fond za kre ditne garancije, Institucije za osiguranje kredita,

Korporacija za fi nansiranje malog bi znisa – JFS i dr.

Ove dve zemlje danas ne samo da poseduju razvijen MSP sektor sa velikim

učešćem u privrednim tokovima već spadaju u red najrazvijenijih privreda sveta.

Kao primer institucionalne podrške malim i srednjim preduzećima u svetu

poslužiće Republika Koreja i prikaz njihovog Udruženja malog i srednjeg biznisa,

osnovanog 1996. godine. Pozitivna praksa ovog udruženja ogleda se u statističkim

podacima pri vrede Republike Koreje i doprinosu malih i srednjih preduzeća tome

(tabela 12). Ko reja je postigla značajan ekonomski razvoj u poslednjih 20 godina

i njeno iskustvo pokazuje koliko okruženje i stvaranje klime u kojoj se na svaki

način pruža po moć malim i srednjim preduzećima, može da da odlične rezultate.

Pored Agencije od 1980. u Republici Koreji postoji šest organizacija pod pokro-

viteljstvom Ministarstva tr go vine i industrije, koje se bave promocijom malih i

srednjih preduzeća i to: Ko re j ska federacija malog biznisa (KFSB), Banka za malu

i srednju industriju (CNB), Korejski fond za kreditne garancije (KCGF) i Korpo-

racija za promociju malih i sre d njih pre duzeća (SMIPC).

Pod MSP se defi nišu preduzeća pretežno do 300 zaposlenih, dok je u određenim

dela t nostima taj kriterijum niži (200 i 100 radnika). [109]

Tabela 12. Statistički pokazatelji MSP u Republici Koreji

Učešće MSP 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004.

Broj preduzeća (%) 99,2 99,7 99,7 99,8 99,8 99,8 99,8

Broj zaposlenih (%) 75,3 81,9 83,9 85,6 86,7 87 86,5

47

Od 1998. znatno se povećalo učešće zaposlenih u MSP sektoru. Rezultat toga

je pro mena privredne strukture i prilagođavanje tržišnim zahtevima bez nega-

tivnih po sle dica u pogledu zaposlenosti. Naime u periodu od 1999. do 2004. broj

zaposlenih u ve likim preduzećima smanjio se za 1.2 miliona, ali se za to vreme u

MSP povećao za 1.54 miliona i u 2004. zapošljavala su 10.4 miliona radnika, što

znači da su MSP ne samo apsorbovala smanjenje velikih preduzeća već i povećala

zaposlenost.

Politike, koje su usmerene prema MSP, dele su u 8 oblasti: [109]

1. Revitalizovanje osnivanja (“Strart-up”) preduzeća i povećanje preduzetništva

– razni programi kojima se utiče na što veći broj osnivanja preduzeća. To su

biznis inkubatori, edukacioni kursevi o osnivanju preduzeća, preduzetnički

klu bovi na univerzitetima, univerzitetski programi za preduzetnike, poje-

dno stavljivanje procedure osnivanja, osnivanje “strat-up venture” fondova.

2. Pružanje efi kasnih fi nansijskih usluga – kreditne garancije od strane Ga ran-

tnog fonda Koreje, Garantnog fonda za tehnologiju i lokalnih kancelarija

Garantnog fonda, Fond za fi nansiranje MSP po niskim kamatnim stopama,

pro gram osiguranja naplate potraživanja, formiranje investicionih fondova

di rektnih (venture) ulaganja.

3. Jačanje sposobnosti ljudskih resursa – program poboljšanja radnih uslova u

MSP, preferencijalni tretman za zaposlene u MSP, studentske prakse u MSP,

trening centar

4. Jačanje marketing sposobnosti MSP – stimulisanje kupovine MSP proizvoda

(npr. u javnim ustanovama), stimulisanje izvoza obučavanjem u prekooke an-

skim kompanijama u vlasništvu Korejaca, program obuke za izvoz, podrška

u sticanju međunarodnih sertifakata za izvoz.

5. Izgradnja sposobnosti tehnoloških inovacija MSP – podrška inovativnim

pre duzećima, učešće do 75% u razvoju novih proizvoda, kupovina proizvoda

novih tehnologija od strane javnih kompanija kod MSP koje fi nansira agen-

cija, transfer tehnologija vlasništvo univerziteta, instituta ili kompanija...

6. Podsticanje rizičnog (venture) biznisa, – promocija “venture” biznisa kroz

fi nansijske olakšice, povezivanje sa prekookeanskim kompanijama, razvo-

jne centre i dr.

7. Pružanje usluga za mikropreduzeća – pomoć u opremanju i osavreme-

njivanju prodajnog prostora, marketinškom nastupu, osnivanju i dr.

8. Sistem uputstva za MSP – pružanje “on-line” informacija i saveta.

48

Agencija je organizovana u 6 službi i 34 odeljenja u okviru njih.

Slika 13. Organizacija agencije za MSP u Republici Koreji

3.3. Poslovni inkubatori i njihov značaj za razvoj

preduzetništva

Poslovni inkubator je opšteprihvaćen termin za ciljno koncipiranu i oblikova-

nu organizaciono-funkcionalnu sredinu – privredni subjekt, koji treba da: a) vrši

pri premu i proveru različitih preduzetničkih inicijativa, b) obezbeđuje određene

resurse za razvijanje poslovanja preduzetnika koji su u njegovom sastavu (stanari

biznis in kubatora) i c) stvara uslove i osamostaljuje stanare za uspešan razvoj i

kontinuitet poslovanja nakon određenog perioda brige i pomoći koju pruža.

Evropska komisija defi niše poslovni inkubator kao mesto gde su novoosnovane

fi rme skoncentrisane na ograničenom prostoru. Njegov cilj je da poveća šanse za

rast ovih fi rmi, kao i da poveća broj fi rmi koje opstaju tako što će im obezbediti je-

dan modul – ob jekat, sa uobičajenim pomagalima (faks, računari itd.), kao i usluge

menadžerske podrške i podrške druge vrste. Glavni akcenat je na lokalnom razvoju i

kreiranju radnih mesta. Orijentacija na tehnologiju je često od marginalnog značaja.

[31] Nacionalna agencija za biznis inkubaciju Sjedinjenih Američkih Država (NBIA)

defi niše biznis inkubator kao alat za podsticanje privrednog razvoja osmišljen sa

ciljem da ubrza rast i uspeh preduzetničkih fi rmi kroz čitav niz resursa usluga po-

slovne podrške. Glavni cilj biznis inkubatora je da proizvede uspešne fi rme koje će

napustiti program biznis inkubacije kao fi nansijski sposobne i samostalne. [9]

Pre nego se koncentrišemo na specijalizovane oblike podrške potrebno je na-

glasak staviti na termin „inkubacija biznisa” – proces interaktivnog razvoja koji

ima za cilj podsticanje ljudi da započnu sopstveni biznis i podržavanje osnovanih

49

preduzeća u razvoju inovativnih proizvoda. [110] Inkubacija, takođe, znači razvoj

podržavajućeg, stimulativnog i podsticajnog okruženja za preduzetništvo. Ona

podrazumeva niz ra z ličitih procesa koji pomažu da se smanji stopa neuspeha

preduzeća u ranim fazama postojanja i da se ubrza rast preduzeća koja imaju po-

tencijal da postanu značajni kre atori zaposlenosti i bogatstva. Poslovni inkubator

je jedan od oblika podrške koji je zaslužno po svojim karakteristikama najraspros-

tranjeniji, pa se on može smatrati si nonimom za sve takoreći “lokalne centre za

poslovnu pomoć (LBAC)”. Najopštije bi se moglo reći da je biznis inkubator or-

ganizacioni oblik privredne aktivnosti koji novoosnovanim preduzećima pruža

podršku širokog spektra, pre svega stvarajući podsticajno okruženje.

Započinjanje sopstvenog biznisa je kompleksan i zahtevan proces. Na osnovu

isku stava, najkritičnija faza biznisa je početak poslovanja, odnosno prve dve ili

tri godine nakon osnivanja. Pošto je isplanirao, opisao i identifi kovao oblasti po-

slovanja, pre du zetnik mora da realizuje svoju poslovnu ideju. To će nametnuti

mnoge izazove u po gle du njegovih veština i kvaliteta. Početak rada zahteva visok

nivo motivacije i is trajnosti. Veliki broj novoosnovanih preduzeća moraće da se

suoči s bankrotstvom u prve dve godine rada, uprkos tržišnom potencijalu i kom-

petentnosti. Većina pre du zetnika ima zadovoljavajući nivo veština i iskustava na

svom stručnom polju. Me đutim, mali broj početnika ima sve neophodno znanje,

veštine iz oblasti mena džmenta, marketinga i slično, kao i druge neophodne fi zičke

i fi nansijske resurse. Ini cijalna faza je teška i komplikovana jer uključuje analize po-

slovnih ideja, kvaliteta pro izvoda, tržišnog potencijala, kvalifi kacija preduzetnika,

kao i pristup fi nansijskim i drugim resursima. Biznis inkubator je, stoga, primarno

orijentisan ka početnim ko racima poslovanja preduzetnika. Inkubator je, takođe,

vrlo koristan za mala i srednja preduzeća u ranoj fazi njihovog razvoja.

Ovi centri pokušavaju da obezbede novim malim i srednjim preduzećima

nedostajuće resurse potrebne za povećanje njihovih šansi za uspeh. U zavisnosti

od resursa koje nude vrši se njihova kategorizacija. Postoje tri osnovna oblika cen-

tara za poslovnu pomoć. To su:

1. centri za podršku biznisu (BSC),

2. inkubatori i

3. tehnoparkovi.

Opšte govoreći, centri za podršku biznisu naglašavaju blage resurse – kao što je

obuka, dok tehnoparkovi naglašavaju fi zičke resurse – kao što je prostor. Najbolji

inkubatori biznisa pokušavaju da obezbede sve resurse za opstanak i rast malog bi z-

nisa. Dok se tehnoparkovi često fokusiraju na prostor, a centri za podršku biznisa

na konsalting, inkubatori, kao najsavršeniji oblik podrške, određuju uska grla i poku-

ša va ju da ih prevaziđu. U zavisnosti od okruženja, uska grla mogu da budu prostor,

obuka, pristup kapitalu ili tržištima, infrastruktura, kao što su kompjuterske mreže

i mnogo drugog.

50

Postoje različiti tipovi institucija koje pružaju usluge poslovne inkubacije.

Funk ci onalno razlikovanje inkubator centara moguće je s obzirom na stepen

menadžment podrške i nivo tehnološkog razvoja (slika 14.). Svaki od ovih sub-

jekata podrazumeva delom drugačiji pristup procesu biznis inkubacije.

Izvor: Benchmarking of EU incubators: Centre for Strategy and Evaluations Services

Slika 14. Tipologija biznis inkubatora

Klasični (višenamenski) biznis inkubatori imaju funkciju rasadnika no-

voosnovanih poslovnih jedinica, tzv. “start-up” projekata. Oni novoosnovanim

preduzećima obez beđuju prostorije, infrastrukturu, kao i razne usluge koje mogu

unaprediti njihovu sposobnost da započnu i vode svoje operacije u toku ranog

perioda razvoja.

Biznis i inovacioni centar (BIC) imaju za cilj generisanje novih inovativnih pre-

duzeća koja su angažovana na delatnostima visoke dodatne vrednosti, ali koja nisu

obavezno tehnološka. Za razliku od inovacionih centara, tehnološki centri se fu-

ku siraju na tehnološku podršku. BIC pružaju sveobuhvatnu podršku, koja često

uk lju čuje poslovne jedinice i prateće kapacitete i usluge. Oni imaju stroge kriteri-

jume pri jema i izlaska, a pokušava se postići konstantan protok stanara.

Inovacioni centri pružaju malim preduzećima savete i podršku u razvoju novih

proizvoda i procesa, tj. u razvoju prototipova i unapređenja proizvodnje. Oni nisu

us mereni na visoke tehnologije već na podsticanje razvoja novih preduzeća. Nji-

hove us luge su pre savetodavne nego usmerene na transfer tehnologije. Za razliku

od teh no loških centara oni svojim klijentima ne obezbeđuju prostor.

51

Upravljani radni prostor obezbeđuje prostorije za mala preduzeća i pre-

duzetnike koji se bave osnovnom proizvodnjom i zanatskim aktivnostima. Za ra-

zliku od biznis inovativnih centara stanari upravljanog radnog prostora ne moraju

biti inovativni. Ovo je jedan od minimalnijih oblika podrške koji pored prostora

može uključivati sekretarsku i kancelarijsku podršku i eventualne “ad-hoc” save-

te.

Centri za preduzeća ili kako se još nazivaju inkubatori bez zidova ne obezbeđuju

prostor već se bave konsaltingom za mala preduzeća i preduzetnike.

Industrijski park je veliki prostor koji obezbeđuje zemljište i objekte za postav-

ljanje fabrika, u kojima se mogu otvoriti specifi čni oblici za inkubaciju.

Biznis parkovi obezbeđuju smeštaj preduzećima u visokokvalitetnom ambi-

jentu koji na mnogo načina liči na naučni park osim što ne postoje ograničenja po

pitanju ulaska i izlaska.

Tehnološki centri smeštaju svoje stanare u poslovne jedinice (ne u park) i pre-

vashodni cilj je proizvodnja proizvoda visoke tehnologije a ne IR istih.

Naučni parkovi obezbeđuju kreativan ambijent za stimulisanje i promociju

komer cijalizacije istraživanja, kao i preduzeća zasnovanih na tehnologiji.

Ovo je jedna od tipologija inkubatora biznisa iz koje se mogu videti različiti mo-

da liteti. Izbor modaliteta i njihova primena u privredi zavisi od trenutnog stanja

i cilja. Naravno da će u slučaju privrede Srbije, kada postoji još uvek relativno ne-

razvijen MSPP sektor i kada je cilj da se pospeši otvaranje i širenje MSP, primarni

biti kla sični biznis inkubatori, pa će i akcent biti na njima, njihovom funkcionisa-

nju i značaju za razvoj preduzetništva.

Osnovna misija biznis inkubatora je “proizvodnja” uspešnih preduzeća, koja

će, za 2-3 godine izaći iz okrilja biznis inkubatora, fi nansijski stabilna i sposobna

za samostalan opstanak na tržištu.

Koncept poslovnih inkubatora u razvijenim zemljama datira još od kraja 60.

i početka 70. godina. [40] Na grafi konu razvoja biznis inkubatora u svetu može

se hronološki pratiti njihov razvoj, takođe uočiti na kom stupnju razvoja se sada

nalaze zemlje u tranziciji, poput Srbije.

52

Slika 15. Razvoj koncepta biznis inkubatora u svetu

Da poslovni inkubatori imaju veliki značaj za razvoj preduzetništva a samim

tim i za razvoj celokupne privrede, sada već razvijene zemlje uočile su to još u

drugoj po lo vini prošlog veka. Njihovo osnivanje se intenziviralo 80. godina, pa je

tako brojno stanje biznis inkubatora u 19 zemalja EU u 2001. godini bilo:

Tabela 13. Broj biznis inkubatora u EU 2001. godine

Država Broj Država Broj

Austrija 63 Italija 45

Belgija 13 Luksemburg 2

Danska 7 Holandija 6

Francuska 192 Portugal 23

Finska 26 Švedska 39

Nemačka 300 Španija 38

Grčka 7 Velika Britanija 144

Irska 6 U K U P N O 911

53

3.3.1. Značaj poslovnih inkubatora

Dobre strane biznis inkubatora su: [110]

��može biti sredstvo za dugoročni privredni razvoj zajednice u kojoj se nalazi,

tako što doprinosi diversifi kaciji privrede i uvećava prihode od poreza;

��može promeniti stavove prema ličnoj inicijativi, inovativnosti, preuzimanju

rizika i preduzetništvu;

��pomaže preduzetnicima da započnu sopstveni biznis i omogućuje im pred-

nost u odnosu na preduzeća koja nisu u procesu inkubacije;

��kreira prilike za zapošljavanje;

�� znatno povećava verovatnoću za opstanak novih malih i srednjih

preduzeća;

��pruža priliku stanarima da razmenjuju informacije i razgovaraju o zaje dni-

čkim komercijalnim interesima;

��pomaže da se zadrže pojedinci koji bi inače napustili određenu oblast zbog

nedostatka prilika za zapošljavanje;

��pomaže da se obnove i ponovo koriste postojeći objekti;

��pomaže poboljšanju imidža zajednice kao centra za inovacije i preduzet ni-

štvo;

��podstiče razvoj i transfer novih tehnologija;

��promoviše grupisanje MSP, što im pomaže da prevaziđu svoje najveće sla-

bosti – izolaciju i bespomoćnost – i podiže njihov konkurentski potencijal

putem uspostavljanja veza među preduzećima i stvaranja ekonomije obima

i područja;

��pomaže kreiranju radnih mesta i stvaranju prihoda pored onih za direktno

zaposlene u preduzećima u okviru inkubatora. Zahvaljujući pomoći biznis

in kubatora, preduzeća su u mogućnosti da zaposle veću radnu snagu, kao i

da povećaju sopstvene prihode;

��sam inkubator predstavlja dinamičan model održivog i efi kasnog biznisa.

Najvažniji doprinos biznis inkubatora, prema kome se i ocenjuje njegova efi kas-

nost, jeste broj uspešnih preduzeća koja steknu zrelost i nastave sa biznisom izvan

prostorija inkubatora. To dalje utiče na kreiranje pozitivne slike o preduzetništvu

i stva ranje nove preduzentničke kulture koja pojedince usmerava na prihvatanje

od govornosti za sopstveni materijalni status. Time ga motiviše i na prihvatanje

novih formi radnog angažovanja, pa i na “samozapošljavanje”, nasuprot deceni-

jama uko renjenoj navici da se očekuje kompletna društvena briga i inicijativa za

obezbeđivanje radnih mesta.

Analize Nacionalne agencije za biznis inkubatore Sjedinjenih Američkih

Država pokazuje da je uspešnost preduzeća u inkubatoru višestruko veća nego iz-

van njega (slika 16.). To se odnosi na “start-up” biznise i period od prvih nekoliko

godina kada je preduzeće “ranjivo”, na tzv. “dečje bolesti” preduzetništva.

54

Biznis inkubatori imaju neposredan uticaj na lokalnu i širu društvenu zajed-nicu. On se ogleda, pre svega, u povećanju zaposlenosti, prestrukturiranju, rastu proizvodnje i po većanju društvenog proizvoda. Korišćenjem “input-output” meto-da za merenje uku pnog prihoda i uticaja na zaposlenost, istraživanja su pokazala da biznis inkubatori povećavaju zaposlenost i prihod u većem broju i iznosu od broja neposredno za po slenih i plaćenih u okviru samog inkubatora. Na primer, istraživanja sprovedena u jednom regionu pokazala su da se zaposlenost i prihod uvećavaju u proseku sa ko efi cijentom 1,35 – 1,43, u odnosu na neposredne efekte koje stvaraju preduzeća u okviru samog inkubatora. To znači da, osim direktnih efekata, indirektna zaposlenost i prihod rastu po stopi od 35% do 43%. [113]

Izvor: National Business Incubation Association, www.nbia.org

Slika 16. Komparacija uspešnosti preduzeća izvan i u okviru inkubatora

Biznis inkubatori povezuju se i s rastom državnog i lokalnih prihoda. Uzimajući u obzir da se povećavaju državni i lokalni prihodi od poreza po istoj stopi, kao i lični prihodi, mogu da se izvrše procene povećanja prihoda od poreza prouzro-kovanih postojanjem biznis inkubatora.

Dokazano je da su društveni troškovi kreiranja novih radnih mesta, podrškom novo osnovanim preduzećima preko biznis inkubatora, mnogo niži od onih koji su potrebni za sprovođenje raznih drugih programa za kreiranje novih radnih mesta. Istraživanja, koja su sprovedena u okviru Evropske unije, [113] pokazala su da 900 postojećih bi znis-inkubatora pomaže u otvaranju 40.000 novih produktivnih radnih mesta svake godine u preduzećima koja su mnogo stabilnija od onih koja su nastala izvan biznis inkubatora.

Glavni dobitak zajednice od biznis inkubatora su zdrava preduzeća. Preduzeća koja izrastaju iz biznis inkubatora često su na vodećoj liniji u razvijanju novih, ino-vativnih tehnologija, koje progresivno utiču na okruženje, pre svega kvalitetom svojih pro iz voda i usluga.

Iz tih razloga u poslednje 3-4 godine i u našoj zemlji je sve prisutnija svest da bi biznis inkubatori mogli da daju značajan doprinos razvoju preduzetništva malih i srednjih preduzeća. Korišćenjem već razrađenih modela i njihovim prilagođavanjem po stojećim uslovima u našoj zemlji, pruža nam se mogućnost da uhvatimo korak sa ostalim zemljama u tranziciji.

55

Što se tiče nedostataka biznis inkubatora neki preduzetnici zameraju što inku-bator pomaže samo malom broju preduzeća. Inkubator ne pokriva u potpunosti operativne troškove, i zbog toga preduzeća moraju da traže dodatna sredstva, npr.

putem spe ci jalnih programa.

3.4. Organizacija i funkcionisanje biznis inkubatora

Biznis inkubatori su državne, privatne ili organizacije mešovitog vlasništva koje posluju na principu održivosti. Princip održivosti podrazumeva funkcionisanje inku batora kao biznisa koji će prihodima, koji nisu primarni cilj postojanja inku-batora, pokrivati sve operativne troškove i na toj osnovi dugotrajno, samostalno funkcionisati.

Svetska praksa pokazuje da je najzastupljeniji oblik organizovanja biznis inkubatora u obliku akcionarskog društva. Država je, u većini slučajeva, jedini akcionar, naročito u godinama kada su inkubatori bili u razvoju. Akcionarsko društvo, kao oblik vlasništva kapitala, pruža mogućnost zajedničkog ulaganja države u neke kompanije pa se po slednjih godina pojavljuju privatni i mešoviti oblici vlasništva. Mada se ovaj oblik privatnog vlasništva inkubatora susreće u manjem broju slučajeva, zastupljenija su partnerstva javnog i privatnog sektora, privlačenjem velikih kompanija kao učesnika. Dru gi akcionari obično su agencije za ekonomski razvoj i univerziteti. U većini ze ma lja u razvoju biznis inkubatori će verovatno biti u vlasništvu države. Pored akci onarskog društva može se izabrati i drugi oblik organizovanja, društvo sa ogra ni če nom odgovornošću npr., ali svaki izabrani oblik treba da obezbedi pravno-orga niza cione uslove efi kasnog funk-cionisanja inkubatora. To podrazumeva ograničenu ili ne ograničenu odgovornost akcionara, mogućnost uključivanja neprofi tnih organizacija, posedovanje statusa koji zahtevaju bankarski fondovi, posedovanje pravnih uslova za poslovanje u vezi s nekretninama, itd.

Planiranje biznis inkubatora podrazumeva i poznavanje celokupnog procesa kroz koji us pe šan biznis inkubator sazreva. Opšti stav je da biznis inkubator, u procesu sa zre vanja, prolazi kroz 3 stadijuma: [40]

1. “start-up” stadijum, koji karakterišu: izrada studije izvodljivosti, identifi -kacija fi zi čkog prostora i obezbeđenje fi nansijske konstrukcije za početak rada, uređenje ob jekata (poslovnog prostora) i početni stadijum razvoja;

2. stadijum razvoja biznisa, kada menadžer ili menadžerski tim biznis inkuba-tora radi sa potencijalnim i postojećim članovima na pravljenju i primeni jasnih poje dinačnih biznis planova;

3. zrelost biznis inkubatora je dostignuta kada je veća tražnja potencijalnih članova inkubatora za obezbeđenjem prostora i pružanjem sofi sticirane poslovne podrške, nego što to on može da omogući. To je, ujedno, i vreme kada su pojedini stanari dovoljno ojačali da mogu da napuste inkubator i nastave samostalno da posluju u tržišnim uslovima, oslobađajući prostor za prijem novih članova.

56

Proces osnivanja inkubatora može se podeliti na sledeće faze:

��izrada studije izvodljivosti;

��izrada biznis plana inkubatora sa programom za pokretane poslovanja i fi -

nansiranja inkubatora dok ne postane samostalan;

��odabir menadžera sposobnih da razviju inkubator po principu biznisa, kao

i da pomognu preduzećima u procesu inkubacije;

��pronalaženje odgovarajućih prostorija u kojima će biti moguće rentabilno

vođenje biznisa;

��obezbeđenje paketa usluga koje će biti korisne za preduzeća – zakupce;

�� izgradnja mreže proizvođača drugih vrsta usluga, fi nansijera, obrazovnih

ustanova i preduzeća.

Proces pripreme osnivanja i funkcionisanja biznis inkubatora je proces koji

zahteva stručna znanja i naporno angažovanje. Inkubator treba da se razvije na os-

no vama, poduprtim širokim znanjima, pravnim osnovana, praktičnim iskustvima

i mno gim drugim, što će doprineti njegovoj uspešnosti. Istraživanja pokazuju da

se brojni partneri (učesnici) pojavljuju u uspostavljanju inkubatora u EU. To su:

EU i/ili druga međunarodna agencija; država i državna agencija, kompanije, banke

i druge orga ni zacije iz privatnog sektora; univerziteti i druge istraživačko-razvo-

jne organizacije i zajednice i organizacije na dobrovoljnoj osnovi. U skladu s tim,

a zavisno od tih spe cifi čnih ciljeva, ovi subjekti mogu biti osnivači ili inicijatori

osnivanja biznis inku batora.

Osnivanje biznis inkubatora zahteva pažljivo planiranje i pripremu, uključujući

i stu diju izvodljivosti. Ova studija je bitna za uspeh biznis inkubatora iz sledećih

razloga:

��zahteva konsenzus i motivisanost lidera i organizacija,

��generiše kreativne načine da se prevaziđu teškoće,

��dovodi do kompletiranja biznis plana,

��štiti projekat od kritičnih grešaka u izboru prostora, upravljačke strukture i

pra v ljenju programa podrške,

��podiže obrazovni nivo zajednice i svest o značaju biznis inkubatora,

�� predstavlja dokument o ranoj istoriji i aktivnosti projekta, obezbeđujući

početne po datke za buduće članove uprave i za osoblje,

��pomaže u razvijanju kontakata sa postojećim uspešnim biznis inkubatorima

u dru gim zajednicama.

57

3.4.1. Finansiranje biznis inkubatora

Analiza postojeće mreže biznis inkubatora je pokazala da postoji velika razno-

likost u njihovoj strukturi, mehanizmima podrške, izvorima i načinu fi nansiranja.

Izvori fi nansiranja mogu biti manje ili više povoljni. To mogu biti sredstva iz

raznih vladinih ili nevladinih fondova, ali i direktna privatna ili korporativna ula-

ganja. Cena uspostavljanja biznis inkubatora u velikoj meri zavisi od toga da li se

objekat gradi za tu svrhu ili se koristi postojeći objekat. U zemljama u tranziciji,

čije se privrede nalaze u procesu restrukturiranja, postoje mnogi neiskorišćeni

proizvodni kapaciteti koji se mogu upotrebiti u ovu svrhu. Takođe, operativni

troškovi funkcionisanja inkubatora moraju biti pokriveni određenim izvorima, a

visina troškova zavisi od vrste usluga ko je se pružaju stanarima. Iako inkubatori

treba da funkcionišu samostalno, na principu održivosti, mnogi, što će se kasnije

iz tabele videti, ne uspevaju da pokriju operativne troškove sopstvenim prihodima,

naročito u početnim godinama funkcionisanja. Ana lize pokazuju da bi inkubator

trebalo da nakon 5 godina funkcionisanja dostigne tačku rentabiliteta.

Tabelom se prikazuju kategorije izvora fi nansijskih resursa koji se koriste pri

uspostavljanju i funkcionisanju biznis inkubatora u EU – prema vrsti fi nansijske

po drške, kao i procentualno učešće pojedinih kategorija.

Tabela 14. Finansiranje troškova uspostavljanja biznis inkubatora u EU

Izvor sredstava Učešće (%)

Donacije – EU i druge međunarodne agencije 22

Donacije – država i druge državne agencije 46

Uplate od banaka i drugih organizacija u privatnom sektoru 13

Isplate od univerziteta i drugih IR organizacija 5

Drugi izvori 13

Navedeni podaci ukazuju na značajno učešće javnog sektora i neprofi tno ori-

jentisanih organizacija u fi nansiranju postojeće mreže biznis inkubatora.

Tabela 15. Finansiranje operativnih troškova biznis inkubatora u EU

Izvor sredstava Učešće (%)

Donacije – EU i druge međunarodne agencije 10,1

Donacije – država i druge državne agencije 27,3

Uplate od banaka i drugih organizacija u privatnom sektoru 2,6

Isplate od univerziteta i drugih IR organizacija 3

Prihod od zakupnine i drugih naplata od strane BI 39,5

Drugi prihodi 11,1

Drugi izvori 5,6

58

Uzlazni trend u oblasti biznis inkubacije predstavlja učešće u akcijama novo-

os novanih preduzeća u zamenu za upravljački konsalting, korišćenje poslovnog

pro stora, održavanje likvidnosti i drugu poslovnu podršku. Uobičajeni iznos, koji

biznis inkubator očekuje, jeste 20% učešća u akcijama preduzeća.

3.4.2. Funkcionisanje biznis inkubatora

Prilikom osnivanja inkubatora od posebnog značaja su:

��selekcija budućih članova – “stanara” i

��izbor upravljačkih struktura samog inkubatora.

Izbor budućih članova inkubatora zavisi, pre svega, od preduzetničke ideje, o

kojoj se najbolje može suditi na osnovu poslovnog, tj. biznis plana, na osnovu koga

se može sa gledati realnost ideje i njena primenljivost u praksi.

Nakon odabranih poslovnih ideja koje će se razvijati u inkubatoru, započinje

njihov period inkubacije u narednih nekoliko godina. Biznis inkubatori povezu-

ju razne vrste biznisa pod istim krovom ili na širem zajedničkom prostoru. Oni

obično omogućavaju svojim članovima povoljnu cenu zakupa poslovnog prostora,

objedinjeno korišćenje usluga u raznim vidovima i, u mnogim slučajevima, forma-

lan ili neformalan pristup fi nansijskim izvorima.

Funkcionisanje biznis inkubator centra može da se opiše u smislu razmatranja

potrebnih inputa, procesa i performansi (slika 17). Nužni inputi su resursi (fi nan-

sijski, fi zički, intelektualni), zahtevi i ciljevi stejkholdera, te razvojni programi.

Proces inkubacije biznisa sastoji se od tri faze: [54] preinkubacione, inkubacione

i faze nakon inkubacije. U okviru ovih faza mogu se diferencirati različiti subpro-

cesi i aktivnosti u okviru njih. Performanse biznis inkubatora i njegovih stanara

treba da se kontinuirano prate i blagovremeno preduzimaju mere za otklanjanje

odstupanja od ciljnih nivoa performansi.

Preinkubacija je faza prijema ili ulaska preduzetnika sa prihvatljivom poslovnom

idejom, ali bez registrovanog preduzeća. Ovo je faza gde se polazna preduzetnička

ideja, uz podršku u svim relevantnim resursima, transformiše u konkretan biznis.

Faza inkubacije je period u kome preduzetnik uspostavlja sopstveni biznis uz kon-

tinuiranu podršku inkubator centra. Cilj te faze je razvijanje poslovanja “stanara

inkubator centra”. Postinkubacija je faza u kojoj se stvaraju preduslovi za “izlazak”

preduzeća “stanara” iz inkubator centra i otpočinjanje jedne nove etape njihovog

samostalnog razvoja bez dalje podrške (stručne, fi nansijske, infrastrukturne i dr.)

inkubator centra.

59

Slika 17. Elementi i funkcionisanje biznis inkubatora

Stanarima se može pružiti čitav spektar usluga u zavisnosti od mogućnosti i cilje-

va. U većini zemalja one obuhvataju različite kombinacije sledećih usluga: [110]

��fi zička infrastruktura – obuhvata kancelarije ili radni prostor koji se mogu

priuštiti. Posedovanje registrovanog prostora prvi je i osnovni korak u zapo-

činjanju biznisa;

��sekretarske usluge – se pružaju novoosnovanim preduzećima, zajedno sa

poštanskim uslugama, bibliotekom i sl.;

��telekomunikacione i tehnološke usluge – pristup telefonu, faksu, elektron-

skoj pošti i internetu;

��usluge poslovnog planiranja, podrške, resursa i savetodavne usluge – je dan

od glavnih zadataka biznis inkubatora je pomoć pri izradi biznis planova i

saveti po pitanju računovodstva i adekvatnog zavođenja dokumenata;

��reklamne i marketinške usluge – obezbeđivanje spiskova potencijalnih ser-

visa, preduzeća, investitora i distributera;

��usluge fi nansijskog savetovanja – po pitanju fi nansiranja i investicija, kao i

njihovih svakodnevnih fi nansijskih transakcija;

��usluge obuke – obezbeđuju uvid u principe tržišne privrede, kao i nado-

gradnju profesionalnih i tehničkih veština;

��“know-how” usluge – u slučaju potrebe stanara za pravnim procesima veza-

nim za korišćenje licenci i “know-how”;

60

��usluge povezivanja – naročito bitne u virtuelnom inkubatoru. One služe za

uspostavljanje veza i odnosa sa drugim organizacijama koje mogu promo-

visati interese svojih preduzeća – klijenata;

��industrijska infrastruktura – uključuje puteve, vodu, struju, telekomu ni ka-

cije, objekte i industrijsku mehanizaciju. Ova vrsta usluga je najčešća u teh-

no parkovima;

��postinkubacione usluge – tj. usluge nakon perioda inkubacije;

��usluge obezbeđenja – od fi zičke ili industrijske špijunaže.

Najrasprostranjeniji vid pomoći, koju inkubatori pružaju svojim članovima,

predstavlja obezbeđenje poslovnog prostora sa odgovarajućom infrastrukturom,

koji se, zahva ljujući raznim vidovima subvencija, daje na korišćenje po cenama

nižim od tržišnih. Ostale usluge koje inkubator pruža, takođe, nisu besplatne, ali

su cene niže od onih ko je se naplaćuju na tržištu. Svi ti uzajamni odnosi defi nišu

se ugovorom.

Osim što inkubator pruža svoje usluge po cenama nižim od tržišnih (ponekad i

potpuno besplatno, ukoliko su na drugi način obezbeđena odgovarajuća sredstva),

postoje mnogobrojne druge prednosti “boravka” u okrilju inkubatora.

Sam inkubator obično ima malo zaposlenih, čiji broj zavisi od konkretne vrste i

broja usluga koje inkubator pruža svojim članovima, tzv. stanarima. Prosečan broj

za poslenih u biznis inkubatorima u okviru EU iznosi 5,6 i to sa strukturom 41% su

menadžeri, 25% sekretari i 34% ostali.

Najvažniji segment pomoći, koju biznis inkubatori pružaju, jeste pristup

početnom kapitalu koji je potreban za pokretanje i razvoj novog preduzeća. Kada

se preduzeće nađe u inkubatoru put do potencijalnih investitora je direktniji, s

obzirom na to da slobodni kapital, tražeći mogućnost za profi tabilno investiranje,

na taj način lakše prepoznaje nove preduzetničke inicijative. Samo pripadanje biz-

nis inkubatoru je po voljan znak za potencijalne investitore, jer se smatra da su

članovi biznis inkubatora već prošli određeni test podobnosti biznis ideje prilikom

ulaska u inkubator. Sa povoljnom cenom zakupa, zajedničkim uslužnim servisom,

obezbeđenjem profe si onalne poslovne podrške i obuke po benefi ciranim cenama,

investitori stiču osećaj si gurnosti za uloženi kapital i osećaj znatno manjeg rizika

nego što bi to bio slučaj u čisto tržišnom poslovnom okruženju. Statistički izveštaji

daju potvrdu takvom stavu, time što pokazuju da biznis inkubatori povećavaju

stepen uspešnosti preduzeća sa 20% na čak 87%.

Kako “ušuškanost” među inkubatorima ne bi potrajala duže nego što je potreb-

no i tako otupela preduzetničku dovitljivost, uslovi ulaska i izlaska iz inkubatora,

uk lju čujući i vreme boravka, trebalo bi da budu unapred defi nisani. Period inku-

bacije, do osamostaljivanja, trebalo bi da traje od tri do pet godina.

61

3.5. Finansijska podrška razvoju preduzetništva i malih i

srednjih preduzeća

Poseban značaj za razvoj MSP sektora i preduzetništva, kao i za ostvarenje strateških ciljeva, predstavlja pristup kapitalu. Sa obezbeđivanjem efi kasnih i po-voljnih meha nizama fi nansiranja MSP sektora, probleme imaju sve zemlje u tran-ziciji. To se dešava, pre svega, zbog nedostataka privatnih investicionih sredstava, neadekvatnog regulativnog i bankarskog sektora koji je na početnom stepenu raz-voja i sticanja iskustva u pogledu odobravanja pozajmica i donacija MSP sektoru, zatim neo d govarajućih poslovnih informacija i računovodstvenih standarda koji bi olakšali do nošenje investicionih odluka.

U Srbiji, kao i u drugim zemljama u tranziciji, strategija bržeg zapošljvanja i pri vrednog rasta i razvoja oslanja se na ubrzan rast i ekspanziju MSP sektora. Obez beđenje potrebnog početnog kapitala, u što povoljnijem obliku, predstav-lja jednu od osnovnih pretpostavki za ostvarivanje strategije bržeg razvoja MSP sektora. Procene stručnjaka su da je za zapošljavanje oko milion radnika u MSP sektoru potrebno od 5 do 10 milijardi EUR. Njihovim zapošljavanjem znatno bi se poboljšalo trenutno stanje.

3.5.1. Finansijska podrška razvoju MSP u Srbiji

Prema tradicionalnom pristupu, fi nansijska podrška države MSP sektoru, za-snivala se na direktnom obezbeđivanju kreditnog potencijala koji se plasira kroz privatne banke ili kroz banke državnog, odnosno društvenog sektora. Često korišćeni instrumenti u tradicionalnom pristupu su subvencionisane kamatne stope i garancijske šeme. Svi ovi instrumenti još uvek su prisutni, u manjem ili većem obimu, u velikom broju zemalja, a čest je slučaj da država svim ovim instru-mentima upravlja centralizovano, preko jedne razvojne banke u javnom sektoru3.

Zajednički nedostatak ovakvog pristupa je da ne postižu dugoročno održive rezultate, jer ne doprinose rešavanju osnovnih problema koji poskupljuju kredite i smanjuju interes za odobravanje bankarskih kredita ovom sektoru, a to su vi-soki rizici i transakcioni troškovi (realni ili fi ktivni) vezani za komercijalno kredi-tiranje malih preduzeća. Direktne subvencije države u ovoj oblasti se negativno odražavaju na razvoj održivih, privatnih fi nansijskih institucija namenjenih MSP.

Tržišno orijentisan koncept unapređivanja pristupa MSP kapitalu usmeren je na smanjivanje rizika i troškova transakcija, izgradnju kapaciteta fi nansijskih in-stitucija da opslužuju manje klijente, kao i na povećanje konkurencije na fi nan-sijskim tržištima. Cilj ovakvog pristupa je da se uveća broj održivih fi nansijskih institucija koje se opredeljuju za kreditiranje malih i srednjih preduzeća. Elementi

ove strategije uključuju: [69]

3 Pored toga MSP mogu, po osnovu različitih razvojnih programa, da konkurišu i za namenske

grantove, odnosno bespovratna sredstva, koja dodeljuju organizacije uključene u realizaciju

konkretnih programa, pa se obično ne navode kao direktne fi nansijske mere podrške.

62

��spuštanje barijera za ulazak na fi nansijsko tržište, tj. preispitivanje cenzusa

za banke i druge fi nansijske institucije, koji su usmereni na male klijente;

�� smanjenje rizika kreditiranja malih i srednjih preduzeća donošenjem

kvalitetnih zakona koji osiguravaju efi kasnu naplatu potraživanja i korišćenje

različitih vrsta sredstva obezbeđenja;

��stvaranje zakonodavne i regulatorne osnove i promovisanje razvoja inova-

tivnih fi nansijskih institucija i instrumenata, uključujući fondove rizičnog

kapitala (venture capital founds), poslovne anđele (business angels) i lizing;

��stimulisanje primene tehnoloških inovacija u proceduri odobravanja kredita

MSP i praćenje njihove otplate;

��obučavanje fi nansijskih institucija za uvođenje novih metodologija procene

kreditne sposobnosti prilagođene ovom sektoru, poput korišćenja tehnika

kreditnog skora;

��poboljšanje informisanosti o kreditnoj sposobnosti potencijalnih dužnika,

npr., promovisanjem osnivanja kreditnih biroa i

��organizovanje pomoći malim i novim preduzećima, radi njihove pripreme

za poslovanje sa bankama i izradu biznis planova i fi nansijskih projekcija.

Kao i u drugim zemljama, preduzetnici kod nas uvek ističu nedostatak kredita

i nepovoljne uslove kreditiranja kao najveći problem koji koči razvoj malih i sred-

njih preduzeća. Međutim, za razliku od razvijenih zemalja, u našoj zemlji postoje

dodatni otežavajući uslovi koji utiču na malu raspoloživost i nepovoljne uslove

fi nansiranja koji opterećuju MSP sektor.

Dužničko fi nansiranje, putem kredita, još uvek je jedini način fi nansiranja

razvoja MSP sektora, jer u Srbiji još nisu prisutni investicioni fondovi, fondovi

rizičnog ka pitala i poslovni anđeli, koji bi ulagali kapital u pojedina mala i sred-

nja preduzeća. Pored ostalog problem je i nedovršena zakonska regulativa u ovoj

oblasti.

U situaciji nedovoljno razvijene konkurencije na bankarskom tržištu i relativno

niskog nivoa štednje, najveći broj banaka ne pokazuje značajno interesovanje za

fi nansiranje malih preduzeća, pogotovu onih koja se nalaze u početnoj fazi raz-

voja. Raspoloživa sredstva uglavnom dolaze kroz donacije i strane kreditne linije u

nedovoljnom obimu, dok su krediti iz sopstvenih sredstava domaćih banaka retki,

po pravilu kratkoročni i pod nepovoljnim uslovima.

Poseban problem prilikom odobravanja kredita za MSP predstavljaju sredstva

obezbeđenja. Zbog velikog rizika i dugotrajne procedure naplate potraživanja,

banke često traže sredstva obezbeđenja u trostrukoj visini iznosa kredita. Sa druge

strane, preduzetnici raspolažu skromnim sredstvima obezbeđenja, cene nekretni-

na u manjim mestima su veoma niske, a nesređeno stanje u zemljišnim knjigama

na najvećem delu teritorije Srbije, ograničava korišćenje hipoteke i na legalno

izgrađenim objektima.

63

Pozitivne pomake predstavlja donošenje zakona, tokom 2003. godine, kojim

se stvara mogućnost korišćenja fi nansijskog lizinga i zaloge na pokretnoj imovini,

kao i pri pre ma zakona o hipoteci i početak rada na sređivanju zemljišnih knjiga.

Sa obezbeđivanjem potrebnih fi nansijskih sredstava najveće probleme imaju

predu zetnici koji otpočinju privatni biznis. Najveću i skoro jedinu fi nansijsku

podršku pre duzetnicima koji otpočinju svoje poslovanje, pružaju Republički fond

za razvoj i Na cionalna služba zapošljavanja.

Nakon sprovedenih demokrtatskih promena u zemlji sve veće interesovanje za

plasiranje svojih kreditnih linija pokazuju različite međunarodne fi nansijske in-

stitucije, poput Evropske investicione banke, što je ohrabrujuće za preduzetnike

početnike, kao i razvoj MSP sektora. Glavne stalne izvore kreditnih linija čine: [29]

��Obrtni fond EAR-a od inicijalnih 15 miliona EUR, sa dosadašnjim revol-

vingom od preko 9 miliona EUR, dobijen kao grant od EU preko EAR-a, koji

administrira Narodna banka Srbije (uključene su i druge domaće banke, Zep-

ter, Eksim, Čačanska, Novosadska i Komercijalna banka);

��APEKS globalni kredit Evropske investicione banke od 20 miliona EUR i još

40 miliona EUR druge tranše u pripremi, koji takođe administrira Narodna

ban ka Srbije;

��Evropski fond za Srbiju koji iznosi preko 24 miliona EUR i koji administrira

KfW (uključene su Zepter banka, Eksim, Komercijalna i Kulska banka);

�� Italijanska vlada je odobrila kreditnu liniju u iznosu od preko 33 miliona

EUR.

Osnovni institucionalni oblici fi nansijske pomoći države kod nas su sledeći:

Fond za razvoj Republike Srbije i Fond za razvoj AP Vojvodine koji odobravaju

kredite, s jedne strane i Garancijski fond koji pruža garancije za deo odobrenih

kredita od strane poslovnih banaka u slučajevima kad se radi o dobrim projektima

za koje nije moguće obezbediti dovoljan iznos sredstva obezbeđenja.

U okviru Fonda za razvoj Srbije u 2005. godini, programom podrške za početak

posla (“start-up”), obezbeđena je mikrokreditna linija za nezaposlena lica. Ukupan

fond iznosi 940 miliona dinara (nešto više od 11 miliona EUR). Uslovi odobrava-

nja su veoma povoljni, pa je tražnja za ovim sredstvima znatno premašila ponudu.

Odobreno je oko 600 kredita, odnosno udovoljeno je manje od 10% zahteva (bilo

ih je više od 7000). Osim programa fonda pomoć u samozapošljvanju pružala su i

veoma skromna sredstva Nacionalne službe zapošljavanja.

ProCredit (Microfi nance) banka i štedionica Opportunity international, obe

osnovane stranim kapitalom, predstavljaju prve institucije u privatnom sektoru

specijalizovane za odobravanje kredita MSP sektoru.

Vraćajući se ponovo na grube procene o količini novca, koja je potrebna za posti-

zanje optimalne zaposlenosti u privredi, može se videti da su fi nansijska sredstva i

pod sticaji suviše skromni za radikalnije izmene u strukturi privrede i performansa-

64

ma u njoj. Osnovni pravac treba da bude dalji rad na poboljšanju i izgradnji regula-tive za brži razvoj fi nansijskog tržišta. U vezi s regulatornim barijerama, potrebno je preis pitati mogućnost snižavanja cenzusa za osnivanje fi nansijskih institucija u oblasti fi nansiranja MSP. Posebno treba razmotriti mogućnost izmene regulative radi isko rišćenja interesa koji postoji za oblasti mikrofi nansiranja i angažovanja lokalnih sa mouprava i donatora za pokretanje lokalnih fi nansijskih šema pomoći predu zet ni štvu. Neophodno je pravno urediti uslove za osnivanje i rad investi-cionih fondova, fondova rizičnog kapitala i delovanja poslovnih anđela i razmotriti mogućnost učešća dr žav nog kapitala u osnivanju prvih ovakvih institucija.

U srednjem roku trebalo bi težiti da se različiti instrumenti fi nansijske podrške ob jedine u okviru buduće namenske razvojne fi nansijske institucije, kroz koju bi se re alizovali svi fi nansijski podsticaji koje daje država. Treba stalno voditi računa da se ne uguši interes za razvojne, tržišno zasnovane, privatne inicijative u oblas-ti fi nan siranja MSP. Realizacija konkretnih instrumenata, kojima bi upravljala namenska raz vojna fi nansijska institucija, sve više bi trebalo da se izvodi preko privatnih poslovnih banaka i pod uslovima bliskim tržišnim. Optimalni model fi nansijske pomoći u srednjem roku treba bazirati na kombinaciji klasičnih direkt-nih instrumenata države sa tržišno orijentisanim merama. Finansijska podrška os-nivanju i ulasku novih fi rmi (“start up”), treba da bude podržana direktnim instru-mentima države osnivanjem i radom Fonda početnog kapitala (Start up Fund), dok se fi nansijska podrška rastu i razvoju MSP treba zasnivati na tržišno orijentisanim merama razvojem fi nansijskog tržišta (pored bankarskog sektora, i drugih fi nan-sijskih institucija, kao što su privatni investicioni fondovi, mreže riziko kapitala, šeme kreditnih garancija i dr.).

U cilju unapređenja fi nansiranja i fi nansijskih mera podsticanja razvoja MSPP u narednom periodu potrebno je: [69]

��Obezbediti uslove i uspostaviti mehanizme za fi nansijsku podršku preduzet-nika – početnika. Treba osnovati Fond početnog kapitala (Startup Fund), u čije osnivanje bi bili uključeni Ministarstvo fi nansija, Ministarstvo privrede i Mi nistarstvo rada, zapošljavanja i socijalne politike. Potrebno je obezbediti pra vni okvir za uspostavljanje i rad mikrofi nansijskih kreditnih organizacija.

��Osnovati Fond početnog kapitala za delatnosti malih konsalting fi rmi za programe energetske efi kasnosti i novih i obnovljivih izvora energije.

��Ubrzati rad na stvaranju uslova i uklanjanju barijera za brži razvoj fi nansij-skih tržišta, uključujući i uvođenje novih fi nansijskih instrumenata, jačanja kon ku rencije na bankarskom tržištu i osnivanje specifi čnih institucija na-menjenih fi nansiranju MSPP, kao što su privatni investicioni fondovi.

��Nastaviti napore na rešavanju problema sredstava obezbeđenja i smanjenja ri zika fi nansiranja MSPP, donošenjem zakonske regulative za osnivanje i funk cionisanje lokalnih i uzajamnih šema kreditnih garancija i u, skladu s tim, da ljom transformacijom i razvojem Garancijskog fonda. Takođe,

neop-hodno je unaprediti stanje u zemljišnim knjigama i katastru.

65

��Da se Ministarstvo privrede i druga resorna ministarstva angažuju na obez-

beđivanju dugoročnih i povoljnih kreditnih aranžmana za kreditiranje

MSPP preko međunarodnih fi nansijskih institucija, kao i kroz bilateralne

aranžmane.

��Direktnu državnu intervenciju ograničiti na najizraženije potrebe, vodeći

pri tome računa da se ne uguši interes za razvoj tržišno zasnovane privatne

ini cijative u oblasti fi nansiranja MSPP.

��U srednjem roku objediniti upravljanje različitim instrumentima fi nansij-

ske podrške države u okviru buduće Razvojne banke Srbije. Priprema pro-

grama trebalo bi da bude nadležnost resornih ministarstava i agencija, a u

realizaciju konkretnih programa treba uključiti privatne poslovne banke.

��Čvršće povezati i koordinisati fi nansijsku i nefi nansijsku pomoć MSPP, a deo

nefi nansijske podrške usmeriti na pripremu preduzetnika na poslovanje sa

ban kama i drugim fi nansijskim organizacijama.

�� Ministarstvo privrede i Republičku agenciju za razvoj MSPP aktivnije

uklju čiti u praćenje situacije u ovoj oblasti kroz redovne kontakte sa pre-

duzetnicima i fi nansijskim institucijama kako bi mogli jasno da lociraju

probleme i pred lože adekvatna rešenja.

3.5.2. Svetska praksa

OECD pruža i propagira sledeće vrste fi nansijske podrške: [64]

��grantove,

��benefi cirane kamatne stope (Interest rate subsidy),

��zajmove,

��garancije,

��direktna ulaganja (equity capital) i

��poreske olakšice.

S obizirom na to da i dalje, prema mišljenju fi nansijskih ekspertata OECD-a,

postoji fi nansijski gep na tržištu fi nansiranja tzv. rizičnog kapitala malih preduzeća,

vlade ze malja u tranziciji trebalo bi da se aktivnije uključe i zauzmu mesto posred-

nika između fi nansijskih institucija i MSP sektora, kao i da amortizuju nekompati-

bilnosti između ponude uslova fi nansijskih institucija i potreba i mogućnosti malih

i srednjih pre du zeća.

Finansijsku podršku ne znače samo bespovratna sredstva, olakšice i sl. Nara-

vno da je u nekim segmentima ta stavka veoma bitna, ali da bi se zaokružio sistem

fi nansijske podrške neophodno je kreirati okruženje koje će omogućiti izbor

između više mo guć nosti za fi nansiranje biznisa.

Privrednicima, postojećim i potencijalnim, potrebne su informacije pa su vlade

mno gih zemalja, tj. institucije koje se bave podrškom MSP, kreirale “on-line” in for-

ma tivne centre.

66

Što se tiče fi nansijskih sredstava, kojima bi se fi nansiralo osnivanje ili rast

biznisa, neophodno je na nacionalnom nivou kreirati pre svega pravne, a zatim

političke i eko nomske okvire, koji će omogućiti što širi spektar načina fi nansiranja

i osnivanja fi nansijskih institucija koje se bave plasmanom kapitala.

Eurada, Evropska asocijacija agencija za razvoj, izvršila je kategorizaciju tzv.

fi nansijskih igrača, tj. onih koji se bave fi nansiranjem malih i srednjih preduzeća.

To su tri glavne kategorije: [17]

I) Igrači rizičnog kapitala /venture capital players/, koji uključuju:

��poslovne anđele, njihove mreže i sindikate,

��fi rme rizičnog kapitala i direktna ulaganja investitora /venture capital

and private equity fi rms/,

��regionalne fondove rizičnog kapitala i dr.

II) Zajmovi i dugovanja:

��banke i druge fi nansijske institucije,

��dobavljači i dr.

III) Ostali izvori:

��grantovi vlade,

��faktoring,

��lizing i dr.

Prema drugom kriterijumu, fazi razvoja biznisa, izvori fi nansiranja kategorišu

se na sledeći način: [17]

I) Imovina preduzetnika, njegove rodbine i prijatelja

II) “Start-up”:

��fondovi semenskog kapitala /seed capital funds/,

��zajmovi na poverenje (bez kamate i garancija),

��univerzitetski fondovi i fondovi istraživačkih centara,

��mikrokrediti,

��(polu) javni "start-up" i inovacioni fondovi,

��"repayable" kratkoročni krediti.

III) Prva fi nansijska runda:

��poslovni anđeli,

��fondovi semenskog kapitala,

��bankarski zajmovi i krediti,

��garantne šeme,

��polu (javni) investicioni fondovi,

��lokalni javni rizični kapital,

��korporativni rizični (“venture”) kapital.

67

IV) Druga fi nansijska runda:

��privatni rizični kapital,

��bankarski krediti,

��varanti,

��mezanine.

V) Ostale fi nansijske runde:

��inicijalna javna ponuda – IPO,

��izdavanje obveznica,

��konvertibilne obveznice,

��lizing,

��faktoring.

Bez ulaženja u detaljnije analize navedenih izvora fi nansiranja uočava se da na

razvijenom fi nansijskom tržištu MSP imaju mogućnost izbora izvora fi nansiranja

i prilagođavanja izvora fazi biznisa u kojoj se nalaze. Na slici 18 može se videti op-

timalan izbor izvora fi nansiranja u zavisnosti od faze razvoja biznisa. Svaki izbor,

u određenoj fazi, ima svoje benefi te, pa se tako u situaciji razvijenog fi nansijskog

tržišta stiču dodatni uslovi za uspešni opstanak poslovanja. Pored toga, na slici je

prikazano da garancije i druge olakšice, usmerene od strane vladinih institucija,

snižavaju rizik i fi nansijske potrebe osnivača.

Slika 18. Izvori fi nansiranja MSP prema fazi u kojoj se nalazi

68

Postoje razlozi zbog kojih dužničko fi nansiranje malog biznisa karakterišu lošiji uslovi, tj. više kamatne stope, kraći periodi otplate i sl. To je pre svega zbog manje verovatnoće opstanka malog preduzeća u odnosu na veliko preduzeće, veća je tzv. “stopa smrtnosti” malih preduzeća. Zato vlade treba da obrate posebnu pažnju pri kreiranju politike usmerenih na MSP sektor i uzmu u obzir sledeće tačke:

��Finansijske institucije procenjuju mala i srednja preduzeća kao suštinski rizi čnije kategorije.

��Finansijske institucije određuju višu kamatnu stopu u odnosu na velika pre-duzeća da bi kompenzovale više troškove prikupljanja informacija i zbog ma njeg učešća eksternog fi nansiranja u MSP i većeg rizika od propadanja.

��Često dolazi do neujednačenosti informacija, tako, na primer, često iskus-ni preduzetnici i menadžeri MSP-a imaju bolje informacije o očekivanom profi tu i aktivnostima u odnosu na bankare i druge fi nansijske učesnike, dok u drugoj situaciji, pri osnivanju novog biznisa, “autsajder” može bolje proceniti rizik za počinjanja biznisa od neiskusnog “insajdera”.

3.6. Obrazovanje preduzetnika i menadžera malih i srednjih

preduzeća

Nacionalni standardi sadržaja obrazovanja preduzetnika (National Content Standards for Entrepreneurship Education) preporučeni su standardi konzorci-juma za edukaciju preduzetnika koji sadrže oblasti znanja i veština, potrebnih preduzetnicima. Ovo je je dan od mnogih pristupa edukaciji preduzetnika koji se zbog svoje sveobuhvatnosti ko risti kao primer znanja potrebnih preduzetnicima.

Smatra se da će podrška zdravoj preduzetničkoj kulturi maksimizirati in-dividualni i kolektivni ekonomski i socijalni uspeh na lokalnom, nacionalnom i globalnom nivou. Ovo je bila osnova razvoja nacionalnih standarda obrazovanja preduzetnika kako bi pripremili omladinu da uspeju u preduzetničkoj ekonomiji.

Obrazovanje preduzetnika je proces koji traje ceo život, počev od osnovnog ob-ra zovanja, pa dalje kroz sve nivoe obrazovanja. Ovaj program je okvir za profesore za kreiranje odgovarajućih ciljeva i obrazovnih aktivnosti. Prolazeći kroz ovaj pro-gram studenti stiču znanja koja će omogućiti da se preduzetničke šanse realizuju osni va njem i vođenjem sopstvenog biznisa.

Ovaj program kreiran je na tome da obrazovanje preduzetnika, tzv. Lifelong proces, ima najmanje pet odvojenih faza razvoja (slika 19). [114]

Postoji 15 glavnih standarda, podeljenih u 3 segmenta:

1. preduzetničke veštine – jedinstvene crte, ponašanje i procesi koji diferen-ciraju preduzetnika od radnika ili menadžera;

2. pripremne veštine – poslovno, ili preduzetničko znanje i veštine, koje su preduslov i neophodnost uspešnog preduzetništva;

3. poslovne funkcije – poslovne aktivnosti koje se obavljaju u toku biznisa.

69

Slika 19. Faze Lifelong modela obrazovanja preduzetnika

U tabeli 16 prikazani su pomenuti standardi sa osnovnim sadržajima koje

obuhvataju.[114]

Tabela 16. Standardi edukacije preduzetnika

Preduzetničke veštineProcesi i crte/ponašanje koji su povezani sa preduzetničkim uspehom

A) Preduzetnički procesi – razumevanje koncepta i procesa koji su povezani sa uspešnim preduzetničkim performansama

Faze preduzetničkog procesa – otkrivanje, razvoj koncepta, identifi kovanje resursa, aktualizacija i žetva

B) Preduzetničke crte/ponašanje

Liderstvo

Lično procenjivanje

Lični menadžment

Pripremne veštinePoslovna znanja i veštine koja su preduslov ili neophodnost uspešnog preduzetništva

C) Osnivanje biznisa

Pojam biznisa

Poslovne aktivnosti

70

D) Komunikacione i interpersonalne veštine

Osnove poslovnih komunikacija

Komunikacija zaposlenih

Etika u komunikaciji

Međuljudski odnosi u grupi

Upravljanje konfl iktom

E) Računarske veštine

Računarske osnove

Računarske aplikacije

F) Ekonomija

Opšti koncept – razlika između ekonomskih dobara i usluga, faktori proizvodnje, koncept defi cita, priroda ekonomije i ekonomskih aktivnosti, oblici ekonomskih ko-risti kreirani poslovnim aktivnostima, zakon ponude i tražnje, teorija cena.

Relacija trošak–profi t – koncept produktivnosti, “Cost/benefi t” “analiza, uticaj speci-jalizacije na produktivnost, “ekonomija obima”

Ekonomski indikatori/trendovi – mere za analizu ekonomskih uslova, priroda in deksa cena, koncept bruto društvenog proizvoda, uticaj poslovnih ciklusa na po slovne ak-tivnostiEkonomski sistemi – tipovi ekonomskih sistema, povezanost vlade i biznisa, uticaj aktivnosti vlade na poslovna ulaganja, koncept privatnih preduzeća, procena faktora koji utiču na poslovni profi t, faktori poslovnog rizika, pojam kon kuren tnosti, tipovi tržišnih struktura, uticaj MSP i preduzetništva na tržišnu ekonomiju

Međunarodni koncepti – međunarodna trgovina, šanse MSP u međunarodnoj trgo-vini, uticaj kulturološkog i socijalnog okruženja na svetsku trgovinu, uticaj kursnih razlika na svetsku trgovinu

G) Finansijska pismenost

Osnove novca – oblici fi nansijske razmene (gotovina, kredit...), funkcija novca (sredstvo razmene, jedinica mere, jedinica vrednosti), izvori priliva, oblici novca (papirni novac, banknote, obveznice...), vremenska vrednost novca

Finansijske usluge – usluge fi nansijskih institucija, zakonske obaveze fi nan sijskih institucija, troškovi vezani za korišćenje fi nansijskih usluga, izbor fi nan sijske insti-tucije

Upravljanje ličnim novcem – postavljanje fi nansijskih ciljeva, razvoj plana čuvanja i trošenja novca

H) Profesionalni razvoj

Planiranje karijere – evaluacija šansi u karijeri na osnovu sadašnja/buduća eko-nomija, očekivanja radnika u poslovnom okruženju, prava radnika, intereso vanja; šanse u preduzetništvu

Veštine traženja posla

Poslovne funkcijePoslovne aktivnosti koje preduzetnik obavlja u upravljanju biznisom

I) Finansijski menadžment

Računovodstvo – računovodstveni standardi, priprema procenjenih/projektovanih prihoda, procena “cash-fl ow” potreba, priprema procenjenih/projektovanih bilansa, fi nansijska racija, porezi i doprinosi, obračun

71

Finansije – fi nansijske potrebe osnivanja biznisa, izvori fi nansiranja, zajmovi kod fi nansijskih institucija

Upravljanje novcem – uspostavljanje fi nansijskih ciljeva, razvoj i praćenje bu džeta, upravljanje tokovima gotovine, priroda kapitalnih investicija, podstreki vanje pozi-tivne fi nansijske reputacije, upravljanje dugom

J) Upravljanje ljudskim resursima

Organizovanje – plan organizovanja radnika, sistem plaćanja i nagrađivanja, dele-giranje odgovornosti, opisi poslova

Stafi ng – determinisanje potreba za novim radnicima, selekcija, izbor, otpuštanje...

Trening/razvoj

Moral/motivacija – organizaciona kultura, liderstvo, timske vrednosti

Procena – moral, trud, performanse

K) Upravljanje informacijama

Čuvanje podataka – priroda poslovnih podataka i njihovo čuvanje

Tehnologija

Akvizicija sticanje informacija

L) Marketing menadžment

Kreiranje proizvoda/usluga – metode generisanja ideja novih proizvoda/usluga, određivanje potreba potrošača, plan proizvoda, proizvodni miks, brendiranje i pozicioniranje

Upravljanje marketing informacijama – situaciona analiza, segmentacija tržišta, marketing strategije, marketing planiranje

Promocija

Cena – prelomna tačka politika cena

Prodaja

M) Operacioni menadžment

Poslovni sistemi

Upravljanje kanalima poslovanja

Nabavka

Upravljanje dnevnim operacijama

N) Upravljanje rizikom

Poslovni rizici

Pravne važnosti

O) Strateški menadžment

Planiranje

Kontrola

Navedena znanja i veštine stiču se pre svega formalnim, ali i neformalnim obra-

zovanjem. Formalno obrazovanje obuhvata obrazovne institucije od osnovnog

do uni verzitetskog obrazovanja, dok se neformalno znanje može steći različitim

konsul tan t skim i trening aktivnostima.

72

4. RAZVOJ INSTITUCIJA ZA PRUŽANJE

PODRŠKE MSP

Nefi nansijske institucije i usluge koje one pružaju imaju veoma dugu istoriju

i tradiciju. Njihov nastanak i razvoj se vezuje za 19. vek i privredne komore. Od

tada do danas razvile su se različite vrste organizacija koje pružaju ove usluge

(javne, privatne, vladine, nevladine itd.), na različitim nivoima, od nacionalnog do

lokalnog.

Činjenica je da se male fi rme, upravo zbog toga što su male (sa ograničenim

sredstvima, kadrovima i znanjem), u slobodnom delovanju tržišta nalaze u ne-

ravnopravnom položaju u odnosu na velike fi rme. Polazeći od značaja MSP u

društveno-ekonomskom razvoju svake zemlje i saznanja da je formiranje, uspešno

vođenje i razvijanje biznisa težak, složen i rizičan posao koji iziskuje puno znanja,

sredstava i napora za koji je sposoban ograničen broj ljudi, sve vlade razvijenih

tržišnih privreda imaju razrađen i razuđen sistem podrške, odnosno sistem poseb-

nih mera i akcija, kojima se stvaraju neki opšti uslovi koji mala i srednja preduzeća

stavljaju u približno isti položaj na tržištu.

Razvoj institucionalne infrastrukture za podršku MSP se razlikuje od zemlje

do zemlje. Ne postoji jedinstven model jer je razvoj podrške uslovljen različitim

faktorima, kao što su razvoj sektora MSP, broj MSP itd. Mnogi programi za pomoć

MSP nastali su na Zapadu. U zemljama u razvoju ili tranziciji ovi programi mogu

biti neprihvatljivi i neodrživi, s obzirom na to da su preneti iz jednog instituciona-

lnog konteksta u drugi, koji je obično sasvim drugačiji. Stvaranje organizacije za

podršku MSP zapadnog tipa u uslovima ekonomije u tranziciji (kao što je Centar

za razvoj) neće uspeti, osim ako nije prilagođen načinu funkcionisanja u zemlji

korisnika. Stavljanje akcenta na poslovno planiranje savetovanja i obuke za MSP

može biti sasvim neumesno u kulturi koja se bazira na međuljudskom poverenju

i poznanstvima. Dobar primer za to predstavljaju poslovne škole u zemljama u

tranziciji, često potpune kopije škola na Zapadu, koje nude istu vrstu diplome i

sadržaj nastavnog programa uz veoma malo osvrta na lokalne društvene potrebe.

Izuzetnu važnost nefi nansijskih institucija predstavlja pružanje nefi nansijskih

usluga, kojima se smanjuju ili eliminišu nefi nansijski faktori rizika koji su najčešći

uzrok i prepreka obezbeđenju insvesticija (nepoznavanje tržišta, konkurencije,

svetskih cena, tehnologije i opreme, menadžerskih znanja i dr.). Nefi nansijske

usluge treba da podignu investicioni kapacitet postojećih MSP i omoguće lakše

dobijanje početnog kapitala za nova MSP.[99]

73

Razvojem institucija za podršku MSP postižu se sledeći rezultati:

�� koristi se maksimum razvojnog potencijala sektora velikih i postojećih

preduzeća;

�� razvijaju se kapaciteti za pružanje profesionalnih usluga koje obuhvataju

konsultanske usluge, obuku i druge vidove pomoći;

��usmeravanjem svih učesnika u zajednici ka preduzetništvu stiče se osećaj

vlasništva i odgovornosti;

��podjednaka zastupljenost svih sektora. Lako se upada u zamku angažovanja

i pomoći onih preduzetnika koji su stekli status i veličinu, zanemarujući

mikropreduzeća;

��razvijaju se održive institucije;

��podstiče se partnerstvo između institucija.

Opšti trend promena u domenu razvoja nefi nansijskih institucija u razvije-

nim tržišnim privredama, ogleda se u tome što se velika pažnja poklanja sistem-

skom građenju i usavršavanju mreže institucija koje stvaraju povoljne uslove za

preduzetništvo i potpomažu stvaranje konkurentnih (ravnopravnih uslova) za raz-

voj MSP. Ova mreža sastoji se od institucija na svim nivoima, počevši od državnih,

paradržavnih, obrazovnih, do profi tnih, neprofi tnih, privatnih institucija i fi rmi.

U sklopu institucija za staranje o razvoju MSP u ovim zemljama najveći značaj i

uloga pripada posebnom državnom organu ili paradržavnom organu (koja je pan-

dan RAMSP) zaduženom za razvoj MSP.

Bez obzira na institucionalno rešenje i organizacionu strukturu, sadržaj i

opseg rada institucija zaduženih za razvoj MSP, veoma su slične u svim zemljama.

Ove institucije usko sarađuju sa ostalim državnim organima i organizacijama, a

naročito sa drugim institucijama koje pomažu razvoj MSP.

Organizaciona struktura institucionalne podrške razvoju MSP mora biti

fl eksibilna da bi omugućila koordinaciju rada na projektima i incijativama u

uslovima makroplaniranja, a u isto vreme zadovoljila široku lepezu potreba za

dostizanje realne transformacije mikroprocesa proizvodnje i podsticanje razvoja

preduzetničke svesti i kulture na lokalnom nivou.

74

4.1. Institucionalna i organizaciona struktura za razvoj i

održivost MSP

Polazna tačka u stvaranju održivih struktura jeste razumevanje načina na koji

MSP mogu da se izbore i razviju na tržištu, kako institucionalno (način poslovanja)

tako i organizaciono (odnosi sa organizacijama koje treba razvijati).[100]

Slika 20. Prostor za opstanak MSP

Na prethodnoj slici predstavljen je «prostor» na kome funkcionišu MSP, gde su

prikazani faktori kojima se ovaj sektor mora suočiti kako bi opstao i širio svoje po-

slovanje, uz shvatanje da priroda organizacija sa kojima se susreću i način saradnje

sa njima zavisi od veličine, složenosti, polja rada i stepena poslovnog razvoja. Kao

što se vidi uspeh fi rme predstavlja funkciju stepena do kojeg ona formira i zado-

voljava potrebe interesnih grupa. Po ovom modelu uloga preduzetnika i njegovih

zaposlenih jeste da postignu međuzavisnost sa različitim interesnim grupama.

Važno je napomenuti da upravo ovde preduzetnik najviše nauči, s obzirom da za

njega ovo predstavlja »prostor organizacionog treninga«.

75

Odnosi unutar ovog modela mogu se kategorizovati na više načina, a svaki od

njih vrši drugačiji pritisak u pravcu razvoja:

��direktni odnosi predstavljaju neposredni imperativ za opstanak MSP. Ovo

su odnosi sa klijentima i dobavljačima. Ako preduzeće ne ostvaruje ren-

tabilnu prodaju i ne uspe da obezbedi osnovna sredstva za proizvodnju ono

ne može da opstane;

�� indirektni odnosi predstavljaju odnose sa poslovnim subjektima koji

obezbeđuju fi nansijska i uslužna sredstva kao što su banke, knjigovođe, ad-

vokati, posrednici i agenti koji pomažu proces ostvarivanja kontakta sa kli-

jentima i dobavljačima, vršeći drugačiji vid pritiska;

��nametnuti odnosi mogu zahtevati poštovanje nacionalnih normi i standar-

da zahtevanih od strane nacionalne vlade, regulativnih organa, lokalne sa-

mouprave, konkurencije, porodičnih, obrazovnih i drugih ustanova i pred-

stavljaju još jednu vrstu izazova;

��namerni odnosi su u vezi sa funkcionisanjem društva, mreže preduzetnika,

odnosi sa kolegama i onima koji pružaju komercijalne i nekomercijalne

usluge.

Sve navedene razlike važne su po tome što objedinjuju niz imperativa za vlas-

nike, direktore i zaposlene u okviru MSP, na koje oni moraju odgovoriti, preuzeti

inicijativu i naučiti ih u praksi. Stvar se dalje komplikuje, ukoliko svaka od gorena-

vedenih interesnih grupa ima različitu kulturu i način na koji funkcioniše. Banke

npr., imaju vrlo formalistički način ponašanja u procesu pozajmljivanja novca i ad-

ministracije. Različiti segmenti na polju profesionalnih usluga takođe imaju pose-

ban način funkcionisanja. Regulativni organi, birokratija, porodica, konkurenti i

kolege mogu predstavljati takođe dodatne posebne grupe kultura. Unutar ovog

polja međuzavisnosti, mogu funkcionisati i različiti odnosi moći. Ukoliko ostva-

rena prodaja preduzeća zavisi u najvećoj meri od jednog krupnog klijenta, onda

odnos razmene može biti radikalno drugačiji nego u slučaju da se oslanja na neko-

liko desetina manjih ili srednjih klijenata. Isto tako, odnosi moći sa regulativnim

i društvenim organima mogu znatno varirati, zavisno od prirode njihove pravne

pozicije i procedura, ovlašćenja i motivacije za primenu. U nekim zemljama jasno

je da je za efi kasno obezbeđenje fi nansijskih usluga za siromašne moguće samo

ako se izvesni formalni regulativni zahtevi zanemare odnosno ne primene.

Ovaj model dalje se komplikuje interakcijama između različitih interesnih

grupa. Npr., društveni organi vlasti mogu sarađivati sa bankama, knjigovođama i

pravnicima na formiranju regulativnog okruženja. Klijenti mogu izgraditi odnose

sa dobavljačima MSP, kako bi osigurali kvalitet i pojačali kontrolu lanca snab-

devanja. Oni koji pružaju usluge u vezi sa razvojem poslovanja mogu sarađivati sa

bankama i vladom i time oblikovati pristup učenju.

76

4.2. Implikacije u vezi sa izgradnjom održivih institucija

Cilj izgradnje održivih institucija jeste da pruže dodatnu pomoć MSP i

to:[101]

��smanjenjem troškova transakcija na »prostoru« ili povećanjem broja pov-

lastica,

��olakšanjem saradnje u okviru mreže i angažovanja oko interesnih grupa u

cilju učenja i redukovanja troškova,

�� koncentracijom na dodavanje vrednosti i rešavanjem problema u smislu

postojećeg načina kako se stvari rade,

��usmeravanjem MSP da uče jedni od drugih na osnovu kopiranja, prakse,

rešavanjem problema, iskorišćavanjem povoljnih mogućnosti, putem eks-

perimentisanja i načinjenih grešaka.

Prema ovom modelu jasno je da institucije treba da:

��razumeju na koji način se tokom vremena razvijaju odnosi između MSP i

drugih važnih interesnih grupa u različitim kontekstima i fazama razvoja,

�� budu upoznate sa načinom funkcionisanja društva i različitih interesnih

grupa sa kojima sarađuju, kako bi naučile da dodaju vrednost,

�� razumeju imperative, kulture i odnose moći koje pokreću ovakav proces

razvoja i budu u poziciji da se prilagode tamo gde je to potrebno,

�� shvate emocije koje stoje iza ovih odnosa i način na koji one određuju

uverenje i diktiraju učenje,

��shvate način na koji je znanje organizovano unutar ovih odnosa i razumeju

proces kojim se odvija učenje,

��razumeju perspektive partnerstva između raznih interesnih grupa i poten-

cijal za efi kasno združivanje i partnerstvo u okviru zajednice MSP.

Prava institucija treba da bude ona koja može najbolje da odigra gorenavedenu

ulogu, a smernice za njen izbor mogu biti sledeće:

�� sami preduzetnici su u najboljoj poziciji da to učine jer dobro poznaju

okruženje u kojem funkcionišu. Oni mogu oceniti rad postojećih agencija

prema postignutim rezultatima i njihovoj sposobnosti da odgovore na nji-

hove potrebe;

��organizacije koje su već aktivne u mreži interesnih grupa kao što su pravnici,

knjigovođe i bankari mogu biti u stanju da odigraju i veću ulogu;

��posrednici, u bilo kojem procesu, najbolje poznaju odnose i određeni način

na koji stvari funkcionišu i u najboljoj su poziciji da dodaju vrednost;

��konsultanti i privatne agencije za obuku koje se već nalaze na tržištu mogu

želeti da prošire svoju aktivnost.

77

U praksi mnoge države već imaju spremne specijalizovane agencije čiju efi kas-

nost žele da povećaju, što se najbolje postiže preduzimanjem sledećih koraka:

�� integrisanjem u mrežu interesnih grupa, njihovim dobrim poznavanjem i

shvatanjem da nije važan broj aktivnosti koje preduzimaju, već njihov ste-

pen; da budu poznate mreži; da budu smatrane korisnim za jačanje komer-

cijalne aktivnosti; da ulaze u partnerstvo i zajedničke poslovne poduhvate

sa glavnim interesnim grupama; da ih grupe smatraju korisnim za svoje po-

slovanje;

�� da su zasnovane na principu slobodne preduzetničke organizacije u

vlasništvu, da su sposobne da izgrade mreže poverenja, da preduzimaju ne-

zavisne inicijative i brzo reaguju na otvorene mogućnosti;

��da budu u stanju da organizuju znanja i usluge prema načinu funkcionisanja

u okviru mreže međusobnih odnosa;

��da preduzmu korake kako bi organizacije koje su duboko ugrađene u tkivo

društva (npr. obrazovne ustanove) izmenile programe u pravcu prihvatanja

kulture i vrednosti zajednice MSP i shvatile načine na koje ona deluje.

Okruženje za pomoć razvoju MSP, organizovano na ovaj način postaje tkivo

od kojeg je sačinjena mreža interesnih grupa. Ono u isto vreme povlači i podršku

samih grupa jer će se smatrati značajnim za njihove osnovne aktivnosti. Društvene

subvencije će verovatno biti i dalje potrebne, ali se one mogu iskoristiti za dobi-

janje podrške od ostalih delova zajednice.[101]

4.3. Uloga i aktivnosti vlade u pružanju podrške MSP na

relaciji nacionalni – lokalni nivo

Vlada preko izgrađene mreže institucija za podršku MSP može da:[102]

��se usredsredi na rešenja na osnovu razvojnih inicijativa «odozdo naviše»,

��nastoji da svojim smernicama maksimalno upotrebi energiju MSP u zajed-nici,

��podigne status MSP,

��podržava izgradnju održivih lokalnih institucija preko partnerstva intere-snih grupa,

��unapredi komunikacione mreže i poverenje na lokalnom nivou,

��uspostavi most između državnih i lokalnih institucija,

��podstiče korišćenje javnih sredstava u cilju uravnoteženja preduzetničke energije,

��uspostavi organizaciju pružanja podrške MSP,

��stavi naglasak na efi kasne promotivne aktivnosti, umesto na uske rezultate,

��nastoji da predstavi budućnost MSP odgovarajućim jezikom i u odgovarajućoj formi.

78

Navedene smernice ukazuju na značajnu ulogu vlade i institucija za podršku u

razvoju sektora MSP. Aktivnosti kojima treba pristupiti kako bi se stvorili ravno-

pravni uslovi za sva MSP i povoljno makroekonomsko i socijalno okruženje

uključuju:

��pomno praćenje stanja privatnog sektora, na nacionalnom i regionalnom nivou,

��unapređenje znanja i dobrih praksi u razvoju MSP tokom vremena,

��obezbeđivanje istraživanja i razvoja projektovanja korisnih programa i insti-tucija,

��omogućavanje razmene iskustava na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou,

�� predlaganje odgovarajućih ideja iz inostranstva, njihovo prilagođavanje i širenje,

��podrška nacionalnoj i regionalnim agencijama za međunarodno umrežavanje,

��obezbeđivanje sredstava za analizu potreba,

��podrška studijama procene i izvodljivosti,

��obezbeđivanje kriterijuma za merenje efi kasnosti razvoja,

��podrška obuci i razvoju institucija za podršku MSP,

��usklađivanje lokalnih aktivnosti sa centralnim ministarstvima,

��pronalaženje mehanizama kojima bi se na odgovarajući način predstavile lo-kalne potrebe na nacionalnom nivou,

��otkrivanje i otklanjanje nedostataka u infrastrukturnoj podršci MSP,

��prikazivanje scenarija za budućnost u obliku koji odgovara potrebama MSP,

��obezbeđivanje motivacije u cilju zajedničkog rada javnih i privatnih tela,

��motivisanje velikih kompanija da rade sa MSP na pitanjima socijalno odgo-

vornog restrukturiranja, lanca nabavke i razvoja sektora.

4.4. Uloga i aktivosti lokalnih i regionalnih vlasti u

pružanju podrške MSP

Lokalne i regionalne vlasti obično imaju ograničene kapacitete za aktivnos-ti podrške MSP i njihova mogućnost da reaguju zavisi od pravnih, fi nansijskih i kadrovskih ograničenja. Kada su u pitanju pravna ograničenja postoji veliki pros-tor u kome lokalne vlasti mogu da ostvaruju uticaj i obavljaju veliki broj usluga za razvoj MSP stvarajući okruženje koje će to podržati u:[103]

��prosveti,

��saobraćaju/putevima,

��licenciranju i pravnoj regulativi,

79

��urbanističkom planiranju,

��komunikacijama,

��ekonomskom razvoju,

��bibliotekama i informativnim službama,

��turizmu,

��zaštiti životne sredine,

��upravljanju otpadom,

��stanovanju,

��kulturi i umetnosti,

��socijalnim uslugama,

��policiji i lokalnoj bezbednosti.

Drugačije je stanje sa fi nansijskim mogućnostima koje su po pravilu veoma ograničene. Iako fi nansijska ograničenja na lokalnom nivou mogu da budu veoma velika, lokalne i regionalne vlasti nastoje da za sektor MSP obezbede spektar di-rektnih usluga. Finansijski resursi se odnose na:

��slobodu prikupljanja i trošenja poreza na lokalnom nivou,

��slobodu prikupljanja sredstava putem kreditiranja,

��mere kojim centralna vlada prenosi odgovornost za izvršavanje ovih obaveza.

Osoblje lokalnih vlasti obično nema iskustva sa angažovanjem aktivnosti lo-kalnog ekonomskog razvoja MSP i potrebna je značajna izgradnja kapaciteta kako bi se unapredila njihova svest, veštine i iskustvo. Lokalne vlasti bi trebalo da ima-ju kapacitete koji će jasno defi nisati i postaviti razvojne probleme i mogućnosti. Problemi mogu da se odnose na:

��visoku stopu nezaposlenosti,

��male prihode,

��lošu infrastrukturu i okruženje,

��odlazak mladih i kvalifi kovanih ljudi van oblasti,

��slabu bazu MSP,

��kulturu zavisnosti,

��zatvaranje ili smanjivanje velikih društvenih preduzeća,

��slabo kvalifi kovanu radnu snagu.

Mogućnosti mogu da uključuju:

��uspostavljanje dobrog univerziteta i sistema škole za stručnu obuku,

��potencijalne grupe preduzeća u određenim oblastima rasta,

��prirodne atrakcije,

��potencijal za osnivanje centara za komunikaciju,

��velike mogućnosti za dodatu vrednost u lokalnim privrednim granama,

��jeftinu radnu snagu.

80

Lokalne i regionale samouprave mogu da donesu strateški okvir za lokalni eko-nomski i socijalni razvoj koji se odnosi na MSP, kao što je:

��određivanje prioritetnih oblasti za lokalni ekonomski i socijalni razvoj,

��utvrđivanje gde i kako MSP mogu da doprinesu rešavanju problema,

��utvrđivanje odgovarajućeg pristupa u cilju pomoći i razvoja MSP,

��utvrđivanje načina na koji lokalne vlasti mogu da podrže proces razvoja MSP, uzimajuću u obzir njihova pravna i fi nansijska ograničenja,

��određivanje i korišćenje partnerskog potencijala u zajednici,

��postavljanje strategija za akciju.

4.5. Zašto je potrebno razviti institucije za podršku MSP

Najveći broj ljudi koji započinje sa poslovanjem ne može sebi da priušti plaćanje usluga podrške, naročito u zemljama u razvoju i tranziciji. Oni se nadaju da će njihov osnovni nivo znanja i njihova početna sredstva biti dovoljna. To često nije slučaj. Postoji veliki rizik od propasti novih preduzeća, koji se može ublažiti njihovim podržavanjem. Kako sektor MSP ne može sebi da obezbedi potrebne usluge, stvatra se neodgovarajuća komercijalna potražnja na tržištu i ne razvija nikakva uslužna delatnost podrške za nova preduzeća. Ovako se stvara začarani krug: MSP je neophodna podrška koju ne mogu sebi da priušte; ne razvijaju se davaoci usluga jer fi nansijski ne mogu preživeti pored klijenata koji plaćaju malo ili nikako; tada MSP koja se odluče da zatraže pomoć prestanu je tražiti, time još više potkopavajući potražnju i ponudu pomoći.[102]

Vlade u velikom broju zemalja donele su odluku da uđu na tržište kako bi prevazišle ovaj jaz radeći sa davaocima usluga iz privatnog sektora preko agen-cija za podršku MSP, subvencionišući informacije i obuku za MSP koja sebi to ne mogu da obezbede. U EU i SAD, vlade promovišu širok opseg usluga podrške za nova preduzeća. One promovišu mogućnost samozapošljavanja, kao i mogućnost rada MSP u ekonomski interesantnim područjima, kao što su susedstva u eko-nomskoj krizi, područja sa visokom stopom nezaposlenosti, kao i promenljive industrijske grane sa visoko smanjujućim stopama. One takođe ukazuju na rast u novim tržištima, održavaju besplatne ili jeftine seminare za MSP, koja su zain-teresovana za izvoz.

Ove usluge snižavaju troškove sticanja znanja i kvalifi kacija neophodnih za uspeh. Usluge se mogu pružiti direktno od vlade, ili indirektno putem subven-cionisanih MSP i konsultanata iz privatnog sektora. Neki programi obuhvataju sistem koji MSP omogućava odabir usluga umesto jednostavnog unajmljivanja jed-nog preduzeća za pružanje usluga. U nekim slučajevima, programi su zajedničke

subvencije kojima se razvijaju i novo poslovanje i davaoci usluga. Time se kon-

sultantima omogućava delovanje i samostalno podržavanje, pružajući dodatne

usluge uspešnim preduzećima kada ona dostignu novi stadijum rasta.

81

Obim usluga između ostalog obuhvata:

��informacije o pravnom i regulatornom okruženju, skrojene prema vrsti po-

slovanja koje se razmatra (npr. registracija, dozvole, zakon o radu),

��informacije ili smernice za pristup fi nansiranju,

��grantove ili jeftino fi nansiranje za grupe u nepovoljnom položaju,

��smernice marketingu i raspoložive izvore informacija za planirano poslovanje,

��savetovanje o odluci kada i kako osnovati preduzeće,

�� upućivanje na specifi čnu obuku za sticanje neophodnih kvalifi kacija pre

pokretanja poslovanja,

��fi nansiranje,

��podršku razvoju osnovnih kvalifi kacija poslovnog menadžmenta putem krat-

kih radionica (fi nansiranje, marketing, računovodstvo administracija, itd).

Usluge se obično pružaju u obliku:

�� radionica u malim grupama za povećanje nivoa informisanosti i obuka za

sticanje osnovnih kvalifi kacija,

��savetovanje jedan na jedan i dijagnostifi kovanje potreba,

��dokumenata sa osnovnim informacijama.

MSP i vlade imaju dve različite perspektive u vezi sa uslugama. Sa gledišta MSP,

usluge podrške MSP smanjuju troškove pokretanja, omogućavajući im oslobađanje

nekih od njihovih sredstava, sa ciljem korišćenja mogućnosti zarade. Zbog boljeg

razumevanja posla smanjuju se sveukupni rizici od propasti i smanjuje se rizik od

propasti zbog neznanja. Za vlade takve usluge su opravdane, jer se smanjuje neza-

poslenost, povećava poreska baza i povećava ekonomski razvoj putem razumnog

ulaganja u javne fondove. Vladini interesi se ne tiču MSP - njih samo interesuje da

li će im pružene usluge pomoći da uz prihvatljivi trošak ostvare svoje ciljeve.

Dugoročni ekonomski razvoj i konkurentnost zavise od usluga kojima se

pružaju obrazovanje i obuka. Da bi MSP ostali na tržištu veoma je važna obuka

osoblja i rukovodstva. Ovo proizvodi direktan uticaj na troškove, rizike i prihode,

koja MSP moraju uravnotežiti u cilju svoje uspešnosti. Učenje započinje zvaničnim

obrazovanjem, uključujući stručne škole. Ostali programi potom dopunjuju ovo

obrazovanje pružanjem kontinuiranog učenja i sticanja novih i unapređenih kvali-

fi kacija. Doživotno usvajanje znanja zahteva raznolikost predavača koji organi-

zuju kurseve, seminare, radionice ili čak direktnu pomoć koju pružaju konsul-

tanti. Novi pristupi, nova tržišta, nove strategije, novi trgovinski odnosi i mnoštvo

drugih promena znači da MSP moraju redovno dopunjavati svoje znanje i kvalifi -

kacije kako bi se izbegao rizik zastarelosti.

82

4.6 Uloga institucija za nefi nansijsku podršku u širenju

informacija i uspostvaljanju veza kao važnih

faktora za razvoj MSP

Nedostatak informacija i komunikacija, odnosno pružanje nekvalitetnih in-

formacija ključni su problemi sa kojima se još uvek suočavaju MSP. Informacije

i komunikacije predstavljaju ključne elemente od kojih često zavisi uspešnost

biznisa, jer današnje tržište ne oprašta kašnjenja na bilo koji način. Da bi neko

danas otpočeo ili razvio biznis neophodno je da raspolaže pravim informaci-

jama, kao i da uspostavi komunikaciju sa mnogim učesnicima u ekonomskom

lancu. Informisanje, komunikacije i njihovo korišćenje su procesi koji počinju sa

donošenjem odluke o ulasku u biznis i ne prekidaju se više nikada. Naprotiv, samo

se usavršavaju.[100]

Napredak u sredstvima informisanja (časopisi, radio, televizija, internet, elek-

tronska pošta, mobilni telefoni i dr.) i komunikacije (drumski, vazdušni, pomorski,

elektronski i dr. saobraćaj) su ključni faktori uspeha industrijalizovanih zemalja.

Jedan od zadataka institucija koje pružaju podršku MSP jeste da približi postojeću

komunikacijsku infrastrukturu svakom preduzetniku, pojašnjavajući pri tome

njene prednosti i njen uticaj na razvoj MSP sektora, uopšte. S obzirom na to da

je razvoj komunikacija u svetu veoma brz, neophodno je posvetiti pažnju ovlada-

vanju novim vidovima komunikacija od strane MSP. U protivnom, ako je stepen

iskorišćavanja nepromenjen kao i njegovo unapređenje, teško će se obezbediti us-

lovi za savremen razvoj sektora MSP.

Slika 21. Prikaz trenutne razvijenosti komunikacija

83

5. INSTITUCIONALNA INFRASTRUKTURA KAO

MEHANIZAM PODRŠKE MSP

Uslov za stvaranje, funkcionisanje i razvoj MSP jeste odnos društva, odnosno

države i javnog mnenja prema ulozi, značaju i problemima MSP. Sve veći broj ze-

malja stvara posebne institucije za podršku MSP. Danas nema evropske zemlje u

kojoj MSP nisu praćena odgovarajućim, čak i specijalizovanim ministarstvima,

agencijama, asocijacijama i lokalnim institucijama. Lepeza aktivnosti ovih instituci-

ja je veoma široka: rešavanje dnevnih problema MSP, promocija, koordinacija, pre-

poruka i incijativa, ujednačavanje i strateško usmeravanje na najvišim instancama.

Postoji više vrsta standardnih institucija. Jedan deo tih institucija je javnog,

odnosno polujavnog karaktera, zavisno od toga da li ih samostalno organizuje

država za svoje potrebe ili to čini sa drugim telima (institutima, bankama, fon-

dovima i dr.). Te institucije su centralizovane ili decentralizovane i po pravilu

neprofi tne. Sve veći broj zemalja ima ministarstva za MSP, specijalne sektore u

okviru privrednih resora, komisije, savetodavna i konsultativna tela. Drugi deo

tih institucija povezan je ostvarivanjem specijalizovanih ciljeva, kao što su obra-

zovanje, usavršavanje, naučno i tehnološko istraživanje. One nisu profi tnog ka-

raktera i subvencionišu ih (stalno ili povremeno) država, banke, velika preduzeća,

MSP i njihove asocijacije. Treći deo institucija nastao je iz dnevnih potreba MSP.

Te institucije funkcionišu kao nacionalna, regionalna i lokalna udruženja sa svo-

jim programima rada ili kao specijalizovana tela pri već postojećim privrednim,

industrijskim i trgovinskim komorama. U novije vreme deo institucija se inter-

nacionalizuje bilo spajanjem sa već postojećim međunarodnim organizacijma za

MSP, bilo formiranjem bilateralnih, trilateralnih ili multilateralnih asocijacija.

Postojanje većeg broja institucija za podršku MSP i njihovo dalje grananje

dovelo je do potrebe posebnog vođenja računa o njihovom organizovanju i us-

merenom delovanju. Iako je organizacioni proces stalno dinamičan u traganju za

optimalnim rešenjima, u njemu se kao bitno obeležje, pojavljuje tzv. mrežni meh-

anizam, povezan sa rastućim brojem MSP. On zamenjuje tradicionalne vertikalne

i horizontalne mehanizme organizacije, dopunjava ih i povezuje na specifi čan

način.

Osnovi organizacioni mehanizmi (vertikalni i horizontalni) nastali su u skla-

du sa procesima nastanka i razvoja MSP. Najpre su se MSP, i pored međusobne

konkurencije, organizovala u lokalnom prostoru udruženja i asocijacije. Ta pove-

zanost bila je nužna za međusobno pomaganje, smanjenje rizika, zajedničke po-

slove, prošireno informisanje i naročito zaštitu interesa.

Nakon toga su se te asocijacije povezivale i objedinjavale na regionalnom i nacionalnom nivou, u vidu udruženja, bilo za pojedine grane, bilo za proširene

84

aktivnosti. Većim angažovanjem države, lokalnih organa vlasti, banaka i fondaci-ja, opšta organizovanost podrške MSP postaje umrežena. Iz toga proizilazi pro-gramsko organizovanje sa sinergetskim efektima.[104]

Članice EU imaju mnoštvo organizacionih oblika u vezi sa aktivnostima MSP i sve veće mrežno povezivanje, zavisno od konkretnih potreba. Na multi-lateralnom nivou, kao izraz stvaranja EU i veće integrisanosti evropske privrede, karakteristično je univerzalno programsko i projektno povezivanje. Pojedini pro-grami i projekti su otvoreni i dostupni zemljama koje nisu članice EU, odnosno sektorima MSP iz tih zemalja. S obzirom na inostranu praksu u pogledu formi-ranja organizacionih oblika i mehanizama njihovog povezivanja, za Srbiju bi bilo korisno da pored lokalne organizacije za MSP ima mrežnu organizaciju na nacio-nalnom nivou uz pomoć koje će se lakše i intenzivnije uključivati u organizaciju članica EU i multilateralne programe EU kao celine.

5.1. Objektivne pretpostavke organizovane pomoći MSP

U čitavom svetu, a u poslednje vreme i u Srbiji, MSP su obavezan predmet organizaciono-pravne i resursno-fi nansijske podrške, pri čemu se neophodnost ove podrške ne određuje stanjem ekonomije zemlje ili regiona, već suštinom MSP. Iako poseduju neosporne ekonomske prednosti nad velikim proizvođačima roba i usluga (mobilnost, direktni kontakti sa potrošačima, minimalni administrativ-ni rashodi i sl.), i igraju univerzalnu ulogu u obezbeđivanju socijalne stabilnosti (pre svega u otvaranju radnih mesta), MSP po svojoj suštini nisu orijentisana na samostalnu pripremu kadrova, detaljna istraživanja tržišta, sticanje pravnih ili drugih informacija. U poređenju sa krupnim fi rmama, MSP imaju znatno manji pristup krupnim fi nansijskim resursima, naučno-tehničkim programima itd. Re-alizacija ekonomskih i socijalnih prednosti MSP moguća je samo ako im se ukaže odgovarajuća podrška, a razni organizacioni oblici takve podrške, po pravilu, po-javljuju se istovremeno sa novim MSP. Ovako se formira raznovrsna infrastruktu-ra razvoja MSP, uključujući državne, privatne, republičke, regionalne i lokalne or-ganizacije koje su, u potpunosti ili delimično specijalizovane, za pružanje ovakve podrške.[100]

5.2. Savremena infrastruktura i elementi razvoja MSP

U svetskoj praksi poznato je nekoliko desetina organizacionih elemenata in-frastrukture razvoja MSP. U tu grupu spadaju državni i regionalni organi koji za osnovni cilj imaju razvoj MSP, fondovi i fi nansijske institucije za razvoj MSP, specijalizovane organizacije u sistemu sredstava masovnog informisanja, tehnička oprema, biznis inkubatori, lizing kompanije itd. U nizu zemalja (npr. V.Britanija, SAD, Španija) ovakvi elementi su organizovani u organizacione mreže čija se de-latnost koordinira sa odgovarajućim organima.

85

5.3. Mesto regionalnih agencija u infrastrukturi razvoja

MSP

Regionalne agencije zbog svog statusa poseduju niz odlika koje ih stavljaju u

veoma povoljan položaj u sferi pružanja odgovarajućih usluga.[100]

��Regionalne agencije su potpuno specijalizovane u svojoj oblasti. Za razliku

od mnogih drugih organizacija za koje je rad na razvoju MSP samo privre-

mena ili usputna delatnost, RA mogu da iskoriste prednosti svoje specija-

lizacije u oblasti konstantnog sticanja iskustva i informacija, angažovanja

visokokvalifi kovanih specijalista, čvrstih veza sa odgovarajućim adminis-

trativnim organima itd. Usluge RA mora da odlikuje visok kvalitet, njihove

konsultacije i drugi oblici razvoja MSP treba da budu visokoprofesionalni, a

preporuke korisne i ostvarive;

�� Regionalne agencije mogu da koriste svu raznovrsnost oblika i metoda

pružanja podrške MSP. Ovo sa svoje strane obezbeđuje kompleksnost

pružanja odgovarajućih usluga;

��Regionalne agencije su od početka uključene u sistem republičkog, regio-

nalnog i lokalnog razvoja MSP, što je veoma važno za uspešnu realizaciju

njihovih registracionih, investicionih i drugih funkcija;

��Regionalne agencije se objektivno uklapaju u opštu mrežu uzajamno pove-

zanih i uzajamno korisnih organizacija, koja praktično pokrivaju čitavu

teritoriju Srbije.

Ove prednosti u najskorijoj budućnosti mogu da odrede vodeću ulogu RA u

razvoju MSP kao profesionalnih i u potpunosti specijalizovanih organizacija koje

ujedinjuju neposrednu delatnost sa funkcijama koordinacije, pripreme regionalne

politike, realizacije republičkih i regionalnih programa u datom pravcu, formi-

ranja regionalnih baza odgovarajućih podataka itd.

86

6. ULOGA REGIONALNIH AGENCIJA U RAZVOJU I

PODRŠCI MSP

6.1. Pojam regionalnih agencija

Regionalne agencije (RA) su profesionalne institucije za razvoj MSP kroz iden-

tifi kaciju i promociju lokalnih investicionih prilika, u cilju kreiranja odgovarajućih

održivih radnih mesta, generisanja prihoda i integracije najugroženijih društvenih

grupa na tržište rada. Orijentacijom na izgradnju institucija za podršku MSP, a

ne samo na pojedinačne ad hoc akcije, mogu se postići dugotrajni efekti od kojih

celokupna lokalna ekonomija regiona može imati koristi.[100]

6.2. Regionalna orijentacija kao najvažnija osobenost

delatnosti regionalnih agencija

Obim i tendencija rada RA ne zavisi toliko od profesionalnih interesa i broja

potencijalnih korisnika njenih usluga u regionu, već i od toga koji deo ovih uslu-

ga pružaju drugi, već postojeći davaoci usluga i drugi elementi za razvoj MSP u

stvaranju. Zanimljivo je i da se nivo njihovog razvoja u pojedinim regionima razli-

kuje isto tako kao i parametri samog razvoja MSP, što je prirodno jer se u jednakoj

meri razlikuje i brojnost ekonomski aktivnog stanovništva samih regiona i njihov

ekonomski potencijal.

Realno tržište usluga za razvoj MSP u mnogim regionima, određuju ne samo

lokalne, već i druge organizacije. Ovo stvara neophodnost da RA sprovedu

analizu delatnosti ne samo lokalne infrastrukture razvoja MSP, već i celokupnih

odgovarajućih usluga koje se realizuju u regionu. Neophodno je da sve RA maksi-

malno i stalno obnavljaju predstave o realnoj situaciji u regionu na tržištu roba, u

sferi zaposlenosti, fi nansijskim resursima, tendencijama investicionih aktivnosti,

legalnom i skrivenom MSP sektoru i njegovim problemima, državnim, regional-

nim i lokalnim fi nansijskim izvorima razvoja, politici regionalnih i lokalnih vlasti

za razvoj ove privrede, sadržaju i ceni pruženih usluga, potencijalnim klijentima

itd. Bez ovoga nije moguće uspešno organizovati rad RA i uopšte formirati ih u

bilo kom regionu.

Ispoljena regionalna specifi čnost, treba sama da defi niše pravce, specijalizaciju,

organizacionu strukturu i druge parametre regionalnog razvoja MSP, a uspešnost

podrške neposredno zavisi od stepena razumevanja i uvažavanja situacije u

određenom regionu. Jedan od vodećih pravaca rada RA treba da bude stimulisanje

aktivnosti putem individualne i masovne propagande malog preduzetništva, selek-

cije nekoliko malih preduzeća kojima će biti pružena prioritetna podrška koja će

služiti za primer i sl. U regionima i u naseljenim mestima sa relativno aktivnom

preduzetničkom sredinom, akcenat može biti stavljen na profesionalnu pomoć

87

u širenju i povećanju uspešnosti već započete delatnosti. Na sličan način će se

razlikovati rad RA u relativno uspešnim i depresivnim regionima, odnosno re-

gionima sa preovlađujućim preduzećima i seosko-privrednim.

Odsustvo ili prisustvo već razvijene infrastrukture razvoja MSP u regionima

treba da bude uzeto u obzir prilikom formiranja organizacione strukture RA u

cilju izbegavanja skupog i neuspešnog dupliranja. Uz prisustvo škola, poslovnih

centara i obrazovnih struktura koji kvalitetno rade, RA može bitno pojednostaviti

svoju ulogu i sama razviti strukture individualnog konsultovanja, pripreme pla-

nova itd. Uz prisustvo kvalifi kovanih i svestranih specijalista u regionu, agencija

se može prvenstveno orijentisati na saradnike koji rade honorarno i po ugovoru.

U određenim regionalnim situacijama dobro je imati ovakve saradnike kao stalne

saradnike RA.

6.3. Sistem podrške MSP, predmet i organizacija delatnosti

6.3.1. Sistem državne i nedržavne podrške MSP i formiranje

predmeta delatnosti regionalnih agencija

Osnovna delatnost RA je pomoć u uspostavljanju i funkcionisanju MSP. Pred-

met delatnosti je u potpunosti određena zadacima i sadržajem pomoći i ostvaruje

se na republičkom, regionalnom i lokalnom nivou od strane državnog i nedržavnog

sektora.[100]

Sistem podrške MSP postoji u većini zemalja sveta i zasniva se na tri osnovna

podsistema:

��opštedržavna i regionalna politika stimulisanja MSP;

��mehanizam realizacije politike stimulisanja (oblici i metode razvoja MSP);

�� institucionalni (vladin i nevladin) aparat pripreme i realizacije navedene

politike uz pomoć odgovarajućih mehanizama.

Opšta državna i regionalna politika razvoja MSP proizilazi iz:

��priznanja aktivne uloge MSP u privrednom životu i u stabilizaciji socijalno-

političke situacije;

��neophodnosti specijalnog sistema stimulativnih mera koje omogućavaju MSP

da uspešno odigraju ovu ulogu.

Prilikom određivanja delatnosti RA treba poći od institucija koje čine državni

i regionalni sistem podrške, odnosno od postojeće strukture specijalizovanih

državnih i nedržavnih organa i organizacija.

88

6.3.2. Sadržaj delatnosti pružanja usluga svojim klijentima

Određivanje sadržaja delatnosti RA svodi se na uspostavljanje ravnoteže

između potražnje i ponude za pružanje usluga MSP. Sadržaj delatnosti RA, sa

jedne strane, određen je potrebama subjekata MSP koje privređuju u konkretnom

regionu, a sa druge strane, mogućnostima (materijalnim, fi nansijskim, kadrovs-

kim, organizacionim i dr.) kojima raspolaže konkretna RA za kvalitetno, brzo i

prihvatljivo pružanje odgovarajućih usluga svojim klijentima.[100]

Poteškoću, pri određivanju sadržaja delatnosti RA, predstavlja defi nisanje ak-

tuelnih potreba MSP. Sami preduzetnici često ne mogu ili ne žele da identifi kuju

sopstvene probleme za koje im je neophodna pomoć spolja, što otežava ili čini

nemogućim formiranje potražnje usluga od specijalizovanih organizacija kao

što je RA. Koren ovog problema leži u objektivnim psihološkim, ekonomskim i

organizacionim karakteristikama MSP. Sa druge strane, RA nisu u mogućnosti

da ekspeditivno i razumno prouče postojeću preduzetničku potražnju konsul-

tantskih usluga, zbog čega i ne poseduju pouzdane metode, dovoljna sredstva i

kvalifi kovane i iskusne kadrove.

Mnogi rukovodioci MSP ne žele da se obrate za pomoć spoljnim konsultan-

tima iz sledećih razloga:

�� smatraju da samo velika preduzeća mogu da dozvole sebi da plaćaju ho-

norare za konsultacije;

��u mnogim slučajevima konsultanti nemaju praktično iskustvo u poslovima

za koje je MSP potrebna pomoć;

��potrebno je mnogo vremena i truda da se pronađe kompetentan konsultant

zato što je većina rukovodioca ranije malo kontaktirala sa predstavnicima

ove profesije;

��rukovodioci nerado upoznaju strana lica sa činjenicama i vrednostima koje

se tiču njihovog poslovanja;

��rukovodioci često smatraju da je korišćenje konsultanta priznanje nekom-

petentnosti.

Da bi se savladale predrasude od strane rukovodioca i vlasnika MSP, konsultant

bi trebalo da prezentuje činjenice koje ukazuju na prednosti usluga RA koristeći

konkretne primere drugih kompanija kojima je pružena slična pomoć.

89

6.4. Regionalne agencije kao specifi čan organizacioni oblik

razvoja MSP

RA predstavljaju organizacije koje su osnovane u cilju pružanja usluga fi zičkim

i pravnim licima pri stvaranju i razvoju MSP i obezbeđivanju njihovog uspešnog

funkcionisanja. Broj ovih usluga određuje stepen razvoja RA i može da uključuje

praktično sve oblike pomoći MSP, od pružanja informacija, pravnih konsultacija do

neposrednog učestvovanja u investicijama. RA su institucije koje se u potpunosti

specijalizuju za razvoj MSP na konkretnoj teritoriji. Rezultat specijalizacije je

visok kvalitet usluga. RA nemaju cilj da ostvare veliku dobit, zbog čega su njihove

usluge daleko jeftinije od usluga drugih organizacija koje ih pružaju.[101]

Svetska praksa i postojeće domaće iskustvo pokazuju da je formiranje bilo kog

oblika i modela RA, korisno i opravdano za preduzetnike samo pri obezbeđenju

određenih početnih uslova, kao i praćenju specifi čne organizacione tehnologije.

Postoje velike razlike u obliku i sadržaju rada, pružanju usluga i načinu fi nansiranja

organizacija sličnog profi la u određenim zemljama i regionima. Evidentne su razlike

i u socio-ekonomskim uslovima razvoja MSP na različitim teritorijama. I pored

navedenog, postoji čvrsta povezanost cilja, oblika, metoda, konkretnog sadržaja

i etapa u razvoju ovih organizacija. Orijentacija na „pravi” model omogućava RA

da najbrže zauzmu posebno mesto na tržištu odgovarajućih usluga i obezbede

direktnu podršku i pomoć republičkim, regionalnim i lokalnim organima vlasti i

uprave. U savremenim uslovima praksa je pokazala da takva orijentacija ne može

biti dostignuta stihijskim samorazvitkom, metodom pokušaja, grešaka i sl. Ključ

nastanka i uspešnog poslovanja RA jeste da sledi put profesionalno pripremljene

koncepcije koja prihvata pozitivno iskustvo razvoja MSP u inostranstvu i Srbiji i

koja uzima u obzir realne probleme prelaznog perioda u različim regionima.

6.5. Zadaci, sadržaj koncepcije i opšta šema organizacije

regionalnih agencija

Opšta šema organizacije RA predstavlja kratak pregled početnih stavova i pre-

poruka čije je poznavanje jedan od najvažnijih početnih uslova njihove uspešne

organizacije. Za uvođenje ovih stavova i preporuka u sistem neophodno je:

�� razjasniti ulogu i mesto RA u infrastrukturi republičkog, regionalnog i

lokalnog razvoja MSP;

�� strukturirati osnovne probleme i nove tendencije u razvoju MSP koje

određuju specifi čnosti savremenog stvaranja RA;

��stvoriti predstave o regionalnoj orijentaciji kao najvažnijoj karakteristici i

osnovnom uslovu uspešnosti agencije;

90

��pokazati direktnu povezanost predmeta delatnosti RA sa razvojem sistema

državne i nedržavne podrške MSP; okarakterisati na ovoj osnovi rad RA na

pružanju usluga klijentima i u oblasti organizacione delatnosti;

��predložiti najprihvatljiviju tehniku stvaranja RA (procedure, osnivači, re-

gistracija);

�� označiti realne puteve organizacije obezbeđenja resursa (uključujući

formiranje osnivačkog kapitala, dobijanje poslovnog prostora, organizaciju

fi nansijskog obezbeđenja, materijalno-tehničku opremu i pribavljanje infor-

macionih resursa);

��dati karakteristiku pravne osnove delatnosti RA, uključujući pravno regulisanje

MSP, normativne osnove delatnosti, formiranja i funkcionisalja RM;

��oceniti mogućnost preuzimanja iskustva domaćeg i inostranog razvoja MSP

za praktične ciljeve organizacije delatnosti RA.

Navedene stavke određuju sadržaj i strukturu opšte šeme organizacije delat-

nosti RA.

6.6. Organizaciono-pravni oblici regionalnih agencija

RA generalno mogu da se formiraju i funkcionišu u različitim organiza-

ciono-pravnim oblicima. U okviru programa državnog razvoja i podrške

MSP 2001-2002. godine prihvaćen je model formiranja RA, kao društva sa

ograničenom odgovornošću. U toku 2003. godine usvojen je i primenjen model

RA čiji je osnivač država u skladu sa Zakonom o Agenciji za razvoj malih i sred-

njih preduzeća. Nakon osnivanja, osnovni uslov za početak rada svake RA je

posedovanje osnivačkog kapitala i prostorija za rad sa klijentima, koje treba da

obezbede osnivači.[103]

Danas se sve RA u Srbiji susreću sa fi nansijskim problemima zbog toga što još

uvek nisu formirana tržišta konsaltinga, ekspertnih i informacionih usluga. Velika

fi nansijska ograničenja zahtevaju adekvatnu organizaciju delatnosti. Prvo, neophodno

je da u RA bude uveden strogi režim fi nansijske politike koji dozvoljava korišćenje

sredstava koje poseduje za minimalni broj prioritetnih zadataka. Drugo, potrebna

je razrada izbalansiranog portfelja usluga na planu kvaliteta i cena koje pružaju RA,

a koje mogu da obezbede novčani priliv od klijenata. Treće, RA moraju da prido-

biju ne samo nematerijalnu, nego i materijalnu podršku republičkih i regionalnih

vlasti.

91

7. POSTOJEĆA INSTITUCIONALNA

INFRASTRUKTURA ZA PODRŠKU RAZVOJA MSP U

REPUBLICI SRBIJI

U protekloj deceniji u Srbiji, osim agencija za vođenje poslovnih knjiga i ad-

vokatskih usluga, nisu se razvile druge forme poslovnih nefi nansijskih institucija

za razvoj MSP. Razlozi za to bili su otežani uslovi poslovanja i administriranja

izolovane privrede. Od 2001. godine započinje period pružanja podrške razvoju

MSP koja se vremenom razvila u Republičku mrežu kojom koordinira Republička

agencija za razvoj MSP.

Od 2001. godine do danas formiranje institucionalne infrastrukture u okviru

sektora MSP je prošlo kroz određene razvojne faze. Osnovane su sledeće instituci-

je u čijim nadležnostima su aktivnosti za podršku razvoju MSP sektora: Agencija

za privatizaciju, Agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća i Akcijski fond,

koji su osnovani 2001. godine. U isto vreme donet je i set zakona koji uređuju ovu

oblast.

Tokom 2002. i 2003. pokrenut je rad Centralnog registra depo i kliring har-

tija od vrednosti, deset regionalnih centara za razvoj MSP sektora, Garancijskog

fonda i započet je proces privatizacije. U toku 2004. osnovana je Agencija za li-

cenciranje stečajnih upravnika, kao i Agencija za privredne registre. Krajem

2004. i početkom 2005. realizuje se privatizacija javnih preduzeća, usvaja se nova

procedura likvidacije preduzeća i razvojna ekonomska strategija koja kao prio-

ritet ističe konkurentnost privrede Srbije. Od 2002. konstantno se radi na podršci

razvoja sektora MSP, kada je i usvojena Strategija razvoja MSP i preduzetništva u

Republici Srbiji od 2003. do 2008. godine. Što se tiče pravne regulative, u istom

periodu izvršene se određene promene i doneti su sledeći zakoni koji regulišu

oblast privatizacije: Zakon o stečajnom postupku, Zakon o preduzećima, Zakon o

poslovnom registru i Zakon o računovodstvu.

Podrška razvoju MSP se sve više oblikuje i dobija svoj izgled kao organizovana

podrška kroz Republičku mrežu kojom koordinira Republička agencija za razvoj

MSP. Povoljna institucionalna infrastruktura za podsticaj razvoja malih i srednjih

preduzeća, preduzetništva i inovacija treba da:

��obezbedi stabilne makroekonomske uslove koji će podržavati preduzetničko

okruženje, osnivanje i razvoj malih i srednjih preduzeća i negovati predu-

zetništvo;

��obezbedi smanjenje i pojednostavljenje administracije i troškova koji se od-

nose na pokretanje i poslovanje malih i srednjih preduzeća;

��promoviše preduzetničko društvo i kulturu kroz razne oblike edukacije i

obuke;

92

��obezbedi integraciju pravaca razvoja na lokalnom i nacionalnom nivou;

�� obezbedi da programi podrške razvoja malih i srednjih preduzeća budu

realistični u pogledu troškova i vremena realiazcije tako da im rezultati

budu merljivi;

��obezbedi razvijenu statističku bazu o kretanjima u sektoru MSP, koja će biti

dostupna i relevantna za potrebe donosioca odluka.

Slika 22. Infrastruktura sektora MSP u Srbiji [116]

Najviši hijerarhijski nivo integralnog modela za podršku razvoju MSP u Srbiji

čini:

��Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja,

��Republička agencija za razvoj MSP,

��postojeća Republička mreža za podršku MSP u Republici Srbiji,

��različite agencije, fondovi, komore i dr.

93

7.1. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja

Uloga Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja jeste da obavlja poslove

državne uprave koji se odnose na: privredu i privredni razvoj; položaj preduzeća

i drugih oblika poslovanja; povezivanje preduzeća i drugih oblika organizovanja

za obavljanje delatnosti; poslovno i fi nansijsko restrukturiranje preduzeća; priva-

tizaciju i stečaj; strukturno prilagođavanje privrede; utvrđivanje industrijske poli-

tike; predlaganje mera ekonomske politike za rast industrijske proizvodnje po po-

jedinim granama i u celini; predlaganje mera za podsticanje investicionih ulaganja;

podsticanje razvoja privrede i nedovoljno razvijenih područja; predlaganje mera

ekonomske politike za razvoj malih i srednjih preduzeća; koordinaciju poslova u

vezi sa procenom vrednosti kapitala; koordinaciju poslova u vezi sa vlasničkim

povezivanjem preduzeća sa strateškim inostranim investitorima; pripremu pro-

pisa u oblasti preduzetništva, privatizacije, stečaja i drugih propisa koji se odnose

na reforme privrede i druge poslove određene zakonom.

Slika 23. Hijerarhijski prikaz institucionalne infrastrukture

za podršku razvoja sektora MSP [117]

94

U okviru Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja nalazi se Sektor za raz-

voj MSP. Uloga Sektora u podršci razvoju MSP sastoji se u određivanju strategij-

skih pravaca razvoja ovog sektora, kreiranju stimulativnog poslovnog ambijenta

za osnivanje i poslovanje MSP, predlaganje mera ekonomske politike, defi nisanju i

vođenju ekonomske politike u ovoj oblasti i drugim poslovima od značaja za sek-

tor MSP.

7.2. Republička agencija za razvoj MSP

7.2.1. Istorijat i organizacija Republičke agencije

Jedan od važnih prioriteta reformi od 2001. godine jeste podsticanje razvoja i

razvoj MSP. U skladu sa postavljenim ciljem osnovana je prvo Agencija za razvoj

MSP (osnivač Vlada RS, »Službeni glasnik RS«, br.15 od 28.2.2001. godine) kao

stručna služba Vlade RS, da bi potom prerasla u Republičku agenciju za razvoj

MSP. Osnivanjem Agencije za razvoj MSP kao stručne službe Vlade Republike

Srbije, učinjen je inicajalni korak ka stvaranju realnih pretpostavki za igradnju jed-

nog razuđenog sistema institucionalne infrastrukture neophodnog za podsticaj i

podršku razvoju MSP sektora. [117]

Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva (MSP)

osnovana je Zakonom o Agenciji za razvoj malih i srednjih preduzeća (“Službeni

glasnik” 65/2004) sa osnovnim ciljem da podrži (pomogne, savetuje, i zaštiti) razvoj i

interese MSP sektora, što na duži rok treba da doprinese uravnoteženju privredne

strukture, ubrzanju privrednog razvoja i oživljavanju ekonomskih tokova u zem-

lji. Osnivanjem Agencije za MSP, država je pokazala spremnost da rešava broj-

ne probleme MSP, započne procese stvaranja institucionalne infrastrukture za

podršku MSP u Srbiji i kreira znatno poboljšan ambijent za privređivanje u kome

će prednosti ovog sektora brže i jednostavnije dolaziti do izražaja.

Republička agencija je danas institucija od centralnog značaja za razvoj MSP

u Srbiji. Misija Republičke agencije je podrška održivom razvoju uspešnog i

konkurentnog sektora MSP. Republička agencija je u periodu od svog osnivanja

do danas, pokrenula niz konkretnih aktivnosti i podsticajnih mera kojima je cilj

stvaranje okruženja koje pozitivno deluje na poslovanje i razvoj MSP. Ta pozicija

određena je, pre svega, nepostojanjem javnih organizacija za podršku razvoja ovog

sektora u prethodnom periodu.

95

7.2.2. Korisnici usluga i proizvoda Republičke agencije

7.2.3. Delatnosti, aktivnosti i usluge Republičke agencije

Agencija u skladu sa svojim Zakonom:[118]

1) učestvuje u pripremi strategije razvoja i predlaganju mera ekonomske poli-

tike za podsticanje razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, u

saradnji sa nadležnim ministarstvom;

2) priprema i pruža stručnu pomoć za koordinaciju specijalizovanih programa

i investicionih fondova i za pružanje fi nansijske podrške za podsticanje

osnivanja novih, kao i razvoj i rad postojećih malih i srednjih preduzeća i

preduzetništva;

3) pruža stručnu pomoć u realizaciji domaćih i stranih ulaganja u mala i sred-nja preduzeća;

96

4) pruža stručnu pomoć potrebnu za unapređenje rada i razvoja inovacija i pronalazaštva za njihovu primenu u malim i srednjim preduzećima;

5) uspostavlja jedinstven informacioni sistem statističkih podataka i infor-macija od značaja za razvoj MSP;

6) priprema i realizuje programe edukacije instruktora i konsultanata za potrebe razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva;

7) obavlja druge poslove, u skladu sa Zakonom.

Aktivnosti Republičke agencije odnose se na: [117]

1. Jačanje Republičke mreže i dalja izgradnja infrastrukture za pružanje podrške i pomoći MSP u cilju pokrivanja mrežom celokupne teritorije Srbije.

2. Konsalting (Preduzetnički servis), podrška razvojnim programima MSP (kreiranje jedinstvenog programa fi nansijske podrške MSP, defi nisanje prioriteta u realizaciji ovog programa i obezbeđenje koordinacije rada re-levantnih institucija za fi nansijsku podršku MSP, iniciranje novih fi nansij-skih mehanizama, koordinacije kreditnih linija, donacija i sl.), defi nisanje prioriteta fi nansijske podrške MSP, analize kreditnih potencijala, dinamike korišćenja i poteškoće u realizaciji postojećih kreditnih linija, informisanje preduzetničke populacije o postojećim kreditnim linijama i uslovima kre-ditiranja, zakonskim propisima, mogućnostima i uslovima izvoza, novim inicijativama i projektima, domaćim i međunarodnim tenderima. Organi-zuje susrete sa domaćim i stranim partnerima, priprema i pruža stručnu pomoć za koordinaciju specijalizovanih programa, pruža stručnu pomoć u realizaciji domaćih i stranih ulaganja, obezbeđuje i servisira kreditne linije, analizira poslovne planove i dr.

3. Edukacija potencijalnih preduzetnika (nezaposlenih), ekonomsko-tehnoloških viškova koji pokreću preduzetnički poduhvat, postojećih pre-duzetnika u različitim fazama rasta i razvoja MSP, trening trenera i osposo-bljavanje zaposlenih u odgovarajućim institucijama koje se bave pitanjima razvoja MSP, osposobljavanje i obrazovanje preduzetnika kroz dopunsko obrazovanje, usavršavanje metodologije izvođenja treninga, asistencija u jačanju mreže lokalnih servis provajdera (treneri i konsultanti).

4. Promocija, realizacija programa promocije i povezivanje MSP (granski, regionalno, klasteri, inopartneri, sajmovi, mediji, fi nansijka podrška), in-formisanje šire javnosti o aktivnostima Republičke mreže, reafi rmacija umetničkog zanatstva, domaće radinosti i starih zanata, popularizacija i dalje promene stavova javnog mnjenja u Srbiji prema preduzetnicima i preduzetništvu.

5. Izdavaštvo, izrada različitih promotivnih materijala sektora MSP za promo-cije na domaćem i međunarodnom nivou, izdavanje SMES NEWs priručnika, praktikuma, vodiča, prospekata, informatora, izveštaja, analiza, SD i dr.

97

6. Inovacije i pronalazaštvo, stvaranje funkcionalnih i razvojnih veza između istraživačko-razvojnog i sektora MSP, transferom znanja u oba pravca, raz-voj preduzetništva zasnovanog na inovacijama, pronalazaštvu i transferu tehnologije iz istraživačkog sektora, uspostavljanje biznis inkubatora na osnovu iskustava zemalja u tranziciji i razvijenih zemalja, identifi kovanje »preduzetničke potražnje« i defi nisanje projektnih zadataka za istraživače u razvojnim istraživanjima, pružanje pomoći MSP u osvajanju novih tehnologija i podrška njihovoj inovativnoj delatnosti.

7. Međunarodna saradnja, uspostavljanje i proširivanje saradnje sa svim relevantnim međunarodnim institucijama (donatori, međunarodne orga-nizacije, ministarstva, agencije i dr. institucije) u cilju ostvarivanja podrške MSP u Srbiji, posredovanje u direktnom povezivanju MSP i potencijalnih privatnih investitora i kreditora iz inostranstva, pomoć MSP u nastupu na inostranim tržištima, dalje uspostavljanje saradnje komunikacije sa sused-nim regionima i njihovim institucijama u cilju pripreme zajedničkog pris-tupa regionalnim razvojnim projektima koji će podstaći saradnju između regiona u zemlji kao i prekograničnu saradnju, pokretanje i relizacija pro-jekata od značaja za razvoj MSP u Srbiji i jačanje izvozne orijentacije.

8. Informaciona podrška, uspostavljanje veze i saradnja sa Agencijom za privredne registre u cilju objedinjavanja postojećih baza podataka, ukrštanje raspoloživih podataka, kompletiranje baza podataka sa podacima relevant-nim za sektor MSP.

9. Projekti od značaja za unapređenje poslovanja MSP, treba da analiziraju ključne faktore ubrzanog razvoja sektora MSP u Srbiji: sektorski projekti treba da pruže jasnu sliku potencijala pojedinih sektora i regiona i pravaca razvoja MSP u Srbiji, projekte koji svojim nalazima i konkretnim smerni-cama treba da doprinesu daljem stvaranju komparativnih prednosti sektora MSP na domaćem i međunarodnom planu, što treba da doprinese boljim poslovnim rezultatima i većoj zaposlenosti u Srbiji.

10. Analiza MSP

11. Statistika MSP

12. Istraživanje

13. Konkurentnost

14. Kvalitet

15. Ostale aktivnosti, učešće u pripremanju republičkih propisa i otklanjanju

administrativnih prepreka značajnih za razvoj MSP, rad na pojednostav-

ljivanju zakonskih propisa, poreza i carina, analiziranje položaja MSP, pred-

laganje mera ekonomske politike za podsticanje razvoja MSP, učešće u pri-

meni mera ekonomske politike u cilju pružanja podrške MSP.

98

7.2.4. Ciljevi Agencije

1) stvaranje uslova za rast i razvoj svih oblika MSP,

2) unapređenje položaja i uloge preduzetnika,

3) ubrzanje razvoja i osnivanje novih MSP.

Da bi se ostvarili utvrđeni ciljevi neophodno je preduzeti sledeće mere:

a. povezivanje preduzetnika,

b. promovisanje preduzetnika,

c. osnivanje regionalnih agencija i kancelarija,

d. promocija preduzetništva,

e. pružanje informacija o mogućnostima ulaska u preduzetništvo,

f. davanje saveta za vođenje poslovanja,

g. pomoć u pripremi poslovnih planova (biznis planova),

h. organizacija seminara i drugih oblika dopunskog obrazovanja poreduzetnika,

i. davanje stručne i savetodavne pomoći i organizovanje obrazovanja za subjekte

j. male privrede,

k. uklanjanje administrativnih prepreka za osnivanje, poslovanje i razvoj MSP,

l. usklađivanje pravnih propisa sa zakonodavstvom EU,

m. upućivanje na ostale specijalizirane oblike pomoći,

n. saradnja sa lokalnom samoupravom.

RAMSP svojim aktivnostima nastoji da:[117]

• poveća zaposlenost,

• poveća kvalitet, konkurentnost, uticaj MSP,

• podstakne primenu savremenih tehnologija i inovacija,

• poveća broj MSP,

• podstakne delatnosti koje ne zagađuju okolinu,

• utiče na uklanjanje administrativnih prepreka za osnivanje, poslovanje i raz-

voj MSP,

• učestvuje u usklađivanju pravnih propisa sa regulativom EU i uklanjanju

trgovinskih barijera,

• daje podršku za povećanje zapošljavanja, stručno usavršavanje, prekvalifi -

kaciju,

• prati analizu i izveštavanje o rezultatima podsticajnih mera,

• podstiče razvoj MSP,

• stvara uslove za veće uključivanje stanovništva u preduzetništvo,

• podstiče osnivanje, poslovanje i razvoj MSP i preduzetništva,

99

• podstiče ulaganja u MSP,

• predlaže i inicira izmene propisa,

• predlaže pokretanje preduzetničkih inkubatora, inovativnih centara,

• predlaže realizaciju programa edukacije da bi se podstakla: preduzetnička

inicijativa, inovativnost, konkurentska prednost na domaćem i inostra-

nom tržištu, razvoj tehnologija, znanja i stvaralaštva, razvoj informacionog

sistema, racionalno korišćenje poslovnog prostora i proizvodne opreme,

unapređenje kvaliteta i dr.

Razvoj Republičke agencije i širenje njenih poslova i aktivnosti, koji su uslov-

ljeni potrebama sektora malih i srednjih preduzeća i preduzetništva i dr., nalažu

potrebu za jasnijim i boljim defi nisanjem Zakona o agenciji za razvoj MSP.

7.3. Korisnici usluga i proizvoda Republičke mreže

Korisnici usluga i proizvoda Republičke mreže su:

• mala i srednja preduzeća i radnje (preduzetnici),

• RAMSP,

• institucije: Vlada, Ministarstvo privrede, resorna ministarstva koja su poseb-

no zainteresovana za dalji razvoj MSP, privredne komore, Nacionalna

služba za zapošljavanje, Fond za razvoj Republike Srbije, Fond za razvoj AP

Vojvodine, specijalizovane agencije i zavodi, organi lokalne vlasti, univer-

ziteti i dr.,

• Republička mreža preko koje korisnici usluga su i svi potencijalni i postojeći

vlasnici MSP u Srbiji i servis provajderi,

• donatorske organizacije koje su zainteresovane za podršku MSP sektora u

Srbiji,

• poslovni subjekti - velika preduzeća, poslovne banke, lizing kompanije,

osiguravajuća društva i dr.

7.3.1. Delatnosti, aktivnosti i usluge Republičke mreže

Republička mreža obavlja delatnost konsalting poslova i obezbeđuje stručnu

podršku:

• malim i srednjim preduzećima,

• radnjama,

• pravnim i fi zičkim licima koja preduzimaju aktivnosti radi osnivanja malih i

srednjih preduzeća i radnji,

• individualnim poljoprivrednim proizvođačima.

100

Cilj podrške regionalnim agencijama je poboljšanje saradnje, komunikacija,

jačanje i bolja koordinacija Republičke mreže od strane Republičke agencije tako

da celokupan spektar savetodavnih poslovnih usluga bude dostupan širom Srbije,

kao i da se poboljša kvalitet i raznovrsnost usluga koje pružaju regionalne agencije

i centri. Republička mreža mora konstantno da se usavršava uvećavanjem svog

znanja i iskustva kako bi bila konkurentna i mogla da pruži najbolje na terenu.

Članovi Republičke mreže moraju da pored svog rada obrate pažnju na: konkuren-

ciju, tržišne uslove poslovanja, podršku relevantnih faktora iz okruženja, kvalitet

zaposlenih u regionalnoj agenciji, znanje i izvore znanja i dr.

Nužnost nastanka i razvoja poslovne infrastrukture koja radnjama i

preduzećima treba da obezbedi podršku na duži rok, ima za cilj da podstakne

osnivanje novih MSP, razvije preduzetnički stav i kulturu, ohrabri preduzetnike

(MSP) putem pružanja podrške regionalnim agencijama i centrima, koji te usluge

razvijaju i pružaju direktnim korisnicima MSP:

��promocije MSP u zemlji i inostranstvu (web sajt, mediji, časopisi, sajmovi

i dr.), kao i Republičke mreže i njenih članova, povezivanje preduzetnika i

promocija direktnih stranih investicija u regionu;

�� informacije - pomoć u pružanju informacija o mogućnostima ulaska u

preduzetništvo i podsticajnim merama koje mogu koristiti preduzetnici

(info telefon, sastanci u agenciji, organizovanje skupova, okrugli stolovi sa

preduzetnicima), davanje konkretnih saveta za vođenje biznisa (pomoć u

izradi biznis plana, osnivanju, poslovanju i razvoju radnji i preduzeća), pro-

jekti i programi, raspoloživa donatorska sredstva, konsultacije i pomoć u

pripremi i izradi biznis plana, uputstva o tome kako se prijaviti za određene

projekte (u elektronskoj ili hard kopiji), pristup fi nanijskim srestvima, pro-

jektima i programima (projekti i programi, raspoloživa donatorska sred-

stva);

�� edukacije - putem organizovanja seminara i drugih oblika dopunskog

obrazovanja preduzetnika kroz programe profesionalnog usavršavanja

(od jednodnevnih do tronedeljnih obuka), davanje podrške za povećanje

zapošljavanja, stručno usavršavanje, prekvalifi kaciju;

�� zakonska regulativa - uklanjanje administrativnih prepreka za osniv-

anje, poslovanje i razvoj MSP, putem republičke mreže iniciranje prema

nadležnim ministarstvima i lokalnoj samoupravi uklanjanja zakonskih i

administrativnih prepreka za osnivanje, poslovanje i razvoj MSP, davanje

doprinosa za usklađivanje pravnih propisa sa zakonodavstvom EU;

��podsticaji - podsticanje stranih ulaganja i ulaganje u MSP, stvaranje uslova

za veće uključivanje stanovništva u preduzetništvo, podsticanje delatnos-

ti koje ne zagađuju okolinu, primena savremenih tehnologija i inovacija,

formiranje mreže pomoći i udruženja ovih preduzetnika, isticanje najboljih

preduzetnika kao pozitivnih modela i junaka u lokalnoj zajednici;

101

��motivacija - razmenjivanje iskustava i znanja unutar članova Republičke

mreže i njihova promocija (mediji, časopisi, osnivanje Kluba pravnika i Klu-

ba ekonomista zaposlenih u R.M.), motivacija članova mreže (prenošenje

iskustava iz drugih zemalja, edukacije, nagrađivanje za rad).

7.3.2. Ciljevi Republičke mreže

Presudni faktori neophodni za poslovanje članova Republičke mreže:

��realizacija mera Vlade, RAMSP;

��širenje Republičke mreže osnivanjem novih agencija i jačanjem postojećih,

stalno jačanje i ujednačavanje kvaliteta i kvantiteta usluga regionalnih agen-

cija, efi kasnost poslovanja, pouzdanost u radu, zadovoljavanje potreba kli-

jenata, konstantno proširenje poslovanja, uspostavljanje još boljih odnosa sa

lokalnom samoupravom i drugim relevantnim faktorima sa tog područja;

��analiza praznina u uslugama koje pružaju regionalne agencije MSP u cilju

razvoja boljih mehanizama za identifi kaciju problema i potreba MSP i

pružanje rešenja za te probleme;

�� jačanje i razvijanje Republičke mreže, bolja koordinacija Republičke

mreže, analiza uspešnih predloga i identifi kovanje potencijala u regionima

značajnim za razvoj MSP;

��konstantna edukacija zaposlenih u regionalnim agencijama i centrima iz

oblasti MSP;

�� pružanje tri vrste usluga: korišćenje partnerstva, korišćenje modela

mešovitih usluga, uključenje volontera u pružanje usluga.

7.4. Agencija za privredne registre

7.4.1. Osnovni podaci o Agenciji

Agencija za privredne registre (APR) je institucija osnovana sa ciljem da vodi

privredne registre kao jedinstvene, centralne, javne, elektronske baze podataka.

[119]

Reforma u registraciji privrednih subjekata u Srbiji, koja je učinjena osniva-

njem Agencije za privredne registre, znatno unapređuje poslovni ambijent i dono-

si niz pogodnosti za poslovanje. APR je osnovana da smanji administrativne pre-

preke za početak poslovanja. U praksi se pokazalo da je svako vreme za pokretanje

posla dobro, ako je kratko. Pored toga, Agencija pruža pomoć prilikom zatvaranja

privrednog subjekta, kako bi se postupak registracije likvidacije ili stečaja obavio

uz minimalne formalnosti i troškove.

102

Privredni registar je javna baza podataka, dostupna svim zainteresovanim licima. Stvaranjem elektronske baze podataka o privrednim subjektima, Srbija je prvi put dobila kompletan pregled svih relevantnih podataka, što je od velike koristi kako privrednim subjektima, tako i državnim organima, a naročito Pore-skoj upravi, koja jednostavno, uvidom na internet stranicu APR, može doći do podataka koji su joj potrebni za efi kasniju naplatu poreza, kontrolu i sprečavanje pojave “fantomskih fi rmi”. Registar je svakodnevni partner poslovnim ljudima u Srbiji, a praksa to svakodnevno dokazuje. Nijedan posao više se ne može sklopiti bez prethodne provere registrovanih podataka potencijalnog poslovnog partnera na sajtu APR www.apr.sr.gov.yu. Takođe, izvod iz Registra privrednih subjekata neophodan je dokaz bankama i kreditnim fondovima za odobravanje kredita ili je neophodan dokument za učešće fi rme na tenderu. Preduzetnicima je, takođe, registracija neophodna radi odobravanja zahteva za vizu, dok je potencijalnim kupcima stana moguće da na lak način provere fi rmu - izvođača građevinskih radova ili prodavca stana, što za posledicu proizvodi bezbednije potpisivanje ugovora o kupovini.

APR u svom radu sarađuje i razmenjuje podatke u elektronskoj formi sa svim relevantnim državnim organima i organizacijama, a posebno sa: Poreskom up-ravom, Republičkim zavodom za statistiku, Republičkim fondom za penzijsko i invalidsko osiguranje, Republičkim fondom za zdravstveno osiguranje. Ova mod-erna institucija postala je vrlo brzo pravi poslovni elektronski servis, a javnost po-dataka obezbeđuje bolju kontrolu poslovanja fi rmi i veća strana ulaganja u Srbiji.

Misija AgencijeIzgradnja efi kasnog i uspešnog servisa u službi građana, u cilju povećanja

pravne sigurnosti svih učesnika u tržišnoj utakmici, uz dalje pojednostavljenje us-lova za otpočinjanje poslovanja u Srbiji.

Vizija AgencijePovezati APR u elektronsku bazu podataka regionalnih i evropskih privrednih

registara i time dodatno unaprediti imidž agencije kao kredibilne, moderne i pre-poznatljive institucije.

Ciljevi Agencije za privredne registre:��smanjenje administrativnih prepreka za početak poslovanja,��smanjenje vremena i troškova za zatvaranje privrednog subjekta,��povećanje stepena pravne sigurnosti u oblasti kreditiranja, fi nansijskog li-

zinga i uspostavljanja zaloge na pokretnim stvarima i pravima.Registri Agencije za privredne registre��Registar privrednih subjekata, u okviru koga se vode:

- Registar privrednih društava- Registar preduzetnika- Registar predstavništava stranih pravnih lica- Finansijski izveštaji

��Registar fi nansijskog lizinga

��Registar založnog prava na pokretnim stvarima i pravima.

103

7.4.2. Registar privrednih subjekata

Danas se registracija preduzeća u Agenciji za privredne registre obavlja za 1-5

dana. Troškovi registracije u proseku iznose 50 evra, a osnivački kapital je sman-

jen na 500 evra. Za registraciju privrednog subjekta dovoljno je podneti od jednog

dokumenta (kod preduzetnika) do najviše osam dokumenata kod akcionarskih

društava, kao najkomlikovanije pravne forme. Uz ovu dokumentaciju prilaže se još

i popunjena registraciona prijava. Zahvaljujući brojnim aktivnostima koje je APR

sprovela u prethodne dve godine, u Republici Srbiji danas je konačno poznat broj

privrednih subjekata. Do polovine novembra registrovano je 86.000 privrednih

društava i 133.500 preduzetnika. U Srbiji se svakodnevno u proseku osnuje 250

novih privrednih subjekata - 50 novih privrednih društava i 200 preduzetničkih

radnji.

Slika 24. Privredna društva prema broju prijava po regionima [119]

Slika 25. Registrovana privredna društva prema delatnostima [119]

104

Agencija je po prvi put primenila zakon u delu koji se odnosi na neaktivna

preduzeća. Naime, svim privrednim društvima koja se nisu prevela u APR ni posle

godinu i po dana od početka primene novog Zakona o registraciji privrednih sub-

jekata istekao je „neaktivni status“, u kome su se vodila prethodnih godinu dana.

Nad ovim preduzećima sprovedena je prava „giljotina”, pa je oko 145.000 neak-

tivnih privrednih društava obrisano iz Registra čime su postojeći statistički podaci

ažurirani.

U okviru Registra privrednih subjekata vodi se i Registar preduzetnika. Spro-

vedena je kampanja prevođenja preduzetnika iz evidencija koje su se vodile u

jedinicama lokalne samouprave u Registar privrednih subjekata. Kako bi ovu

aktivnost uspešno sproveli i motivisali najveći broj postojećih preduzetnika da

prevedu svoju dokumentaciju iz opština u Agenciju, sprovedena je kampanja bes-

platnog prevođenja preduzetnika. Najveći broj preduzetnika je u roku izvršilo

obavezu prevođenja.

Kada je reč o osnivanju novih privrednih subjekata, APR je do polovine novem-

bra registrovala osnivanje 40.818 novih preduzetnika. Takođe, u istom periodu

registrovano je i gašenje 22.057 preduzetničkih radnji. Priraštaj novih preduzetni-

ka za prvih 10,5 meseci iznosio je 18.761, što predstavlja povećanje od skoro 80

odsto u odnosu na isti period prošle godine, kada je priraštaj novih preduzetnika

bio 10.458 (podaci preuzeti od Republičkog zavoda za statistiku)

Slika 26. Registrovani preduzetnici prema okruzima - relativno učešće [119]

105

Slika 27. Broj registrovanih preduzetnika [119]

Tabela 17 : Registracija preduzetnika [119]

Tip prijave Broj prijava

Prevođenje preduzetnika 165.001

Promene podataka o preduzetniku 51.71

Osnivanje preduzetnika 43.68

Brisanje preduzetničke radnje 23.063

Izdavanje izvoda 14.292

Tehnička korekcija 4.108

Godišnji fi nansijski izveštaj 1.894

Ukupno: 303.748

106

7.4.2.1. “START - UP” - Početak poslovanja u Srbiji

Iako je u poslednje tri godine postignut izuzetan napredak u poboljšanju uslova

za početak poslovanja i da je prema nekim pokazateljima Srbija ispred zemalja u

okruženju i iznad OECD proseka, po većini indikatora još uvek je ispod najboljih

međunarodnih standarda, u kojima je za “Start-up” potrebno manje od 5 dana, u

nekim slučajevima i 1 dan.

Tabela 18 : Poređenje Srbije i drugih evropskih zemalja

Država

Procedure potrebne za

otpočinjanje poslovanja

d.o.o.

Dani potrebni za

otpočinjanje poslovanja

d.o.o.

Troškovi

osnivanja d.o.o.

Rumunija� 5 11

Bugarska� 9 32

Hrvatska� 10 45

Slovenija� 9 60

Irska� 4 19

Francuska� 7 8

Italija� 9 13

Srbija 2004��� 12 51 $197.99

Srbija 2005�� 10 15 $62.50

Srbija 2006� 10 18

� Izvor: World Bank, Doing in 2007 Washinton, DS.

Tabela 19: Procedure za otpočinjanje posla u Srbiji

R.br. Procedure (2006)Trajanje

(dana)US $

1 Kupovina formulara, RJR-1, OP, M1 i M4 1 1

2Overa osnivačkog akta i ugovora o zakupu prostora na

koji se registruje sedište u sudu1 213.8

3Otvaranje privremenog računa u banci i uplata minimal-

nog osnivačkog kapitala1 0

4 Registracija u Agenciji za privredne registre (APR) 3 75.1

5 Pravljenje pečata 1 38..5

6Pribavljanje poreskog identifi kacionog broja PIB,

kao uslova za otvaranje računa u banci6 0

7 Otvaranje računa u banci 1 6.2

8 Registracija ugovora o radu u Fondu za zapošljavanje 1 0

9 Prijava Fondu za penzijsko i invalidsko osiguranje 2 0

10 Prijava Fondu za zdravstveno osiguranje 1 0

Ukupno dana i troškova 18 334.50

� Izvor: World Bank, Doing in 2007 Washinton, DS.

107

Osnivanjem APR poboljšana je efi kasnost administracije u cilju smanjenja tra-

janja vremena za započinjanje poslovanja. Za osnivanje privrednog subjekta rok je

sveden na 1-4 dana, dok se društvo sa ograničenom odgovornošću ili preduzetnik

u APR registruje za svega 2-3 dana, iako je zakonski rok za rešavanje po prijavama

5 dana.

Agencija i Republički zavod za statistiku ostvarili su sporazum i objedinili pro-

ceduru dobijanja statističkog broja (tzv. matični broj privrednog subjekta) u Agen-

ciji i skratili put do otpočinjanja poslovanja za jedan korak. Radi daljeg ubrzanja

postupka za otpočinjanje delatnosti neophodno je uraditi sledeće:

��omogućiti brzo pribavljanje PIB, jer je ovaj rok, kao što se vidi iz gornje ta-

bele, najduži i traje u proseku 6 dana;

�� objediniti proceduru 6 i 8-10 u okviru APR, kako bi se broj dana za

otpočinjanje biznisa redukovao sa 18 na 8;

��obezbediti jedinstveni formular čime bi se eliminisala procedura 1 i broj

dana skratio sa 8 na 7;

��prihvatanjem standarda EU po kojima pečat privrednog subjekta nije neop-

hodan u proceduri otpočinjanja poslovanja, eliminisala bi se procedura 5, a

broj dana skratio sa 7 na 6, dok bi se troškovi smanjili za 38,5 USD.

Osim toga, da bi otpočeo poslovanje u Srbiji, osnivač-preduzetnik mora da vodi

nezavisne postupke kod najmanje 4 državna organa. Nakon registracije u APR,

subjekti moraju da posete Poresku upravu da bi dobili poreski identifi kacioni broj

(PIB) kao i fondove za penzijsko, invalidsko i zdravstveno osiguranje, iako APR, po

službenoj dužnosti, Fondu PIO prosleđuje podatke iz prijave preduzetnika-osnivača,

podatke u slučaju odjave sa osiguranja (posle prestanka radnje), ili u slučaju regis-

tracije promene (delatnosti, adrese, prezimena i dr.), dok osnivač sam podnosi is-

tom fondu podatke o zaposlenima, bolovanjima i drugim odsustvovanjima. Zajedno

sa rešenjem o registraciji, APR šalje preduzetniku i potvrdu o prijavi na penzijsko

osiguranje, overenu od strane Fonda PIO.

Takođe, APR podatke o novoosnovanim radnjama prosleđuje i Republičkom

zavodu za zdravstveno osiguranje (fi lijali u kojoj će preduzetniku biti otvorena

zdravstvena knjižica). Iako APR podatke o novoosnovanim preduzetnicima šalje

i Poreskoj upravi, preduzetnik mora lično da se obrati odgovarajućoj fi lijali PU na

svojoj opštini, gde će dobiti PIB. Sve ove procedure naročito komplikuje nedo-

slednost područnih jedinica po pitanjima koja dokumentacija se prilaže u tim

postupcima, kao i neujednačenost rokova u kojima se postupa. Jedini način kojim

se može dosledno i trajno rešiti ovaj problem je uvođenje jednošalterskog sistema

tzv.”One stop shop”.

108

7.4.2.2. “START - UP” - Početak poslovanja u drugim zemljama

Prema podacima, koji su dobijeni na osnovu zvaničnih istraživanja, sprove-

denih krajem 2005. godine, najduže vreme potrebno za registraciju je u Belorusiji

(oko 80 dana) i Sloveniji (oko 60 dana). Srbija je svrstana u grupu zemalja u kojima

je za ceo postupak registracije do otpočinjanja biznisa potrebno između 10 i 20

dana. Pored naše zemlje, u ovoj grupi se nalaze Finska i Italija. Srbija je rangirana u

prvih deset zemalja u Evropi po brzini registracije. Prema ovom istraživanju, Srbija

se nalazi čak ispred takvih ekonomskih sila kao što su Velika Britanija i Nemačka,

koje imaju mnogo veći broj registrovanih preduzeća nego Srbija. A u poređenju sa

zemljama iz neposrednog okruženja, Srbija zajedno sa Makedonijom deli najbolje

mesto na rang listi po vremenu (18 dana) za otpočinjanje poslovanja.

Slika 28. Potrebno vreme za otpočinjanje poslovanja u poređenju

sa zemljama iz okruženja

Sve gorenavedene uporedne analize jasno pokazuju da se Srbija u ovoj oblasti, sa

reformisanim sistemom registracije, može ravnopravno nositi i sa najrazvijenijim

zemljama Evrope. Uz svakodnevno poboljšanje investicione klime i smanjenja

administrativnih prepreka koje svojim aktivnostima nameću pojedini državni

organi, ovi rezultati bi, uz uspostavljanje sistema “One stop shop”, bili još bolji.

7.4.2.3. Internet u službi biznisa

Agencija za privredne registre primenjuje elektronsko vođenje privrednih

registara i obezbeđuje ažurnost podataka. Ovi podaci su svima dostupni putem

zvanične internet strane APR. Internet strana je i dragoceni izvor važnih

informacija o postupku registracije i zakonskim propisima koji uređuju rad

Agencije. Preko sajta mogu se besplatno preuzeti i svi formulari za prijave,

kao i predloženi modeli osnivačkih akata. Agencija je već sada u potpunosti

spremna da elektronskim putem prima zahteve za registraciju, što će uskoro

109

još više olakšati ceo postupak. Elektronski prijem zahteva je i deo njene misije

da ohrabruje i edukuje poslovne ljude za korišćenje sadašnjih i budućih usluga

„elektronske” vlade.

Na osnovu analize stanja internet prezentacija državnih organa Republike

Srbije, koju je za prvih devet meseci (januar - septembar 2006) sačinio Republički

zavod za informatiku i internet, web prezentacija Agencije za privredne registre

rangirana je na četvrtom mestu po broju poseta.

Tabela 20: Nedeljni broj poseta

PROSEČAN BROJ POSETA ( po danu ) 3.831

PROSEČNO VREME ZADRŽAVANjA NA STRANI ( min: sec ) 7:35

Tabela 21: Poseta internet stranici www.apr.sr.gov.yu iz drugih zemalja

ZemljaBroj

posetilacaStranice

Doku-

menta

Prenos

podataka (B)

1 Mađarska 107 00.47% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

2 Nemačka 102 00.44% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

3 Austrija 94 00.41% 0 00.00% 3 01.47% 0.000 00.00%

4 SAD 91 00.40% 0 00.00% 7 03.43% 0.000 00.00%

5 Slovenija 83 00.36% 0 00.00% 11 05.39% 0.000 00.00%

6 Francuska 42 00.18% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

7 Velika Britanija 34 00.15% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

8 Ruska Federacija 18 00.08% 0 00.00% 1 00.49% 0.000 00.00%

9 Hrvatska 17 00.07% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

10 Danska 16 00.07% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

11 Slovačka 14 00.06% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

12 Italija 13 00.06% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

13 Bosna i Hercegovina 13 00.06% 0 00.00% 2 00.98% 0.000 00.00%

14 Grčka 12 00.05% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

15 Kanada 12 00.05% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

16 Evropska unija 9 00.04% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

17 Švajcarska 8 00.03% 0 00.00% 1 00.49% 0.000 00.00%

18 Luksemburg 7 00.03% 0 00.00% 0 00.00% 0.000 00.00%

110

Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), nagrađujući investitore godine u okviru pete godišnjice ministarske konferencije o ulaganjima i trgovini u jugoistočnoj Evropi, dodelila je nagradu „Najinovativniji domaći investitor“ kom-paniji Com Trade Group , između ostalog, za softver koji je razvila članica kompani-je Spinnaker New Tehnologies, za potrebe Agencije za privredne registre Republike Srbije, sa ciljem da se olakša i ubrza proces registracije novih preduzeća u Srbiji.

U Registru privrednih subjekata registruju se podaci o osnivanju, povezivanju, prestanku postojanja privrednog subjekta, statusnim promenama i promenama pravne forme, podaci o privrednom subjektu od značaja za pravni promet, podaci u vezi sa postupkom stečaja i likvidacije, kao i drugi podaci koji su značajni za položaj pravnog subjekta (prokura i njen prestanak, zabrana obavljanja delatnosti, godišnji fi nansijski izveštaj i dr.). Vođenje centralizovanih registara u jedinstvenoj instituciji kakva je Agencija za privredne registre, obezbeđuje ujednačenu praksu registracije, usaglašenu sa direktivama EU i jedinstvene uslove za započinjanje poslovanja za sve učesnike u privrednom životu Srbije. Ovakav registar pruža mogućnost i državnim organima i institucijama da se na jednom mestu upo-znaju sa podacima o registrovanim privrednim subjektima, njihovim bonitetom, zaduženjima fi zičkih i pravnih lica koja se odnose na fi nansijski lizing i zalogu.

Agencija za privredne registre je jedini ovlašćeni izvor podataka o registro-vanim privrednim subjektima sa teritorije Republike Srbije.

Podaci o privrednim subjektima su javni i besplatni, dostupni putem sa-jta www.apr.sr.gov.yu. S druge strane, zbirni podaci o privrednim subjekti-ma dostupni su kroz novu elektronsku obradu-izdavanje izvoda Agencije za privredne registre u elektronskom formatu.

7.4.3. Registar fi nansijskog lizinga

Zakon o fi nansijskom lizingu donet je u maju 2003. godine i na taj način su stvoreni uslovi za razvoj fi nansijskog lizinga u Srbiji. Registar je otpočeo sa radom u januaru 2005. godine. Tokom 2005. godine Izmenama Zakona uvedena je kontrola lizing kompanija od strane Narodne banke Srbije koja daje dozvolu za obavljanje poslova fi nansijskog lizinga, propisuje uslove, vrši kontrolu ispunjenosti uslova i oduzima dozvolu za rad privrednim društvima koja se bave poslovima fi nansijskog lizinga. Najveći broj lizing kompanija udruženo je u Asocijaciju lizing kompanija Srbije, poslovno udruženje davalaca lizinga koje sada broji 12 članova, a u Registru se sa zahtevima obrađaju još 3 lizing kuće koje nisu članice Asocijacije.

Davalac lizinga može biti isključivo privredno društvo sa sedištem u Srbiji, sa minimalnim novčanim kapitalom od 100.000 evra. Minimalni rok na koji se ugovor o fi nansijskom lizingu može zaključiti je 2 godine, a predmet ugovora o fi nansijskom lizingu može biti pokretna nepotrošna stvar, čija nabavna vrednost ne može biti manja od 2.000 evra. U Registar se upisuju podaci o subjektima u poslu fi nansijskog lizinga, ugovoru i predmetu fi nansijskog lizinga, registruju

111

se zabeleške o pokretanju spora i prestanci ugovora. Prema podacima iz baze podataka Registra fi nansijskog lizinga, tokom 2005. godine registrovano je preko 33000 ugovora o fi nansijskom lizingu, koji su zaključeni tokom 2003, 2004. i 2005. godine. I dalje preko 50% predmeta fi nansijskog lizinga čine putnička vozila, mada je primetan blag porast mašina i opreme u odnosu na prošlu godinu.

Slika 29. Broj primljenih ugovora o fi nansijskom lizingu

po mesecima u 2005. i 2006. godini [119]

7.4.4. Registar založnog prava na pokretnim stvarima i pravima

Zakon o založnom pravu na pokretnim stvarima upisanim u registar donet

je u maju 2003. godine. Registar je počeo sa radom 15. avgusta 2005. godine.

Time su stvoreni uslovi za veću pravnu sigurnost i bolju zaštićenost poverilaca.

Pravo se prema Zakonu stiče samim upisom u Registar. U Registar se upisuje

sudska, zakonska i ugovorna zaloga. Ugovor ne mora biti overen (izuzev kada je

u pitanju zalaganje udela). Ovim su u znatnoj meri sniženi troškovi u odnosu na

sudsku zalogu u kojoj su za zaključivanje sporazuma stranaka pred sudom, radi

konstituisanja zaloge, ranije izdvajani znatno veći iznosi. Naknade za registraciju

su niske, a podaci lako dostupni. Predmet može biti individualno određena

stvar kojom zalogodavac može slobodno raspolagati, pravo potraživanja, druga

imovinska prava, suvlasnički udeo, buduće stvari ili prava.

Do donošenja posebnih propisa, u Registar se upisuje i založno pravo na pravima

intelektualne svojine. Zakon se ne primenjuje na brodove, vazduhoplove i hartije

od vrednosti. Registar sadrži podatke o subjektima, predmetu, potraživanju (uz

naznačenje osnovnog i maksimalnog iznosa obezbeđenog potraživanja), posto-

janju spora i započetom postupku namirenja obezbeđenog potraživanja. Regis-

truju se i promene upisanih podataka. Zalogom se najčešće obezbeđuju krediti, pa

112

su u najvećem broju slučajeva, više od 50% od ukupnog broja poverilaca, poverioci

upravo banke. Više od 30% čini Poreska uprava, a samo 1% poverilaca su fi zička

lica. U najvećem broju slučajeva, čak 44% svih predmeta zaloge su razne vrste

vozila, zatim mašine i oprema. Zaloga se konstituiše na žigovima, sredstvima na

računima, domaćim životinjama i zalihama prehrambenih proizvoda.

Od 15. avgusta 2005. godine, kada je Registar počeo sa radom, pa do kraja

2005. godine registrovano je blizu 4500 založnih prava, koja su konstituisana do

otpočinjanja rada Registra i tokom 2005. godine. Zakonom je ostavljen prelazni

rok od 90 dana, od otpočinjanja rada Registra, za upis starih zaloga, da bi se

zaštitila ranije stečena prava poverilaca.

Slika 30. Broj primljenih zahteva za upis založnog prava po mesecima u 2005. i 2006. godini [119]

Samo od početka 2006. godine, zaključno sa 15. novembrom 2006. godine,

primljeno je blizu 7000 zahteva za upis zaloge. Imajući u vidu dosadašnji priliv

zahteva za registraciju, može se očekivati da se priliv približi broju od 10.000 re-

gistrovanih založnih prava na godišnjem nivou.

7.4.5. Informacione tehnologije - oslonac rada i razvoja elektronskih

registara u APR

Izuzetan razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija (IST) baziran je na

činjenici da je osnov za poslovanje Agencije paket vrlo modernih zakona, donetih

2004. godine, koji podrazumevaju stvaranje pravih elektronskih registara, ne samo

za privredne subjekte, već i za fi nansijski lizing i založna prava. U skladu s tim, svi

poslovni procesi u Agenciji, kako interni tako i oni okrenuti klijentima, od prvog

dana bili su automatizovani u najvećoj meri koju je okruženje dopuštalo.[119]

113

Ujedno, Agencija je od samog početka svog rada insistirala na tome da joj se

stranke obraćaju “bez papira”, odnosno elektronskim putem, i dalje će tako raditi.

Prihvatanje takvog pristupa je izuzetno dobro, ako je i bilo otpora to se pre može

nazvati nerazumevanjem i nepripremljenošću građana i privrednih subjekata za

ovakve reformske zahvate, koji i od njih traže nova znanja, odgovornosti i način

rada. Ovakav način rada bio je potpuno nov za ustanove na republičkom nivou.

Tim pre je naše iskustvo vrlo ohrabrujuće ne samo za Agenciju, već i za budući

razvoj svih vrsta elektronskih servisa za građane i ujedno stimulacija i obuka za

korišćenje tih usluga.

Prednosti korišćenja savremenih informaciono-komunikacionih tehnologija

su očigledne i za građane i za upravu: jednostavniji, efi kasniji i jeftiniji procesi;

transparentnost i mogućnost kontrole rada Agencije; kao i opšti razvoj ljudskih

resursa i ekonomije zemlje (posebno važnog sektora malih i srednjih preduzeća) u

pravcu informatičkog društva.

7.4.6. Stabilizacija i otvaranje prema okruženju

Prva godina rada Agencije (2005) bila je godina uspostavljanja i izgradnje os-

novnih registara, zaokruživanja unutrašnje organizacije i promocije Agencije kao

stabilnog i odgovornog organa državne administracije. Godina 2006, druga go-

dina poslovanja Agencije, posvećena je završetku procesa prevođenja privrednih

subjekata u registre Agencije, kao i početku aktivnog pružanja podataka u elek-

tronskom obliku subjektima u okruženju. Najvažnija stvar desila se u Registru

privrednih subjekata - delu koji se odnosi na privredna društva: proces prevođenja

iz registara trgovinskih sudova je u potpunosti završen 15.6.2006. godine, posle

čega su iz evidencije defi nitivno izbrisana sva privredna društva koja nisu pod-

nela prijavu za prevođenje u registar APR. Na taj način je prvi put dobijena pot-

puna, centralizovana i pouzdana javna baza podataka o svim aktivnim privrednim

društvima u Srbiji, što je od ogromnog značaja kako u praktičnom smislu (upotre-

bljivosti izvoda iz baze za pravna i fi zička lica), tako i za procese približavanja EU,

jer je to jedan od važnih zahteva iz Direktiva EU. [119]

Na sličan način, godinu dana kasnije, započeo je sa radom i deo registra privred-

nih subjekata posvećen preduzetnicima i u njemu je prevođenje preduzetnika

vršeno do 15.6.2006. godine kada je završen „prvi krug“ prijavljivanja, a konačno

utvrđivanje registra završeno je 15.6.2007. godine.

Svi registri (uključujući i registre fi nansijskog rizika i založnog prava) su tokom

2006. godine stabilizovani, kako po pitanju optimizacije radnih procedura i obuke

kadrova, tako i zaokruživanja i usavršavanja složenih softvera koji podržavaju

njihov rad. Kompletirana baza podataka privrednih subjekata bila je motiv i osnov

i za unapređenje ponude za isporuku podataka iz svih registara APR u obliku

„elektronskih izvoda”.

114

S jedne strane, svim fi zičkim i pravnim licima ponuđeni su „grupni“ podaci o

privrednim društvima i preduzetnicima, u skladu sa odgovarajućim Pravilnikom.

Najveći korisnici ovih podataka zasada su banke i velike fi rme iz privatnog sektora

(koje uzimaju kompletne podatke o svojim klijentima ili celu bazu), ali i drugi

privredni subjekti, a sve više i preduzetnici i pojedinci. Razrađen je pouzdan

metod za defi nisanje i optimizaciju upita u bazu, kao i isporuku podataka u

najpogodnijem formatu za korisnika, uz punu tehničku podršku Agencije.

Drugi, isto tako važan pravac otvaranja prema okruženju, predstavlja saradnja

sa drugim državnim organima i javnim ustanovama. Koliko se ovakav rad Agencije

na povezivanju državnih organa, odnosno uspostavljanju e-uprave u Srbiji

između državnih organa, odnosno zaživljavanju e-uprave u Srbiji, može smatrati

pionirskim pokazuje između ostalog i pozicija Srbije i Crne Gore u Izveštaju UN

za 2005. godinu “Globalna spremnost za e-upravu”, gde smo vrlo nisko na listi

evropskih zemalja. Ali na osnovu prvih rezultata ove saradnje, sa sigurnošću se

može reći da će se ovo stanje tokom 2007. i 2008. godine bitno popraviti.

7.4.7. Razvoj Agencije za privredne registre

Jasno je da će uloga informacionih tehnologija, i do sada ključna u razvoju

Agencije, u narednom periodu još dobiti na značaju. Ali, kao što je informacioni

sistem Agencije od početka bio samo najvažnije sredstvo za ostvarenje poslovnih

ciljeva, tako su i planovi daljeg ICT razvoja u potpunosti u službi planova poslovnog

razvoja Agencije i obuhvataju sledeće najvažnije pravce:[119]

��dalje unapređenje kvaliteta registara i njihovih usluga,

��aktivno učešće u razvoju e-uprave u Srbiji,

��intenziviranje međunarodne saradnje.

Agencija je od početka vrlo aktivna na planu međunarodne saradnje. Planovi u

tom pravcu stavljaju pred informacioni sistem Agencije dva velika izazova:

��uključenje u evropski poslovni registar,

��saradnja EU registara u okviru projekta BRITE.

Projekat BRITE je dugoročan i ambiciozan, ali u početnoj fazi. U okviru njega

izvršiće se usklađivanje baza podataka i procedura rada svih poslovnih registara

u Evropi, što kao cilj ima omogućavanje što lakše „pokretljivosti” privrednih sub-

jekata i njihovih delova između zemalja EU, a u krajnjoj liniji mogućnost stvaranja

„evropskog preduzeća”.

Treba napomenuti da se svi ovi planovi mogu realizovati korišćenjem najsavre-

menijih tehnoloških rešenja, ali i dobre prakse u reformi državnih administracija

u svetu (naši modeli su pre svega Irska, Velika Britanija, skandinavske i baltičke

zemlje, Slovenija). U komunikaciji sa okruženjem u punoj meri treba primen-

iti najsavremeniju tehnologiju „mrežnih usluga” („WEB Services”), baziranih na

115

opšteprihvaćenom međunarodnom standardu HMT, koja će saradnju i partnerski

rad učiniti praktično neograničenim.

Na kraju, postoji jedan element koji nije u moći Agencije, a koji će bitno opre-

deliti dinamiku i modalitete realizacije ne samo svih pomenutih planova razvoja

Agencije u IST oblasti, već i celokupan dalji razvoj e-uprave u Srbiji. Radi se o

mogućnosti primene kvalifi kovanih elektronskih potpisa u poslovanju naših re-

gistara. Agencija je, već od sredine 2006. godine, tehnički i organizaciono spremna

za uvođenje potpunog “poslovanja bez papira” (prijem prijava i izdavanje rešenja

u elektronskom obliku, razmena podataka se drugim organima u elektronskom

obliku, uz korišćenje elektronskih potpisa). Kako smo na početku naglasili, sem

dobre volje i tehnološke osnove, za ovo postoji i kvalitetan zakonski okvir. Tre-

nutak stvarnog uvođenja i širokog korišćenja najsavremenijih usluga Agencije

građanima i privrednim subjektima, u duhu svetskih iskustava, zavisi isključivo od

dinamike primene Zakona o elektronskom potpisu i, nakon toga, od omasovljenja

elektronskog plaćanja u dinarima.

7.5 Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA)

7.5.1 Osnovni podaci

Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) pomaže preduzećima

pri obavljanju poslovnih i investicionih aktivnosti u Srbiji. SIEPA vrši istraživanja

i obezbeđuje resurse kako bi strani investitori mogli da donesu prave odluke i

uspešno izvrše ulaganja. Agencija pruža praktičnu pomoć uvoznicima proizvoda

i usluga iz Srbije u pogledu svih neophodnih pitanja. Agencija uspešno funkcioniše

kao posebna organizacija Vlade Republike Srbije i sve usluge koje pruža su besplatne.

SIEPA je agencija koja pruža sveobuhvatne usluge. Bez obzira na to da li se

radi o porezima, licenciranju, mogućnostima investiranja, dozvolama, tarifama, ili

povezivanju uvoznika sa pravim proizvođačima, SIEPA je tu da pomogne.

7.5.2 Usluge SIEPE

Usluge obuhvataju sledeće aktivnosti: [120]

��istraživanje i analiza poslovnog okruženja u Srbiji,

��izrada informativnih publikacija koje bi omogućile stranim preduzećima

da lakše posluju u Srbiji,

��analize sektora,

��pomoć preduzećima i investitorima oko pribavljanja dozvola i licenci,

��pomoć srpskim izvoznicima na međunarodnom tržištu,

116

��upoznavanje potencijalnih investitora sa mogućnostima “Brownfi eld” i

“Greenfi eld” investicija,

��održavanje baze podataka o izvozu,

��pomoć srpskim preduzećima da maksimalno iskoriste svoje konku-

rentne prednosti,

�� pružanje savetodavnih usluga vladi u pogledu mogućih promena

pravnog i zakonodavnog okvira koji se odnosi na investicije i izvoz.

7.5.3 Aktivnosti SIEPA

Svojim aktivnostima SIEPA pomaže srpskim preduzećima da izvezu svoje proizvode

i usluge i postanu konkurentnija na stranim tržištima. Sa druge strane, promovisanjem

mogućnosti za ulaganja i pružanjem pomoći stranim investitorima da započnu poslovanje

u Srbiji, SIEPA aktivno radi na otvaranju novih radnih mesta, pokretanju domaće privrede,

transferu tehnologija i prenošenju novih znanja i veština. Agencija za strana ulaganja i

promociju izvoza Republike Srbije (SIEPA) se prema istraživanju specijalizovane

agencije Svetske banke za osiguranje investicija (MIGA) nalazi u rangu najboljih

svetskih agencija za promociju investicija. SIEPA je ocenjena ukupnom prosečnom

ocenom od 71,5 procenata, čime se uvrstila među prvih osam od 114 ocenjivanih

agencija u zemaljama u razvoju i tranziciji.

7.5.4. Finansijska podrška za investitore u Srbiji

Pored postojećih prednosti, kao što su obrazovana i jeftina radna snaga, bes-

carinski izvoz u zemlje jugoistočne Evrope i Rusiju, strateški geografski položaj

i najniža stopa poreza na dobit u Evropi od 10%, Srbija je sada u mogućnosti da

ponudi i fi nansijsku pomoć potencijalnim investitorima. Na osnovu Uredbe Vlade

Srbije, donete krajem juna ove godine, investicioni projekti u svim delatnostima,

osim trgovine, turizma, ugostiteljstva i poljoprivrede, moći će da konkurišu za

dodelu bespovratnih sredstava iz državnog budžeta. Sredstva su namenjena za

fi nansiranje investicionih projekata u oblastima proizvodnje, usluga koje mogu

biti predmet međunarodne trgovine i istraživanja i razvoja.

7.5.5. Vodič za izvoznike

Agencija aktivnim i potencijalnim preduzetnicima izvoznicima pruža sve

nephodne informacije i procedure u vezi sa nastupanjem na inostranom i domaćem

tržištu. Na svom internet portalu Agencija prezentuje sve korake koje izvoznici i

uvoznici moraju poznavati i poštovati.

Spremnost za izvoz. Ekonomski rast Srbije i izgledi za otvaranje novih radnih

mesta vezani su za proizvodnju roba i usluga, a više nego pre za izvoz, odnosno

117

globalnu ekonomiju. Ekonomski napredak nije moguć ako su proizvođači

ograničeni samo na domaće tržište. Navedena konstatacija posebno se odnosi na

zemlje sa malim tržištem. Zemlje poput Irske, Holandije ili Austrije izvoze po glavi

stanovnika više nego prostorno veće države kao što su Nemačka, Italija, Francuska.

Gde je u svemu tome Srbija? Austrija izvozi gotovo sedamnaest puta više po glavi

stanovnika od Srbije. Srbiju su u proteklih deset godina po izvozu nadmašile

Slovenija, Češka i Mađarska, koje danas imaju devet i više puta veći izvoz po glavi

od naše zemlje. U proteklih deset godina jedino su Bosna i Hercegovina i Albanija

imale sporiji rast izvoza od nas. Ipak, izvoz Republike Srbije u proteklih nekoliko

godina beleži porast. Tako je ukupna spoljnotrgovinska robna razmena Republike

Srbije za period januar - mart 2007. godine iznosila 5.648,9 miliona dolara, što

predstavlja porast od 44,64% u odnosu na isti period prethodne godine. Vrednost

izvezene robe u istom periodu, u odnosu na 2006. godinu, je porasla za 46,7%.

Međutim, iako bi mnoga preduzeća želela što pre da počnu da izvoze, postoje i

određeni problemi s kojima mogu da se suoče prilikom izvoza, kao što su:

��velika papirologija,

��pronalaženje pouzdanog partnera u inostranstvu,

��nedovoljno informacija o stranim tržištima,

��kvalitet i standardi,

��saznanja o stranim kanalima distribucije,

��nedostatak znanja o carinskim i necarinskim preprekama,

��jezička barijera,

��prevoz,

��fi nansiranje i naplata.

Izvoz znači nove poslovne mogućnosti i povećanu prodaju. Pažljivim

planiranjem, čak i najmanje srpsko preduzeće može uspeti na međunarodnoj

sceni. Ali postoje i mnogi drugi razlozi zbog kojih bi trebalo razmisliti o izvozu,

kao što su: [120]

Pojačana domaća konkurentnost. Preduzeća koja posluju isključivo na

domaćem tržištu mogu da izgube dodir sa onim što se dešava u njihovom području

rada u svetu, dok se oni koji izvoze takmiče sa najboljima na međunarodnom

tržištu.

Raznolikost tržišta. Za neka preduzeća veličina domaćeg tržišta može biti

pomalo ograničavajuća za budući rast njihove organizacije. Pristup većim

tržištima, tržištima koja tek nastaju ili specijalizovanim tržištima, gde su njihovi

proizvodi ili usluge retke ili jedinstvene, dovoljni su razlozi da se o izvozu dobro

razmisli.

Bolje organizacije. Imajući pristup većoj tržišnoj bazi, preduzeća mogu početi

da proizvode u opsegu koji im omogućava da u potpunosti iskoriste i testiraju

svoje sposobnosti.

118

Pripreme za izvoz. Iako izvoz pruža značajnu ekonomsku perspektivu za većinu

preduzeća, potrebno je puno vremena – često mesec dana ili čak nekoliko godina

– pre nego što neko izvozno preduzeće počne ostvarivati dobit od svojih ulaganja.

Šta to znači biti spreman za izvoz? Izvozna spremnost odnosi se na nivo pripravnosti

preduzeća da obavlja poslove na izvoznom tržištu. Jednostavno rečeno, to znači

da preduzeće ima proizvod ili uslugu, potrebu za pažljivim istraživanjem novih

tržišnih prilika, strani poslovni ambijent, način transporta svoje robe ili usluga do

tržišta, kao i mere osiguranja i zaštite intelektualne svojine. Razmotrite sledeća

pitanja pre nego što odlučite da započnete svoj izvozni poduhvat:

1. Ljudski potencijal i fi nansijska sredstva. Imate li sposobnost da upravljate

dodatnim zahtevima vezanim za izvoz, efi kasnu unutrašnju organizaciju

kako biste brzo i efi kasno mogli odgovoriti na zahteve stranaka, osoblje

sa dobrim, marketinškim veštinama, dovoljno kapitala ili mogućnosti

kreditiranja za proizvodnju robe ili usluga, kao i podršku pretpostavljenih

za ostvarenje vaših izvoznih ciljeva? Kakvim međunarodnim iskustvom

preduzeće raspolaže (međunarodna prodaja, znanje stranih jezika i sl.)? Ko

će biti odgovoran za organizaciju izvoza i za odgovarajuće kadrove? Koliko

vremena iskusniji rukovodioci treba (i mogu) da posvete datom poslu?

2. Konkurentnost. Imate li proizvod ili uslugu koja je jedinstvena i/ili

konkurentna na vašem ciljnom tržištu, dokazane, sofi sticirane metode

za ulazak na tržište i rezultate istraživanja ciljnog tržišta koje potvrđuje

potencijalnu održivost vašeg proizvoda ili usluge na odabranom ciljnom

tržištu? Da li se u neku od zemalja već izvozilo ili iz kojih su zemalja pristigli

zahtevi za kupovinom vaših proizvoda? Kakva su opšta i specifi čna iskustva

ranije obavljenog izvoza?

3. Očekivanja. Imate li jasne i izvodljive izvozne ciljeve, stvarnu sliku o

tome šta izvoz donosi sa sobom, otvorenost za nove načine poslovanja i

razumevanje suštine potrebne da bi se uspelo na međunarodnom tržištu?

Kakva su očekivanja rukovodstva u vezi sa izvozom; koliko brzo bi trebalo

da izvoz počne sam da se „pokriva“? Koliki nivo zarade (RoI - Return on

Investment ili RoC - Return on Capital) se očekuje? Da li ste spremni da

prihvatiti izazove i zahteve međunarodne trgovine? Izvoz uključuje mnoge

kratkoročne troškove, kao što su dodatna putovanja, proizvodnja novog

promotivnog materijala i zapošljavanje dodatnog osoblja za prodaju. Ako

želite da zaradite novac na brzinu, verovatno ćete se razočarati. Finansijski

rizici mogu biti opasni, iako sada postoje mnoge mogućnosti da se takvi

rizici smanje. Potrebna je prilična količina papira kako bi se zadovoljili

zahtevi domaćih i stranih propisa.

Proizvode i pakovanje trebalo bi možda redizajnirati kako bi ostvarili uspeh

na stranim tržištima. Ukoliko ocenite da su proizvodi koji se nalaze u vašem

asortimanu konkurentni i jedinstveni, da su proizvodni kapaciteti dovoljni za

povećanu prodaju, imate fi nansijska sredstva potrebna za modifi kaciju vašeg

119

proizvoda ili usluge kako biste zadovoljili ciljno tržište i promovisali ih, rukovodstvo

preduzeća je spremno da podrži izvoz, imate sposobnost i sredstva da obezbedite

postprodajne usluge i servis, obavili ste istraživanje nekih stranih tržišta za koja

ste zainteresovani, onda je vaše preduzeće spremno za uspešan izvoz.

Biznis plan. Biznis plan je zapravo okvir za osmišljavanje i adekvatno povezi-

vanje poslovnih ciljeva, principa i kriterijuma, odnosno politike, pravaca i metoda

poslovne strategije i na osnovu toga programiranje aktivnosti za ključne funkcije,

kao što su: marketing, proizvodnja, nabavka, istraživanje i razvoj, fi nansije, kadrovi

i sl. Biznis plan služi za:

��proveru poslovne ideje i poslovnih mogućnosti,

��dobijanje saglasnosti za određene poduhvate,

��pripremanje dokumentacije za investitore i preduzeće,

��kao vodič za kasnije poslovanje.

Formiranje izvozne cene. Ispravno izrađena ponuda izvoznog posla podrazu-

meva nekoliko bitnih elemenata kojima se regulišu međusobna prava i obaveze

prodavca i kupca. Osim vrste, količine i kvaliteta robe, rokova isporuke,

posleprodajnih usluga i roka važnosti, ponuda mora da sadrži cenu robe i način

plaćanja.

Kalkulacija izvozne cene predstavlja proces koji se sastoji iz sledećih faza:

Faza 1: pretkalkulacija (formiranje izvozne cene na bazi pretpostavljenih

troškova);

Faza 2: kontrolna kalkulacija (korigovanje cene za iznos stvarno nastalih

troškova);

Faza 3: konačna kalkulacija (planiranje budućih cena nakon analize završenog

posla). Cena u ponudi defi niše se primenom jednog od dva moguća

metoda:

��metod dodavanja troškova,

��metod oduzimanja troškova.

Metod dodavanja troškova. Preduzeće na proizvođačku ili nabavnu cenu

dodaje sve troškove realizacije posla, kao i svoju zaradu. Ovaj zbir se zatim deli sa

količinom robe kako bi se dobila jedinična cena.

Po ovoj metodi, ukupan iznos troškova umanjuje se pod uslovom da izvoznik

dobija stimulacije ili je oslobođen plaćanja poreza, taksa i doprinosa. S druge

strane, njihov zbir može biti veći ili manji u zavisnosti od toga kakvi su specifi čni

zahtevi kupca tokom pregovora o zaključenju posla.

Metod oduzimanja troškova. Izvoznik od planirane cene robe odbija sve

realne troškove i svoju proviziju i dolazi do najviše proizvođačke, odnosno

nabavne cene na domaćem tržištu koja izvozni posao čini isplativim. U

praksi, cena robe, kao rezultat pretkalkulacije, najčešće odstupa od konačne

120

cene u ugovoru. Veoma važni faktori izvozne cene, pored ukupnih troškova i

željene zarade, svakako su i druge cene na ciljnom tržištu. Dok je svetska cena

relevantna samo za ograničeni broj proizvoda koji spadaju u berzansku robu,

cene konkurentskih prodavaca, kao i cene istih proizvoda, mogu biti izuzetno

korisne za realnu procenu sopstvene ponude.

Bez obzira na metod formiranja cene, ona može biti određena na dva načina.

U zavisnosti od toga da li je u ugovoru cena precizno defi nisana ili ne, postoje

sledeće vrste cena:

��fi ksna cena i

��klizna cena.

Fiksna cena. Fiksna cena podrazumeva da se ugovorom o spoljnotrgovinskom

poslu cena tačno odredi, pri čemu ne podleže nikakvim izmenama do trenutka

isporuke robe. Ona je karakteristična za kraće rokove isporuke i plaćanja (do 90

dana) i predvidljive makroekonomske uslove, kao što je stopa infl acije. U tom

slučaju, cena se defi niše numerički u određenoj valuti, uz primenu odgovarajuće

INCOTERMS klauzule. Imajući u vidu da, čak i u najrazvijenijim privredama,

troškovi i cene imaju tendenciju porasta u dužem roku, fi ksiranje prodajne cene

najčešće neće biti u interesu izvoznika.

Klizna cena. Iz navedenih razloga, u spoljnotrgovinskim poslovima preporučuje

se korišćenje kliznih cena kojima prodavci, zapravo, vrše minimiziranje rizika

vezanih za isporuku robe veće dodate vrednosti, kod kojih se proces proizvodnje

i isporuke odvija u dužem periodu. Klizna cena određuje se u skladu sa metodom

klizne skale, koji znači da se ugovorom defi niše fi ksna cena za prvu isporuku koja

potom služi kao baza za određivanje cena za naredne isporuke.

Izvozna dokumentacija. Pri izvozu robe potrebno je pribaviti odgovarajuću

dokumentaciju. Neophodno je angažovati špeditera koji će izvozno ocariniti robu

za vaš račun i obavestiti vas koja su sve dokumenta potrebna za izvoz konkretne

robe. Neka dokumenata su obavezna kod svakog izvoznog posla:

��trgovačka dokumenta,

��transportna dokumenta,

��carinska dokumenta.

Trgovačka dokumenta. Trgovačka dokumenta prate robu od mesta otpreme

do krajnjeg odredišta i najčešće se odnose na opis robe. U grupu trgovačkih doku-

menata ubrajaju se sledeća dokumenta:

Trgovačka faktura predstavlja račun koji izdaje prodavac na memorandumu

preduzeća. Svaka trgovačka faktura treba da sadrži sledeće elemente:

��datum izdavanja i broj ugovora na koji se faktura odnosi,

��količinu robe,

121

��opis i karakteristike robe,

��jediničnu cenu izraženu u dogovorenoj valuti i jedinici mere,

��ukupnu vrednost robe u dogovorenoj valuti,

��broj profakture koju je kupac prethodno odobrio,

��naziv mesta otpreme i oznaku transportnog sredstva kojim će roba biti

otpremljena,

��paritet u skladu sa dogovorenim odredbama Incoterms,

��instrukcije za plaćanje robe.

Ostali elementi fakture zavise od vrste robe i propisani su ugovorom.

Specifi kacija robe predstavlja dokument koji izdaje prodavac i sadrži opis

proizvoda koji je predmet kupoprodaje: dužina, širina, debljina, broj komada,

pojedinačna i ukupna zapremina robe i broj paleta/kontejnera. Ovaj dokument je

posebno važan za kupca jer se na osnovu njega utvrđuje da li je ispoštovan ugovor.

Takođe, na osnovu ovog dokumenta ugovorne strane ugovaraju prevoz robe (s

obzirom na to da sadrži bitne elemente za određivanje načina transporta).

Sertifi kat o kvalitetu. Ponekad, kupci u inostranstvu ili carinski organi

zahtevaju sertifi kate o kvalitetu robe koja se izvozi. Ovi sertifi kati se izdaju

od strane odgovarajućih sertifi kacionih tela. Broj uverenja koja prate robu u

spoljnotrgovinskom poslovanju zavisi od karakteristika same robe, zakonodavstva

u zemljama uvoznika i izvoznika i zahteva kupaca. Nedostatak samo jednog

uverenja može usporiti pa čak i onemogućiti izvoz ili uvoz. Uverenja koja su

najčešće potrebna su: fi tosanitarno uverenje ili uverenje o zdravstvenoj ispravnosti

kada je u pitanju prehrambena roba. Ova dokumenta namenjena su kupcu i njima

se potvrđuje da je izvršen pregled robe od strane ovlašćene institucije. Dokument

treba da potvrdi da je pregledana roba zdrava, odnosno da nije zaražena.

Sertifi kat o poreklu robe predstavlja dokument od posebnog značaja za uvoznike

jer ukazuje na moguće preferencijalno poreklo robe u njihovoj zemlji i samim

tim umanjuje troškove carinjenja robe. Na primer, ovaj dokument je obavezan za

sticanje prava bescarinskog uvoza robe iz Srbije u EU. Naziv sertifi kata je EUR1 i

overava ga carina.

Otpremnica se izdaje u momentu kada roba napušta magacin ili stovarište.

Potpisuje je magacioner/vozač/kupac i time potvrđuje da je roba spremna za

prevoz. Osnovni elementi koje otpremnica sadrži su: podaci o kupcu, registarski

broj vozila u koje je roba utovarena, ime vozača i podaci o robi.

Transportna dokumenta. Transportna dokumenta regulišu otpremu i trans-

port robe i predstavljaju dokaz za izvoznika o izvršenoj prodaji robe. Druga važna

uloga ovih dokumenata odnosi se na prenos rizika u onim poslovima kod kojih

je ugovorom ili odgovarajućom Incoterms klauzulom to predviđeno. Prilikom

carinjenja robe transportna dokumenta se moraju staviti na uvid carinskim

organima.

122

Najznačajnija dokumenta koja se odnose na transport su:

��kamionski tovarni list (CMR),

��železnički tovarni list (CIM),

��brodski tovarni list - konosman,

��špediterska potvrda,

��dispozicija za otpremu robe.

Carina i carinska dokumenta. Pre nego što roba napusti zemlju izvoznika,

ona mora da se ocarini. Mesto carinjenja robe određuje nalogodavac u tekstu dis-

pozicije špediteru. Carinjenje obavljaju zvanični carinski organi na bazi robnih

dokumenata koja prate robu kako bi se utvrdila njihova saglasnost. Dokumenta,

potrebna za carinjenje, podnosi ovlašćeni špediter. Na osnovu izvršenog carin-

skog pregleda carinski organ overava odgovarajuća dokumenta. U izvoznom ca-

rinskom postupku koriste se sledeće grupe dokumenata:

��dokumenta propisana Konvencijom TIR i Konvencijom ATA;

��standardizovana međunarodna dokumenta: JCI (jedinstvena carinska ispra-

va), spisak naimenovanja, transportne i komercijalne isprave kao i knjigov-

odstveni zapisi koji mogu zameniti osnovna carinska dokumenta);

��standardizovani nacionalni dokument Sažeta deklaracija, koji se koristi u

posebnim slučajevima kada se prevozne isprave ne mogu prihvatiti.

SIEPA, takođe, organizuje i poslovne posete u inostanstvu, u saradnji sa

državnim agencijama zemalja koje se posećuju. Cilj ovakvih poseta je ne samo

povećanje prodaje i profi ta, već i edukacija domaćih izvoznika. Prilikom ovakvih

poseta organizuju se i obilasci stranih kompanija, gde domaća preduzeća mogu

da se upoznaju sa novim proizvodima, tehnologijama, trendovima ili pakovanjima.

Takođe, kroz organizaciju seminara na ovim putovanjima dobijaju se neophodne

informacije o tržištu i načinu poslovanja sa preduzećima iz ovih zemalja.

Još jedna usluga koju SIEPA pruža svojim klijentima je organizovanje poseta

stranih kupaca domaćim preduzećima. Svi ozbiljni zainteresovani strani kupci koji

žele da uspostave saradnju sa domaćim proizvođačima mogu da stupe u kontakt sa

zaposlenima u Agenciji koji će pronaći odgovarajućeg partnera u zemlji i ukoliko

ima interesovanja, organizovati posetu stranog kupca. Samo u prethodnoj godini

organizovano je oko 150 poseta stranih kupaca domaćim preduzećima. Strani

partneri su, uglavnom, iz zemalja Evropske unije, kao što su Italija, Nemačka, Velika

Britanija, Grčka, ali i iz Japana, Singapura i Indije. Potrebno vreme za realizaciju

posla ponekad iznosi i nekoliko godina, tako da SIEPA održava redovan kontakt

sa stranim partnerima.

123

7.6. Privredna komora Srbije

Izrazito povoljan geostrateški položaj, dobra saobraćajna povezanost, značajni

resursi, očuvana prirodna sredina, izgrađeni infrastrukturni sistemi i proizvodni

kapaciteti defi nišu Srbiju kao respektabilan ekonomski i tržišni prostor za poslovnu

saradnju. Privredna komora Srbije, kao mesto gde se stiču vredne poslovne

informacije, zanimljive inostranim partnerima koji imaju ili žele da uspostave

poslovnu saradnju sa našim fi rmama, otvorena je za posredovanje i uspostavljanje

veza, razmenu iskustava i zaključivanje poslova. [121]

Samostalna i poslovno-stručna organizacija preduzeća i preduzetnika, Privredna

komora Srbije. nastoji da srednje razvijenu zemlju, sa izraženim kapacitetima

prehrambenog, tekstilnog i metaloprerađivačkog kompleksa, dovede u poziciju

ekonomskog lidera u regionu. Privredna komora Srbije nameće se kao servis

privrede, partner Vlade Srbije i generator privrednih reformi i približavanja naše

zemlje modernoj Evropi. Brojno članstvo i organizacija Privredne komore Srbije

predstavljaju najširu osnovu uticaja na kreiranje ekonomske politike i zakonskih

okvira privređivanja. Najteži deo tereta, na putu oporavka Srbije je na plećima

privrede. Pouzdani konsultant na tom putu je Privredna komora Srbije. Iniciranje

i učešće u izradi propisa značajnih za ekonomske reforme, koncipiranje strategije

razvoja, povezivanje sa stranim investitorima, novim tehnologijama, priprema

kadrovskih nukleusa za uspešno poslovanje na internacionalnim tržištima, samo

su deo aktivnosti Privredne komore Srbije, koja izazazove tranzicije smatra

nacionalnim interesom.

Kao svojevrsni epicentar privrednog potencijala Srbije i nosilac ekonomske

diplomatije zemlje, Privredna komora je garant brojnim delegacijama iz celog sveta

koje Srbiju prepoznaju kao pouzdanog partnera u interesu obostranog razvoja.

Tradicija, brojno članstvo, stručnost i postojanost garancija su ozbiljnog uticaja

Privredne komore Srbije na kreiranje efi kasne ekonomske politike. Otvorena je za

saradnju, može i želi da pomogne svojoj zemlji i svima koji nameravaju da posluju

sa Srbijom.

7.6.1. Funkcije i zadaci PKS

Privredna komora Srbije je samostalna, nevladina, poslovno-stručna i interesna

asocijacija pravnih i fi zičkih lica koja obavljaju registrovanu privrednu delatnost.

Članovi Komore su:

��preduzeća iz svih privrednih oblasti i grana u svim oblicima svojine,

��banke i druge fi nansijske organizacije,

��organizacije za osiguranje,

��poljoprivredne zadruge kao kolektivni članovi preko svog saveza,

��zanatske i druge radnje kao kolektivni članovi preko svojih udruženja.

124

Funkcije komore:[121]

�� Interesna asocijacija privrede - zastupa zajedničke interese preduzeća i

drugih privrednih subjekata pred državnim organima i organizacijama, u

kreiranju privrednog sistema, mera ekonomske politike, uslova privređivanja

i poslovanja;

�� Mesto okupljanja i dogovaranja - usklađivanje interesa i aktivnosti

preduzeća, utvrđivanje zajedničkih stavova, razmena iskustava, uspostav-

ljanje međusobnih poslovnih veza i dr;

��Poslovno-stručna institucija svojim članicama daje odredjene informacije i

pruža stručnu pomoć i konsalting usluge:

�� tržište, fi rme, proizvodnja, izvoz-uvoz i druge poslovne informacije o

privredi Srbije,

��tržišta pojedinih zemalja, grupacija, regiona; mogućnosti plasmana; uslovi

poslovanja,

��pitanja iz zakonske regulative privrednog života,

�� razrada ideja o investicionim namerama, izboru programa i pripremi

predinvesticionih analiza,

�� priprema prestruktuiranja - vlasničkog, organizacionog, upravljačkog,

programskog,

��uvođenje sistema kvaliteta,

��zaštita pronalazaka i tehničkih unapređenja u cilju proizvodnje i plasmana.

��Usklađivanje razvoja - učesnik u kreiranju i realizaciji strategije razvoja,

politike regionalnog razvoja, infrastrukture i novih projekata;

��Negovanje dobrih poslovnih običaja - jačanje poslovnog morala u privredi,

sudovi časti i arbitraža;

�� Javna ovlašćenja izdavanje sertifi kata, uverenja, saglasnosti i dozvola u

poslovanju sa inostranstvom, bonitet preduzeća, vodjenje registara i dr.;

�� Informisanje javnosti - informisanje privrede i javnosti o radu Komore

i njenih organa, informisanje unutar komorskog sistema, saradnja sa

sredstvima javnog informisanja, izdavanje glasila Privredne komore Srbije

125

Tabela 22: Vrste usluga koje Privredna komora Srbije obavlja bez naknade [121]

Organizacioni delovi

1. Pretraga adresa do pet tarifnih brojeva/proizvoda (za istu fi rmu)

Odbor za ekonomske odnose sa inostranstvom

2. Izrada dokumentacije za preduzeća koja izvoze na strana tržišta

Odbor za bankarstvo i Odbor za privredni sistem

3. Oporezivanje

4. PDV za izvoz

Odbor za zaštitu životne sredine i održivi razvoj

5.Organizovanje javnih rasprava o nacrtima zakona i podzakonskih akata iz

oblasti zaštite životne sredine

6. Prezentacija novih (usvojenih) propisa

7. Informacije u vezi sa direktivama EU u oblasti zaštite životne sredine

Udruženje za saobraćaj i telekomunikacije TIR i ATA odeljenje

8. ATA karnet - informacije o tome šta je ATA karnet, kako i gde se može uzeti

Centar za informisanje, marketing i promocije

9. Klasifi kovanje kompanija i fi rmi prema: aktivnosti, proizvodu, registrovanom mestu

Služba zajednice preduzetnika

10.

Aktuelni poslovni link - preko Preduzetničkog info deska pruža usluge : infor-

misanja, saveta, odgovora na sva postavljena pitanja iz delokruga rada i pro-

blema preduzetnika opštih vodiča, propisa, savetovanja, uvodnih seminara o

poslovnom planiranju, predstavljanje na internetu, transfer tehnologija, lokalne,

regionalne kampanje i susreti preduzetnika, grupna članstva u asocijacijama EU

i međunarodnim mrežama i sl.

Služba za pravne, kadrovske i poslove organa Komore

11. Pravne informacije

12. Izdavanje potvrde da je privredni subjekt član Privredne komore Srbije

Sud časti

13.Izdavanje potvrde da privredni subjekt nije oglašavan odgovornim za povredu

dobrih poslovnih običaja i poslovne etike pred Sudom časti

126

Stalni izbrani sud (Arbitraža)

14.Izdavanje potvrde da se protiv privrednog subjekta vodi/ne vodi postupak pred

Stalnim izbranim sudom (Arbitražom)

Spoljnotrgovinska arbitraža

15.Izdavanje potvrde da se protiv privrednog subjekta vodi/ne vodi postupak pred

Spoljnotrgovinskom arbitražom

Centar za informatiku i elektronsko poslovanje

16.Registar preduzeća - upit u registar preduzeća Pretraga preko naziva ili dela

naziva preduzeća

17. Registar radnji - upit u registar radnji Pretraga preko naziva ili dela naziva radnje

18.Registar zakona - zakoni u pripremi, zakoni u skupštinskoj proceduri - Vaše

mišljenje - “Borite se za svoj biznis”

19.

Registar sertifi kata o kvalitetu - registar svih srpskih preduzeća i drugih orga-

nizacija, koja imaju sertifi kat o usaglašenosti sa zahtevima odgovarajućih stan-

darda iz serija JUS IS0 9000 i JUS IS0 14000

20.Registar projekata - formiranje jedinstvene berze projekata preduzeća članica

Privredne komore Srbije

21. Registar sajmova - baza podataka o sajmovima

22. Biznis plan - osnovne informacije o Biznis planu javno dostupan na portalu

23. Marketing plan - osnovne informacije o Marketing planu javno dostupan na portalu

24. Kako osnovati fi rmu - osnovne informacije o tome kako osnovati fi rmu

25.Rroject management - osnovne informacije o tome kako pisati projektnu doku-

mentaciju i kako voditi projekte

26. Izveštaj 100 najboljih fi rmi po raznim kriterijumima

27. Dnevno ažurna kursna lista

28. Informacije o svim publikacijama Privredne komore Srbije. Pretraživanje, pretplata

29. Kalendar dešavanja u Komori

30. Baza eksperata i institucija

31. Svetske berze - cene najinteresantnijih roba na svetskim berzama

32. Turistički servis - turističke informacije o Srbiji

33. Baza podataka gradova i opština u Srbiji

34. Ostale informacije

127

Centar za razvoj, restrukturiranje i privatizaciju

35.Informacije o preduzećima koja su privatizovana po starom Zakonu o svojinskoj

transformaciji i novom Zakonu o privatizaciji

36. Informacije o preduzećima koja imaju akcije u portfelju Akcijskog fonda

37.Stručna pomoć pri izradi biznis plana i/ili projektnog zadatka prema proce-

durama banaka, donatorskih organizacija, EU fondova

38.

Izrada baze podataka o razvojnim programima preduzeća u Republici Srbiji - Iden-

tifi kovanje novih razvojnih i profi tabilnih projekata prema izabranoj metodologiji,

kreiranje i ažuriranje baze podataka i izveštaja

39.

Prezentacija preduzeća u procesu privatizacije zainteresovanim poslovnim

partnerima i omogućavanje uspostavljanja kontakata između potencijalnih in-

vestitora i preduzeća u procesu privatizacije

7.7. Fond za razvoj Republike Srbije

Opšti cilj Fonda za razvoj Republike Srbije je podsticanje dinamičnog

privrednog rasta, odnosno stvaranje privredne strukture prilagođene modernoj,

prema svetu otvorenoj, tržišnoj privredi. Samo takva orijentacija može da

obezbedi trajnu ekonomsku i socijalnu stabilnost i rast standarda stanovništva.

Zbog toga su ciljna grupa fonda mala i srednja preduzeća, koja su u svim tržišnim

privredama pokretači razvoja i najveći izvor zapošljavanja i uvećanja bruto

društvenog proizvoda. Upravni odbor i menadžment Fonda imaju zadatak da u

narednom periodu pravnim licima i preduzetnicima obezbede što kvalitetnije

izvore fi nansiranja. Povoljni krediti Fonda su značajan podsticaj za privredu.

Zahvaljujući dobrom odabiru programa i bonitetnim klijentima uvećan je kreditni

potencijal, Fond je prerastao u fi nansijsku instituciju koja svoje programe fi nansira

iz sopstvenih izvora, a svoj ugled gradi stalnim unapređenjem rada, stručnim i

profesionalnim pružanjem usluga. Neki od konkretnih ciljeva bi bili: [121]

��podsticanje privrednog razvoja,

��podsticanje ravnomernog regionalnig razvoja,

��unapređenje konkurentnosti domaće privrede,

��podsticanje razvoja proizvodnog zanatstva i uslužnih delatnosti,

��podsticanje zapošljavanja,

��podsticanje razvoja tržišta kapitala.

Misija svake institucije je da se razvija, razvijajući i svoje okruženje. Svoju raz-

vojnu misiju Fond za razvoj vidi u daljem jačanju partnerstva sa onima zbog koga

postoji - sa privredom Srbije. Fond u svom poslovanju primenjuje Zakon o Fondu,

Statut i druge propise koji se odnose na njegovo poslovanje.

128

Izvore sredstava predstavljaju sopstvena sredstva Fonda (naplate anuiteta po

dospelim kreditima, sredstva od prodaje obveznica stare devizne štednje, akcija

i društvenog kapitala) i kreditne linije inobanaka (Erste bank AG i National bank

of Greece S.A). Osnovni model korišćenja sredstava Fonda je na kreditnoj osnovi

a može se koristiti i model ulaganja kapitala na svojinskoj osnovi. Sredstva Fon-

da mogu koristiti pravna lica (privredna društva u privatnom vlasništvu; akcio-

narska društva sa većinskim privatnim vlasništvom; novoprivatizovana društva

sa otplaćenim društvenim kapitalom) i preduzetnici registrovani u Agenciji za

privredne registre. Kreditiranje se vrši u skladu sa prioritetima i kriterijumima

utvrđenim programom Fonda. Krediti Fonda se ne mogu koristiti za programe

primarne poljoprivredne proizvodnje i infrastrukturu. Visinu kredita opredeljuje

bonitet korisnika, ocena programa i kvalitet instrumanata obezbeđenja.

Vrste kredita koje nudi Fond za razvoj Republike Srbije:

Krediti za privredna društva :

��kratkoročni krediti,

��krediti za rekonstrukciju, izgradnju objekata i nabavku opreme,

��krediti za trajna obrtna sredstva,

��kreditna linija “National bank of Greece”.Krediti za nerazvijene opštine:

�� krediti za podsticaj i razvoj preduzetništva u najnerazvijenijim

opštinama,

��krediti za podsticaj i razvoj preduzeća u najnerazvijenijim opštinama.

Krediti za početnike:

��kreditna podrška za početnike – “Start-up” krediti (preduzetnici),

��kreditna podrška za početnike – “Start-up” krediti (pravna lica).

Krediti za preduzetnike:

��krediti za razvoj preduzetništva.

Krediti za nezaposlene:

��kreditna podrška za zapošljavanje nezaposlenih fi zičkih lica, evidenti-

ranih kod Nacionalne službe za zapošljavanje.

Krediti za pretvaranje inovacija u gotov proizvod:

��krediti za razvoj inovatorstva - pravna lica,

��krediti za razvoj inovatorstva - preduzetnici.

129

7.8 Agencija za osiguranje i fi nansiranje izvoza Republike

Srbije (AOFI)

Zadatak Agencije za osiguranje i fi nansiranje izvoza Republike Srbije jeste

da u cilju strateškog poboljšanja uslova poslovanja izvozne privrede i promene

strukture izvoza Republike Srbije, zajednički deluje sa svim razvojnim, fi nansijskim

i ostalim institucijama, ali i sa privatnim stranim kompanijama i institucijama

kada za to postoji zajednički interes. Agencija posluje prema načelima likvidnosti,

sigurnosti i rentabilnosti dosledno sprovodeći mere očuvanja realne vrednosti

kapitala i mere za zaštitu od rizika poslovanja. Misija Agencije je podrška izvozu

preduzeća iz Srbije kroz fi nansiranje i osiguranje izvoznih projekata i saradnja

sa sličnim institucijama država spoljnotrgovinskih partnera u cilju podizanja

konkurentnosti domaće privrede i osvajanja novih tržišta. Osnovni cilj Agencije

jeste da kroz realizaciju svoje delatnosti, podstiče i unapređuje izvoz primenom

sledećih principa poslovne politike:[122]

1. Očuvanje realne vrednosti kapitala.

2. Kvalitetna procena kreditne sposobnosti komitenata u cilju obezbeđivanja

sigurnosti plasmana i naplate.

3. Podsticanje izvoza stalnim unapređenjem i razvijanjem delatnosti Agencije

iz oblasti osiguranja potraživanja.

4. Zaštita interesa akcionara.

Zakon o Agenciji za osiguranje i fi nansiranje izvoza donet je u cilju:

��smanjenja defi cita platnog bilansa zemlje i povećanja zaposlenosti dugo-

ročnim rastom izvoza roba, usluga, investicionih radova i investicija u ino-

stranstvu - osnovni ekonomski cilj osnivanja Agencije;

��pružanja podrške domaćim pravnim licima i preduzetnicima u inostran-

stvu kroz širenje portfolija izvoznih poslova, kao i investicija preko različitih

mehanizama osiguranja i fi nansiranja izvoza i investicija;

��formiranja institucionalnog okvira za podršku nacionalnog izvoza;

��razvoja izvozne privrede na zdravim principima;

��stvaranja institucije koja isključivo podržava izvozne poslove pravnih lica i

preduzetnika sa sedištem na teritoriji Republike Srbije;

�� iznalaženja dugoročnog rešenja za podsticanje izvoza uz istovremeno

poboljšanje njegove strukture i konkurentnosti.

130

7.8.1 Poslovne aktivnosti

Osiguranje izvoza - aktivnosti:

��osiguranje kratkoročnih potraživanja u inostranstvu od komercijalnih

rizika,

��osiguranje kredita,

��osiguranje investicija u inostranstvu,

��osiguranje pripreme izvoza.

Finansiranje izvoza - aktivnosti:

��fi nansiranje izvoznika,

��direktno kreditiranje,

��sufi nansiranje sa poslovnom bankom izvoznika,

��refi nansiranje kredita preko poslovne banke izvoznika,

��fi nansiranje ino-kupca,

��direktno fi nansiranje,

��fi nansiranje preko poslovne banke.

U ovom trenutku Agencija za osiguranje i fi nansiranje izvoza je u postupku

defi nisanja uslova, sklapanja ugovora sa poslovnim bankama, uspostavljanja

saradnje sa inostranim agencijama u cilju pribavljanja relevantnih informacija za

ocenu boniteta inokupca i njegove poslovne banke čime će se omogućiti praćenje

izvoznih poslova u formi kreditiranja.

Izdavanje garancija

Ovaj program predviđen je da omogući izvoznicima, koji izvode građevinske

radove u inostranstvu ili pružaju projektantske, konsultantske ili druge usluge

inostranim investitorima, izdavanje odgovarajućih bankarskih garancija u korist

inostranih investitora. Građevinske i projektantske fi rme imaju mogućnosti da

kroz ovaj program obezbede tenderske, avansne garancije, kao i garancije za dobro

izvršenje posla .

Izdavanje bankarskih garancija obezbeđuje se na osnovu aranžmana koji je

AOFI obezbedila sa odgovarajućim tržištem osiguranja. Jedan ili više sindikata

osiguravača (Underwriters) izdaje polisu osiguranja u korist inostrane banke

koja na osnovu polise izdaje kontragaranciju u korist lokalne banke investitora.

Konačno, lokalna banka izdaje odgovarajuću garanciju u korist investitora.

Podrazumeva se da se ova procedura skraćuje ukoliko su u pitanju investitori i/ili

njihove banke iz zemalja koje prihvataju polisu osiguranja sa konkretnog tržišta,

umesto kontragarancije inostrane banke.

Agencija (AOFI) umesto izvoznika obezbeđuje odgovarajući iznos depozita

u korist udruženja, kao jedan vid garancije da će izvoznik izvršiti svoje ugovorne

obaveze prema investitoru. Izvoznik daje svoja obezbeđenja u vidu hipoteke na

svoju imovinu, menica, prenosa potraživanja i dr.

131

Izvozni faktoring

Faktoring je fi nansijski instrument kojim faktor (institucija koja se bavi

faktoringom, u ovom slučaju: Agencija za osiguranje i fi nansiranje izvoza (AOFI)

fi nansira preduzeća na osnovu budućih (nedospelih) potraživanja proisteklih iz

prodaje roba ili usluga na inostranom tržištu. Preduzeće dobija 80% vrednosti

svoje fakutre u momentu kada je roba isporučena ili usluga izvršena. Ostatak,

umanjen za proviziju, dobija se u momentu naplate od kupca. Faktor preuzima

na seba obavezu naplate od kupca, a prodavcu obezbeđuje zaštitu od nenaplate u

iznosu od 100%.

Iz napred navedene defi nicije faktoringa, proizilaze njegovi elementi. To su:

��fi nansiranje prodavaca,

��vođenje evidencije o potraživanjima koja su predmet faktoringa,

��naplata potraživanja,

��preuzimanje rizika naplate potraživanja usled nelikvidnosti dužnika.

Ove aktivnosti faktor preuzima na osnovu ugovora o faktoringu koji zaključuje

sa prodavcem. Ključni element ovog ugovora je prenos potraživanja sa prodavca

na isporučioca. Ugovor o faktoringu je osnov i za obaveštenje (notifi kacija) kupcu

da je novi vlasnik potraživanja faktor (umesto prodavca). Važno je napomenuti da

je rizik faktora vezan za kupca. Pokriće od rizika nenaplate od kupca koje faktor

obezbeđuje od osiguravajućih društava ili od drugih faktora, omogućava mu da

fi nansira prodavca bez obzira na prodavčevu fi nansijsku situaciju i bez uzimanja

sredstava obezbeđenja (hipoteka, zaloga, bankarska garancija) od njega.

7.9. Garancijski fond

Garancijski fond je konstituisan na osnovu Zakona o Garancijskom fondu radi

obezbeđivanja uslova za podsticanje razvoja poslovanja malih i srednjih preduzeća,

preduzetnika i poljoprivrednika u Republici Srbiji. Fond je neprofi tna (niskopro-

fi tna) institucija spremna da pokriva rizik poslovnih banaka (izdavanjem garancija

u njihovu korist na ime obezbeđenja dela kredita) prilikom odobravanja kredita

privrednim subjektima, ukoliko su njihovi projekti profi tabilni, a ne ispunjavaju

neki od uslova za odobravanje kredita. [123]

Fond u okviru svoje delatnosti podstiče kreditiranje privrednih subjekata, ga-

rantovanjem dela kredita koje banke i druge fi nansijske organizacije u Republici

Srbiji odobravaju privrednim subjektima, sa kvalitetnim razvojnim programima.

Takođe, Fond odobrava i garancije za kredite čiji su korisnici privredni subjekti sa

vremenski kratkom poslovnom istorijom ili relativno visokim rizikom ulaganja.

Na taj način se privrednim subjektima olakšava pristup fi ansijskom tržištu, radi

obezbeđenja potrebnih sredstava za razvoj.

132

Obezbeđujući garancije kreditorima, Fond olakšava MSP, preduzetnicima i

poljoprivrednicima pristup tržištu bankarskih usluga. Na taj način Fond doprinosi

povećanju obima investicija i pospešuje ekonomski razvoj. U skladu sa programom

rada za 2006.godinu, Fond svaku pojedinačnu odluku o izdavanju garancije zasni-

va na sopstvenoj oceni boniteta zajmotražioca, profi tabilnosti projekta, kvaliteta

sredstava obezbeđenja za kredite koji se odobravaju pod sledećim uslovima:

��uz efektivnu kamatnu stopu do 10% godišnje;

��bez drugih troškova pri odobravanju kredita osim navedenih, za ukupan

period kreditiranja.

Prioritet u izdavanju garancija imaju dugoročni krediti, a u okviru istih krediti

čiji je rok otplate duži od tri godine, kao i projekti koji se fi nansiraju iz kreditnih

linija ustanovljenih iz potencijala domaćih banaka, kreditnih linija EAR, Kfw, EIB

i drugih fi nansijskih i robnih linija. U iznosu predračunske vrednosti projekta po

zahtevu banke za izdavanje garancije po kreditu, učešće trajnih obrtnih sredstava

može iznositi najviše 15%. Izuzetno, u slučajevima izvozno orijentisanih programa,

učešće trajnih obrtnih sredstava može iznositi najviše 30% od predračunske vred-

nosti projekta. Prema usvojenoj strategiji razvoja malih i srednjih preduzeća i

preduzetništva u Republici Srbiji u periodu od 2003. do 2008. godine razvoj ovog

sektora privrede doprineće:

��značajnom porastu zaposlenosti,

��povećanju životnog standarda,

��regionalnom razvoju,

�� jačanju međunorodnih trgovinskih veza i povećanju izvoza, pogotovo u

zemlje Evropske unije,

��povećanju raspoloživih sredstava za ostale društvene sektore (obrazovanje,

zdravstvo, penzione fondove i sl.).

Obavljanjem svoje delatnosti Fond utiče na:

��promociju MSP, preduzetnika i poljoprivrednika,

��povećanje investicija,

��rast zaposlenosti,

��porast opšte konkurentnosti,

��dinamičniji i skladniji regionalni razvoj,

��izmene privredne strukture u korist proizvodnih delatnosti,

��podsticanje izvoza.

Odobravanje garancija za kredite ima za cilj podsticanje:

��porasta zaposlenosti i povećanja životnog standarda,

�� izvoza i unapređenja konkurentnosti privrednih subjekata na domaćem i

međunarodnom tržištu,

133

��dinamičnijeg i skladnijeg regionalnog razvoja,

��promene strukture privrednih subjekata odobravanjem garancija za kredite

kojim banke fi nansiraju osnivanje i početak rada, kao i razvoj privrednih

subjekata, čiji su osnivači obrazovana lica starosti do 35 godina,

�� smanjenja visine kamatnih stopa i drugih troškova kredita odobrenih

privrednim subjektima, preuzimanjem dela rizika za naplatu kredita od

banaka i aktivnom politikom Fonda u tom pogledu.

134

8. MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA

8.1. Značaj profesionalnog menadžmenta

Kada govorimo o malim i srednjim preduzećima nemoguće je a da ne pomen-

emo preduzetništvo i preduzetnika. Preduzetnik je osoba koja, vođena unutrašnjim

psiho loškim potrebama, eksperimentiše u okviru biznisa. [43] Preduzetnici su

kreativne osobe. Za njih se može reći i da su vizionari koji su orijentisani, kako na

sadašnje tako i na buduće događaje. To su osobe koje iniciraju i preduzimaju podu-

hvate, sposobne da brzo odlučuju. Preduzetnici su osobe koje preuzimaju rizik na

sebe jer ulažu fi nan sijska sredstva u otpočinjanje poslovanja.

Pod preduzetništvom podrazumevamo društvenu funkciju kreiranja i stvaranja

novih vrednosti putem kreativnog kombinovanja poslovnih resursa. Ispoljava se kao

spre mnost za preduzimanje inicijative, aktiviranje društveno-ekonomskih mehani-

za ma i svesno izlaganje riziku prilikom transfera ideje u poslovne poduhvate. Ost-

varuje se kao proces defi nisanja i realizovanja promena, radi obezbeđivanja novih

profi tabilnih poslova i/ili načina poslovanja, proizvoda i usluga... [43]

Preduzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i preuzimanjem po-

slovnog rizika u preduzeću plasira svoje proizvode/usluge na tržište radi sticanja

profi ta. [73] Njegova specifi čnost ogleda se u tome što on može da uzme faktore za

proizvodnju (zemlju, rad i kapital) i upotrebi ih da stvori novu robu ili uslugu. [84]

Postavlja se pitanje: Da li preduzetnik i menadžer mogu da budu isto lice? Naravno,

odgovor je pozitivan. To se dešava u situacijama kada ambiciozni pojedinci ulažu svoj

kapital radi otpočinjanja i samostalnog vođenja biznisa. On postavlja ciljeve, donosi

odluke, upravlja celokupnim poslovanjem. Samostalni preduzetnik koji autonom-

no donosi upravljačke odluke i lično ih sprovodi, mora razmišljati i preduzetnički i

me nadžerski. Ovo je moguće u situacijama kada je preduzeće nerazvijeno, veoma

malo, odnosno u situacijama gde jedna osoba, osnivač–preduzetnik, može sama

da obavlja sve aktivnosti. Pod tim aktivnostima podrazumeva se i polje fi nansija,

tehnologije i marketinga, jednom rečju on vodi računa o svemu. Preduzetnik se, pre

svega, poi stovećuje sa preduzećem koje vodi i njegove uspehe ili neuspehe u celini

prihvata kao svoje uspehe odnosno neuspehe. Preduzetnik se tako posmatra kao

intuitivna osoba, koja uviđa šanse i pretnje u domenu posla i emotivno apeluje na

druge da mu se pridruže i da zajedno realizuju ukazanu priliku. [48]

Jedna priča ilustruje dve vrste ljudi, koji vode većinu preduzeća – preduzetnici i

menadžeri. Preduzetnik živi za nove stvari. On vidi šanse za novi proizvod ili posao

svake nedelje i krenuće da radi bez obzira na profi tabilnost ili gubitak. Menadžer, na

primer, ne bi mogao da počne sa pravljenjem limunade za žedne u pustinji okružen

milionerima. Ali ako neko otpočne sa pravljenjem limunade to može učiniti da to

bu de veoma profi tabilno. Ko je bolji biznismen, preduzetnik ili menadžer? Odgovor

je: Preduzećima su potrebni obojica, i to u pravom broju i u pravo vreme. Takođe

135

je po trebna i osoba koja će integrisati naizgled suprotne polaritete preduzetnika i

me na džera.

Kako preduzeće raste osnivači nailaze na sve veće i veće probleme koji se tiču

novih menadžerskih znanja i veština. Naravno rast i razvoj preduzeća podra-

zumeva zapo šlja vanje novih ljudi, profesionalaca, profesionalnih menadžera koji

će preduzeće voditi u nova iskušenja i izazove. Naravno, ne treba da zaboravimo

i osnivača koji je, na primer, pre osnivanja sopstvenog preduzeća imao bekgraund

u marketingu, te on može razviti i usavršiti one menadžerske veštine i znanja koja

se tiču vođenja ove funkcije. Za druge funkcije u fi rmu mogu biti dovedeni i po-

jedinci spolja, koje, kako smo naglasili, nazivamo profesionalnim menadžerima. Ovi

pojedinci nemaju interesa u preduzeću. Možda u preduzeću ima pojedinaca koji

se trenutno ne nalaze na me na džerskim pozicijama, ali koji će biti unapređeni na

menadžerske pozicije. To su po jedinci koji su u preduzeću izvesno vreme i čije su

funkcije i odgovornosti narasle upo redo s rastom preduzeća. Oni se mogu smatrati

“organskim menadžmentom”. [87]

Rast i razvoj preduzeća uslovljava nova znanja i veštine koje profesionalni

menadžeri nose sa sobom. Naravno, u početnim fazama životnog ciklusa svakog

preduzeća, or ga nizacija je neformalna, nema napismenih procedura i pravila. Rast

organizacije uslovljava otklanjanje entropije iz organizacionih sistema i uvođenje

takve orga niza cije koja će obezbediti efi kasno funkcionisanje celog sistema. Za raz-

liku od pre du zetnika koji se poistovećuje sa fi rmom, profesionalni menadžer se

poistovećuje sa funkcijom koju obavlja u preduzeću. On ne razmišlja emotivno već

racionalno i on se u obavljanju svog posla koncentriše na dva cilja: efi kasno i efek-

tivno obavljanje ra dnih zadataka. Kako Isak Adižes kaže: “Menadžment ne znači

izvesti sistem iz sta dijuma gde postoji problem i uvesti ga u stadijum u kome ne

postoji problem. On zna či uzdići se do sledećeg nivoa problema, do sledeće gene-

racije problema” [3] To po drazumeva da se profesionalni menadžeri svaki put sreću

s novim i kompleksnijim pro blemima u odnosu na postojeće probleme.

Posebno treba istaći da se ovde ne radi o apriori razdvajanju menadžmenta na dve

ličnosti. Ono je moguće ako se preduzetnik i menadžer posmatraju u okviru određene

faze u razvoju poslovanja i njihovog primarnog interesa iskazanog određenim pri-

oritetnim ciljevima. Uloga preduzetnika je naravno važnija u početnim fazama

životnog ciklusa preduzeća dok je u narednim fazama značajnija uloga menadžera.

Ovde se radi o svojevrsnoj simbiozi liderstva, preduzetničkog duha i menadžerskih

znanja i veština koje su potrebne za uspešno vođenje preduzeća. Preduzetnik mora

da poseduje neka osnovna znanja i veštine menadžmenta, dok menadžer pod pri-

nudom zakona koji vladaju na tržištu, mora da modifi kuje i inovira svoj tradiciona-

lni način upravljanja, pri čemu poprima elemente “preduzetničkog menadžmenta”.

[73] Takav menadžer spoznaje šanse u okruženju, adekvatno kombinuje resurse ko-

jima preduzeće raspolaže, i svojom harizmom doprinosi da pojedinci, koji rade u

preduzeću, ulože veliki napor u dostizanju postavljenih ciljeva.

136

Postoje tri vrste veština koje profesionalni menadžment treba da poseduje. Ove

veštine se razlikuju i zavise od hijerarhijskog nivoa na kome se određeni menadžer

nalazi. Tako da kod top menadžmenta dominiraju konceptualne veštine, koje

podra zumevaju sposobnost za koordinaciju i integraciju svih interesa i aktivnosti

jednog preduzeća. Srednji nivo menadžmenta treba da poseduje razvijene ljud-

ske veštine koje podrazumevaju razumevanje, saradnju i motivisanje drugih ljudi

bilo kao pojedinaca ili u okviru grupe. Menadžment prve linije treba da poseduje

tehničke veštine koje podrazumevaju sposobnost da se koriste procedure, tehnike

i znanja jedne spe ci jalizovane oblasti. [84]

Proces menadžmenta obuhvata pet funkcija koje su prikazane na slici 31. Svaki

me nadžer koji profesionalno obavlja svoje obaveze mora da obavlja sve funkcije.

Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu, proučavanje i

obavljanje posla menadžera.

Slika 31. Proces menadžmenta, adaptirano iz [97]

Planiranje je biranje jednog efi kasnog pravca delovanja između više mogućnosti.

Zadatak menadžera MSP je da postavi ciljeve i da razvije strategije kojima će te ci-

ljeve ostvariti. Ciljevi se postavljaju u odnosu na procenjenu tražnju za određenim

proizvodom ili uslugom. U celini planovi organizacije predstavljaju primarno sred-

stvo pripreme preduzeća za suočavanje sa promenljivim okruženjem. [60] Plani-

ranje obavljaju menadžeri na svim nivoima organizacije. Planiranje je neophodno

zbog činjenice da je poslovno okruženje izuzetno turbulentno, da su u savre-

menom po slovanju promene česte, ponekad i teško predvidive, pa ako preduzeće

želi da ostvari stabilno poslovanje, mora da deluje tako što će da smanji uticaj

promena i nepred vidivih dejstava iz okruženja na svoje poslovanje. Plansko reago-

vanje podrazumeva pre duzimanje akcija unapred, na osnovu analize stanja i pro-

cene različitih strate gij skih varijanti delovanja na konkretno stanje. U tom smislu,

137

biznis plan ili poslovni plan predstavlja defi nisani pravac akcije u određenom

vremenskom periodu kojim se ostvaruju ciljevi poslovanja preduzeća, odnosno

odabranog koncepta poslovanja. Pos to janje adekvatnog biznis plana predstavlja

osnovni preduslov za uspešno vođenje malog biznisa. Biznis plan, kao osnovni alat

preduzetnika, treba da odredi načine rea li zovanja postavljenih ciljeva poslovanja.

Izradom biznis plana smanjuje se mogu ćnost tržišnih grešaka, jer se, prethodnom

analizom tržišta, uočavaju svi rizici i određuju načini njihovog izbegavanja. Or-

ganizovanje se odnosi na izbor prave orga nizacione strukture i na kombinovanje

svih resursa da bi se postigli projektovani ciljevi preduzeća. Funkcija organizacije

vrši raspodelu posla na pojedince i uspo stavlja međuzavisnost između njih. Pod

kadrovanjem podrazumevamo regrutovanje, izbor i obuku zaposlenih kako bi

mogli da pružaju očekivane radne učinke. Mora se obezbediti način ocenjivanja

rada ljudi, naknada za njihov rad, zaštita na radu, kao i briga o njihovom zdravlju.

Vođenje predstavlja niz aktivnosti vezanih za odnos me nadžera i zaposlenih radi

postizanja ciljeva preduzeća. Menadžeri defi nišu zadatke i zahtevaju rezultate.

Međutim, vođenje podrazumeva više od toga – usmeravanje i mo tivisanje zapo-

slenih da rade u najboljem interesu preduzeća. Vođenje je bitno zbog uloge koju

vođa ima na efektivnost organizacije. [89] Kontrolisanje, kao proces me nadžmenta,

uspostavlja se kako bi se obezbedilo da se planirani i stvarni rezultati poslovanja

poklapaju. Kada se plan usvoji i preda članovima preduzeća menadžer mora vršiti

kontrolu kako bi bio siguran da se posao valjano obavlja. Na ovaj način kontro-

lisanje zatvara krug koji je prikazan na prethodnoj slici i šalje fi dbek in for maciju

o tome koliko preduzeće uspešno realizuje postavljene ciljeve i s kojim uspe hom

ljudi razvijaju svoje potencijale. [97]

Procesi menadžmenta su veoma složeni. Oni ukazuju na kompleksnost

menadžmenta malog i srednjeg preduzeća. Sve gore izneto apriori navodi na

činjenicu da je pro fesionalan menadžment veoma značajan za razvoj malog i

srednjeg preduzeća. Tur bulentno okruženje, novi i nepredvidivi konkurenti traže

profesionalan menadžment koji može da iskoristi snage i šanse, a da eliminiše

slabosti i pretnje na koje jedno MSP nailazi. Kako Džon P. Koter navodi efi kasan

i profesionalan menadžer, kako malih tako i velikih preduzeća 21. veka, mora da

poseduje dve osobine: da je spreman da uči kroz ceo život i da poseduje snažan

takmičarski nagon. Izgleda da ovi faktori ljude ispunjavaju određenom energijom,

stvaranjem neobično jakog konkurentskog po tencijala. [52]

Kada govorimo o profesionalnom menadžmentu moramo i da pomenemo

određene osobine koje bi jedan menadžer malih i srednjih preduzeća trebalo da

poseduje. On mora pre svega da bude: vredan, inteligentan, pošten, ambiciozan,

energičan, entu zi jasta, fl eksibilan, maštovit, optimista, hrabar, jaka i stabilna

ličnost…

Pored toga potrebno je da se defi nišu i znanja koja jedan menadžer MSP treba

da poseduje.

138

Generalno gledano on treba da poseduje:

��tehnička znanja,

��znanja iz oblasti društvenih nauka,

��koncepcijska znanja. [50]

Savremena teorija menadžmenta ukazuje da moderan menadžer treba da

poseduje sledeća znanja:

��funkcionalna znanja,

��sistemska znanja,

��znanja iz situacione analize. [16]

Takođe menadžer treba da poseduje i sledeće sposobnosti:

��upravljačke,

��organizacione,

��rukovodilačke,

��liderske sposobnosti.

Naravno, sve navedene osobine, znanja i sposobnosti ne može da poseduje

jedan menadžer. Zbog nepostojanja takvog idealnog menadžera formiraju se

menadžment timovi, gde kroz sinergetsko delovanje svih menadžera preduzeće

uspeva da dosti gne postavljene ciljeve.

8.2. Uspešnost menadžmenta malog i srednjeg preduzeća

Kada govorim o profesionalizaciji menadžmenta nemoguće je da se ne pomene

njihova uspešnost. Efi kasnost i efektivnost su pokazatelji uspešnosti svakog

preduzeća, te je njihovo utvrđivanje neophodno za uvid u trenutno stanje u

preduzeću, a predstavljaju i osnovu za defi nisanje smernica za budućnost.

Efi kasnost je reč latinskog porekla i znači uspešnost. Ona se izražava odnosom

proizvoda i resursa, tj. odnosom autputa i inputa. Može se defi nisati i kao “raditi

stvari na pravi način”. Za razliku od toga efektivnost znači “raditi prave stvari”

Ona se odnosi na izbor adekvatnih ciljeva od strane menadžera kao i sredstava za

dostizanje tih ciljeva. Efektivnost je osnova uspeha, efi kasnost je minimalni uslov

za opstanak kada je uspeh već postignut. [27]

Poslovni uspeh malog i srednjeg preduzeća presudno je uslovljen znanjem, spo-

sobnostima i drugim ličnim karakteristikama vodećih ljudi u preduzeću. Pored

toga, mala i srednja preduzeća odlikuje izuzetan uticaj ličnih ciljeva i motiva pre-

duzetnika i/ili vlasnika–menadžera, na ciljeve samog preduzeća. U nastavku sledi

prikaz razli čitih pristupa za ocenu efi kasnosti i efektivnosti, kao i prikaz njihove

relevantnosti, te faktora koji opredeljuju njihovo korišćenje.

139

Pristup ostvarenja cilja je najšire korišćen metod za ocenu efektivnosti

preduzeća. U suštini ovaj metod svodi se na ocenjivanje stepena ostvarljivosti

defi nisanih ciljeva. Što je ovaj stepen veći, veća je i efektivnost preduzeća. Iako

za mala i srednja pre du ze ća ovaj pristup ima nesumljivo veliki značaj, kod ovih

preduzeća može se postaviti pitanje specifi čnosti karaktera njihovih ciljeva, a sa-

mim tim i specifi čno shvatanje poslovnog uspeha. [65] Uobičajeno je da se za us-

peh koriste računovodstveni izve štaji i da se na osnovu fi nansijske analize utvrde

parametri uspeha, odnosno neu speha. Samo određivanje uspeha ili neuspeha je

složenije kod malih i srednjih pre duzeća nego kod ostalih, jer se u obzir mora

uzeti personalna uslovljenost ovih preduzeća, tj. individualni kriterijumi. Zbog

svega toga, za mala i srednja preduzeća treba prihvatiti i pristup stejkholdera.

Prema pristupu stejkholdera uspešnost preduzeća izražava se sposobnošću

pre du zeća da zadovolji interese i ciljeve ključnih stejkholdera. To dalje implicira

da je neo p hodno da se identifi kuju ključni stejkholderi, utvrde njihovi interesi i

ciljevi. Polazeći od same prirode malog i srednjeg preduzeća, ključni stejkholder

je pre du zetnik ili vlasnik–menadžer. Zbog toga treba poći od njegovih shvatanja

uspe ha/ne uspeha. Ciljevi drugih stejkholdera nisu ništa manje lični nego ciljevi

preduzetnika, što dovodi do širokog skupa kriterijuma za ocenu uspešnosti ma-

log i srednjeg preduzeća. Može se zaključiti da visoka personalizovanost procesa

upravljanja dovodi do izjednačavanja značaja kvantitativnih i kvalitativnih kriteri-

juma uspešnosti pre duzeća.

Prema pristupu sistema resursa efektivnost i efi kasnost preduzeća zavise od

spo so bnosti da preduzeće pribavi retke i vredne resurse, a to podrazumeva da se

ovaj pri stup zasniva na tome da preduzeće, koje želi da bude efektivno, mora biti

sposobno da iskoristi mogućnosti koje mu pruža okruženje i pribavi vredne i retke

resurse. Pošto je oskudica resursa karakteristična za mala i srednja preduzeća,

to ovaj pristup dobija na značaju u merenju uspešnosti ovih preduzeća. Mana

ovog pristupa je prenaglašen značaj pribavljanja resursa u odnosu na značaj nji-

hove upotrebe. Zbog toga, teško se može smatrati efektivnim ono preduzeće koje

efi kasno pribavlja neophodne resurse, ali ih ne koristi na način koji omogućava

realizaciju ciljeva. [65] Ovaj značaj ima smisla samo kao dopunski pokazatelj

drugim pokazateljima ili u slučaju da ne postoje drugi pokazatelji za uspešnost

preduzeća

Prema pristupu internih procesa uspešnost preduzeća izražava se efi kasnošću

in ternih transformacionih procesa, kao i stanjem internog ambijenta. U istraživanju

us pešnosti preduzeća koriste se dve velike grupe pokazatelja. Prvu grupu pokaza-

telja čine indikatori stanja internog ambijenta, kao što su timski rad, radna klima,

poverenje i saradnja... Drugu grupu čine pokazatelji efi kasnosti (odnos autputa i

inputa), od nosno pokazatelji ekonomičnosti, produktivnosti i rentabilnosti. Zbog

specifi čnosti malih i srednjih preduzeća može se zaključiti da prva grupa pokaza-

telja ima veliki značaj za ocenu uspešnosti.

140

Pristup konkurentskih vrednosti odlikuje nastojanje da se kompleksnije iz-

razi eko nomska uspešnost, kombinujući više pokazatelja uspešnosti. Prema ovom

modelu po stoje četiri modela efektivnosti preduzeća, sa odgovarajućim skupo-

vima pokaza telja uspešnosti preduzeća. To su modeli: ljudskih odnosa, otvore-

nog sistema, inter nog pro cesa i racionalnog cilja, koji odgovaraju preduzećima u

različitim fazama ži votnog ci klusa.

Može se zaključiti da se prilikom izbora kriterijuma za ocenu poslovne

uspešnosti malog i srednjeg preduzeća moraju uvažavati specifi čnosti ovih

preduzeća u pogledu na čina upravljanja, ciljeva i sl. Ostali kriterijumi nemaju ve-

liki značaj za merenje us pešnosti malih i srednjih preduzeća.

8.3. Menadžment i vlasništvo

Osnovni oblici organizovanja malih i srednjih preduzeća, prema obliku svojine

u Republici Srbiji, propisani su pozitivnim zakonskim propisima. To su individu-

alni vlasnici (inokosna preduzeća), partnersko vlasništvo (ortačka preduzeća) i

vlasnici ma lih korporacija. [68] Odluku o obliku vlasništva preduzetnici donose

pre ulaska u kon kretan posao, pre registracije preduzeća. Odluka o samostalnosti,

ortačkom ili ak cionarskom nastupu nije misaoni stav od koga preduzetnici mogu

uvek odustati kada procene da to za njih nije dobro. [30] Ta odluka ima implikacije

koje će se odraziti u budućem poslovanju pa prema tome treba da budu prilično

obazrivi prilikom njenog donošenja. Mala preduzeća najčešće su u formi inokos-

nog preduzeća ili ortačkog preduzeća. Srednja preduzeća retko su u vlasništvu po-

jedinca ili ortakluka, već su naj češće organizovana u formi akcionarskih društava,

odnosno manjih korporacija.

Inokosno ili individualno preduzeće predstavlja najjednostavniju pravnu

formu preduzetničkog organizovanja u kome privrednu delatnost obavlja jedan

vlasnik. To praktično znači da vlasnik sam osniva i vodi preduzeće. Sav potreban

početni kapital osnivač ulaže sam u preduzeće. Budući da je preduzetnik jedini

vlasnik on ujedno, pot puno i samostalno, odgovara za poslovanje preduzeća i sno-

si sav rizik poslovanja. Neki od argumenata koje možemo istaći, a koji idu u prilog

osnivanju inokosnog pre duzeća su sledeći: najbolje je da se u poslovanje krene

sam jer se u sopstvenu volju i mogućnosti najviše veruje. Pored toga, ako posao

nije prevelik, odnosno ako može da ga obavlja jedna osoba, ovakva forma orga-

nizovanja je veoma pogodna. Postojanje suvlasnika u preduzeću nosi specifi čne

rizike. [30] Vlasništvo i menadžment čini je dna osoba koja je odgovorna za celo-

kupnu efi kasnost i efektivnost preduzeća.

Osnivanje ovih preduzeća veoma je jednostavno, pa zbog toga njihov broj u

ukupnom broju preduzeća je veliki. Međutim, što se tiče profi ta, vrednosti imo-

vine, a posebno po političkom i ekonomskom uticaju nekoliko džinovskih korpo-

racija zauzimaju strategijski dominantnu poziciju.

141

Prednosti inokosnog preduzeća su: [55]

��jeftina forma organizovanja,

��velika sloboda vlasnika u regulisanju organizacije,

��vlasnik ima kompletnu kontrolu u upravljanju,

��minimalan obrtni kapital,

��prednosti u domenu taksi za male vlasnike,

��čitav ostvareni profi t pripada vlasniku.

Nedostaci inokosnog preduzeća su:

��neograničena odgovornost vlasnika preduzeća,

��u slučaju bolesti ili smrti vlasnika gubi se kontinuitet poslovanja,

��teže se skuplja kapital, jer akumulacija zavisi od jedne osobe,

��rast i razvoj fi rme je ograničen zbog nedovoljnog znanja vlasnika.

Preduzeća koja su u vlasništvu pojedinca imaju stalnu potrebu za gotovi-

nom. To je usled neizbalansiranosti priliva i odliva, jer kupci dobijaju proizvode

na odloženo pla ćanje, dok dobavljači traže avansnu uplatu za robu. Zbog toga

preduzeća hrle za do datnim kapitalom. Banke i druge fi nansijske institucije nera-

do im odobravaju kredite, pa se zbog toga pribegava pronalaženju ortaka i formi-

ranju ortačkog preduzeća

Ortačko ili partnersko preduzeće predstavlja takav institucionalni oblik or-

ganizovanja gde se dva ili više partnera udružuju radi ostvarivanja zajedničkih

ci ljeva. Ortačko preduzeće osniva se ugovorom između dva ili više lica, po pravilu

fi zi čkih, da posluju pod zajedničkom fi rmom, i da svako lice celokupnom svojom

imo vinom odgovara za obaveze društva. [26] Osnovni razlozi kojima se ruko-

vode lica pri osnivaju ortačkog preduzeća su veći fi nansijski i poslovni kredibilitet

preduzeća i či njenica da veći broj ljudi više zna i može dati veći doprinos vođenju

preduzeća. Os nivači ortačkog preduzeća po pravilu predstavljaju i menadžment

tog preduzeća, mada postoje i oni ortaci koji ne žele da se mešaju u upravljačke

odluke već samo snose rizik gubitka, odnosno dobitka novca na uloženi kapital.

Ako više članova poslovodstva ortačkog društva, ali ne svi, imaju pravo na

vođenje poslova, prema ugovoru o osnivanju, ono može biti organizovano kao

pojedinačno ili zajedničko. Ako ugovorom o osnivanju nije rečeno ko vrši po-

slovodstvo u pitanju je pojedinačno poslovodstvo svakog od članova. Prilikom

preduzimanja posla ”svaki od članova ovlašćenih na poslovodstvo ima pravo da

postupa samostalno (bez priba v ljanja prethodne istovremene ili naknadne saglas-

nosti ostalih članova)”. Kod za je dničkog poslovodstva ovlašćeni članovi nastupaju

isključivo zajedno, odnosno “za svaki posao potrebna je saglasnost (istovremena,

ne i unapred data za sve poslove) svih članova društva ovlašćenih na poslovod-

stvo.” [67] Navodi se da se ugovorom o osnivanju može predvideti i mešoviti oblik

vođenja posla, tj, “da se pojedini poslovi preduzimaju pojedinačno, a ostali kolek-

tivno ili da se ovlašćenja raspodele u zavisnosti od broja članova koji su ovlašćeni na

142

poslovodstvo, složenosti poslova društva i slično.” [82] Upravni odbor u ortačkom

društvu nije obavezan. U upo rednom pravu poznati su u društvima: direktori

– zaposleni “direktori pod platom”, dakle profesionalni menadžeri. Znači da se

poslovodna funkcija u ortačkom društvu može poklapati sa vlasničkom funkcijom

(ako su svi ortaci ovlašćeni za poslovodstvo, ili su ugovorom odredili jednog od

njih da ih zastupa), a direktor može biti neko lice izvan ortačkog društva.

Karakteristike ortačkog preduzeća su sledeće: [26]

�� to je društvo nastalo ugovorom ili drugim sporazumom, za čija

zaključenja važe pravila ugovora o ortakluku,

��ono ima pravni entitet,

��minimalan broj članova je dva, dok maksimalan u našem pravu nije

određen,

��ono se osniva radi obavljanja neke delatnosti najčešće trgovinske,

��mora imati posebno ime; kod nas mora imati imena svih članova, više

njih ili jednog od njih uz posebnu oznaku “i ostali”,

��mora imati oznaku tipa organizacije (o.d),

��partneri mogu biti različite vrste: opšti, nominalni, tihi, tajni i latentni,

��odgovornost svih ortaka prema trećim licima je neposredna, solidarna

i to celokupnom svojom imovinom,

��vođenje preduzeća obavljaju svi ortaci, ukoliko se drugačije o tome ne

dogo vore,

��ortaci imaju određena prava: pravo upravljanja, pravo učešća u dobiti,

pravo informisanja, obligaciona prava…,

��ortaci odgovaraju za ortakluk i nakon istupanja iz posla i to za sve po-

slove koji nisu bili okončani u trenutku istupanja iz ortakluka,

��ortaci su po pravilu članovi društva a poverioci preduzeća namiruju se

u slučaju stečaja prvo iz imovine društva, a ukoliko to nije dovoljno i iz

privatne imovine vlasnika.

Prednosti ortačkog preduzeća su: [55]

��jeftina su za organizovanje,

��nekoliko vlasnika sa sobom povlači nekoliko izvora kapitala,

��široka menadžerska osnova,

��prednosti po pitanju raznih državnih taksi,

��imovina pripada partnerima…

Nedostaci ortačkog preduzeća su: [30]

��neograničena odgovornost partnera,

��podeljen je autoritet što može da dezorijentiše poslovne partnere i za-

poslene,

143

�� teže se obezbeđuje dodatni izvor kapitala iz spoljnih izvora, jer

menadžeri banaka i drugih fi nansijskih organizacija nemaju poverenja

u preduzeće u ko me je odgovornost podeljena na više ortaka,

��mogući izvori destruktivnih konfl ikata ukoliko su partneri različiti po

nekim ličnim osobinama.

Da bi ortačko preduzeće raslo i razvijalo se, ono mora da obezbedi dodatne

izvore kapitala. Ukoliko preduzeća dobro posluju, odnosno ako je njihov bonitet

dobar, ba nke ovakvim preduzećima odobravaju kredite. Međutim krediti znaju

da opterećuju poslovanje, te se pribegava emisiji akcija, odnosno transformaciji

ortačkog preduzeća u akcionarsko društvo. [85]

Korporacija ili akcionarsko društvo predstavlja takav oblik organizovanja, u

kome više lica posluje pod zajedničkom fi rmom sa tačno određenim kapitalom

koji se unosi u to društvo kupovinom akcija koje predstavljaju delove unapred

utvrđene glavnice kapitala društva. [26] Akcije predstavljaju hartije od vrednosti

kojima se dokazuje vlasništvo nad delom kapitala, tj. sredstvima potraživanja,

dobiti i sredstvima emite nata. [11] Akcionari, koji investiraju u akcionarsko

društvo, po pravilu ne učestvuju u menadžmentu preduzeća. Treba naglasiti da

akcionarsko društvo može da osnuje i jedno lice, koje se tada naziva jednoper-

sonalno akcionarsko društvo. Prava akcionara su: imovinska, lična, poverilačka i

specijalna.

U srednjim preduzećima pojedinci mogu da budu vlasnici i do 10%, čak i

u nekim slučajevima do 20% od ukupnog broja emitovanih akcija što za velika

preduzeća nije karakteristično. Zbog tako velikog broja vlasnika, formira se uprav-

ni odbor koji predstavlja vezu izmeću vlasnika s jedne i menadžera sa druge strane,

odnosno dolazi do razdvajanja svojine od upravljanja u preduzeću. Vođenje fi rme

prepušta se mena dže rima koji su profesionalno obučeni za vođenje određenih

funkcija u preduzeću. Korporacijom upravlja upravni odbor, čije članove biraju

vlasnici – akcionari pre duzeća.

Karakteristike akcionarskih društava: [26]

��to je društvo kapitala, odnosno bitan je skup kapitala izražen u akci-

jama koje su alikvotni deo cele glavnice,

��posluju pod realnom fi rmom koja nosi oznaku društva sa skraćenicom a.d.,

��poseduju pravni subjektivitet,

��osnova glavnice akcionarskih društava je fi ksna i podeljena na jednake

no mi nalne vrednosti akcije izražene u novcu,

��broj akcionara nije limitiran,

��osnivači mogu biti fi zička i/ili pravna lica, domaća i strana,

��uvek je u pitanju trgovačko društvo.

144

Prednosti akcionarskog društva su sledeće:

��odgovornost preduzetnika je samo do onog nivoa do kojeg su oni uložili

pri likom kupovine akcija,

��u akcionarskim društvima poslovanje kreira menadžment koji pred-

vodi bord direktora,

�� lakše se povlači uloženi novac, kroz prostu prodaju akcija drugom

licu,

��akcionarska preduzeća su kontinualnog karaktera jer posluju nezavisno

od ras položenja i stanja pojedinca,

��lako povećavaju svoj kapital kroz dodatnu emisiju akcija.

Nedostaci akcionarskih društava su sledeći:

��teže se organizuju jer su svojinski i organizaciono znatno složenija,

��tromija su u poslovnom delovanju, jer se odluke donose na različitim

hi jerarhijskim nivoima u preduzeću,

��dvostruko oporezivanje; korporacija plaća porez na profi t dok akcio-

nari pla ćaju porez na dividende koje ostvaruju.

Menadžment i vlasništvo su odvojeni, čak i u najmanjim korporacijama. Zbog

toga menadžeri ne moraju imati direktan, lični interes za porast profi ta. Admin-

istrativno osoblje, kao i menadžeri, predstavljaju službenike jedne korporacije

i sve dok su na pla tnom spisku, njihov dohodak je zagarantovan bez obzira na

uspešnost, odnosno neuspešnost preduzeća. [68]

8.4. Evrointegracije i menadžment malih i srednjih

preduzeća

U ovom delu biće reči o osnovnim domenima adaptiranja menadžmenta malih

i srednjih preduzeća. Biće prikazana svrsishodnost korišćenja nekih savremenih

pri stupa menadžmenta radi reagovanja na zahteve koje nameće turbulentno

okruženje. Akcenat je stavljen na adekvatno zadovoljenje svih stejkholdera koji

okružuju pre duzeće.

Glavna područja, o kojima savremeni menadžeri malih i srednjih preduzeća

moraju da razmišljaju, a tiču se evrointegracija, su sledeća:

��poslovna internacionalizacija,

��primena novih poslovnih modela, uključujući i elektronsko poslovanje,

��povećanje uloge informacija, uključujući i informacione tehnologije,

��konkurentnost zasnovana na promenama u proizvodima preduzeća i u

korišćenju tehnologija.

145

Da bi se postigla neophodna adaptacija menadžmenta malog i srednjeg

preduzeća, u novim uslovima, preporučljivo je korišćenje nekih esencijalnih

menadžment pristupa. Preporuke menadžerima malih i srednjih preduzeća po

pitanju evrointegracija su sle deće: [38]

Uključiti poslovnu internacionalizaciju u strategiju rasta malih i srednjih

preduzeća, što podrazumeva ulaz na regionalna i evropska tržišta. Ova strategija

temelji se na visokim dodatim vrednostima, preko strateških partnerstava, par-

ticipacija u podu go varačkim lancima, itd. Prema tome, moguće je dostići visok

nivo izvozne orijentacije i uvozne zavisnosti proizvoda.

Poboljšati kompleksnost tehnologije operativnih procesa na osnovu inovativne

prakse. Korišćenje inovacija je neskriveni faktor za tržišni prosperitet preduzeća,

uključujući i mala i srednja, a sve u kontekstu novih ekonomskih uslova, koji obe z-

beđuju dugo ročnu konkurentnu prednost i dinamičnu adaptaciju na zahteve koje

na meće tržište.

Primeniti internet tehnologiju i elektronsko poslovanje. Postepena transfor-

macija ili radikalne promene u postojećim tradicionalnim poslovnim modelima

unutar malih i srednjih preduzeća, korišćenjem moderne informacione tehnologi-

je, omogućavaju ovim preduzećima povećanje profi ta i povraćaj uloženih sred-

stava, obezbeđuju bolji menadžment preduzeća i brži proces donošenja odluka,

transparentnost, poboljšanje organizacione kulture, atraktivne poslove za sarad-

nike, klijente i ostale.

Ostvariti benefi te od potencijala takozvanog autsorsinga, koji nastaju u

slučajevima kada jedno preduzeće prepušta specijalizovanim preduzećima obav-

ljanje svojih fun kcija ili poslovnih procesa. Ovo nastaje samo u onim slučajevima

kada specija lizo vana preduzeća obavljaju te funkcije, odnosno procese, mnogo

profesionalnije i efi kasnije nego matično preduzeće. Na ovaj način novac i vreme

su ušteđeni, a po sti gnuti su bolji poslovni rezultati.

Permanentan trening zaposlenih u malim i srednjim preduzećima, koji može

da obe zbedi jedinstvenost preduzeća, pozitivnu ili negativnu diskriminaciju od

drugih. Ovo je moderan način poboljšanja produktivnosti zaposlenih i faktor za

prevazilaženje poteškoća koje nameće moderna, napredna tehnologija.

Razvoj poslovnog plana, ali ne samo u slučajevima otpočinjanja s poslovanjem

malog i srednjeg preduzeća, investiranja i konkurisanja za različite fondove, već

u svakoj no voj poslovnoj avanturi. Ovo je alat koji otkriva i demonstrira sposob-

nost za konku rentnost i potencijale za rast. Refl ektujući tekuću situaciju unutar

malog i srednjeg pre du zeća i strategiju za rast i razvoj, poslovni plan obezbeđuje

menadžmentu pre duzeća uvid u tržišne potencijale i razlike u profi tabilnosti

između mogućih i željenih poslovnih aktivnosti.

146

Prihvatanje internacionalnih standarda kvaliteta, kao preduslova za ost-

varivanje konkurentnosti i uvođenje sistema za upravljanje kvalitetom, obavezna

je strateška odluka u vođenju malih i srednjih preduzeća. Da bi poboljšali rezul-

tate poslovanja menadžeri malih i srednjih preduzeća moraju da prihvate prin-

cipe upravljanja kva litetom koji su defi nisani kroz seriju standarda ISO 9000, koji

uključuje: orijentaciju ka potrošačima, liderstvo, učešće zaposlenih, procesni pris-

tup, pristup menadžment sistema, konstantna poboljšanja, donošenje odluka na

osnovu činjenica, uzajamni pro fi tabilni odnosi sa dobavljačima.

Poboljšanja u računovodstvu i analizi koja mogu da omoguće predviđanja

budućeg rasta, onoliko dobro koliko su dobro donete i realizovane menadžerske

odluke koje se koncentrišu na poboljšanje produktivnosti zaposlenih i ostale re-

zultate poslovanja. Neki nedostaci u zakonu ometaju adekvatno korišćenje indika-

tora, kao što su profi t, povraćaj na uložena sredstva, efi kasnost. Oni su neophodni

da bi se dokazao realan ekonomski rast malog i srednjeg preduzeća. Relativno do-

bra ideja za konstatovanje rasta malog i srednjeg preduzeća može biti generisanje

dodatne vrednosti unutar nje ga, što omogućava veći legalitet gore navedenih in-

dikatora.

Sistematski monitoring, koji obezbeđuje informacije kao i za praćenje rasta i

razvoja preduzeća unutar jedne zemlje i koje su neophodne za komparaciju ovih

preduzeća sa preduzećima iz drugih zemalja.

Sve što je gore navedeno, ukazuje na kompleksnost problema s kojima se

suočavaju menadžeri malog i srednjeg preduzeća u toku evrointegracije. Prih-

vatanje esencijalnih pristupa menadžmenta, menadžerima obezbeđuje dobru os-

novu za efi kasno funkci oni sanje njihovog preduzeća, koje dalje može da generiše

rast i razvoj.

8.5. Specifi čnosti menadžmenta u porodičnim preduzećima

Najstarija kompanija na svetu (koja i danas postoji) je ”Kongo Gumi” iz Japana.

Osnovana je 578. godine, a danas njome upravlja četrdeseta generacija iste poro-

dice. Pre nego što kažemo nešto o menadžmentu porodičnih preduzeća, treba da

istaknemo kriterijume koji defi nišu ovu vrstu malih i srednjih preduzeća. Kriteri-

jumi za svojstvo porodičnog preduzeća su:

��struktura zaposlenih,

��procenat vlasništva ili kontrole.

Zaposleni u porodičnom preduzeću su:

��samo članovi uže porodice,

��članovi uže i šire porodice,

��većina zaposlenih nisu članovi uže i šire porodice, ali su dva ili više

člana po rodice uključeni u funkcionisanje i upravljanje preduzećem.

147

Broj članova porodice može se menjati, ali uvek treba najmanje dva člana po-rodice da budu uključena u funkcionisanje i upravljanje preduzećem, ili su pak, bili uključeni kao osnivači preduzeća. Dešava se da u porodici nema članova koji žele da se bave posmatranim biznisom, te se iz tog razloga angažuju profesionalni menadžeri. Bez obzira na to što u ovom slučaju članovi porodice nemaju nijed-nog zaposlenog, pre du zeće je i dalje porodično, jer članovi porodice poseduju svu imovinu preduzeća. To znači da jedna ili mali broj porodica treba da imaju kon-trolu nad preduzećem, a ne moraju da imaju nijednog zaposlenog člana porodice u tom preduzeću. Čak i ako je preduzeće organizovano kao korporacija, smatra se da je ono porodično ako porodica poseduje 25% običnih akcija preduzeća. U slučaju prodaje preduzeća preduzeće gubi status porodičnog biznisa.

U prednosti porodičnog preduzeća možemo ubrojati sledeće:[14]

��porodični entuzijazam i porodične veze koji razvijaju dodatnu posveće-nost i lojal nost poslu,

��specifi čna znanja o poslu koja mogu biti zaštićena samo u okviru po-rodice,

��fl eksibilnost u pogledu radnog vremena, rada i novca,

�� srednjoročno planiranje, za planski period od tri do četiri godine s malim bro jem fi nansijskih pokazatelja,

��brzo odlučivanje, jer odluke donosi mali broj ljudi,

��ponos uzdiže porodičan biznis, ali ga može i ugasiti u slučaju da se po svaku cenu ide u očuvanje porodične tradicije.

Posvećenost poslu je po mnogima jedan od ključnih elemenata porodičnog biznisa. Preduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno energije, strastveno, i to u svim fazama razvoja proizvoda. Posao predstavlja život, što se neminovno pre nosi i na ostale članove porodice. Ovakva atmosfera kreira veoma pozitivan odnos za poslenih koji nisu članovi porodice, utičući na njih da fi rmu sve više prihvataju kao svoju, pri čemu motivisane radnike nije teško prepoznati. Oni spontano, slobodno iz ražavaju svoje ideje i sugestije, pozitivno se odnose prema novim zadacima i pove ćanim zahtevima, rade da bi postigli rezultate, precizni su i snalažljivi u svim se g mentima obavljanja posla, vode računa o organizovanosti i urednosti radnog mesta, o ličnom nastupu, izgledu. [20] Porodični biznis vrlo često ima specifi čan “know-how” koji se ogleda u posebnim tehnikama i veštinama obavljanja posla koje ne poseduje konkurencija. Osim toga, velika posvećenost poslu članova porodice omogućava da se bez posebnih debata o prekovremenom radu posao završi na vreme. Takođe, prednost porodičnog biznisa je i u brzini donošenja odluka i reagovanja na nove poslovne mogućnosti, pri čemu se zaobi-laze hijerarhijske strukture.

Jedan od nedostataka porodičnog preduzeća je konfl ikt koji nastaje usled dis-tinkcije između porodične i poslovne kulture. Porodična kultura temelji se na jed-

nim, a poslovna na drugim principima, odnosno: [14]

148

��emocije vs. neemotivnost,

��lojalnost vs. lični interes,

��briga vs. zadaci,

��raspodela između članova porodice vs. plaćanje prema performansama,

��interes između porodice vs. interes između svih interesnih grupa,

��doživotno ostajanje u preduzeću vs. odlazak iz preduzeća kada se ne

izvršavaju obaveze.

Osnovni proces strategijskog menadžmenta za porodična i neporodična

preduzeća je sličan. Sličnost proizilazi iz činjenice da strategija mora biti ekspli-

citno ili implicitno formulisana, implementirana i kontrolisana u skladu sa posta-

vljenim ciljevima. Razli ke se ogledaju u postavljenim ciljevima, načinima na koji

je proces sproveden i uče šću u procesu. Na primer, u porodičnim preduzećima,

porodični vlasnici će imati uti caj na svaki korak u procesu, dok će u neporodičnim

preduzećima, porodica imati u najboljem slučaju indirektni uticaj. Na slici 32 pri-

kazan je proces strategijskog mena džmenta. Specifi čnosti porodičnog preduzeća

naglašene su zadebljanim i ukošenim slovima. Kao što slika pokazuje proces je

dinamičan i interaktivan. Ciljevi moraju biti defi nisani, kao i strategije za njihovo

dostizanje. Takođe izabrane strategije moraju bi ti implementirane. Nadalje, u sva-

koj fazi neophodna je selekcija i evaluacija alterna tiva, donošenje odluka i efek-

tivna kontrola koja će ukazati na korekcije tamo gde je to neophodno. Sa koliko će

uspeha jedno preduzeće izvršavati svoje zadatke u svetlu mogućnosti i pretnji iz

okruženja, sa sopstvenim ili pozajmljenim resursima, vred no stima i neekonom-

skim odgovornostima koje poseduje njihov menadžment, determi nišu perfor-

manse preduzeća.

Menadžment porodičnog preduzeća razlikuje se od menadžmenta

neporodičnog preduzeća po tome što porodični uticaj, interes i vrednosti imaju

veliki značaj. Kako ova koncentracija kontrole, uticaja i vrednosti utiče na strate-

gijske odluke i perfor man se porodičnog preduzeća interesuje mnoge porodične

fi rme. Međutim ovaj feno men još uvek nije adekvatno istražen.

149

Slika 32. Proces strategijskog menadžmenta–razlike između porodičnih i

neporodičnih preduzeća[76]

Neki naučnici i istraživači u ovoj oblasti složili su se da su ova dva podsistema

po rodičnog preduzeća, porodica i biznis, toliko različiti da ne mogu da koegzisti-

raju osim u veoma neobičnim situacijama. Međutim, drugi misle drugačije. Ono

što je pri kazano kao zadebljani i zakrivljeni tekst na prethodnoj slici, jeste pris-

tup koji prilagođava porodični uticaj na menadžment porodičnog preduzeća u

različitim for ma ma i u svim delovima ovoga procesa. Porodični interes i vred-

nosti inkorporirani su u ciljeve i zadatke koji su postavljeni od strane preduzeća.

Uticaj porodičnih veza razmatra se u strategijama. Nasledstvo u okviru porodice

može biti jedna od najva žnijih strategija koja determiniše dugovečnost preduzeća.

Kriterijumi za odluke su napadnuti porodičnim ugledom koji je ugrađen u ciljeve

preduzeća i u različite vrste alternativa koje se razmatraju. Porodično učešće u im-

plementaciji strategija stvara od ovog procesa dinamičan i visokoverovatan pro-

ces. Napokon, porodične veze i to kako po rodica percepira uloge neporodičnih

menadžera može učiniti lakšim ili težim kon struktivnu evaluaciju ili kontrolu od-

luka i akcija. Ovaj prilaz povezuje studije o poro dičnim preduzećima s njihovim

ciljevima i zadacima, bilo da su ovi ciljevi porodično ili poslovno orijentisani.

150

Kada govorimo o ciljevima i zadacima moramo istaći da postoji blaga raz-

lika iz među ciljeva i zadataka u porodičnom i neporodičnom preduzeću. Neki

autori sma tra ju da ciljevi mogu biti porodični ili poslovno centralizovani. [78]

Drugi autori sma traju da se ovi ciljevi menjaju u skladu sa potrebama preduzeća

i porodice. Mnogo vi še pažnje treba posvetiti razlici u formulisanju strategije i

njenom sadržaju u poro di čnim i neporodičnim preduzećima. Interakcija između

porodice i biznisa stvara od defi nisanja strategije dinamičan proces. Na primer,

da bi porodična preduzeća bila uspešna, ona moraju da generišu novu strategi-

ju za svaku generaciju koja se priklju čuje preduzeću. Ovo pruža autonomiju za

novopridružene članove porodice, u smislu podrške zbog dobrih radnih odnosa.

Stratezi predlažu njihovo uključivanje u nove avanture, divizionalizaciju ili inter-

nacionalizaciju poslovanja i pomoć nasledniku da ovlada veštinama koje drugi

članovi porodice ne poseduju. Na primer, neki naučnici ističu tri faze u razvoju

porodičnog biznisa. [95] U prvoj fazi, potrebe porodice i biz nisa su konzistentne,

vlasnik–menadžer donosi sve odluke. U drugoj fazi, vlasnik–me na džer ostaje još

samo kao kontrolor, ali za rast i razvoj deca su od najvećeg značaja za porodicu.

Kao posledica, ciljevi porodične fi rme će se verovatno menjati, pri čemu će se

davati veliki značaj ciljevima koji su značajni za budućnost sinova i kćeri. U po-

slednjoj fazi, potrebe porodice i posla dolaze u konfl ikt. Posao može da postane

mli tav, potrebna mu je regeneracija, vlasnik–menadžer postaje dosadan i umoran,

op stanak porodične harmonije može postati primaran porodičan cilj. Uz to, po-

slovni ci ljevi mogu se promeniti kao rezultat porodičnih potreba i potrebe da se

postigne pre okret u pogledu ekonomskih performansi preduzeća. Postoje i druge

studije koje su iz vršili drugi naučnici koji kažu da porodične kompanije imaju

mnoge i različite ciljeve, ali da je samo jedan od tih ciljeva direktno povezan sa

sledećom generacijom. [86] Pre ma ovoj studiji, nasledstvo može više biti strategija

za dostizanje postavljenih ci lje va, više nego cilj za sebe. Generalno možemo da

zaključimo da porodična predu ze ća imaju mnogobrojne, kompleksne i promen-

ljive ciljeve pre nego pojedinačne, proste i konstantne.

Prilikom formulacije strategije treba voditi računa o procesu nasledstva, jer

je to ono što je specifi čno za porodično preduzeće. Jer kako smo napomenuli

nasledstvo može da bude i strategija za dostizanje postavljenih ciljeva. Tranzicija

menadžmenta s jedne generacije na drugu veoma je naporan proces. Posebna

pažnja poklanja se procesu nasledstva, interesu sledeće generacije, vremenu za

promenu, onome ko bira nasle d nika. Ovaj proces je veoma bitan u menadžmentu

porodičnog preduzeća bez obzira na to što se on dešava jednom u nekoliko de-

setina godina, jer je on od krucijalnog značaja za budućnost preduzeća. Pitanje

vremena za uvođenje naslednika u posao je od velike važnosti. Možda naslednici

uopšte ne budu zainteresovani za preduzeće, te ih iz tih razloga treba uvesti ranije

u poslovanje, kako bi se u njima pobudila strast za vođe njem preduzeća. Pri izboru

naslednika, u literaturi nailazimo na različita mišljenja, od toga da ga bira vlasnik

ili onaj ko najbolje zna posao, pa do onoga da ga bira porodica, onaj deo borda

151

direktora koji je iz porodice ili autsajdera u bordu, pa čak i spoljnih konsultanata.

Pri izboru treba voditi računa da se izabere najbolji naslednik. “Najbolji” nasled-

nik je u ovom slučaju relativan pojam jer on zavisi od postavljenih ciljeva. Ako

je cilj očuvanje porodične harmonije onda treba izabrati nekoga ko ne narušava

har moniju. Međutim, ako je cilj rast i razvoj preduzeća onda za naslednika treba

izabrati sasvim drugačiju osobu...

U fazi implementacije strategije treba posebnu pažnju pokloniti kultu-

ri porodičnog preduzeća. Ona zavisi od mnogo faktora kao što su: veličina

preduzeća, starost, ra zličitost generacija u kontroli, tipu posla... Prilikom imple-

mentacije strategije prisutni su i članovi porodice. Neka istraživanja pokazuju da

je njihova produktivnost veća nego produktivnost ostalih radnika i da oni smatra-

ju da su malo plaćeni, a da mnogo vremena provode na poslu. Druga istraživanja,

pak naglašavaju da su oni preplaćeni za rad koji obavljaju. Ove kontradiktornosti

zahtevaju dodatna istraživanja. Bez obzira na to što je pojam “međugeneracijske

razlike” sličan pojmu “nasledstva”, on se češće klasifi kuje kao deo implementacije

strategije nego kao deo defi nisanja strategije zbog njegovog potencijalnog uticaja

na operacije koje se obavljaju svakodnevno u preduzeću. Mnogo istraživača u ovoj

oblasti koncentrisali su se na odnos očeva i sinova, koji je po njima u najboljem

slučaju ambivalentan. Oni su zaključili da su osnivači, odnosno vlasnici, gene-

ralno autoritativni, da ne vole da dele moć i kon zer vativni su u pogledu strate-

gije. Sa druge strane, sinovi su generalno nestrpljivi u po gle du strategijskih pro-

mena, personalnoj nezavisnosti i šansi da dokažu njihovu vre dnost. Možemo se

složiti da je konfl ikt, koji nastaje usled ovoga, nezdrav i da remeti svakodnevno

poslovanje. Ovo je možda tačno. Međutim, ovaj konfl ikt može biti i pokretačka

sila za promene. Postoje različiti tipovi ovih konfl ikta, a takođe je i uticaj na im-

plementaciju strategije i performanse preduzeća različit, ali nedovoljno istražen.

Takođe, došlo se do zaključka da se ovaj konfl ikat ne može generalisati na odnos

na relaciji otac–ćerka. Ovaj odnos je harmoničan i po prirodi drugačiji. Zbog toga

manja je verovatnoća da ćerke budu, zbog moći i kontrole, u konfl iktu sa svojim

očevima. Fridman se složio da, bez obzira na to što roditeljska ljubav i pažnja, s

jedne strane, podstiču rivalstvo među braćom/braćom i sestrama, sa druge strane,

to je roditeljska odgovo rnost i ima najviše uticaja na odnose izmeću dece. [37]

S tačke gledišta porodičnog preduzeća, postavlja se pitanje kada je i zašto ovo

rivalstvo disfunkcionalno za poro dično preduzeće. Istraživači su zaključili, da

ono što je dobro za porodičnu harmoniju dobro je i za posao. Na primer, ako je

svakom detetu pružena mogućnost da vodi određenu operaciju ovo rivalstvo se

smanjuje. Ovo će možda funkcionisati, a možda i neće, jer uspeh ili neuspeh svake

operacije ne zavise samo od porodične harmonije. Na primer, ako je lokacija ključ

uspeha, rivalstvo se može povećati kao rezultat konkurencije, usled bolje lokacije.

Fragmentacija operacija i kontrole ili diverzifi kacije porodičnog preduzeća može,

takođe, imati uticaj na konkurentnost i profi tabilnost preduzeća.

152

Pošto su i ciljevi i strategije specifi čne za porodično preduzeće, specifi čan je i

sistem kontrole i evaluacije postignutih rezultata. Literatura malo prikazuje raz-

like izmeću porodičnih i neporodičnih preduzeća. Na primer, u pogledu fi nansijske

kontrole sma njenje poreza igra značajnu ulogu. Međutim, porodična preduzeća,

kao i neporodična, koriste iste sisteme za kontrolu i evaluaciju. Nažalost, mi

nemamo odgovor na sledeća vitalna pitanja strategijskog menadžmenta: Da li

ima razlike u korišćenju strategijske kontrole i evaluacije izmeću velikih i malih

porodičnih preduzeća? Koliko je ta razlika značajna? Koliko članovi porodice

utiču na dizajn i korišćenje strate gijske kontrole i evaluacije? Da li je taj uticaj

negativan ili pozitivan?

8.6. Struktura korišćenja radnog vremena menadžera u

malim i srednjim preduzećima

Vreme je jedan od najvažnijih resursa i u potpunosti je neobnovljivo, tj. vreme

je jedini nenadoknadljivi resurs. Zapadna, naročito američka kultura, shvata

vreme kao jedini izvor, jedan veoma redak resurs, koji se konstantno iscrpljuje.

Naglasak je na efi kasnom korišćenju vremena. Analizirajući upotrebu vremena,

moguće je ustanoviti efi kasnije načine korišćenja vremena, na radnom mestu i van

njega. Navike koje se odnose na vreme veoma su složene i različite. Ukoliko želi

postići sve što je planirao, svako mora biti svestan svojih navika i stavova vezanih

za vreme. Svaka osoba ima na raspolaganju ukupno vreme života od rođenja pa do

smrti i zbog toga ga treba što intenzivnije koristiti.

Menadžer daje pun značaj vremenu tek onda kada ga malo ima. Najveći kapi-

tal za svakog menadžera je njegovo produktivno vreme i konstruktivna poslov-

na aktivnost. Glavni problem malog i srednjeg preduzeća je ograničeno vreme

menadžera. Zaposlenim u velikim preduzećima vreme je isplanirano i programi-

rano, dok u malom i srednjem preduzeću menadžer ima malo vremena i svoje

vreme treba sam da isplanira. Pored prednosti koje ima malo i srednje preduzeće,

čiji je osnivač ujedno i direktor preduzeća, on po pravilu ima malo vremena. Pre-

visoka je cena kada se radi o vremenu menadžera malog i srednjeg preduzeća koje

se može posvetiti poslovanju, a da pri tome ostane i slobodnog vremena za sva-

kodnevni život. Glavni cilj menadžmenta vremena je da cena uspeha bude na ra-

zumnom nivou. Neki menadžeri malih i srednjih preduzeća, uglavnom, posvećuju

svoje vreme poslovnim aktivnostima, tako da je cena njihovog uspeha veoma vi-

soka i po pravilu od uspešnih biznismena postaju pravi mučenici. Radi ravnomer-

nog rasporeda vremena menadžer malog i srednjeg preduzeća treba svoje vreme

da planira i sve aktivnosti koje su u funkciji posla, skrati. Procena je da čovek, u

proseku, dnevno gubi 25–35% vremena koje nije u funkciji produktivnog života.

153

U visokorazvijenim zemljama, smatra se skoro normalnom, čak tipičnom

pojavom, da menadžeri stalno osećaju defi cit vremena. “Nemamo vremena”, jer

svaki rad je isprogramiran i zahteva tačno toliko vremena, koliko je predviđeno

za izvršenje. Teorija upravljanja vremenom polazi od toga da vreme predstavlja

naročiti materijal čije su zalihe veoma ograničene. Nasuprot zapadnoj, istočna

kultura na faktor vremena gleda sasvim suprotno i za njih je vreme neograničeno

i beskrajno. Za jednog Indusa, vreme ne počinje rađanjem niti se završava smrću.

Po njihovom shvatanju, vreme je izvor koji se ne može potrošiti.

Za efektnije upravljanje vremenom, menadžer treba da: [57]

• rangira razne vrste poslova po redosledu važnosti,

• poslove podeli u najmanje dve grupe, zasnovane na menadžerovoj spo-

sobnosti da kontroliše vreme kada će biti određeni poslovi obavljeni,

• odluči koje poslove može dati drugim članovima preduzeća,

• utvrdi prioritetne poslove na kojima ne može uštedeti vreme jer je u

zavisnosti od brojnih spoljnih okruženja i ako je potrebno da obez-

bedi odgovarajuću pomoć za planiranje vremena i njegovo racionalno

korišćenje.

Radi pravilnog korišćenja vremena, menadžer mora prvo da defi niše svoje

ciljeve i utvrdi prioritete. Vreme je ograničeno, fi ksirano u okviru apsolutnih i

razumnih limita. Menadžerski zadaci malog i srednjeg preduzeća, naročito na

početku, ogromni su. Vreme treba planirati na takav način da se u svakom času

ostavi deset minuta, koji se mogu koristiti za pripreme nekih poslova, telefon-

ske pozive, nepredviđene poslove, odmor i dr. Na taj način raspored vremena

postaje elastičan i povećava mogućnost da se planirani poslovi obave i otkloni

zakašnjenje.

Rangiranje obuhvata i vrednovanje. Prvo treba obaviti zadatke koje zakon-

ski propisi zahtevaju (uredno vođenje knjigovodstva, poslovnih knjiga, uredno

plaćanje računa, naročito poreza i taksi, kao i ugovaranje poslova). Vremenske

obaveze u malom i srednjem preduzeću imaju svoje predviđene rokove, od kojih

se većina može ispuniti u bilo koje vreme do krajnjeg datuma. Da bi se izbegla

užurbanost poslednjeg momenta i moguće sankcije zbog zakašnjenja, o obaveza-

ma treba voditi računa blagovremeno, kako to vreme dozvoljava. To zahteva plani-

ranje unapred da bi se adekvatno pripremilo izvršavanje obaveza. Za svaku obav-

ezu treba u kalendar upisati najmanje dva datuma: rok kada ističe i datum kada je

krajnje vreme da počne da se izvršava. Vreme kažnjava ako se obaveze ne izvrše

blagovremeno. Većina menadžera preduzima ove korake, ali oni to rade u glavi

umesto da zabeleže datume u kalendar. Najprostiji metod je pedantno beleženje

svih aktivnosti od početka do završetka svakog rada. Važno je razdvojiti “rad” od

“nerada” i “smetnji”. Zbog toga se događa da se važne obaveze prenebregnu zbog

svakodnevnih zadataka.

154

Slika 33. Idealna i uobičajena alokacija vremena menadžera

malog i srednjeg preduzeća [44]

Da bi menadžeri bili najefektivniji u svom poslu, treba da posvete 60% svog

vremena poslovima planiranja i razvoja, 25% vremena poslovima koji su aktuelni

i 15% vremena rutinskim poslovima (leva strana slike 33). U praksi ovaj odnos je

sasvim obrnut.

Menadžerske dužnosti sastoje se od niza koraka potrebnih za održavanje kon-

tinuiteta svakodnevnih operacija. Većinom su to rutinski zadaci: otvaranje i zat-

varanje prodavnice ili radnje, održavanje prostorija, robe ili opreme, održavanje

proizvodnje, vođenje poslovnih knjiga, davanje promotivnih aktivnosti itd. Sve

to treba raditi sistematično i na veoma poslovan način. Tada nije potrebna lična

pažnja menadžera osim u preduzeću sa jednim čovekom. Većina ovih zadataka

može se delegirati drugim članovima preduzeća, kako bi se ekonomisalo vre-

menom i naporima najvišeg rukovodstva. Ovo je veoma važan princip za izuzeće

menadžera. Propust u primeni ovog principa je glavna slabost menadžmenta u

malim i srednjim preduzećima. Poteškoće obično nastaju zbog nespremnosti

delegiranja vlasti i neizvesnosti kako to treba učiniti. Delegiranje vlasti može os-

loboditi menadžera od svakodnevnih zadataka kako bi imao adekvatno vreme za

planiranje, razmišljanje i važne dužnosti koje može sam da obavlja. U preduzeću

s jednom osobom, nije moguće delegirati dužnosti kao u preduzećima u kojima

ima više zaposlenih. Menadžment vremena je važan čak i za usamljene operatore.

Nisu sve rutinske dužnosti od podjednake važnosti. U uslužnoj delatnosti radnja

mora da bude otvorena za prodaju u određeno i objavljeno vreme. Pružanje usluga

potrošačima je zadatak iznad svih drugih, sem u slučaju više sile.

Korisno sredstvo za raspored obaveza po važnosti je dnevni redosled obaveza

ili kako se uobičajeno zove dnevnik rada i hodogram aktivnosti, sa važnim po-

slovima koje treba obaviti. Ova lista priprema se unapred, po pravilu najmanje za

nedelju dana s tim što se prethodnog dana, za naredni dan, izvrši selekcija prema

važnosti i vremenu. Pamćenje, bez upisivanja, dovodi do toga da se neke obaveze

preskoče i da se propuste važne stvari koje su od interesa za preduzeće. Poželjno

155

je da se na kraju svakog radnog dana izvrši inventarisanje obavljenih poslova, a

naročito da se zabeleži koji su važni poslovi ostali nezavršeni i da se odredi rok

njihovog završetka. Uvek treba znati prioritetne poslove i izbegavati rasipanje

raspoloživog slobodnog vremena u poslove koji nisu u funkciji. Pravilo je da se

ništa ne ostavlja za sutra.

Rast i razvoj preduzeća nužno vodi i do povećanja kompleksnosti posla koji

se u okviru preduzeća obavlja. Zbog povećanja kompleksnosti poslovnih poduh-

vata, jedan od zadataka preduzeća je da obezbedi evoluciju uloge preduzetnika,

odnosno menadžera. Na evoluciju uloge preduzetnika utiče više faktora: indi-

vidualne sposobnosti, preduzetničke predispozicije i stopa uvećanja kompleks-

nosti poslovnog poduhvata. Bez obzira na ove različite faktore moguće je utvrditi

određena pravila.

Kada je kompleksnost na niskom nivou, preduzetnik-menadžer vlada svim po-

slovnim detaljima, a najveći deo vremena provodi rešavajući krucijalna pitanja,

kao što su, na primer: tekući fi nansijski problemi, pronalaženje, selekcija i obuka

zaposlenih, uvođenje novog proizvoda, prodor na druga tržišta, itd. Ovo je na slici

34 označeno kao samostalne akcije.

Normalno, s rastom organizacije i povećanjem kompleksnosti posla, pre-

duzetnik-menadžer nije više u mogućnosti sam da se stara o svim pitanjima, jer

ona prevazilaze njegovo radno vreme, a i njegove mogućnosti, pa mu je pomoć

od stručnog osoblja neophodna. Upravo ovde se dešava glavni zaokret. Pre-

duzetnik–menadžer mora utrošiti znatno više vremena na istraživanje, selekciju,

alokaciju i procenu svih relevantnih informacija. On mora više vremena da pos-

veti strateškom planiranju kako bi se osigurao razvoj i uspešan plasman novih

proizvoda ili pravovremena zamena proizvoda koji se nalaze u fazi povlačenja sa

tržišta (o životnom ciklusu proizvoda biće reči u sledećem poglavlju).

Slika 34. Kompleksnost poslovnog poduhvata i distribucija

preduzetničkog vremena [68]

156

Konačno, preduzetnik–menadžer na “svoja leđa” mora preuzeti i obaveze kao

što su kontakti sa vladom i vladinim institucijama i sličnim organizacijama. Kao

rezultat svega ovoga, preduzetnikovo preduzeće raste po veličini, kompleksnosti

i raznovrsnosti. Takođe, vidljive su i dramatične promene u životu preduzetnika–

menadžera. Ovakva generalna šema preduzetnikovog “bihejvorizma” i strukture

korišćenja radnog vremena prikazana je na slici 34.

Evidencije o korišćenju radnog vremena predstavljaju samo jedan od instru-

menata za upravljanje radnim vremenom. Od nje sve samo počinje. U početku je

neophodno odrediti koliko je vremena utrošeno za svaki posao i za svaku smetnju.

Sve vrste radova i smetnji sistematizuju se i označavaju odgovarajućim brojevima.

Tada utvrđujemo koliko smo izgubili vremena i koliko ima neizvršenih poslova.

Vreme je jedan od ključnih faktora za uspeh preduzeća. U američkoj teoriji up-

ravljanja vremenom nazivaju se “ključni zadaci, ključne zone, ključne funkcije, a u

drugim zemljama ključne sfere ili ciljne sfere ili sfere uspeha”. Ključne su sve one

sfere, delatnosti čoveka koje služe postizanju važnih ciljeva, od čega u odlučujućoj

meri zavisi uspeh na poslu i u životu.

Menadžment vremena podrazumeva samodisciplinu. Nepotrebno je rasipati

vreme na neproduktivne poslove. Menadžeri moraju da su stalno u toku s važnim

novim događajima koji mogu da utiču na njihov posao ili porodičan život. Potrebne

su stalno nove ideje, nova poznanstva, izgrađivanje novih poslovnih odnosa što

stvara osnovne preduslove za uspešno ponašanje. Racionalnim korišćenjem vre-

mena, ponekad i ograničenog, uz veoma dobru pripremu, može da se uštedi ili da

se dođe do novog vremena.

157

9. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA I PROMENE STILA

MENADŽERA

9.1. Faze životnog ciklusa preduzeća

9.1.1. Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

Profesor Isak Adižes razvio je model životnog ciklusa organizacije koji se sas-

toji od pet faza rasta i pet faza opadanja. Razlike u organizaciji između prve i pete

faze rasta su drastične. Uloge menadžera razlikuju se, takođe, od faze do faze.

Ovaj autor ističe da treba da postoje četiri uloge menadžmenta koje generišu

uspeh svake organizacije. To su: [58]

• postizanje rezultata, proizvodnja potrebnih proizvoda ili usluga – “P”,

• administriranje – “A”,

• preduzetništvo – “E”,

• integrisanje – “I”.

Ono što treba da se naglasi jeste da svaki dobar menadžer može da ispoljava

sve uloge, ali u određenoj meri, odnosno ne postoji menadžer koji izvanredno

ispoljava sve četiri uloge. Sve uloge podjednako su značajne tako da se nijedna

od ovih uloga ne sme zapostaviti, samo je značaj jedne u odnosu na druge uloge

dominantniji, u zavisnosti od faze životnog ciklusa u kojoj se preduzeće nalazi.

Zajedno sve četiri uloge daju odgovore na pitanja: šta, kada, kako i ko.

Proizvodnja potrebnih proizvoda ili pružanje usluga osnovna je uloga

menadžera koja je orjientisana na pitanje šta treba da se radi. Od ovog menadžera

očekuje se da radi, proizvodi bolje od drugih, odnosno on treba da bude “majs-

tor svog zanata”. [29] Ova uloga obezbeđuje da se rade prave stvari, to jest ona

obezbeđuje kratkoročnu efektivnost. Uloga administratora treba da odgovori na

pitanje kako se nešto radi. Nije dovoljno samo znati šta treba uraditi već treba

poznavati i način kako se to radi. Efi kasnost se obezbeđuje kroz sisteme, pravi-

la i procedure. Dobro administriranje pruža preduzeću kratkoročnu efi kasnost.

Preduzetnička uloga daje odgovor na pitanje zašto određene stvari treba raditi.

Ovakvi menadžeri obezbeđuju dugoročnu efektivnost preduzeću. Ova uloga je

neophodna zbog sve dinamičnijeg okruženja i nebrojenih zahteva koje okruženje

nameće. Menadžer mora biti spreman da zadovolji potrebe tržišta, odgovori na

nove zahteve, adaptira ili menja organizaciju, ciljeve ili strategije. Uloga integrato-

ra je da pruži odgovor na pitanje ko treba određene stvari da radi. Ovde dolazi do

integrisanja ciljeva, a i rizika, pojedinca sa ciljevima i rizicima grupe. Ne postoji

nijedna osoba koja može valjano da obavlja različite aktivnosti. Zato dobrom inte-

gracijom pojedinaca obezbeđuje se dugoročna efi kasnost organizacije.

158

Svaka organizacija prolazi kroz sledeće faze, levo faze rasta, a desno faze

starenja:

• udvaranje,

• doba povoja,

• “go–go”,

• adolescencija,

• top forma,

• stabilna organizacija,

• aristokratija,

• rana birokratija,

• birokratija,

• smrt organizacije.

Udvaranje je prva faza životnog ciklusa organizacije. U ovoj fazi organizacija

još uvek nije rođena, ona postoji sano kao ideja kod osnivača. U ovom periodu

osnivač dosta priča o ovoj ideji, kako samom sebi tako i drugima. On zapravo

“prodaje priču” drugima o svom budućem poslovanju, a takođe testira svoje ideje

na drugima. I pored velike priče o svojoj ideji delovanje je svedeno na minimum.

Uloga koja se ovde više ističe od druge tri je preduzetnička. Ova faza praćena

je preuzimanjem rizika, rešenosti osnivača da otpočne sa poslovanjem. Između

rizika i rešenosti postoji direktna korelacija – što je rizik veći i rešenost mora

da bude veća. Organizacija se rađa kada je osnivačeva rešenost uspešno prošla

test realnosti – kada se uđe u rizik. [3] Pored rešenosti osnivača motivacioni fak-

tori koji pokreću i održavaju osnivačevu ideju veoma su bitni. Naravno da no-

vac, odnosno period povraćaja investicije, nije dovoljan faktor. Osnivač mora da

bude emotivno rešen, mora da bude opsednut svojom idejom. Cilj osnivača mora

da bude zadovoljenje potrebe tržišta, stvaranje dodatne vrednosti. On se može

ponašati i kao prorok, proričući potrebe potrošača preko veće usredsređenosti

na proizvod nego na tržište. Ono udvaranje koje nije prošlo test realnosti naziva

se fl ert. Ovde se ideje zadržavaju na nivou maštanja. Menadžeri koji imaju puno

preduzetničkih ideja, koje nikada ne sprovedu u delo, nazivaju se palikuće. [58]

Kada se rizici dovoljno nagomilaju i postanu dovoljno veliki organizacija prelazi

u sledeću fazu.

Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskušenja. Fokus se pomera od

ideje do kreiranja rezultata prikazanih u vidu prodaje i sve veće prodaje. Pravi se

zaokret, gde se sve prazne priče zanemaruju dok se celokupna pažnja orijentiše

na akciju, tj. na rad. Kada se kompanija rodi, organizaciji je potreban osnivač,

koji ima liderske osobine, a ne nekakav sanjar. Rizik je veliki, te je zbog toga i rad

osnivača naporan. Osnivač mora da istraje. Zbog toga mu je neophodna i podrška

porodice koju često zapostavlja zbog prevelikih obaveza. Većina poslova zahteva

jake proizvođače, te je ova uloga u tom periodu najizraženija. Prevelika orijenti-

sanost na proizvodnju, uz zanemarivanje ostalih uloga, može od menadžera da

stvori usamljenog jahača. U ovom stadijumu organizacija je neformalna, nema

napisanih politika, procedura i pravila. Zapošljavanje se obavlja kada se za to

ukaže potreba, nema planiranja potrebnih ljudskih resursa. Osnivač ne delegi-

ra ovlašćenja na zaposlene. Usredsređen je na kratkoročne, a ne na dugoročne

159

ciljeve. U ovoj fazi počinju se pojavljivati prve stvarne fi nansijske posledice njenog

življenja (registracija, poslovni prostor, plate...). [29] Da bi organizacije u ovom

dobu opstale potrebne su dve stvari: potrebna je gotovina, odnosno obrtni kapital

i osnivačeva rešenost. Potrebna gotovina ostvaruje se kroz realističan poslovni

plan i nedeljno praćenje tokova novca. Greške koje se prave, odnose se na uzi-

manje kratkoročnih kredita radi fi nansiranja investicija i prodaje proizvoda po

diskontnim cenama. U ovom periodu radnici dobijaju malo nagrada i veoma malu

platu. Postavlja se pitanje: Šta ih zapravo drži da i dalje naporno rade? Odgovor je

– osnivačeva rešenost da posao procveta. Njegova ljubav, energija, naporan rad i

neprespavane noći drže radnike na okupu. Ako se ova dva uslova ne ostvare do-

lazi do smrti novorođenčeta. Kada se protok novca stabilizuje i stekne jedan krug

redovnih klijenata može se govoriti o prelasku u sledeću fazu životnog ciklusa

organizacije.

“Go–go” organizacije, a i sami njeni vlasnici, postaju arogantni. Prodaja raste

brzim tempom, te sve izgleda idealno, bez problema, sa mnogo mogućnosti. U

ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta

ka tržištu. Ali to nije prava marketing orijentacija, već usmerenost na proizvod

– prodati više znači bolje. Ovaj brzi rast generiše raštrkanost kompanije. I dalje

nema kadrova koji rade samo svoj posao, nego rade ono što moraju, tako da orga-

nizacije u ovom periodu nemaju vremena za odbacivanje nesposobnih kadrova.

Najznačajnije uloge u ovom periodu su uloge proizvođača i preduzetnika. U ovoj

fazi i organizacijama i menadžmentu nedostaje usmerenosti, što može da implici-

ra bankrot preduzeća. Da do ovoga ne bi došlo potrebno je da se kreira poslovna

politika, barem onoga što ne treba raditi. Odgovornosti i obaveze se preklapaju.

Organizacijom upravljaju mogućnosti, a ne one njima. Sve ima prioritetnu važnost,

pa dolazi do konfuzije oko prioriteta. Zbog svega toga neophodna su pravila, pro-

cedure i poslovna politika, odnosno razvijanje administrativne uloge menadžera.

Njihovo uvođenje obezbeđuje stabilnost u funkcionisanju, a takođe i prelazak u

sledeću fazu. Ako se ne uspostavi odgovarajuća politika, procedure i pravila mogu

dovesti do smrti preduzeća, što zovemo osnivačka zamka. Vlasnik želi da dele-

gira autoritet, ali da se i dalje kontroliše donošenje odluka. Ovakav menadžment

po intuiciji mora da se zameni profesionalnim menadžmentom kako bi korak ka

sledećoj fazi bio sve bliži. Prelaz u sledeću fazu praćen je uvek većom krizom koja

obezbeđuje da se osnivač probudi iz zimskog sna.

Adolescencija je faza životnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog rađanja

preduzeća. U ovoj fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu rukovođenja

i promene ciljeva. Do delegiranja odgovornosti dolazi se iz prostog razloga što

osnivač nije u mogućnosti da sam vodi preduzeće, on ne može više za sve da se

pita. Zbog toga prenosi ovlašćenja na svoje zaposlene. Od radnika se traži visoka

specijalizacija. Ali delegiranje ide teško. Osnivač od krize do krize uči kako da na

što efi kasniji način izvrši delegiranje. Dolazi i do promene u rukovođenju gde pro-

fesionalni menadžeri zamenjuju preduzetnike. Traži se osoba spolja koja profesio-

160

nalno obavlja menadžerske poslove. Ovaj proces je težak, jer osnivač traži nekoga

ko liči na njega, ali koji će raditi nešto novo. Preduzeću je potreban administrator,

koji će izvršiti adekvatne promene. Oseća se inercija prema promenama, kako kod

postojećih zaposlenih tako i kod osnivača. Dolazi do promene ciljeva. Osnivači

gledaju da ostvare profi t povećanjem prodaje, dok profesionalni menadžeri sma-

traju da je potrebno prerestrukturirati organizaciju da bi se smanjili troškovi i na

taj način povećao profi t. Dolazi do konfl ikata između: starosedelaca i pridošlica,

osnivača i profesionalnog menadžera, osnivača i preduzeća, zajedničkih i indi-

vidualnih ciljeva. [3] Odlazak preduzimljivih pojedinaca može da izazove prerano

starenje organizacije. Ako administrativna sistematizacija uspe i rukovođenje se

institucionalizuje, organizacija ulazi u sledeću fazu životnog ciklusa.

Top-formu karakteriše sledeće: [3] funkcionalni sistem i organizaciona struk-

tura, orijentisanost ka rezultatima zadovoljenjem potreba kupaca, organizacija

defi niše planove koje sledi, organizacija postaje sve bolja, ona može da postiže

porast i prodaje i profi ta... Top-forma ne znači da ste stigli do kraja, jer to nije

odredište, već proces koji može još da raste. Akcenat je na timskom radu koji

dozvoljava da se steknu nove ideje i pokrenu nove organizacione jedinice. Isak

Adižes ističe: “Za mene je timski rad prikladan kada možete da odvojite toliko

vremena da se približite konsenzusu. Ako nema vremena, nemojte o tome ni da

razmišljate” [2]

Slika 35. Adižesov životni ciklus organizacije

Stabilna organizacija karakteriše organizaciju koja postepeno počinje da

stari. Starenje se ogleda u tome što se izdvajanja za IR smanjuju, kao i budžet za

istraživanje tržišta, a sve u cilju povećanja profi tabilnosti. Zbog toga ljudi iz fi nan-

sijskog sektora postaju važniji od ljudi iz drugih sektora. Karakteristike ove faze

su: ne očekuje se visoka stopa rasta i osvajanje novih tržišta, akcenat se stavlja na

ono što je postignuto u prošlosti, a ne na buduće vizije, nagrađuju se oni pojedinci

koji su poslušni, sumnja se u svaku promenu...U ovoj fazi najviše nedostaje proak-

tivno delovanje i energična preduzimljivost.

161

Aristokratija može se opisati sledećim karakteristikama: puno novca se troši

na kontrolu i nagrade, dosta se vodi računa o fi zičkom izgledu i načinu oblačenja,

naglasak je na tome kako se radi a ne zašto i šta se radi, stanje u kompaniji je redov-

no ali pod znacima navoda, inovacija je malo i promene se izbegavaju, preduzeće

raspolaže velikom količinom keša tako da su laka meta za nove investitore... Fokus

kontrole od stadijuma stabilnosti, pa nadalje, sve je više u rukama spoljnih konsul-

tanata. Pribegava se podizanju cena i kupovini drugih kompanija. Kada cene više

ne mogu da se podignu i kada kupovina drugih kompanija ne pomaže preduzeće

ulazi u sledeću fazu starenja.

Ranu birokratiju ukratko karakteriše to da se sazna ko je izazvao određeni

problem, a ne šta treba učiniti da bi se taj konkretni problem rešio. Zbog toga

je mnogo sukoba, prebacivanja lopte na drugu polovinu i mučno zabijanje noža

u leđa. Ti sukobi impliciraju da se pažnja skrene i fokusira na borbu, a kupac je

samo gnjavator koji smeta. Nastaje menadžerska paranoja, gde menadžeri počinju

jedan protiv drugoga da se bore. Iz organizacije odlazi jedan po jedan menadžer,

a ostaju samo menadžeri administratori. Preterani broj ovakvih menadžera pravi

potpunu birokratiju.

Birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a funkcionalnost je

slabašna, znaju se sva pravila ali ne znaju zašto postoje. Organizacija se izoluje od

svoje sredine i orijentiše se samo na sebe. Kontrola je loša, a klijenti da bi uopšte

mogli da dođu do prave osobe potrebno je da prođu mnogo krivina i uspona.

Odeljenja međusobno ne sarađuju, tako da je klijent u takvom haosu izgubljen.

Smrt organizacije nastaje kada više niko nije zainteresovan da ona preživi. Ona

može nastati i pre birokratizacije ukoliko nema političke podrške. Ostali su samo

neinformisani, pridošlice i slabići. U stadijumu birokratije smrt se odlaže, jer više

ne postoji obaveza prema klijentima, već samo interes koji će održati organizaciju

u životu iz nekog političkog razloga. [3]

9.1.2. Grejnerov model rasta

Jedan od široko prihvaćenih modela rasta je Grejnerov model. Ovaj model sas-

toji se od pet faza. Svaka od ovih faza ima poseban stil menadžmenta, suočava

se sa datim problemima menadžmenta i karakteriše krizom pre nego što biznis

bude mogao da krene napred. [87] Ono što je ovde karakteristično jeste da se rast

odnosi na granu, tj. delatnost, u kojoj preduzeće posluje. U granama koje brzo

rastu, ove faze su veoma kratke i obrnuto.

162

Slika 36. Grejnerov model rasta [41]

Svakom fazom dominira određeni stil menadžmenta pomoću koga se postiže

rast. Revolucionarni periodi obuhvataju vreme kada menadžment nailazi na krize

koje treba da prevaziđe. Prve tri faze odnose se samo na manje fi rme. U nastavku

sledi kratak prikaz pojedinih faza. Neki autori ovaj model rasta nazivaju “profe-

sionalizacija” preduzetnika i organizacijom.

Rast kroz kreativnost je prva faza u ovom modelu. Lider zanemaruje

menadžerske aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda/usluga. Organiza-

ciona struktura je nerazvijena, veoma niska specijalizacija, a visoka centralizacija,

takođe je i formalizacija niska jer nema procedura i pravila, komunikacije izmeću

lidera i zaposlenih su neformalne i veoma česte, radni elan je na visokom nivou,

često se ostaje i duže na poslu, dok su plate umerene. Lider odluke donosi na os-

novu informacija sa tržišta do kojih je lako doći, a ne na osnovu analiza... Kriza

liderstva nastaje jer se broj odluka koje treba doneti drastično uvećava. Lider ne

stiže da donese sve važne odluke, tako da se odluke gomilaju, pošto niko drugi

nema nadležnosti da donosi odluke sem lidera. Neformalna komunikacija postaje

neefi kasna, raste konfuzija u pogledu podele zadataka i odlučivanja. Lider ima ta-

kozvanu psihološku barijeru jer treba da delegira ovlašćenja na njemu podređene.

Izlaz iz ove krize je formiranje profesionalnog menadžmenta.

Rast kroz upravljanje je druga faza i nju karakteriše: profesionalizacija

menadžmenta, izgradnja funkcionalne organizacije, povećanje specijalizacije i

formalizacije, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole, povećanje broja

163

hijerarhijskih nivoa i efi kasnosti organizacija, počinju da se primenjuju strategije

širenja proizvoda/tržišta... Kriza samostalnosti nastaje jer se top-menadžeri sve

više distanciraju od operativnih problema, oni imaju autoritet, ali ne i informacije,

dok srednji menadžment ima informacije ali nema autoritet, posao se širi, ali se

odluke i dalje donose centralizovano, srednji i niži nivoi traže veću autonomiju.

Izlaz iz ove krize je delegiranje autoriteta i izgradnja efi kasnog sistema kontrole

delegiranih odluka.

Rast kroz davanje ovlašćenja ogleda se u izgradnji decentralizovane orga-

nizacione strukture, izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na os-

novu proizvoda ili tržišta koje se tretiraju kao profi t centri, strateške odluke se i

dalje donose na vrhu dok se na srednji menadžment delegiraju odluke operativnog

karaktera, sistem nagrađivanja se bazira na profi tu, organizacija dobija novi polet

i fl eksibilnost, potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetnički duh srednjeg nivoa

menadžmenta praćenja strateškom kompetencijom vrha organizacije. U ovoj

trećoj fazi nastaje kriza nadzora jer je problem kontrolisati donete odluke koje

su delegirane na niže nivoe. Izlaz iz ove krize je izgradnja složenog i sofi sticiranog

sistema praćenja i kontrole.

Rast kroz usklađivanje ogleda se u izgradnji divizionog modela ili potpuno

birokratskog modela. Ključnu ulogu igra razvijeni sistem praćenja i kontrole tako

da organizacija postaje sve više mehanistička i birokratska. Kriza birokratije nas-

taje, jer procedure planiranja postaju važnije od rezultata, veliku moć dobijaju bi-

rokrate koje su veoma udaljene od poslovanja preduzeća, dok je proces odlučivanja

veoma spor, pošto treba da prati sve propisane procedure.

Rast kroz saradnju karakteriše organizacioni model koji postaje sve više

matrični i timski, horizontalne komunikacije postaju veoma intezivne, informa-

cioni sistem je veoma razvijen tako da obezbeđuje kako horizontalni tako i verti-

kalni protok informacija. Ovde se preduzeće suočava sa krizom, koja se odnosi na

nemogućnost rasta u okviru jedne organizacije. Grejner ne može da nađe nijedan

empirijski dokaz koji će uputiti na prirodu krize i na sledeću šestu fazu. Zapravo

Grejner smatra da ova kriza nastaje usled “psihološke situacije zaposlenih” koja je

zapravo logičan rezultat informacione ere.[23]

9.1.3. Čerčilov i Luisov model rasta

Ovaj model, kao i prethodni, sastoji se od pet faza. Zapravo, on treba da pokaže

vezu između marketing menadžmenta, menadžmenta ljudskim resursima i fi nan-

sijskog menadžmenta. Na sledećoj slici dat je prikaz svih pet faza ovog modela,

s tim što se treća faza koja se naziva “uspeh”, deli na dva dela, fazu rasta i fazu

dezangažovanja, tako da ovaj model praktično poseduje šest faza. Ovaj model pos-

matra problem rasta pomoću dva faktora, starosti organizacije, na jednoj strani i

horizontalnoj i vertikalnoj kompleksnosti, disperziji i veličini, na drugoj strani.

164

Slika 37. Čerčilov i Luisov model rasta [19]

Postojanje. U ovom periodu cilj je da preduzeće preživi, tj. da nađe potrošače

koji su spremni da kupe određeni proizvod i isporuči taj proizvod na vreme. Or-

ganizacija je jednostavna, planiranje je na veoma niskom nivou. gotovo i da ne

postoji, a vlasnik je taj koji obavlja sve poslove.

Preživljavanje. Cilj u ovom periodu je da se uspostavi baza potrošača i formira

portfolio proizvoda. Preduzeće mora neprestano da dokazuje da poseduje posao

sa kojim može da se održi u životu. Treba konstantno kontrolisati priliv i odliv

novca kako bi preduzeće održalo novčani tok. Vlasnik je još uvek “biznis”. Or-

ganizacija je i dalje dosta jednostavna, a planiranje se svodi samo, u najboljem

slučaju, na planiranje novčanog toka. [87]

Uspeh. Preduzeće je već steklo kod potrošača određeno poverenje, jer su

prodaja, a i broj potrošača, na visokom nivou. Vlasnik više nije “biznis” jer je

angažovao menadžere za pojedine funkcije, kao što su fi nansije, marketing...Ovak-

vo preduzeće ima dve strategijske alternative. Prva alternativa je dezangažovanje

koja podrazumeva da, ako preduzeće može da održi svoju tržišnu nišu ili da se

prilagodi okolnostima koje se menjaju, može još dugo da ostane takvo. U su-

protnom, preduzeće će ili oslabiti ili se vratiti u fazu preživljavanja. Druga strate-

gijska alternativa je rast. Ako vlasnik preduzeća konsoliduje svoju viziju i osigura

da se svi resursi usmeravaju prema rastu, uvodi se strategijsko planiranje da bi se

ta vizija ostvarila. Ono što je veoma bitno jeste da poslovanje mora ostati profi t-

abilno.

Skok. Ova faza je veoma kritična. Ukoliko vlasnik uspe da zadovolji fi nansije i

menadžment, preduzeće može da postane veoma veliko.

Zrelost resursa. Karakteristike ove faze su: da je preduzeće veoma stabilno,

da poseduje profesionalni menadžment i ima dobar interni informacioni sistem

koji će obezbeđivati adekvatne informacije koje su potrebne za proces planiranja

i donošenja odluka. Čak i kada se biznis etablira u ovoj etapi, preduzetnički duh

vlasnika treba da gleda unapred, što je presudno za razvoj poslovanja.

165

9.2. Faze životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga

– međuzavisnost

Ekspanzija preduzeća, u odnosu na njihovu veličinu i složenost, ogleda se u

povećanju proizvodnog asortimana, ulasku na nova tržišta i u nove poslovne

oblasti. Uporedo s razvojem istraživanja i znanja razvijali su se i instrumenti

strateške analize, koji su postajali savremeniji i efi kasniji. Jedan od njih je i kon-

cept životnog ciklusa proizvoda, koji ukazuje da i proizvod, kao i preduzeće, ima

ograničeni životni period. Kada se proizvod/usluga pojavi na tržištu on započinje

svoj životni ciklus, nakon čega prolazi kroz određeni broj faza, gde je svaka faza

karakteristična i diferentna u odnosu na druge. [13] Ovo nam omogućava da iza-

beremo i primenimo različite strategije za svaku specifi čnu fazu (slika 38).

Slika 38. Kriva životnog ciklusa proizvoda [53]

Faza uvođenja proizvoda. Karakteriše je usporena inicijalna prodaja i veliki

rizik od neuspeha, s obzirom na to da je proizvod nov na tržištu. Kupci proiz-

voda su inovatori i skloni su riziku da im se proizvod dopadne ili ne dopadne.

Iskorišćenost kapaciteta je slaba, pošto proizvodnja i tehnologija nisu uhodane,

a troškovi proizvodnje visoki, što implicira nisku efi kasnost poslovanja. [51] Broj

konkurenata je mali. Marketinška aktivnost usmerena je na upoznavanje potrošača

sa proizvodom, što zahteva izdvajanje velikih novčanih sredstva za troškove distri-

bucije i propagandu kako bi se postepeno penetriralo tržište. Zbog svega navede-

nog profi t preduzeća u fazi uvođenja je negativan. Kombinacijom cene, kvaliteta

i troškova promocije mogu se formirati različite marketing strategije [35]: visoka

prodajna cena, veliko novčano izdvajanje za kvalitet i promociju implicira visoku

dobit po jedinici proizvoda i lidersku tržišnu poziciju; druga strategija je strategija

visoke cene s malim izdvajanjima za marketing–ovakva strategija je efi kasna jedi-

no u slučaju da je tržištu poznat proizvod i da je tržište spremno da plati visoku

cenu za taj proizvod; treća strategija je penetracija tržišta, uz nisku prodajnu cenu

i velika izdvajanja za promociju.

166

Faza rasta proizvoda. Proizvod ulazi u ovu fazu ukoliko je zadovoljio potrebe

potrošača i ukoliko je reagovanje tržišta povoljno. [74] Prisutna je tendencija rasta

prodaje i širenja informacija na tržištu o samom proizvodu. Kupce u ovoj fazi

karakteriše manja sklonost ka riziku i oni istovremeno pozdravljaju inovacije.

Uhodavanje tehnologije i proizvodnje u velikim serijama dovodi do rasta pro-

daje i nižih troškova proizvodnje, što rezultira porastom profi ta koji privlači nove

konkurente, koji nude male varijacije novog proizvoda ili njegove kopije. [90] Os-

novni marketing cilj u ovoj fazi jeste maksimizirati udeo na tržištu koji inicira

smanjenje prodajne cene zbog sve veće konkurencije. Dobit po jedinici proizvoda

opada ali zbog količine prodaje ukupna dobit raste. Da bi se što više zadržala ova

pozicija neophodne su velike investicije u kvalitet proizvoda, tačnost isporuke,

postprodajne usluge, uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa sa klijentima, itd.

Faza zrelosti proizvoda. Ovu fazu karakteriše postizanje maksimalne stope

rasta prodaje koja, nakon određenog vremena, počinje polako da opada. Najčešći

razlozi opadanja prodaje su zasićenost tržišta proizvodima, izdiferenciranost

potrošača, novog proizvoda ili nešto drugo. Cilj ove faze je maksimizirati profi t

od prodaje proizvoda. Karakteristično je da iz konkurentske utakmice u ovoj fazi

otpadaju prosečni proizvođači, dok opstaju samo proizvodi sa dobrim kvalite-

tom, kao i oni proizvođači sa dobrom marketing strategijom. Potrošači su odlično

upoznati sa proizvodom, a pronalaženje novih marketing kanala je otežano jer je

postojeća mreža zasićena.

Faza opadanja proizvoda. U ovoj fazi dolazi do smanjenja prodaje proizvoda,

gde se stopa pada kreće od laganog do ponekad veoma velikog. Osnovni cilj u

ovoj fazi je maksimalno smanjenje troškova, postepeno smanjivanje cena do onog

nivoa koji obezbeđuje prag profi tabilnosti, a u suprotnom proizvod treba poste-

peno povući sa tržišta.

Treba napomenuti da svi proizvodi ne dožive sve navedene faze životnog

ciklusa. Veliki broj proizvoda ne dođe dublje u fazu opadanja već ranije nestane

sa tržišta. [51] Na slici 39 prikazano je da je vreme trajanja sve četiri faze isto.

Međutim, ono se razlikuje od faze do faze. Za preduzeće su najznačajnije faze

rasta i zrelosti, budući da se u njima ostvaruje visok profi t. Strateški cilj preduzeća

trebalo bi da bude da obezbedi da se proizvodi najviše zadržavaju u ovim fazama,

a kada se konstatuje da proizvod prelazi u fazu zastarevanja potrebno je postojeći

proizvod zameniti novim, konkurentnijm proizvodom.

Životni ciklus preduzeća i životni ciklus proizvoda međusobno su usko pove-

zani. Početne faze oba ova životna ciklusa se poklapaju. Rast prodaje proiz-

voda utiče na rast i razvoj preduzeća. Kada se proizvodi nalaze u fazi zrelosti,

preduzeća se nalaze u fazi rasta i generišu profi t. Dalji napredak preduzeća uslov-

ljen je uvođenjem novih proizvoda, tj. stvaranjem adekvatnog portfolija između

proizvoda koji donose profi t i onih koji trenutno prave gubitke, ali imaju veliki

potencijal rasta. Iz tih razloga u fazi rasta preduzeća, postoje proizvodi koji se na-

167

laze u fazi uvođenja i oni koji se nalaze u fazi rasta, tj. zrelosti. Kada se preduzeće

nalazi u fazi zrelosti, to znači da ono ima adekvatan portfolio proizvoda koji su

u fazi rasta, odnosno zrelosti. Kako bi preduzeće otklonilo rizik da pređe u fazu

opadanja, ono i dalje treba da uvodi nove proizvode ili da modifi kuje postojeće

(slika 39).

Slika 39. Međuzavisnost između životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga

9.3. Istraživanje promena stila menadžmenta kroz razvojne

faze preduzeća

Promene stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća prikazaćemo na

modelu životnog ciklusa preduzeća Isaka Adižesa, na Grejnerovom modelu rasta,

Čerčilovom i Luisovom modelu rasta. Akcenat će se staviti na promene stilova

menadžmenta kroz faze životnog ciklusa proizvoda.

Da bi svako preduzeće raslo i razvijalo se, potrebno je da se stilovi menadžmenta

iz faze u fazu životnog ciklusa preduzeća menjaju i prilagođavaju određenoj

fazi. Prva analiza promene stilova menadžmenta odnosiće se na životni ciklus

preduzeća koji je etablirao profesor dr Isak Adižes, a koji je prikazan na početku

ovog dela rada. Na slici 40 prikazani su različiti stilovi menadžmenta koji su potreb-

ni u određenim fazama. Idealan bi bio onaj menadžer koji poseduje četiri uloge

menadžmenta (PAEI). “Ali, gde biste, zaboga, mogli naći ovu životinju? Manite

se toga. Ne možete to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu nazivam

“školskim primerom menadžera”. On postoji samo u knjigama. U stvarnom životu,

takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer jedan pojedinac ne može da

ispuni očekivano. “ [1] Rešenje je u timskom radu sinergetskom delovanju grupe

pojedinaca, koji zajedno daju idealan stil menadžmenta.

U fazi rasta menadžer treba da oblikuje budući stadijum životnog ciklusa. Faza

udvaranja je faza u kojoj vlasnici maštaju i sanjare o budućem preduzeću. To su

kreatori budućeg preduzeća. Zbog toga u periodu udvaranja naglasak se stavlja na

preduzetnički stil (E). Oni vlasnici koji su spremni da preuzmu rizik spremni su

168

da preduzeće povedu u narednu fazu životnog ciklusa. U doba povoja stil (E) se

zamenjuje stilom (P), jer su u ovom periodu potrebni pojedinci koji su orijentisani

na rad, na akciju, a ne sanjari koji po ceo da sanjare i maštaju. Stil menadžmenta

opredeljuje budući pravac kretanja preduzeća. U “go-go” fazi potreban je ponovo

neko ko sanjari i ko ima puno invencija. Pored toga potreban je neko ko će da radi

i preduzeće da vuče unapred. Treba neko ko je aktivista/sanjar ili sanjar/aktiv-

ista. Stil menadžmenta koji je ovde prisutan je onaj (PE) i kao takav omogućava

preduzeću da uđe u sledeću fazu životnog ciklusa – u adolescenciju. Adolescen-

ciju karakteriše stabilizovana i sistematizovana organizacija preduzeća. Zbog toga

se ovde naglasak stavlja na administrativnu ulogu. Stil koji je potreban u ovoj fazi

je (AE). Međutim javljaju se poteškoće prilikom prebacivanja sa (PE) na (AE) stil.

To pre svega proističe iz nekompatibilnosti stilova (A) i (E), koji su međusobno

dosta različiti. Odnosno u ovom prelaznom periodu menadžment preduzeća ili

mora promeniti svoj stil ili se mora sam menjati. U top-formi potreban je (PAE)

stil menadžmenta. Stru k tura je dobra a pravi ljudi su na pravom mestu. Uloga

menadžmenta u ovom slučaju je da angažuje prave ljude, da se integrišu poželjni

konfl ikti koji nastaju iz pravilno struktuirane organizacije i da se konstruktivno

usmere.

U periodu starenja menadžer treba da oblikuje prethodne stadijume, ili će nje-

govo vođenje još više pospešiti propadanje organizacije. To čini ulogu menadžera

još težom, jer on mora da pliva uzvodno, dok je u stadijumu rasta dovoljno da pli-

va samo brže od ostalih. [3] Kada preduzeće napusti top-formu ono gubi fl eksibil-

nost. U fazi stabilnosti preduzeću nije potreban samo stil (E), već joj treba i (P).

Organizacija treba da defi niše vrstu posla kojim se bavi i od kakve je vrednosti

posao za njene klijente. Mora se približiti svojim klijentima i dati odgovor na zašto

i šta, a ne na kako. U sledećem periodu i (I) će otpasti, zato je u ovom periodu

potreban neko ko će da integriše zajedničke napore. Za ranu birokratiju postoji

tipična greška koja se ogleda u tome da se ne postavlja osoba (P) već se postavlja

administrator ili integrator.

Slika 40. Promene stila menadžmenta kroz različite faze životnog

ciklusa preduzeća po Isaku Adižesu[3]

169

Ovo, umesto da podmladi preduzeće, vodi ga u sve veću i veću birokratiju. U

svim fazama starenja preduzeća se oslanjaju na (A), međutim njoj su potrebni (P)

i (E) ljudi. Tako se dobija pogrešno vođstvo u pogrešno vreme. Često se ovo ne

može menjati iznutra, a kada se pokuša već je kasno. Preduzeće je u tako velikoj

nevolji da je promena u menadžmentu nedovoljna i zakasnela.

Kada pogledamo Grejnerov model rasta shvatamo da je za prevazilaženje svake

navedene krize neophodan adekvatan stil menadžmenta. Ovaj stil se prelaskom iz

faze-krize u druge faze razlikuje i prikazan je u tabeli 23. U prvoj fazi, organizacio-

na struktura i komunikacije su neformalne. Naglasak je na kreiranju kombinacije

tržište/proizvod. Preduzetnik je uglavnom umešan u operativne zadatke i ostva-

ruje direktne i lične kontakte sa svim zaposlenima. Tokom druge faze, počinju

da se razlikuju različite funkcije, kao što su proizvodnja i marketing. Preduzetnik

mora da prihvati više menadžerskih pravila, te stil menadžmenta postaje sve for-

malniji. Fokus u ovoj fazi je na efi kasnosti operacija. Karakteristika sledeće faze je

decentralizacija ili multidivizionalizacija organizacione strukture, gde menadžeri

divizija dobijaju veću autonomiju. Preduzetnik mora da delegira svoja ovlašćenja

na menadžere divizija, tj. on ograničava sebe na donošenje samo strateških odluka

koje su bitne za preduzeće. On samo direktno kontroliše na menadžerski tim i

nikog više u celom preduzeću. Akcenat ove faze je na efi kasnosti menadžerske

strukture. U četvrtoj fazi separacija između vlasništva i menadžmenta postaje

sve jasnija, odnosno veza između preduzetnika i preduzeća postaje sve slabija.

Preduzeće poseduje resurse i strukturu koji omogućavaju produktivan profi t.

Pravila preduzetnika su ista kao i kod inves titora, gde menadžment tim kontroliše

povraćaj svake različite jedinice u matričnoj organizaciji. Fokus menadžmenta je

na optimalnoj koordinaciji organi zacije, koja više uopšte nije preduzetnička. U

poslednjoj fazi stil menadžmenta je participativan.

Tabela 23. Grejnerov model rasta–stilovi menadžmenta [23]

Kriza vođstvaKriza

samostalnosti

Kriza

nadzora

Kriza

birokratijeKriza?

Fokus

menadžmentaNapraviti i

prodati

Efi kasnost

operacija

Tržišna

ekspanzija

Konsolidovanje

organizacije

Rešavanje

problema i ino-

vacije

Organizacio-

na strukturaNeformalna

Centralizovana

i funkcionalna

Decentralizova-

na i geografska

Linijska uprava

i proizvodne

grupe

Matrica timova

Stil top

menadžmentaIndividualistički

i preduzetničkiNeposredan Delegativan Nadgledanje Participativan

Priznanja Sopstvena svo-

jina

Plata i

povećanje

vrednosti

Individualni

bonusiPodela profi ta Timski bonusi

170

Kada pogledamo i Čerčilov i Luisov model rasta, primećujemo da se stil

menadžmenta menja iz faze u fazu slično kao i u prethodnom modelu (tabela 24).

Takođe se iz tabele vidi kako određeni stil menadžmenta proizilazi iz organizacije

i glavne strategije.

Tabela 24: Čerčilov i Luisov model rasta–stilovi menadžmenta [14]

PostojanjePreživlja-

vanje

Uspeh –

dezanga-

žovanje

Uspeh -

rastSkok

Zrelost

resursa

Stil

menadžmenta

neposredna

kontrola

nadzirana

kontrola

funkciona-

lan

funkciona-

lan

razlike u

odnosu na

delove

struka i

adminis-

tracija

Organizacija jednostavna rastuća rastuća rastuća rastuća složena

Opseg

formalnih

sistema

minima-

lan do

nepostojeći

minimalan osnovni u razvoju sazrevanje proširen

Glavna

strategijapostojanje preživljavanje

održavanje

profi tabil-

nog status

quo-a

pribaviti

resurse za

rast

rastućavraćanje

na rast

Takođe, i u zavisnosti od životnog ciklusa proizvoda dolazi do promene stila

me nadžmenta (slika 41). U toku uvođenja novog proizvoda na tržište najbolje

rezultate daje autokratski stil upravljanja koji podrazumeva prisilu, davanje

naloga i koman dovanje, a malu slobodu daje podređenima. [42] U fazi rasta

upravljanje uz učešće radnika, pomaže da se iskoriste tržišne mogućnosti. Up-

ravljanje uz pomoć radnika podrazumeva da se potčinjenima pružaju maksi-

malne mogućnosti za saradnju sa nadređenima u postavljanju radnih ciljeva i

da sami biraju načine da te ciljeve ostvare. U fazi zrelosti proizvoda konsulta-

tivni stil menadžmenta obezbeđuje miš ljenje o novim smerovima i aktivnos-

tima. Konsultativni stil menadžmenta pod razu meva da direktor zadržava pravo

donošenja odluka o tome kako treba raditi, ali ru tinski vodi računa o željama

svih zaposlenih. Kada proizvod uđe u fazu opadanja up ravljanja postaje sve više

konzervativan i autokratski jer pokušava da izvuče što je vi še moguće profi ta iz

sve lošije tržišne situacije za taj proizvod. [10]

171

Slika 41. Usklađivanje stilova menadžmenta prema

fazama životnog ciklusa proizvoda [10]

9.4. Životni ciklus preduzeća u poslovnim

inkubatorima

Kada posmatramo mala i srednja preduzeća, kroz prizmu njihovog životnog ciklusa možemo zaključiti da u različitim fazama životnog ciklusa postoje različite potrebe koje su karakteristične za posmatranu fazu. Iz tog razloga, u svakoj fazi životnog ciklusa preduzeća potrebne su različite podrške.

Ako napravimo grubu podelu na tri faze - “start-ap” fazu, fazu rasta i fazu zre-losti - možemo zaključiti da su malim i srednjim preduzećima neophodne sledeće potrebe:

��"Start-ap" faza – malim i srednjim preduzećima u ovoj fazi neophodan je pun paket usluga podrške, počev od fi nansiranja za otpočinjanje biznisa pa do pribavljanja pogodnih pretpostavki za njihovo poslovanje.

��Faza rasta – malim i srednjim preduzećima u ovoj fazi neophodne su tipične usluge koje se tiču razvoja, kao na primer fi nansiranje, razvoj njihovog tržišta ili poboljšanje menadžment veština.

��Faza zrelosti – malim i srednjim preduzećima potrebne su specijalne usluge koje se tiču razvoja, na primer izvoz, pomoć oko razvoja lanca snabdevanja i integracije u mrežu znanja.

172

Tokom različitih razvojnih faza mala i srednja preduzeća imaju različite apsor-

pcione mogućnosti, pa tip i vrednost podrške, koju su u mogućnosti da koriste,

varira:

��U početnoj fazi pozicija svih malih i srednjih preduzeća je nestabilna, njiho-vi ciljevi obično nisu ekspanzija tržišta, dok je glavni cilj preživljavanje. Ovo

znači da preduzeća treba da apsorbuju onaj tip podrške koji korespondira s

njihovim ciljevima ili koji pomaže da se započne njihov razvoj.

��U fazi rasta mala i srednja preduzeća ne traže samo podršku, već je mogu

koristiti veoma efektivno pod uslovom da znaju šta može da ubrza njihov

razvoj ili poboljša njihovu konkurentnost.

��U fazi zrelosti malim i srednjim preduzećima već su neophodne specijalne,

češće individualne usluge, a takođe ona obično traže podršku kako bi una-

predila dalji rast.

Slika 42. Različitost potreba u zavisnosti od faze životnog ciklusa preduzeća [33]

173

Da bi jedno malo i srednje preduzeće raslo i prolazilo kroz različite faze životnog

ciklusa ono mora da se suočava s različitim izazovima. Ako preduzeće nije u

mogućnosti da se odupre ovim izazovima i odgovori na postavljene zahteve, rast

i razvoj preduzeća biće ugrožen. Ograničenja rasta nameće političko i makroeko-

nomsko okruženje koje ne može biti promenjeno od jednog zasebnog preduzeća.

Izazovi rasta malog i srednjeg preduzeća nameću nužno zaobilaženje barijera,

koje mogu biti klasifi kovane u pet kategorija: upotreba resursa, marketing strate-

gija, pro mena liderstva, fi nansiranje i birokratski/pravni okviri.

Jedan od najvećih izazova, na koje nailaze mala i srednja preduzeća, jeste da

koriste svoje resurse (ljudske, materijalne i fi nansijske) uvek onoliko produktivno

koliko oni mogu da budu. Najviše ovih resursa je dostupno na celom tržištu. Vrsta

resursa koje preduzeće koristi, način na koji ih kombinuje i rezultat ovog miksa,

doneće pre duzećima diferencijalnu prednost. Ako su preduzeća sposobna da ko-

riste ove resurse efi kasnije i efektivnije od svojih konkurenata, preduzeće će stvara-

ti dodatu vrednost za svoje kupce i potrošače, i povećavati svoje prihode. Značaj

adekvatnog korišćenja resursa je veliki. Mala i srednja preduzeća moraju napor-

no da investiraju u resurse koji će im omogućiti da se razlikuju od konkurencije,

maksimizirajući pri tom po vraćaj na uložena često oskudna sredstva koja posedu-

ju. Sposobnost preduzeća da inovira i ekstahuje najbolje iz raspoloživih resursa,

dovodi do rasta i razvoja, i prelaska iz niže u višu fazu životnog ciklusa preduzeća.

Mala i srednja preduzeća moraju da vrše konstantnu evoluciju svoje resursne baze,

da uvek budu jedan korak ispred svojih konkurenata, spremna da skoče na sledeći

nivo u slučaju da njihovi konkurenti dostignu postojeći nivo upotrebe resursa.

Prema tome, mala i srednja preduzeća moraju konstantno “da rade” na svojim

resursima, kako bi pridobili nove potrošače i omogućili rast preduzeća.

Marketing strategija je takođe od krucijalnog značaja za rast malog i srednjeg

preduzeća. Izabrana marketing strategija defi niše interakciju preduzeća sa svojim

konkurentima. Ukoliko preduzeće nije veoma inovativno i ako ne traga za novim

tržištima, strategija koja se fokusira na tržišne niše je najbolja za mala i srednja

preduzeća. Preduzeća ove vrste nemaju potrebna iskustva i fi nansijske snage da

bi, na primer, preduzela liderske strategije. Kada je proizvod veoma sličan proiz-

vodima koji su proizveli konkurenti, najbolja strategija za mala i srednja preduzeća

jeste da se fokusiraju na specifi čne tipove potrošača. Ovaj redak, ali karakterističan

tržišni deo, ima specifi čne zahteve koje mala i srednja preduzeća mogu bolje da

opsluže nego velika preduzeća, koncentrišući se na troškove i ekonomiju opsega.

To je šansa da se dostigne tržišni udeo i zadobiju dobri klijenti. Ali da bi preduzeće

raslo, ono ne sme zauvek da se drži samo jedne strategije. Preduzeće mora menjati

svoju strategiju od strategije niše do sledbeničke strategije, a na kraju preuzeti li-

dersku marketing stra tegiju. Bez ovoga mala i srednja preduzeća moraće da prih-

vate sekundarnu ulogu na tržištu i neće biti u stanju da dostignu svoje snove o rastu

preduzeća.

174

Takođe, kao što smo već i napominjali veoma važnu ulogu u rastu malih i sred-

njih preduzeća igra promena stilova vođenja (menadžmenta). Vođa koji je obavl-

jao svaku funkciju u preduzeću, mora da postane koordinator zaposlenih. Ovo se

dešava zbog toga što vođa više nije u stanju da obavlja sve aktivnosti sam, već mora

da delegira zadatke na zaposlene u preduzeću. Osim toga, za vođu je značajno da

se fokusira na krucijalne aspekte poslovanja. Vođa mora da balansira između biro-

krat skih aktivnosti i strategije.

Problem fi nansiranja je još jedan izazov s kojim se susreću mala i srednja

preduzeća u nastojanju da postignu veći rast. Dok velike korporacije imaju veoma

lak pristup različitim vrstama izvora sredstava, mala i srednja preduzeća imaju ve-

like teškoće da obezbede fi nansiranje svog poslovanja. Naravno, fi nansijska sred-

stva su izvan pre duzeća, a mala i srednja preduzeća moraju da ubede potencijalne

investitore da ulažu novac u njih. Više od toga, mala i srednja preduzeća moraju

da proračunaju potrebna fi nansijska sredstva i pronađu pravog investitora/inves-

titore za njihov tip poslovanja i fazu rasta u kojoj se nalaze. Na primer, ako je

preduzeće započelo proces rasta, njemu je potreban porodični ili preduzetnički

kapital, jer ove vrste investitora su spremne da preduzmu najveći rizik, ali očekuju

najveći povraćaj na uložena sredstva. Slika 43 pokazuje različite vrste investitora

u zavisnosti od faze rasta preduzeća.

Na početku poslovanja (projekat i “start ap” faza) rizik je veoma veliki i investi-

tori, kao i preduzetnik, voljni su da podrže ta ulaganja. Kada preduzeće počinje da

raste i kada je poslovanje obećavajuće pojavljuje se špekulativni kapital koji donosi

velike količine novca (faza rasta i zrelosti).

Slika 43. Izvori fi nansiranja vs. faze razvoja malog i srednjeg preduzeća [56]

175

Vremenom kada se poslovanje utvrdi i kada mu je poznato tržište, preduzeće može da pristupi tržištu akcija, kroz inicijalnu javnu ponudu, kako bi pribavile neophodan novac. Ključne greške koje vođe prave je izostanak multifokusnog pogleda na preduzeće. Oni zadržavaju fokus samo na onim oblastima u kojima su ranije radili tako da skoro zaboravljaju krucijalne oblasti poslovanja. Veliki izazov je sačuvati poslovno liderstvo, obavljati važne zadatke bez gubljenja holističkog pogleda na preduzeće.

Ono što je evidentno, a što smo i naglasili u delu kada smo govorili o poslovnim inkubatorima, jeste veća uspešnost preduzeća koja se nalaze u poslovnom inkuba-toru nego onih preduzeća koja su svoje poslovanje započela van poslovnog inku-batora. To je zbog diverzifi kovane pomoći koje poslovni inkubatori pružaju svo-jim stanarima. U nastavku sledi analiza životnog ciklusa preduzeća u poslovnim inkubatorima.

Preduzeća, koja se nalaze u inkubatorima, nailaze ne samo na fi nansijsku i ma-terijalnu pomoć, nego i na svaku drugu pomoć menadžmenta poslovnog inkuba-tora. Naravno, veliki je problem što sva mala i srednja preduzeća ne mogu da se nađu u poslovnim inkubatorima. Kada govorimo o životnom ciklusu preduzeća u poslovnim inkuba torima, moramo da naglasimo da se preduzeće nalazi u inku-batoru u početnim fazama životnog ciklusa. Naravno, ove faze su jedne od “najra-njivijih” za preduzeće, pa prema tome pomoć poslovnog inkubatora u ovom peri-odu je veoma značajna.

Za analizu životnog ciklusa preduzeća u poslovnim inkubatorima koristićemo Adi žesov model životnog ciklusa preduzeća.

U fazi udvaranja, kada dolazi do kreiranja poslovne ideje i buduće vizije po-slovanja, menadžment poslovnog inkubatora može biti od pomoći preduzetnici-ma da se te njihove ideje uobliče. Oni su tu da preduzetnicima pruže podršku, da ih motivišu da preduzeće krene sa radom.

Doba povoja karakteriše osnivanje preduzeća, zakupnina radnog prostora, prva prodaja, prvi troškovi itd. Naravno da preduzetnici u ovom periodu imaju problem sa početnim kapitalom za svoju investiciju. Neki poslovni inkubatori obezbeđuju čak i početni kapital tako da se lakše može krenuti sa poslovanjem. Takođe menadžment poslovnih inkubatora, može da pomogne preduzetnicima pri izradi poslovnih planova čijim apliciranjem za razne kredite, preduzetnici mogu obezbediti potreban kapital. Samo pripadanje biznis inkubatoru povoljan je znak za potencijalne investitore, jer se smatra da su članovi biznis inkubatora već prošli određeni test podobnosti biznis ideje prilikom ulaska u inkubator. Posebno je značajno da poslovni inkubatori obezbeđuju fi zičku infrastrukturu, tako da su troškovi zakupnine minimalni. Isto tako telefonske usluge, sekretarske usluge i usluge marketinga vezane za proizvod koje pruža poslovni inkubator, obezbeđuju preduzeću da umanji svoje troškove i brže dođe u sledeću fazu životnog ciklusa preduzeća. Konsultantske usluge poslovnih inku batora, u vezi sa defi nisanjem ciljnog tržišta i adekvatnim upravljanjem fi nansijama, omogućavaju da preduzeće

stabilizuje svoj tok novca i stekne defi nisani krug klijenata.

176

“Go-go” fazu karakteriše veliki rast prodaje i neusmerenost. Ono što je veoma bitno za ovu fazu jeste da osnivač i dalje želi “da se pita za sve”. Najveći problem u ovom periodu je delegiranje autoriteta na druge ljude i uspostavljanje određenih funkcija kojima će rukovoditi funkcionalni menadžeri. Razni treninzi i obuke osnivača, koje organizuje menadžment poslovnih inkubatora, mogu pomoći osnivaču da shvati značaj delegiranja autoriteta i uspostavljanja raznih pravila i poslovnih procedura. Menadžment poslovnog inkubatora pomaže osnivaču preduzeća da defi niše razne poslovne procedure i pravila, kako bi poslovanje do-bilo pravi tok. Na ovaj način moguće je uspostaviti kontrolne mehanizme i meha-nizme akcije na eventualne propuste. Takođe, njihova pomoć prilikom selekcije zaposlenih i njihove obuke igra značajnu ulogu.

Adolescencija je faza u kojoj dolazi do defi nisanja funkcija u posmatranom preduzeću. Na njihovim pozicijama nalaze se profesionalni menadžeri kojima je cilj rast profi ta smanjenjem troškova. Nasuprot njima, osnivač gleda na porast profi ta preko porasta prodaje. Konfl ikt koji ovde nastaje treba da se prevaziđe. Treninzi i obuke mogu osnivaču da pomognu da shvati značaj i razmišljanja pro-fesionalnih menadžera. Kada se ova kriza prevaziđe poslovanje preduzeća pre-vazilazi poslovne inkubatore i ona istupaju iz njih. Nakon istupanja iz inkubatora, mnogi inkubatori pružaju postinkubatorske usluge da ne bi preduzeće zalutalo na svom putu uspeha.

Iz prethodne analize možemo da zaključimo da preduzeća koja se nalaze u poslovnim inkubatorima mnogo uspešnije prelaze iz jedne u drugu fazu životnog ciklusa preduzeća. To povlači sa sobom kritičnu masu znanja kod osnivača, koji je u stanju da se suoči s novim preprekama i iz njih nauči nešto novo od značaja za uspešnost preduzeća Ono što je karakteristično za preduzeća, koja se nalaze u poslovnim inkubatorima, jeste da ona mnogo lakše rešavaju probleme s koji-ma se susreću kroz različite faze životnog ciklusa ili ih čak i izbegavaju. Različite vrste olakšica koje pružaju poslovni inkubatori, ostavljaju prostor osnivaču ili menadžerima da raz miš ljaju o krucijalnim stvarima, kao što su uvođenje novog proizvoda ili osvajanje novog tržišta, a ne da se bave operativnim pitanjima koja opterećuju dugoročnu efektivnost i efi kasnost. U prilog ovome ide istraživanje koje je obavila Nacionalna asocijacija poslovnih inkubatora (National Business Incubation Association), gde se vidi da je uspešnost preduzeća u poslovnim inku-

batorima 87%, dok je izvan poslovnih inku batora samo 35%.

9.5. Menadžment poslovnih inkubatora i njihov značaj za

razvoj preduzeća u inkubatorima

Ono što smo već napomenuli jeste veliki uticaj menadžmenta poslovnih inku-

batora na stanare u poslovnim inkubatorima. Sam menadžment poslovnih inku-

batora defi niše svrhu postojanja poslovnog inkubatora. Postavlja se pitanje ko čini

menadžment tim poslovnog inkubatora. Članovi menadžment tima treba da budu

predstavnici lokalne vlade, lokalnih poslovnih organizacija, zajednica i lokalnih

177

obrazovnih institucija. Generalno, može se reći da menadžment tim broji negde

oko deset članova, dok je jedna osoba postavljena za rukovodioca ovog tima.

Poslovi koje obavlja menadžment tim poslovnih inkubatora su raznovrsni. Oni treba da odrede vrstu zakupaca koje će da primi inkubator. Pored toga, oni defi nišu uslove ulaska stanara u poslovni inkubator. Proces izbora preduzeća stanara mora biti veoma strog i to su preduzeća s velikim potencijalom za rast. To su preduzeća koja imaju veliko interesovanje za inovaciju, visoku tehnologiju i internaciona-lizaciju.

Da bi izbor bio adekvatan, menadžment tim poslovnih inkubatora mora da poseduje informacije o:

��poslodavcima u regionu,

��tipovima biznisa koji se nalaze u određenoj zajednici,

��opštim prihodima i zaradama,

��lokalnom poreskom sistemu,

��raspoloživom kancelarijskom prostoru sa razumnim cenama,

��uslovima iznajmljivanja,

��infrastrukturi i saobraćajnoj mreži.

Menadžment tim, na osnovu analize prikupljenih informacija, treba da kreira budući poslovni inkubator. Menadžment tim treba da defi niše konačnu svrhu i zadatke poslovnih inkubatora, vrstu preduzeća koje će primiti, kao i vrstu i lo-kaciju poslovnog inkubatora. Pored svega navedenog, menadžment tim treba da izradi i biznis plan samog inkubatora koji će predstaviti opravdanost njegovog postojanja.

Osim toga, menadžment tim treba da defi niše i raspoložive resurse za pokre-tanje poslovnog inkubatora, kao i da pronađe adekvatnu lokaciju. Objekat samog poslovnog inkubatora mora biti dovoljno veliki da bi ostvario prihode od iznajm-ljivanja kojima bi se generisao protok kapitala, rentabilnost ili nadoknada gubitaka pomoću drugih vrsta prihoda. Za kreiranje poslovnih inkubatora potreban je pe-riod od jedne do dve godine. Kada inkubator počne s radom, prihod koji se ost-varuje na osnovu izdavanja prostora stanarima inkubatora treba da pokrije tekuće troškove samog inkubatora. Preduzetnicima se, takođe, mogu ponuditi treninzi ili neke druge vrste usluga van inkubatora, čime se ostvaruju dodatni prihodi. Možda će biti potrebno u nekim situ acijama da menadžment tim defi niše sponzore i do-natorske fondove. Svaki višak koji se zaradi treba da se reinvestira u poslovni inku-bator, kako bi se povećali kvalitet i efi kasnost samog inkubatora.

Kriterijumi za održivost poslovnog inkubatora mogu se podeliti u dve kate-gorije:

��upravljanje poslovnim prostorom,

��podrška stanarima poslovnih inkubatora u postizanju poslovne zrelosti.

178

Upravljanje poslovnim prostorom je komercijalno pitanje i samo po sebi pred-stavlja poduhvat. Poslovnim inkubatorom mora se upravljati tako da se opšti troškovi mogu pokriti kroz rentu, kao i kroz naplatu drugih usluga. Pošto su po-slovni inkubatori oformljeni u cilju razvoja lokalnog regiona, veoma je značajno dobijanje fi nansijske i moralne podrške od lokalnih opština i zajednica. Procena kapitala i troškova poslo vanja poslovnog inkubatora mora biti zasnovana na re-alnoj pretpostavci o prihodima i rashodima koji će omogućiti rentabilnost po-slovnog inkubatora. Sa fi nansijske tačke gledišta, praksa pokazuje da je potrebno tri do pet godina da bi poslovni inkubator postao samoodrživ. Najbolji rezultat u praksi pokazuje kombinacija novoosnovanih i postojećih preduzeća. To podstiče zajedničko učenje i stvara stimulativan ambijent za preduzeća početnike. Interak-cija između stanara, dovodi do porasta znanja kod me nadžera preduzeća “stanara” poslovnih inkubatora.

Efi kasnost jednog poslovnog inkubatora procenjuje se na osnovu broja uspešnih

preduzeća koja steknu zrelost i nastave sa uspešnim poslovanjem izvan poslovnog

inkubatora. Uspeh preduzeća, koja odlaze iz poslovnih inkubatora, kreira pozi-

tivnu sliku o preduzetništvu i doprinosi stvaranju nove preduzetničke kulture.

Zbog toga poslovni inkubatori imaju pozitivan uticaj na privredno zdravlje svoje

zajednice. [22]

Prilikom formiranja poslovnih inkubatora treba veliku pažnju posvetiti

defi nisanju menadžment tima i izboru rukovodioca tog tima. Osoba, koja je

najvažnija za uspeh poslovnih inkubatora i njihovih stanara, jeste rukovodilac

menadžment tima, tj. direktor poslovnog inkubatora. Uspeh ili neuspeh određenog

poslovnog inkubatora zavisi od stručnosti direktora, kao i od količine vremena

koje direktor utroši na predu zeća stanare poslovnih inkubatora. Pri izboru di-

rektora poslovnih inkubatora treba se voditi principima njegove sposobnosti da

radi sa preduzetnicima i da im pomogne u razvijanju i rastu njihovih preduzeća.

Direktor treba da poseduje kvalitetna znanja o razvoju preduzetništva i biznisa.

Pored direktora, poslovnom inkubatoru je potreban sekretar, računovođe, pravni-

ci, agent za osiguranje i bankar. Ovako formiran tim od stručnjaka raznovrsnih

profi la pruža kvalitetnu osnovu za uspeh samog inkubatora, a i preduzeća u po-

slovnom inkubatoru.

Slika 44. Usluge koje menadžment poslovnih inkubatora pruža menadžmentu

preduzeća u inkubatoru

179

Kao što se vidi sa slike 44 menadžment poslovnih inkubatora pruža veliki broj diver zifi kovanih usluga. Svaka od ovih usluga povećava fond znanja menadžmenta predu zeća koja se nalaze u inkubatoru.

Finansijski saveti, koje menadžment poslovnih inkubatora upućuje mena-džmentu preduzeća u inkubatoru, dovode do rešavanja konkretnog problema koje preduzeće ima. Međutim, menadžment uči na osnovu iskustva, i samim tim sledeći put kada se desi sličan problem oni će biti u stanju da ga sami reše. Kroz različite obuke i treninge oni uče o planiranju prihoda i rashoda, planiranju potrebnih obrtnih sredstava, uprav ljanju novčanim tokom, fi nansijskim anali-zama, izračunavanju i tumačenju fi nan sij skih racija...

Marketing saveti dovode do povećanja znanja iz oblasti marketing menadžmenta. Menadžment preduzeća u inkubatoru produbljuje i razvija svoje znanje o svim instrumentima marketing miksa, adekvatnom defi nisanju ciljnog tržišta i izboru marketing strategije, kako bi se dostigli postavljeni marketing ciljevi.

Posebna pažnja poklanja se menadžment konsaltingu u kome menadžment poslovnog inkubatora pomaže preduzećima prilikom defi nisanja misije, po-slovnih ciljeva i zadataka, a takođe i pri izboru adekvatne poslovne strategije. Pored toga, sve usluge vezane za defi nisanje poslovnih pravila i procedura, za iz-bor odgovarajuće organi zacione strukture, pravilno defi nisanje poslova i zadataka, igraju imanentnu ulogu u razvoju preduzeća u inkubatoru. Ono što je najznačajnije, menadžment preduzeća stiče znanja o različitim metodama i tehnikama strateškog menadžmenta, kao i uvid u njihovu primenu na praktičnim primerima.

Pored toga i sama interakcija između menadžmenta preduzeća, koja se nalaze u inkubatoru dovodi do takmičarskog duha i na taj način do sticanja novih znanja i iskustava, neophodnih da bi poslovanje bilo i efi kasno, i efektivno. Menadžment preduzeća ima pristup poslovnim informacijama. U stanju je da izgradi poslovne veze i razmenjuje iskustva sa preduzećima koja su pod okriljem poslovnog inkuba-tora. Kod ovih preduzeća dolazi do skraćenja perioda krive učenja, naročito kada je potrebno izbaciti novi proizvod u kratkom roku. Menadžment preduzeća brzo rešava poje dinačne probleme, što je veoma značajno u konkurentskom okruženju i u industrijama gde tehnologija brzo zastareva. [73]

Sve goreizneto, navodi na zaključak da poslovni inkubatori nisu tu samo da pomognu preduzećima u rešavanju fi nansijskih problema, vezanih za pribavlja-nje kapitala i razne fi nansijske olakšice. Ona druga strana poslovnog inkubatora, koja se ogleda u pružanju raznih konsultantskih usluga, od krucijalnog je značaja za razvoj mena džmenta preduzeća u inkubatoru. Menadžeri preduzeća, na ovaj način, stiču adekvatna i stručna znanja neophodna da bi njihovo preduzeće dalje raslo i razvijalo se. Kada jednog dana preduzeće napusti inkubator, menadžment preduzeća je sposoban da samostalno vodi preduzeće i suočava se, kako sa eksternim šansama i pretnjama, tako i sa internim problemima. Sva istraživanja pokazuju da je uspeh preduzeća u poslovnim inkubatorima veći nego uspeh preduzeća van inkubatora. To govori o značaju razvoja menadžmenta preduzeća koja se nalaze u poslovnim inkubatorima.

180

10. PROBLEMI MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA KOD

NAS I OSNOVE ZA NJIHOVO REŠAVANJE

10.1. Konkurentnost

10.1.1. Strategijski menadžment kao pretpostavka dugoročne

konkurentnosti

Poslednjih godina često se govori i piše o strategijskom planiranju. Pojam se različito defi niše. Za jedne strategijsko planiranje je način upravljanja neminovnim promenama u savremenoj privredi; za druge, metod alociranja ograničenih resursa izvora preduzeća da bi se kreiralo poslovanje u budućnosti; za treće, proces iz-bora optimalnog puta od današnjeg do budućeg poslovanja; za četvrte, metod suočavanja sa kompleksnom situacijom na tržištu; za pete, proces da se poslovanje učini osetljivim na mogućnosti i opasnosti u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori za njihovo ostvarenje; za šeste, pozicioniranje preduzeća u privredi na način da može da prosperira u budućnosti. [61] Postoji sklonost da se svim dugoročnim pla-novima daje epitet strategijski ili da se pojmovi dugoročno i strategijsko planiranje koriste kao sinonimi. Sigurno je da veliki broj planova ima ili može da ima strate-gijski karakter i da strategijske odluke imaju dugoročne konsekvence na rezultate poslovanja preduzeća. Međutim, nije svaki dugoročni plan strategijskog karaktera. Većina njih predstavlja prostu ekstrapolaciju situacije iz prošlosti u budućnost, pa se za takve planove postavlja logično pitanje da li su to uopšte planovi ili rezultati procesa predviđanja. Strategijsko planiranje je proces koji uključuje: sagledavanje tržišnih uslova, potrebe potrošača konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i sagledavanje specifi čnih mogućnosti i opasnosti s kojima se suočava preduzeće. Stvaranje strategijskih pla-nova uključuje dobijanje informacija iz eksterne i interne sredine da bi se, polazeći od ciljeva, defi nisali pravci akcije. Prema Ansofu i Mek Donelu strategijsko plani-ranje je logičan analitički proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na sredinu. Stvoreno je od preduzeća koja su nastojala da izbegnu skromne stope rasta i tehnološku zastarelost. Za razliku od koncepta dugoročnog planiranja, strategijsko planiranje je kompleksniji proces koji unosi uznemirenje u preduzeća. U neretkim slučajevima njegovo uvođenje izazivalo je otpor i nije davalo željene rezultate u poslovanju preduzeća. Postavljalo se i pitanje da li je bilo uspešno ili više odgovara da se koristi intuicija i iskustvo menadžera, da se reaguje na strategijske izazove. Istraživanja su pokazala, kada je strategijsko planiranje bilo adekvatno uvedeno od strane menadžmenta preduzeća davalo je dobre rezultate poslovanja. [61] Dra-ker smatra da strategijsko planiranje treba da otpočne pitanjima: Šta je aktivnost preduzeća i šta bi trebalo da bude? Osnovna pretpostavka je da će biti različita. On naglašava da strategijsko planiranje ne može da se svede na određeni broj modernih

181

tehnika – kvantifi kovanje nije planiranje, to nije primena naučnih metoda na po-slovne odluke. Za njega je strategijsko planiranje analitičko razmišljanje i priprema izvora za alokaciju. On naglašava da se strategijsko planiranje ne bavi budućim od-lukama, već budućnošću sadašnjih odluka. Problem je koju budućnost treba ugra-diti u sadašnje razmišljanje i akcije, koji vremenski period treba razmatrati i kako koristiti informacije da se u sadašnjosti donesu racionalne odluke. U svakoj oblasti koja se planira treba postaviti pitanje: Šta treba uraditi sada, da se ostvare ciljevi sutra? Pravi strategijski planovi su oni koji vode neposrednoj akciji, koji traže nove, bolje načine da se ostvare ciljevi. Strategijsko planiranje je priprema sadašnjeg po-slovanja za budućnost. Njegova svrha je neposredna akcija. [61] Strategijsko plani-ranje predstavlja sistematski i u većoj ili manjoj meri formalizovan napor preduzeća da uspostavi bazičnu svrhu svog postojanja, ciljeve i strategije i da razvije detaljne planove za realizaciju ciljevai i svrhu postojanja preduzeća. [60] Iz ove defi nicije vidi se da je svrha strategijskog planiranja da nam pruži odgovore na dva ključna pitanja: U kom poslu bi preduzeće trebalo da bude? Šta je njegova osnovna svrha postojanja? Ova pitanja čine suštinu strategijskog planiranja. Strategijsko plani-ranje je planiranje koje je usmereno ka dužim vremenskim horizontima. U okviru strategijskog planiranja menadžeri bi trebalo da odrede šta bi organizacija trebalo da radi kako bi ostvarila postavljene ciljeve u periodu od 3 do 5 godina. Takođe se tiče i odluke da li ostati u postojećem poslu ili se opredeliti na druge proizvode ili usluge.

Prvi bitan atribut strategijskog planiranja jeste njegova orijentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo područje poslovne delat-nosti). Na osnovu toga stvaraju se taktički planovi koji su orijentisani na efi kas-nost (maksimiziranje odnosa između ulaganja i efekata). Strategijsko planiranje zahteva više vremena nego taktičko planiranje i više pažnje od menadžmenta. To svakako ne može da bude samo područje aktivnosti stručne službe za planiranje. Drugi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeća (da se iz postojeće dođe u novu). Preduzeće može imati prošlu, sadašnju i buduću strategijsku poziciju. Strategijsko planiranje je način da se prevaziđe razmak između sadašnje i željene strategijske pozicije u budućnosti. Od posebnog značaja za proces strategijskog planiranja je preciznost u identifi kovanju ograničenja da se ostvari poželjna strategijska pozicija. Strategij-sko planiranje je orijentisano na rast i razvoj, i to je njegov treći atribut. Rast je rezultat uspeha da se na tržištu (domaćem i međunarodnom) ponudi adekvatan proizvodni program. On je rezultat korišćenja mogućnosti i usmeravanja potenci-jala ka pravim delatnostima, što ima za posledicu povećanje obima aktivnosti.

Sa pravom se kaže da rezultat strategijskog planiranja treba da bude uspeh na ciljnim tržištima, a ne debele knjige planova koje ne mogu da se koriste kao rukovodstvo za akciju. Strategijsko razmišljanje je pretpostavka da se stvori mo-deran sistem strategijskog planiranja, koji će imati za posledicu osposobljavanje

preduzeća za strategijske promene i dugoročnu konkurentnost na tržištu.

182

Relativna vrednost strategijskog planiranja meri se njegovim doprinosom:

1. preciznijem identifi kovanju snaga i slabosti preduzeća,

2. identifi kovanju postojeće i potencijalne komparativne prednosti u odnosu

na druge učesnike u privrednom poslovanju,

3. proceni rizika pojedinih alternativnih pravaca akcije i

4. proceni interne konzistentnosti elemenata strategije.

Rukovođenje organizacijom vrši se primenom planova, a to su strateški i ope-

rativni planovi. Strateški planovi su tvorevine glavnog menadžmenta i defi nišu

opšte ciljeve organizacije. Operativni planovi sadrže podatke kako da se u proce-

su svakodnevnog poslovanja realizuje strateški plan. Strateški planovi primenjuju

se na odnose između ljudi u organizaciji i ljudi koji rade u drugim organizacijama,

dok se operativni planovi odnose na ljude unutar jedne organizacije. Strateški i

operativni planovi se razlikuju na tri bitna načina: [84]

Slika 45. Hijerarhija organizacionih planova [84]

Vremenski rokovi. Strateški planovi uvek su okrenuti ka budućnosti. Rok za

realizaciju ideja, sadržan u ovim planovima, može da bude od nekoliko godina

do nekoliko decenija. Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu

dana.

183

Obim. Strateški planovi obuhvataju širok raspon aktivnosti organizacije, dok su operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije. Osnovna razlika ogleda se u tome na šta se sve plan primenjuje.

Obim obuhvaćenih detalja. Strateški ciljevi najčešće se iskazuju opštim i kraj-nje jednostavnim terminima. Ovo ih čini razumljivim za sve ljude u organizaciji, što je preduslov da se navedu da razmišljaju o obimu operacija organizacije. Sa druge strane operativni planovi su derivati strateških planova i u njima se navode detaljniji podaci.

10.1.2. Metode i strategije za ostvarenje konkurentnosti

Za mala preduzeća od fundamentalnog značaja je razumevanje prirode konkurencije, profi tabilnosti fi rmi u njihovoj grani i ekonomije obima s kojom se suočavaju. Karakteristično je za male fi rme da ni na jednu metodu, odnosno strategiju, ne mogu da utiču. Bilo koja strategija konkurenta ima za cilj, kako kaže Majkl Porter “da se uhvati u koštac sa pravilima i ako je moguće promeni ih u prilog kompanije”. Smatra se da je celishodnije shvatiti ta pravila, s obzirom na to da malo preduzeće nije u stanju da ih promeni. Konkurentsko okruženje predstav-lja granu ili industriju u kojoj preduzeće posluje. Determinante grane su proizvo-di i kupci. Konkretno, grana predstavlja grupu preduzeća, čiji su proizvodi slični ili međusobno povezani, kao i tržište na kome se kupcima prodaju ti proizvodi. Postoji, ali je retka situacija, da se u istoj grani prodaje standardan proizvod svim kupcima. Ti proizvodi najčešće su diferencirani prema ceni, kvalitetu, funkcijama, načinu prodaje i sl. Dopunske usluge, kao što su montaža, servis, aplikativni soft-ver, takođe predstavljaju proizvode koji se nude i prodaju odvojeno od proizvoda. Same granice grane su dinamičke veličine koje se kontinualno menjaju. Samo u ograničenom broju slučajeva proizvodni program je statičan. Preduzeća perma-nentno uvode nove proizvode koji imaju nove funkcije, kombinuju postojeće funk-cije na nov način ili ih dele na odvojene proizvode. Pojavljuju se novi kupci, dok se postojeći menjaju ili menjaju svoje ponašanje u vezi s kupovinom, a pojedini nestaju. Da bi preduzeće uspešno izabralo i implementiralo strategiju koja će mu omogućiti dugoročnu konkurentnost neophodno je da analiza grane bude pravil-no i sistematski urađena. Granski faktori utiču na sva preduzeća u grani s tim da svako preduzeće, na sebi svojstven način, reaguje na njih. Atraktivnost određene grane meri se prosečnim rentabilitetom. Prema M. Porteru na samu rentabilnost grane utiču takozvane konkurentske sile. Različit intenzitet konkurentskih snaga uzrokuje razlike u stepenu rentabiliteta. Najveća profi tabilnost je u onim granama u kojima je umereno delovanje konkurentskih snaga. Grane sa ekstremnim de-lovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopoli) pate od krize rentabiliteta koja ima endemske karakteristike ili je prouzrokovana regulacijom. Preduzeće mora da analizira ove sile i predloži program kojim će organizacija na njih uticati ili će se od njih odbraniti.

184

Slika 46 pokazuje da na ponašanje preduzeća utiče pet konkurentskih snaga i

to: [89]

1. mogućnosti ulaska,

2. intenzitet konkurencije,

3. pretnja od supstituta,

4. snaga kupca,

5. snaga dobavljača.

Mogućnosti ulaska. Osnovni cilj ulaska preduzeća u granu jeste zauzimanje

određenog nivoa tržišnog učešća. Posebno je značajno relativno tržišno učešće

preduzeća, tj. nivo prodaje preduzeća u odnosu na prodaju najvećeg konkurenta.

Ulazeći u granu, preduzeće unosi svoje kapacitete i kritične resurse što dovodi do

“domino” efekta promena. S obzirom na rast ponude i troškova prodaje, koja dovo-

di do pada cena na tržištu, neminovno dolazi i do pada prosečnog rentabiliteta

grane. Takođe, ulazak u granu predstavlja i diversifi kaciju na bazi eksternog rasta.

Slika 46. Konkurentske snage preduzeća

Prepreke pri ulasku sprečavaju ulazak novih učesnika u granu/delatnost. Obli-

ci ovih prepreka mogu biti pravna zaštita (patenti, itd.), ekonomija obima, zako-

nom ili patentom zaštićene proizvodne razlike, identitet zaštitnog znaka (robne

marke), pristup distribuciji, politika državnih vlasti, troškovi preusmeravanja,

potreba za kapitalom i dr. U ovako otežanim uslovima malom preduzeću ostaje

veoma malo prostora za ulazak i opstanak u određenoj grani/delatnosti, s tim da

ona preduzeća koja raspolažu proizvodom, zaštićenim patentom ili autorskim

pravom mogu se osećati relativno sigurnijim od konkurencije.

185

Intenzitet konkurentskog nadmetanja je prateći efekat interakcije strukturnih

faktora. Trka za što boljom pozicijom između postojećih konkurenata odlikuje se

primenom različitih taktika, kao što su rat cena, agresivni marketing, uvođenje

novih proizvoda i rast prodajnih usluga. Povlačenje novih poteza od jednog

konkurenta izaziva odgovarajuće reakcije drugih konkurenata. Iako mu se pri-

pisuju prednosti, konkurentsko nadmetanje ne vodi ka boljitku za preduzeće i

granu. Zbog reakcije konkurenata na ponašanje jednog preduzeća na tržištu po

pravilu pati cela grana. Damping cene i cenovni rat u celini su tipičan primer

ovakvog ponašanja. Intenzitet konkurencije u grani/delatnosti zavisiće od njene

mladosti i rasta, njene privlačnosti iz aspekta profi tabilnosti i dodate vrednosti,

povremene prezasićenosti, diferencijacije proizvoda, koncentracije, diverzifi kova-

nosti konkurencije, identiteta robne marke, prepreke izlasku i dr.

Pretnje od supstituta. Nadmetanje sa konkurentima iz svoje grane postepeno

se širi i na konkurenciju izvan nje i odnosi se na ona preduzeća koja proizvode

supstitute. Već sama činjenica da postoje supstituti ograničava visinu prinosa na

uložena sredstva za veličinu koja važi u grani iz koje dolaze supstituti. Stepen uti-

caja supstituta određen je opštom elastičnošću tražnje. Ulaz supstituta u određenu

granu za posledicu ima kolektivnu reakciju svih članova napadnute grupe. Pose-

ban uticaj izazivaju supstituti koji dolaze iz grane s visokom profi tabilnošću i to

oni sa najvećim delom dodatne vrednosti. Grane s visokom profi tnom stopom

uvek su atraktivne za imitatore, tako da je njihov ulazak u granu praćen opasnošću

od ulaska novih konkurenata. Zbog svega toga, bitno je da preduzeća ocene da

li da na imitatore gledaju kao na neminovne faktore konkurencije ili da na njih

gledaju strategijski (eliminacija konkurenata).

Snaga kupca refl ektuje se konkurisanjem na indirektan način, tj. kroz stal-

no insistiranje na sniženju cena, većem kvalitetu ili uvođenjem u konfrontaciju

postojećih konkurenata (konkurencija za kupce). To sa svoje strane utiče na do-

datno povećanje troškova i pad stope rentabilnosti. Broj i koncentracija kupaca i

učestalost njihovih nabavki imaju najveći uticaj na snagu kupca. „Značajni kupci“

su upravo oni koji svojim nabavkama najviše utiču na poslovanje dobavljača jer

predstavljaju veći deo ukupne nabavke. Snaga kupaca je veoma izražena kod stan-

dardnih proizvoda. Osim navedenog, snaga kupca je određena veličinom i koncen-

tracijom kupaca naspram fi rme, troškovima informisanja i preusmeravanja kupa-

ca i njihovom sposobnošću da se integrišu unazad po liniji input–autput veza. Sa

ovog stanovištva, malo preduzeće koje prodaje svoje proizvode velikoj kompaniji,

gde su količine za njega izuzetno velike, a za kompaniju kupca neznatne, nalazi

se u slaboj konkurentskoj poziciji. Efekat marketing miksa i njegova sposobnost

mogu da diferenciraju proizvod i izoluju ga od cenovne osetljivosti kupaca.

Snaga dobavljača ima značaj ukoliko dobavljači mogu da povećaju ili smanje

cene ili promene kvalitet proizvoda koji za preduzeće predstavlja input. Dobavljači

koji imaju snagu sposobni su da utiču na pad rentabilnosti u drugoj grani koja nije

186

spremna da rast cena iskoristi za diferenciranje ili smanjenje troškova. Posebno se

oseća uticaj snage dobavljača u onom slučaju kada je stepen koncentracije u grani

koja prodaje veća od stepena koncentracije u grani koja kupuje. Treba napomenu-

ti da raste uticaj snage dobavljača u slučaju kada za njegove proizvode ne postoje

supstituti. I na kraju snaga dobavljača je izraženija ukoliko postoji mogućnost ver-

tikalne integracije unapred.

Analiza snage dobavljača, bez obzira na to što se ona vremenom može menjati,

pre svega naglašava potrebu da se pažljivo odabere grana/delatnost i obezbedi

neka vrsta okvira za predviđanje uspeha ili neuspeha male fi rme. Analiza snage

dobavljača je od velikog značaja ne samo za mala preduzeća koja planiraju ulazak

u određenu granu/delatnost, nego i za preduzeća koja već posluju u određenoj

grani/delatnosti, radi utvrđivanja njihovog trenutnog položaja. Kako su ukazali

Dewrhust i Burns, mali biznisi neće biti u stanju da na dugi rok prežive u grani/de-

latnosti gde ekonomije obima postoje i značajne su. Ovaj smeo iskaz mora, nara-

vno, biti objašnjen, pošto svi znamo primere gde su male fi rme preživele i napre-

dovale u granama/delatnostima sa prisustvom ekonomije obima. Za ovo postoje

dva glavna razloga: [87]

1. Tržište ili proizvod je nov i ekonomije obima tek se razvijaju. Firme još nisu

imale vremena da se razviju do optimalne veličine. U ovom slučaju, male

fi rme moraju rasti i nastojati da postanu velike što ranije u svom životnom

ciklusu, jednostavno zato da osiguraju svoje poslovanje. Ovo su kompanije

tipa „veliki prasak“ i postoji tendencija da one opsenjuju i da se o njima

mnogo piše u novinama. Međutim, sticanje tržišne dominacije je strategija

visokog rizika i na ovom putu do visokog rasta ima mnogo gubitaka, što po

male kompanije može biti pogubno.

2. Premda ekonomije obima proizvodnje postoje, tržište ovog proizvoda je

ograničeno, ili ukupno ili geografski, pa teorijsku optimalnu veličinu nije

moguće dostići. Ovo se događa naročito u visokospecijalizovanim grana-

ma/delatnostima. Posedovanje diferenciranog specijalističkog proizvoda ili

usluge često ide zajedno sa vladanjem nad dobro odabranim segmentom

tržišta, što ukazuje na vođenje strategije „niše“.

Mala preduzeća bila bi nesmotrena ako bi preuzela rizik i ušla na tržišta gde su

ekonomije obima važne. Diferencijacija je strategija koju je daleko manje rizično

slediti. Navedeno podrazumeva iznalaženje onih elemenata marketinške strate-

gije koji čine fi rmu jedinstvenom i različitom od konkurencije. Ovo obuhvata

specijalizovanje u pogledu kupaca ili proizvoda/usluge, a ne metoda proizvodnje,

što zatim povlači i mnoge važne elemente strategije, kao što je kvalitet i naglašava

jake strane, svojstvene malim preduzećima, koje se tiču inovacija, fl eksibilnosti i

usluge prilagođene ličnosti kupca.

187

Generike strategije

Veoma je bitno za malo preduzeće da razvije delotvornu konkurentsku strate-

giju. Generičke strategije predstavljaju osnovu na kojoj mala preduzeća mogu nas-

tojati da postignu trajnu prednost, s tim da su one uopštene strategije i potrebno

ih je «formirati» prema situaciji konkretnog preduzeća. Majkl Porter je, takođe,

utvrdio da postoje samo tri temeljna načina za dostizanje održive konkurentske

prednosti. Ovi načini prikazani su na sledećem grafi konu:

1. Vođstvo u pogledu troškova primenjuje se kad preduzeće planira da pos-

tane proizvođač s najnižim troškovima u grani/delatnosti. Ovo pretpostav-

lja da troškovi mogu biti smanjeni, na primer kroz ekonomiju obima, a to

je važno za kupca. Rizici su da vođstvo u pogledu troškova ne može biti

održano, jer bi konkurenti mogli da limitiraju dato preduzeće tako što bi

tehnološke promene ili bilo koja druga osnova za vođstvo u pogledu troškova

mogle biti uzaludne. Ovo je u suštini nepovoljna opcija za većinu malih

preduzeća, pošto ona retko mogu postići ekonomije obima svojstvene veli-

kim preduzećima i retko imaju dovoljno kapitala da konstantno investiraju

u novu tehnologiju. A kao još važnije, održivo vođstvo u pogledu troškova

verovatno može da bude postignuto samo pomoću znatne prednosti koja se

tiče relativnog tržišnog učešća, zato što to obezbeđuje preduzeću troškovnu

prednost preko ekonomije obima, tržišnu moć i efekte krive učenja. Ovo

znači da preduzeće, koje sledi ovu strategiju, mora uvek biti za korak ispred

konkurencije kako bi održalo svoju prednost.

2. Diferencijacija predstavlja način postizanja konkurentske prednosti gde

preduzeće planira da postane jedinstveno u grani/delatnosti po izvesnim di-

menzijama koje potrošači široko vrednuju na proizvodu, usluzi. Preduzeće

planira da se po izvesnim osobinama izdvoji kao jedinstveno i različito od

svojih konkurenata. Diferencijacija je povezana s rizikom da se održi duže

vreme, s obzirom na to da konkurenti imitiraju dato preduzeće. Ova strate-

gija može biti interesantna i privlačna za manja preduzeća, naročito kad je

kombinovana sa trećom generičkom strategijom.

3. Fokus predstavlja oblik generičke strategije gde se preduzeće usredsređuje

na usko ciljani tržišni segment, u kombinaciji s nekom od ostalih strategija.

Ako preduzeće usvoji strategiju „usredsređene diferencijacije“ kaže se da

ono sledi strategiju niše. Fokus je vrlo privlačna opcija za manja preduzeća

i može biti primenjen uz vođstvo u pogledu troškova, gde koncentrisanje

na određene tržišne segmente nudi izvesnu prednost. Rizici, povezani sa

ovom strategijom, ogledaju se u tome što ona može biti imitirana. Taj seg-

ment iz nekog razloga postaje neprivlačan, počinju da se pojavljuju manji

segmenti ili osnova za segmentaciju nestaje, pošto nestanu razlike između

segmenata.

188

Slika 47. Osnove konkurentske prednosti

Opšti zaključak je da generičke strategije predstavljaju bitan okvir za razvoj

daljih elemenata strategije, kad i taktike koju bi neka fi rma mogla da primenjuje

u svom poslovanju. Saznanje da svaka od navedenih generičkih strategija nosi

određeni rizik i pretnje s kojima se konkretno preduzeće može suočiti, nužno

ukazuje na potrebu njihovog temeljnijeg sagledavanja, a sve u cilju efi kasnije re-

alizacije odabrane strategije. Na slici 48 dat je prikaz nekih od pretnji i rizika s

kojima će se susretati preduzeće koje sprovodi ove strategije. Naravno da će se

pojedinačno preduzeće suočiti sa mnogo više pretnji koje su povezane s njenim

posebnim okolnostima i uslovima u kojima posluje. Slika 49 prikazuje neke od

detaljnih elemenata strategije kojih se preduzeće treba pridržavati da bi se su-

protstavilo ovim pretnjama i postigao opšti cilj – maksimiziranje profi ta. Najvero-

vatnije će biti i drugih elemenata zasnovanih na ciljevima koje je kompanija sama

postavila, kao i posebnim okolnostima u kojima se nalazi.

Od velike je važnosti da fi rma prepozna suštinu svoje konkurentske prednos-

ti. Za fi rmu koja sprovodi strategiju diferencijacije to znači razumevanje osnove

njene diferencijalne prednosti. Ona se može zasnivati na: pravnim propisima (li-

cenca, autorsko pravo, itd.), elementima proizvoda (kvalitet, dizajn, pakovanje,

itd.), servisu koji se nudi mušterijama ili nekim neopipljivim elementima, kao što

je imidž. Ako je reč, na primer, o prodavnici, prednost se može zasnivati na lokaci-

ji – jedina prodavnica tik pored bloka stambenih zgrada. U svakom slučaju što je

189

više elemenata na koje fi rma može pouzdano da računa da su je izdiferencirali od

konkurencije, to je svakako bolje. Međutim, ti elementi moraju biti realna pred-

nost i povećavati vrednost proizvoda/usluge sa stanovišta mušterije. Ako fi rma

ima elemenata koji je mogu diferencirati od konkurencije, tada ona treba da ih

agresivno ističe, obično preko snažnog identiteta robne marke.

Slika 48. Konkurentske pretnje

Tržišne niše

Razvijanje tržišne niše, oslanjajući se na diferenciranje biznisa od njegovih

konkurenata, može biti strategija koja manjim fi rmama nudi bolju šansu za održivi

rast. Čak se i velike kompanije mogu osećati ugroženim od kompanija koje spro-

vode strategiju niše. Njihova “specijalnost“ može svoju osnovu naći u proizvodu ili

tržištu, ali jasnu diferencijaciju često prati dobro usmerena segmentacija tržišta.

Ključ segmentacije upravo leži u sposobnosti da se identifi kuju jedinstvene pred-

nosti koje proizvod ili usluga nude potencijalnim mušterijama. Diferencija se

najčešće odnosi na:

� iznalaženje elemenata u marketinškom miksu koji su “jedinstveni” za taj

biznis;

� specijalizovanje za mušterije ili proizvode/usluge pre nego za metode proiz-

vodnje;

� naglašavanje necenovnih elemenata (kvalitet itd.);

� isticanje jakih strana svojstvenih malom preduzeću, kao što su inventivna

fl eksibilnost ili usluga, prilagođena potrebama mušterije i dr.

190

Slika 49. Elementi strategije

Identifi kovanje tržišne niše je vrlo efi kasno u slučaju kada je usmereno na

usko defi nisani segment tržišta. Ponekad ovo može da obuhvati koncentrisanje

na praznine koje su veće kompanije ostavile za sobom. Možda jedini problem sa

tržištem tipa niše jeste što je ono vrlo usko, ograničeno, ali upravo ono što bi za

veće kompanije moglo da bude ograničeno, manjim preduzećima nudi niz povolj-

nih prilika. Međutim, okruženje se stalno menja, tržište se povećava ili smanjuje,

tehnologija se menja, kao i mušterije koje se sele s jednog dela tržišta na drugo.

Kako se menja stanje na tržištu tako se menjaju i povoljne prilike i ono što bi

tokom jednog perioda moglo pružati dobru nišu, to se u drugom periodu može

pretvoriti u prostor slobodan za sve.

191

Diverzifi kacija

U svojoj potrazi za rastom i konkurentnošću malo preduzeće ima četiri opcije,

koje se ilustruju matricom proizvoda i tržišta i prikazane su na slici 50.

Slika 50. Matrica proizvod/tržište

1. Preduzeće može da ostane kod svog baznog proizvoda ili usluge, kao i na

svom postojećem tržištu, te da jednostavno pokuša sa daljim prodorima na

tržištu. Ovo podrazumeva da na istom tržištu više proizvođača prodaje i

proizvodi. Ovo je normalno opcija najnižeg rizika, mada će doći tačka kad

dalje prodiranje nije moguće ili nije ekonomično.

2. Ono može da za svoje postojeće tržište razvija povezane ili nove proizvode.

Na primer, jedan biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pića mogao

bi početi da prodaje bezalkoholna pića ili cigarete. Ovo se može nazvati

razvojem proizvoda.

3. Ono može razvijati povezana ili nova tržišta za svoje postojeće proiz-

vode. Biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pića mogao bi otvoriti

novi ogranak na području u blizini grada, ili bi mogao pokušati da prodaje

neposredno restoranima. Ovo se naziva razvojem tržišta.

4. Ono bi moglo pokušati da se useli u povezana ili nova tržišta s povezanim

ili novim proizvodima. Uz biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih

pića mogao bi pokušati da prodaje cigarete neposredno ugostiteljskim ob-

jektima (motelima, restoranima). Pošto ova strategija uključuje nepoznate

proizvode ili nepoznata tržišta, ona je visokorizična.

Sve prethodno razmotrene strategije nazivaju se „horizontalne strategije“.

Malim fi rmama, koje su usmerene ka rastu, otvorene su dve dalje strategije: prvo,

„vertikalna integracija unazad“, gde fi rma postaje svoj sopstveni dobavljač nekih

osnovnih sirovina ili usluga; drugo, „vertikalna integracija unapred“, gde fi rma

postaje svoj sopstveni distributer ili trgovac na malo. Obe strategije povlače za

sobom nove tehnologije proizvoda ili usluga i nove mušterije i zbog toga su rela-

tivno rizične.

192

Istraživanja pokazuju da uspešne fi rme slede strategiju inkrementalnog, ug-

lavnom, unutrašnjeg rasta. One se pažljivo premeštaju na nova tržišta s postojećim

proizvodima ili prodaju nove proizvode postojećim mušterijama. Strategija diver-

zifi kacije je visokorizična i za usvajanje je samo posle pažljivog razmatranja i ana-

liziranja. Manja preduzeća moraju oprezno razmotriti da li diverzifi kacija stvarno

odgovara njihovim potrebama. Ako je treba prihvatiti, možda najsigurniji način za

to bile bi strateške alijanse ili ulaganja.

10.2. Finansijska stabilnost i sposobnost investiranja u rast

Može se slobodno reći da je upravo fi nansijska stabilnost, odnosno nestabil-

nost, najveći problem malih i srednjih preduzeća, pogotovu onih tek formiranih,

tj. u ranim fazama životnog ciklusa. Nedostatak odgovarajućeg fi nansijskog foku-

sa i adekvatne fi nansijske strategije i politike, predstavlja najveću pretnju daljem

razvoju preduzeća. Što je uspešnije novo preduzeće to je opasnije nepostojanje

fi nansijskog predviđanja. Kada jednom izbije svom svojom silinom teška fi nansij-

ska kriza, ona se veoma teško leči, uz velike teškoće i patnje.

„Preduzetnici koji započinju nove poslovne aktivnosti u svom novom preduzeću,

retko kada ne vode računa o novcu. Naprotiv, oni pokazuju tendenciju da budu i

gramzivi. Stoga su zaista koncentrisani na ostvarenje profi ta. Međutim, upravo to

pogrešno fokusiranje u slučaju novih preduzeća, u najmanju ruku, treba da dođe

kao poslednje fokusiranje, a ne kao prvo. Mnogo ranije koncentracija pažnje treba

da bude usmerena na obezbeđenje gotovog novca, kapitala i kontrole ukupnog

poslovanja. Bez tih prethodno ispunjenih uslova, profi t ostaje samo pusta fi kcija,

eventualno može da se ostvaruje još nekih dvanaest do osamnaest meseci, posle

čega potpuno nestaje.“ (Inovacije i preduzetništvo: „Praksa i principi“, (Piter E.

Draker), str. 228, Beograd, 1996). Rast i razvoj preduzeća je nemoguće ostvariti

bez fi nansijske stabilnosti i dodatnih fi nansijskih izvora, a nikako njihovog trenut-

nog odlivanja. Ukoliko novo preduzeće koje raste odmah iskaže profi t, onda to

predstavlja iluziju – knjigovodstvena knjiženja vode se tako da samo izbalansiraju

račune. Kako se porezi plaćaju na tu iluziju, time se ne stvara „višak“, već obaveza

– pasiva i odliv gotovine.

U najvećem broju slučajeva, odluke koje se donose u preduzeću, bilo da su

strateške, operativne, marketing ili proizvodne, sadrže značajnu fi nansijsku kom-

ponentu. Uopšte, sve odluke koje se donose u okviru fi nansijskog sektora, odnosno

fi nansijske funkcije, moguće je klasifi kovati kao investicione, fi nansijske i odluke

o dividendama. [93]

Investicione odluke predstavljaju takve odluke koje vode ka ostvarenju priho-

da i profi ta (npr. uvođenjem nove proizvodne linije), ali i one na čijoj se osnovi os-

193

tvaruje ušteda (npr. izgradnja savremenijeg sistema distribucije). Važnost odluka

ovog tipa ogleda se u karakterističnosti nedostatka kapitala preduzećima, koji bi

trebalo alocirati tamo gde će biti najefi kasniji i omogućiti najveći prinos. Jedna od

osnovnih uloga fi nansijske funkcije jeste stvaranje okvira za racionalno donošenje

investicionih odluka. Odluke o količini i vrsti zaliha koju treba držati, odnosno o

visini odobrenih kredita kupcima, takođe predstavljaju investicione odluke. Čak

se i strateške odluke o tome na koja tržišta ući i da li se pripojiti drugom preduzeću

mogu smatrati investicionim odlukama.

Finansijske odluke bi trebalo da daju odgovor na pitanje kako pribaviti do-

datni kapital za fi nansiranje opstanka, rasta i razvoja preduzeća. Generalno gle-

dano preduzeće može doći do potrebnih, nedostajućih sredstava, koristeći sop-

stvene ili spoljne izvore (zaduživanje). Razlika između ova dva tipa izvora je u

tome što pozajmljena sredstva imaju svoju cenu, na njih se plaća kamata i moraju

se vratiti u unapred utvrđenom roku. Najveća dilema s kojom se suočava uprava

preduzeća jeste određivanje optimalnog odnosa između sopstvenih i tuđih (pozaj-

mljenih) izvora, odnosno optimalne strukture kapitala. Upotreba pozajmljenih

sredstava omogućuje preduzeću korišćenje „poreskog štita“, jer kamata na dug

ne podleže oporezivanju, a istovremeno dolazi do povećanja discipline tako što

se menadžment primorava da ulaže u dobre projekte. Ipak, zaduživanje povećava

očekivane troškove stečaja i može dovesti i do konfl ikta između poverilaca i

dužnika. Zbog toga korišćenje pozajmljenih izvora ima logike sve dok su mar-

ginalne koristi od zaduživanja veće od marginalnih troškova. Kvalitetno vođenje

fi nansija pomaže preduzeću da donese odluku da li da pozajmi određena sredstva

ili ne i daje uvid u različite vrste pozajmljenih izvora, tj dugoročne ili kratkoročne

kredite, kredite sa fi ksnom ili varijabilnom kamatnom stopom, čiste ili konverti-

bilne dugove i dr. Jedna od možda najvažnijih karakteristika pozajmljenih i sopst-

venih izvora jeste da budu slične karakteristikama sredstava koja se njima fi nansi-

raju. To je takozvano „zlatno bilansno pravilo“, kojim se predviđa da se dugoročna

sredstva fi nansiraju iz dugoročnih, a kratkoročna iz kratkoročnih izvora.

Odluke o dividendama su odluke koje se odnose na dividendu kao prinos na

akcije preduzeća. S tim u vezi sva preduzeća, kako mala tako i ona velika, moraju

odlučiti o tome koji deo dobiti će biti reinvestiran u poslovanje, odnosno koji deo

profi ta će biti isplaćen kroz dividendu akcionarima. Isplata većeg dela dobiti u

vidu dividende omogućava akcionarima veću mogućnost zadovoljenja nekih ličnih

potreba. Sa druge strane, oni će morati da plate porez na prinos koji je u obliku

dividende. Iz ugla preduzeća, reinvestiranje manjeg dela dobiti znači sporiji rast

i nižu vrednost. Ovaj takozvani „propušteni rast“ će biti još veći u preduzećima

koja imaju dobre mogućnosti za investiranje, jer će rast biti delimično iskorišćen

zbog nedovoljnog reinvestiranja.

194

10.2.1. Analiza fi nansijskih izveštaja

Elementarni izvor informacija za većinu stejkholdera predstavljaju fi nansijski

izveštaji. Zbog toga se može reći da je cilj fi nansijske analize, s jedne strane, da

pomogne menadžmentu preduzeća prilikom donošenja fi nansijskih, investicionih

i odluka o dividendama, a sa druge, da investitorima pruži mogućnost procene

vrednosti preduzeća i njegovih performansi. Osnovne fi nansijske izveštaje pred-

stavljaju:

1) bilans stanja,

2) bilans uspeha,

3) izveštaj o novčanim tokovima, „cash-fl ow“.

Bilans stanja je sumarni tabelarni prikaz celokupnog imovinskog stanja jednog

preduzeća na određeni dan. Osnovni elementi bilansa stanja su aktiva i pasiva.

U aktivi su predstavljena sva sredstva kojima preduzeće raspolaže na određeni

dan. Pod sredstvima se podrazumevaju sva ulaganja koja u budućnosti mogu da

obezbede novčane prilive ili da smanje novčane odlive. Sredstva u bilansu stanja

se klasifi kuju na stalna i obrtna. Pasiva iskazuje izvore sredstava na određeni dan i

može se sastojati od sopstvenog kapitala i obaveza.

Bilans uspeha je, za razliku od bilansa stanja, tabelarni prikaz prihoda i rasho-

da koje preduzeće ostvari u određenom periodu. Bilans uspeha prikazuje ukupni

fi nansijski rezultat poslovanja i sastoji se od prihoda, rashoda i fi nansijskog rezul-

tata koji predstavlja razliku ukupnih prihoda i ukupnih rashoda u određenom vre-

menskom periodu.

Izveštaj o novčanim tokovima predstavlja novčane prilive i odlive koji su nas-

tali u preduzeću u nekom određenom periodu, kao što je obračunska godina. Tre-

ba naglasiti razliku između prihoda/rashoda i priliva/odliva. Za izradu izveštaja o

novčanim tokovima neophodno je raspolagati: bilansom uspeha za dati period, bi-

lansom stanja za prethodni period, bilansom stanja za dati period i nekim dodat-

nim informacijama, izuzev onih koje se odnose na novčana sredstva. Svi novčani

tokovi mogu se razvrstati prema aktivnostima iz kojih potiču, na novčane tokove iz

poslovanja, novčane tokove od investiranja i novčane tokove od fi nansiranja.

Cilj analize fi nansijskih izveštaja jeste da se istraže i kvantifi ciraju funkcional-

ni odnosi koji postoje između pojedinih pozicija bilansa stanja, bilansa uspeha i

izveštaja o novčanim tokovima. Da bi ovo bilo moguće, neophodno je raspolagati

fi nansijskim izveštajima za barem dva uzastopna perioda. Finansijska analiza pruža

informacije o rentabilnosti, imovinskom stanju, likvidnosti, zaduženosti i drugim

aspektima koji utiču na fi nansijski učinak i kreditni rejting preduzeća. Reč je o

kompleksnoj aktivnosti, baziranoj na velikom broju fi nansijskih i drugih dodatnih

informacija, koje treba da omoguće procenu fi nansijskih performansi preduzeća,

što je od posebnog značaja za donošenje fi nansijskih i poslovnih odluka. Zbog

195

toga je važno da preduzeća, naročito ona mala i novoformirana, značajnu pažnju

posvete analizi fi nansijskih izveštaja i na osnovu njih predviđaju buduća stanja,

kako bi uvek održavali fi nansijsku stabilnost. [93] S obzirom na to da se fi nansijska

analiza oslanja na izveštaje preduzeća i nastoji da istraži odnose između pojedinih

bilansnih pozicija, može se reći da se ona svodi na racio analizu.

Racio analiza može se sprovesti ako se koriste:

1. racija rentabilnosti,

2. racija poslovne aktivnosti,

3. racija likvidnosti,

4. racija fi nansijske strukture,

5. racija rizika izmirenja obaveza,

6. racija investiranja (tržišne vrednosti).

Racija rentabilnosti mogu se meriti na više načina, ali se rentabilnost najčešće

meri:

a) stopom prinosa na poslovna sredstva,

b) stopom prinosa na sopstvena sredstva.

Racija poslovne aktivnosti predstavljaju relativne odnose između prihoda i

rashoda i ulaganja u poslovna sredstva, odnosno ukazuju na različite koefi cijente

obrta poslovnih sredstava, koji su vrlo značajni jer utiču na likvidnost i rentabil-

nost. Ova racija obuhvataju:

a) koefi cijent obrta zaliha,

b) koefi cijent obrta kupaca,

c) koefi cijent obrta dobavljača,

d) koefi cijent obrta neto obrtnih sredstava,

e) koefi cijent obrta obrtnih sredstava,

f ) koefi cijent obrta fi ksnih sredstava,

g) koefi cijent obrta ukupnih poslovnih sredstava,

h) koefi cijent obrta sopstvenih sredstava.

Racija likvidnosti iskazuju sposobnost preduzeća da izmiri dospele obaveze,

uz nesmetano poslovanje i zadržavanje odgovarajućeg obima i strukture obrtnih

sredstava, kao i kreditnog boniteta. Obuhvataju sledeća racija:

a) opšti (tekući) racio likvidnosti,

b) posebni (rigorozni) racio likvidnosti,

c) gotovinski racio likvidnosti,

d) neto obrtna sredstva,

e) gotovinski ciklus.

196

Racija fi nansijske strukture pokazuju strukturu kapitala preduzeća, to jest

strukturu izvora sredstava, od koje u velikoj meri zavisi rentabilnost, a indirektno

i likvidnost preduzeća. Ta racija su:

a) odnos pozajmljenih i ukupnih izvora,

b) odnos pozajmljenih i sopstvenih izvora,

c) odnos dugoročnog duga i ukupnih izvora,

d) odnos dugoročnog duga i dugoročnih izvora,

e) odnos dugoročnog duga i sopstvenih izvora.

Racija rizika izmirenja obaveza iskazuju rizik preduzeća da ne izmiri obaveze

po uzetim kreditima i emitovanim dužničkim hartijama od vrednosti. Najznačajniji

pokazatelji su:

a) koefi cijent pokrića rashoda na ime kamate,

b) koefi cijent pokrića drugih fi ksnih rashoda,

c) koefi cijent pokrića gotovinskih fi ksnih rashoda,

d) koefi cijent pokrića ukupnog duga,

e) odnos slobodnog novčanog toka i ukupnog duga,

f ) odnos slobodnog novčanog toka i kapitalnih izdataka.

Racija investiranja (tržišne vrednosti) omogućuju procenu vrednosti preduzeća

i njegovu profi tabilnu snagu, što čini ova racija veoma bitnim pokazateljima za

unutrašnje i spoljašnje stejkholdere, kao i sve potencijalne investitore i strateške

partnere. U njih spadaju:

a) racija tržišne i knjigovodstvene vrednosti akcija,

b) dobit po akciji,

c) racio cene i neto dobiti po akciji,

d) dividende po akciji,

e) racio isplate dividende.

10.2.2 Rast i razvoj malih i srednjih preduzeća

Savremeni uslovi poslovanja karakterišu se dinamičnim i kontinuiranim

promenama, koje neminovno utiču na preduzeće, njegovu efi kasnost, kao i na

strateške odluke i strategiju koju menadžment mora sprovoditi. U uslovima u ko-

jima se mora „trčati da bi se stajalo u mestu“ menadžment je obavezan da os-

misli najbolji način da preduzeće prevaziđe sve teškoće i dostigne ciljeve koji su

postavljeni. Naravno, jedan od bazičnih ciljeva svakog preduzeća je njegov razvoj.

Kada se kaže razvoj to podrazumeva pozitivnu promenu kvalitativnih i kvanti-

tativnih osobina preduzeća. Često se dešava da struktura menadžmenta nema

potrebne sposobnosti ili osećaj odgovornosti da proceni posledice promena koje

197

se dešavaju, jer je siromašan sadržaj njihovih vizija i dijapazon gledanja unapred.

U turbulentnim uslovima predviđanja, preduzeće mora očuvati „žilavost“ kako bi

odolelo pritiscima iz okruženja i brzo stvaralo i koristilo šanse za rast. Međutim,

politika rasta treba da pravi razliku između zdravog, pravilnog rasta i štetnog,

degenerativnog rasta. Osobine zdravog rasta su veća opšta produktivnost svih

kombinovanih produktivnih resursa u koje spadaju kapital, fi zički resursi, ljudski

resursi i vreme. Rast koji rezultira samo u kvantitativnim dimenzijama i ne može

tokom kratkog perioda da poveća opštu produktivnost resursa je degenerativni

(kancerogeni) rast. Svako razvojno ponašanje koje se temelji na izvesnim pred-

nostima, pri čemu se kroz promenu veličine, strukture delatnosti, organizacione

strukture i stila upravljanja obezbeđuje strategijski leveridž, odražava zdrav rast.

„Dinamičnost okruženja nameće shvatanje da će preduzeće opstati i biti toliko

živo, dok pronalazi određene strategije svog rasta.“ (Dr Nenad Penezić, Upravlja-

nje razvojem malih preduzeća, Zadužbina Andrejević, Beograd 1998)

Kada se govori o međuzavisnosti između rasta i razvoja preduzeća, treba napo-

menuti koji su to materijalni, opipljivi sadržaji rasta i razvoja. Da bi se odredio ma-

terijalni sadržaj rasta i razvoja upotrebljavaju se razne veličine. Najzastupljenije

veličine koje se upotrebljavaju da bi se izrazio rast i razvoj preduzeća su: ukupan

prihod, imovina (sredstva), broj zaposlenih, dobit, kurs akcija na berzi.

Slika 51. Međuzavisnost rasta i razvoja i njihovo izražavanje [30]

U odabiru prave strategije za ostvarivanje razvoja preduzeća, važno je napravi-

ti razliku između dva posebna aspekta svake strategije: (1) alternativnih pravaca u

kojima preduzeće može da se razvija, (2) alternativnih metoda kojima se može os-

tvariti odabrani pravac rasta. Neki autori zapadne literature često ne prave jasnu

razliku između pravaca i rasta. Plan razvoja, odnosno rasta, može da obuhvati

neke od sledećih opcija prikazanih u tabeli 25.

198

Tabela 25. Različite metode i pravci rasta

Pravac rasta Brzina Rizik PotencijalFinansijska

sredstva

– Penetracija na

postojeće tržište

postojećim proizvodima

– Nova tržišta

– Novi proizvod/usluga

– Diversifi kacija

mala

umerena

umerena

umerena – velika

nizak

nizak

srednji

visok

striktno

ograničen

ograničen

ograničen

veliki

mala – velika

mala – velika

mala

velika

Metod rasta Brzina Rizik PotencijalFinansijska

sredstva

– Merdžer/Akvizicija

– Uzimanje licenci

– Davanje licenci

– Franšizing

– Racionalizacija

velika

umerena

umerena –velika

velika

umerena

visok

nizak

nizak

nizak

nizak

neograničen

razumno veliki

veliki

ograničen – veliki

ograničen

mala –velika

umerena

mala

mala – velika

mala

Odluku o pravcu razvojnog ponašanja preduzeće treba donositi i iz aspekta

efi kasnosti načina njihovog izvođenja. Ostvarivanje zdravog rasta podrazumeva

odgovor na pitanje da li određeni pravac rasta zasnivati na sopstvenom razvoju

proizvoda i izgradnje novih kapaciteta, da li se spajati i preuzimati već postojeće

pogone i proizvode ili to ostvariti raznim oblicima saradnje. Metod rasta podra-

zumeva način na koji će preduzeće realizovati razvojne aktivnosti koje determinišu

pojedini pravci rasta. Možemo još reći da svaki rast može biti:

1. interni rast,

2. eksterni rast,

3. kombinacija ova dva metoda.

Interni rast preduzeće pokušava da ostvari kroz pojedine pravce rasta sopst-

venim snagama, razvoj sopstvenih proizvoda, usluga ili tehnologije. Ovaj metod

se još naziva i prirodnim rastom i preduzeće ga može samofi nansirati, ukoliko ima

toliku fi nansijsku snagu ili se može zasnivati na nekom obliku spoljnjeg fi nansi-

ranja.

Eksterni rast uglavnom determiniše integraciju, tj. spajanje ili udruživanje sa

preduzećima ili pojedinim njihovim delovima, kao i kupovinu celog preduzeća ili

nekog njegovog dela koji predstavlja zaokruženu organizaciono-tehnološku ce-

linu.

199

Preduzeća u istoj grani delatnosti često imaju sasvim različite preferencije što

se tiče razvoja. Neka preferiraju interni razvoj, dok druga rast putem akvizicije.

Treba napomenuti da nije uvek moguće napraviti dobar izbor što se tiče budućeg

rasta jer uvek postoje izvesna ograničenja, pa je nekada moguće rast ostvariti

isključivo internim ili eksternim rastom, dok su ređi slučajevi da je to moguće na

oba načina. Različiti metodi pogodni su za različite svrhe i svaki od njih ima svoje

prednosti i nedostatke.

Kada se uoči tržišna šansa i razradi strategija da bi se ona iskoristila pristupa se

razradi fi nansijskih zahteva u pogledu operativnih, odnosno proizvodnih potreba

(obrtna sredstva) i potreba za sredstvima („start up“ projekti, ekspanzija poslovne

aktivnosti, ulaganja u proizvodnu opremu, istraživanje i razvoj i dr.). Prethodno

navedene aktivnosti predstavljaju osnovu za: formiranje fi nansijske strategije, iden-

tifi kovanje izvora fi nansijskih sredstava, defi nisanje plana pribavljanja potrebnih sred-

stava i strukturu pregovaračke misije. Na slici 52 prikazan je okvir za modeliranje

fi nansijske strategije. [68]

Slika 52. Finansijska strategija

Sve mogućnosti, u okviru izbora strategije za pribavljanje potrebnih fi nansij-

skih sredstava, stvaraju određene troškove, što može biti veoma bitan element u

donošenju odluke ovakve prirode. Paralelno s ovim, svaki potencijalni izvor proiz-

vodi određene zahteve i troškove, što dalje ima implikacije na fi nansijsku strate-

giju. Zato je veoma bitno da menadžment ozbiljno pristupi problematici selek-

cije, izbora i pregovara s potencijalnim fi nansijerima. Kod naših malih i srednjih

preduzeća ovaj problem je posebno izražen i treba mu posvetiti veliku pažnju. Nije

moguće dati univerzalno rešenje, već je potrebno tražiti ga za svaki pojedinačni

slučaj. Takođe, pojedine strategije poslovne ekspanzije zahtevaju relativno male

troškove. Neke od njih su:

200

a) davanje licence,

b) određene forme strategijskih alijansa,

c) pojedini oblici franšizinga.

Za razliku od ovih većina drugih strategija poslovne ekspanzije zahteva znatno veća fi nansijska sredstva koja je potrebno obezbediti na duži vremenski period. Pre svega misli se na:

a) razvoj tržišta,

b) generički rast,

c) strategijske alijanse,

d) određene forme franšizinga,

e) specifi čan vid otkupa preduzeća (leveraged buyout).

Nešto veća fi nansijska sredstva od prethodno pomenutih strategija zahtevaju:

a) diversifi kacija,

b) uzimanje licenci,

c) pojedine strategije razvoja proizvoda,

d) određene forme akvizicije,

e) franšizing.

Na kraju treba pomenuti i one strategije koje zahtevaju izuzetno velika fi nan-sijska sredstva:

a) pojedini oblici akvizicije,

b) određeni pravci razvoja proizvoda,

c) izvesne forme diversifi kacije.

Sam proces pribavljanja fi nansijskih sredstava treba da bude zasnovan na me-todologiji postupnosti ili „step by step“ kako se naziva u stranoj literaturi. Ovakva metodologija pretpostavlja sledeće korake:

(1) Pravilnu procenu zahteva za fi nansijskim sredstvima. Osnovu za ovo čini poslovni plan, tj. plan akcije za odabranu strategiju, zajedno sa računom dobitka/gubitka, kao i projektovanim bilansima i tokovima gotovine. Pro-jekcija tokova gotovine ili „cash-fl ow“ je nesumnjivo potrebna i koristna sa analitičkog stanovišta. Novi projekat poslovnog procesa mora da bude sposoban da proizvodi dovoljnu količinu novca i to u što kraćim peri-odima. Posedovanje većeg broja informacija o izvorima i upotrebi goto-vine omogućava pravilniju procenu zahteva za fi nansijskim sredstvima, kao i kvalitetniju interpretaciju tokova gotovine sa stanovišta fi nansijskog upravljanja i kontrole. Upravljanje gotovinom je od presudne važnosti za realizaciju poslovne ekspanzije. Likvidnost i dobit su međuzavisni ciljevi. Većina malih preduzeća je motivisana da plasira što više robe (usluga), te su prinuđeni da prodaju na kredit (sa odloženim plaćanjem), što ih neminovno vodi do nedostatka gotovine. U našoj privredi ovaj problem je multipliciran i dodatnim teškoćama u naplati prodate robe ili usluga. Za izvesno vreme

201

što je više nenaplaćenih potraživanja i robe prodate na kredit, manje će biti gotovog novca na računu. Preduzeće će neminovno doći u krizu likvid-nosti, što može implicirati krizu solventnosti i tešku fi nansijsku krizu. Iz tog razloga je potrebno posvetiti ogromnu pažnju studioznom planiranju i predviđanju problema unapred, kako bi se ostavila mogućnost za korek-tivne akcije.

(2) Analizu i procenu sopstvenih resursa. U ovoj fazi procenjuju se sopstvene mogućnosti i u principu se traži na odgovor na sledeća pitanja;

– Da li je preduzeće (preduzetnik) spremno da uloži lična sredstava, odnosno gotovinu?

– Da li je moguće izvršiti jači pritisak na dužnike?

– Da li je moguće smanjiti period naplate od kupaca i eventualno produžiti period plaćanja prema dobavljačima?

– Da li je moguće preuzimanje debitorskih obaveza kroz faktoring?

– Da li je moguća prodaja dela poslovnih sredstava koja nisu u funkciji kako bi se oslobodila novčana sredstva?

(3) Kontakte sa konsultantskom kućom ili profesionalnim savetnikom. Veći deo prethodno navedenih aktivnosti će realizovati sam menadžment. Međutim, u pojedinim slučajevima neophodno je kontaktirati i spoljne konsultante ili svoju banku i razmotriti mogućnosti za pribavljanje potreb-nih sredstava.

(4) Identifi kovanje i procenu dostupnosti pojedinih izvora fi nansiranja. Tržišno orijentisane privrede daju mogućnost da se na dva načina fi nansi-raju novi poslovi, a to su zaduživanje (debts) i ulaganje, odnosno stvaranje osnivačkog uloga (equites) od sopstvenih i tuđih sredstava. Sredstva koja su uzeta na zajam vraćaju se sa ugovorenom kamatom iz prihoda od posla, dok osnivački ulog obezbeđuje ulagaču deo vlasništva, tj. udeo u profi tu. Najčešća pojava je da se poslovi fi nansiraju kombinacijom oba načina.

U principu razvojni programi i novi projekti spadaju u veoma profi tabilne, ali i visokorizične, pa im fi nansijske institucije nerado izlaze u susret bez odgovarajućih sredstava obezbeđenja. Ulagači u perspektivne poslove, odnosno u preduzeća, ne moraju biti samo fi nansijske institucije, kao što su razne vrste banaka, već to mogu biti državni i korporativni investicioni fondovi, bogati pojedinci, osiguravajuća društva i drugi. Za naša mala i srednja preduzeća neki od ovih izvora su i dalje teško dostupni. Kao primer mogu se uzeti krediti Fonda za razvoj RS koji se daju po izuzetno povoljnim kamatnim stopama na duži vremenski period i sa grejs periodom do dve godine. Međutim jedan od uslova je obezbeđenje bankarske garancije ili aval menica. Ovakve usluge banke naplaćuju i do 4% na godišnjem nivou uz obavezno davanje hipoteke i obezbeđenje jednog jemca ukoliko se radi o „start-up“ projektima. Najveći broj uglavnom malih ali perspektivnih preduzeća i preduzetnika ove uslove ne mogu ispuniti tako da su prinuđeni da traže alterna-

tivne izvore fi nansiranja svog razvoja.

202

10.3. Menadžment ljudskih resursa

Upravljanje ljudskim resursima u malim i srednjim preduzećima predstavlja

značajan problem, koji se kreće u relacijama prakse ljudskog kapitala, performansi

MSP i strateških pravaca poslovanja ovih preduzeća u budućnosti. Zaposleni

moraju biti tretirani kao vrednosni članovi preduzeća, u kojem su maksimizirani

kapaciteti svih zaposlenih, u skladu sa organizacijom. Njihove potencijalne spo-

sobnosti moraju biti uvršćene u strategiju planiranja ljudskih resursa, koja je ust-

vari deo celokupne strategije preduzeća.

Ljudi, ljudski potencijali, menadžment ljudskih resursa, („human resourses

management“) (HR) nesumnjivo su ključne reči i dominantna preokupacija savre-

menih menadžera i organizacija. Pojam menadžmenta ljudskih resursa intenzivno

ulazi i konstituira se kao poseban predmet istraživanja poslednjih 15 do 20 go-

dina. Međutim, mnoga važna saznanja, koja danas ulaze u oblast upravljanja ljud-

skim resursima i koja su neposredan podsticaj za njihov razvoj, nastala su mnogo

ranije, u prvoj polovini ovog veka (Hotorn) istraživanja Eltona Meja i saradnika

1927–1930; Maslovljeva teorija motivacije 1943; Herzbergova teorija 1959; Liker-

tov koncept ljudskih potencijala 1961. i drugo). Danas pojam menadžmenta ljud-

skih resursa ima više značenja:

��naučna disciplina,

��menadžerska funkcija,

��posebna funkcija u preduzeću,

��specifi čna fi lozofi ja menadžmenta...

Predmet analize u ovom delu biće delatnost menadžmenta ljudskih resursa u

organizacijama u kontekstu naučnih saznanja i teorija koje pružaju okvir i pod-

logu za njeno uspešno obavljanje i svetske prakse u pravcu nužnog razvoja te de-

latnosti u malim i srednjim preduzećima. Prvo pitanje koje se u tome nameće jeste

šta su to ljudski resursi, a šta menadžment ljudskih resursa.

Ljudski resursi su ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti,

motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna

intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvariva-

nju svojih ciljeva i razvoja poslovanja. [7]

Menadžment ljudskih resursa je dinamičan proces koji čini niz među-

povezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmerenih na

ostvarivanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, veština,

interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, raz-

vojnih i strategijskih ciljeva organizacije. [7]

203

10.3.1. Tradicionalni pristup procesu menadžmenta ljudskih resursa

Proces upravljanja ljudskim resursima, prikazan na slici 53, sadrži sedam os-

novnih potprocesa:

1. Planiranje ljudskih resursa predviđa da se potrebe za radnicima zadovo-lja-

vaju stalno i na adekvatan način. To se postiže analizom: (a) unutrašnjih

faktora, kao što su trenutna i očekivana potreba određene struke, slobodna

radna mesta i proširenja ili redukcija organizacionih jedinica i (b) faktora

okruženja, kao što je tržište radne snage. Upotreba kompjutera i novih in-

formacionih tehnologija na prikupljanju i čuvanju podataka o radnicima

omogućilo je organizacijama da budu efi kasnije u planiranju ljudskih resur-

sa.

Slika 53. Proces upravljanja ljudskim resursima [84]

2. Regrutovanje ima za cilj da obezbedi odgovarajući izbor kandidata za

određeni posao, a prema planu ljudskih resursa. Kandidati se obično

obezbeđuju putem oglasa ili preko profesionalnih časopisa, agencija za

zapošljavanje, preporuka i poseta fakultetima.

3. Selekcija uopšteno predstavlja popunjavanje formulara za podnošenje

molbe, podnošenje kratke biografi je – CV-ja, kao i intervjue, provere znanja

i proveru referenci kako bi se procenili potencijali kandidata pre nego što se

postupak preda menadžerima koji donose konačnu odliku.

4. Uvođenje u radnu sredinu predviđa nesmetano uklapanje izabranog kandi-

data u novu radnu sredinu. Novi radnici se upoznaju sa svojim kolegama,

odgovornostima i kulturom organizacije, njenom politikom i ponašanjem

koje se očekuje od njih.

204

5. Obuka i usavršavanje orijentisani su na povećanje sposobnosti radnika

kako bi bili što efi kasniji i dali bolji doprinos produktivnosti organizacije.

Obuka se sprovodi da bi se unapredila veština obavljanja tekućeg posla ili

novih poslova, dok usavršavanje predstavlja pripremu za novo radno mesto,

odnosno unapređenje.

6. Procena učinka u okviru koga se upoređuje učinak koji pojedinac ostvari

na svom radnom mestu sa standardom ili aktivnostima predviđenim za

to radno mesto. Mali učinak može da zahteva korektivne mere, kao što su

dodatna obuka, degradiranje ili razrešenje, dok visok učinak zaslužuje na-

grade, kao što su povišica, stimulacija ili unapređenje. Iako procenu obavlja

direktni supervizor (šef ) radnika, odeljenje za upravljanje ljudskim resur-

sima odgovara višim menadžerima za rad radnika, jer oni utvrđuju politiku

prema kojoj se procenjuje rad.

7. Unapređenje, premeštaj, degradiranje i razrešenja odraz su vrednosti nekog

radnika za organizaciju. Lica koja ostvaruju visok učinak mogu da se unapre-

de ili premeste na radno mesto gde mogu da usavrše svoja znanja i veštine,

dok lica koja ostvare mali učinak mogu da budu degradirana, premeštena

na manje zahtevna radna mesta, pa čak i razrešena dužnosti. Svaki od nave-

denih izbora direktno utiče na planiranje ljudskih resursa.

Planiranje ljudskih resursa

Potreba planiranja ljudskih resursa možda nije uvek uočljiva. Međutim, or-

ganizacija koja se ne bavi planiranjem ljudskih resursa može da ustanovi da ne

zadovoljava svoje potrebe u pogledu osoblja, niti efi kasno ostvaruje svoje ciljeve.

Na primer, proizvodno preduzeće može da se nada da će povećati produktivnost

novom automatizovanom opremom, ali ako kompanija ne počne da zapošljava

i obučava ljude da rukuju opremom pre njene montaže, oprema će ostati

neiskorišćena nedeljama, možda čak i mesecima. U današnjem svetu planiranje

ljudskih resursa je veoma izazovan posao kada se uzmu u obzir sredina koja sva-

kim danom postaje sve konkurentnija, predviđeni manjak radne snage, demograf-

ske promene i pritisak vlade da zaštiti i radnike i životnu sredinu.

Planiranje ljudskih resursa ima četiri osnovna aspekta:

1. planiranje radi budućih potreba – podrazumeva odluku o tome koliko ljudi

i s kojim kvalifi kacijama će biti potrebno organizaciji;

3. planiranje radi buduće uravnoteženosti – postiže se poređenjem broja

potrebnih radnika sa brojem trenutno zaposlenih za koje se računa da će

ostati, u organizaciji;

3. planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja radnika;

4. planiranje usavršavanja radnika – da bi organizacija bila sigurna da ima

stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika

205

Da bi bili produktivni, menadžeri programa za ljudske resurse moraju da razmotre dva glavna faktora. Primarni faktori odnose se na potrebe organizacije u pogledu ljudskih resursa. Na primer, strategija rasta kompanije podrazumeva zapošljavanje dodatnog broja radnika. Preuzimanje fi rme ili integracija će imati suprotan efekat, odnosno organizacija treba da planira privremeno otpuštanje radnika pošto se spajanjem organizacija duplira položaj i otežava rad, a manji broj radnika bi ga efi kasnije obavljao.

Drugi faktor, koji se razmatra, jeste budući privredni trend. Privreda u rastu može da podstakne ekspanziju što za posledicu ima potražnju radne snage. Orga-nizacije će se naći u okruženju oskudne nezaposlenosti, što svakako poskupljuje kvalifi kovanu radnu snagu. [84]

Regrutovanje

Svrha regrutovanja jeste da se obezbedi grupa kandidata, dovoljno velika da menadžeri mogu da izaberu potrebne kvalifi kovane radnike. Pre nego što je moguće da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu pred-stavu o aktivnostima radnog mesta za koje apliciraju. Zato je potrebna prethodna analiza radnih mesta. Kada se jednom analizira određeno radno mesto izrađuje se opis njegovog sadržaja i lokacije u pisanoj formi i inkorporira u organizacionu šemu. Ovaj opis je poznat kao opis radnog mesta i kao opis položaja. Svaki kvad-rat u organizacionoj šemi vezuje se za opis koji sadrži zvanje, obaveze i odgo-vornosti tog položaja. Na primer, kratak opis položaja može da glasi: „Menadžer prodaje: obaveze obuhvataju zapošljavanje, obučavanje i nadgledanje malog pro-dajnog odeljenja i vođenje administracije odeljenja prodaje; odgovoran za učinak odeljenja; izveštaj podnosi menadžeru sektora“.

Kada se jednom utvrdi opis položaja izrađuje se pripadajuća specifi kacija pre-ma kojoj se zapošljava. Specifi kacija za zapošljavanje defi niše potreban nivo obra-zovanja, iskustvo i veštine kojim lice mora da raspolaže da bi bilo efi kasno na tom radnom mestu. Specifi kacija za menadžera prodaje može da se defi niše: „Radno mesto zahteva diplomu fakulteta za menadžment, dve godine iskustva u prodaji i dve godine iskustva na poslovima supervizora; energična, motivisana osoba koja dobro poznaje veštine uspostavljanja dobrih međuljudskih odnosa.“ [84]

Regrutovanje se obavlja na tržištu radne snage, tj. iz redova ljudi koji stoje na raspolaganju, a koji imaju potrebne kvalifi kacije za popunu slobodnih radnih mes-ta. Uslovi na tržištu radne snage periodično se menjaju, u zavisnosti od faktora okruženja. Izvori za regrutovanje zavise od broja ljudi sa potrebnim kvalifi kaci-jama iz redova lokalne raspoložive radne snage i od prirode radnog mesta koje treba da se popuni. Mogućnost organizacije da regrutuje odgovarajuće radnike vrlo često zavisi i od reputacije same fi rme i njene povoljne lokacije, kao i od toga koliko je posao koji se nudi privlačan. Ukoliko unutar organizacije ne postoje lju-di sa odgovarajućim kvalifi kacijama, niti ih ima u redovima lokalne radne snage,

može da se ukaže potreba da se regrutuju iz udaljenih mesta ili iz konkurentskih

organizacija.

206

Regrutovanje izvan organizacije uglavnom se koristi za popunjavanje radnih

mesta na raznim nivoima menadžmenta, kao i za dovođenje stručnjaka koji

raspolažu posebnim znanjima i veštinama (misli se pre svega na inženjere). Za

većinu fi rmi fakulteti i univerziteti su glavni izvori pripravnika i novih saradnika

za menadžment. Međutim, regrutovanje po obrazovnim centrima ima izvesne

nedostatke: proces regrutacije može da bude skup ako je reč i o stipendiranju, a

nije retkost da unajmljeni diplomci napuste organizaciju posle dve ili tri godine.

Kada se regrutuju kandidati za popunu položaja srednjeg ili glavnog menadžmenta,

većina preduzeća pribegava skupljim i konkurentnijim strategijama regrutovanja.

Kada je nedovoljna ponuda visokokvalitetnih kadrova, regrutovanje menadžera

na srednjem nivou hijerarhije najčešće zahteva angažovanje usluga agencija za

zapošljavanje ovog tipa kadra, ili se zakupljuje skup prostor za oglase u novinama

i drugim publikacijama visokog tiraža. Kada se regrutuje za položaje na samom

vrhu hijerarhije, većina rukovodilaca korporacija obraća se fi rmama koje se bave

pronalaženjem takvog kadra. Ove fi rme pronađu obično tri do četiri potencijalna

kandidata, koji ne samo da imaju najviše kvalifi kacije već su spremni da napuste

sadašnje položaje ako dobiju povoljnu ponudu. Ovakva pomeranja na najvišem

nivou su sve učestalija pošto fi rme traže nove i različite poslovne politike kojim

mogu da odgovore na izazove dinamičkog angažmana.

Regrutovanje iz redova organizacije još uvek se koristi u velikom broju orga-

nizacija. Mnoge fi rme drže se politike da se regrutovanje ili unapređenje obavlja

iz redova postojećih radnika, osim u krajnje izuzetnim situacijama. Ova politi-

ka ima niz prednosti. Prvo, pojedinci koji se regrutuju iz sopstvenih redova već

poznaju organizaciju i njene članove, što povećava šanse da budu uspešni na

novim položajima. Drugo, politika napredovanja unutar organizacije podstiče lo-

jalnost radnika, kao i njihovu veću angažovanost. Konačno, obično je jeftinije da

se regrutuju ili unaprede ljudi iz organizacije nego da se unajmljuju sa strane. Ova

politika ima i nedostataka. Jasno je da postavlja ograničenja u broju potencijalnih

kandidata i izbora talenata. Dalje, šanse da će nova gledišta prostrujati organizaci-

jom su male, a može da dovede do uslovnog refl eksa da dovoljno dug staž radniku

organizacije obezbeđuju automatsko unapređenje. [84]

Selekcija

Proces selekcije bi idealno podrazumevao donošenje zajedničke odluke. Or-

ganizacija se odlučuje da ponudi određeni posao i uslove pod kojim ga nudi, a

potencijalni kandidat odlučuje da li organizacija i posao zadovoljavaju njegove

potrebe i ciljeve. Realnost je nešto drugo, proces selekcije je uglavnom jednostran.

U situacijama kada su uslovi na tržištu skučeni, veći broj kandidata će podnositi

molbe za svako raspisano radno mesto, a menadžeri u organizaciji će upotrebiti

čitav niz postupaka za procenu kandidata kako bi odabrali najpodesnijeg za po-

sao. Sa druge strane, kada na tržištu preovlađuje nedostatak radne snage ili kad je

kandidat visokokvalifi kovani rukovodilac ili stručnjak za koga je zainteresovano

207

nekoliko preduzeća, menadžeri u organizaciji će morati da „zaslade“ (ponude

posebne pogodnosti) ponudu i donesu odluku u kratkom roku.

Standardni postupak selekcije sastoji se od sedam faza prikazanih u tabeli 26.

U praksi se sam postupak selekcije razlikuje u različitim organizacijama, pa čak

i između nivoa u istoj organizaciji. Na primer, faza selektivnog intervjua može

biti čista formalnost za radnike na nižim nivoima. Zato će se velika pažnja posve-

titi fazi prvog detaljnog intervjua ili testovima. Iako su pisani testovi, predviđeni

da se na osnovu njih sagledaju interesovanja, sklonosti i inteligencija kandidata,

dugo bili merilo za procenu prilikom zapošljavanja, tokom poslednjih 25 godina

značaj im se drastično smanjio. Prilikom selekcije srednjeg i višeg menadžmenta,

intervjui mogu biti obimni, a samo testiranje kandidata retko se sprovodi i skoro

da ga nema. Umesto da popunjava obrazac molbe, kandidat podnosi kratku bio-

grafi ju. Zvanična molba se praktično ne popunjava sve do momenta dok se ne

utvrdi da li kandidat odgovara i da li prihvata ponudu. Neke organizacije ne pro-

veravaju fi zičko stanje menadžera na ovom nivou.

Za veliki broj radnih mesta, naročito kada je reč o položajima za menadžere,

važnu ulogu prilikom donošenja odluke ima analitički intervju. Menadžeri će po

završetku ove faze odlučiti da li će da ponude posao potencijalnom kandidatu, a

kandidat će opet odlučiti da li će ponudu prihvatiti ili odbiti.

Tabela 26: Faze u procesu selekcije [84]

PROCEDURA SVRHA AKTIVNOST I TRENDOVI

1. Popuna obrasca

za posao

Daje podatke o mestu koje

kandidat želi i detalje potrebne

za obavljanje intervjua

Traže se samo podaci koji ukazuju

na to da će posao uspešno obaviti

2. Prvi detaljni

intervju

Daje brzu procenu o podes-

nosti kandidata za posao

Postavljaju se pitanja o iskustvu

i očekivanoj plati; spremnost za

prekvalifi kaciju itd.

3. TestoviMeri se znanje kandidata i spo-

sobnost da uči na radu

Može da obuhvati softver za

kompjuterske testove, analizu ru-

kopisa, zdravstveno i fi zičko stanje

4. Uvid u dotadašnji

rad

Provera istinitosti biografi je

kandidata ili podataka unetih u

obrazac za apliciranje

Poziva se prethodni supervizor (uz

odobrenje kandidata) i potvrđuju

podaci navedeni u molbi

5. Analitički intervjuUtvrđuje se i sagledava ličnost

kandidata

Obavlja ga menadžer kome će kan-

didat podnositi izveštaj

6. Fizički pregled

Utvrđivanje sposobnosti kan-

didata da efi kasno radi, zaštita

drugih radnika od bolesti;

utvrđivanje zdravstvenog stanja

kandidata;

Često ga obavlja doktor koga

zapošljava fi rma

7. Ponuda poslaPopuna slobodnog radnog

mesta ili položajaNudi se plata i paket benefi cija

208

Najefi kasniji intervjui – oni koji najpreciznije predvide budući učinak kandi-data – veoma se pažljivo planiraju. Idealno je da se svim kandidatima za određeno radno mesto postave ista pitanja. Međutim, većina intervjua nema tako preciznu konstrukciju i nije u toj meri usmerena. Na pouzdanost intervjua utiče različitost između svrhe intervjua za stranu koja obavlja intervju i strane podvrgnute in-tervjuu. Zainteresovani poslodavac želi da organizaciju prikaže u najboljem svetlu i može da preuveliča njenu snagu, a potencijalni radnik može da preceni svoje kvalitete. Nove tendencije u ovom pogledu okrenute su ka realnom izveštaju o radnom mestu, gde se kandidatima ukazuje i na pozitivne i na negativne aspek-te posla za koji se prijavljuju. Sa druge strane, koriste se krajnje konstruktivni, usredsređeni intervjui kako bi se stvorila što preciznija slika o nivou učinka koji može da se očekuje od potencijalnog kandidata. Današnja praksa automatski sužava spisak kandidata postupkom samoispitivanja, a sami intervjui su daleko precizniji i detaljniji, često podrazumevaju posetu radnom mestu, grupnu vežbu, kao i druge vrste intervjua. [84]

Uvoenje u radnu sredinu – orijentacija i socijalizacija

Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji. Socija-lizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija: (1) opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima; (2) upoznavanje sa istorijom organizacije, njenim ciljevima, radom, proizvodima i uslugama, kao i uvid u to kako posao rad-nika doprinosi potrebama organizacije i (3) detaljnu prezentaciju (ponekad u vidu brošure) politike i opštih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje se pružaju radnicima.

Mnoga proučavanja pokazala su da se radnici osećaju nelagodno po dolasku u organizaciju. Zabrinuti su da li su u stanju da obave radni zadatak, osećaju se inferiorno u poređenju s radnicima sa iskustvom, a brinu i oko toga kako će se slagati sa svojim saradnicima. Efi kasni programi socijalizacije umanjuju nelagod-nost i zabrinutost novih radnika tako što im pružaju podatke o radnoj sredini i o nadređenima, upoznaju ih sa najbližim radnicima i podstiču ih da postavljaju što više pitanja.

Prva iskustva stečena na poslu – kada dolazi do usaglašavanja ili razmimoilaženja između očekivanja radnika i organizacije – imaju kritičnu ulogu za dalju karijeru pojedinaca u organizaciji. Ukoliko se očekivanja ne usaglase, doći će do nezado-voljstva, stopa fl uktuacije radne snage je redovno najveća kod novih radnika u organizaciji. Važan uslov za postizanje obostranog zadovoljstva jeste uveravanje da radnici mogu da ostvare rezultate potrebne za dostizanje ciljeva organizacije, a da pri tome ne moraju zanemariti lične obaveze. Jedno od najvažnijih pitanja u tom smislu jeste adekvatno zbrinjavanje dece. Malo je roditelja koji mogu da pruže maksimum na poslu ukoliko su zabrinuti za svoju decu. Međutim, ovo je situacija s kojom se suočavaju milioni zaposlenih roditelja koji ne mogu da organi-zuju adekvatno i fi nansijski prihvatljivo rešenje za čuvanje dece. Preko 50% majki

209

s malom decom su zaposlene na poslovima izvan kuće, a procenat porodica gde oba roditelja rade neprestano raste. Drugo pitanje je da mladi stručnjaci uglavnom žive na velikoj udaljenosti od svojih senilnih roditelja, koji su vrlo često i sami u radnom odnosu. [84]

Rešenje bi moglo biti otvaranje centara koji pružaju usluge dnevnog zbrinja-vanja, kao što su vrtići, ali oni uglavnom zaostaju za potražnjom, a i manji broj žena (koje inače pružaju ovakve usluge) ostaje na raspolaganju za čuvanje dece kod kuće. U nekim područjima nedostatak ovakve usluge je tako akutan da dob-ri vrtići imaju veoma dugačke liste čekanja. Ako se imaju u vidu poteškoće da se zbrinu deca u toku standardnog radnog vremena, onda je sasvim jasno da za noćnu smenu tako nešto praktično i ne postoji.

Obuka i usavršavanje

Programi obuke usredsređeni su na održavanje i poboljšanje rezultata na sadašnjem radnom mestu, dok su programi za usavršavanje predviđeni da razvijaju veštine za budući posao. I menadžeri i radnici, koji nisu menadžeri, imaju koristi i od programa obuke i od programa usavršavanja, ali se obim zastupljenosti razli-kuje i zavisi od određenog položaja radnika. Lica koja nisu menadžeri verovatno će imati veći obim obuke u pogledu tehničkih kvalifi kacija potrebnih za posao koji već obavljaju, dok će se menadžeri usavršavati za potrebe budućeg položaja naročito u pogledu koncepcijskih sposobnosti, kao i međuljudskih odnosa. [84]

Novi radnici moraju da nauče nove veštine. Pošto je njihova motivisanost ug-lavnom velika relativno lako se upoznaju s veštinama i ponašanjem koje se od njih očekuje na radnim mestima. Sa druge strane, radnici koji su prošli obuku mogu da stvaraju i određene probleme. Potreba dalje obuke ovakvih radnika nije nimalo lak posao, a i kada se utvrdi program obuke dešava se da radnik ne želi da promeni ustaljeni način obavljanja posla.

Postoje četiri procedure koje se koriste da bi se utvrdio obim potrebne obuke za svakog radnika u organizaciji:

1. Utvrđivanje učinka – postoje unapred utvrđeni standardi za učinak ili obav-ljanje poslova na određenom radnom mestu prema kome se meri i učinak radnika.

2. Analiza zahteva radnog mesta – utvrđivanje znanja ili kvalifi kacija specifi ci-ranih u odgovarajućem opisu radnog mesta. Oni radnici koji ne ispunjavaju ove zahteve postaju kandidati za program obuke.

3. Organizaciona analiza – analiza efi kasnosti organizacije i uspešno real-izovanih ciljeva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog standarda. Na primer, organizacionoj jedinici gde je učinak mali, a stopa fl uktuacije velika, sigurno treba dodatna obuka.

4. Nadzor nad radnicima – od menadžera kao i od lica koja nisu menadžeri,

traži se da iznesu problem s kojim se sreću na radnom mestu i predlože

načine za njihovo rešavanje.

210

Kada se jednom ustanove potrebe koje organizacija ima za obukom, menadžer

za ljudske resurse mora da započne proceduru obuke. Menadžerima stoji na ra-

spolaganju niz pristupa za sprovođenje obuke. Najčešće se primenjuju metodi

obuke na radnom mestu, kojim je obuhvaćena i rotacija – metod po kome radnik

tokom određenog perioda radi niz poslova čime se stiče širok raspon veština i

znanja, i šegrtovanje tokom koga se radnik obučava pod nadzorom visokokvali-

fi kovanih saradnika.

Obuka van posla obavlja se izvan radnog mesta, ali pokušava da simulira uslove

stvarnog radnog mesta. Kada je potrebno obučiti radnike za novu tehnološku op-

remu (ili nove radnike za postojeću opremu) obuka se vrši u posebnim radioni-

cama na raznim modelima koji simuliraju novu opremu jer su eventualne greške

veoma skupe. Cilj je da se prilikom obuke izbegnu pritisci koji postoje na radnom

mestu i mogu da ometaju proces obuke. Obuka van posla može da podrazumeva

i aktivnosti, kao što su simulacione vežbe, kreativne radionice, igre biznisa i kon-

centrisanost na problematične situacije. Licu podvrgnutom obuci dodeljuju se

zamišljene uloge za svaku situaciju i na taj način se uči adekvatnom ponašanju za

obavljanje posla.

Ocena uinka i utvrivanje nadoknade

Iako je jedan od najvažnijih zadataka menadžera da drugima pomognu da

poboljšaju svoj učinak, većina će iskreno priznati da im je najteži deo posla ocena

učinka i podučavanje. Korektna i objektivna procena učinka radnika nije jednostav-

na stvar. Još je teže da se nađe način da se loša ocena saopšti radniku na konstruk-

tivan način koji ni kod jedne strane neće izazvati nelagodnost, a omogućiće da se

iz podataka o prethodnom radu izvuče pouka za buduće usavršavanje. Utvrđivanje

iznosa nadoknade nadovezuje se na ovo pitanje i od ogromnog je značaja. Termin

neformalna ocena učinka podrazumeva stalan proces dosta-vljanja povratnih

informacija radnicima o kvalitetu njihovog rada na poslovima koji su im pover-

eni u okviru organizacije. Neformalna ocena može da se sprovodi svakodnevno

ili periodično. Menadžer će spontano primetiti da li je neki posao obavljen kako

treba ili opet kako ne treba, ili će radnik sam tražiti informaciju od nadređenog o

tome da li je posao obavljen na korektan način. Neformalna ocena ne bi trebalo da

izazove osećaj prinude i uzrok loših međuljudskih odnosa, već način da se pod-

stakne željeni učinak i osujeti neželjeni, pre nego što uhvati korene. Neformalna

ocena ne treba da bude puka formalnost ni za radnike ni za menadžere, već treba

da se smatra za jednu od primarnih aktivnosti menadžera i sastavni deo orga-

nizacione kulture. Zvanična sistematična ocena se uglavnom daje periodično na

godinu dana ili šest meseci i ima četiri osnovne svrhe da se: radnicima zvanično

saopšti kako se tretira njihov zvanični učinak; (2) izdvoje radnici koji zaslužuju

povišicu na poslu; (3) izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka i (4) izd-

voje kandidati za unapređenje.

211

Pitanje od važnosti za menadžera jeste da pravilno proceni da li trenutni

učinak podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu

bili povereni unapređenjem. Menadžeri u velikom broju organizacija ne uspe-

vaju da pravilno sagledaju moguću razliku u pogledu potencijala istog radnika na

različitim nivoima odgovornosti. Većina jednostavno pretpostavi da ako neko ima

znanja i sposobnosti da dobro radi na jednom radnom mestu, to automatski znači

da će ostvariti dobar učinak na drugom poslu ili odgovornijem položaju. Ovo je

razlog čestoj pojavi da se ljudi unaprede na položaj na kome ne mogu da postignu

očekivani rezultat. [84]

Za zvaničnu ocenu učinka radnika razvilo se više pristupa. Prvi – radnika ran-

gira menadžer – pristup koji se najčešće primenjuje. Međutim, vremenom i drugi

pristupi postaju sve popularniji i mogu da budu vredna dopuna za ocenu koju

obavi samo jedna osoba. Drugi pristup jeste da grupa menadžera rangira radnika.

Radnika procenjuje komisija sastavljena od više menadžera tako što svaki po-

punjava svoj obrazac za procenu radnika. Kako se ovaj pristup oslanja na ocenu

koju daje više osoba daleko je efi kasniji od ocene koju daje samo jedan menadžer.

Međutim, nedostatak mu je što zahteva mnogo vremena i utiče na to da radnici

gube osećaj direktne odgovornosti prema svom prvom pretpostavljenom. Treći

pristup ocene je da grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika, za-

sebno na odgovarajućem formularu, ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom

organizacionom nivou kao i radnik koga procenjuju. Četvrti pristup je da radnici

ocenjuju šefove. Ovu proceduru koristi sve više preduzeća koja prihvataju žestinu

dinamičkog angažovanja. Veliki broj radnika ocenjuje svoje šefove koristeći postu-

pak „punog kruga povratnih informacija“. Čak i top-menadžeri dobijaju ocenu

svojih prvih saradnika.

Utvrđivanje nadoknade po tradiciji vezuje se za određeno radno mesto ili

opis radnog mesta. Opšta predstava je da veća odgovornost radnika automatski

povlači i veću nadoknadu. Vrlo često se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji

uvažava parametre, kao što su broj podređenih radnika, nivo na hijerarhijskoj lest-

vici, složenost i značaj aktivnosti koje se obavljaju u okviru određenog radnog

mesta. Ovakav tradicionalan ili birokratski pristup višim rukovodiocima orga-

nizacije obezbeđuje visoke nadoknade. Radnici na nižim nivoima mogu da budu

dobro plaćeni, naročito u zemljama EU, ali poslednja ispitivanja pokazuju da su

sve više nedovoljno iskorišćeni. Potrebno je da se razviju sistemi nadoknade koji

će doprineti povećanju produktivnosti organizacije.

Veliki broj organizacija kod nas prihvatio je novi pristup naknada kojim se

izbegava često primenjivana veza između birokraktskog i hijerarhijskog opisa

posla i raspona kontrole. Edvard Loler (Edward Lowler) je ovaj novi pristup naz-

vao „strateška plata“. Ovaj pristup je odgovor na zahteve koje postavlja sve tur-

bulentnije i dinamičnije okruženje s kojim se organizacije sve češće sreću. Nova

globalna konkurencija i preobražaj radne snage ukazuju na potrebu kreativnih

212

strategija za ljudske resurse i to naročito u pogledu kompenzacija i nagrada.

Strateška nova plata je pristup za isplatu nadoknade kojim se nadoknada ve-

zuje za proces određivanja i ostvarenja organizacionih aktivnosti. To je strateški

pristup sveukupnoj kompenzaciji koja se radniku isplaćuje za njegov rad. Ukup-

na kompenzacija obuhvata osnovnu platu, varijabilni deo plate („stimulacija“) i

indirektno plaćanje (koristi se i termin „pogodnosti“). Organizacije pokušavaju

da osnovnu platu usklade sa uslovima na tržištu radne snage kako bi radna sna-

ga imala konkurentne plate i stajala na raspolaganju. Stimulacija ili varijabilni

deo plate koristi se kako bi se nagradio veći individualni učinak. Dalje, ovakav

način nagrađivanja menadžmentu i radnicima daje uverenje da su partneri koji

sarađuju na postizanju konkurentnosti fi rme. Indirektno plaćanje ili pogodnosti

su se dramatično izmenili tokom nekoliko poslednjih godina jer su se mnoge

organizacije okrenule ka fl eksibilnijim paketima pogodnosti koji radnicima

omogućuju da pakete skroje prema ličnim potrebama. Povezivanjem osnovnih

plata za tržište radne snage, a varijabilnog dela za uspeh organizacije, menadžeri

mogu da sistem nagrađivanja upotrebe za podsticanje timskog rada i ostvariva-

nje drugih organizacionih ciljeva. [84]

Unapreenja, premeštaji, degradacije i razrešenja

Pomeranje zaposlenih u okviru fi rme – njihovo unapređenje, premeštaji, de-

gradacije i razrešenja veoma su važan aspekt upravljanja ljudskim resursima.

Sama odluka o tome koga treba unaprediti, a koga otpustiti, može da bude jedna

od najvažnijih i najtežih koju menadžeri treba da donesu.

Unapređenje. Mogućnost da se dobije unapređenje u velikom broju slučajeva

je važan motiv za postizanje izuzetnih rezultata u rukovođenju. Od velike je

važnosti da se unapređenja dele objektivno, to jest da su rezultat zasluga, a ne čin

favorizacije. Pa ipak, korektna i objektivna napredovanja mogu da budu izvor ve-

likog broja problema. Jedan od problema jeste da se kod ljudi koje je unapređenje

mimoišlo rađa osećanje uvređenosti i otpora koji mogu direktno da utiču na nji-

hovu efi kasnost i produktivnost. Drugi problem jeste diskriminacija. Većina ljudi

prihvata načelo ili barem pravnu obavezu da ne podlegne rasnoj, starosnoj i polnoj

diskriminaciji u procesu zapošljavanja. Međutim, mnogo manje pažnje se pokla-

nja ženama, starijim radnicima i manjinskim grupama prilikom donošenja odluka

o unapređenju. To je jedan od razloga zašto se uvode pozitivne mere. Njihov cilj

je da se obezbedi da osobe, koje mogu biti izložene diskriminaciji, dobiju isti nivo

pripreme, a samim tim i šansu za unapređenje.

Premeštaji. Svrha premeštaja je raznovrsna i koristi se da radnici prošire svo-

ja znanja, iskustva i veštine na radnom mestu i tako se usavrše za prelazak na

upražnjena radna mesta kada do toga dođe. Premeštaji se primenjuju da bi se

određen broj radnih mesta, na raznim nivoima hijerarhije, upraznio kako bi se

pojedinci potrudili da boljim radom do njih dođu. Na primer, mnogi dobri rad-

nici napreduju do određenog nivoa hijerarhije i ne mogu dalje jer jednostavno ne

213

postoje slobodna radna mesta za sve. Ovi radnici se premeštaju na druge položaje

kako bi im se održala motivisanost za rad, povećalo interesovanje i kreativnost za

nove poslove. Konačno, radnici čiji rad ne zadovoljava propisane standarde mogu

da budu premešteni na druga radna mesta zato što se menadžer na višem nivou

odlučuje da ih degradira ili otpusti. Međutim, sve je učestalija pojava da radnici

dobijaju premeštaj, jer ne žele da pomeraju svoje porodice niti ugroze karijeru

supružnika.

Degradacija i razrešenje. Disciplinske mere usko su povezane sa degradacijom

i razrešenjem i preduzimaju se kada radnik prekrši politiku organizacije ili ne

ispuni očekivani radni učinak, a menadžeri moraju da reaguju kako bi situaciju

doveli u red. Disciplina se uglavnom sprovodi u nekoliko faza – upozorenje,

usmeni ukor, pojačan nadzor, suspendovanje, kazneni premeštaj, degradacija i

otpuštanje – sve dok se problem ne reši. Neefi kasni menadžeri se, na pri-mer,

mogu uputiti na dodatnu obuku ili usavršavanje, drugi se „unapređuju“ na

položaje sa zvučnijim zvanjem, ali daleko manjom odgovornošću. Ukoliko nisu

mogući degradiranje ili premeštaji, mnogo je pametnije pristupiti otpuštanju

nego da radnik s lošim učinkom ostane na radnom mestu. Bez obzira na to ko-

liko je donošenje ovakvih odluka teško, logika planiranja ljudskih resursa često

zahteva takav potez.

Trend ubrzanog restrukturiranja, do koga je došlo kod nas zadnjih godina, us-

lovljava porast stope razrešenja. Da bi se posledice ovog trenda ublažile, mnoge

organizacije pružaju „usluge zbrinjavanja“ razrešenim radnicima kako bi im po-

mogle da nađu nova radna mesta. U ovakve akcije uključuje se i vlada, sa raznim

programima prekvalifi kacije radnika, ali, nažalost, sa relativno malim uspehom.

10.3.2. Procena uspešnosti upravljanja ljudskim resursima

Veoma je teško proceniti efi kasnost samog procesa upravljanja ljudskim resur-

sima, a pogotovu je to slučaj kod malih organizacija koje su tek uvele menadžment

ljudskih resursa kao posebnu poslovnu funkciju.

Da bi se procenila efi kasnost upravljanja ljudskim resursima unutar orga-

nizacije, naučnici sa Harvarda predložili su model četiri „K“ (prema engleskom

originalu – competence, commitment, congruence and cost eff ectiveness): kom-

petentnost, predanost, usklađenost, isplativost. [84] Pitanja koja se mogu postaviti

za elemente modela, kao i način njihovog vrednovanja opisan, je u nastavku:

1. Kompetentnost. Koliko su radnici kompetentni za rad koji im je poveren?

Da li im je potrebna eventualna obuka? Ocena koju daju menadžeri može

da pomogne organizaciji da sagleda koliko joj stručni radnici stoje na ra-

spolaganju. Do koje mere politika upravljanja ljudskim resursima može da

privuče, zadrži i podstakne radnike na dalje usavršavanje veština i znanja

koji su im neophodni, kako sada tako i u budućnosti?

214

2. Predanost. U kojoj meri su zaposleni predani radu i organizaciji? U ovu svrhu mogu se sprovesti ankete i intervjui radnika kako bi se odgovorilo na ovo pitanje. Korisne informacije mogu se dobiti i iz evidencije izostajanja s posla, fl uktuaciji i nezadovoljstvu unutar organizacije. U kojoj meri politika upravljanja ljudskim resursima doprinosi lojalnosti i predanosti zaposlenih u organizaciji?

3. Usklađenost. Da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne misije i ciljeva organizacije i njenih zaposlenih? Da li između menadžera postoji poverenje i zajednički cilj? Neusklađenost determiniše česte štrajkove, suko-be između nadređenih i podređenih... Loša usklađenost je uzrok nepoverenja i razlike u ciljevima koji se ogledaju u tenziji i pritiscima između menadžera i radnika. Koje nivoe usklađenosti između menadžera i zaposlenih, politike i prakse upravljanja ljudskim resursima unapređuju ili zadržavaju?

4. Isplativost. Da li je politika upravljanja ljudskim resursima isplativa u svetlu faktora kao što su plate, pogodnosti, fl uktuacija, izostajanje s posla, štrajkovi i slično?

Postoje teoretske pretpostavke da MSP funkcionišu kao tim. Organizacija koja posluje kao tim uspešno savladava prepreke i realizuje poslovne strategije uvažavajući fer odnose između zaposlenih, kontakt „licem u lice“ i dolaze do sličnih preduzetničkih poruka. U takvoj atmosferi ističu se ambicija, dostignuća, pouzdanost, odgovornost, kompetencija, optimizam, kreativnost i razvoj. Praksa menadžmenta ljudskih resursa je pokazala da tada dolazi do smanjenja suprotnos-ti u organizaciji. Pridaje se velika pažnja zapošljavanju novih ljudi koji se uklapaju u postojeću strukturu i kulturu organizacije, ali će biti dovoljno fl eksibilni da se prilagode kulturi u budućnosti. Može se zaključiti, da se na formiranje tima or-ganizacije razmišlja od samog momenta prijema zaposlenih. U svakom slučaju, pored aktivne saradnje sa zaposlenim, strateško odlučivanje uključuje veliki broj drugih faktora koji moraju biti detaljno analizirani i procenjivani, kako bi došlo do

uspeha kompanije.

10.4. Menadžment konsalting u malim i srednjim

preduzećima

Veliki je broj slučajeva kad postoji izuzetna poslovna ideja za otpočinjanje novog

biznisa, koja bi pravilnim razvojem i materijalizacijom mogla prerasti iz mikro ili

preduzetničkog biznisa u ozbiljnu fi rmu. Takođe je česta pojava da postoje šanse i

mogućnosti za rast i povećanje konkurentnosti već postojećih preduzeća. Veliki broj

ovakvih ideja, pa i preduzeća, propadne zato što menadžment ne poseduje dovoljno

stručnosti, znanja i iskustva. Teško se može zamisliti da preduzetnička fi rma može

iz fi nansijskih razloga, bar u početnim fazama svog razvoja, angažovati, u nekoj

dugoročnoj varijanti, eksperte nalik onima u velikim kompanijama. Još jedna teškoća

s kojom se sreću preduzetnici i preduzeća jeste identifi kacija problema.

215

Pre svega se misli da preduzeća dospevaju ili su već neko vreme u izvesnim prob-

lemima, a da menadžment toga nije ni svestan. Kada se dođe do tačke gde je evi-

dentno da „nešto nije u redu“ već je kasno ili je moguće izvršiti korektivne akcije, ali

uz značajne troškove i puno vremena. Ono što je možda i najbitnije jeste da se na

vreme proceni kada je potrebna spoljna pomoć. Konsultanti predstavljaju svojevrsne

oslonce za sve akcije koje preduzeće ili preduzetnik planira da realizuje. Najčešće

slabosti malih preduzeća i preduzetnika mogu se svrstati u sledeće četiri kategorije:

• informacijski gep – preduzetnicima koji iniciraju samostalne preduzetničke

poduhvate nedostaju brojne informacije koje su bitne za modeliranje po-

slovnih planova i donošenje blagovremenih i kvalitetnih poslovnih odluka;

• gep u tehničkim mogućnostima i sposobnostima za rešavanje problema –

pojedinci koji po prvi put razvijaju sopstveni biznis, a prethodno su navikli

na “sigurnu” organizacionu sredinu većih preduzeća u kojima je neko drugi

donosio odluke, često nisu razvili niti testirali svoje analitičke/preduzetničke

sposobnosti;

• obrazovni gep – iako brojni preduzetnici započinju sa poslovima u delat-

nosti kojom su se bavili ranije, oni ne poznaju sve aspekte tih delatnosti i

imaju ograničeno znanje i iskustva izvan sopstvene struke;

• gep u raspoloživim resursima – preduzetnici na samom početku obično

teško stiču dovoljne početne resurse, pa preduzeće započinje sa skromnim

izvorom sredstava, što ga u slučaju (neočekivanih) početnih poteškoća vrlo

brzo dovodi na granicu fi nansijske krize.

Praksa konsaltinga i angažovanja konsultanata, i savetnika, uobičajena je u

međunarodnim poslovnim odnosima za MSP. Konsultanti se mogu angažovati

od rane faze pa sve do kasne faze razvoja preduzeća. U početnoj, ranoj fazi – kon-

sultanti se angažuju za opšta pitanja i informacije kao što su oblici organizovanja,

postupak registracije, informacije o kreditima, kreditorima i slične informacije.

U kasnijoj fazi, posebno kada su MSP dostigle određeni nivo specijalizovanosti,

konsultanti treba da prikupe informacije o rastućim preduzećima i preduzećima

koja se profesionalizuju, kompleksnim poslovnim operacijama, proizvodnji, iz-

vozu, maloprodajnim posrednicima, zastupnicima i strateškim povezivanjima. U

ovoj fazi se određuje i tip obuke za menadžment, ali i ostale zaposlene. Konsultan-

ti, uopšteno govoreći, vrše „evaluaciju biznisa“ i donose „program za promenu“,

„osvetljavaju prečice biznisa“, obezbeđujući „nezavisan i spoljni pogled“. Ovo

podstiče sve zaposlene u organizaciji da »misle dublje o pitanjima i problemima

i pomaže im da obezbede rešenje«. Kompanije nerado uključuju konsultante, ali

pod pritiskom tržišnih zahteva, one su primorane da ih angažuju i to predstavlja

„veliku promenu“ u stavovima rukovodilaca o doprinosu koji jedan spoljni konsul-

tant može dati njihovom biznisu. Zahvaljujući tome moguće je videti poboljšanja

u menadžerskoj komunikaciji, planiranju i organizaciji, sposobnost da se uvedu promene u poslovanju, ali i oceni individualno delovanje. Konsultanti predočavaju

216

zaposlenima nivo složenosti organizacijskih procesa i njihovo povezivanje s različitim poslovnim operacijama. Mnogi menadžeri ili lideri tima su skeptični kada je u pitanju motivacija putem edukacije, te se radije opredeljuju za razne sisteme plaćanja i nagrade u obliku fi nansijskog podstreka. U svakom slučaju, na kvalitativan način dolazi do povezivanja menadžmenta, zaposlenih i odgovornos-ti. Sposobnost manifestovanja uspeha preko ljudi, odnosno konkurentna prednost MSP u odnosu na druge, ogleda se u timskom radu, rotaciji posla i komunikaciji. Tako se lakše identifi kuju eksterni i interni potrošači i stvara vidljivi menadžment stil. U takvim uslovima zaposleni u MSP su odgovorniji za kvalitet proizvoda i istraživanja pokazuju da su svesniji toga. MSP su kompanije koje su prilagođene praksi visoke odanosti i procesu kontinuiranog poboljšanja. Uporedo sa ovim konsultacijama, MSP se upućuju kako da nabave novu i zamene zastarelu opremu putem lizinga, kredita, kako se stvaraju i usvajaju inovacije. Mlade SMP koje su još „kod kuće“, kada imaju potrebu za distributerima u inostranstvu, kada žele da se internacionalizuju i prevaziđu mnoge kulturološke i jezičke probleme, savete konsultanta smatraju dragocenim.

10.4.1 Osnovne konsalting potrebe malih i srednjih preduzeća

U malim preduzećima, preduzetnik, vlasnik menadžer je sinonim, personi-fi kacija same organizacije. Sa razvojem vlasnika ujedno se razvija i preduzeće. Analiza razvojnih problema preduzeća je posebno teška ako je reč o izrazito per-sonalizovanom stilu vođenja u kome nema jasnih funkcijskih razgraničenja u orga-nizaciji, niti je preduzetnik sklon izgradnji formalne organizacije. S prvom prelom-nom tačkom kod približno deset zaposlenih, kada poslovna aktivnost preduzeća postaje sve kompleksnija, raste potreba za pomoći sa strane. U mnoge oblike podrške i pomoći malim preduzećima slivaju se vrlo velika sredstva, pa jedno od vrlo bitnih pitanja, koje se može postaviti jeste, da li su ti oblici podrške ciljno us-mereni i delotvorni. Činjenica je da mnoge opštine, mesta, ponegde regije, zatim razne komore, udruženja preduzetnika, poslovne banke, osiguravajuće kompanije i dr., nude razne oblike pomoći, ali često bez dobre analize, koji su stvarni proble-mi preduzetnika i kakve su im usluge/podrška uistinu potrebni. Mnoga praktična iskustva pokazuju da su oblici pomoći koje preduzetnici i preduzeća trebaju vrlo različiti i da zavise pre svega od:

��stepena obrazovanja i poslovnog iskustva preduzetnika,

��ličnih sposobnosti i mogućnosti preduzetnika,

��prirode poslovne aktivnosti i karakteristika privredne grane,

��nivoa poslovne organizacije,

��faze razvojnog ciklusa preduzeća (početna faza, ekspanzija,...),

��raspoložive preduzetničke infrastrukture u okolini...

Za normalno funkcionisanje biznisa preduzetniku je potrebna pomoć u nekim

stručnim oblastima.

217

To su:

1. Računovodstvo i fi nansije – vođenje poslovnih knjiga, utvrđivanje iznosa

potrebnih investicionih sredstava, poslovno budžetiranje, kontrola troškova,

priprema fi nansijskih dokumenata, obezbeđenje kreditnih aranžmana i dr.

2. Marketing u užem smislu – brojne marketinške agencije pružaju kvalitetne

usluge defi nisanja promotivnih strategija, kreiranja reklamnih kampanja,

defi nisanje odgovarajućeg medija miksa i dr.

3. Pravni okviri – pravnik može biti koristan u koncepcijskoj fazi (početak

biznisa) prilikom pripreme i kreiranja osnivačkih i statusnih akata, zatim

prilikom defi nisanja forme i vlasničke strukture. U kasnijim fazama može

pomoći u tumačenju raznih zakona, asistira u planiranju poreskih obaveza,

predstavlja fi rmu u sudskim sporovima, interpretira razne pravne doku-

mente (kreditne ugovore, ugovore o zakupu...) i drugo.

4. Bankarstvo – kompetentne ličnosti iz oblasti bankarstva mogu pomoći

prilikom otvaranja poslovnog računa, odobravanja kreditnih aranžmana,

pomoć u izboru najbolje vrste kredita (rok, kamata, tip...), pripremanja

dokumentacije prilikom apliciranja za kredit, pripremanja fi nansijskih

izveštaja...

5. Profesionalni konsultanti – u koje spadaju eksperti iz raznih konsul-

tantskih kuća, kao i stručnjaci sa fakulteta i instituta. U principu to su lju-

di koji najpre mogu da odgovore na konkretan problem preduzetnika ili

preduzeća. Za većinu fi rmi oni su i najskuplji izvor spoljne pomoći, ali su

vrlo pouzdani jer imaju veliko iskustvo i daju gotova rešenja, a u velikom

broju slučajeva i implementiraju ih. Oni takođe mogu da budu od pomoći

i pre nego se problem pojavi, pružajući usluge razvoja novog proizvoda,

kontrole troškova, reorganizacije itd. Korisno je angažovati konsultanta pre

bilo kakvog donošenja ključnih odluka, jer na taj način fi rma može dobiti

nepristrasno, objektivno i pre svega stručno mišljenje.

Ukoliko se fi rma opredeli za angažovanje konsultanta treba da razmotri sledeće

elemente:

��U kojim oblastima je potreban konsultant?

�� Da li konsultant ima značajnije reference u oblasti u kojoj je potrebna

pomoć?

��Da li su njegovi zahtevi vezani za novčanu nadoknadu prihvatljivi?

��Da li je svrsishodnije njegovo angažovanje sa punim radnim vremenom ili

kao spoljnjeg saradnika? [66]

Vlasnik u početnoj fazi životnog ciklusa preduzeća sam obavlja većinu ak-

tivnosti, koje se tiču fi nansija, marketinga, planiranja itd. Međutim, širenjem obi-

ma poslovanja i razvojem fi rme nameće se potreba za angažovanjem spoljnjeg

konsultanta koji je ekspert u određenoj oblasti.

218

Ono što smo i ranije pomenuli, preduzetnik (ili menadžment manjeg i sred-

njeg preduzeća) treba da bude „pa-metan“ i da izdvoji oblasti u kojima njegova

znanja i veštine nisu dovoljne za dalji razvoj biznisa. Spoljni konsultanti u velikoj

meri mogu da pomognu poboljšanju poslovnih rezultata, pod pretpostavkom da

su dobro izabrani. Sa druge strane, loše izabrani konsultanti mogu da prouzrokuju

značajne negativne efekte. Firma u početnim, ali i u kasnijim fazama razvoja bi-

znisa, oseća potrebu da joj se pomogne u mnogim oblastima. Kada se konsultanti

angažuju uvek treba imati u vidu da su oni tu da pomognu zbog čega je veoma

bitno znati kako kanalisati njihov rad. Iz tog razloga treba:

��jasno defi nisati ciljeve i zadatke koje treba da obave,

��zahtevati procenu vremena i troškova za obavljanje zadataka,

��zahtevati izveštaje o obavljenom poslu u redovnim vremenskim intervalima.

Sam rad preduzetnika sa konsultantima je od neprocenjive važnosti iz još jed-

nog veoma bitnog razloga. Angažovanjem stručnjaka za rešavanje raznih prob-

lema preduzetnik (fi rma) je u prilici da prateći njihov rad permanentno usavršava

sopstvene stručne kvalitete. Inače konsultanti i nisu tu da reše određeni problem

ili daju ideju i „nestanu“, već da deo znanja i iskustva prenesu na menadžment

fi rme (vlasnika, preduzetnika), kako bi se oni u budućnosti sa sličnim problemima

uspešno nosili. Značaj i suština savetodavnih usluga u malom preduzeću je da pod-

stakne promenu, poboljša postojeću konfi guraciju biznisa i doprinese povećanju

poslovne efi kasnosti i efektivnosti. Otuda, moguće je diferencirati različite učinke

savetodavnih usluga, od toga da:

��nauči preduzetnika kako da učini nešto novo, uvede i ovlada promenom,

��neposredno utiče na ekonomske efekte poslovanja: poveća produktivnost,

minimizira neracionalno korišćenje raspoloživih resursa, snizi troškove,

poveća obim proizvodnje, prodaje, zaposlenosti i dobiti,

�� izmeni i unapredi kvalitet poslovnih i organizacionih tokova: poboljša si-

gurnost, poveća zadovoljstvo na radnom mestu, standarde kvaliteta i sl.,

��poboljša tehničko-tehnološke aspekte poslovanja: razvije nove proizvode/

usluge, uvede novi informacioni sistem i sl.

Posmatranja problema iz ugla savetnika ili konsultanta nešto su drugačija. Oni

stoje na stanovištu da su preduzetnicima potrebne sledeće usluge:

��u domenu fi nansija – pristup i upravljanje kreditnim sredstvima u zavis-

nosti od faze poslovne aktivnosti,

��podrška u pripremi i razvoju biznis plana,

��pravne usluge, koje se odnose na registraciju, sastavljanje ugovora i druge

pravne usluge,

��marketing usluge – prikupljanje i distribucija informacija o tržištu, tržišna

219

istraživanja, kontakti u prodaji i distribuciji, saveti koji se odnose na proiz-

vodnu opremu ili poslovni prostor,

��preduzetnička obuka i obuka menadžmenta,

��internacionalizacija poslovanja i uspostavljanje ozbiljnih oblika saradnje sa

drugim preduzetnicima...

Preduzetnički savetnici stavljaju na prvo mesto fi nansiranje, posebno kreditne

linije poslovnih banaka, razvojnih fondova, a zatim usluge lokalnih preduzetničkih

centara (savetovanje, osposobljavanje, tehničku pomoć). Činjenica je da su mala

preduzeća veoma zavisna od sopstvenih sredstava preduzetnika i porodice, i da

retko dolazi do zajedničkog ulaganja različitih privatnih izvora.

10.4.2. Uloga države u podršci razvoju MSP

Država mora naći izvesni sklad u izboru između neposredne podrške

malim preduzećima i razvoju institucionalne/poslovne infrastrukture koja tim

preduzećima nudi „meke“ poslovne usluge. Preduzeća, kao i preduzetnici, preferi-

raju prvi oblik jer svoje glavne probleme vide u nedostatku potrebnih fi nansijskih

sredstava ili velikom opterećenju poslovanja različitim vrstama troškova. Elem,

savetnici često smatraju da fi rme i preduzetnici svoje probleme preuveličavaju,

te da su oni posledica njihovog neiskustva i slabosti u poslovnim znanjima i da

je celishodnije i dugoročnije rešenje razvoj potrebnih znanja i veština. Da bi pre-

duzetnici, mala i srednja preduzeća imali kvalitetnu pomoć neophodan je skladan

odnos između strategija (politika), institucija (organizacija) i programa usluga.

Naredna slika pokazuje podršku malim i srednjim preduzećima.

Slika 54. Trougao podrške MSP

220

Institucionalna infrastruktura podrške MSP sektoru nije ništa novo u razvijenim

zemljama, jer su razni oblici kroz organizaciju i koordinaciju nastajali u prošlosti.

U privredama razvijenih zemalja preduzetnici, kao i mala i srednja preduzeća,

mogu se obratiti za pomoć širokoj mreži organizacija za „samopomoć“, zatim na

komercijalne ponuđače ovakvih usluga, kao i na institucije državne podrške. U

zemljama koje su u proces tranzicije zakoračile tek nedavno, kakav je slučaj sa

našom zemljom i zemljama u našem neposrednom okruženju, ovakve instituci-

je koje su u nastajanju (republička agencija, regionalni centri, info-centri i dr.),

moraju se efi kasno pobrinuti za svoju promociju.

U svakoj pojedinačnoj državi, pri modeliranju/formiranju ovakve infrastruk-

ture, moraju se poštovati: relativna veličina države, gustoća naseljenosti, broj re-

gistrovanih i aktivnih preduzetničkih jedinica, njihovo strukturno značenje, kao i

razvijenost saradničke kulture preduzetnika sa spoljašnjim organizacijama (kultura

korišćenja i plaćanja usluga) i preduzetnička mobilnost u traženju i obezbeđenju

podrške. Struktura pomoći zavisi i od raspoloživih resursa (iskustava, znanja), kao

i od toga u kojoj su meri ti oblici podsticaja i podrške eksplicitno defi nisani u,

recimo, strategiji razvoja MSP sektora ili nekom drugom dokumentu o razvojnoj

politici prema malim i srednjim preduzećima i preduzetnicima.

U našoj zemlji je aktuelan jedan problem koji se ne može zaobići. Većina fi rmi

i preduzetnika nema dovoljno poverenja u institucionalizovane oblike podrške

razvoju malih i srednjih preduzeća. Mišljenja su da su takve institucije prevelike i

neefi kasne i da bi im država mnogo više pomogla ako bi novčana sredstva usmerila

direktno njima pre nego razvoju takvih institucija. Razlog ovakvom razmišljanju

leži i u činjenici da većina njih slabosti države poistovećuje sa slabostima ovih

institucija. Stoga, pošto su poteškoće mahom poznate, uloga države i lokalne

vlasti je da pronađu način da se izbegnu upravo ovi nedostaci. Dileme u vezi sa

politikom pružanja pomoći novim i malim preduzećima, svode se na nekoliko

stručnih pitanja:

Slika 55. Regionalna agencija za razvoj MSP i preduzetništva

221

1. Kome pomoći i koga podržati? Nikada država ne poseduje dovoljan obim

sredstava da bi mogla podržati sve ili većinu novih i malih preduzeća, te

mora doći do selekcije. Pitanje se svodi na izbor: da li pomoći malom broju

novih preduzetnika, pri čemu dolazi do disperzije fi nansijskih sredstava, ili

selektivno podržati samo njihov mali broj, ali sa značajnim sredstvima.

2. Na šta i kako uticati? Pitanje izbora razvojne strategije u smislu koja vrsta

preduzeća i u kojim delatnostima je poželjna, pitanje orijentisanosti na

tehnologiju i ciljne grupe potrošača, pitanje orijentacije izvozu i slično, jesu

dileme koje ističu značaj pomoći savetnika, čiji je zadatak da delotvorno

realizuje smernice i potrebe države.

3. Kako postići ravnotežu u razvoju oblika pomoći malom preduzeću? Pitanje se

svodi na izbor, tzv. „tvrde“ pomoći, koju preferiraju preduzetnici, (a koja

se sastoji od fi nansijske pomoći, kredita ili jemstva, pronalaska poslovnog

prostora i slično) i „meke“ pomoći (informacije, savetodavne usluge, os-

posobljavanje), koje među preduzetnicima nisu popularne, ali doprinose

kvalitetu razvoja preduzeća.

Kao što malo preduzeće nije “minijaturna” kopija velikog preduzeća, tako ni

savetovanje malih preduzeća nije samo “minijaturizacija” savetovanja velikih,

nego podrazumeva suštinske razlike koje se moraju respektovati. To su, pre svega,

veličina preduzeća i obim njegovih sredstava, preduzetnikovo znanje i sposob-

nosti, kao i njegova motivacija i veština da u organizaciju unese promene. Upravo

zbog toga, jedan od vitalnih segmenata uspešne implementacije strategije razvoja

MSP sektora u svakoj privrednoj strukturi, odnosno njene konverzije u niz realnih

i izvodljivih operativnih planova, treba da budu dobro osmišljeni i efektivni pro-

grami savetodavnih usluga. [85]

10.5. Menadžment rizikom u malom i srednjem preduzeću

Uzimanje rizika u obzir i njegovo upravljanje predstavlja srce profesionalnog

života menadžmenta malog i srednjeg preduzeća. Rizik predstavlja mogućnost

ostvarenja nepredviđenih i neželjenih posledica. Rizik je prisutan u svim vrstama

preduzeća, bez obzira na njihovu veličinu. [24] Ono uključuje pogled na prethod-

ne događaje, želju za životom u sadašnjosti i preuzimanje neophodnog rizika da bi

se dostigli defi nisani ciljevi u budućnosti. Kada menadžment preduzeća želi da in-

vestira u izvesnu tehnologiju, on svoje odluke bazira na osnovu analize prošlosti.

Međutim, kada nova tehnologija počne s radom u budućnosti, menadžment

preduzeća neće biti siguran da li će njihovi potrošači odlučiti da konzumiraju

određeni proizvod ili da li će konkurenti napraviti sličnu investiciju i dostići po-

voljnu tržišnu poziciju.

222

Rizik predstavlja izazov i ne sme da bude smetnja. Preuzimanje rizika predstav-

lja način da se otkriju sopstvene sposobnosti preduzeća, koji treba da pomogne oko poboljšanja kontrole sopstvene budućnosti, a menadžmentu obezbedi veću samouverenost. Ako menadžment nije voljan da preuzime rizik, nikada neće biti u mogućnosti da iskoristiti svoje potencijale.

Preduzetništvo zahteva kulturu preuzimanja rizika, što je veoma bitno kako bi se realizovali preduzetnički potencijali. Razmatranje rizika je prirodno inte-gralni deo svih poslovnih aktivnosti, a mogućnost neuspeha je uvek prisutna. Sa širenjem poslovanja, problemi s kojima se susreće menadžment postaju sve broj-niji i kompleksniji.

Donošenje odluke o tome da li izabrati rizičniju ili konzervativniju alternativu zavisi od:

��atraktivnosti svake pojedinačne mogućnosti,

��verovatnoće uspeha ili neuspeha koju svaka opcija nagoveštava,

��nivoa gubitka koji je preduzeće spremno da podnese,

�� stepena do kojeg napori preduzeća mogu da minimiziraju verovatnoću neuspeha, odnosno maksimiziraju verovatnoću uspeha.

Kultura preuzimanja rizika ne znači da preduzetnik treba da postane kockar. Postoji velika razlika izmeću nepromišljenih ljudi i preduzetnika. Kada govorimo o riziku i upravljanju rizikom, nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku poslovnog procesa i doprinose pominjanju rizika u toku odvijanja poslovnog procesa. Rizik se karakteriše sa tri ključna faktora, a to su [50]

��rizični događaj,

��verovatnoća događaja,

��veličina uloga.

Rizični događaj predstavlja pojavu, aktivnost ili događaj, koji mogu ostaviti negativne posledice po poslovanje preduzeća. Verovatnoća rizika predstavlja verovatnoću pojavljivanja određenog rizika. Veličina uloga je u stvari veličina gu-bitka koja može da nastane ako dođe do rizičnog događaja.

Menadžment rizikom predstavlja izuzetno značajan deo celovitog sistema menadžmenta u preduzeću, koji može veoma da utiče na ukupne rezultate po-slovanja. Menadžment rizikom u malom i srednjem preduzeću može da obuhvati sledeće potprocese: identifi kaciju rizika, analizu i procenu rizika, planiranje reak-cije na rizik, kontrolu primenjene reakcije na rizik. [50]

Prelaz iz centralno-planske privrede u tržišnu ekonomiji nije lak proces. Mala i srednja preduzeća u zemljama u tranziciji izložena su različitim vrstama rizika. Prethodne godine izolacije od internacionalizacije poslovanja, oskudice preduzetničke kulture, težak pristup kreditima, kao i negostoljubiva politika i bi-rokratsko uređenje u nekim od ovih zemalja, čine tranzicioni proces još težim i rizičnijim za otpočinjanje sa poslovanjem i preduzetništvom.

223

Identifi kacija rizika predstavlja kompleksan zadatak i čini fundamentalan ele-ment poslovnog uspeha ili neuspeha. Neki od najznačajnijih rizika s kojima se mala i srednja preduzeća suočavaju mogu se svrstati u kategorije [106] prikazane

na slici 56.

Slika 56. Vrste rizika u malim i srednjim preduzećima u zemljama u tranziciji

Operativni rizik nastaje usled:

��nedovoljnog razumevanja tržišne dinamike,

��nedostatka preduzetničkih veština i znanja,

�� nedovoljne pristupačnosti konsultantskim uslugama i informacionim,

sistemima

��slabog razumevanje pripreme biznis plana

Nedostatak preduzetničkih veština i znanja. Jedna od važnih karakteristika tran-

zicionih ekonomija jeste visok nivo nasleđenog obrazovanja iz socijalističke ere,

veština koje generišu prethodni sistem edukacije i treninga. Ipak, to nije dobra os-

nova za zahteve koje nameće tržišna ekonomija. Problem uključuje neadekvatne

menadžerske, organizacione, planske, marketing, računovodstvene i stručne

veštine i znanja. Preduzetništvo je kulturno strani koncept. Većina mikro i malih

preduzeća su rezultat prinuđenih izbora koji nastaju usled velikog nivoa neza-

poslenosti.

Nedovoljno razumevanje tržišne dinamike karakteriše nedostatak informaci-

ja i znanja o poslovnim mogućnostima, nedostatak sposobnosti identifi kacije

i određenja poslovnih mogućnosti i rizika. Razumevanje tržišne dinamike je

ključ uspeha novostvorenih preduzeća. Uspeh nekog operativnog poslovanja ne

obezbeđuje lični uspeh preduzetnika u istoj aktivnosti.

224

Nedovoljna pristupačnost konsultantskim uslugama i informacionim sistemima

podrazumeva nedostatak poslovne i tehnološke infrastrukture koja će da podrži

preduzetnika. Postoji veliki problem kod preduzetnika prilikom pronalaženja in-

formacija neophodnih za identifi kaciju tržišnih mogućnosti.

Slabo razumevanje toga kako se priprema biznis plan. Biznis plan je od funda-

mentalnog značaja za prezentaciju preduzeća u naboljem mogućem svetlu. On je

od esencijalnog značaja za bolje razumevanje sopstvenog poslovanja, prezentacije

poslovanja potencijalnim investitorima i kreditnim institucijama.

Tržišni rizik nastaje usled:

��nepredvidivih infl atornih kretanja i promena kursne stope,

��neadekvatne infrastrukture,

��ponašanja potrošača prilikom kupovine robe iz uvoza,

��smanjenja tržišta usled pojave inostranih konkurenata,

��nedostatka jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrešnog izbora part-

nera,

��crne, odnosno sive ekonomije.

Nepredvidiva infl atorna kretanja i promena kursne stope. To je rizik od gubitka

koji je određen suprotnim kretanjima u cenama robe ili usled promene kursne

stope kojim je kotirana određena roba. Infl atorni rizik predstavlja veliki rizik kada

preduzeće posluje na način, da se datum ugovora o transakciji razlikuje od datuma

fi zičke transakcije. Kada je stopa infl acije veoma velika, cene robe se menjaju iz

dna u dan.

Ponašanje potrošača prilikom kupovine robe iz uvoza. Decenije komercijalne

izolacije i iskustva inostranih preduzeća u PR-u i marketing tehnikama utiču na

ponašanje potrošača i čine uvoznu robu veoma atraktivnom. Ovo nadalje vodi ka

veoma maloj tražnji za domaćim proizvodima i uslugama.

Neadekvatna infrastruktura. U zemljama u tranziciji većina industrijske in-

frastrukture je ekonomski istrošena i nedostatak razvijenih mreža vodi ka

poteškoćama prilikom izbora dobavljača i kašnjenju prilikom isporuke proizvo-

da/usluga. Poljoprivredni i fabrički proizvodi, na primer, pate od kašnjenja pri

isporuci, nagomilanih zaliha i loše manipulacije s njima, što prouzrokuje manjak i

redukciju kvaliteta isporučene robe.

Smanjenje tržišta usled pojave inostranih konkurenata. Nerazvijenost lokalne

infrastrukture i zastarele poslovne tehnike daju veliku prednost inostranim

preduzećima koja dolaze sa mnogo boljim veštinama i iskustvima, čak i u onim

slučajevima kada kvalitet robe nije na visokom nivou.

Nedostatak jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrešan izbor partnera.

Enormne poteškoće, s kojima se susreću mala i srednja preduzeća, predstavlja

nedostatak fi nansijskih sredstava, u prvom redu inicijalnog kapitala koji se priba-

225

vlja iz inicijalnih kredita da bi se započelo sa poslovanjem. To je jedan od ključnih

rizika s kojima se jedno malo i srednje preduzeće može suočiti. To ponekad natera

preduzetnika da uđe u partnerstvo s pogrešnom osobom. Ovaj rizik veoma je veliki

u porodičnim preduzećima, kada se prilikom selekcije partnera ne koriste objek-

tivni kriterijumi. Ovo neodgovorno ponašanje ključnih ljudi u preduzeću može

doneti preduzeću stečaj.

Crna ili siva ekonomija. Obaveze koje vlada nameće poreduzetnicima, kao što

su poreske obaveze, zdravstveno osiguranje, zaštita životne sredine, veliki su te-

ret za mala preduzeća, jer povećavaju njihove troškove, a istovremeno stavljaju u

mnogo bolji položaj pojedince koji se bave crnom ekonomijom (koji, na primer,

prodaju krijumčarenu robu).

Kreditni rizik je moguće opisati kao rizik od neispunjene obaveze ili nesol-

ventnosti, to jest rizik koje ugovorene strane ne mogu u potpunosti da pokriju

ugovorima. Mnogo veći rizik u neispunjenju defi nisanih obaveza postoji na fi nan-

sijskom tržištu nego što je to slučaj na tržištu roba i usluga. Na međunarodnim

tržištima prisutan je, takođe, i rizik transfera. Ako su prekomerne razmene re-

striktivno kontrolisane od centralne banke, dešava se da je nemoguće obaviti na-

platu. Za mala i srednja preduzeća u zemljama u tranziciji karakteristična je visoka

halapljivost i izloženost infl aciji. Veoma je važno da se izvrši precizna evaluacija

novčanog toka kako bi se preventivno delovalo i izbegla likvidacija generisana

ovom rizičnom situacijom.

Kulturni rizik predstavlja rizik od neuspeha kao posledicu ozbiljnih nedosled-

nosti ili nesklada između ponude proizvoda tranzicionog preduzeća i duboko

ukorenjenog sistema vrednosti, običaja, uverenja i stavova u datoj zemlji, regionu

ili ekonomskoj zajednici.

Ekonomski i politički rizik. Čak i u slučajevima kada preduzeća ne mogu da

upravljaju ovom vrstom rizika, moraju da defi nišu adekvatnu strategiju kako bi

ga premostila. U rizike ovog tipa mogu se svrstati oskudica izvora fi nansijskih

sredstava i odsustvo tržišta kapitala, poteškoće privlačenja „know-how“ i inves-

titora, loša transportna i komunikaciona infrastruktura, komplikovana adminis-

tracija, recesija, visok rast troškova proizvodnje, itd. Ekonomski i politički rizik

determinišu rizik zemlje. Ovo predstavlja jedan od indikatora koji koriste fi nansij-

ske institucije pri proceni rizika ulaganja u određenom regionu.

226

11. STRATEŠKI MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH

PREDUZEĆA

11.1. Restrukturiranje i autsorsing velikih sistema i mala i

srednja preduzeća

11.1.1. Pojam i motivi restrukturiranja

Globalno gledano napredak tehnologije i fundamentalne nauke u poslednjim

godinama ubrzava se eksponencijalno. Period između naučnog otkrića i njegove

komercijalizacije drastično je smanjen u odnosu na pre petnaest ili dvadeset go-

dina. Poseban naglasak treba staviti na razvoj informacionih i komunikacionih

tehnologija, koje su zauvek promenile način života i rada ljudi. Paralelno sa

ovim dešavaju se krupne promene u svetskoj ekonomiji. Zaključivanje velikog

broja ekonomskih sporazuma i stvaranje različitih ekonomskih zajednica, dove-

lo je do integrisanja brojnih heterogenih tržišta u jedinstveno, globalno tržište.

Socio-kulturološki faktori poprimaju jednu sasvim novu dimenziju. Stvaranje

potrošačkog društva, promene životnog stila i druga socijalna kretanja, proizvod

su navedenih faktora. Dinamika kojom se sve menja, onemogućuje bilo kakva

precizna predviđanja poslovanja u većini delatnosti. Samim tim, teško je ostvariti

defi nisane ciljeve i poslovne strategije, a još je teže držati ih nepromenjenim u

dužem vremenskom periodu. Zbog toga se sa pravom može reći da je današnje

okruženje turbulentno i da ga odlikuje diskontinuitet. Jedino što je sigurno u vezi

s njim, to je da ništa nije sigurno. Tržišta koja su nekada važila za relativno sta-

bilna, sa povremenim oscilacijama, počela su izuzetno brzo da se menjaju. Pojava

novih konkurenata i nestajanje postojećih, postala je slika svakodnevnice. Životni

ciklus velikog broja proizvoda naglo se smanjio. Ista stvar desila se i sa životnim

ciklusom tehnologija. Njihove „S” krive počele su ubrzano da se smenjuju. Ukusi

potrošača postali su izuzetno sofi sticirani, pri čemu im savremene tehnologije

omogućuju da veoma lako dođu do kvalitetnih proizvoda i usluga po niskim ce-

nama, svuda u svetu.

Privreda Srbije je tokom poslednje decenije pretrpela velike gubitke u proiz-

vodnji, zaposlenosti i nacionalnom dohotku. To je direktna posledica spoljnih

udara kao što su raspad bivše Jugoslavije, kolaps međurepubličke trgovine, ratni

sukobi, ogromni prilivi izbeglica. U tom periodu uvrežena infl atorna i hiperinfl a-

torna politika do kraja su minimizirale i preostale produktivne aktivnosti privrede.

Ekonomski poremećaji, nastali u ovom periodu, odložili su temeljno i kvalitetno

restrukturiranje preduzeća i uticali na premeštanje većine ekonomskih aktivnosti

u zonu „sive“ ekonomije.

227

Posledica decenijskog poslovanja u ovakvim uslovima uticala je da sada imamo

preduzeća s velikim problemima, od kojih su najznačajniji: nedefi nisani tržišno-

proizvodni programi, neprilagođenost preduzeća za poslovanje u novim tržišnim

uslovima, višak radne snage, s jedne, a s druge strane nedostatak kvalitetnih kadro-

va, tj. loše upravljačke i menadžerske strukture, nerazvijene funkcije poslovnog

planiranja, marketinga i prodaje i dr. Kao posledice toga u većini preduzeća evi-

dentni su visoki dugovi, nedostatak fi nansijskih sredstava i pristupa investiranju,

nedovoljno kvalitetni proizvodi, visoki troškovi poslovanja i nedostatak rešenja

koja treba da ponude menadžment strukture.

Da bi ovo prevazišle, organizacije moraju da prođu kroz proces restrukturi-

ranja. Time bi trebalo da ostvare diskontinuitet s dosadašnjim načinom funk-

cionisanja i postignu radikalno smanjenje jaza između stanja u kome se okruženje

nalazi i sopstvenog stanja i načina funkcionisanja. Restrukturiranje podrazumeva

pre svega promenu načina na koji zaposleni vide svet oko sebe, kao i značaj i ulogu

organizacije kojoj pripadaju u okruženju. Ono dalje podrazumeva redefi nisanje i

promenu odnosa organizacije prema okruženju, a pre svega prema kupcima, kao

i promenu odnosa svih zaposlenih unutar nje i njihov dalji razvoj. Proces koji po-

drazumeva radikalnu promenu celokupnog organizacionog sistema, odnosno svo-

jinskih odnosa, poslovne fi lozofi je, ciljeva, strategije, strukture, procesa i dinamike

funkcionisanja, u naučnoj i stručnoj literaturi poznat je kao restrukturiranje.

Restrukturiranje je proces koji se mora sprovesti u svim organizacijama kojima

preti stagnacija ili čiji razvoj nije bio usmeren u adekvatnom pravcu, zbog čega

su izgubile konkurentsku poziciju koju su dotle imale. Projekat restrukturiranja

obično zahteva veoma dug vremenski period i veliki intenzitet promena, zbog

čega ga treba primenjivati kao poslednje sredstvo i to onda kada je potpuno jasno

da određene organizacione reforme ili reorganizacija neće dati očekivane efekte.

Proces restrukturiranja podrazumeva izmene u postojećoj strukturi cilje-

va. Samim tim neophodno je napraviti i značajan strateški zaokret. Novi ciljevi

zahtevaju nove strategije, a izmene postojećih ciljeva iziskuju ponovno razmatra-

nje i redefi nisanje postojećih strategija. Promene dalje obuhvataju poslovnu poli-

tiku, programe rada i plan razvoja. Izmena strateških odrednica za sobom povlači

i značajne izmene organizacione strukture, koja mora da bude u funkciji njihove

realizacije. Izgled nove organizacione strukture će naravno zavisiti i od promena

u procesima rada, koji će ponovo zavisiti od implementacije nove tehnologije rada

i tehničkih sredstava. Neretko se dešava da uvođenje nove tehnologije za sobom

povlači dramatične promene u procesu rada koji rezultuju stvaranjem tehnološkog

viška određenog broja zaposlenih. Usled te činjenice, organizacije su primorane

da izvrše smanjenje svoje veličine, što se manifestuje smanjenjem broja radnih

mesta, tj. otpuštanjem viška radne snage. Ova pojava je poznata pod imenom do-

unsajzing.

228

Daunsajzing je planirano smanjenje organizacije sa ciljem da se poveća efi -

kasnost njenog funkcionisanja. Daunsajzing treba da svede veličinu organizacije

na pravu meru, koja će omogućiti adekvatan nivo fl eksibilnosti za obavljanje za-

dataka eksterne adaptacije i interne integracije. Samo organizacije koje uspešno

upravljaju svojim rastom i svojom veličinom, mogu da funkcionišu na današnjem

globalnom tržištu. Ovde se prirodno može postaviti pitanje veličine organizacije

i da li je bolje zadržati veličinu organizacije na nivou male, eventualno srednje ili,

ukoliko je reč o velikom sistemu, treba po svaku cenu zadržati njegovu veličinu.

Odgovor na ovo pitanje zavisi od konkretne situacije u kojoj se organizacija nalazi.

Male organizacije obično poseduju dovoljan nivo fl eksibilnosti. Zahvaljujući ma-

lom broju zaposlenih, timskoj strukturi, brzom protoku informacija u svim prav-

cima i neformalnoj komunikaciji, ove organizacije su u stanju da veoma brzo uoče

šanse i pretnje na tržištu, a samim tim i da ih iskoriste, odnosno izbegnu. Problemi

organizacija ove veličine nastaju u oblasti fi nansiranja, dobijanja ozbiljnih i pro-

fi tabilnih poslova, pristupu velikim i lukrativnim tržištima, itd. Velike organizacije

nemaju problema ove vrste. Međutim, njihov problem obično predstavlja tro-

most i nedovoljna responzivnost na zahteve tržišta i promene koje se dešavaju u

okruženju. Uzimajući ovo u obzir, daunsajzing ne treba shvatiti samo kao program

čiji je cilj smanjenje organizacije samo po sebi. Organizacije svih veličina imaju,

kako svoje prednosti, tako i svoje mane. Sposoban menadžment mora da defi niše

optimalnu meru organizacione veličine koja odgovara njihovoj delatnosti u datom

vremenu, pri datim uslovima i uz odgovarajuća ograničenja. Iz toga proističe da

daunsajzing zapravo predstavlja planirano smanjenje organizacije na pravu meru,

u skladu s tekućim situacionim varijablama. Krajnji cilj projekta restrukturiranja,

a samim tim i daunsajzinga jeste da osposobi organizacioni sistem za opstanak

i borbu sa konkurencijom u uslovima koji vladaju na savremenom tržištu. Nje-

gova veličina, organizaciona forma i način funkcionisanja treba da budu u funkciji

organizacionog rasta i razvoja, omogućavajući ostvarenje zadovoljavajućeg nivoa

efektivnosti i efi kasnosti.

11.1.2. Uloga i značaj MSP u restrukturiranju velikih sistema

Imajući u vidu sve prethodno navedeno proizilazi da restrukturiranje pred-

stavlja radikalnu promenu strukture i tržišne pozicije u cilju stvaranja blagostanja

za sve stejkholdere. Njime, kao što je već rečeno, dolazi do promena u većem broju

dimenzija preduzeća. S tim u vezi može se reći da restrukturiranje čine:

��poslovno (portfolio),

��organizaciono,

��fi nansijsko restrukturiranje.

229

Poslovno restrukturiranje odnosi se na promene u setu ukupnih poslovnih

aktivnosti, kako bi se stvorila efektivna konfi guracija poslovanja. Poslovno re-

strukturiranje predstavlja realizaciju niza transakcija koje obuhvataju prodaju

određenih sredstava i pripajanje poželjnih ili ekonomski atraktivnih poslova. To je

dezinvestiranje dela preduzeća koji se smatra perifernim u odnosu na dugoročnu

strategiju preduzeća, odnosno pripajanje kroz kupovinu drugih preduzeća ili de-

lova preduzeća koja mogu ojačati poslovno jezgro. U tom smislu mala i srednja

preduzeća mogu ostvariti eksterni rast kroz pripajanje ili preuzimanjem od strane

većih sistema, u procesu njihovog restrukturiranja. Često se dešava da mala i sred-

nja preduzeća (što je već objašnjeno) nemaju uslova, bilo da su oni fi nansijske,

kadrovske ili neke druge prirode, za ostvarenje daljeg internog rasta.

Aktivnosti, koje su prethodno pomenute, nazivaju se akvizicija (preuzimanje)

jednog od strane drugog preduzeća ili merdžer (spajanje) dva preduzeća. Postoji

nekoliko teorija o tome zašto dolazi do akvizicija i merdžera. Tako motivi mogu

biti poslovna i fi nansijska sinergija, diversifi kacija, strateško repozicioniranje, pot-

cenjenost sredstava i dr. Smatra se da akvizicije i merdžeri dovode do ostvarenja

poslovne sinergije po osnovu korišćenja ekonomije obima, podele fi ksnih troškova

usled povećane proizvodnje, upotrebe posebnih veština ili sredstava koja se već

koriste za proizvodnju određenog proizvoda, ili proizvodnju povezanih proizvoda

i dr. Takođe važi mišljenje da merdžeri i akvizicije omogućavaju ostvarenje fi nan-

sijske sinergije kroz sniženje troškova kapitala usled stabilnijih novčanih tokova i

fi nansijske ekonomije obima. Merdžeri i akvizicije omogućavaju preduzećima da

kroz strateške kupovine drugih preduzeća izvrše diverzifi kaciju, ali i da preuzi-

manje iskoriste kao sredstvo za strateško repozicioniranje i brzo prilagođavanje

promenama u okruženju. Danas se često o merdžerima i akvizicijama govori kao

o procesu koji se ne razdvaja. Ipak je, bar formalno, potrebno napraviti distinkciju

između ova dva pojma.

Merdžer predstavlja kombinaciju dva preduzeća pri čemu jedno od preduzeća

gubi svoj pravni identitet i subjektivitet i prestaje da postoji. Treba napomenuti da

merdžer nije isto što i konsolidacija, s obzirom na to da predstavlja spajanje dva

preduzeća i formiranje potpuno novog, pri čemu spojena preduzeća prestaju da

postoje. Uzimajući u obzir zakonske aspekte merdžer može biti zakonski i supsidi-

jarni. Zakonski merdžer postoji kada ono preduzeće, koje pripaja drugo, preuzima

sredstva i obaveze preuzetog preduzeća na način koji je propisan zakonom jedne

zemlje. Supsidijarni merdžer nastaje onda kada preuzeto preduzeće postaje fi lijala

roditeljskog preduzeća. S poslovnog aspekta merdžeri mogu biti: horizontalni,

vertikalni i konglomeratski. Horizontalni predstavljaju spajanje preduzeća iste

delatnosti, vertikalni predstavljaju spajanje preduzeća iz međusobno povezanih

delatnosti, dok konglomeratski predstavljaju spajanje preduzeća iz različitih de-

latnosti.

230

Akvizicija predstavlja preuzimanje kontrole nad drugim preduzećem, fi lijalom

drugog preduzeća ili određenim sredstvima drugog preduzeća. Ona se ostvaruje

kupovinom akcija ili sredstava drugog preduzeća, pri čemu preduzeće koje pri-

paja (preuzimač) postaje većinski vlasnik, dok preduzeće koje se pripaja (ciljno

preduzeće) ne mora obavezno da prestane da postoji. Preuzimanja mogu biti

prijateljska i neprijateljska. Kod prijateljskog preuzimanja menadžment ciljnog

preduzeća je saglasan i preporučuje vlasnicima (akcionarima) da odobre preuzi-

manje. Kod neprijateljskog menadžment je protiv preuzimanja, ali preuzimač za-

obilazi menadžment i obraća se direktno vlasnicima (akcionarima). [93]

Organizaciono restrukturiranje je često nastavak zaokreta u strategiji i fi -

nansijskoj strukturi. Organizaciono restrukturiranje može imati različite oblike

i odnosi se na organizacionu transformaciju. Promene u organizaciji usmerene

su na korporativnu kulturu, procese, sisteme, broj zaposlenih, nivoe upravljanja i

dr. Analize postojećeg modela organizacije treba da ukažu na stepen efi kasnosti,

efektivnosti i fl eksibilnosti postojećeg organizacionog modela. Ove analize obuh-

vataju brojne aspekte funkcionisanja organizacije i od ključnog su značaja za njeno

razumevanje, kao i za razumevanje uzroka koji su doveli organizaciju u nezavidnu

poziciju

Finansijsko restrukturiranje se pre svega odnosi na promene u strukturi kapi-

tala preduzeća. Ono obično podrazumeva uključivanje visokog nivoa duga kako

bi se povećala zaduženost preduzeća i tako smanjila mogućnost da ono postane

predmet preuzimanja od strane drugog preduzeća.

Sva preduzeća mogu restrukturirati svoje poslovanje formulisanjem i primenom

različitih strategija. Sve one bi se mogle podeliti na:

��strategije kontrakcije delatnosti i ozdravljenje preduzeća,

��strategije vlasničkog i fi nansijskog restrukturiranja,

��strategije rasta i razvoja preduzeća.

Projekat restrukturiranja predstavlja izuzetno složen projekat u koji, pored

projektanta, mora biti uključen i celokupan menadžment tim organizacije. Postoji

više načina na koji se ovi projekti realizuju. Međutim, struktura projekta se, u gru-

bim crtama, može prikazati na sledeći način:

1. analiza šireg okruženja u kome organizacija deluje,

2. analiza užeg okruženja u kome organizacija deluje,

3. analiza postojećeg modela organizacije,

4. analiza kadrovske strukture,

5. analiza organizacione kulture,

6. predlog pravaca restrukturiranja.

231

U svakom procesu restrukturiranja neminovno dolazi do odvajanja „corn“ i

„non-corn“ delatnosti, odnosno onih koje su jezgro poslovanja preduzeća i koje

su ekonomski isplative i onih delatnosti koje se gase ili se prepuštaju na obav-

ljanje specijalizovanim preduzećima. To znači da dolazi do jasnog defi nisanja

jezgra kompetencija i, na osnovu toga, defi nisanja osnovnih procesa, koji se za-

tim smeštaju u istu komponentu strukture. Slično se radi i sa procesima podrške.

Oni se defi nišu i uređuju u drugu komponentu strukture. Prateći procesi obično

se prepuštaju autsorsingu, to jest izdvajaju se iz organizacije i poveravaju orga-

nizaciji koja je specijalizovana za tu vrstu delatnosti. MSP šansu, u kooperaciji s

velikim sistemima, mogu tražiti upravo iz ovakvih procesa restrukturiranja velikih

preduzeća. U svetu je veliki broj industrija u kojima su veliki sistemi prošli pro-

cese (ili još uvek prolaze) restrukturiranja, a autsorsing se prepušta MSP koja su

se specijalizovala u određenoj oblasti, bilo da su to proizvodi ili usluge. Tipičan

primer je automobilska industrija u čijoj „pratnji“ se nalazi veliki broj malih i sred-

njih preduzeća koja proizvode sitnije sklopove i podsklopove, a neretko i čitave

delove koji se ugrađuju u fi nalni proizvod. Ovo je iz aspekta MSP vrlo bitno iz

prostog razloga što je takva saradnja dugoročna, naravno ukoliko se poštuju ro-

kovi, kvalitet itd., jer malim i srednjim preduzećima obezbeđuju siguran plasman

i naplatu potraživanja, što je upravo jedan od njihovih najvećih problema, dok ih

istovremeno primoravaju da neprestano inoviraju i podižu kvalitet zbog velike

konkurencije.

Restrukturiranje predstavlja konkretan odgovor na uspostavljanje ubrzanih i

radikalnih poboljšanja u načinu organizovanja i funkcionisanja. Sve organizacije

čiji je razvoj u većoj meri divergirao u odnosu na razvoj tržišta koje opslužuju i

celokupnog okruženja kome pripadaju, treba što pre da se upuste u proces re-

strukturiranja i izbegnu dodatne udare na sopstvenu stabilnost, usled pojačavanja

krizne situacije u koju su zapale. Restrukturiranje će im pomoći da, na potpu-

no nov način, sagledaju svet oko sebe, uspostavljajući nove strateške odrednice,

menjajući svoju organizacionu strukturu, procese koji ih prožimaju, kao i kulturu

koja je u njima preovlađujuća. Istovremeno će mala i srednja preduzeća moći da

se „priključe“ velikim sistemima i na taj način obezbede eksterni rast ili u krajnjem

slučaju siguran plasman svojih proizvoda/usluga, uključivanjem na tržišta koja su

im do tada bila nedostupna.

232

11.2. Analiza transakcionih troškova kao model odlučivanja

o dizajnu poslovnih mreža malih preduzeća

11.2.1. Pojam transakcionih troškova

Transakcija je aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi

određeni proizvod ili usluga prešli granice organizacionog sistema ili nekog nje-

govog dela. Troškove, koji su vezani za realizaciju tih aktivnost,i nazivamo tran-

sakcionim ili opisno ih možemo nazvati troškovima prelaza. Povlačeći paralelu

između organizacionog i mehaničkog sistema, transakcioni troškovi bi bili ana-

logni ulju u mehaničkom sistemu. To su troškovi koji predstavljaju cenu lakšeg

kretanja. Zadatak preduzetnika nije samo da eksperimentiše s novim tehnološkim

metodima, već da iz mnoštva tehnološki mogućih metoda odabira one koje su u

stanju da najbolje i najjeftinije opslužuju javnost onim stvarima koje su joj najur-

gentnije potrebne za ostvarenje razlike između tržišnih operacija i transakcija,

pri čemu bi same transakcije trebalo da budu bez troškova, dok bi operacije u

sebe uključivale proceduru savladavanja troškova dolaska u priliku za obavljanje

transakcija. Međutim, analitička vrednost same kategorije transakcionih troškova

postaje problematična kad pokušamo da je povežemo s konceptom oportunitet-

nog troška. Svaka akcija ima svoj oportunitetni trošak, bez obzira na to da li je

operacija ili transakcija. [46]

Transakcioni troškovi odnose se na troškove otkrivanja relevantnih cena,

pregovaranja i zaključivanja ugovora, troškove traženja i informisanja, troškove

pregovaranja i odlučivanja i troškove sprovođenja ugovora. Sumarno rečeno,

to bi trebalo da budu troškovi izlaženja na kraj s nepotpunim znanjem, nepot-

punom informisanošću i ograničenim mogućnostima predviđanja, uključujući

predviđanje budućeg ponašanja drugih ljudi. Ali, kakva je konceptualna razlika

između tih transakcionih troškova i svih drugih troškova „rešavanja problema“ s

kojima se svakodnevno suočavamo u životu, ali i u obavljanju poslovnih operacija,

koji nisu uključeni u standardne transakcione troškove? Uzmimo, recimo, da biz-

nismen potpisuje ugovor ili kupac kupuje hleb od pekara. Da li su ove operacije

bez transakcionih troškova (trebalo bi da budu, u skladu sa standardnom anal-

izom teorije transakcionih troškova)? Da li je put biznismena od kuće do posla

bez troškova? Ili penjanje liftom? Ili hodanje od kancelarije do sale za sastanke?

Ili podizanje olovke da se potpiše ugovor? S druge strane, da li rukovanje kupca i

pekara predstavlja aktivnost bez transakcionih troškova? Ili njegova vožnja kući?

Ili možda jedenje hleba, korišćenjem viljuške i noža? Sve su ovo situacije koje st-

rogo posmatrano ne uključuju transakcione troškove. A opet nisu besplatne u vrlo

jasnom i očiglednom smislu reči.

Najjednostavnije rečeno transakcioni troškovi predstavljaju cenu pripreme i

kontrole kretanja robe i usluga na tržištu ili unutar organizacionog sistema. [28]

233

11.2.2. Nesavršenost tržišta i transakcioni troškovi

Dugo vremena ekonomisti nisu ozbiljno uzimali u razmatranje problem nas-

tanka, razloge postojanja i granice fi rme. Klasična politička ekonomija Adama

Smita i njegovih učenika bila je skoncentrisana na sistem cena i objašnjenje zašto

ekonomskoj saradnji pojedinaca ne treba tutorstvo vlade, već sloboda i decen-

tralizacija aktivnosti. Firma je bila van fokusa, utoliko više što je u tim pionir-

skim danima ekonomske teorije dominirala privreda sa ključnom ulogom indi-

vidualnog preduzetnika, i korporacijama u povoju, pa samo pitanje organizacije

fi rme i kompatibilnosti njenih organizacionih principa sa principima objašnjenja

nevidljivom rukom nije izgledalo tako važno i urgentno. Kasniji razvoj u okviru

neoklasične teorije modelirao je ekonomsku analizu preko pretpostavki koje su

u osnovi bile saglasne sa klasičnom ekonomijom ili su proisticale iz nje. Ukupna

ekonomska aktivnost objašnjavana je interakcijom zainteresovanih pojedinaca

koji maksimizuju korisnost, vođeni informacionom navigacijom mehanizma cena

u osvetljenom prostoru, široko dostupnog znanja i poznatih poslovnih alterna-

tiva. Sve je moglo da liči samo na tehnički rafi nisanu verziju Smitove priče o pi-

varu i pekaru i dugoročnim stabilnim tendencijama uspostave „prirodnih cena”, ili

današnjim rečnikom rečeno – ekonomske ravnoteže.

S povećanjem nesavršenosti tržišta uloga „nevidljive ruke tržišta“ menja se

svesnim uticajem menadžmenta, odnosno „vidljivom rukom hijerarhije“. Razvoj

poslovnih i proizvodnih sistema obavljao se kroz proces uključivanja, obuhvata-

nja, spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim autoritetom. Pronalaženje

adekvatnih metoda za objektivno donošenje odluka o tome šta treba da bude ili

postane unutrašnja transakcija, a šta ne, i danas je problematika transakcionih

troškova. Više autora bavilo se ovom problematikom i većina je došla do zaključka

da presudan uticaj na transakcione troškove ima nesavršenost tržišta i kompleks-

nost organizacione strukture.

Situacija, s kojom je preduzetnik u nekoj fi rmi suočen, nije situacija rizika, kao

matematički proračunljive verovatnoće ishoda, već strukturne neizvesnosti u po-

gledu sadašnjih i budućih poslovnih alternativa. On nije u prostoru prebrojivog

skupa mogućnosti koje su unapred poznate, pa samo treba izvršiti izbor, već u

prostoru informacionog polumraka, u kome ni broj ni kvalitet budućih rešenja

nije poznat. Preduzetnički rizik („neizvesnost“) nije homogen skup događaja koji

se može matematički modelirati, već nepredvidiva mogućnost da se desi nešto

novo i fundamentalno drugačije, čemu će on morati da se prilagodi, a što se na

osnovu postojećeg znanja ne može predvideti. Stoga, nije moguće izvršiti osi-

guranje preduzetničkog profi ta kod nekog osiguravajućeg društva. Firma se tako

kod Najta tretira kao jedna vrsta organizacije sa podelom rizika između vlasnika,

menadžera i zaposlenih u pogledu nepredvidivih događaja u budućnosti. [46]

S obzirom na to da se tržišne odluke donose u uslovima nepotpunosti informacija,

one su opterećene:

234

a) ograničenom racionalnošću učesnika,

b) oportunizmom.

Problem ograničene racionalnosti može biti „Ex ante“ i „Ex post“.

„Ex ante“ ograničena racionalnost odnosi se na problem utvrđivanja svih mogućih rezultata transakcije pre njenog dešavanja. Ako je predmet transakcije kompleksan proizvod ili usluga, s većim brojem nenormiranih karakteristika, tada je napor (vreme i znanje) uložen u defi nisanje ugovora o predmetu transak-cije prilično velik, a time i nivo transakcionih troškova. U tom smislu kažemo da kompleksnost predmeta ugovora utiče na težnju ka obuhvatanju transakcije. To će usmeravati razvoj organizacije u pravcu vertikalne diferencijacije ili integracije, kako bi se smanjili troškovi upravljanja, nastali usled ograničene racionalnosti. Iako motiv za obuhvatanje transakcije od strane kupaca raste sa kompleksnošću, konačnu odluku treba doneti poređenjem troškovne transakcije i jedinične di-rektno plaćene cene, s jedne strane, i interne cene koštanja i dodatnih troškova, sa druge strane. I na strani preduzeća koja prodaju transakcioni troškovi rastu, izaz-vani povećanim troškovima ugovaranja, koordinacije u toku realizacije ugovora i troškova otklanjanja reklamacija u garantnom roku.

„Ex post“ ograničena racionalnost i njeno minimiziranje, takođe, utiču na ukup-nu cenu transakcije. Ovo podrazumeva utvrđivanje – da li je za dati novac dobi-jeno ono što je traženo. U praksi se pokazalo da se usled ove nesavršenosti tržišnih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u fi rmi kupca ili eksterna kontrola kod dobavljača, na izlazu procesa. Sa druge strane, fi rma prodavac mora obračunavati troškove obezbeđenja od rizika naplate i kursnih razlika u završnoj fazi transak-cije.

Oportunizam, kao oblik ponašanja ispoljava se u težnji učesnika da se na tržištu ponašaju u skladu sa ličnim interesom koji u određenoj meri sadrži štetu ili troškove za druge učesnike. „Ex ante“ i „ex post“ oportuniteti se možda najbolje mogu videti na problemu osiguranja. U bazi, problem oportunizma je kontrolisani model ograničene racionalnosti u kome jedna strana tendenciozno kontroliše faktore bitne za predmet ugovaranja (osiguranik prikriva rizike, „ex ante“ vari-janta oportunizma, ili prave činjenice o uslovima nastanka i nivou štete, „ex post“ oportunizam). U principu to znači da osiguravajuće društvo ili kompanija mora angažovati stručnjake za procenu rizika ili veštake za procenu štete što neminovno dovodi do povećanja vremena i troškova transakcije. U proces pregovaranja sva-ko ulazi sa određenom dozom oportunizma što dovodi do toga da su procedure minimiziranja šteta, usled prikrivanja informacija, uvedene u standardni proces rada. Na veličinu transakcionih troškova utiče i broj učesnika na tržištu sa istim ili približno sličnim tržišnim mogućnostima. Na hipotetički savršenim tržištima postoji neograničen ili relativno veliki broj učesnika, gde postoji sloboda izbora i konkurencijom ograničen domen pregovaranja. Usled malog broja učesnika na strani tražnje ili ponude ili obe strane (monopol, oligopol, oligopson ili monopson)

dolazi do povećane težnje ka oportunizmu kao standardnom obliku ponašanja.

235

Vrlo značajnu komponentu savršenosti tržišta predstavlja i njegova institucio-

nalna organizacija. U tom pogledu se, kao značajni elementi institucionalne orga-

nizacije tržišta za generisanje nivoa transakcionih troškova, mogu navesti: [23]

��zakonska regulativa o sklapanju tržišnih ugovora (trgovinsko pravo),

��pravna sigurnost, i zaštita ugovora (primena zakona i odluka suda, sigurn-

ost instrumenata za obezbeđenje plaćanja...),

��administrativno ograničavanje slobode tržišta (instrumenti zaštite domaćeg

tržišta, kontingenti, devizno plaćanje...),

��efi kasnost institucija koje obezbeđuju robni i fi nansijski tok transakcije (tra-

janje carinjenja, vreme potrebno da novac dođe na račun, mogućnost ras-

polaganja novcem, rad robnih berzi kapitala i dr.).

Slika 57. Model uslovljenosti transakcionih troškova

S većim stepenom organizacije tržišta niži su troškovi transakcija koje se na

njemu obavljaju i obratno.

Dejstvo malog broja tržišnih učesnika i njohova dosta loša institucionalna or-

ganizacija kod nas dovode do relativno česte upotrebe oportunizma u realizaciji

transakcija, te se i troškovi vezani za njih nalaze na visokom nivou, u odnosu na

njihov nivo u zemljama sa razvijenijim tržištem. Ovakvo stanje generiše organiza-

cione, a posebno strukturne anomalije u našim malim i srednjim preduzećima,

koje su rezultat permanentne težnje da se obuhvati što je više moguće transak-

cija u okviru sopstvene strukture. Ovakav pravac razvoja, uz slabu razvijenost

menadžerskih kompetencija i instrumenata, vodi ka neefi kasnosti struktura, usled

rasta troškova unutrašnjih transakcija.

236

11.2.3. Metodološke osnove primene transakcionih troškova

Primenom teorijskih konsekvenci analize transakcionih troškova na problema-

tiku organizacionog strukturiranja utvrđeno je, još 1934. godine, da nivo tran-

sakcionih troškova može biti merilo efi kasnosti organizacije. Može se reći da je

spoljna granica fi rme promenljiva veličina i da zavisi od analize troškova. Uko-

liko su troškovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzeća na tržište veći nego

troškovi prelaska između organizacionih jedinica, fi rma će formirati sopstvenu

organizacionu jedinicu sa specijalizacijom koja je najviše doprinela rastu tržišnih

transakcionih troškova. Ova analiza nam ukazuje na to gde su ekonomske granice

rasta fi rme, i daje ekonomski racionalan predlog horizontalne i vertikalne eks-

panzije. Može se reći da postoji veći broj faktora koji ograničavaju ekspanziju

rasta fi rme. (1) Troškovi planiranja unutar fi rme radi koordinisanog rada većeg

broja organizacionih jedinica ili delova fi rme mogu uticati na smanjenje efekata

obuhvaćene transakcije, i može se odraziti na pad prinosa preduzetničke funkcije

usled gubitka zbog loše koordinacije. (2) Što je veći broj transakcija unutar fi rme,

veća je verovatnoća greške, zbog loše alokacije faktora proizvodnje. (3) Usled rasta

fi rme dolazi do gušenja konkurencije čime fi rma postaje monopolista. U takvim

uslovima rast tražnje determiniše rast inputa koji dalje može usloviti rast cena

inputa. Na kraju se izjednačavaju uštede, usled smanjenja transakcionih troškova,

a povećavaju troškovi nabavke. Zaključak ove analize je da što su veći troškovi

korišćenja tržišnih mehanizama tim je veći prostor za stvaranje novih fi rmi. Motiv

preduzetnika da osnuje novu fi rmu je u oceni da li proizvod ili uslugu može plasi-

rati na tržište sa transakcionim troškovima nižim od konkurencije. Ovde svakako

prepoznajemo probleme naših malih i srednjih preduzeća. Naša preduzeća, kao i

njihova unutrašnja struktura, proizvod su planske, a zatim i dogovorene ekonomi-

je, te pri njihovom formiranju i razvoju nije vođeno računa o analizama ovakvog

tipa. Svedoci smo da i sada, u vreme njihovog oporavljanja od propadanja u pret-

hodnim godinama, nisu vršene analize koji delovi preduzeća treba da se zadrže i

dalje razvijaju, a koji ne, već se utopistički žele oživeti čitavi sistemi, u cilju zado-

voljenja nekih interesa kojima nije mesto u ovom radu.

Primena transakcionih troškova u analizi preduzeća omogućuje rešavanje jed-

nog od osnovnih pitanja optimizacije organizacione strukture, da li je za fi rmu

isplativije zaokruživanje reprodukcionog procesa ili korišćenje kooperativnih

ugovora sa tržišnim partnerima. Vilijamson (1981) je šematski prikazao pojed-

nostavljenu situaciju nekog proizvodnog preduzeća, slika 58.

237

Slika 58. Efektivne granice preduzeća

Odeljenja S1, S2, S3 predstavljaju tehnološko jezgro proizvodnje fi nalnog

proizvoda, C2-0 je odeljenje za proizvodnju ključnog sklopa tog proizvoda i D-0

je unutrašnja distribuciona jedinica. Elementi C1-B, C2-B, C3-B itd., su učesnici

na tržištu klasifi kovani prema vrstama transakcija konkretnog preduzeća. [23]

Veza između visine transakcionih troškova i specifi čnost zahteva, koji se pos-

tavljaju od posmatranih delova, osnovna su determinanta modela na osnovu koga

je doneta odluka o formiranju ovakve globalne strukture preduzeća. Grafi čki pri-

kaz modela dat je na slici 59.

Generalno model se svodi na pitanje – proizvoditi ili kupiti. Nije teško izvesti

zaključak da ukoliko su zahtevi nespecifi čni ili čak standardni, u najvećem bro-

ju slučajeva će se oni zadovoljiti kroz tržišne transakcije, tj. proizvod ili usluga

će se kupiti na tržištu. Važi i obratno, ako su zahtevi specifi čni, nestandardni i

istovremeno imaju osobinu određene periodičnosti ili masovnog pojavljivanja,

realizovaće se u okviru preduzeća, to jest proizvodiće se.

Slika 59. Grafi čki model odlučivanja o obuhvatanju transakcija

238

Troškovi koordinacije između delova preduzeća su funkcija specifi čnosti

zahteva A.

S – nivo transakcionih troškova,

C = f(A) – razlika troškova proizvodnje unutar preduzeća i kupovine

na tržištu,

G = g(A) – razlika troškova upravljanja proizvodnjom i realizacijom

tržišnih ugovora.

Pojašnjenje datog modela odlučivanja je da dok je zbir funkcija C i G pozitivan,

isplativije je zahteve ispuniti preko tržišta, odnosno kada je zbir manji od nule

zahteve treba ispuniti u okviru same fi rme.

11.2.4. Transakcioni troškovi i restrukturiranje kod nas

Veliki broj malih i srednjih preduzeća u svim delatnostima, kod nas je osno-

van tek nakon stvaranja zakonskih, tržišnih i institucionalnih uslova za ekspan-

ziju privatne inicijative. Usled nerazvijenosti tržišta, transakcioni troškovi bili su

izuzetno visoki. Mnogo jednostavnije je bilo uložiti napor u osvajanje proizvod-

nje nekog potrebnog sklopa, dela ili tehnološke opreme, nego naći odgovarajućeg

dobavljača. Međunarodne sankcije, koje smo trpeli devedesetih godina, izazvale

su novi rast transakcionih troškova, jer je bili nemoguće da se uveze ili izveze

roba koja tradicionalno ima tražnju i u inostranstvu. Kao odgovor došlo je do

velikog broja pokušaja razvoja strukture diverzifi kacijom u smeru interne real-

izacije izgubljene tržišne transakcije. U slučajevima u kojima se i uspevalo došlo

je do nekontrolisanih tehnoloških i ekonomskih posledica. Nakon ukidanja sank-

cija i nekoliko godina razvoja tržišta, može se konstatovati da je došlo do stag-

nacije, pa čak i blagog pada transakcionih troškova. Naravno, ovo je posledica i

oživljavanja privrede, velikih sistema ili bar njihovih delova. U granama s visokim

organskim sastavom kapitala, pozitivni talas privatizacije se nije osetio, tako da

kao posledicu toga danas u većini ključnih industrijskih grana imamo najskuplje

proizvode, odnosno najviše unutrašnje transakcione troškove. Kretanje trans-

akcionih troškova preslikava se i u uslužnim granama, čime se i objašnjava eks-

panzija uslužnih preduzeća. Sa zasićenjem tržišta došlo je i do stagnacije i pada

transakcionih troškova. Međutim, oni su i dalje znatno veći od prosečnih u razvi-

jenijim zemljama. Kao najbolji dokaz tome mogu se uzeti, i pored relativno lošeg

kvaliteta cene turističkih, transportnih i drugih vrsta usluga. Možda je najintere-

santnije da kod nas najniži nivo transakcionih troškova, ali i tržišnih cena, imaju

najsofi sticiranije usluge kao što su marketinške, konsalting, inženjering, softverski

inženjering itd. To je i osnovni razlog zašto broj fi rmi i kvalitet usluga u tim delat-

nostima ne raste zadovoljavajućim tempom.

239

Iz prethodno iznetih analiza mogu se izvesti dva zaključka za naša mala, a

naročito srednja i velika preduzeća. Prvi zaključak je da ako je fi rma ili njeni de-

lovi veličine iznad optimalne, onda su prinosi od integracije pojedinih faza nji-

hovog jedinstvenog menadžmenta manji, nego što bi bile uštede na troškovima

tržišnog povezivanja s partnerom. Radi povećanja efi kasnosti i efektivnosti tre-

balo bi izvršiti njihovu transakcijama uslovljenu fragmentaciju. Drugi zaključak

odnosi se na neophodnost razvoja kvalitetnog sistema praćenja troškova na

osnovu koga bi se vršio pritisak na sve procese rada duž celog reprodukcionog

ciklusa. Na taj način bi se implementirao uticaj tržišta na sve nivoe preduzeća,

razvila inovativnost i povećala efi kasnost. Ovakav sistem bi zaštitio „zdrave delove

preduzeća od neizlečivih“. Ako sadašnje organizacione strukture naših preduzeća

ocenjujemo kao statičke, mehaničke i centralizovane, onda strukture „skrojene“

uvažavanjem transakcionih troškova možemo oceniti kao dinamičke, organske i

decentralizovane.

Na osnovu svega iznetog i preporuke date velikim kompanijama da na osnovu

ovog modela razvijaju osnovnu tehnološku kompetenciju i marketinške operaci-

je, a da rast ostvaruju putem uključivanja većeg broja kooperativnih preduzeća,

možemo reći da je jedan od budućih smerova razvoja malih i srednjih preduzeća

upravo u kooperativnoj saradnji s većim sistemima kako na domaćem tako i na in-

ostranom tržištu. U ovakvoj vrsti poslovnih mreža mala i srednja preduzeća nisu

iskorišćena. Naprotiv, ona u napretku i razvoju velikih vide svoju šansu, a u slučaju

njihovog neuspeha, zbog niskog učešća kapitala i fl eksibilnosti, lako mogu sma-

njiti svoje operacije. [23]

11.3. Sposobnost malih preduzeća da kreiraju strateške

alijanse

11.3.1. Pojam strateških alijansi i motivi za njihovo formiranje

Poslednjih godina jedno od najznačajnijih pitanja koje je u fokusu, kako

teoretičara tako i praktičara menadžmenta, jeste kako osvojiti, očuvati i uvećati

znanje i kompetentnost kompanija u uslovima izražene neizvesnosti. Iskust-

va pokazuju da je proces učenja uslovljen razvijanjem veza i odnosa između

različitih učesnika na tržištu. Intenzivno uključivanje u mreže i njihova ispre-

pletanost podstiču proces učenja i direktno se odražavaju na poslovne perfor-

manse preduzeća. Strategijski savezi sa drugim organizacijama i institucijama

omogućavaju da se uspešnije upravlja najvrednijom imovinom, jer brzina i kvalitet

inovacije u svim oblastima postaje ključni faktor poslovnog uspeha. Mreže sa

kritičnom masom znanja koje, pored ostalog, generiše neprekidan lanac veza i

odnosa, stvaraju superiornu vrednost za potrošače i ostale stejkholdere.

240

Strateške alijanse, kao poslovni savezi između dva ili više preduzeća van na-

cionalnih granica, predstavljaju jedan od najbržih načina da se realizuje global-

na strategija. Najveći razlog za formiranje strategijske alijanse jeste činjenica da

se iz partnerstva dva ili više preduzeća ili poslovnih jedinica postižu strategijski

značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. U periodu od 1992. do 1997. go-

dine formirano je preko 20.000 alijansi, što je bilo četiri puta više nego u periodu

prethodnih pet godina. U poslednje vreme ovaj trend se nastavlja ali sa blagim

padom. U suštini svake alijanse jesu zajednički interesi koji su važni za partnere i

uključuju kompleksnu integrisaciju ili razmenu njihovih određenih resursa i spo-

sobnosti. Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se u značajnoj meri podelili

rizik i troškovi istraživačko-razvojne funkcije. One obično uključuju zajednička

ulaganja dve ili više kompanija koje razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju us-

merenu na tržišno liderstvo. Pored poznatog strategijskog pitanja: „U kom poslu

mi konkurišemo“ sve češće kompanije postavljaju pitanje: „Da li bi trebalo uključiti

i spoljnjeg partnera u naše poslovanje?“. Strategijske alijanse formiraju se u kon-

tekstu dugoročnog strategijskog plana preduzeća u težnji da se poboljša ili bitno

promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou. [60]

Strategijske alijanse su dugoročni savezi između posebnih ali povezanih

preduzeća sa ciljem sticanja i održavanja jedinstvene konkurentske prednosti u

odnosu na druga preduzeća koja se nalaze izvan mreža. Osobine strateških alijansi

kao forme mreža su sledeće: [47]

��partneri ostaju nezavisni posle formiranja alijansi,

��dele koristi od alijanse i kontrolu rezultata aktivnosti,

��doprinose razvoju tehnologije, proizvoda i međuzavisnih odnosa.

Značajna karakteristika strategijskih alijansi jeste da njihovo trajanje nije vre-menski ograničeno.

Postoje različiti motivi za povezivanje kroz strategijske alijanse. Svaki učesnik ima svoje motive, u zavisnosti od svog strategijskog položaja, kompetentnosti, konkurentnosti, raspoloživosti resursa i izloženosti riziku. Na osnovu rezultata brojnih istraživanja mogu se navesti neki od najzastupljenijih motiva:

��osposobljavanje za intrenacionalizaciju poslovanja na globalnom tržištu. Veliki broj kompanija pozicioniran je na zrelim tržištima i ulaskom u strateške alijanse omogućavaju lakšu promenu svoje orijentacije;

�� probijanje tržišnih barijera i efi kasnije uključivanje na tržišta u razvoju preko lokalnih partnera;

��zaštita konkurentske pozicije na već osvojenom tržištu;

��smanjivanje potencijalnih opasnosti od novih konkurenata neutralisanjem tržišne neizvesnosti i imperativa tržišnog lidera;

��efi kasnije korišćenje postojećih resursa, stvaranje novih i građenje kompe-tencija baziranih na resursima;

241

�� brže uvođenje novih proizvoda i usluga i njihove difuzije u globalnim razmerama;

��stvaranje dodatne vrednosti za potrošače adekvatnim reagovanjem na nji-hove probleme i potrebe u sistemu potrošnje;

��efi kasnije upravljanje troškovima;

��uobličavanje strukture industrije razgrađivanjem jednih i stvaranjem novih, kreiranje novih tehnoloških standarda, uspostavljanje novih odnosa između učesnika na tržištu;

��učenje od partnera. [12]

Svakako treba imati u vidu i činjenicu da su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo drugog. Merdžerski i akvizicioni problemi, koji mogu nastati u strategijskoj alijansi, najčešće su vezani za:

��zajedničko vlasništvo,

��integrisanje različitih struktura i sistema,

��različite organizacione kulture, stilove menadžmenta i sisteme vrednosti,

��raspodelu moći između kompanija,

��konfl ikte koji mogu nastati u procesima odlučivanja i kontrole,

��uključenost preduzeća u veći broj alijansi istovremeno.

Za uspešno funkcionisanje strateške alijanse nije bitna samo strategijska nego i operativna usaglašenost između partnera. Takva usaglašenost najbolje se postiže ako se adekvatnim kreiranjem, prenosom i deljenjem znanja unutar ali-janse uravnoteže strategije, strukture, procesi i upravljanje koje sve to zajedno

povezuje. [25]

Za uspešno strategijsko usklađivanje najvažniji su sledeći faktori:

Zajednička vizija partnera u alijansi prema razvoju područja aktivnosti alijan-

se u budućnosti, njenom uticaju na budući strateški položaj partnera i usklađenost

jasnih i realnih ciljeva.

Kompatibilnost strategija partnera, koje mogu doprineti unapređenju konkure-

ntske pozicije svakog učesnika, ali je u isto vreme i ograničiti. Partneri u nekim

područjima mogu sarađivati, a da pri tome u drugim oblastima zadrže konkurents-

ki odnos. Saradnja i konkurencija mogu egzistirati zajedno na višestruko poveza-

nim tržištima, što zahteva određena prilagođavanja partnera kako bi se ostvarila

željena usklađenost interesa.

Strategijski značaj alijansa ima za sve partnere. Ukoliko se radi o samostalnom

ulasku na određeno tržište i individualnom reagovanju, uspeh je rizičniji i neiz-

vesniji. Ako se ulaskom u alijansu učvršćuje strategijska pozicija uspeh je mnogo

izvesniji.

Međusobno poverenje i privrženost partnera predstavljaju osnovne determi-

nante unapređenja strategijske usklađenosti. Šanse koje alijansa stvara na pravi

242

način moraju se iskoristiti i izbeći pretnje koje mogu njenu poziciju dovesti u pi-

tanje. Empirijska istraživanja pokazuju da budućnost alijanse može biti značajno

ugrožena, ukoliko ne postoji poverenje, privrženost i sinergija zajedničkog de-

lovanja.

Superiorna vrednost za potrošače predstavlja ključni faktor najuspešnijih

strateških alijansi. Tržište, to jest potrošači, kao krajnji korisnici „zajedničkog

proizvoda“ alijanse na kraju, vrednuju uspeh strateške alijanse.

Pored strategijske usklađenosti veoma bitno za funkcionisanje alijanse je i nje-

na operativna usklađenost partnera. Ona je determinisana sledećim faktorima:

�� organizacionim dizajnom partnera, sličnostima i razlikama koje mogu

podsticati ali i ograničavati efektivnu saradnju;

��organizacionom fl eksibilnošću partnera kako bi se blagovremeno odgovo-

rilo promenama i izazovima u okruženju;

�� kompleksnošću dizajna alijanse i sposobnošću njihovog adaptiranja, u

skladu sa postavljenim ciljevima;

��efektivnošću upravljačke kontrole koja je većim delom neformalna ukoliko

vlada uzajamno poverenje partnera;

�� upravljanjem konfl iktima koje podrazumeva njihovo izbegavanje ili pak

uspešno razrešavanje ako do njih dođe;

�� veštinama menadžmenta da upravljaju kompleksnom strateškom inte-

gracijom. Izgradnjom odgovarajućih sistema informisanja i koordinacije

stvaraju se mogućnosti za povezivanje kako jedne organizacije sa drugom,

tako i unutar same organizacije. Korišćenjem savremene informacione

tehnologije u većoj meri smanjuju se transakcioni troškovi i doprinosi efi -

kasnoj saradnji.

Strateška i operativna usklađenost doprinose kompleksnoj strateškoj integraci-

ji i uključuju istraživanje i kreiranje novih poslovnih mogućnosti koji višestruko

kombinuju izvore i sposobnosti, kako unutar pojedinih kompanija, tako i svih

učesnika zajedno. [83]

11.3.2. Saradnja s velikim preduzećima

Velika preduzeća su, kao i mala i srednja, oduvek bila prisutna u svakoj privredi,

s tim što je važno napomenuti da njihova uloga nije bila dominantna sve do prvih

decenija dvadesetog veka. U ovom periodu dolazi do njihove nagle ekspanzije,

njihovog ubrzanog razvoja i rasta i to uglavnom u razvijenim zemljama tržišne

ekonomije. U privredama ovih zemalja nastaju neke od džinovskih korporacija

kao što su: Dženeral motors, Dženeral elektrik, Ford, Dipon i mnoge druge.

243

U to vreme, navedene korporacije i druge velike fi rme postaju glavni fakto-

ri privrednog razvoja. Takvu razvojnu snagu velika preduzeća imala su sve do

šezdesetih godina dvadesetog veka kada je usporen njihov rast, kada su počela

da posrću i iskazuju prve znake ozbiljnih slabosti u radu. U taj slobodan prostor i

vremenski vakuum u razvoju velikih preduzeća, „uleću“ mala i srednja preduzeća,

koja u razvoj privrede unose neku novu dinamičku dimenziju.

U poslednje vreme mnoge velike korporacije reorganizuju svoje sisteme. Naj-

krupnije korporacije zamenile su svoje ogromne industrijske komplekse novim i

manjim fabrikama i pristupile automatizaciji postojećih fabrika, orijentišući se na

taj način na znatno manji broj zaposlenih.

Na primerima iz SAD i Velike Britanije, D. Čajld, engleski ekonomista, došao

je do sledećih zaključka: [30]

��u manjim proizvodnim jedinicama bolji su odnosi između radnika i ruko-

vodilaca,

��manji su gubici radnog vremena zbog štrajkova i drugih razloga.

Kooperacija

Kooperacija u poslovanju uopšte, a naročito kooperacija između velikog i ma-

log preduzeća, u današnje vreme je pokretačka sila za stvaranje novih radnih mes-

ta. U privatnom sektoru u Evropi: [30]

�� jednu trećinu poslova obavljaju velika preduzeća, koja zapošljavaju 250 i

više radnika;

��jedna trećina otpada na klasični mali biznis, to jest na fi rme koje zapošljavaju

od 10 do 250 ljudi;

��jednu trećinu čini takozvani „‘mikrobiznis“, preduzeća koja imaju manje od

10 zaposlenih

Najzastupljeniji oblici saradnje velikih i malih preduzeća su: razvoj projekta i

operativna saradnja. Prvi oblik predstavlja saradnju na realizaciji jednog projekta i

posle toga se može završiti, dok drugi oblik saradnje može dovesti do dugoročnih

odnosa. Prvi oblik je moguće pretvoriti u drugi i obrnuto – saradnja na realizaciji

nekog projekta može da preraste u operativne odnose, kao što i rutinski poslovni

odnosi mogu da dovedu do zajedničkih projekata.

Uglavnom je u velikim preduzećima koncentrisana proizvodnja osnovnih vi-

dova proizvoda i najvažnijih stadijuma procesa proizvodnje. Međutim, ostavljeno

je mesto za rad i malim preduzećima, stvaranjem privrednih veza između velikih i

malih preduzeća. Upravo na taj način dolazi do različitih oblika široke kooperacije

velikih i malih preduzeća. Mnoga mala preduzeća ostvaruju svoju privrednu de-

latnost prema planovima velikih preduzeća i neposredno ili posredno se uključuju

u proizvodno-prodajni sistem velikih preduzeća. Uglavnom se ustaljuju u onim

sektorima tržišta gde ih velika preduzeća drže u ulozi zavisnih isporučilaca ili

izvođača.

244

Sistem vezivanja velikih i malih preduzeća ostvaruje se ugovorom ili drugim formama povezivanja. Velika preduzeća, koja proizvode u velikim količinama, stupaju najčešće u dugoročni ugovorni odnos sa mnoštvom malih preduzeća, koja rade na osnovu specijalizacije ili proizvode u relativno malim serijama. Kada je u pitanju ugovor o isporuci, detaljno se određuje kvalitet robe ili usluga, cene, ro-kovi i količina isporuka. Velika preduzeća često ostvaruju potpunu kontrolu rada malih preduzeća.

Ovakav vid poslovne saradnje odgovara malim preduzećima, jer njihove šanse za samostalan opstanak na tržištu nisu velike. Koristeći proizvodni potencijal ma-lih preduzeća, velika preduzeća pružaju malim i srednjim preduzećima određene pogodnosti. Ona često za mala preduzeća rade na kreiranju i projektovanju novih proizvoda, poboljšanju tehnologije njihove proizvodnje, razvoju metoda kontrole kvaliteta proizvoda itd. U ugovorima se može predvideti i pružanje pomoći u or-ganizaciji i upravljanju, obuci zaposlenih i dr. [87]

Predmetna specijalizacija

Osnovnu strategiju malih preduzeća predstavlja specijalizacija koja podstiče jedinstvenost proizvoda i usluga. Po defi niciji, jedinstvenost podrazumeva do-prinose preduzeća društvu i stiče javno priznanje za stručnost kompanije o ko-joj se radi. Postoji tradicionalna zabrinutost da specijalizacija vodi zastarevanju. Međutim, opsežna istraživanja malih preduzeća pokazuju da su specijalizovane male fi rme poslednje koje zastarevaju. Specijalizovane fi rme stalno se trude da budu ispred svojih konkurenata u prikupljanju stručnih informacija i proceni po-slovnih mogućnosti i rizika.

Ključno pitanje, koje se postavlja, jeste kako izgraditi specijalizovano preduzeće. Uspeh zavisi od privlačnosti proizvoda i usluga. Na primer, prodaja poštanskim naručivanjem doživela je brz rast, zahvaljujući blagovremenom rea-govanju na društvena kretanja, kao što je činjenica da i muževi i žene rade. Prodaja poštanskim naručivanjem oslobađa bračne parove svakodnevne potrebe da posle radnog vremena odlaze u kupovinu. Poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga pred-stavlja sinonim za specijalizaciju u poslovanju i jača poverenje potrošača.

Bilo bi idealno da se jedinstven asortiman proizvoda i usluga kombinuje sa privlačnim poslovnim konceptom. Postoji više načina na koje se to ostvaruje. Neke fi rme organizuju intenzivne programe obuke za svoje komercijaliste da bi poboljšale sopstveni imidž u pogledu specijalizacije fi rme. Druge fi rme razvijaju sofi sticirane sisteme podataka i nude informacije potrošačima, ili na najsavre-meniji način opremaju radnje i pogone da bi pridobili poverenje potrošača. Ovi i drugi napori na planu specijalizacije poboljšaće imidž fi rme.

Japanska metaloprerađivačka industrija poznata je širom sveta i predstavlja simbol dominacije malih preduzeća. U provincijama Alči i Kanagava nalazi se naročito veliki broj malih preduzeća koja se ponose svojim izuzetnim stručnim znanjem iz oblasti prerade metala na svetskom tržištu. Među njima nalazi se i

245

kompanija koja je specijalizovana za presovanje metala u kalupu kojim se običan ravan lim oblikuje u posude u obliku kofe. Čini se da je predsednik i osnivač fi rme u stanju da oblikuje lim na sve moguće načine: da, na primer, izradi futrolu za ruž od lima u obliku diska. Njena sve veća slava i stručnost rezultirali su stalnim prili-vom porudžbina iz svih grana industrije i od svih mogućih potrošača, velikih i ma-lih. Firma pažljivo proučava zahteve potrošača, a zatim primenjuje odgovarajući proizvodni proces. Osnivač ostaje fl eksibilan što se tiče načina razmišljanja, i ima različite ljudske resurse na koje može da se osloni. Iako je njegov stil rada neusiljen i uzdržan, sve ideje i veštine koje opisuje predstavljaju novinu. Ovaj rukovodilac vodi računa o svojim izvorima ideja i poboljšanju tehnologije za obradu plastičnih masa. Ovo je stoga dobar primer strategije specijalizacije. [32]

Predmetna specijalizacija i jednostavna organizacija omogućavaju malim preduzećima brzo podešavanje opreme i prilagođavanje svoje proizvodnje potrebama velikog preduzeća – naručioca. Zbog jednostavnosti podešavanja i prilagođavanja, razvijanje proizvodnje u malim preduzećima može se ostva-riti uz relativno malo investiranja. Saradnja između velikih i malih i srednjih preduzeća, na principu ugovornog odnosa, najviše je zastupljena u automobilskoj, elektrotehničkoj i elektronskoj industriji i u nekim granama mašinogradnje.

Veliki broj zemalja u svetu podstiče saradnju velikih i malih preduzeća. U SAD, prema zakonu donetom 1980. godine, sva velika preduzeća koja sklapaju ugovore sa federalnim organima na sumu veću od 500.000 dolara dužna su da u svojim planovima predvide angažovanje malih preduzeća. U SAD desetine hiljada malih preduzeća obezbeđuje za specijalizovana vojna preduzeća odgovarajuće delove i proizvode. [30]

Sve je više malih preduzeća specijalizovanih za proizvodnju rezervnih delova, specijalne opreme i alata. Mnoga velika preduzeća postepeno se oslobađaju svojih pomoćnih i uslužnih pogona, prepuštajući njihove funkcije usko specijalizovanim malim preduzećima. Ovakav način saradnje donosi znatne uštede, jer se na taj način eliminišu troškovi držanja radnika u periodu kada je obim servisnih radova mali.

Neke od glavnih prednosti kooperacije malih i srednjih preduzeća sa velikim:

��Konkurencija prisiljava i velike i male da se koncentrišu na ono što mogu najbolje da rade i doprinose razvoju privrede u celini.

�� Integracija između velikih i malih preduzeća može imati veliki efekat na stvaranje novih poslova i otvaranje novih radnih mesta. Ovi efekti ogledaju se u rastu preduzeća, profi tabilnosti, investicijama, korišćenju novih tehnologija itd.

��Povezivanje malih i velikih preduzeća pozitivno utiče na lokalne ekonomije. Svaka lokalna zajednica teži da privuče na svoju teritoriju investicije ve-

likih preduzeća. Korist je veća ukoliko dolazeće veliko preduzeće stvori

dinamične veze s lokalnim malim i srednjim preduzećima.

246

Saradnjom velikih i malih preduzeća ne samo da se rešava problem nezaposle-nosti, već dolazi i do povećanja produktivnosti i društvenog razvoja lokalne zajed-nice i zemlje uopšte.

11.4. Lanci snabdevanja i mala i srednja preduzeća

Često se postavlja pitanje kako da u isto vreme zadovoljimo tražnju unutar i van preduzeća. Upravo ovo pitanje indirektno govori da je neophodno naći sklad između dobavljača i konstantnog pritiska tržišta i nameće se svima koji bi želeli da se bave biznisom. Na jednoj strani nalaze se dobavljači od kojih direktno zavisi naša mogućnost da stvorimo neki proizvod ili uslugu, a na drugoj kupci, odnosno potrošači (u daljem tekstu svi oni kojima preduzeće treba nešto da proda, proizvod ili uslugu, biće nazvani customer, jer prikladan prevod za ovaj opšti pojam kod nas ne postoji, osim možda mušterija), čije potrebe preduzeće treba da zadovolji na što bolji i brži način. Kako bi sve ovo bilo moguće neophodna je dobra unutrašnja integracija. Aktivnosti preduzeća bi trebalo da budu usmerne ka stvaranju lojalnih customer-a koji će doneti veću vrednost preduzeću, a ne konkurenciji. Istraživanja su pokazala da je deset puta skuplje naći novog customer-a nego zadržati starog. Customer Relationship Management (CRM) može značajno unaprediti prodaju ako se na pravi način integriše sa Supply Chain Management-om (SCM), koji obezbeđuje informaciju o dostupnosti proizvoda/usluge, a zatim ga isporučuje u određeno vreme.

11.4.1. Upravljanje lancem ponude (SCM – Supply Chain Management)

U upravljačkom smislu, SCM je često zapostavljeni deo organizacije. Retko na-lazimo da postoji menadžment struktura koja koordinira i kontroliše njegov rad i defi niše njegovu strategiju. Graham Stevens 1989. je rekao: „Dok se u poslovanju često dosta vremena i razmišljanja troši na strategijska pitanja u oblasti proizvod-nje, fi nansija i marketinga, veoma malo pažnje se posvećuje pitanju nabavke, za koju se misli da je operativnog karaktera. Ako se pitanja nabavke zanemaruju i ako se lanac snabdevanja („supply chain“) uopšte i ne razmatra u okviru strategije, do-lazi do nestabilnosti, ne iskorišćavaju se dobre prilike, a najviše trpi konkurent-nost koja se smanjuje“. [17]

SCM predstavlja odnose preduzeća sa dobavljačima i customer-ima koji za cilj imaju da se customer-u obezbedi superiorna vrednost, uz niže troškove u lancu nabavke u celini („supply chain“). [18] Iz same defi nicije proizilazi povezanost SCM-a i CRM-a. Customer i obostrani odnosi koji se razvijaju između customera i organizacije su u centru pažnje, pri čemu postoji još jedan značajan momenat, a to su odnosi između dobavljača i preduzeća. Takođe, dalje se može zaključiti da pravilnim upravljanjem SCM dolazi do smanjenja troškova, a samim tim i do rasta rentabilnosti. Ono što razlikuje logistiku od SCM-a, jeste koncentrisanost

247

menadžmenta logistike na optimizaciju tokova (materijalnih) unutar preduzeća, što je u svakom slučaju nedovoljno gledajući iz perspektive SCM-a. S obzirom na to da je customer bio detaljnije obrađen u prethodnom poglavlju, sada ćemo uka-zati na pojam dobavljača i njegov značaj za samu organizaciju.

Dobavljai

Posoji dilema da li dobavljač za preduzeće predstavlja customer-a ili po-slovnog partnera. Gledajući sa stanovišta CRM-a on predstavlja oba. Zaista, svaki dobavljač postavlja svoje zahteve koji se moraju ispuniti, a na drugoj strani on ispunjava zahteve organizacije. Od izuzetnog je značaja da preduzeće sarađuje sa pouzdanim dobavljačima, jer od toga zavisi uspeh poslovanja same organizacije. Treba imati u vidu da je dobavljač za fi rmu customer, isto kao što je fi rma cus-tomer za dobavljača. Kompanija mora biti dobar customer. Važnost dobavljača može se ilustrovati na primeru auto-industrije. Oko 44% ukupnog troška za skla-panje automobila otpada na dobavljača, a oko 29% na proizvodne operacije skla-panja. Ovaj primer pokazuje sveobuhvatni značaj odabira pravog dobavljača za preduzeće koji bi u svakom trenutku trebalo da ispuni očekivanja. Na koji način odabrati pravog dobavljača? Postoji više autora koji su raspravljali na ovu temu.

Lajza Elram je postavila sledeće kriterijume: [17]

1. Pitanje fi nansija:

– ekonomski pokazatelji,

– fi nansijska stabilnost.

2. Pitanja organizacione strukture i strategije:

– osećanje poverenja,

– stav menadžmenta prema budućnosti,

– strategijska spremnost,

– uigranost top-menadžmenta,

– kompatibilnost između kupca i dobavljača na svim nivoima i funkci-

jama,

– dobavljačeva organizaciona struktura i kadar.

3. Pitanja tehnologije:

– procena postojećih proizvodnih kapaciteta i mogućnosti,

– procena budućih proizvodnih mogućnosti,

– dobavljačeve mogućnosti dizajniranja,

– brzina razvoja dobavljača.

4. Ostali faktori:

– osiguranje dobavljača,

– poslovne reference,

– baza customer-a dobavljača.

248

Od svih dobavljača koji ispunjavaju ove kriterijume neophodno je kreirati mrežu

koja će moći da funkcioniše besprekorno na duži rok. Iz navedenih kriterijuma se

vidi da dobavljači moraju pratiti razvoj preduzeća. To znači da velika odgovornost

leži na preduzeću, jer ako ono želi da sarađuje s najboljim dobavljačem, mora da

se potrudi da ga u isto vreme unapređuje kako on ne bi zaostajao i time ga kočio.

Dakle, neophodno je razviti značajne odnose i sa dobavljačima i sa customer-ima,

koji će doprineti boljoj saradnji, razumevanju, efi kasnosti i što je najvažnije većoj

vrednosti. Krhkost dobavljača utiče na krhkost organizacije. Ovde dolazimo, do

veoma važnog stava – rangiranja dobavljača. Slika 60 Integrisani „supply chain“.

[18] Na slici 60 ilustrovan je poslednji nivo integracije supply chain-a. Zavisnost

između organizacije (sredina) i dobavljača i customer-a (sa strana) je očigledna.

Takođe, iz ove jake povezanosti vidi se da nema vremenskog gubitka u prelazu

između elemenata strukture, već ceo proces podseća na traku u Fordovim fabri-

kama automobila.

Slika 60. Integrisani supply chain [18]

Dalje, na slici 61 možemo primetiti dve stvari. Prva upućuje na rangiranje

dobavljača prema važnosti. Za kompaniju najvažniji su dobavljači prvog nivoa i na

njih imaju najjači direktni uticaj. Druga ukazuje na višeslojnost u „supply chain“-u

koja može ići i do trećeg nivoa, ali dominantan uticaj na sledeći niži nivo imaju

one kompanije sa prethodnog, tj. višeg nivoa. Može se reći da npr. dobavljači prvog

nivoa imaju dominantan uticaj na dobavljače drugog nivoa jer oni predstavljaju

zapravo njihove kupce. Veoma je važno za glavnog kupca u „supply chain“-u da svi

dobavljači prvog nivoa ispunjavaju gore navedene kriterijume. U svakom slučaju,

poredak dobavljača stalno se menja i nekada nije neophodno da posle dobavljača

prvog nivoa postoje dobavljači nižeg ranga.

11.4.2. Projektovanje i izbor optimalne varijante lanca snabdevanja

Projektovanje optimalnog lanca snabdevanja preduzeća predstavlja sistemski

pristup izučavanju svih relevantnih pojava u funkcionisanju preduzeća i primeni

naučnih metoda i savremenih saznanja pri oblikovanju tokova materijalnih doba-

ra, informacija i vrednosti kako u preduzeću tako i između preduzeća i njegovog

okruženja.

249

Slika 61. Rangiranje dobavljača i uticaj u „supply chain“-u – dominantan kupac

(organizacija)

Sa konkretne naučne strane sistemski pristup bazira se na potpunom i svestra-

nom sagledavanju i rešavanju složenih problema tokova materijalnih dobara,

koristeći opšte metode izučavanja određenih pojava, dok, sa druge strane, sistem-

ska analiza istražuje osnovne kvalitativne i kvantitativne promene koje se javljaju

u procesu realizacije tih tokova materijalnih dobara. Izbor optimalnog lanca snab-

devanja veoma je odgovoran i kompleksan zadatak s obzirom na veliki broj uticajnih

veličina, raznolikost pojedinačnih problema, ali i neizvesnost koja čini ovaj prob-

lem izuzetno složenim. Složenost problema defi nisana je brojnošću, specifi čnošću

i raznolikošću uticajnih faktora koji direktno utiču na izbor optimalne varijante.

Mnoge od brojnih faktora je teško ili čak nemoguće egzaktno kvantifi kovati, tako

da zahtevaju subjektivno određivanje. Stoga je za rešenje problema najbolje ko-

ristiti i poznavati dosadašnja iskustva iz ove oblasti i na osnovu njih uspostav-

ljena načela, uz neophodno uvažavanje specifi čnosti za svaki konkretni problem

koji se razmatra. U cilju pronalaženja optimalne varijante, sam izbor koncepcije

menadžmenta lancima snabdevanja obuhvata analizu svih mogućnosti. Ovaj izbor

predstavlja sastavni deo strateškog menadžmenta lancima snabdevanja.

250

Izbor optimalne varijante lanca snabdevanja baziran je na vrednovanju pokaza-

telja efi cijencije koji se mogu svrstati u dve grupe:

��kvantitativni pokazatelji – pokazatelji koji mogu biti svedeni na poznatu je-

dinicu mere (novac, vreme i sl.),

��kvalitativni pokazatelji – kriterijumi koji nisu egzaktno merljivi.

Kvantitativni pokazatelji efi cijencije lanca snabdevanja

Kvantitativni pokazatelji lanaca snabdevanja mogu se kategorizovati na:

– pokazatelje zasnovane na troškovnoj efektivnosti,

– pokazatelje zasnovane na karakteristikama funkcionisanja lanca snab-

devanja

Pokazatelji zasnovani na troškovnoj efektivnosti

Troškovna efektivnost lanca snabdevanja predstavlja zbir ukupnih troškova

sistema nastalih kroz sve segmente njegovog funkcionisanja. Strukturu troškovne

efektivnosti sačinjavaju sledeće komponente:

– direktni troškovi i

– indirektni troškovi.

Direktne troškove sačinjavaju svi troškovi direktno vezani za proces realizacije

usluge. Grupu direktnih troškova sačinjavaju:

– transportno-manipulativni troškovi,

– troškovi skladištenja,

– troškovi zaliha,

– troškovi pakovanja,

– troškovi realizacije porudžbine.

Indirektne troškove nije moguće precizno defi nisati tako da se oni utvrđuju

posredno, na bazi raznih agregiranih kriterijumskih funkcija. Svaki od navedenih

direktnih i indirektnih troškova pojedinačno se sastoji od fi ksne i varijabilne kom-

ponente. Dok je komponenta varijabilnih troškova direktno zavisna od obima ak-

tivnosti u lancu snabdevanja, na komponentu fi ksnih troškova obim aktivnosti

ima značajniji uticaj. Na drugoj strani, realizacija aktivnosti unutar lanca snab-

devanja indukuje stvaranje novih vrednosti (prihodi kao posledica povećanja obi-

ma prometa). Ukoliko je veličina ostvarenog prihoda manja od ukupno ostvarenih troškova, takav lanac snabdevanja ostvaruje neto gubitak, odnosno nije rentabilan

(slika 62).

251

Slika 62. Grafi čki prikaz granice rentabilnosti

Kvalitativni pokazatelji efi cijencije

Ova grupa pokazatelja obuhvata:

– efektivno upravljanje rizikom – predstavlja sve međuzavisnosti u okviru lanca

snabdevanja koje podrazumevaju inherentan rizik,

– integraciju materijalnih i informacionih tokova, koja predstavlja stepen usa-

glašenosti materijalnih i informacionih tokova kroz lanac snabdevanja

(povezanost lanca snabdevanja),

– nivo usluge korisnika.

Nivo usluge korisnika predstavlja izlazni parametar logističkog sistema sa

značajanim uticajem na uspeh preduzeća na tržištu. Efekti nivoa usluge koris-

nika daleko su izraženiji u dugoročnom nego u kratkoročnom periodu. Zbog ovog

dugoročnog dejstva koristi se kao pokazatelj strateškog menadžmenta lancima

snabdevanja. Za rešenje složenog zadatka identifi kacije željenog nivoa usluge ko-

risnicima neophodno je sagledati troškove, a zatim elemente vezane za karakteris-

tike tržišta i ponašanje konkurencije. Obezbeđenje željenog nivoa usluge zahteva

odgovarajuće ekonomske resurse, koji bi trebalo da se nadoknade benefi cijama,

ostvarenim poboljšanjem nivoa usluge korisnika. Kvantifi kovanje benefi cija,

proisteklih iz poboljšanja nivoa usluge isporuke predstavlja složen postupak koji

zahteva izolovanje efekata nivoa usluge isporuke od velikog broja drugih varijabli

koje imaju direktan ili indirektan uticaj na tražnju proizvoda na tržištu.

252

Na slici 63 dat je grafi čki prikaz zavisnosti između ponuđenog nivoa usluge i

veličine troškova, odnosno dobiti, ostvarene njegovom realizacijom. Predstavlje-

na grafi čka zavisnost na najbolji način oslikava kompleksnost postupka donošenja

odluke o željenom nivou usluge isporuke. U osnovne komponente usluge isporuke

spadaju:

– vreme isporuke, koje podrazumeva vremenski raspon između momenta

dostavljanja porudžbine do momenta njene realizacije. Za korisnika usluge

isporuke ovo vreme je veoma važno jer kraći rokovi omogućavaju poslova-

nje sa nižim nivoom zaliha;

– pouzdanost isporuke, koja se odnosi na tačnost isporuke (održavanje roko-

va). Omogućuje korisniku usluge niže skladišne zalihe i eliminisanje zastoja

u realizaciji poslova;

– adekvatnost isporuke, koja predstavlja komponentu usluge isporuke koja se

ostvaruje ako se poručeni proizvodi isporuče u zahtevanom asortimanu,

količini i kvalitetu;

– fl eksibilnost isporuke, koja označava sposobnost sistema isporuke da zado-

volji posebne želje korisnika.

Slika 63. Grafi čki prikaz odnosa troškova/dobiti lanca snabdevanja u zavisnosti

od nivoa usluge

253

11.4.3. Upravljanje odnosima s klijentima (CRM Customer

Relationship Management)

Prvo pitanje na koje treba dati odgovor je: Šta je CRM? Customer Relationship

Management je način upravljanja koji treba da pruži:

– povećanje ekonomski dodate vrednosti (Economic Value Add – način

analiziranja, gde treba investirati proveravajući svaki resurs, kako bi se to

najviše isplatilo).

– povećanje prihoda i profi ta.

Potrebno je znati:

– Ko su vaši customer-i?

– Kakav danas odnos imaju s vašim biznisom?

– Kakav bi želeli odnos da imaju s vašim biznisom?

– Koliko su vredni i profi tabilni za vas?

– Kolika je njihova buduća vrednost za vas.

Sveobuhvatnoj strategiji vaše organizacije omogućiti da donesete prave odluke:

– Koje customer-e treba da zadržite i razvijate?

– Koje proizvode ili usluge treba da razvijate, imate ili pružate?

– Kojim kanalima treba da dajete podršku i razvoj?

– Kako da usmerite i organizujete svoj biznis kako bi on pružio operativni

maksimum u skladu sa vašom strategijom? [4]

CRM kao fi lozofi ja

Iz gorenavedene defi nicije jasno je da je CRM zapravo poslovna fi lozofi ja jer

mora biti shvaćen na svim nivoima i svim funkcijama menadžmenta. Svi oni koji

čine top menadžment moraju prihvatiti ovu fi lozofi ju, primenjivati je i usklađivati

sa onim što nalaže njihova funkcija, a onda, hijerarhijski nadole, prenositi svoja

znanja kako bi svakom članu organizacije bio potpuno jasan koncept CRM-a.

Customer zauzima centralno mesto i sve je organizovano baš zbog njega. Ne treba

poistovećivati CRM i marketing (naročito ne direktni marketing) jer je marketing

samo funkcija u preduzeću orijentisana na customer-a ali iz perspektive proizvo-

da, dok je CRM način upravljanja celokupnom organizacijom u kojoj je marketing

jedan njegov deo.

Customer

Kao što je već rečeno, ceo koncept CRM-a polazi od customer-a i vraća se ka

customer-u. Ono što bi činilo okosnicu razumevanja customer-a je ispunjavanje

njegovih očekivanja. Postoji šest ključnih zahteva koje imaju customer-i: [4]

– fl eksibilnost u prihvatanju njihovih individualnih zahteva,

– komunikacija koja je za njih bitna,

254

– njihovo prepoznavanje – ko su oni, njihova prošlost i potencijal,

– rad sa svakom osobom zbog celokupnog doživljaja,

– samo jednom izložiti informacije o organizaciji,

– lako i jednostavno informisanje putem bilo koje vrste komunikacije.

Iz ovoga vidimo da se ceo pristup customer-u zapravo zasniva na komunikaciji

u najrazličitijim oblicima, preko koje on dobija informacije koje želi, a koje mu or-

ganizacija mora pružiti ukoliko želi da ga zadrži. Upravo je ovo najznačajniji mo-

menat unutar same organizacije gde će se, videćemo kasnije, ostvariti najvažnija

veza između CRM-a i SCM-a. Ovde ne treba zaboraviti ciljeve organizacije. Pos-

tavlja se pitanje koliko je koji customer važan za preduzeće. Da li je ovo apsurdno

pitanje kada znamo da je svaki customer jednako bitan? Odgovor je ne, jer ne

pruža svaki customer jednako organizaciji. Vrednovanje customer-a mora biti in-

korporirano u strategiju organizacije, jer na duži rok neki od customer-a mogu

predstavljati gubitke po kompaniju. Dakle, rangiranje customer-a je neminovno

kako bi se oko njih gradio dugoročni plan koji omogućava njihovo integrisanje

u preduzeće čime oni dobijaju ono šta žele, onda kada to žele i po ceni koju žele.

Ovo pokazuje prelazak sa proizvod/usluga sistema na customer sistem.

11.4.4. Integracija CRM i SCM

„Vođeni odvojeno, ‚supply chain management‘ i ‚customer relationship man-

agement‘, mogu dovesti do propuštanja šansi i slabog učinka. Preduzeća moraju

da izgrade mostove između njih“ [96] Potražnja za proizvodom ili uslugom os-

tvaruje se preko CRM sistema jer je on taj koji je zadužen za direktnu komuni-

kaciju između preduzeća i customer-a. Logično je da čim CRM primi porudžbinu,

SCM već deluje u pravcu da je ispuni kako bi svi zahtevi customer-a bili ispunjeni

u najkraćem mogućem roku. Logično je samo u teoriji. Nažalost, praksa pokazuje

drugo lice. Najveći broj malih i srednjih preduzeća kod nas imaju delimičnu inte-

graciju između CRM-a i SCM-a, a veliki broj ovih integracija je „ručno rađeno“.

U velikom broju slučajeva customer-i naručuju više od jednog komunikacionog

sistema. Veoma mali broj malih i srednjih preduzeća ima uvedene standarde za

robu i customer-e. Ovo su samo izdvojeni podaci koji govore o tome koliko je

zapostavljeno zajedništvo između CRM-a i SCM-a. Jasno je da ovakva preduzeća

gube kompetitivnost na tržištu jer ne uspevaju da zadrže svoje customer-e koji će

posle prvog kiksa otići kod konkurencije.

Tražnja i nabavka

Poslovni uspeh sastoji se od dva najvažnija elementa: sposobnosti da se privu-

ku i zadrže customer-i i sposobnosti da se ovi customer-i uslužuju na profi tabilan

način. Sa leve strane jednačine imamo customer-e koji žele pouzdan i kvalitetan

proizvod/uslugu, ovo je posao CRM-a, sa desne strane jednačine imamo profi -

tabilnost koja se zasniva na efektivnom menadžmentu operativnih troškova – ovo

255

je posao SCM-a.

Iz perspektive customer-a (tražnje)

Preduzećima danas najviše muke zadaju problemi kao što su: Kako povećati

prodaju pri čemu će se i kvalitet proizvoda/usluge povećati? Da li će onda doći do

povećanja troškova koji će smanjiti profi tabilnost ili će povećati cenu što će sma-

njiti kompetitivnost? Ovo je moguće izbeći ukoliko uvedemo customer-e direktno

u „supply chain“. Customer informacije možemo klasifi kovati u tri grupe:

– informacija o customer-u,

– informacija za customer-a,

– informacija od customer-a.

Prvi tip informacija veoma je bitan za kompaniju. To su privatni podaci o cus-

tomer-u kao što su ime, prezime, adresa, itd. ali, takođe, svaki kontakt se beleži pa

tako i njegove mogućnosti kupovine, učestalost kupovine, kupovni modeli, proiz-

vodi/usluge koje najviše voli. Drugi tip informacija kompanija pruža customer-u.

To su informacije koje customer može dobiti iz bilo kog vida komunikacije sa

organizacijom kao što su internet, elektronska pošta, faks, telefon, razgovorom

“licem u lice”, pošta. Ovde je mesto gde customer mora mnogo značajnije da

učestvuje, kasnije ćemo videti kako. Treći tip informacija je zapravo „feedback“,

odnosno povratna informacija od customer-a ka kompaniji kada je customer već

kupio proizvod/uslugu (žalbe, predlozi, tužbe, itd.). Ovo je veoma bitan segment

jer se na ovaj način dobijaju dodatne informacije o samom customer-u, a, takođe,

veoma vredna uputstva menadžmentu šta je to šta treba promeniti, šta unaprediti,

a šta izbaciti. Ono što customer-i žele to je da s vanrednom lakoćom i neverovat-

nom brzinom naprave porudžbinu. Pored toga, oni žele da znaju tačan čas kada će

njihova porudžbina stići ili gde, kako i kada mogu popraviti svoj pokvareni proiz-

vod. Oni žele da preduzeće prati ono što naručuju, da sledeći put ne moraju sve iz

početka da traže, a isto tako ako nema onoga što ih zanima, da im nađe adekvatnu

zamenu. Bilo kakva čekanja, dok radnici traže cenu ili specifi kaciju proizvoda, ne

dolaze u obzir. Customer je zapravo malo dete koje želi sve odmah, a za uzvrat

daje vam svoju vernost i ljubav. Ako preduzeće želi da zadrži današnjeg customer-

a ozbiljno mora da poradi na stvaranju jednostavnog sistema za pristup i to na

svim vidovima komunikacija.

Iz perspektive nabavke (supply)

Kako smanjiti operativne troškove? Treba prvo poći od toga koje su aktivnosti

osnovne kada se radi o nabavci u realnom (fi zičkom) sistemu: „praviti“ (make),

„premeštati“ (move) i „skladištiti“ (store). „Praviti“ (make) – odnosi se na sve

ono što kompanija kupi ili proizvede. „Premeštati“ (move) – odnosi se na trans-

port unutar i izvan preduzeća. „Skladištiti“ (store) se odnosi na upravljanje in-

ventarom. Kod svih ovih aktivnosti mogu se smanjiti troškovi kroz integrisanje

SCM-a u sistem (npr. JIT, TQM ili Lean pristupom). JIT (Just in Time) fi lozofi ja,

256

koja se javila u Japanu šezdesetih godina 20. veka, nam govori da treba proizvoditi

onoliko koliko je potrebno onda kada je to potrebno. Uz kontrolni sistem kanban,

ovaj pristup izbacio je Japan na sam vrh svetskog tržišta. Verovatno se najčešće

spominje slučaj Tojote, kao uzor svim kompanijama. Ovaj sistem pokazuje kako

je jednostavno i moguće integrisati SCM i kako on odmah daje rezultate, jer

posle samo nekoliko trenutaka pošto customer naruči svoje vozilo (Tojota) ono

već izlazi sa proizvodne trake i spremno je za preuzimanje od strane prodavca.

Ovde treba istaći da je jednako važno da JIT sistem primene i dobavljači kako bi

i oni bili efi kasniji i fl eksibilniji. „Lean“ proizvodnja je najnoviji koncept izašao

iz masovne proizvodnje koju je još Ford primenjivao u svojoj fabrici automobila

početkom prošlog veka. „Lean“ proizvodnja je fuzija JIT i TQM (Total Quality

Management) fi lozofi ja, pri čemu je akcenat na većem riziku, ali i većem profi tu.

Glavni cilj „Lean“ proizvodnje je da se ostvari isti izlaz kao pri korišćenju starijih

metoda, ali uz upotrebu duplo manje resursa – duplo manje radnika, duplo manje

inženjera, duplo manje zaliha, na primer. U isto vreme primećeno je da je moguće

ostvariti viši kvalitet proizvoda, češće izbacivanje novih modela proizvoda, kao i

veću mogućnost menjanja samih proizvoda.

Informacioni sistem i informaciono-komunikacione tehnologije (ICT)

Sledeći veliki inoformaciono-tehnološki (IT) izazov je kako pomoći da se ost-

vari savršeno customer okruženje kroz predviđanje, tačne, „real-time“ odgovore

na zahteve i savršenu dostavu u narastajućem kompleksnom i fragmentiranom

sistemu partnerstva. Izazov integracije i koordinacije je najvažnija prepreka da

bi se postiglo smanjenje troškova od „supply“ strategije i da bi se povećao prihod

od strategije tražnje” [115] Način na koji bi se izvršila integracija CRM i SCM je

kroz informacione tehnologije. IT sistem integriše i, što je važnije, koordiniše rad

preduzeća u celini. ICT danas je nešto bez čega ne postoji poslovanje. On služi

za komunikaciju unutar i van preduzeća (kontakt koji customer ostvaruje sa or-

ganizacijom trebalo bi da se vrši preko CIS-a (Customer Information System) ).

CRM kao poslovna fi lozofi ja treba da preko IT sistema, a putem SCM-a, deluje tako

što će spajati sve korake između marketinške kampanje, naručivanja, isporuke, is-

plate, podrške i analize profi tabilnosti. Prednosti koje donosi IT odražavaju se na

konkurentnost u sledećem:

– povećavaju se prodaja i prihodi,

– mogućnost da nabavka ima tačno ono što customer-u treba,

– neprekidna kontrola i predviđanje customer-ovih zahteva od prodaje preko

isporuke do podrške,

– značajna poboljšanja u brzini naručivanja i isporuke,

– smanjeni troškovi naručivanja i isporuke,

– customer-i postaju uslužniji i lojalniji.

257

Za stvaranje jednog IT sistema neophodna su sredstva kao što su hardver i

softver. Hardver kao fi zička podrška sistemu i, još važnije, softver koji mora ga-

rantovati stabilnost sistema, lako korišćenje, internet pristup (koji omogućava di-

rektan kontakt sa customer-ima, dobavljačima, partnerima, zaposlenima gde god

se oni nalazili), da podržava više jezika i mogućnost plaćanja u više valuta (radi

konkurentnosti na globalnom tržištu) i, možda najvažnije, analizu poslovanja,

kako bi bilo lakše predviđanje budućih kretanja, zavisnosti i trendova.

Svakako da teorija i praksa uvek idu jedna uz drugu i kada iz jedne potekne

nova ideja, druga je nedugo zatim prati. Situacija kod nas govori nam nešto sas-

vim drugo. Praksa je izuzetno slaba, a teorije nema. Znanje se stiče iz istraživanja

i preko dugogodišnjeg iskustva. Znanje je verovatno jedan od najznačajnijih fak-

tora koji učestvuju u razvoju i dinamici preduzeća, ali isto tako i države. Autor je

pokušao da objasni značaj, prvenstveno integrativnih procesa u preduzeću, za-

tim, „Customer Relationship Management“ fi lozofi ju kao najnoviji koncept koji

prihvata dinamičko tržište i njegove stalne promene pokušavajući da se u skladu

sa istim menja, „Supply Chain Management“ bez čijeg postojanja ne možemo ni

zamisliti jednu organizaciju, a tako često je zapostavljen u hijerarhijskoj struktu-

ri, i informaciono-komunikacione tehnologije koje deluju kao koagulišući faktor

u poslovnom sistemu koordinišući interno okruženje preduzeća sa neprekidno

promenljivim okruženjem.

258

12. VIRTUELNE ORGANIZACIJE I MSP

12.1. Virtuelna organizacija

Virtuelna organizacija je jedan od modela nove korporativne organizacije.

Virtuelna organizacija predstavlja mrežu nezavisnih kompanija (npr. dobavljača,

kupaca, čak i konkurenata) koje su se udružile da bi međusobno razmenjivale

znanje, delile troškove i tržišta. Izraz „virtuelan“ potiče iz industrije kompjutera.

Sposobnost kompjutera da stvara utisak da je njegova sposobnost memorisanja

veća od njegove stvarne sposobnosti zove se „virtuelna memorija“. Slično tome,

budući da prikuplja resurse od raznih entiteta, virtuelna organizacija ima naizgled

više sposobnosti nego što ih stvarno ima.

Virtuelna organizacija je privremena mreža nezavisnih institucija, preduzeća

ili pojedinaca, koji se upotrebom informaciono komunikacione tehnologije spon-

tano ujedinjuju kako bi iskoristile svoje kompetitivne prednosti. Smisao stvaranja

virtuelne organizacije jeste da se poveća produktivnost ili konkurentska prednost

fi rmi učesnica u zajedničkom poslu, kao što virtuelna memorija povećava kapa-

citet memorije. Firme učesnice udružuju se da bi iskoristile određene mogućnosti

ili da bi ostvarile specifi čne strateške ciljeve, zatim, kada je cilj ostvaren, razišle

se. Međusobno povezani, članovi pružaju svoje glavne kompetencije i nastupaju

kao jedinstvena organizacija. [43] Ona može da obuhvata više partnera, od kojih

svako sastavlja jedan deo proizvoda, ili pruža usluge u oblasti u kojoj ima naročitu

prednost, kao što je stručnost, mali troškovi. [91]

Virtuelna organizacija sastoji se od više komponenti od kojih je svaka na

različitoj lokaciji. Virtuelna organizacija nastaje tako što fi rme partneri iz svog

lanca vrednosti uključuju ona područja aktivnosti u kojima su najkompetentnije

ili najbolje. One privremeno „dislociraju“ one aktivnosti koje će najviše dopri-

neti specifi čnom cilju i pri tom se odriču dela strateške kontrole i slede selek-

tivnu strategiju. Takav vid strategije predstavlja zajednički napor u ostvarivanju

konkurentskih prednosti za određeni posao.

Ona se naziva još i „šuplja organizacija“ jer svoje postojanje duguje povezivanju

organizacija i/ili pojedinca, uspostavljanju veze izmeću organizacija u različitoj de-

latnosti i njen ključni zadatak je koordinacija aktivnosti. Vezuje se za preduzetnički

poduhvat, čija je osnovna prednost u povezivanju organizacija, čime se kupcu

nudi novi kvalitet i vrednost. U virtuelnoj organizaciji, osnovna preduzetnička

zamisao je stvaranje nove mreže organizacija ili unapređenje postojeće putem

informaciono komunikacionih tehnologija, čime se dobija novi kvalitet i dodata

vrednost u odnosu na pojedinačno delovanje organizacija. Pronalaženje ključnih

aktera, čijim će se povezivanjem ponuditi novi kvalitet kupcu, njihovo povezivanje

u mrežu elektronskim putem u osnovi je virtuelne organizacije. [43]

259

Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom u odnosu na tradicionalnu su:

��geografska rasprostranjenost,��elektronska povezanost,��funkcionalna i kulturna različitost,��bočne veze, nasuprot hijerarhijskim vezama,��članstvo koje se lako menja.

12.2. Evolucija virtuelnih organizacija

Evolucija virtuelnih organizacija ni u kom slučaju nije brz proces. Ukoliko postoji mogućnost, međutim, velika je verovatnoća da će se partneri menjati sve bržim tempom pošto je to jedini način da se postigne neophodna fl eksibilnost. Ovom promenom obično rukovodi stručnjak, veoma uticajan lider mišljenja. Motiva za virtuelizaciju ima mnogo i raznovrsni su. Često se virtuelizacija vidi kao način da se umanji kompleksnost, čime se omogućava veća fl eksibilnost od-govora (reakcije). U druge razloge spadaju osnovni pravni uslovi ili unapređen sistem stimulisanja koji otežavaju vertikalnu integraciju. Na primer, prilikom raz-voja tržišta u novim regionima, virtuelizacija može da pomogne da se iskoristi znanje date lokalne kulture. Svi motivi imaju jednu zajedničku karakteristiku, a to je smanjenje nesigurnosti.

Virtuelnoj organizaciji nije mesto na stabilnom tržištu u vreme kada nema ni-kakvih tehnoloških potresa. Možda je korisno da se strukturalne promene podele na pet faza (slika 64). Vertikalno integrisano preduzeće smanjuje ukupan broj poslovnih jedinica (odeljenja, profi tnih centara, itd) tako što odvojene aktivnosti koncentriše u jednoj geografskoj oblasti. Individualno preduzeće dospeva u prvu evolucionu (razvojnu) fazu virtuelne organizacije, tako što, na primer, koncentriše proizvodnju za sve svoje ispostave na jednoj lokaciji. Odlukama o autsorsingu (kupovini međuproizvoda od spoljnih dobavljača) ili formiranjem profi tnih cen-tara ili nezavisnih preduzeća od prethodno integrisanih poslovnih jedinica, sada se stvara mreža kompanija koje tržištu isporučuju istu robu ili usluge.

Pre nego što se uđe u drugu evolucionu fazu, već su potrebni informacioni sistemi između različitih kompanija, jer bi u protivnom bile izgubljene neke od prednosti koje su stečene putem tehnološke integracije različitih poslovnih jedi-nica. Faza autsorsing-a često je praćena uvođenjem sistema elektronske razmene podataka (EDI) i „just-in-time“ aranžmana isporuke.

Treću evolucionu fazu karakteriše integracija kupaca i/ili dobavljača u pro-ces kojim se dodaje vrednost. I ovde informacioni sistemi imaju značajnu ulogu. Ovu treću fazu neki autori takođe nazivaju mrežom kompanija, pošto su u nju uključena više od dva sa pravnog stanovišta nezavisna, a ipak sa ekonomskog stanovišta, međusobno zavisna igrača u procesu isporučivanja robe i usluga. Ako je preduzeće koje je u početku bilo vertikalno integrisano usvojilo veštine vir-tuelne organizacije, prolazeći kroz evolucione faze, ono će sada biti u stanju da

260

selektivno koristi svoje odnose u mreži. Ono može da ograniči svoje aktivnosti na funkciju koordinacije i da deluje kao „informacioni broker“.

Sa približavanjem četvrte evolucione faze javlja se rizik da korporacija može odbaciti sve svoje ključne („core“) aktivnosti, i tako postati „šuplja“, što će na kraju rezultirati time da ona nije sposobna za adekvatno diferenciranje (rizik od „šuplje korporacije“). Iz tog razloga, korporacija često zadržava nekoliko ključnih („core“) kompetencija i deluje kao broker samo za „marginalne aktivnosti“. Tako je na primer, “Majkrosoft”, čija je ključna kompetencija vezana za oblast razvoja standardnog softvera, poverio svoje aktivnosti proizvodnje, prodaje, marketinga i distribucije trećoj strani. Ova korporacija je samo zadržala pravo da bira i prove-rava kvalitet svojih „dobavljača“.

Za mala i srednja preduzeća, od kojih većina nije sposobna da koordinira kompleksnu mrežu kompanija, postoji rizik da će postati manje-više zavisni podugovorači velikih korporacija. Upravo to se desilo u automobilskoj indus-triji. Međutim, pošto poslovne kooperacije postaju sve popularnije, mala i sred-nja preduzeća, takođe, počinju da formiraju mreže. Ona ne prolaze kroz gore-opisani proces evolucije, već pokušavaju da direktno uđu u četvrtu evolucionu fazu. Glavna razlika između ova dva obrasca evolucije je u tome da mreža malih i srednjih preduzeća, umesto da ima samo jedan, poseduje nekoliko centara moći. Mreži malih i srednjih preduzeća, takođe, nedostaje tehnička infrastruktura koja je potrebna za obradu informacija između različitih kompanija, dok većina velikih korporacija ima sopstvene korporativne mreže koje posluju širom sveta.

Slika 64. Evolucija virtuelnih organizacija

261

12.3. Razlozi za kreiranje virtuelne organizacije

U mnogobrojnoj literaturi, koja se bavi problematikom virtuelnih organizaci-

ja, mogu se pronaći raznovrsni razlozi za dizajniranje virtuelnih organizacija ili

za organizovanje aktivnosti/procesa u virtuelnoj organizaciji, umesto da ove ak-

tivnosti/procesi zauzmu svoje mesto u tradicionalnim formama organizovanja.

Neki od razloga koji se mogu izdvojiti su: [77]

��povećana potreba za fl eksibilnošću organizacija, što nameće zaključak da

samo neophodne ključne kompetencije mogu preovladavati u kolaboraciji

sa eksternim partnerima,

�� neophodna efi kasnost organizacije, raspodelom resursa sa ostalim part-

nerima

Fleksibilnost je postala neminovnost zbog povećane promenljivosti organiza-

cionog okruženja. U periodu koji je iza nas, može se zaključiti da se preduzeća

koncentrišu na one aktivnosti u kojima su dobra, tj. na svoje ključne („core“) kom-

petencije. Kreiranje dodatne vrednosti za potrošače, postao je jedan veoma kom-

pleksan proces, koji u sebi uključuje kombinaciju različitih tipova znanja. Odvo-

jene organizacije nemaju neophodan opseg i one umnogome zavise od kolabo-

racije sa drugima. Grupa organizacija nude jedna drugoj svoje ključne kompe-

tencije (znanja) da bi proizvele određeni proizvod ili uslugu i ovakve organizacije

međusobno formiraju virtuelnu organizaciju. Raspodelom ključnih kompetencija

i adekvatnom kombinacijom znanja omogućavaju međusobno različitim part-

nerima da postanu inovativni, što umnogome predstavlja i jedan od ključnih ra-

zloga zašto oni rade skupa.

Drugi razlog za formiranje virtuelne organizacije je povećanje efi kasnosti. Ko-

laboracija je postala veoma značajna prilikom reagovanja na zahteve koje nameće

okruženje. Kada partneri međusobno dele svoje resurse to dovodi do ostvarivanja

prednosti na osnovu ekonomije opsega i iskustva koji partneri poseduju, što u

krajnjoj instanci dovodi do povećanja efi kasnosti i smanjuje osetljivost na pojavu

konkurencije. Rad u okviru virtuelnih organizacija dovodi do širenja fi nansijskog

rizika, a i do redukcije rizika.

12.4. Informaciono-komunikacioni uslovi funkcionisanja

virtuelnih organizacija

Pre nego što istaknemo značaj informacionih tehnologija i komunikacionih

mreža za efi kasno funkcionisanje virtuelnih organizacija, napomenućemo neke

od preduslova koji moraju biti ispunjeni da bi jedna virtuelna organizacija bila

uspešna.

262

Za efi kasno funkcionisanje jedne virtuelne organizacije neophodno je da: [29]

��Svaki partner, koji je sastavni deo virtuelne organizacije, ima neku specifi čnu

dodatnu vrednost koju će dati organizaciji.

��Članovi moraju imati visok stepen razumevanja i uzajamnog poverenja.

��Organizacija mora biti skoncentrisana na projekte koji, s jedne strane, mogu

biti namenjeni klijentima virtuelne organizacije, a sa druge strane, mogu

biti od interesa i za samu virtuelnu organizaciju.

��Unapred je neophodno jasno i potpuno defi nisati „pravila angažovanja“, u

odnosu na potrebe inputa i očekivanih autputa, ali ne treba preterivati sa

formalizmom jer podsticaj može da bude lošiji .

��Članovi virtuelne organizacije bi trebalo da prepoznaju važnost i potrebu

koordinacije i da koordinacione uloge razviju sami ili da plate jednom od

članova koji će preuzeti ulogu koordinatora u interesu cele virtuelne orga-

nizacije.

��Potrebno je postaviti jasan interfejs prema „nevidljivim“ kupcima, klijen-

tima, jer oni vole jasne i defi nisane odnose i precizne ugovore. Zbog toga

je neophodno da jedan član virtuelne organizacije radi sa klijentima, u ime

svih ostalih, ili se kreira jedno zajedničko preduzeće koje će za sve članove

virtuelne organizacije obavljati ugovaranje i ostale administrativne po-

slove.

Od savremenih organizacija zahteva se velika fl eksibilnost kako bi mogle da

odgovore na različite zahteve koji dolaze iz okruženja. Zbog toga se timovi moraju

formirati „ad hoc“, kako bi reakcija bila pravovremena i efi kasna. Stvaranje „ad

hoc“ timova, naravno, podrazumeva da su članovi prostorno udaljeni, da za ovakve

timove ne postoje vremenske i geografske barijere. Informacione tehnologije i

komunikacione mreže su alati koji omogućavaju odvojen, ali zajednički rad teri-

torijalno udaljenih članova virtuelne organizacije. To znači da uz pomoć infor-

macione tehnologije, jedan tim može efi kasno funkcionisati, bez obzira na to što

članovi tima nisu u neposrednom kontaktu.

Pojava virtuelnih organizacija inicirana je, s jedne strane, promenljivim i tur-

bulentnim uslovima u okruženju, a sa druge strane, permanentnim razvojem i

usavršavanjem moćne informaciono-komunikacione tehnologije.

Informacione tehnologije igraju fundamentalnu ulogu u podršci kritičnim ak-

tivnostima, tj. one: [29]

��pružaju mogućnost organizaciji da efi kasno i efektivno promeni način funk-

cionisanja, način obavljanja posla po principu „just in time“,

��pružaju realnu mogućnost za promenu načina rada, koji se ogleda u formi

rada od kuće ili zapošljavanja na daljinu.

263

Već je napomenuto da partneri ostaju na svojim prvobitnim lokacijama, ali

se integrišu. Pošto su partneri na različitim lokacijama potreban im je informa-

cioni sistem da podrži komunikaciju i saradnju. Takvi sistemi su specijalni slučaj

međuorganizacionih informacionih sistema, koji prelaze granice jedne orga-

nizacije. [91]

Postoji više načina na koji informacione tehnologije podržavaju funkcionisanje

virtuelnih organizacija. Najočigledniji su oni koji omogućavaju komunikaciju i

saradnju između udaljenih partnera, kao što su elektronska pošta, video konfe-

rencije, zajednički sadržaji na ekranu... U nastavku sledi prikaz različitih načina na

koji informacione tehnologije omogućavaju efi kasno funkcionisanje virtuelne

organizacije. Kao najčešće sredstvo koristi se telefonija i servisi koje ona danas

nudi. Od servisa koji su suštinski u komunikaciji osim standardnog povezivanja

telefonom i faksom, treba pomenuti kao značajne konferencijske razgovore i ko-

municiranje putem poruka („voice mail“).

Konferencijski razgovori predstavljaju jedan od najjednostavnijih načina da više

zaposlenih u organizaciji, u isto vreme, komunicira međusobno. U lokalu se kon-

ferencijski razgovor može obaviti korišćenjem privatne telefonske centrale (u fi r-

mi), a u slučaju geografske udaljenosti koriste se mogućnosti provajdera tih uslu-

ga. „Voice mail“ predstavlja ostavljanje glasovnih poruka pojedincu ili grupi judi.

„Voice mail“ može da obezbedi sama organizacija svojim zaposlenima (u slučaju

da imaju sopstvenu opremu – odgovarajući hardver i softver), pružalac telefon-

skih usluga kao jedan od svojih servisa (pored, na primer, identifi kacije poziva,

prosleđivanja poziva itd.) ili u krajnjem slučaju neka treća strana koja obezbeđuje

javni korisnički servis. Ovaj servis može da se kombinuje sa faksom („fax-on-de-

mand“), samo što se umesto govorne poruke snima faks poruka koja se po zahtevu

ponovo emituje. Naravno ovaj servis mora da pruži dovoljan stepen zaštite svojim

korisnicima, naročito ukoliko se radi o organizacijama. To se obično postiže pos-

tavljanjem šifarskog sistema (korisnik se identifi kuje kucanjem svoje numeričke

šifre na tastaturi telefona). Osim što pruža mogućnost komunikacije bez obzira na

položaj (mobilnost u svakoj situaciji), mobilna telefonija pruža, isto kao i fi ksna, sve

ove usluge. Njena mana, u odnosu na standardnu telefoniju, jeste u nemogućnosti

povećanja brzine protoka informacija, tako da se mobilna telefonija može koristiti

za prenos glasa, faks poruka i kapacitativno ne previše zahtevnih internet servisa

kao što je „e-mail“.

Najmoćniji od svih sredstava komunikacije je internet, koji predstavlja globalnu

kompjutersku mrežu, sa dobro usklađenim servisima i protokolima. Internet ser-

vise mogu da koriste svi računari (kompjuteri, mobilni telefoni, ručni računari) koji

podržavaju internet protokol (IP) i imaju mogućnost komunikacije sa pružaocem

internet usluga.

Kao jedan od prvih široko korišćenih servisa interneta koristiti se „e-mail“ (elek-

tronska pošta), koji je i danas najraširenije sredstvo komunikacije na internetu.

264

„E-mail“ je vrlo jednostavan servis, za koji nisu potrebni veliki hardverski resursi,

mreža velikog kapaciteta (protoka) i nije vremenski zavisan. „E-mail“ može biti

distribuiran putem interneta (preko javnih mejl servera) ili interno u organizaciji,

a može biti upućen i korisniku na lokalnoj mreži (mreži računara u okviru fi rme).

Privatni „e-mail“ razlikuje se od javnog time što ne postoji treća strana u komuni-

kaciji. Javni „e-mail“ (ili mejling liste) predstavlja način za distribuciju jedne poruke

svim korisnicima mejling liste. Zbog same prirode mejling liste, koja se odnosi ug-

lavnom na konkretan sadržaj, potrebno je da postoji administrator ili moderator

mejling liste koji odlučuje o tome da li će poruka, upućena od strane korisnika,

biti prosleđena svima. Slično mejling listama postoji i servis „news“, koji predstav-

lja skup najrazličitijih mejling lista, koji se bavi najrazličitijim sadržajima. „News-

group“ mora imati jedinstveno ime koje podrazumeva da će poruke upućene na tu

„newsgroup“-u iz bilo kog kraja sveta biti prosleđene na sva mesta odakle se može

njoj pristupiti. Putem e-maila se, osim tekstualnih poruka, mogu slati dokumenti,

zvučni i video zapisi. WWW („world wide web“) predstavlja najkorišćeniji servis

posle elektronske pošte, i predstavlja način da se vizuelne prezentacije prikažu na

najrazličitijim računarima u skoro nepromenjenom obliku. Veb u novije vreme

predstavlja idealan način za komunikaciju čak i unutar fi rmi, zbog mogućnosti

da se na taj način isporučuju i pregledaju najrazličitiji dokumenti i putem veba

prosleđuju pravim ljudima u fi rmi. Intranet predstavlja lokalnu mrežu gde računari

komuniciraju međusobno u okviru organizacije. Intranet uglavnom ima iste ser-

vise kao i internet. On ima tu prednost da, korišćenjem virtuelnih privatnih mreža,

ljudi sa udaljenih krajeva komuniciraju međusobno kao da se nalaze na lokalnoj

mreži. Na taj način povećana je transparentnost virtuelnosti.

U tabeli 27 prikazane su različite situacije i u zavisnosti od toga koje se

tehnologije u tim slučajevima koriste. U zavisnosti od toga na kojoj su geografskoj

i vremenskoj udaljenosti članovi tima razlikuju se četiri slučaja.

Tabela 27. Zavisnost tehnologije od mesta i vremena korišćenja

Isto mesto

Isto vreme

Susreti “licem u lice”

Kompjuterski podržan rad

Različito mesto

Isto vreme

Audio konferencije

Video konferencije

Isto mesto

Različito vreme

Laboratorije

Rad u različitim smenama

Različito mesto

Različito vreme

Govorna pošta, Elektronska pošta

Kompjuterska konferencija, Groupware

265

U nastavku ovog dela biće reči o specifi čnostima komuniciranja u virtuelnim

organizacijama. Virtuelna organizacija sastavljena je od ljudi koji su prostorno

udaljeni jedan od drugog i koji su zbog toga prinuđeni da u radu komuniciraju

putem kompjuterskih i telekomunikacionih tehnologija. [98] Članovi virtuelnih

organizacija nalaze se na različitim geografskim lokacijama, a često i u različitim

vremenskim zonama. Usled udaljenosti njihovih članova geografske, vremenske

i kulturne barijere mogu negativno da utiču na rezultate koje tim postiže. Stoga

je neophodno ovakvim organizacijama upravljati na odgovarajući način, kako bi

se iskoristile prednosti i umanjile slabosti koje takav način rada nosi. Upravljati

virtuelnim organizacijama ne znači samo korišćenje postojećih znanja i tehnika

menadžmenta, koje se koriste i u upravljanju tradicionalnom organizacijama, već

i razvijanje novih pristupa, uzimajući u obzir specifi čnosti njihovog rada i funk-

cionisanja.

Specifi čnosti i razlike u radu virtuelnih organizacija nastaju, pre svega, usled

načina komuniciranja njenih članova. U literaturi se često navodi podatak da se

u komunikacijama između ljudi oko 80% poruka saopštava preko faktora koji su

različiti od značenja reči koje su izgovorene. Visina glasa, izrazi lica, brzina i ri-

tam govora, govor tela i sl., pomažu nam da lakše razumemo poruke koje su nam

upućene od drugih osoba. Da li neku tvrdnju treba shvatiti ozbiljno ili biti obaz-

riv, da li je izvinjenje upućeno na ciničan način ili ne, skoro je nemoguće utvrditi

bez uzimanja u obzir i ostalih faktora u komunikaciji. Pošto u slučaju virtuelnih

organizacija ovih faktora nema, razumljive su i teškoće u razumevanju između

njihovih članova.

Najmanje greške se, dakle, javljaju u komunikacijama koje se obavljaju licem u

lice, a koje su karakteristične za tradicionalne organizacije. S druge strane, elek-

tronske poruke nose daleko veći rizik pogrešnog interpretiranja, jer osim značenja

napisanih reči nema drugih elemenata koji bi doprineli boljem razumevanju poru-

ka. Ali, u slučajevima kada članovi virtuelne organizacije žive i rade u različitim

vremenskim zonama nemoguće je koristiti drugo sredstvo komunikacije, osim

elektronske i govorne pošte. Samo korišćenjem ovih servisa subjekti mogu da

ostvare vremensku nezavisnost u komuniciranju. Već prilikom razgovora tele-

fonom interpretiranje poruka je olakšano, jer subjekt koji prima poruku može, na

osnovu visine glasa i brzine govora, sa većom verovatnoćom da razume poruku.

To, naravno, podrazumeva i istovremenu prisutnost svih članova koji učestvuju

u komuniciranju. Verovatnoća pravilnog interpretiranja poruke, u zavisnosti od

načina komunikacije i sredstava koja se u komunikaciji koriste, prikazana je na

slici 65.

266

Slika 65. Verovatnoća različitog interpretiranja poruke u zavisnosti od načina

komuniciranja

Razlike dalje postoje i u neformalnim kontaktima između članova koji rade

na istoj lokaciji, a koji izostaju u virtuelnim organizacijama. Ovo i ne bi bio toliki

problem da nije primećeno da se prilikom neformalnih susreta i kontakata često

saopštavaju različite ideje i predlozi koji mogu biti od velike koristi u radu. Slično,

u direktnim susretima menadžeri su u prilici i da neposredno rešavaju probleme

sa zaposlenima, odagnaju sumnje koje mogu nastati zbog loše informisanosti,

podižu moral zaposlenih i neposredno utiču na efi kasnije ostvarivanje ciljeva.

Ovakve neformalne kontakte nemoguće je ostvariti između članova virtuelnih or-

ganizacija

Naravno, pored navedenih nedostataka, postoje i mnoge prednosti od rada u

virtuelnim organizacijama, inače se ovakve organizacije ne bi ni formirale. Pre

svih kao glavna prednost ovih organizacija ističe se veća fl eksibilnost. Mogućnost

brzog pronalaženja i organizovanja potrebnih ljudi sa različitih geografskih lo-

kacija u kohezivne timove, koji su u stanju da na efi kasan način rešavaju komplek-

sne probleme i donose važne odluke, predstavlja značajnu konkurentsku pred-

nost. Time se postižu uštede ne samo u brzini i stručnosti, već i u potrebnom

poslovnom prostoru i transportnim troškovima. Pojedinci prednost od ovakvog

načina rada mogu naći u fl eksibilnom radnom vremenu, manjoj zavisnosti od

udaljenosti mesta prebivališta i organizacije, radnom okruženju koje više odgo-

vara ličnim preferencijama i sl.

267

12.5. Životni ciklus virtuelne organizacije

Frenk je identifi kovao dve najvažnije pokretačke sile za koncept virtuelnih or-

ganizacija: [36]

��promene u tržišnim uslovima – potrošači i njihovi zahtevi su sve više speci-

jalizovani, više individualistički „krojački“ proizvodi, koji automatski vode

ka širokom rangu proizvoda koje preduzeće treba da razvije i proizvede;

�� brz razvoj informaciono-komunikacione tehnologije – sa dramatičnim

poboljšanjem u brzini, kvalitetu i kvantitetu komercijalizacije, i posebno

koordinacija ekonomskih akcija i transakcija.

Obe ove eksterne sile vode ka promeni u shvatanju poslovanja i različitim po-

slovnim strategijama, koje, prema tome, izazivaju organizacione promene. U želji

da poboljšaju svoju fl eksibilnost i smanje kompleksnost, preduzeća zadržavaju

ključne strategijske kompetencije, koncentrišu se na ono što rade najbolje i tragaju

za svojim mestom u lancu vrednosti, gde bi mogli da integrišu svoje ključne kom-

petencije.

Da napomenemo ponovo neku od defi nicija virtuelne organizacije. Virtuelna

organizacija se defi niše kao „okretna“ organizacija, sa integracionim i rekonfi gu-

racionim sposobnostima u korisno vreme, sastavljena od nezavisnih preduzeća,

sa ciljem postizanja profi ta na tržištima koja pružaju specifi čne šanse. Nakon

iskorišćenja tih šansi, virtuelne organizacije nestaju, integrišu se u nove, ili se

postojeće rekonfi gurišu u cilju dostizanja neophodnih kompetencija da bi zado-

voljile nove tržišne šanse. Ono što je zajedničko za sve virtuelne organizacije jesu

informaciono-komunikacione tehnologije koje su ujedno i preduslov i olakšavajući

faktor za njihovo funkcionisanje, ili slobodno možemo da kažemo da je to srce

jedne virtuelne organizacije.

Da bi se održao korak sa permanentnim promenama koje se dešavaju u

tržišnom okruženju, rekonfi guracija organizacione strukture mora da bude vi-

soko-dinamična, predstavljena kao organizacioni model pod nazivom okretna/

virtuelna organizacija. Ovakva virtuelna organizacija ima mogućnost visoke

adaptabilnosti i rekonfi guracije, u skladu sa potrebama i zahtevima koje nameće

okruženje, a sve u cilju postizanja visokih kompetencija.

Danas, jaka konkurencija primorava preduzeća da odbace tradicionalan način

razvoja i proizvodnje određenog proizvoda, kao serije diskretnih koraka. „Kom-

petencije zasnovane na vremenu“ teraju preduzeća da budu veoma brza u pred-

stavljanju novih proizvoda tržištu i da u veoma kratkom vremenu proizvedu i

isporuče proizvod kupcu. Tradicionalna centralizovana i sekvencijalna proizvod-

nja, planiranje, praćenje i kontrolni mehanizmi postali su nedovoljno fl eksibilni

da bi izašli na kraj sa visokodinamičnim varijacijama u proizvodima i promenama

proizvodnog stila.

268

Životni ciklusi organizacije i proizvoda postaju sve kraći, vreme koje provode

na tržištu, takođe Preduzeća implementiraju širok spektar različitih tehnika, pro-

cesa menadžmenta i razvojnih strategija u njihovom traganju za kraćim razvojnim

ciklusom.

Neke virtuelne organizacije mogu imati različite zahteve, kao što su zahtevi u

pogledu promene proizvoda ili zahtevi u pogledu konkurentnosti i poboljšanja

kvaliteta. Mora se primetiti da dinamiku rekonfi guracije ne treba mešati s di-

namikom operacija. Dok dinamiku operacija objašnjavamo preko fi ksne strukture

dinamiku rekonfi guracije možemo objasniti preko permanentne rekonfi guracije

partnerstva.

Rekonfi guracija okretne/virtuelne organizacije uglavnom može da se desi iz tri

razloga: [21]

��Rekonfi guracija tokom životnog ciklusa okretne/virtuelne organizacije je

posledica redizajna proizvoda u toku životnog ciklusa organizacije/proiz-

voda, kako bi se ispunili promenljivi tržišni zahtevi.

��Rekonfi guracija je posledica prirodnih, kao i partikularnih faza životnog

ciklusa proizvoda.

�� Do rekonfi guracije takođe može da dođe usled evolucije performansi

učesnika u virtuelnoj organizaciji.

Kao što je prikazano na slici 66, dolazi do promene u strukturi virtuelne orga-

nizacije, između inicijalnog perioda i svakog narednog.

Slika 66. Dinamika mreže podrazumeva neprekidan niz različitih oblika mreže

tokom vremena [21]

Ovakve organizacije ogledaju se pre svega u: participaciji zadataka između

partnera u distribuiranom i povezanom okruženju tako da oni mogu podesiti i

iskoristiti prednosti različitih kompetencija u virtuelnoj organizaciji, njihovoj in-

tegraciji, koordinaciji i rekonfi guraciji menadžmenta, kako bi se održao korak sa

tržišnim zahtevima i mogućnostima determinacije uspeha ili neuspeha određenog

projekta.

269

Kada govorimo o životnom ciklusu virtuelne organizacije moramo da is-

taknemo da je to period između kreiranja/integracije virtuelne organizacije pa

do perioda kada dolazi do raspadanja ove organizacije. Postoji mnoštvo autora

koji su pisali na ovu temu i bavili se problematikom životnog ciklusa virtuelne

organizacije.

Na osnovu literature, može se zaključiti da se životni ciklus organizacije sas-

toji od nekoliko faza. Generalno se može zaključiti da postoje dve vrste životnog

ciklusa virtuelne organizacije – ona koja podrazumeva rekonfi guraciju i modifi -

kaciju partnerstva i ona koja to ne podrazumeva.

Prva vrsta životnog ciklusa virtuelne organizacije sastavljena je od četiri ključne

faze:

��Kreiranje virtuelne organizacije je inicijalna faza u njenom životnom ciklu-

su. Inicijalna faza obuhvata kreiranje i konfi guraciju, zahteva funkcionalno

traganje i izbor partnera, pregovore o participaciji partnera, defi nisanje

kontakata i procedura koje se tiču partnerskog delovanja, konfi guracije i

raspuštanja organizacije.

��Operacionalizacija ili delovanje je faza gde virtuelne organizacije obavljaju

svoje poslovne procese da bi postigli postavljene ciljeve, tragaju za sigurnim

mehanizmima za razmenu informacija, poredak menadžmenta, poredak

procesa, distribuciju menadžerskih zadataka, itd.

��Tokom delovanja ove faze, partneri mogu zbog nemogućnosti da se dostignu

postavljeni zadaci ili zbog nekih drugih uslova da zahtevaju izmenu ili

dovođenje novog partnera. Ova faza se naziva fazom modifi kacije

��Raspuštanje je poslednja faza životnog ciklusa virtuelne organizacije, gde

dolazi do prestanka njenog postojanja, usled dostizanja postavljenih ciljeva

ili zbog odluke partnera da više ne rade skupa.

Slika 67. Životni ciklus virtuelne organizacije [21]

Drugi autori ove faze nazivaju malo drugačije, ali suština je ista. Na primer, to

su faze: identifi kacija potreba, preko izbora partnera i operacionalizacije pa do

poslednje faze koja nosi naziv raspuštanje.

270

Druga vrsta životnog ciklusa organizacije je ona koja ne zahteva promene ve-

zane za rekonfi guraciju organizacije, pa prema tome životni ciklus ovakve vir-

tuelne organizacije sastavljen je od sledećih faza:

��identifi kacije, koja podrazumeva prepoznavanje mogućnosti,

��formiranja, koje podrazumeva izbor partnera,

��dizajna, odgovor na legalni okvir i integraciju sistema,

��operacionalizacije,

��raspuštanja.

12.6. Organizacione specifi čnosti virtuelne organizacije

12.6.1. Tipologija virtuelnih organizacija

U literaturi se mogu naći različite klasifi kacije virtuelnih organizacija. Jedna

takva klasifi kacija razlikuje četiri pojavna oblika virtuelne organizacije. [49] To su:

virtuelni timovi, virtuelni projekti, privremene virtuelne organizacije i stalne vir-

tuelne organizacije. Virtuelne organizacije razlikuju se uglavnom po broju članova

koji ih čine, misiji organizacije, dužini projekata koji se realizuju, kao i u informa-

cionim tehnologijama koje se koriste za komunikaciju i razmenu informacija.

Virtuelni timovi nastaju primenom koncepta virtuelnosti unutar organizacije.

Virtuelni tim uglavnom je sastavljen od kvalifi kovanih pojedinaca koji pripadaju

pojedinim funkcionalnim, poslovnim ili strateškim poslovnim jedinicama unutar

jedne organizacije. Da bi postigli odgovarajuću fl eksibilnost, mnoge kompanije

formiraju ovakve timove koji rade u uslovima i na način koji je za njih mnogo

pogodniji. Drugi primer virtuelnih timova je virtuelna saradnja između timova

koji rade na sličnim poslovima, ali na različitim lokacijama. Dobar primer pred-

stavljaju inženjerski timovi „Forda“ koji su locirani širom Evrope i SAD i rade za-

jedno na sličnim poslovima. U međusobnoj komunikaciji članovi timova najčešće

koriste „e-mail“ i „voice mail“.

Virtuelni projekti predstavljaju alijanse koje čine delovi različitih organizaci-

ja, a koji zajedno formiraju organizaciju koja ima sve potrebne kompetencije (u

proizvodnji, istraživanju i razvoju, prodaji), potrebne za izvršenje preuzetog pro-

jekta. Najčešće, alijansu čine organizacije koje pripadaju sličnim industrijskim

granama. Od servisa koje koriste za komunikaciju najčešće su baze podataka i

„newsgroup“.

Kao rezultat nastavka saradnje, uspostavljene u virtuelnim projektima, nastaju

privremene virtuelne organizacije, koje rade u isto vreme na više projekata i deluju

u pravcu razvoja responzivnosti na prilike koje se javljaju u okruženju. Ovaj model

271

uključuje virtuelne zadatke, timove, operacije i virtuelni menadžment celokupnih

organizacionih aktivnosti. Organizacija prestaje s radom prestankom novih ponu-

da za realizaciju projekata. Najčešće korišćene informacione tehnologije u privre-

menim virtuelnim organizacijama su tehnologije koje se koriste za komunikaciju

između udaljenih lokacija.

Stalne virtuelne organizacije su organizacije koje imaju relativno dugoročnu

perspektivu u poslovanju. Ove korporacije nastale su od jedne velike korporacije,

koja deo svojih aktivnosti prepušta drugim kompanijama koje za nju obavljaju

tu funkciju. Ove aktivnosti su virtuelne za korporaciju koja je koncentrisana na

aktivnostima koje zna najbolje da radi. „Udruživanje kompanija može se uraditi

kroz zajedničko preduzeće sa dobavljačima ili kroz partnerstvo sa drugim kompani-

jama, specijalizovanim za neke specifi čne oblasti. Ovakav oblik virtuelne korporacije

omogućava da se kompanija fokusira na ono što najbolje zna da radi.“ [29] Intranet i

veb se koriste za razmenu informacija i komunikaciju unutar ove organizacije.

Primer iz prakse, za gornji oblik virtualne korporacije, može se naći u raznim

računarskim kompanijama koje prodaju računare sa svojim sopstvenim zaštitnim

imenom, a da pri tom nemaju u vlasništvu ni fabriku ni magacine. One to postižu

partnerstvom sa proizvođačem računarske opreme koji proizvodi računare pod

zaštitnim imenom virtuelne korporacije i pri tom isporučuju računare direktno kup-

cu, koristeći druge partnerske kompanije, koje obavljaju posao distribucije. Dakle,

proizvodnja i distribucija su za pomenute kompanije „virtuelne“, a fokus kompanija je

prodaja, marketing i korisnički servis.

12.6.2. Modeli virtuelnih organizacija

U daljem tekstu prikazaćemo modele virtuelnih organizacija. U literaturi sa

nailazi na dva osnovna modela virtuelnih organizacija, a to su centralizovani i

decentralizovani model virtuelnih organizacija. [94]

Centralizovani model podrazumeva da postoji jedna organizacija, koja pred-

stavlja jezgro, okružena drugim organizacijama koje predstavljaju satelite vir-

tuelne organizacije. Organizacija ili pojedinac koji želi da oformi virtuelnu mrežu,

uslovno se naziva broker. Funkcije, koje broker u virtuelnoj mreži obavlja, mogu

se podeliti na eksplicitne i implicitne. Eksplicitne funkcije su one koje stvaraju

novu vrednost za klijenta (npr. selekcija i integracija resursa, koordinacija rea-

lizacije projekta, itd.). Implicitne funkcije predstavljaju alate koje broker koristi

da bi podržao izvršenje eksplicitnih funkcija. Ovde spadaju: izbor algoritama i

kriterijuma za selekciju resursa, interakcija sa drugim brokerima, itd. Obično ova

bazna organizacija ima najizraženije preduzetničke sklonosti. Ovakve strukture

najčešće su između sličnih organizacija koje su u istim industrijama. Krajnji koris-

nici prepoznaju samo baznu organizaciju s kojom komuniciraju na tržištu. Bazna

organizacija može da nastupa na tržištu sa svojim brendom ili može da stvori novi

272

brend za virtuelnu organizaciju. Ostale organizacije poseduju veštine, resurse ili

proizvode, koji nedostaju baznoj organizaciji, kako bi adekvatno odgovorile na

zahteve tržišta. Ovakve virtuelne organizacije mogu se osnivati na duže staze, ako

je došlo do dugotrajnih promena u zahtevima i dinamici tržišta ili za kratkoročne

projekte. Organizacije sateliti mogu da se menjaju, a bazna organizacija može i da

se spoji s nekim od satelita, što smanjuje stepen virtuelnosti. Bazna organizacija ne

upravlja partnerima, ali upravlja odnosima između sebe i satelita. Sateliti reaguju

na svaku promenu u baznoj organizaciji i obrnuto (model koji je prikazan na levoj

strani slike 68).

Slika 68. Centralizovani i decentralizovani model virtuelne organizacije [94]

U decentralizovanom modelu komunikacija krajnjeg korisnika sa orga-

nizacijom obavjla se preko jedinstvenog interfejsa. Pristup korisnika organizaci-

jama iz mreže je ograničen i pored toga što je korisnik svestan ko su članovi

mreže. U ovakvom modelu virtuelne organizacije njeni članovi oslanjaju se

jedni na druge kako bi odgovorili na potrebe tržišta. Svi članovi su uključeni

u planiranje, upravljanje, organizaciju i izvršavanje ostalih poslovnih procesa.

Ovakvi modeli virtuelne organizacije imaju široku paletu proizvoda i usluga

koje nude u zajedničkim paketima. U ovom slučaju sve organizacije ispoljavaju

preduzetničke sklonosti (model koji je prikazan na desnoj strani slike 67).

Virtuelna organizacija predstavlja najveće dostignuće u domenu organizova-

nja. Reč je o veoma fl eksibilnoj organizacionoj strukturi, čiji se izgled veoma brzo i

jednostavno menja u zavisnosti od potrebe. Treba istaći da je fl eksibilnost, s kojom

ove organizacije nastupaju na tržištu, krajnje neverovatna. One se mogu prilago-

diti praktično svakom zahtevu klijenata u veoma kratkom roku. Ako postoji neki

posao koji ne može obaviti nijedan član mreže, u mrežu se uključuje neko ko je

za to sposoban. Na ovaj način, virtuelne organizacije uspevaju da veoma dobro

primene prvo i osnovno pravilo marketinga, a to je: usmerenost na klijenta. Svaki

član virtuelne mreže mora da daje svoj maksimalni doprinos u realizaciji postav-

ljenih zadataka. Ukoliko se desi da neko od članova više ne pruža zadovoljavajuće

rezultate, postupak zamene je krajnje jednostavan (ne postoje komplikovane pro-

cedure za raskid virtuelne mreže). Samim tim, granice ove organizacije su nejasne,

često podložne promenama.

273

12.6.3. Specifi čnosti troškova i strukture u virtuelnoj organizaciji

Već smo rekli da se izgled i struktura mreže oblikuju u zavisnosti od konkret-

nih potreba koje dolaze sa tržišta. Na taj način, novonastala organizacija snosi

samo neophodne troškove. Fiksni troškovi, kao što su: održavanje prostorija,

režije, plate zaposlenih itd., ne postoje. Svi troškovi koji predstavljaju rezultat kre-

tanja proizvoda ili usluga unutar virtuelne mreže u suštini su transakcioni. Da

bi virtuelna organizacija imala opravdanje za svoj nastanak, njeni transakcioni

troškovi trebalo bi da budu niži od troškova koji bi nastali kada bi preduzeće ra-

dilo na istom poslu u nekoj drugoj formi organizovanja. Zbog toga je od izuzetne

važnosti da struktura i nivo svih transakcionih troškova budu transparentni, kako

bi se mogli efi kasno pratiti. Ovo bi omogućilo njihovu lakšu analizu, što bi dovelo

do smanjenja ovih troškova na minimalnu meru, a istovremeno i do generisanja

većeg broja potrebnih informacija, koje su uvek od velike pomoći brokeru pri oku-

pljanju članova buduće virtuelne mreže.

Troškove poslovanja u virtuelnoj organizaciji, tj. troškove transakcija između

njenih subjekata, nazivamo transakcionim troškovima i oni zapravo određuju da

li je virtuelna organizacija isplativija od klasične. Tako virtuelna organizacija ima

smisla samo onda kad su njeni transakcioni troškovi niži od troškova menadžerskog

sistema u hijerarhiji. Transakcioni troškovi mogu da budu u najrazličitijim obli-

cima. U virtuelnoj organizaciji transakcione troškove možemo grubo da podelimo

na: [105]

1. Prethodne („ex ante“) transakcione troškove, u koje spadaju:

��troškovi pronalaženja poslovnih partnera za saradnju u mreži,

��troškovi pregovaranja,

��troškovi pisanja ugovora,

��troškovi zaštite sporazuma;

2. Naknadne („ex post“) transakcione troškove, gde spadaju:

��troškovi kontrole sprovođenja ugovora,

��troškovi koji nastaju ako ugovor ne ide predviđenim tokom,

��troškovi dogovora ako ugovor ne defi niše sve situacije koje mogu da

nastanu „ex post“,

��troškovi rešavanja konfl ikata i sporova tokom realizacije ugovora,

��troškovi koji nastaju u slučaju preranog prekida ugovora.

Pored ovoga, još jedna od prednosti virtuelne organizacije jeste u mogućnosti

zapošljavanja na daljinu. Zaposleni mogu sav svoj posao da obavljaju iz svoje kuće.

Ovo takođe omogućava odličnu konkurentsku prednost u odnosu na ostale orga-

nizacije. Virtuelna organizacija, bez obzira na veličinu i strukturu, predstavlja or-

ganizaciju koja se temelji na skupu ugovora. S obzirom na tu činjenicu, uopšte ne

čudi da je jedan od „najškakljivijih“ poslova zapravo kontrola ispunjenja ugovora.

274

Od defi nisanja i pisanja ugovora, kao i od njihovog sprovođenja, u velikoj meri

zavisi efi kasnost virtuelne organizacije.

Osnovne specifi čnosti strukture virtualne organizacije su: [92]

��privremenost - virtualne organizacije su organizacije privremenog karak-

tera;

��orijentacija ka cilju – aktivnosti i interakcije učesnika u virtuelnim orga-

nizacijama su koordinirane kako bi se postigli ciljevi defi nisani od strane

preduzetnika. Ciljevi moraju biti eksplicitni i jasni tako da predstavljaju do-

bar kriterijum za izbor između alternativnih aktivnosti;

�� formalizacija – kooperacija između učesnika u virtuelnim organizacijama

je svesna i slobodna. Struktura relacija među njima je eksplicitna i može se

slobodno kreirati i menjati;

��modularnost – stepen do kojeg je virtuelna organizacija organizovana na

bazi integrisanih procesa, orijentisanih na kupca i sačinjenih od relativno

malih jedinica kojima se lako upravlja – modula;

�� heterogenost – stepen do kojeg su komponente virtuelne organizacije

različite u svojim profi lima i performansama, u zavisnosti od njihovih snaga

i kompetencija;

��vremenska i prostorna rasprostranjenost – stepen u kome su komponente

virtuelne organizacije rasprostranjene u vremenu i prostoru;

��kompleksnost – broj različitih elemenata i relacija koje virtuelna organizaci-

ja mora konstantno da usklađuje;

��nepredvidivost – stepen do kojeg je moguće unapred predvideti ponašanje

velikog broja elemenata koji čine virtuelnu organizaciju;

� međuzavisnost – mera u kojoj su elementi i procesi u virtuelnoj organizaciji

povezani, odnosno stepen u kome promene u jednom elementu ili procesu

utiču na ostale elemente i procese;

��izvrsnost – svaki partner donosi ono u čemu je najbolji, tako da se stvara tim

od samih „zvezda“ u svom poslu; [91]

��iskorišćenost resursa – u virtuelnoj organizaciji iskorišćenost resursa je na

veoma visokom nivou, te doprinosi porastu konkurentnosti i profi tu;

��poverenje – partneri u virtuelnim organizacijama mnogo se više oslanjaju

jedni na druge nego ikada pre;

��brzo prilagođavanje promenama – virtuelna organizacija može mnogo brže

da se prilagodi promenama nego bilo koja druga forma organizovanja..

275

12.7. Prednosti virtuelnih organizacija za mala i srednja

preduzeća

Ono što karakteriše današnje poslovanje malih i srednjih preduzeća, u mnogim,

kako razvijenim tako i zemljama u razvoju, jeste sve veća njihova zainteresovanost

za njihovo udruživanje u forme virtuelnih organizacija. Ono što je značajno za

mala i srednja preduzeća je to da ona na ovaj način iskorišćavaju prednosti velikih

kompanija s jedne strane, dok sa druge strane i dalje iskorišćavaju svoje prednosti

koje se ogledaju u velikoj samostalnosti i fl eksibilnosti.

Mala i srednja preduzeća kreiraju virtuelne organizacije kako bi kroz

zajednički rad sa drugima odradile neki projekat i na taj način minimizirale svoje

nedostatke. Ti nedostaci su uglavnom vezani za nedostatak, kako materijalnih i

fi nasijskih resursa, tako i za nedostatak znanja iz pojedinih oblasti. Pored toga i

velika preduzeća imaju koristi od virtuelnih organizacija, a ta korist ogleda se u

obezbeđivanju fl eksibilne strukture

Potpunije i preciznije rečeno, model virtuelne organizacije, malim i srednjim

preduzećima obezbeđuje sledeće prednosti: [29]

��jedinstven front prema velikim udruženim kupcima;

��omogućen pristup širokom spektru skupih i specijalizovanih usluga koje

kao posebni entiteti nikada ne bi mogli pribaviti;

�� članovi i dalje zadržavaju svoju nezavisnost što implicira dalje razvijanje

sopstvenih znanja i poslova;

��ono što je veoma bitno – ne važi princip „jednom član, zauvek član“, jer

virtuelna organizacija može preinačiti i promeniti članove, u skladu sa una-

pred defi nisanim zadacima i projektom;

��nemaju brige oko pogodbi prilikom raskidanja članstva, kao što je to na

primer slučaj sa zajedničkim preduzećima.

Internet je, znači, način uz pomoć koga mala i srednja preduzeća kreiraju vir-

tuelnu organizaciju, da bi kroz zajedničko angažovanje odradila neki projekat,

za koji pojedinačno nemaju potrebne resurse i znanje. Ono što se nameće kao

veliki izazov, pored virtuelne organizacije, jeste koordinacija decentralizovanih

i disperznih aktivnosti, jer su decentralizovane aktivnosti „mač sa dve oštrice“.

Decentralizacija, s jedne strane, obezbeđuje brzo anticipiranje i reagovanje na

promene i znatno veću fl eksibilnost, dok, sa druge strane, čini integraciju sistema

teškom i predstavlja barijeru standardizaciji.

Postavlja se pitanje kada treba jedno malo i srednje preduzeće da se priključi

jednoj virtuelnoj organizaciji, odnosno u kojim slučajevima ono treba da nastavi s

postojećim načinom poslovanja.

276

Da bi jedno malo i srednje preduzeće ušlo u virtuelnu organizaciju trebalo bi:

[105]

�� demonstrirati svoje „core“ kompetencije i imati jedinstvene veštine ili

znanja (načiniti tu jedinstvenost poznatom u svojoj i u komplementarnim

industrijama);

��kreirati viziju o tome šta preduzeće može dodati, tj. šta njegovo učešće može

uneti kao dodatnu vrednost kvalitetu;

��biti spremno na deobu rizika, ali i koristi, koji mogu proizići iz učešća u

virtuelnoj organizaciji;

��održavati svoja obećanja, obaveze, angažovati najbolje ljude, identifi kovati i

razumeti svoje „core“ kompetencije i vrednosti, identifi kovati potencijalne

partnere, rešiti na vreme pravne probleme i prepreke;

��biti umreženo (lično i elektronski) s partnerima, dobavljačima, kupcima i

unutar samog preduzeća;

�� javno obelodaniti da je usvojilo virtuelnu organizaciju kao korporativnu

strategiju, te oglasiti da meru uspešnosti predstavlja odnos prema kupcima,

znanje o tome kako biti dobar partner, član tima itd;

��razmatrati projekte nezavisno, neprekidno tražiti nove partnere, biti proak-

tivno (ne samo čekati kako bi bila izabrana, već demonstrirati svoje „core“

kompetencije).

Malo i srednje preduzeće ne bi trebalo ući u virtuelnu organizaciju u sledećim

slučajevima: [105]

��kada poseduje kompetencije i veštine da samo zadovolji tržište;

��kada to odvlači pažnju fi rme od strategije rasta;

��kada je rizik prema mogućoj dobiti prevelik (uspeh ne donosi zadovoljavajuću

korist) i kad preduzeće nema jasne ciljeve zašto ulazi u virtuelnu organiza-

ciju;

��kad su nekompatibilni stilovi i fi lozofi je menadžmenta, kad nema dovoljno

poverenja i otvorenosti, te kad intelektualno vlasništvo preduzeća može biti

izgubljeno;

��kad je sposobnost virtuelne organizacije da proizvede kvalitetan proizvod ili

uslugu upitna, ako se „core“ kompetencije ne slažu, ili potencijalni partner

ne može udovoljiti zahtevima (obimu ili rokovima), ili ne valja logistika i

protok informacija nije zadovoljavajući;

��kada prilika nije jasno defi nisana, te ne postoji odgovarajući pravni okvir za

virtuelnu organizaciju

277

LITERATURA

[1] Adižes I., Stilovi dobrog i lošeg upravljanja, ASEE books, Novi Sad, 2004.

[2] Adižes I., Težnja ka top formi, ASEE books, Novi Sad, 2001.

[3] Adižes I., Životni ciklus preduzeća – kako i zašto preduzeća rastu i umiru i šta

činiti u vezi sa tim, Prometej, Novi Sad, 1994.

[4] Alexander, D., Turner, C., „Th e C.R.M. Pocketbook“, Management Pocketbooks

Ltd, 2001.

[5] Analiza razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva u Srbiji, Republička

agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća, 2002.

[6] Antal Szabó, Th e development of the SME sector in the countries in transition

and emerging market economies in the UNECE region.

[7] Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskIh potencijala, Golden marketing, Za-

greb, 1999.

[8] Benchmarking of business incubators, fi nal report, European commision, cen-

tre for & evaluation services, Brussels, February 2002.

[9] Best practices in incubator infrastructure and innovation support, Ministry of

trade and industry, fi nal report of the seminar held on 19-20 November 1998

in espoo, Finland.

[10] Bitel L., Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, 1997.

[11] Bogojević Arsić V., Tržište hartija od vrednosti, FON, Beograd, 2004.

[12] Burgelman,R.A.,Doz,Y.L.:Th e Power of Strategic Integrations, Sloan Manage-

ment Review, Spring, 2001.

[13] Burns A. C., Bush R.F., Marketing research, third edition, Prentice Hall inc,

New Jersey, 2000.

[14] Burns P., Entrepreneurship and Small Business, Palgrave, New York, 2001.

[15] Burns P., Dewhurst J., Small Business and Entrepreneurship, Macmillan Small

Business Series, Secund Edition, Houndmils, U.K., 1996.

[16] Certo S.,. Principles of Modern Management, Allin and Bacon, Boston, 1988.

[17] Christian S., All money is not same, SMEs access to fi nance, Eurada, 2004

[18] Christopher, M., „Logistics and Supply Chain Management – Strategies for

Reducing Cost and Improving Service“, Financial Times Prentice Hall, Second

Edition 1998.

[19] Churchill N.C., Lewis., Th e Five Stages of Small Business Growth, Harvard

Business Review., Maj–Jun, 1983.

[20] Čizmić S., Psihologija rada u formuli uspeha organizacije, priručnik, Centar za

primenjenu psihologiju, Beograd, 2003.

278

[21] Cunha M. M., Putnik G. D., Avila P. S., Virtual enterprise’s extended lifecycle, Međunarodni simpozijum SymOrg’04, FON, Zlatibor, 2004.

[22] Danilović Grković G., Žegarac A., Biznis inkubatori, Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, Beograd, 2003.

[23] Deakins D, Freel, Entrepreneurship and small fi rms, McGraw hill, 2003.

[24] Dixen M., Project Management Body of Knowledge, Association for Project Management, Fourth Edition, 2000.

[25] Douma, M.U., Bilderbeek, J.,Idenburg, J., Looise, J.K.; Strategic Alliances Man-aging the Dynamics Fit, Long Range Planning, Vol. 33, 2000.

[26] Drakulić M., Osnovi poslovnog prava, FON, Beograd.

[27] Drucker P., Management: Task, Responsibilities, Practices, Harper nad Row, New York , 1974.

[28] Dulanović Ž., Džinović M., Osnovi organizacije, FON, Beograd, 2000.

[29] Dulanović Ž., Ondrej J., Organizaciona struktura – metode i modeli, FON, Beograd, 2002.

[30] Đurić Z., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Ekonomski fakultet, Prišti-na, 2004.

[31] Edit Lukacs, Th e economic role os SMEs in world economy, especially in Eu-rope, Institute of business sciences, Univesity of Miskolc, 2005.

[32] Eiji Ogawa, „Upravljanje malim preduzećima danas“, Evropski centar za mir i razvoj (EPCD) Univerziteta za mir Ujedinjenih nacija, Beograd, 2001.

[33] Ernst&Young, Th ematic Evaluation of Structural Fund Impact on SME’s Syn-thesis Report, European Commission, Luxembourg, 1999.

[34] Ferry de Goey, economic structure and self-employment during the twentieth century, 8th ebha conference 2004.

[35] Filipović V., Kostić M., Marketing menadžment, FON – Menadžment, Beo-grad, 1999.

[36] Franke U., Th e Concept of Virtual Web Organisations and its Implications on Changing Market Conditions, Electronic Journal of Organizational Virtual-ness – EJOV, 2001, 3(4), 43–64.

[37] Friedman, S.D., Sibling relationships and intergenerational succession in fam-ily fi rms, Family Business Review, 1991, 4(1), 3–20.

[38] Gindeva B., Managerial Problems of the Small and Middle Enterprise in the Context of Eurointegration, Ekonomske teme, Ekonomski fakultet Niš, br. 1–2, 2004, str. 379–384.

[39] Godišnji izveštaj o radu u 2005. godini, Republička agencija za razvoja malih i srednjih preduzeća, 2006.

[40] Gordana Danilović Grković i Ana Žegarac, Biznis inkubatori, Republička

agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća, 2003.

279

[41] Grainer L., Evolution and revolutionals organizational grow, Harward busi-

ness Review, Jul-Avgust, 1972.

[42] Grinberg Dž., Baron R., Ponašanje u organizacijama – razumevanje i uprav-

ljanje ljudskom stranom rada, Želind, Beograd.

[43] Grupa autora, Leksikon menadžmenta, FON, Beograd, 2003.

[44] Heller R., Hindle T., Essential Manager’s Manual, Dorling Kindersley, London,

1998.

[45] High-growth SMEs and employment, OECD –organization for economic co-

operation and development.

[46] Janković I., Prakseologija i fi rma: Prilog austrijsko redefi niciji problema eko-

nomske organizacije, Ekonomski anali br 169, april 2006. – jun 2006.

[47] Jarillo,J.C.:On Strategic Networks, Strategic Management Journal, Vol . 9,

1998.

[48] Jokić D., Preduzetništvo, Naučno - istraživački centar Užice, Beograd, 2002.

[49] Jonathan W. Palmer, Cheri Speier, A Typology of Virtual Organizations: An

Empirical Study.

[50] Jovanović P., Menadžment – teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.

[51] Jovanović P., Upravljanje razvojem preduzeća, Beograd, 1992.

[52] Koter P. Dž., Vođenje promene, Želind , Beograd, 1988.

[53] Kotler P., Keller K. L., Marketing management, 12th Edistion, Prentice Hall

Inc,Upper Saddle River, New Jersey, 2006.

[54] Krstić B., Vučić S., Biznis inkubator centar – instrument podrške razvoja ma-

lih i srednjih preduzeća, Ekonomske teme str 121–130 br. 4, 2005.

[55] Lovreta S., Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998

[56] Marcelo Marinho Aidar, Tiago de Melo Cruz, Entrepreneurship Activity and

Challenges for growing In Brazil, Silicon Valley Review of Global Entrepre-

neurship Research, San Francisco, California, March 9 – 12, 2005

[57] Marković M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Fakultet za interna-

cionalni menadžment, Beograd, 2000.

[58] Mekheti E., Sevidž R., Adižesov bukvar za preduzetnike – priča o pet predu-

zeća, Adizes Southeast Europe, Novi Sad, 2004.

[59] Milićević V, Međunarodni menadžment – novije tendencije, Fakultet organi-

zacionih nauka, Beograd, 2002.

[60] Milićević V., Strategijsko poslovno planiranje – menadžment pristup, FON,

Beograd, 2001.

[61] Milisavljević M., „Savremeni strategijski menadžment“, Megatrend univerzi-

tet, Beograd 2005.

280

[62] OECD economic outlook, 2001.

[63] OECD economic outlook, 2002.

[64] OECD industrial support database, april 1996.

[65] Paunović B., Pristup istraživanju efi kasnosti i efektivnosti MSP, Zbornik ra-dova SYM-OP-IS’99, Beograd, 1999.

[66] Paunović S., Preduzetništvo – od biznis ideje do realizacije, Fakultet za me-nadžment „Braća Karić“, Beograd, 1996.

[67] Pedamon,M., Droit commercial, Commercants et founds de commerce, Concurrence et contracts du commerce, Daloz, Paris, 1994.

[68] Penezić N., Upravljanje razvojem malih preduzeća, Zadužbina Andijević, Beograd, 1998

[69] Plan za podsticanje razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva 2005–2007, Ministarstvo privrede Republike Srbije, 2005.

[70] Principles and practices of successful business incubator, National business incubation association, 1999.

[71] Privredna struktura Srbije 1998. godine, Ministarstvo privrede Republike Sr-bije, 1999

[72] Promoting SMEs for development, 2nd OECD conference of ministers re-sponsible for SMEs, 2004.

[73] Rajkoiv M., Sajfert Z., Preduzetnički menadžment, FON, Beograd, 1999

[74] Riznić D., Strategija marketinga, autor, Kragujevac, 2003

[75] Saunders, M., „Strategic Purchasing and Supply Chain Management“, Finan-cial Times Prentice Hall,Second Edition 1997.

[76] Sharma P., Chrisman J. J., Chua J. H., Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges, Family Business Review, Vol. 10, pp. 1–35, 1997

[77] Sieber P., Griese J., Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Electronic Journal of Organizational Virtualness – EJOV, 1999, Vol.1, No.1, 53–68.

[78] Singer, J., Donoho, C., Strategic management planning for the successful fam-ily business, Journal of Business and Entrepreneurship,1992, 4(3), 39–-51.

[79] Small and medium-sized enterprises in countries in transition, United nations economic commission for Europe, 2006.

[80] SMEs in Europe 2003, Observatory of European SMEs, European commis-sion, 2003.

[81] SMEs, exports and job creation: a fi rm level analysis, Industry Canada re-search publications program, 2002.

[82] Souster, P., Tilly, B., Directors – Your Responsibillities and Liabillities, Ac-

countancy Books, London, 1993.

281

[83] Stanković Lj., Strategijske alijanse kao forma međuzavisnog marketinga,

SymOrg – Menadžment u novom okruženju, Fakultet organizacionih nauka,

Beogarad, 2002.

[84] Stoner J., Freeman E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliff s, NJ,

1989.

[85] Subotić Konstatinović N., Balon B., Homen J., Uloga direktora u menadžmentu

malih - porodičnih biznisa, Međunarodni simpozijum SymOrg , FON, Zlati-

bor, 2004.

[86] Tagiuri, R., Davis, J.A., On the goals of successful family companies. Family

Business Review, 1992, 5(1), 43-62.

[87] Teslić Lj., Osnove malog preduzetničkog biznisa, Stylos-print, Novi Sad,

2004.

[88] Th e new SME defi nition, user guide and model declaration, European com-

mission, 2005.

[89] Todorović J., Đuričin D., Janošević S., Strategijski menadžment., Institut za

tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

[90] Trott P., Innovation management and New product development, Prentice

Hall, New Jersey, 1998.

[91] Turban E., McLean E, Wetherbe J., Informaciona tehnologija za menadžment

– transformisanje poslovanja u digitalnu ekonomiju, Zavod za udžbenike i

nastavna sredstva, Beograd, 2003.

[92] Venkatraman, N., Henderson, J.C. „Real strategies for Virtual Organizing“

Sloan Management Review, Vol. 40, No 1. 1998.

[93] Vesna Bogojević Arsić V., Korporativne fi nansije, FON, Beograd, 2005.

[94] Vidicki P., Mitrović S., Virtualna organizacija kao model poslovanja preduzet-

nika, Međunarodni simpozijum SymOrg’06, FON, Zlatibor, 2006.

[95] Ward, J.L.,Keeping the family business healthy: How to plan for continuing

growth, profi tability, and family leadership, San Francisco, 1987.

[96] Woods, J., White, A., Peterson, K., Jimenez, M., „Demand Chain Management

Synchronizes CRM and SCM“, Gartner Research Note, 2002.

[97] Wren D., Voich Dan Jr., Menadžment – proces struktura i ponašanje, Poslovni

sistem „Grmeč“, Beograd, 1994.

[98] Yukl G., Leadership in organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

[99] Analiza razvoja MSPP u Srbiji, Ministarstvo privrede, RAMSPP, Republički

zavod za razvoj, Beograd, 2004.

[100] Mr Radulović D.,Razvoj institucija i organizacija za podršku malim i sred-

njim preduzećima i preduzetništvu u Srbiji i uticaj inostranih iskustava (2001-

2005)

282

[101] Ambijent za preduzetništvo, Zbornik radova sa okruglog stola, Republička

agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća, Banja Luka.

[102] Strategija razvoja malih i srednjih preduza i preduzetništva u Republici Srbiji

od 2003-2008. godine, Vlada Republike Srbije 16.01.2003. godine

[103] Serijal dijaloga o MSP: Stvaranje i pimena inicijativa i strategija za podršku

razvoju mikro, malih i srednjih preduzeća, United nations development pro-

gramme, Regionalni centar u Bratislavi i World bank global development

learning network.

[104] OECD – Th e local Economic and Employment Development Programme

(LEED) Best Practices in local development,1999.

Relevantne internet stranice

[105] www.infoprofi l.info/edu/virtualne_edu.htm

[106] ww.unece.org

[107] www.infoprofi l.info/edu/virtualne_edu.htm

[108] www.sme.sr.gov.yu

[109] www.smba.go.kr/main/english/sub5/sub05_1.jsp

[110] www.unece.org/indust/sme/incubator.htm

[111] www.unece.org/indust/sme/incubator

[112] www.ekonomist.co.yu

[113] www.celce.edu/publications/digest

[114] www.entre-ed.org/standards_toolkit

[115] www.amrresearch.com

[116] www.mpriv.sr.gov.yu - Ministarstvo privrede

[117] www.srbija.sr.gov.yu - Vlada Republike Srbije

[118] www.parlament.sr.gov.yu - Narodna Skupština Republike Srbije

[119] www.apr.sr.gov.yu - Agencija za privredne registre

[120] www.siepa.sr.gov.yu - Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza

[121] www.pks.co.yu - Privredna komora Srbije

[122] www.aofi .co.yu - Agencija za osiguranje i fi nansiranje izvoza R. Srbije

[123] www.gf.co.yu - Garancijski fond

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beograd, broj 636/08 od 12.06.2008, udžbenik “Preduzetništvo i menadžment malih i srednjih preduze�a” je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - ����������� � ������������� �������� �����, �������