mendes, joanafrinni carneiro.pdf; santos, soraya da costa. melhoria dos processos internos de uma...
TRANSCRIPT
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
DO SUL DE MINAS - FACESM
Joanafrinni Carneiro Mendes
Soraya da Costa Santos
MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS DE UMA
EMPRESA, DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES,
BUSCANDO MAIOR EFICINCIA NO FLUXO LOGSTICO
DA IMPORTAO
Itajub
2010
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
Autorizo a disponibilizao deste Relatrio na Biblioteca da Faculdade de
Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas, para consulta pblica.
Itajub, ___ de _____________________ de 2010.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
Joanafrinni Carneiro Mendes
Soraya da Costa Santos
MELHORIA DOS PROCESSOS INTERNOS DE UMA
EMPRESA, DO SEGMENTO DE TELECOMUNICAES,
BUSCANDO MAIOR EFICINCIA NO FLUXO LOGSTICO DA
IMPORTAO
Este Relatrio de Aplicaes Corporativas foi julgado e aprovado como quesito
parcial para aprovao na disciplina Aplicaes Corporativas do curso de MBA em
Gesto Empresarial e Negcios pelaFaculdade de Cincias Sociais Aplicadas do
Sul de Minas, com a nota final de ______ (________________________________).
Itajub, 30 de novembro de 2010.
Prof. Hector Gustavo Arango
Diretor do INPPEX
Prof. MSC. Ronaldo S. Abranches
Orientador
Prof. MSC. Vladas Urbanavicius Jnior
Membro da Banca Examinadora
Prof.
Membro da Banca Examinadora
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
RESUMO
MENDES, Joanafrinni Carneiro; SANTOS, Soraya da Costa. Melhoria dos Processos
Internos de uma Empresa, do segmento de Telecomunicaes, buscando maioreficincia no Fluxo Logstico da Importao - MBA.Itajub, 2010, 65f.
As empresas esto buscando na Logstica um diferencial competitivo. A integraodo ambiente interno e externo est fazendo com que estas encontrem oportunidadesque agreguem valor ao cliente final. Diante desse cenrio, esse estudo tem comoobjetivo identificar e analisar a eficincia dos processos internos para buscar amelhoria no fluxo logstico de uma empresa de componentes eletrnicos; por meioum levantamento sobre seus pontos fortes e fracos assim como da apresentao de
suas ameaas e oportunidades, identificar a importncia do planejamento decompras e a necessidade de reviso do processo interno. Assim, para atingir osobjetivos propostos, foram realizadas reunies onde demonstraram-se os fluxosinternos de nvel operacional. Por tanto, como base para o desenvolvimento destetrabalho utilizaram-se estudos bibliogrficos.
Palavras-chaves: Logstica, Processos, Planejamento
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
ABSTRACT
MENDES, Joanafrinni Carneiro; SANTOS, Soraya da Costa. Improving internall
processo f a Telecommunication company, seeking greater efficiency in the ImportLogistics flowMBA.Itajub, 2010, 65f.
Companies are seeking a competitive edge in logistics. The integration of internaland external environment is causing that companies find opportunities that add valueto the customer. Given this scenario, this study aims to identify and analyze theefficiency of internal processes to seek improvements in the logistics flow of anelectronics parts company, through a survey about their strengths and weaknessesas well as the presentation of its threats and opportunities identify the importance of
purchasing plans and the need to review the internal process. Thus, to achieve theproposed goals meetings were held where the internal flows of operational level wereshow. Therefore, as a basis for the development of this work were usedbibliographical studies.
Keywords: Logistics, Process, Planning
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1Misso da Logstica............................................................................
Figura 2Cadeia de Suprimentos............................. .........................................Figura 3Evoluo do Pensamento Logstico....................................................Figura 4Supply Chain Management (SCM).....................................................Figura 5Contexto da Formulao da Estratgia Competitiva...........................Quadro 1Fatores de Sucesso dos Relacionamentos Empresarias..................Figura 6Pirmide de Maslow............................................................................Figura 7Nveis de deciso e Tipos de planejamento.......................................Figura 8Fluxograma de Importao.................................................................Figura 9Servios Internacionais.......................................................................Figura 10Viso Processual da Organizao....................................................Figura 11Elementos Logsticos da Cadeia de Valor de um Processo.............
Figura 12Viso Funcional da Organizao......................................................Quadro 2Definio do Processo......................................................................Figura 13Localizao do Porto Seco Sul de Minas..........................................Figura 14Organograma da Empresa................................................................Quadro 3Produto x Fornecedor .......................................................................Quadro 4Produto x Fornecedor 2 ....................................................................Quadro 5Transporte x Agente de Carga..........................................................Quadro 6 Despachante.....................................................................................Figura 15 Embarques........................................................................................Figura 16Total de Processos correspondentes Jan/2009 a Jan/2010.............Figura 17Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo..........
Figura 18Fluxo Operacional de Compras Internacionais.................................Figura 19Indicador de Pontualidade de Fornecedor........................................Figura 20Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais.............................Figura 21Indicador de Recebimento de Materiais............................................Figura 22 - Fluxo Operacional de Controle de Qualidade de Recebimento deMateriais (CQR)...................................................................................................Figura 23 - Indicador de Controle de Qualidade de Recebimento ......................Figura 24 - Fluxo Operacional do Almoxarifado ..................................................Figura 25 - Fluxo Operacional do A lmoxarifadoSeparao de Ordem deProduo (OP).....................................................................................................Figura 26 - Fluxo Operacional do AlmoxarifadoInventrio Rotativo.................Figura 27Indicador de Inventrio Rotativo.......................................................Figura 28 - Fluxo Operacional Expedio de Materiais.......................................Figura 29 - Indicador de Expedio de Materiais.................................................Figura 30 - Indicador de Entrega no Prazo (WR Outros)..................................Figura 31 - Indicador de Entrega no Prazo (Acesso)...........................................Quadro 7Proposta de Melhoria........................................................................
11
1214151718192124252627
2829313334343535353638
40434446
474949
5052535455565660
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
LISTA DE SIGLAS
AWBAIR Waybill(conhecimento de trnsito areo)
B/LBill of Lading(conhecimento de trnsito martimo)CIComprovante de ImportaoCICircuito IntegradoCQRControle de Qualidade de RecebimentoDANFENota Fiscal EletrnicaDIDeclarao de ImportaoDIDeclarao de ImportaoDTADeclarao de Trnsito AduaneiroEADIEstao Aduaneira do InteriorFIFOFirst in First out(Primeira que entra, primeira que sai)GFIGesto Fcil de Importao
GPRSGeneral Packet Radio SystemICMS - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e sobrePrestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e deComunicaoIPAInspeo de Produto AdquiridoNCMNomenclatura Comum do MercosulOPOrdem de ProduoPCIPlaca de Circuito ImpressoPCPPlanejamento Controle ProduoPNPart Number (cdigo)POPurschase Order(Pedido de Compra)
QCISOQualidade e Controle da ISOS.W.O.T - Streghts (Foras), Weaknesses(Fraquezas), Opportunities(Oportunidades), Threats(Ameaas).SCSolicitao de CompraSCMSupplay Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)SISistema de InformaoSISCOMEXSistema Integrado de Comrcio ExteriorSMTSurface Mount Technology(montagem em superfcie)TITecnologia da InformaoTVTelevisoWAPWireless Access ProtocolWRWireless
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhori
SUMRIO
INTRODUO .........................................................................................................................7
Objetivos do trabalho...........................................................................................................8
Objetivo geral .....................................................................................................................8
Objetivos especficos ........................................................................................................8
Justificativa da escolha .......................................................................................................8
Delimitao da rea ............................................................................................................9
Metodologia...........................................................................................................................9
Estruturas do trabalho .........................................................................................................9
1.LOGSTICA EMPRESARIAL ......................................................................................... 111.1Evoluo da Logstica ................................................................................................ 12
1.1.1 Supply Chain Management SCM (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos).................................................................................................................. 14
1.2Estratgia Empresarial............................................................................................... 16
1.2.1Avaliao interna e externa ............................................................................... 17
1.3 Competitividade........................................................................................................... 17
1.4
Planejamento Empresarial......................................................................................... 19
1.4.1Princpios do Planejamento ............................................................................... 20
1.4.2Tipos de Planejamento....................................................................................... 21
1.5Importao.................................................................................................................... 22
1.5.1Transporte Internacional .................................................................................... 24
1.6Processos ..................................................................................................................... 26
2.APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................................ 31
2.1Etapas de desenvolvimento do case....................................................................... 36
2.1.1 Apresentao dos recursos disponveis...................................................... 37
2.1.2 Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores ......................................... 38
2.1.3 Avaliao da Empresa ................................................................................... 57
2.1.4 Propostas de Melhoria ................................................................................... 60
CONCLUSO........................................................................................................................ 62
REFERNCIAS..................................................................................................................... 64
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
7
INTRODUO
O cenrio atual do mundo dos negcios extremamente dinmico por conta, entre
outras coisas, da globalizao, dos avanos tecnolgicos, dos novos paradigmas dacomunicao, das fuses e incorporaes de empresas, dos novos modelos de
gesto e do aumento exponencial da competitividade. Essas circunstncias,
individualmente ou combinadas, exercem forte influncia nas polticas
organizacionais. Para tal, faz-se necessria a implementao de uma gesto
organizacional comprometida com a qualidade de seus processos, utilizando-se do
aumento substancial da demanda do trabalho intelectual; da instabilidade do
trabalho em ambiente de freqente mutao e da maior cobrana por resultadoscada vez mais significativos.
Neste contexto, torna-se necessrio, ento, aprimorar a viso sistmica da
organizao para se buscar equilbrio entre os interesses que movem todos os
envolvidos neste atual cenrio scio-poltico e econmico. Nesse sentido, o desafio
da organizao reside na habilidade em lidar com vrios fatores de grande interesse,
como por exemplo: competitividade, complexidade, adaptabilidade e consecuo de
objetivos e metas audaciosas.
Focadas no diferencial competitivo, as empresas modernas esto utilizando a
logstica como forma de integrar as informaes do ambiente interno com o externo,
ou seja, a cada dia busca usufruir do supply chain management (SCM) para que
haja uma melhora de oportunidades agregando valor ao cliente final. Outra maneira
que as empresas buscam competitividade tentando suprir a carncia encontrada
no mercado interno de matria-prima e de disponibilidade tecnolgica, intensificando
assim, negociaes no mercado externo. Desta forma, desperta-se o interesse em
estudar a questo da necessidade de se planejar e acompanhar os processos
internos para garantir resultados satisfatrios.
O maior desafio dos gestores hoje elaborar estratgias para se manter no
mercado, para isso a anlise das rotinas da organizao torna-se importante visando
garantir que os processos internos faam a diferena e alcancem, alm da vantagem
competitiva, os objetivos da empresa.
O Planejamento um instrumento de gesto que promove o desenvolvimento
institucional atravs de estratgias que permitem melhorar a funo da gesto de
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
8
compras. Deve ser flexvel e ter conscincia de que alguns imprevistos podem
surgir. importante, por isso, que haja uma avaliao constante do processo;
diagnosticar os obstculos encontrados e medir o ritmo dos avanos das atividades.
Tendo em vista esse cenrio, o presente estudo tem como pergunta de partida:
atravs da anlise dos processos internos, como buscar maior eficincia no fluxo
logstico de uma empresa de componentes eletrnicos?
um trabalho que demonstra a importncia de se fazer um planejamento usando as
ferramentas disponveis de Sistema de Integrao (SI), a fim de melhorar o fluxo
interno da organizao, impactando no processo logstico da importao.
Objetivos do trabalho
Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho identificar e analisar a eficincia dos processos
internos para buscar a melhoria no fluxo logstico de uma Empresa de componentes
eletrnicos.
Objetivos especficos
Realizar anlise interna (pontos fortes e fracos) e anlise externa
(oportunidades e ameaas)
Mostrar a necessidade de reviso do processo interno;
Identificar importncia do planejamento de compras;
Justificativa da escolha
O quadro econmico mundial apresenta-se como um debate entre prioridade e
competitividade. Dessa forma, faz-se necessria a implementao de uma gesto
organizacional mais eficaz. Nesse contexto, a ao de planejar alinha os fluxos
internos e busca melhoria contnua, prevenindo assim, futuros problemas que
possam impactar o processo produtivo.
Para confrontar as informaes tericas obtidas atravs da metodologia adotada
(pesquisas bibliogrficas) com a prtica vivenciada no dia-a-dia, cita-se o case com
as necessidades de mudanas nos processos internos de uma Empresa do setor de
componentes eletrnicos.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
9
O tema em estudo foi escolhido por se tratar de um assunto interessante e ter
aplicabilidade na rea de planejamento/compras, com intuito de identificar possveis
melhorias.
Delimitao da rea
A rea de atuao a Logstica, que a integrao de toda a empresa desde o
fornecedor at o cliente final. O trabalho abrange, por tanto, as atividades de
planejamento em suprimentos de insumos importados no mbito corporativo de duas
unidades, que formam um grupo empresarial do segmento de telecomunicaes.
Metodologia
O trabalho est fundamentado em vasta referncia bibliogrfica e serviu-se,
tambm, de inmeros artigos tcnicos, trabalhos acadmicos, sites, levantamentos
efetuados no ambiente corporativo em estudo, como suporte para o
desenvolvimento do tema proposto que envolve vrias reas da gesto de
empresas, embora todas elas muito afins entre si.
Estruturas do trabalho
O presente trabalho est estruturado em 2 captulos, apoiados, em grande parte, na
pesquisa bibliogrfica sobre os temas que guardam relao direta com os objetivos
aqui propostos, e que esto sumariamente descritos abaixo.
A introduo apresenta em linhas gerais a opinio das autoras do trabalho sobre o
tema focalizado, destacando a importncia de planejar, avaliar os procedimentos
internos e utilizar logstica como di ferencial competitivo.
O captulo 1 dedicado narrao dos conceitos logsticos e sua evoluo; aogerenciamento da cadeia de suprimentos; estratgia empresarial, com intuito de
avaliar fatores internos e externos ligados organizao e competitividade. O
captulo aborda tambm a necessidade do planejamento, seus princpios e tipos; os
conceitos de importao e transporte internacional e por fim os processos da
organizao.
O captulo 2 apresenta a Empresa atravs de um breve relato, descrevendo seu
fluxo de trabalho e explana, dentro do contexto atual, os pontos fortes e fracos, as
oportunidades e ameaas nela encontradas.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
10
Para finalizar segue-se a concluso que registra a opinio das autoras sobre a
problemtica do fluxo interno, destacando a importncia da organizao em utilizar o
sistema integrado. Tambm ir sugerir temas para trabalhos futuros.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
11
1. LOGSTICA EMPRESARIAL
O termo Logstico, do francs logistique e do verbologer (alojar), derivado do grego
logos (Razo), significa a arte de calcular, ou a manipulao dos detalhes de umaoperao. o processo de gerenciar o planejamento, a aquisio, a movimentao,
a armazenagem de materiais e o fluxo de informaes correlatas, desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, conforme as exigncias do cliente. (NOVAES,
2007)
A Logstica torna os produtos e servios disponveis no local onde so necessrios e
no momento em que so desejados.
O conceito de Logstica pode ser melhor entendido a partir do queconvencionou-se denominar os 7Cs (de sete certos) da logstica:assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, nacondio certa, no lugar certo, no momento certo, para o clientecerto, ao custo certo. (ROBLES, 2001, apud SEGRET et al., 2004,p.03).
A figura 1 abaixo ilustra a misso da logstica.
Figura 1Misso da LogsticaFonte: Soares (2009, p.10)
A Logstica um esforo integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o
cliente ao menor custo total possvel (BOWERSOX et al. 1986 apud CAMPOS e
BRASIL, 2008, p.25).
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
12
A importncia da Logstica nas empresas est relacionada globalizao que
motivou profundas mudanas de gesto, substituindo o antigo paradigma de
produtividade pelas novas regras ditadas pela competitividade e atribuiu-lhe um
maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados
s expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital
intelectual. Para superar estes desafios, algumas empresas buscam tomar aes
voltadas para reduo de custos, elas planejam e coordenam suas atividades
gerenciais de uma forma integrada, analisando todo o processo desde a aquisio
da matria-prima at o cliente. O resultado um melhor posicionamento no
mercado. A figura 2 abaixo demonstra essa ligao entre os processos.
Figura 2Cadeia de SuprimentosFonte: Soares (2009, p.08)
1.1 Evoluo da Logstica
Segundo Figueiredo e Arkarder (1998, p.02), a evoluo do pensamento Logstico formada por cinco Eras, sendo a primeira denominada Era do Campo ao Mercado, a
segunda Era da Especializao, a terceira Era da Integrao Interna, a quarta Era
do Foco no Cliente e a quinta Era do Supply Chain.
a) A Era do Campo ao Mercado iniciou na virada do Sculo XX,
influenciada pela economia agrria, devido preocupao com o
transporte para escoamento da produo agrcola.
b) A Era da Especializao, designada como funes segmentadas,
estendeu-se de 1940 ao incio da dcada de 60 sofrendo grande
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
13
influncia militar, atravs de movimentao e abastecimento das tropas
nas guerras. O termo Logstico descreve uma maior eficincia no fluxo
de materiais, de armazenamento e transporte.
c) A Era da Integrao Interna, se d no incio da dcada de 60 at a
dcada de 70, o ponto principal deixa de ser a distribuio fsica e
passa a ser mais amplo abrangendo todas as funes, sob a influncia
da economia industrial. Este contexto explora o custo total e aborda o
sistema, cultivando o ensino e a prtica da logstica.
d) A Era seguinte, Foco no Cliente, iniciou-se nos anos 70 e foi at
meados dos anos 80. Seu foco foi produtividade e os custos deestoques.
e) A quinta e atual Era, que iniciou em meados da dcada de 80,
sucedeu-se pela globalizao e pelo avano da tecnologia da
informao, ocasionando vantagens competitivas, surgindo assim o
conceito de Supply Chain Management, que integra os processos
logsticos com o fluxo de materiais e informaes dentro e fora das
empresas.
A figura 3 a seguir, mostra esquematicamente a Evoluo do Pensamento Logstico.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
14
Figura 3Evoluo do Pensamento LogsticoFonte: Figueiredo e Arkarder (1998, p.02)
1.1.1 Supply Chain Management SCM (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos)
O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (do ingls, Supply Chain
Management) surgiu da Logstica Integrada, ou seja, uma integrao interna das
atividades, enquanto que o SCM uma integrao externa, pois engloba a
coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores e ao cliente
final incluindo relaes de parcerias em longo prazo, planejamento estratgico e
compartilhando informaes, visando a redues de custos como: reduo de
estoque, otimizao do transporte e eliminao das perdas. Isso faz com que haja
uma melhora de oportunidades e agregue valor ao cliente final. (FIGUEIREDO e
ARKADER,1998). A figura 4 a seguir esclarece a ligao das cadeias.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
15
Figura 4Supply Chain ManagementFonte: Soares (2009, p.10)
Segundo Lambert e Cooper (2000), SCM a integrao dos processos de negcios-chave do usurio final at o fornecedor original que aprovisiona produtos, servios e
informao que adicionam valor para os consumidores e outros participantes do
processo. O objetivo da SCM reduzir a quantidade total de recursos necessrios
para gerar um nvel desejado de servio ao consumidor. A integrao necessria
requer um aumento do nvel de comunicao entre os elos da cadeia logstica,
possibilitando as operaes de Tecnologia da Informao (TI) ao desenvolver
prticas de apoio ao aumento da comunicao.A TI tem na gesto da cadeia de suprimentos uma grande oportunidade de se
aplicar inovao e investimento. Percebe-se a falta de modelos que mensurem os
impactos da TI na gesto das cadeias, apesar da importncia dos investimentos em
TI para a eficincia da SCM e tambm da necessidade de se treinar pessoas para a
nova realidade. A cada ano perceptvel a elevao dos investimentos em TI,
proporcionalmente ao contnuo aumento da competitividade enfrentada pelas
organizaes, pois a viso da influncia que a TI exerce sobre as operaes dasempresas est mudando, e cada vez mais interfere na relao com parceiros e
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
16
clientes, modificando tambm os padres e meios de contato entre as partes. A TI
quem possibilita a publicao, armazenamento e utilizao da crescente abundncia
de informaes atravs de sofisticados sistemas de anlise, modelagem e apoio
deciso (BOYSON, 2003).
Os investimentos em tecnologias tradicionais como e-mail e fax, esto sendo
substitudos por sistemas mais sofisticados e que trazem maiores benefcios para a
SCM como: gesto automatizada de estoques; acesso global a um espectro maior
de parceiros, produtos e servios; colaborao com fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos; envio de informaes sobre transaes
utilizando meios eletrnicos; realizao de transaes financeiras eletrnicas;
rastreamento em tempo real dos processos.
1.2 Estratgia Empresarial
Neto e Junior (2002), explicam que historicamente os produtos eram empurrados
pela cadeia de suprimentos a fim de atender as necessidades de demanda dos
clientes e tambm de evitar a falta de material nos estoques, ocasionando assim
elevados custos de inventrios. Hoje a maior preocupao das empresas a
reduo de estoques que impacta diretamente nos custos dos produtos. Com isso,
organizaes compram mais vezes e em quantidades menores, desenvolvendo
parcerias com bons fornecedores a fim de garantir a qualidade da matria-prima e
agilidade na entrega, respeitando a solicitao da empresa.
Neste contexto, as empresas utilizam o planejamento estratgico como forma de
conhecer e analisar o ambiente interno, seus pontos fortes e fracos e o ambiente
externo, suas oportunidades e ameaas. Esse procedimento pode ser realizado
atravs da Matriz S.W.O.T., palavra representada pelas iniciais das palavras streghts
(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas),
sendo sua origem inglesa. (WRIGHT et al., 2007apud LOZ, 2008). Conforme figura 5
a seguir.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
17
Figura 5Contexto da Formulao da Estratgia CompetitivaFonte: PEMEP(2007)
1.2.1 Avaliao interna e externa
Segundo Loz (2008, p.38), os administradores da organizao so os controladores
do ambiente interno e o primeiro passo para uma anlise desse ambiente criar um
check list constando pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes so
caractersticas positivas apresentadas pela organizao, sendo os pontos fracos,
caractersticas negativas desfavorvel s empresas. Bethlem (2004 apud Loz, 2008,p.38) completa dizendo que avaliao externa como fatores geogrficos,
econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de negcios a tecnologia, o
marketing e finanas da organizao podem afetar seu desempenho e podem
representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de
qualquer organizao. Oportunidades so fatores no controlveis que ocasionam
positivamente as atividades da organizao. Ameaas so fatores no controlveis
que ocasionam negativamente as atividades da empresa.
1.3 Competitividade
H certos fatores que influenciam o sucesso de relacionamentos na cadeia de
suprimento. De acordo com Kanter (1994 apud Godinho, 2006, p.236), existem 8
fatores de sucesso nos relacionamentos empresariais, conforme Quadro 1.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
18
EXCELNCIA INDIVIDUAL
Os dois parceiros envolvidos so fortes e possuem capacidade paracontribuir para o relacionamento. Os motivos para entrar nele sopositivos (buscar oportunidades futuras) e no negativos (mascararpontos fracos ou fugir de situaes difceis).
IMPORTNCIA
O relacionamento atende a objetivos estratgicos importantes dosparceiros; portanto, eles faro todo o esforo para que funcione. Osparceiros tm metas em longo prazo em que o relacionamentodesempenha papel-chave.
INTERDEPENDNCIAOs parceiros precisam um do outro. Eles possuem vrios ativos ehabilidades complementares. Nenhum pode realizar sozinho o quepodem realizar em conjunto.
INVESTIMENTO
Os parceiros investem um no outro, por meio de troca de aes,propriedade cruzada, ou diretorias mtuas, para demonstrar seusrespectivos interesses e comprometimento de longo prazo, norelacionamento mtuo, destinando recursos financeiros e outrosesforos ao relacionamento.
INFORMAO
A comunicao razoavelment e aberta. Os parceiros compartilham a
informao necessria para que o relacionamento funcione, incluindoseus objetivos e metas, dados tcnicos e conhecimento de conflitos,problemas ou situaes de instabilidade.
INTEGRAO
Os parceiros desenvolvem vnculos e modos de operaocompartilhados para que possam trabalhar em conjunto semproblemas. Criam conexes amplas entre vrias pessoas emdiversos nveis organizacionais, tornando-se professores eaprendizes, ao mesmo tempo.
INSTITUCIONALIZAO
O relacionamento recebe um statusformal, com responsabilidades eprocessos decisrios bem estabelecidos, indo alm de pessoasespecficas, por quem foi institudo e no pode ser quebrado porcapricho.
INTEGRIDADE
Os parceiros comportam-se com dignidade um em relao ao outro,
justificando e aumentando a confiana mtua. Utilizam a informaoestratgica de maneira correta e nem se prejudicam um ao outro.
Quadro 1Fatores de Sucesso dos Relacionamentos EmpresariaisFonte: Godinho (2006, p.236)
Para que a cadeia de suprimentos consiga se desenvolver, necessrio que as
informaes da mesma fluam livremente, principalmente pelo cenrio globalizado
em que se vive hoje, onde a viso est focada do lucro bsico at a questo
ambiental, ou seja, tempo no qual a gesto a do conhecimento, que ocasiona um
diferencial estratgico como vantagem competitiva, proporcionando um melhor
atendimento ao pblico consumidor.
De acordo com Campos e Brasil (2008), as empresas devem identificar os desejos e
necessidades de seus clientes para atend-los adequadamente. Para isso pode-se
usar um comparativo com a pirmide de Maslow, ponto importante para conhecer o
estgio em que seus clientes ocupam nessa pirmide, visto que as pessoas buscam
suprir suas necessidades de baixo para cima, conforme ilustra a figura 6, a seguir.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
19
Figura 6Pirmide de MaslowFonte: Campos e Brasil (2008, p.32)
O que separa clientes de fornecedores so espao e tempo e, emcontrapartida, o elo entre eles logstica, sendo a integrao entreas partes a caracterstica mais marcante desse processo (CAMPOSE BRASIL, 2008, p.99).
1.4 Planejamento Empresarial
Planejar fundamental para as organizaes, pois possibilita a preveno de futuros
problemas que possam impactar o processo produtivo, por isso importante
destinar algum tempo e ter aes preventivas, com intuito de evitar conseqncias
maiores. A necessidade de se planejar o ponto chave para a integrao das
diversas reas que compem uma empresa e para a tomada de decises, levando-
se em considerao a veracidade e a velocidade das informaes.
Um sistema de informaes gerenciais um sistema integradohomem/mquina, que providencia informaes para apoiar asfunes de operao, gerenciamento e tomada de deciso numaorganizao (CAMPOS E BRASIL, 2008, p.98).
Godinho (2006) descreve que o Planejamento deve prever o comportamento
mercadolgico e adequar-se s mudanas necessrias, a fim de obter produtos e
servios sempre envolvendo o que, o quanto, onde, como e quando adquirir esses
materiais, buscando melhoria contnua no processo.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
20
Nogueira (2010) esclarece que o planejamento uma ferramenta importante para se
alcanar uma meta, mas para isso necessrio conhecer as principais atividades
relacionadas ao processo, envolvendo desde o fornecedor at o cliente. Nele esto
englobados diversos pontos como: localizao das instalaes permite reduo de
estoque e conseqentemente reduo dos custos; sistema de informao integra
as informaes individuais e agiliza o processo; suprimentos - reduz o tempo de
fornecimento de materiais e busca qualidade nos produtos; armazenagem serve
para lidar com as incertezas e flutuaes que por ventura podem acontecer;
transporte define a escolha do modal de transporte, analisando as necessidades
da empresa em relao a custo, velocidade e confiabilidade.
O processo do planejamento deve ser continuado, verificando todosos processos, os procedimentos utilizados no momento, para destamaneira analisar os objetivos futuros, influenciando nas decises aserem tomadas no presente (CORREIA et al., 2001 apud LOZ,2008, p.16).
Para Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.16), o processo contnuo integrado por
etapas, sendo de forma no linear, onde so utilizados recursos e procedimentos
que controlam e avaliam se as atividades esto sendo executadas conforme
estabelecida.
O inter-relacionamento das aes de um planejamento importante e no deve ser
tratado isoladamente. Essa viso traz resultados ligados ao conhecimento de onde
se deseja chegar e como planejar, programar e controlar o objetivo da organizao,
de forma a se produzir com qualidade, segurana, agilidade e menor custo.
1.4.1 Princpios do Planejamento
De acordo com Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.17), os objetivos de uma
organizao podem ser separados em gerais e especficos.
Os princpios gerais do planejamento so divididos em Princpio da Contribuio aos
objetivos, este busca o objetivo mximo da organizao estabelecendo-se por
ordem de grandeza; o Princpio da Procedncia do Planejamento enfatiza a
importncia de se planejar, avalia sua necessidade e como ser feito; o Princpio das
maiores influncias e abrangncia, influencia nas caractersticas da empresa, como
exemplo, a necessidade de um treinamento s pessoas envolvidas no processo,
novas tecnologias, novo sistema entre outras necessidades; o Princpio da maior
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
21
eficincia, eficcia e efetividade demonstra que o objetivo do planejamento deve
aumentar os resultados e diminuir as deficincias.
Oliveira (2007 apud Loz 2008, p.17), ainda completa que os princpios especficos
do planejamento esto divididos em: Planejamento participativo, ou seja,
desenvolvimento do processo como um todo; Planejamento coordenado: realizado
de forma interdependente; Planejamento integrado: que a integrao do
planejamento individual; Planejamento permanente: constante elaborao de novos
planejamentos evitando que o mesmo permanea estvel.
1.4.2 Tipos de Planejamento
Para Oliveira (2007, p.15), o planejamento estratgico; o planejamento ttico; e o
planejamento operacional est relacionado com nveis hierrquicos.
A figura 7 a seguir, demonstrada por Loz (2008), apresenta esses nveis.
Figura 7Nveis de deciso e Tipos de planejamentoFonte: Loz (2008, p.19)
Oliveira (2007, p.15) define o planejamento estratgico como a direo que a
empresa vai seguir, relacionando-a com seu ambiente, o que vai gui-la so os
nveis mais altos da organizao. O planejamento ttico tem seu foco voltado para
determinada rea da empresa delimitando-a e explanado pelo nvel intermedirio.
O planejamento operacional efetuado por nveis mais baixos da pirmide, como
planos de ao e tarefas operacionais. O autor diz que os planejamentos
operacionais devem ser detalhados atravs de recursos a ser utilizados, no caso,
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
22
por procedimentos, por anlise dos resultados finais dos produtos, por prazos
definidos, e pelos responsveis pela sua execuo e implantao.
1.5 Importao
Definida como a introduo de mercadoria num pas, a importao nasceu da
necessidade de suprir a carncia encontrada no mercado interno. A disponibilidade
de recursos tecnolgicos, ou at mesmo recursos naturais, faz com que as
empresas intensifiquem suas negociaes resultando em aproximaes entre pases
e assim incrementando seus valores.
Importao consiste na compra de produtos no exterior, por parte
dos pases que deles necessitam, e na entrada de mercadorias numpas, provenientes do exterior. entrada de mercadoriasestrangeiras no pas, apoiada em documentos oficiais e observadasas normas comerciais, cambias e fiscais vigentes (UNESP, 2003, p.04).
Diante dessa nova realidade, as empresas desenvolvem e intensificam suas
negociaes em busca de parcerias internacionais, fomentando a tendncia de
ganhos como qualidade, produtividade, reduo de custos, entre outros, resultando
em maiores lucros. Essa interdependncia comercial, resultado da globalizao, fazcom que os pases forneam bens e servios com mais agilidade e num fluxo que
tende a ser cada vez mais interativo.
O Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino FAE, (2010)
descreve os motivos para realizar a importao:
a) Preos internacionais mais baixos;
b) Produtos inexistentes no mercado interno;c) Aquisio de novas tecnologias;
d) Alternativa de novos negcios;
e) Ampliao da carteira de fornecedores;
f) Aperfeioamento tcnico, administrativo e tecnolgico;
g) Benefcios trazidos por acordos internacionais;
h) Acesso a linhas de crdito internacionais a juros mais baixos que o mercado
interno.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
23
i) Utilizao do Drawback (benefcio fiscal para a importao de matria prima
de produtos que sero exportados).
Para Pacheco et al., (2006), a importao um processo de compra organizacional,
que atende a necessidade de produtos e servios solicitados, de acordo com a
demanda a que a empresa se dispe a realizar ao cliente.
Os principais procedimentos adotados no Brasil so: embarque, documentao,
desembarque, Declarao de Trnsito Aduaneiro (DTA) (em casos de registro em
zona secundria), registros, liberao aduana, desembarao, e chegada ao
importador. O embarque consiste no recebimento de documentos como invoice
(nota fiscal),paking list(romaneio de carga) eAIR Waybill (AWB)(conhecimento detransporte areo) ou Bill of Lading(B/L) (conhecimento de transporte martimo) que
sero usados para o desembarao aduaneiro.
No momento da chegada da mercadoria ao destino, ocorre o desembarque que
consiste na retirada da carga do navio ou avio e armazenada no aguardo da
remoo DTA ou despacho aduaneiro. Posteriormente, so tomadas providncias
de retirada dos documentos e inicia-se o registro da Declarao de Importao (DI)
no Sistema Integrado do Comrcio Exterior (SISCOMEX) da Secretaria da ReceitaFederal. Nessa situao, efetuado o pagamento de impostos, taxas aduaneiras,
assim como o fechamento do cmbio.
De forma geral, o despacho composto por: registro da DI, seleo parametrizada
de canais, direcionamento do despacho, distribuio da declarao, conferncia
aduaneira, desembarao aduaneiro e entrega da mercadoria. A figura 8 a seguir
ilustra o fluxo do processo.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
24
Figura 8Fluxograma de ImportaoFonte: Porto Seco Sul de Minas (2010)
1.5.1 Transporte Internacional
A expanso do comrcio internacional ocorreu devido ao sucesso da indstria de
transporte no desenvolvimento de um sistema de transporte rpido, confivel e
eficiente. Isso aconteceu devido s organizaes atriburem o servio de transporte
em matrias-primas geograficamente dispersas, tornando-as mais competitivas.
(BALLOU, 1993).
O transporte representa uma das partes mais importantes do custo logstico eaumenta a concorrncia no mercado.
De acordo com o Guia do Exportador (2010), h diversos fatores a serem analisados
na questo do transporte como: pontos e custos de embarque e desembarque,
cuidados especiais, frete at o ponto de embarque, frete internacional, manuseio;
prazo de entrega; caractersticas da carga; possibilidade de uso do meio de
transporte, tais como disponibilidade, freqncia, rapidez, segurana, adequao e
exigncias legais.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
25
O objetivo do sistema de transporte compatibilizar menores prazos de
movimentao do produto, qualidade do servio prestado e o preo do frete.
(GODINHO, 2006).
Os meios de transporte utilizados so: os Aquavirios transporte martimo ou
ocenico; Hidrovirios transporte fluvial ou lacustre, de navegao costeira ou de
cabotagem; Terrestres transporte rodovirio, ferrovirio e o lutovirio; Areo
aeronaves ou dirigveis; e atualmente o Eletrnicointernet como a transferncia de
programas aplicativos (software). (GODINHO, 2006). Abaixo, figura 9 mostra os tipos
de servios intermodais.
Figura 9Servios InternacionaisFonte: Soares (2009, p.02)
Godinho (2006) acrescenta que h vantagens e desvantagens nos transportes. A
rapidez na entrega, pontualidade, segurana e controle, menores exigncias com
embalagens e acessibilidade so vantagens para o transporte terrestre, em
contrapartida temos o congestionamento, a burocracia e um elevado custo
operacional. Para o transporte ferrovirio as vantagens so: a capacidade de carga;
baixas tarifas; baixo consumo de energia e fcil integrao com os outros modais, j
as desvantagens so: baixa flexibilidade de rotas; exposio ao risco de furto;
elevado tempo em trnsito e custo elevado quando necessrio transporte
intermedirio. O transporte dutovirio mais econmico, cobre grandes quantidadese longas distncias, sendo essa uma grande vantagem dentro da modalidade. O
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
26
transporte areo apresenta como vantagem: rapidez, eficincia e confiabilidade na
entrega; segurana; custo de embalagem e acessibilidade, mas tem como
desvantagem limitada cobertura de mercado, menor capacidade em peso e volume
das cargas, impedimento para cargas perigosas, investimento em aeronaves e
tarifas elevadas. O aquavirio possui vantagem nas tarifas de fretes, elevada
eficincia energtica e flexibilidade, mas como desvantagem possui acessibilidade
limitada, tempo de trnsito, menor freqncia na oferta do servio, elevadas
burocracia e taxa.
H tambm o transporte multimodal e o intermodal que utilizam duas ou mais
modalidades de transporte, desde a origem at o destino. O primeiro sob a
responsabilidade nica de um operador de transporte multimodal e regido por um
nico contrato, j o segundo tem a emisso de documentos de transporte
independente, um a cada exportador, cada um assumindo a responsabilidade de
seu transporte.
1.6 Processos
Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a ele, e fornece um output a um cliente especfico. (GONALVES,
2000). A figura 10 abaixo mostra agregao de valor.
Figura 10Viso processual da organizaoFonte: Universidade Federal de santa Catarina (2010)
Aguiar (1999 apud Oliveira, 2010) explana que a gesto de processo identifica um
grupo de atividades agregando valor ao usurio, integrando-o e direcionando-o para
os resultados com uso de indicadores de desempenho, a fim de avaliar e obter
alcance das metas estabelecidas de eficcia, eficincia e efetividade.
Organizao
Departamentos
A B C D
Processos
1
2ENTRADAS SADAS
Fluxo de Agregao de Valor
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
27
- Eficcia: efetivo alcance dos resultados;
- Eficincia: melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar
os resultados;
- Efetividade: real capacidade dos resultados promoverem os impactos
esperados.
A figura 11 a seguir ilustra a cadeia de valor de um processo.
Figura 11Elementos lgicos da cadeia de valor de um processoFonte: Adaptado de Aguiar (1999 apud Oliveira, 2010 p.01)
Os processos empresariais podem ser caracterizados por processos internos ou
externos, por inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas
diferentes) e verticais ou horizontais. As organizaes tradicionais ou verticais
apresentam uma estrutura funcional que possui conhecimentos agrupados em uma
mesma unidade, implicando uma viso distorcida e nada transparente para os
clientes e que geralmente impedem que assuntos inter-departamentais tenhamenvolvimento de colaboradores de nveis inferiores, sendo necessria a presena de
responsveis por departamentos nas tomadas de decises para resolver a
situaes, conforme ilustra a figura 12 a seguir.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
28
Organizao
Necessidades do
Cliente
Satisfao
doCliente
Departamento
A
Departamento
B
Departamento
C
Figura 12Viso Funcional da OrganizaoFonte: Universidade Federal de Santa Catarina (2007, p.01)
Desta forma, as execues das atividades ficam mais lentas, h mais riscos de
falhas de comunicao, podem ocorrer custos desnecessrios e uma falta de
integrao, mas por outro lado podem surgir habilidades especializadas acarretando
planos de carreira.
A viso processual (horizontal) de uma organizao gerencia de forma diferente,
pois inclui o cliente, o produto, o servio e o fluxo do trabalho permitindo um maior
inter-relacionamento da cadeia; trabalha com todas as dimenses complexas do seu
negcio, empregando, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para
adquirir as vantagens competitivas, ou seja: foca seu cliente, interage todas as
atividades, agiliza o nvel de informao, desenvolve prticas de aes preventivas,
busca melhoria contnua no processo e conscientiza seus colaboradores da
necessidade de entendimento dos processos para que o resultado reflita
positivamente no prprio colaborador.
Diversas organizaes esto migrando sua estrutura funcional para processos, mas
a maioria das empresas organizada de forma vertical quando se trata de
hierarquia, j seus processos possuem um fluxo de trabalho horizontal, isso pode
causar uma serie de dificuldades nas tomadas de decises de um departamento que
conseqentemente influenciar o processo de outros departamentos. Assim
necessrio enxergar as organizaes por processos ou de forma horizontal que
identifica e aperfeioa as interfaces funcionais, conscientizando todos os
departamentos de que indispensvel a unio para melhorar os processos e assim
alcanar a satisfao do cliente.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
29
A organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional
dominante para o sculo XXI, abandonando a estrutura por funes, que foi a forma
predominante nas empresas, no sculo XX. A organizao por processos valoriza a
cooperao, a dedicao e o trabalho em equipe, ao contrrio do que ocorre no
trabalho individual, esta alm de ter uma viso holstica, torna as pessoas mais
responsveis por suas atividades.
As empresas que explorarem a centralizao da prioridade e enxergarem que os
processos no devem estar focados somente na rea industrial, mas tambm nos
seus clientes, estas permanecero no mercado, alm de adquirir uma viso melhor
do comportamento gerencial, mais integrado e abrangente.
A definio dos processos bsicos essencial para algumasestratgias de aperfeioamento do funcionamento das empresas, jque grupos sero alocados a eles, tanto para execuo como para agesto. (GONALVES, 2000, p. 14)
O quadro 2 abaixo descreve a definio do processo.
DEFINIO DO PROCESSOIdentificao inicial:definir o escopo do processo; elaborar o diagrama da cadeia de valor do
processo; e desenhar o fluxograma.Definio dos Requisitos: aprofundar seus conhecimentos sobre seus principais clientes, suasnecessidades, expectativas e requisitos.
AVALIA O DO PROCESSODiagnstico do Processo: fazer um levantamento das caractersticas do processo e das suasatividades, visando identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel dedesempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas deprioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, osplanos de melhoria existentes e as barreiras.
Definio de Metas de Melhoria: identificar os fatores crticos de sucesso; a estabelecer asmetas de sucesso e a identificar e definir as prioridades.
ANLISE DO PROCESSO
Soluo de Problemas:fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identi ficados,determinando as causas bsicas; isolar os problemas de desempenho; e identificar melhoriasocorridas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistemagerencial.
Elaborao de Planos de Melhoria:coletar informaes comparativas e identificar as melhoresprticas, mediante o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); aidentificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas intermedirias e finais desucesso; e a elaborao do novo mapa do processo, contemplando in formaes bsicas sobre aspartes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursosdisponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nasatividades, mudana no fluxo, terceirizao, formas de parcerias (alianas, aquisies, fuses,cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao,redesenho parcial ou total do processo.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
30
Sistema de Medio: formular os indicadores de desempenho, quanto eficcia, eficincia eadaptabilidade, dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqnciacom que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento.
MELHORIA DO PROCESSOImplementao dos Planos: implementar um piloto do plano de melhorias, coletando dados e avaliao dos resultados. A seguir fazer a efetiva implementao de melhorias e por fim, coletar edocumentar o feedback das partes interessadas.
Sistema de Acompanhamento Gerencial: compreende o acompanhamento das aesimplantadas, com especial ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucessoalcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao.
Quadro 2Definio do processoFonte: Adaptado Aguiar (1999, p.01)
Keen (1997 apud Gonalves, 2000, p.14), diz que os processos so fonte das
competncias, levando em considerao estratgias, produtos, estrutura e indstriaque influenciam diretamente no diferencial competitivo.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
31
2. APRESENTAO DA EMPRESA
Por motivos particulares, a Empresa solicitou que no se divulgasse seu nome, mas
forneceu os dados necessrios ao desenvolvimento do trabalho.Empresa de componente eletrnico, no segmento de telecomunicaes, situada na
cidade de Santa Rita do Sapuca, no sul do estado de Minas Gerais, regio entre as
mais desenvolvidas no pas. Localizada entre os trs maiores centros econmicos e
comerciais do Brasil, conhecido como o Vale da Eletrnica, a Empresa est prxima
a cidade de Varginha, na qual se encontra o Armazm Gerais, Porto Seco Sul de
Minas (Estao Aduaneira de Despachantes do Interior - EADI), local estratgico
para desembaraos de insumo importados.
Figura 13Localizao Porto Seco Sul de MinasFonte: Porto Seco Sul de Minas (2010)
Criada com o intuito de suprir primeiramente as empresas do grupo a que faz parte e
futuramente os mercados internos e externos, a Empresa uma unidade industrial
moderna, com equipamentos de ltima gerao para a montagem de placas
eletrnicas com alto nvel tecnolgico, que se dispe a fazer, desde a prototipagem
at a fabricao sob encomenda das placas, para os mais diversos segmentos.
O grande diferencial a possibilidade de produo competitiva com flexibilidade e
customizao, atendendo s necessidades das mdias empresas que no tm
demanda suficiente para produo em larga escala.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
32
A unidade tambm foi projetada para ter a capacidade de montagem de placas com
excelente ndice de diferenas de dimenses e tipos de encapsulamentos
juntamente com a tecnologia de solda LEAD FREE.
A Empresa atualmente utiliza o programa de sistema integrado Microsiga Totvs, para
desenvolver suas atividades e certificada pela ISO 9001:2008. Seu organograma
composto pela diretoria industrial industrial engenharia e administrativo, sendo o
setor industrial responsvel pela manuteno predial, produo e qualidade; a
engenharia responsvel por processos e comercial e o administrativo responsvel
por suprimentos (nacional e internacional), logstica, recursos humanos, fiscal, TI e
portaria, conforme figura 14 na pgina a seguir
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
33
Figura 14Organograma da Empresa
Fonte: Empresa em Estudo (2010)
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
34
Atravs do organograma da Empresa, percebem-se os nveis hierrquicos e os
responsveis por cada processo. uma empresa vertical
A Empresa possui grandes parceiros realmente importantes para as operaes derealizao dos produtos como: ptico e WR - Wireless. Os mesmos so avaliados a
cada um ou dois anos, por meio de visita da diretoria e/ou do comprador.
Os fornecedores analisados por tecnologia definem um grupo responsvel
diretamente por 75% dos custos dos produtos e/ou pelo nvel de impacto que os
mesmos podem causar nas operaes dos produtos pticos e rdios digitais e so
analisados uma vez por ano, conforme quadro 3 abaixo.
Produto FornecedorMecnicos Leves (Estampados/Usinados) Cixi (China)
Cordes e Rabichos Jyebao (EUA)Placas de Circuito Impresso ANS (China)/Speedy (EUA - China)
Acoplador / Adaptador / Conectores pticos Foci (China)Transceptores pticos Info-Eternal (EUA)
Conectores Eltricos / Chaves / etc ... Kendu (China)/Dersing (EUA)
Passivos e CIs de baixo custo / etc JackCo China/Kendu (EUA)
Cristais / VCXOs / Osciladores SJK (via Jack Co) (China)/Vectron (EUA) (via
SpaceFox) (EUA)
Trafos / Filtros / Indutores
TRX Com (via Jack Co) (China)/Newly Everrise
(China)Conversor DCDC MinMax (via Kendu) (China)
Mux / Demux (RF) Telwave (China)
Filtros Especiais / Isoladores (RF)JQL (via SpaceFox)/TeleFilter (via
SpaceFox)/K&L (via SpaceFox)/Mini Circuits(via SpaceFox) (EUA)
Duroid (RF) Rogers (EUA)
Quadro 3Produto x FornecedorFonte: Empresa em Estudo (2010)
Os fornecedores de componentes eletrnicos de alto valor so analisados a cadadois anos por se tratar de fornecedores reconhecidos mundialmente e que possuem
certificados de qualidade. O quadro 4 a seguir apresenta esses fornecedores
Quadro 4Produto x Fornecedor 2Fonte: Empresa em Estudo (2010)
Fabricante Fornecedor
Xilinx / BroadCom / PMC Sierra / etc Avnet (EUA)
Exar / Freescale / NXP / etc Future (EUA)
Murata/ Nec / etc Arrow (EUA)
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
35
Os prestadores de servios tambm so analisados a cada dois anos, com intuito de
verificar o seu comprometimento com a empresa. Abaixo segue quadro 5 e 6
constando os principais prestadores de servios.
Quadro 5Transporte x Agente de CargaFonte: Empresa em Estudo (2010)
Quadro 6DespachanteFonte: Empresa em Estudo (2010)
Atualmente a empresa est com uma mdia de 95% dos seus insumos importados,
classificados como carga solta. A maior concentrao da origem desses
componentes est nos EUA, seguido da China, Hong Kong e Taiwan. A figura 15
abaixo demonstra esses resultados.
Figura 15EmbarquesFonte: Empresa em Estudo (2010)
Transporte Prestador deServios
Nacional Areo e Terrestre MastercompanySAB LogsticaTranspallet
Internacional Areosia DHL Cargo/DicaAreoUSA DHL Cargo/DicaMartima - sia DHL Cargo/ Dica
Despachante Prestador de Servio
Areo Interaduanei ra
Martimo Interaduaneira
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
36
A modalidade de transporte utilizada pela Empresa se resume em embarques areo
e martimo, sendo o transporte areo destaque, devido ao alto nvel de urgncia nas
entregas das mercadorias. A empresa trabalha com componentes eletrnicos para o
segmento de telecomunicao e depara-se constantemente com inovaes de
verso das placas e grandes alteraes e criaes de novos projetos. O tempo
acaba sendo um obstculo para a performance da realizao do projeto. Abaixo
segue figura 16 demonstrando uma porcentagem correpondentes aos processos de
Janeiro de 2009 a Janeiro de 2010.
Figura 16Total de Processos correspondentes Jan 2009/ Jan 2010Fonte: Empresa em Estudo (2010)
2.1 Etapas de desenvolvimento do case
Atravs de reunies informais, efetuada no perodo de agosto a novembro de 2010,
foram coletadas informaes necessrias para desenvolver o trabalho, com dados
fornecidos por gestores de departamentos que apresentaram o organograma e osfluxogramas da Empresa. Nessa reunio foram relatados os procedimentos de nvel
operacional.
Obteve-se, com isso, a oportunidade de coletar detalhes de pontos fortes e fracos da
empresa e abertura para identificar novas oportunidades ou melhorias.
A aplicao corporativa foi desenvolvida nas seguintes etapas:
Apresentao dos recursos disponveis;
Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores;
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
37
Avaliao da empresa (Anlise SWOT);
Proposta de melhoria.
2.1.1 Apresentao dos recursos disponveis
- Instalaes Empresa estruturada, com amplo espao para reas
administativas e produtivas, possui capacidade para grandes armazenagens.
Localizada num ponto estratgico.
- Sistema de Informaopossui um sistema de informao integrado, de alto
valor para implantao e que disponibiliza diversas ferramentas para facilitar
informaes e a comunicao no processo interno e o processo fabril com o
cliente.
- Suprimentos compe-se diversos fornecedores homologados, definidos
como parceiros de trabalho e profissionais qualificados que gozam de
autonomia para buscar novos fornecedores que atendam a necessidade da
empresa, quando o solicitado no conseguir realizar a entrega em tempo
desejvel.
- Armazenagem h espao para uma grande estocagem de insumos, porma Empresa opta por trabalhar com estoque mnimo,evitando custos. H
estoque de produtos acabados e almoxarifado de componentes.
- Transporte - para atender a necessidade da empresa, o modal mais utilizado
o areo, seguido do martimo. Trabalha-se com parceiros prestadores de
servios, em busca de alianas que levam em considerao, custos,
velocidade e confiabilidade. Autonomia para utilizar fretes extras como:
courrier, broker selection com intuito de agilizar as entregas e atender em
tempo hbil o cliente.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
38
2.1.2 Apresentao e anlise dos fluxos/indicadores
a. Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo (PCP)
Figura 17Fluxo Operacional de Planejamento e Controle de Produo (PCP)Fonte: Empresa em Estudo (2010)
1. Recebe plano de produo mensal, analisa a capacidade de produo instalada.
2. Efetua abertura de ordens de produo para atender o plano utilizando-se do
Sistema Microsiga.
3. Coleta semanalmente, o PCP as informaes no arquivo Backlog Macro, enviadoatravs de e-mail, pelo setor de Suprimentos. No caso de alteraes, o setor de
Suprimentos reenvia atravs de e-mail planilha atualizada, identificando o item
que sofreu alterao.
4. Atualiza planilha Seqncia de Programao de Surface Mount Technology -
SMT (montagem em superfcie), divulgando internamente via email para o setor
de produo, engenharia, processo, almoxarifado e qualidade.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
39
5. Elabora plano de entrega para a semana, divulgando internamente nas reunies
semanais e por e-mail para os setores de produo, engenharia, processo,
qualidade e cliente.
6. Garante o cumprimento dos prazos e quantidades de produtos definidos na
programao, por meio de monitoramento do PCP que interage com as linhas de
produo e suprimentos.
7. Convoca, o PCP, no caso de atraso ou problemas para cumprir o plano
negociado, reunio imediata com a gerncia e supervisores de produo para
tomada de aes.
o Anlise: Atualmente o planejamento de compras no est levando emconsiderao dados importantes, como lead times (tempo de fabricao) de
cada componente. Isso se deve primeiramente falta de alimentao do
sistema, responsabilidade da engenharia em cadastrar essa informao e
tambm do setor de suprimentos em acompanhar/alterar. Outro ponto que
no se tem levado em considerao o aquecimento do mercado de
componentes eletrnicos, que tem se apresentado com a demanda maior que
a oferta, caso para o qual se teria a necessidade de efetuar um planejamentoa longo prazo, considerando que os lead times dobraram ou triplicaram,
podendo assim planejar compras semestrais ou anuais com os fornecedores.
A diretoria da Empresa optou por correr o risco de compras muito em cima da
data da necessidade, com intuito de no aumentar estoques e evitar
obsolescncia de materiais, porm utiliza muito o frete expresso, o que acaba
encarecendo o custo do processo.
A forma de alimentao da informao de datas de chegada da mercadoria,
utilizada atualmente na Empresa gera retrabalho, pois so efetuadas duas
vezes, uma no arquivo em Excel alimentada por suprimentos e enviada por e-
mail ao PCP e outra dentro do sistema, uma vez que o comprador tem por
obrigatoriedade informar dentro do sistema a data de embarque e a data de
entrega do componente. Isso ocorre devido ferramenta do Sistema
Microsiga no estar adequada para atender as necessidades de informao
do PCP.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
40
b. Fluxo de SuprimentosCompras Internacionais
Figura 18Fluxo Operacional de Compras Internacionais Fonte: Empresa em Estudo (2010)
Compras Gerais- Todos os insumos e necessidades geradas dentro da empresa e
que no fazem parte da estrutura do produto.
1. O solicitante emite a requisio de compra, devendo indicar a Nomenclatura
Comum do Mercosul (NCM), obtida no departamento de engenharia.
2. O fornecedor deve ser imposto pelo solicitante, caso contrrio, iniciado o
processo de cotao via email ou telefone.
3. O fornecedor selecionado de acordo com o menor preo, prazo de entrega
e condio de pagamento.
4. A elabora o Purschase Order Pedido de Compra (PO) mediante a
requisio de compra deve ser feita com as aprovaes requeridas. O Pedido
de Compra deve ser efetuado e enviado no perodo de cinco dias corridos,
considerando prottipos. O comprador envia PO e solicita a confirmao do
recebimento, via e-mail, fax ou telefone ao fornecedor.
Compras Produtivas Todos os materiais que fazem parte de uma estrutura de
produto.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
41
1. A Solicitao de Compra (SC) emitida no Sistema Microsiga pelo
departamento de Logstica/PCP.
2. A verificao do statusdo fornecedor feita no Sistema Microsiga, devendo
se processar essa verificao da seguinte forma:
- Fornecedor Qualificado: %rejeio 10% - compra normalmente.
- Fornecedor No-Qualificado: %rejeio>10% - submete ao Diretor Industrial
liberao para compra.
3. A compra feita normalmente (liberao eletrnica), caso o diretor industrial
libere.
4. A avaliao e seleo de um novo fornecedor providenciada, caso diretor
Industrial no libere.
5. A emisso dos POs automticos para fornecedor homologado realizada
pelo cliente.
6. As SC no alocadas na gerao automtica so submetidas anlise e
cotaes pelo Cliente. recomendvel que a cotao de compra seja
efetuada no mnimo em 3 fornecedores.
7. O Cliente seleciona o fornecedor de acordo com o menor preo, prazo de
entrega e condio de pagamento.
8. Os POs gerados so submetidos aprovao eletrnica pela diretoria. Na
PO deve constar: nmero da PO, data, dados da Empresa, dados do
Fornecedor, descrio do Produto, quantidade, cdigo ou part number(PN),
prazo de entrega e condio de pagamento.
9. A planilha de fluxo de caixa com o valor a ser pago ao fornecedor
alimentada semanalmente. Quando o pagamento for antecipado,
necessrio elaborar carta de fechamento de cmbio e encaminhar para o
departamento financeiro realizar o pagamento; caso o pagamento seja a
prazo elaborar carta de cmbio aps a liberao e/ou dentro do prazo do
vencimento da fatura.
10. Os POs so gerados e enviados pelo Sistema Microsiga. Solicita -se aconfirmao do Recebimento do PO atravs de e-mail ou telefone.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
42
11. Follow-UpA confirmao do recebimento do PO feita atravs de telefone
ou e-mail por backlog carteira de pedidos ( opcional o envio do Order
acknowledgementou Proforma invoicepelo fornecedor).
12. O embarque confirmado ao fornecedor por envio de documentos (via email)
copiando o agente de carga e o despachante.
13. O processo de lanamento no mdulo de importao no Sistema Microsiga
inicia-se com a alocao dos POs nas devidas invoices e as invoices nos
respectivos conhecimentos de embarque.
14. A providencia do pagamento impostos/despesas tomada atravs de
solicitao ao financeiro incluindo dados de Nomenclatura Comum doMercosul (NCM) e confirmao de detalhes do processo ao despachante.
15. O processo registrado e, aps a liberao do Comprovante de Importao
(CI), o despachante envia a DI eletrnica, draft e a Declarao de Importao
(DI) para iniciar o processo de entrada no modulo de importao.
16. O transporte da carga at a Empresa feito aps a liberao da mercadoria
nas zonas primrias e/ou secundrias.
17. O setor de logstica/recebimento recebe o material para conferncia fsica,
assim como faz a emisso da nota fiscal de entrada.
18. O processo de importao parcialmente montado aps consolidao dos
documentos recebidos e posteriormente enviados para o departamento fiscal.
So eles: Comprovante de Importao (CI), Declarao de Importao (DI),
Invoicee Nota Fiscal de entrada na Empresa.
19. O Processo completo finalizado pelo departamento Fiscal e consolida-se
com os seguintes documentos: comprovante de importao (CI) guia de
exonerao de Imposto sobre operaes relativas circulao de
mercadorias (ICMS), declarao de importao (DI), invoice e packing list,
nota fiscal de armazenagem EADI Varginha, NF/conhecimento de transporte
rodovirio, comprovante armazenagem aeroporto, conhecimento de
embarque areo (AWB), conhecimento de embarque martimo (B/L) e nota
fiscal de entrada na empresa.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
43
Segue abaixo o indicador de Suprimentos:
IPEFIndicador de Pontualidade de Entrega de Fornecedor
Freqncia:Medida Mensalmente.
Frmula: dada pelo (n de suprimentos entregues no prazo/n total de
suprimentos entregues)*100
Figura 19Indicador de Pontualidade de Entrega do Fornecedor
Fonte: Empresa em Estudo (2010)
o Anlise: Verifica-se que o comprador utiliza uma ferramenta paralela em
Excel para manter o financeiro informado de todos os cmbios e despesas
aduaneiras, o mesmo possui uma ferramenta dentro do sistema Microsiga
que gera automaticamente as informaes necessrias ao pagamento de
cada processo lanado.
Percebe-se que mesmo com a utilizao da planilha paralela, contendo todosos dados necessrios para efetuar as despesas aduaneiras, o comprador
ainda necessita confirmar diariamente por e-mail ao financeiro o que ser
gasto com cada processo a ser registrado no dia, ou seja, esse arquivo que
alimentado semanalmente, por se tratar de um arquivo em Excel, o que no
muito confivel, pois gera retrabalho para o comprador que necessita
reconfirmar os dados e valores, todo o processo via e-mail.
Observa-se que o indicador acima apresenta problema para o setor deSuprimentos. O indicador (ndice de pontualidade de entrega do fornecedor
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
44
internacional) IPEF-I, est muito abaixo da meta e a sua medio
inadequada, uma vez que no est medindo a pontualidade de entrega do
fornecedor. A ocorrncia registrada indica que devido ao no planejamento
correto, ao no respeito ao lead time do fornecedor, fica invivel medir o
desempenho do mesmo, impactando na anlise do ndice que passa a medir
o setor de compras e no o respectivo fornecedor. Percebe-se pelo
acompanhamento de aes corretivas que so abertas dentro do sistema
Qualidade e Controle da ISO (QCISO), que o problema se arrasta e persiste
sem uma soluo, ou seja, esse indicador atualmente invlido, pois ele
apenas mostra que o planejamento nasceu errado.
c. Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais
Figura 20Fluxo Operacional do Recebimento de Materiais
Fonte: Empresa em Estudo (2010)
1. Confere descrio e quantidade (fsica x fiscal), conforme nota fiscal
eletrnica (DANFE), nota fiscal formulrio, documento de importao (DI) ou
draft.
2. Efetua cadastro no Sistema QCISO requerendo Inspeo de Produto
Adquirido (IPA), no caso de divergncias entre a nota fiscal eletrnica
(DANFE) ou nota fiscal formulrio e o fsico no ato do recebimento. Detectado
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
45
o problemas aguarda do setor suprimentos providncias, anlise e correes
cabveis.
3. Confere o pedido de compra, junto com a nota fiscal eletrnica (DANFE), nota
fiscal formulrio/DI ou draft, atuao destinada ao recebimento.
4. Encaminha, o recebimento, para suprimentos providenciar analise e
correes cabveis, havendo divergncias entre a nota fiscal eletrnica
(DANFE) ou nota fiscal formulrio e o pedido de compra.
5. Identifica todos os produtos com etiqueta, onde est descrito o cdigo do
Sistema Microsiga, o nmero da nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal
formulrio, o ms/ano e tambm inseri a etiqueta colorida de FIFO (First inFirst out - primeira que entra, primeira que sai).
6. Solicita, o recebimento, ao requisitante da compra a retirada do material que
no alimenta estoque.
7. Imprime o boletim de entrada e encaminha, o recebimento, ao Controle de
Qualidade (CQR) todos os itens em material que alimenta estoque.
8. Distribui a nota fiscal eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e material:Nota fiscal Eletrnica - DANFE:
- Confere no site da Secretaria da Fazenda a validao da nota fiscal eletrnica
(DANFE), atravs da chave de acesso, imprime esta validao e anexa ao
DANFE;
- Envia a nota fiscal Eletrnica (DANFE) ao Setor Fiscal da Empresa para todas
as operaes fiscais;
- Envia uma fotocpia da nota fiscal eletrnica (DANFE), pedido de compras e
boleto de pagamento, para o Setor Financeiro (nos casos que geram
pagamentos);
- O boletim de entrada e o material so enviados para o CQR, aps entrada do
DANFE no Microsiga;
Nota Fiscal em formulrio:
- Encaminha 1 via da nota fiscal ao Departamento Fiscal da Empresa para
todas as operaes fiscais.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
46
- Encaminha 2 via da nota fiscal formulrio, pedido de compras e boleto de
pagamento, para o Departamento Financeiro (nos casos que geram
pagamentos);
- Envia o boletim de entrada e o material ao CQR, aps entrada nota fiscal
Formulrio no Microsiga.
Segue abaixo o indicador de recebimentos de materiais:
IRMndice de Recebimento de Materiais
Freqncia:Medida Mensalmente
Frmula:Nmero de Notas com problemas no pedido de compra / Total de notas
recebidas no perodo * 100
Figura 21Indicador de Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)
o Anlise:Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e
encontra-se bem estruturado.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria
47
d. Fluxo Operacional Controle de Qualidade de recebimento de Materiais (CQR)
Figura 22Fluxo Operacional de Controle de Qualidade de Recebimento de Materiais Fonte: Empresa em Estudo (2010)
1. Utiliza como referncias:
- Tabela de Amostragem;
- Ficha de verificao de inspeo da matria-prima recebida e SistemaMicrosiga e no servidor Empresa;
- Carimba (CQR) no boletim de entrada, com identificao do produto liberado
para almoxarifado; produtos reprovados so identificados no prprio boletim.
2. Faz-se em situaes de no-conformidade:
- Falha do fornecedor: abre no-conformidade no QCISO;
- Falha interna (documentao errada / falta de especificao): abre desvio noQCISO;
- Somente para os fornecedores Arrow, Avnet e Future, est autorizada pela
diretoria a liberao do CQR sem a etiqueta do fabricante, por se tratar de
fornecedores com materiais de procedncia garantida.
3. Transfere o saldo do material aprovado para o almoxarifado lgico (01)
utilizando o Sistema Microsiga;
4. Identifica-se e armazena-se todo material reprovado, conforme Controle de
Produto no-conforme;
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
48
5. Efetua-se a transferncia do material no sistema Microsiga para o
almoxarifado lgico de material no-conforme (A2). Caso o material no
esteja cadastrado no estoque A2, solicita ao almoxarifado o cadastro do item;
6. Identifica o material com etiqueta de aprovado (n nota fiscal e/ou IAI-V) e
tringulos de identificao (amarelo-inspeo / verde-aprovado / vermelho-
reprovado) e encaminha material para almoxarifado. O material deve ser
mantido em palletsna embalagem do prprio fornecedor e obedecendo aos
critrios de empilhamento mximo nas caixas, e nos casos de embalagens
mecnicas, empilha-se no mximo 18;
7. Emite o relatrio de Inspeo de produto adquirido, material no conforme noQCISO, selecionando o nome de um dos funcionrios da engenharia como
responsveis pela disposio da no conformidade;
8. Analisa a no-conformidade, caso necessrio, so solicitadas ao fornecedor
aes corretivas. Estas aes so registradas e acompanhadas no QCISO;
9. Complementa identificando a causa, aes, anlise crtica e disposio da
no-conformidade;
10. Encaminha relatrio de no-conformidade, quando necessrio, ao
fornecedor, na liberao por desvio emitido pela engenharia;
11. Emite, o responsvel pela disposio de desvio, no sistema QCISO e registra
o nmero do desvio no IPA, liberando para CQR identificar a matria-prima e
disponibilizar para Almoxarifado;
12. Anexa IPAInspeo de Produto Adquirido ou Ao Corretiva na nota fiscal
eletrnica (DANFE) ou nota fiscal formulrio e encaminha com o material parasetor expedio providenciar devoluo ou retrabalho.
A seguir o indicador de Controle de Qualidade de Recebimento:
ICQRndice de Controle de Qualidade de Recebimento
Freqncia: Medida Mensalmente
Frmula: Nmero de inspees reprovadas primeira instncia / Total de inspees
realizadas no perodo *100.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
49
Figura 23Indicador de Controle de Qualidade de RecebimentoFonte: Empresa em Estudo (2010)
o Anlise:Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e
encontra-se bem estruturado.
e. Fluxo Operacional do Almoxarifado
Figura 24Fluxo Operacional do AlmoxarifadoFonte: Empresa em Estudo (2010)
1. Material com status e etiqueta de aprovado;
2. Os locais de armazenamento devem ser identificados, numa seqncia
lgica, evitando perda, dano ou acidente. Deve ser efetuada sua localizao
no sistema Microsiga;
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
50
3. A gerncia administrativa juntamente com a Engenharia e Qualidade autoriza
empilhamento mximo de 18 caixas para embalagens mecnicas, pois o
empilhamento mximo descrito nas embalagens considerado para o
produto montado;
Obs.: Para Material pertencente a cliente, caso ocorra algum dano/perda,
deve ser emitida reclamao de cliente no QCISO para ser tratada pela
qualidade junto ao cliente.
o Anlise:Esse procedimento est adequado as necessidades da Empresa e
encontra-se bem estruturado.
f. Fluxo Operacional do AlmoxarifadoSeparao de Ordem de Produo (OP)
Figura 25Fluxo Operacional do AlmoxarifadoSeparao de Ordem de Produo (OP)Fonte: Empresa em Estudo (2010)
1. Na separao da Ordem de produo confere o cdigo, a descrio e a
quantidade solicitada;
- Embala cada material separadamente, identificando: cdigo, quantidade e
OP;
- Abre desvio de produo aprovado pela engenharia, caso seja necessrio
substituio de material por outro equivalente na OP.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
51
- Realiza a estufagem de circuito integrado (CI's), e a estocagem adequada das
placas de circuito impresso (PC I's).
2. Coloca o material e a Ordem de Produo na caixa para transporte com
identificao de separao OP.
Obs.: Na caixa deve constar etiqueta de rastreabilidade para ser inserido na
PCI.
3. Fornece uma cpia da OP com as assinaturas na transferncia do material
para Produo fornecida uma cpia da OP com as assinaturas.
- realizada a transferncia do material no sistema Microsiga do armazm 01
para o 95 conforme Ordem de Produo.
4. Realiza o apontamento das OPs para gerar saldo de faturamento durante o
processo de produo.
Obs.: A Requisio de Material deve ser assinada pelos supervisores de
produo.
5. Executam a manuteno preventiva/corretiva da estufa, os colaboradores .
o Anlise:Esse procedimento est adequado s necessidades da empresa e
encontra-se bem estruturado.
-
5/26/2018 MENDES, Joanafrinni Carneiro.pdf; SANTOS, Soraya Da Costa. Melhoria Dos P...
http:///reader/full/mendes-joanafrinni-carneiropdf-santos-soraya-da-costa-melhoria-
52
g. Fluxo Operacional do AlmoxarifadoInventrio Rotativo
Figura 26Fluxo Operacional do AlmoxarifadoInventrio RotativoFonte: Empresa em Estudo (2010)
1. PCP fornece lista dos itens a serem inventariados durante um determinado
perodo.
2. Inicia-se a coleta de dados dos itens que se pretende realizar o inventrio
rotativo no Sistema Microsiga (saldos, locao, onde usado, ajuste de
empenho);
3. Efetua o registro das informaes obtidas da contagem e anlise realizada,
pelo responsvel do inventrio, referente ao ano e ms corrente. Aguarda
retorno da superviso ou gerncia imediata, concordando ou no com o
inventrio depois de preenchido o campo, aceite-logstica, com a expresso
OK e data.
4. Grava no Sistema Microsiga,