mensuraÇÃo de desempenho em gestÃo de...
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UNIVERSIDADE DE BRASLIA Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da
Informao e Documentao
Renata Helena Villaron Xavier Moll
MENSURAO DE DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA CMARA DOS
DEPUTADOS
Braslia 2009
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UNIVERSIDADE DE BRASLIA Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da
Informao e Documentao
Renata Helena Villaron Xavier Moll
MENSURAO DE DESEMPENHO EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO NA CMARA DOS
DEPUTADOS
Monografia a ser entregue ao Programa de Ps Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da Informao e Documentao como exigncia final para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas.
Orientadora: Josivania Silva Farias
Braslia 2009
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SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................... 05
1.1. Contexto .............................................................................................. 05
1.2. Situao Problema ............................................................................. 06
1.3. Objetivos ............................................................................................ 07
1.4. Justificativa ......................................................................................... 07
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................. 09
2.1. Viso Histrica da Gesto de Pessoas .............................................. 09
2.2. Mudanas Ocorridas na Gesto de Pessoas ..................................... 10
2.3. Mensurao de Desempenho em Gesto de Pessoas ...................... 13
2.4. Balanced Scorecard em Gesto de Pessoas ..................................... 16
2.5. Viso Histrica da Administrao Pblica no Brasil ........................... 23
2.6. Gesto de Pessoas no Setor Pblico ................................................. 25
3 METODOLOGIA ............................................................................................ 29
3.1. Tipo de Pesquisa ................................................................................ 29
3.2. Participantes da Pesquisa .................................................................. 30
3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados .......................... 30
3.4. Procedimentos de Anlise de Dados ................................................. 32
4 A ORGANIZAO LOCUS DA PESQUISA .................................................. 33
5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS .............................. 34
5.1. Perspectiva Financeira ....................................................................... 40
5.2. Perspectiva do Cliente ....................................................................... 46
5.3. Perspectiva dos Processos Internos .................................................. 49
5.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ...................................... 54
7 CONCLUSO ................................................................................................ 61
REFERNCIAS .................................................................................................... 63
ANEXOS .............................................................................................................. 68
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LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1. Perspectivas do Balanced Scorecard. 40
Figura 2. Perspectivas do Balanced Scorecard. 41
Quadro 1. Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados. 36
Quadro 2. Misso, Viso e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da
Cmara dos Deputados.
38
Quadro 3. Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estratgico Corporativo da
Cmara dos Deputados.
42
Quadro 4. Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estratgico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.
43
Quadro 5. Perspectiva Pblico-Alvo do Mapa Estratgico Corporativo da
Cmara dos Deputados.
47
Quadro 6. Perspectiva Pblico-Alvo do Mapa Estratgico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.
47
Quadro 7. Perspectiva Processos Internos do Mapa Estratgico Corporativo da
Cmara dos Deputados.
50
Quadro 8. Perspectiva Processos Internos do Mapa Estratgico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.
50
Quadro 9. Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estratgico Corporativo
da Cmara dos Deputados.
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Quadro 10. Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estratgico da
Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados.
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1- INTRODUO
Esta parte introdutria contextualiza e descreve o problema de pesquisa, explicita os objetivos gerais e especficos e justifica a realizao da pesquisa.
1.1. Contexto
O final do sculo XX e o incio do sculo XXI, no Brasil, foram marcados por
mudanas advindas da globalizao e da redemocratizao, ps-regime militar,
seguidas do aumento de demandas sociais, que foraram o Estado a rever seu
modelo de gesto. O quadro configurado levou o Estado incorporao de novos
papis, abandono de outros e, sobretudo, a reorganizao para enfrentar a crise e
adequar-se as novas demandas sociais. (MARINI, 2002; MENDES; TEIXEIRA,
2000).
No que diz respeito ao setor privado, as exigncias do atual panorama
econmico, com forte presso pela reduo de custo e pela inovao, dada a
durao cada vez menor dos ciclos de vida de produtos, associadas s exigncias
de qualidade e atendimento s satisfaes do cliente, trouxeram demandas
crescentes relativas ao incremento das competncias organizacionais e
profissionais. (CASTELLS, 1999; HAMMER; CHAMPY, 1994; HAMEL; PRAHALAD,
1997; ULRICH, 1998).
Em consequncia dessas demandas tem-se constatado um avano das
cincias na busca por novos modelos de organizao e gesto que objetivam,
especialmente, vantagens competitivas, nos quais se inclui a gesto de pessoas.
Esse movimento na adoo de processos inovadores de gesto bem mais intenso
no setor privado. No setor pblico essas transformaes acontecem em ritmo lento.
Os modelos de gesto de pessoas evoluram da simples estrutura de um
departamento de pessoal, responsvel apenas pelo processo de contratao e
remunerao de empregados, em que eram vistos apenas como custos e fator de
produo, passando por um modelo baseado no comportamento humano, em que
h grande preocupao com fatores que impactam no bem-estar dos empregados,
at um modelo estratgico de gesto de pessoas articulado por competncias em
que a rea e as pessoas assumem a importncia de ativo estratgico e em que h
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grande preocupao em se alinhar os objetivos da rea de recursos humanos aos
objetivos da organizao.
1.2. Situao Problema
A questo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discusses
disponveis na literatura cientfica, indicando a necessidade de avaliao das reais
contribuies da rea de gesto de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizao de lidar com desafios vindouros (ULRICH, 1998;
BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Vincular resultados mensurveis s aes de gesto de pessoas ainda um
desafio a ser respondido. A mensurao de resultados da rea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial, notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard.
De forma geral, os resultados da rea de Recursos Humanos so
apresentados sob a tica de seu prprio campo, satisfao dos empregados, custo
por contratao, rotatividade de pessoal, produtividade (relao homens/hora por
quantidade de produtos), horas de treinamento por funcionrio, satisfao dos
participantes com treinamentos ministrados, percentual do lucro destinado a aes
de formao e desenvolvimento de pessoal, porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos ltimos doze meses, promoes em decorrncia dos
resultados da avaliao de desempenho, entre outros, desconsiderando-se outros
ndices que poderiam validar a conexo entre a ao do RH e as estratgias
empresariais (ULRICH, 2000).
Segundo Becker, Huselid, Ulrich (2001) atributos como, fora de trabalho
capaz e comprometida, desenvolvimento das competncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes so cruciais para a implementao da estratgia
competitiva da organizao.
Assim, o problema sobre o qual este trabalho est pautado : os indicadores
de desempenho em gesto de pessoas utilizados pela organizao pblica
pesquisada esto efetivamente medindo a contribuio da rea com a estratgia da
organizao na perspectiva da literatura atual?
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Vale ressaltar que o problema em questo no teve a inteno de elencar
indicadores adequados ou inadequados, mas sim de mostrar congruncias e
incongruncias entre o que medido e o que importante medir.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gesto de
pessoas utilizados pela organizao estudada possuem, no tocante medio da
performance da rea sobre o seu desempenho estratgico.
1.3.2. Objetivos Especficos
Identificar a estratgia da organizao pesquisada;
Identificar os indicadores de desempenho em gesto de pessoas utilizados
pela organizao pesquisada;
Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gesto de
pessoas com a estratgia da organizao pesquisada.
1.4. Justificativa
Desde 2005, esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora, a
partir de experincias em gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas,
da percepo de que as transformaes ocorridas no ambiente econmico e social
requerem alteraes na funo RH para uma maior contribuio da rea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensurao de desempenho em gesto de pessoas.
A gesto de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizao. Este alinhamento passa necessariamente pela existncia
de mtodos que avaliem quais os resultados que as prticas de gesto de pessoas
esto trazendo para a organizao.
somente por meio da avaliao de resultados que ser possvel confirmar
que a estratgia atual de gesto de pessoas contribui com as estratgias
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organizacionais. At contraditoriamente prpria razo de ser da gesto de
pessoas, a avaliao de resultados desta funo um campo que necessita de
desenvolvimento. H uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gesto
de um ativo to intangvel e voltil, como as pessoas.
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2 - REFERENCIAL TERICO
Este captulo mostra uma viso histrica da gesto de pessoas, as mudanas
ocorridas na rea decorrentes das exigncias de estratgia e performance da nova
era, aborda os benefcios e fatores crticos de um sistema de mensurao de
desempenho em gesto de pessoas, descreve a ferramenta contempornea de
gesto denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gesto de pessoas,
apresenta uma viso histrica da administrao pblica no Brasil e as
particularidades da gesto de pessoas no setor pblico.
2.1. Viso Histrica da Gesto de Pessoas
A administrao uma cincia relativamente recente, se comparada
medicina, ao direito etc., e data do incio do sculo XX quando Frederick W. Taylor
props um modelo de gesto baseado no controle da produtividade, na
especializao e na racionalizao do trabalho. As idias trazidas por Taylor se
refletiram com muita fora no fordismo e na total desumanizao do trabalho. Essa
juno deu origem a Teoria Clssica da Administrao. As organizaes eram vistas
como sistemas fechados, estticos e fortemente hierrquicos.
A introduo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturao e formalizao dos sistemas de gesto de pessoas, definiram-se
alguns princpios para a gesto de pessoal e a contratualizao das relaes
empregatcias. A espinha dorsal desse modelo era a definio do cargo, ou seja, o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Disto
derivavam os critrios para seleo de pessoas, o homem certo para o lugar certo,
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade.
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaes Humanas, cujo foco recaa
sobre liderana, motivao, comunicao, grupos e equipes. Em outras palavras, o
trabalho voltou todas as atenes para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humansticos.
A partir da surgiram novas abordagens, como a Teoria Estruturalista da
Administrao, destacando-se componentes como a existncia de tenses, conflitos
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e contradies entre os aspectos formais e os informais, entre os objetivos
individuais e os organizacionais.
Com a Segunda Guerra Mundial, as organizaes precisaram aumentar sua
capacidade de adaptao e isso acarretou mudanas relacionadas ao trabalho.
Surgiram polticas de preveno e estudos que visavam alcanar objetivos sociais,
criando definitivamente o vnculo entre o trabalho e a sade das pessoas.
Com os avanos tecnolgicos, que se intensificaram a partir de 1980, o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficincia a tecnologia e de serem mais flexveis e participativas. A onipotncia
outrora associada industrializao deu lugar nfase no conhecimento e na
informao.
Nos dias atuais, a globalizao abre espao para diferentes formas de
entrada e permanncia no cenrio econmico mundial, facilitando a criao de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada. Essa varivel tambm insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contnua adaptao das organizaes aos indivduos
e vice-versa.
Segundo Dutra (2002), o maior desafio relativo gesto de pessoas
envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa. Existe uma forte tendncia empresarial em afinar suas prticas de acordo
com as demandas de mercado. O papel do gestor de pessoas se concentrar no
ajuste de suas estratgias estratgia empresarial como um todo (ULRICH, 1998).
De acordo com Gil (2001), gesto de pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
Conforme Fischer (2002), a gesto de pessoas um conjunto de polticas e
prticas definidas de uma organizao para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho.
2.2. Mudanas Ocorridas na Gesto de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendncias que esto se delineando
para os prximos anos to vital para a gesto de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia. Uma gesto de pessoas desatrelada da realidade presente
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pode tropear em obstculos mais imediatos e comprometer a sobrevivncia da
organizao. Por outro lado, a gesto de pessoas que no procure antever o
amanh pode ser apanhada de surpresa pelas transformaes que venham a atingir
os fornecedores, os clientes, o mercado e o ambiente como um todo, impedindo
assim a organizao de reagir de forma eficaz.
Dessa forma, necessrio estabelecer que a administrao de pessoal,
baseada na execuo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos,
tais como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, remunerao e desligamento do empregado, apresenta diferenas
substanciais em relao atividade de gesto de pessoas, mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH, 1998).
De acordo com Ulrich (2003), atribuio do RH participar das discusses
para a execuo da estratgia da empresa, na definio da estrutura organizacional,
dos sistemas, processos e recompensas; auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuo da estratgia;
encontrar maneiras para administrar o capital humano, viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais; bem como avaliar o prprio trabalho.
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004), a gesto de pessoas no pode
deter-se a aes planejadas, integradas e alinhadas estratgia da empresa.
preciso ir mais longe, fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estratgicos, capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade e
competitividade, participando tanto da formulao quanto da implementao das
estratgias da empresa.
Para Sisson (1989 apud DAVEL; VERGARA, 2001), quatro aspectos so
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva: a integrao das polticas de
gesto de pessoas com o planejamento estratgico; a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gesto de pessoas com os gerentes de linha; o
foco de atuao no indivduo e, finalmente, maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas.
Ulrich (1998), por sua vez, prope um modelo de gesto de pessoas em que
so definidos quatro papis principais, e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos, promovendo a
interao da dinmica do ambiente de negcios com as estratgias de gesto de
pessoas a partir dos focos operacional e estratgico, de cuja matriz derivam quatro
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papis: parceiro estratgico, cuja funo o ajuste entre o RH e a viso de futuro da
empresa; o especialista administrativo, capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizao; o defensor dos funcionrios, funo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta s demandas dos empregados; o
agente de mudana, cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudana.
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanas em seus papis, estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo, portanto, medio de resultados
relacionados competitividade da empresa e agregao de valor. Assim, os
profissionais da rea, a partir da estratgia organizacional, traduziriam as
implicaes desta em aes e ferramentas de gesto de pessoas.
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocrtica e cartorial, em que a nfase recai nas funes tradicionais de pessoal,
para uma perspectiva de criao de valor, enfatizando a implementao da
estratgia e desdobrando-a de forma adequada em todos os nveis da estrutura
organizacional. Em paralelo, esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliao inovador que demonstre a influncia do RH nos processos de gesto
organizacional, com indicadores de interesse para os gerentes de linha, focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER;
HUSELID; ULRICH, 2001).
Apesar das teorias contemporneas de gesto de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as aes em recursos humanos com as polticas e
estratgias empresariais, na prtica, verifica-se que a rea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transio do tradicional
departamento de pessoas, que segundo Ulrich (2003), frequentemente ineficaz,
incompetente e dispendioso, para uma rea mais estratgica em recursos humanos.
Sabe-se da importncia de haver uma rea mais estratgica de recursos
humanos nas empresas, que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH,
2003), entretanto, ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estratgias e a favor da busca apenas da eficcia operacional, o que insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER,
2003).
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Essas questes so fundamentais para compreender a mudana e a
ampliao do foco do RH de uma funo administrativa tradicional para uma funo
estratgica mais abrangente. O fato de que a principal fonte de produo migrou do
capital fsico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situao
delicada quanto demonstrao de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gesto de pessoas (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Apesar do quadro apresentado, j se reconhece a capacidade de agregao
de valor dessa funo. O desafio maior consiste em atuar como parceiro estratgico
na gesto do negcio, ou seja, no desenvolvimento de um modelo de gesto de
pessoas, definindo estratgias e aes para posteriormente mensur-las, buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuies para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH, 1998; BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
2.3. Mensurao de Desempenho em Gesto de Pessoas
A questo da mensurao de indicadores de desempenho em Gesto de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas, em razo da dificuldade de isolar variveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de aes de gesto de pessoas ou de aes
decorrentes das estratgias econmicas e comerciais da empresa.
Parte dessa dificuldade pode ser creditada insuficiente compreenso do
papel da rea pelos decisores estratgicos e parte se deve aos prprios
profissionais da rea, ainda pouco afetos considerao da funo como um campo
disciplinar dotado de um eixo terico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes, que podem se integrar aos objetivos e mapas estratgicos da
empresa.
O fato de o impacto do RH sobre a estratgia da empresa ser de difcil
visualizao o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentvel.
Ativos estratgicos mantm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo, mas, por definio, so de difcil imitao (BECKER; HUSELID; ULRICH,
2001, p. 16). Assim, a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuio estratgica o desenvolvimento de um sistema de mensurao de
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desempenho que demonstre o impacto da rea de RH nos demais setores da
organizao, bem como no desempenho global da organizao.
Esse sistema de mensurao precisa focar o modo como a rea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementao da estratgia da
organizao. No obstante, com uma arquitetura de RH adequada, os tomadores de
deciso sero capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criao de valor.
Segundo Kaplan e Norton (2004), aps a organizao desenvolver sua
estratgia e sua proposta de valor para os clientes, cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional. A proposta de valor da organizao exige que a rea de gesto de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento, treinamento, reteno e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores, pilar sustentador dos resultados da
organizao, com a estratgia organizacional.
Uma breve apreciao dos principais estudos que vm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuio das aes da gesto de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuio das polticas e prticas de gesto de pessoas sobre
os resultados da organizao (ULRICH, 1998; FITZ-ENZ, 2001; BECKER; HUSELID;
ULRICH, 2001).
Com relao aos objetivos, os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensurao quantitativa, da contribuio do RH para o resultado empresarial de
uma organizao especfica. Esses autores vm seguindo a tendncia de utilizao
do padro de referncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997).
Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que h srias dificuldades de natureza
metodolgica, o que vem dificultando a construo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema. A dificuldade reside na existncia de importantes
variveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial.
De acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), a mensurao do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da rea de RH na organizao, inclusive quanto a sua prpria
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credibilidade. Do mesmo modo, influencia a capacidade da organizao de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estratgico. Ao mesmo
tempo, fornece feedback til para a avaliao da atual estratgia de RH e para a
previso do impacto de futuras decises e proporciona justificativas vlidas e
sistemticas para as decises sobre alocao de recursos.
Segundo os mesmos autores, o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensurao em RH a seleo de indicadores relevantes, que tenham
relao com a estratgia da empresa e com sua cadeia de valor. Precisam ser
medidas as variveis de recursos humanos que, com o tempo, influenciem outras
variveis de processos relevantes para a satisfao de clientes ou, de forma mais
direta, para o faturamento ou para o resultado da empresa. Desta forma, as
variveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa.
Esse tipo de mtrica til no s para a melhoria no processo decisrio de
RH, mas tambm para possibilitar ao RH ter condies de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos, uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negcio.
Para os autores, o indicador deve ser expresso em unidades numricas com
significado intrnseco quanto ao desempenho (como, por exemplo, unidades
monetrias). O tipo de mensurao ideal fornece respostas a perguntas do tipo em
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudana em Y.
Para tanto, ao se analisar o turnover de uma empresa, por exemplo, deve-se
procurar compreender quanto variao de um ponto percentual deste ndice
aumenta o custo da empresa em termos monetrios. Assim, a mensurao de
relaes, no caso, entre turnover e custos da empresa, e no somente do nvel da
varivel, no caso, o turnover, d significado aos nveis em si e s mudanas
potenciais nesses nveis.
Seguindo este raciocnio, os autores sugerem que sejam medidas relaes
causais entre as variveis de recursos humanos e outras mtricas relacionadas ao
desempenho do negcio. Essas relaes, no entanto, so especficas de empresa
para empresa. Para estabelecer tais relaes causais, sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criao de valor da
organizao. Uma maneira de se realizar esta atividade por meio da construo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard. Posteriormente,
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necessrio, para cada n da cadeia, determinar indicadores relevantes e
pertinentes.
2.4. Balanced Scorecard em Gesto de Pessoas
A ferramenta de gesto denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equilbrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre
indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho.
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita no apenas
mensurar resultados estratgicos, mas identificar e ilustrar a cadeia de relaes de
causa e efeito por meio de mapas estratgicos, e tambm dar foco e alinhamento
estratgia organizacional (KAPLAN; NORTON, 2004). Essa lgica orienta a
definio dos resultados relevantes para a gesto de pessoas.
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relao a
outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do
relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito.
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
so: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e
medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
O Balance Scorecard um sistema de gesto que possibilita a
implementao da estratgia, mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizao. Compreende a traduo da viso e da estratgia de
uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao.
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objetivos e
iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. So pontos de vista
referentes ao negcio e que representam os fatores-chave para uma viso ampliada
da organizao. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
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problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da misso e o
alcance da viso de futuro da organizao. As perspectivas, quando vistas em
conjunto, permitem uma viso lgica, estruturada e completa da estratgia
institucional.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas bsicas: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estratgicas implementadas por uma organizao esto contribuindo para a
elevao do valor de mercado da empresa, para a gerao de valor econmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO,
2005). A grande maioria das organizaes tem como atividade tradicional a anlise
de indicadores financeiros, seja para atender os requisitos legais, fiscais, dos
proprietrios ou dos acionistas, seja para simples controle administrativo. A anlise
dessas medidas financeiras indica se a estratgia da empresa, sua implementao e
execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados da organizao.
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes fundamental
para uma estratgia organizacional que tenha como principal foco a satisfao e a
reteno dos clientes, e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional peridica. Exige ouvir com ateno os clientes, conhec-los a ponto de
saber do que gostam, se os produtos que esto sendo ofertados atendem ou no
suas necessidades, se os servios de apoio esto adequados ou no. De acordo
com Campos (1998) as preocupaes dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio, e custo. Para que o
Balanced Scorecard funcione, as organizaes devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especficas.
Alm disso, as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos, mesmo
sabendo que o preo apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociao com seus fornecedores.
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfao dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaes precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas. De acordo com Campos (1998) a excelncia de
desempenho percebida pelos clientes resultado dos processos, decises e aes
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que ocorrem dentro da organizao. As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfaz-las. As empresas precisam definir os processos e as competncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
est sendo atingido.
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor. Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gesto de pessoas. Esta perspectiva identifica os ativos
intangveis que so mais importantes para a estratgia da organizao e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo.
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001), a capacidade de uma empresa para
inovar, aperfeioar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizao.
Apenas mediante a capacidade de lanar novos produtos, criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficincias operacionais constantemente, uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro.
Segundo Campos (1998), um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importncia de investir em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos), sem
a qual as reas tradicionais de investimento (novos equipamentos, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) no seriam suficientes por si s.
Dentro deste contexto, a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trs
nveis de contribuio: como indivduo, como membro de uma equipe de trabalho ou
como algum integrado na cultura organizacional.
Herrero (2005) entende que preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionrios da organizao est permitindo a aprendizagem e a criao de novos
conhecimentos, que, se traduzidos em competncias essenciais, estaro
contribuindo para a criao de valor para os stakeholders.
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa igual ao capital financeiro mais o capital intelectual, que, por sua vez,
desdobrado em capital estrutural e capital humano. O capital intelectual formado
pelo: capital humano, toda capacidade, conhecimento, habilidade e experincias
individuais dos colaboradores de uma empresa, alm da criatividade e inovao
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19
organizacionais; capital estrutural, a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos
organizacionais, patentes, marcas registradas, direitos autorais e a documentao;
capital de clientes, o relacionamento com os clientes.
O atual modelo econmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
rea e funo de RH, uma vez que, salienta a importncia dos ativos intangveis. O
potencial estratgico emergente dos recursos humanos, gira em torno da funo
cada vez mais central dos recursos intangveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Para que os funcionrios possam desempenhar suas atividades com eficcia
num ambiente competitivo so necessrios sistemas de informao capazes de
fornecer informaes precisas sobre os clientes, sobre os processos internos e
sobre as conseqncias financeiras de suas decises.
Segundo Kaplan e Norton (1997), motivao, empowerment e alinhamento
so indispensveis. Motivar os funcionrios para agirem alinhados com as
estratgias da organizao imprescindvel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa. Uma das formas de promover um ambiente de
funcionrios motivados seria incentiv-los a dar sugestes sobre como reduzir
custos, melhorar a qualidade, o tempo e o desempenho dos processos internos,
para melhor satisfazer os clientes, e, sempre que possvel, implement-las.
De acordo com o modelo proposto por Becker, Huselid e Ulrich (2001), o
processo do scorecard de RH tem incio com um trabalho de equipe dos lderes
seniores de RH para definir com clareza a estratgia de negcios (traduzir a
estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos);
desenvolver um argumento de negcios para RH como ativo estratgico (por que e
como RH capaz de respaldar a estratgia e qual a influncia crucial de RH sobre a
implementao da estratgia e sobre o papel dos sistemas de mensurao
orientados para a estratgia); criar um mapa estratgico para representar a cadeia
de valor empresa (hipteses ou previses sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa); identificar os produtos de RH dentro do
mapa estratgico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH); alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa); projetar o sistema de mensurao estratgico e
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20
implementar a gesto por mensurao (desenvolvimento de indicadores vlidos para
os produtos de RH).
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estratgico e
demonstrar a contribuio de RH para o sucesso financeiro da empresa. Se bem
concebido, conduz o raciocnio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaro o papel de RH na estratgia geral da empresa, ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho, a extenso em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho est alinhado com a estratgia da empresa e a eficincia com que
geram tais produtos (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o Scorecard refora a diferenciao
entre rotinas e produtos de RH (rotinas no exercem efeitos estratgicos, produtos
influenciam a implementao da estratgia), capacita para o controle de custos e
criao de valor, quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH), avalia a contribuio de RH
para a implementao da estratgia e para os resultados, cria condies para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estratgicas
e encoraja a flexibilidade e a mudana.
A seguir so conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard: mapa estratgico, temas estratgicos, objetivos estratgicos, relaes de
causa-e-efeito, indicadores, metas e iniciativas estratgicas.
A implementao da estratgia exige que os funcionrios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estratgico organizacional. Para garantir tal
alinhamento, a organizao deve dispor de um processo de comunicao eficaz que
demonstre a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da misso. Para tanto, constri-se um mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia
da organizao. O mapa aponta, por intermdio de conjunto de objetivos
estratgicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relaes de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangveis da
organizao produzem resultados tangveis.
O mapa estratgico transcreve a misso, a viso e a estratgia da
organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais. A traduo da estratgia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de fcil compreenso para os funcionrios,
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21
proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada um esto ligadas
aos objetivos gerais da organizao possibilitando, desse modo, o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traadas.
Assim, os propsitos do mapa estratgico so definir e comunicar, de modo
claro e transparente a todos os nveis da organizao, o foco e a estratgia de
atuao escolhidos, a forma como as aes impactam no alcance dos resultados
desejados, subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de
recursos.
Os temas estratgicos so conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaes de causa-e-efeito muito fortes. So os pilares da
estratgia, pois, em regra, contemplam uma srie de objetivos com suas relaes de
causa-e-efeito, que forma uma hiptese estratgica. Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao
para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro.
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico.
Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a
serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a
metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se distribudos pelas
perspectivas definidas no mapa estratgico da organizao.
A estratgia pode ser definida tambm como agrupamento de hipteses sobre
causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo
esse prisma, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses)
entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e
validadas. Desse modo, a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estratgico. As relaes de causa-e-efeito representam a
correlao causal existente entre os objetivos listados no mapa estratgico da
organizao e demonstram como um objetivo impactado por outro. Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado dever contar a
histria da estratgia da organizao, identificando e tornando explcita a seqncia
de hipteses sobre as relaes de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estratgico. Todo objetivo, indicador, iniciativa e ao deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaes de causa-e-efeito que comunica o significado da
estratgia da organizao.
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O Balanced Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem prpria, para
comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro.
Os indicadores de desempenho so padres utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanado frente a um resultado esperado. Mostram a
situao relativa de um determinado item considerado relevante em funo do que
lhe possvel estabelecer, orientando a tomada de deciso, as aes e as
atividades. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas, a exemplo de
quantidade, percentual, dias etc.
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendncia. Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos. So medidores do desempenho da
organizao no que se refere a um determinado objetivo estratgico ao final de um
perodo ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e no
atividades e decises atuais. Esses indicadores so objetivos, facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padro utilizado por organizaes de um mesmo
setor de atuao.
J os indicadores de tendncia medem os meios, as aes e as causas antes
do efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compem o
caminho estratgico escolhido pela organizao para atingir o resultado esperado.
Permite que as organizaes ajustem os comportamentos ao desempenho e so
mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam para uma concluso,
mas no so conclusivos por si s e, geralmente, so difceis de serem coletados.
So normalmente atribudos a objetivos estratgicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovao.
Destaca-se, por fim, que, pelo fato de manifestarem performance de
determinada rea ou atividade, os indicadores induzem comportamentos gerenciais,
da equipe e individuais.
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos, alm da definio dos
indicadores, preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanadas. As
metas representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estratgico, servindo como vnculo entre este e os
colaboradores da organizao. As metas so estabelecidas em unidades especficas
(moeda, nmero, percentual) e esto vinculadas aos indicadores. Devem incluir
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23
periodicidade (anual, semestral, mensal). As metas devem orientar o comportamento
esperado do negcio. Em essncia, so valores atribudos a indicadores que
representam padro de sucesso e indicam resultados a serem alcanados.
As iniciativas estratgicas podem ser definidas como o agrupamento de
aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras.
Freqentemente so projetos e programas, enfim, aes de carter estratgico. Elas
se diferenciam dos objetivos estratgicos e da rotina organizacional por serem mais
especficas, por terem comeo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuo, bem como verba preestabelecida, se
necessrio. Muitas iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estratgicos. Permitem que a organizao
se desloque do estado atual em direo ao alcance de suas metas.
Uma vez que, o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gesto de pessoas utilizados por uma organizao pblica, faz-se
necessrio inscrever o tema, de forma sinttica e simplificada, no contexto dos
princpios gerais que regem a administrao pblica, bem como, nas peculiaridades
da gesto de pessoas no servio pblico.
2.5. Viso Histrica da Administrao Pblica no Brasil
Ainda na segunda metade do sculo XIX, o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal clssico, devido a sua pouca influncia na ordem
economia e social. O Estado funcionava como sendo uma extenso do poder do
soberano, aproximando-se muito do estilo de administrao dos estados totalitrios,
onde no se sabe ao certo o que separa o patrimnio do ditador ou de um
predominante, do patrimnio nacional. As regras da administrao pblica
aconteceram em razo da vontade do soberano, a englobada a vontade do Estado,
no havendo preocupao com o bem estar social.
A partir da dcada de 30, tem-se um Estado autoritrio caracterizado por uma
significativa centralizao do poder poltico na esfera do executivo, que assume o
processo de modernizao e industrializao do pas. O Estado s vem passar por
uma profunda transformao com o incio da acelerao do processo de
industrializao, aparecendo ento o Estado intervencionista, que passa a fomentar
-
24
o crescimento econmico. A partir da Constituio de 1934 at o final dos anos 60,
predominou um modelo clssico de administrao pblica burocrtica, onde a
administrao pblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaes burocrticas, atravs da criao de um conjunto de normas e
legislaes que passaram a vigorar. Pode-se concluir que com o fim do Imprio e o
incio da Repblica, tendo o pas passado por mudanas e evoludo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia, surge aos poucos
necessidade de uma mquina pblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padro de desenvolvimento, no sendo mais concebvel que se perpetuassem
as prticas patrimonialistas, fazendo-se necessrio partir para a implantao de um
novo modelo que atendesse s novas demandas. (MENDES, 1998; GRANJEIRO,
2005).
No final dos anos 70 e durante os anos 80, o Brasil, como outros pases do
mundo, passou por sucessivas crises e dificuldades econmicas, o que culminou em
certa predominncia a racionalidade lgica da economicidade nos processos de
modernizao administrativa, colocando em questionamento a forma tradicional de
organizao e gesto governamental a partir do esgotamento do modelo burocrtico
de administrao pblica vigente (PIMENTA, 1998; MARINI, 2002).
Com o esgotamento do regime autoritrio na segunda metade da dcada de
1980, pressionado pelas crescentes demandas por participao poltica nos vrios
segmentos da sociedade, o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988, tornaram-se incompatveis as idias consolidadas no perodo autoritrio,
fazendo-se necessrio a implantao de um novo aparelho administrativo, mais gil
e eficiente, capaz de suprir as crescentes demandas sociais.
Em 1985, atravs do projeto de reforma institudo com o Decreto n 91.309
percebe-se a preocupao em se restabelecer no pas a participao da sociedade
na vida poltica e, conseqentemente, o retorno da democracia. Percebe-se
tambm, a preocupao em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado,
buscando assim, uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade. So dados os primeiros passos na implantao de um modelo
gerencialista de administrao pblica com nfase na eficincia da administrao,
qualidade dos servios prestados e necessidades vitais da coletividade. Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizao administrativa (MENDES;
TEIXEIRA, 2000).
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25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essncia o empreendedorismo como propulsor das mudanas, buscando-se
inovaes gerenciais e incentivos realizao de parcerias entre o setor pblico e o
privado. Dessa forma, esses autores apresentam algumas concepes advindas do
novo modelo como, por exemplo, a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal, privatizao de instituies governamentais, desenvolvimento da
automao com o surgimento de novas tecnologias na produo e distribuio do
servio pblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperao intergovernamental.
O crescimento populacional e a mudana na disposio demogrfica mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
polticas governamentais, uma vez que o envelhecimento da populao acarreta um
aumento da demanda por servios sociais e pblicos. Esse fenmeno apontado
como sendo uma razo de natureza social. Por outro lado, os autores relacionam as
idias sobre o papel do Estado e das polticas pblicas com os aspectos econmicos
e sociais como sendo um produto de natureza poltica.
Verifica-se que em razo das novas demandas surgidas atravs do
crescimento populacional, mudanas na estrutura demogrfica, aparecimento de
novas tecnologias aliadas, por outro lado, falta de crescimento econmico do
Estado, foram os principais fatores responsveis pelo surgimento do modelo
gerencialista, que vem a tona como o novo paradigma (MARINI, 2002; MENDES;
TEIXEIRA, 2000; KEINERT, 2000; ROSEMBERG; OHAYON, 2002), que objetiva
superar as deficincias no mais suportadas pela velha forma burocrtica de se
administrar o setor pblico.
2.6. Gesto de Pessoas no Setor Pblico
A maior parte dos estudos na rea de Gesto de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaes do setor privado da economia. So poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaes no mbito do setor pblico.
A Gesto de Pessoas no setor pblico possui algumas particularidades que
so oriundas da prpria natureza das organizaes que compem esse setor. Uma
organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado.
Algumas das diferenas entre esses dois tipos de organizao so a finalidade, os
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26
meios utilizados para recrutamento, seleo e contratao, as polticas de
remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, entre outras. Dessa forma,
quando se fala em Gesto de Pessoas no setor pblico faz-se necessrio atentar
para uma realidade diversa daquela j consagrada nas organizaes privadas.
No que diz respeito finalidade, pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaes do setor pblico visam melhorar
a prestao de servios a sociedade. Essa diferena representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de
gesto de pessoas no setor pblico, o que resulta numa defasagem do setor em
relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos
humanos.
Na iniciativa privada a rea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posio de destaque, onde consiga participar efetivamente do planejamento
estratgico da organizao e assim, melhor direcionar suas polticas. No setor
pblico o problema mais complexo em razo das organizaes no possurem, na
grande maioria, departamentos estruturados voltados gesto de recursos
humanos. Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo formular
uma poltica integrada e abrangente de recursos humanos, de forma a conferir maior
organicidade e coeso administrao pblica.
A administrao pblica parece admitir sua defasagem, e com isso, comea a
desenvolver polticas que se alinhem nova realidade temporal. Prova disso o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio da Administrao
Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que j apresenta uma poltica
abrangente de recursos humanos, contemplando aspectos mltiplos. O que se
pretende modernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica de
profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de
concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanente, de
uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao de desempenho.
O que parece faltar na gesto de recursos humanos, seja ela na iniciativa
privada ou na pblica, uma representao de cpula que possa participar
efetivamente do planejamento estratgico das organizaes. Isso est mais prximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos j possuem departamentos
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27
estruturados de recursos humanos, embora atualmente possa se observar em
algumas empresas, principalmente nas grandes, uma opo pela terceirizao
desse setor. Por sua vez, na grande maioria das organizaes pblicas isso ainda
um desejo que parece distante. Como afirma Pacheco (2002), as coordenaes de
RH precisam rever sua postura tradicional, que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores.
As transformaes polticas, econmicas e sociais da ltima dcada do sculo
XX, esto norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados. Estas transformaes levam adoo de um novo
modelo institucional, em que as organizaes so vistas como um conjunto poltico
de aes integradas, movimentadas por pessoas que exigem participao,
democracia e liberdade. Quando se falas em poltica de recursos humanos na
administrao pblica, usa-se o passado como um paralelo para mostrar o plo
oposto ao que se deve posicionar, nesta verdadeira luta de adaptao do homem s
novas exigncias do mercado globalizado e competitivo.
No universo da administrao pblica, a abordagem democrtica e a
dimenso estratgica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questes da representatividade e da legitimidade da ao
governamental, quando so considerados aspectos como a deciso sobre a coisa
pblica ou a conseqncia social do desempenho organizacional. Seja pela natureza
das suas funes, seja pela sua prpria dimenso, o servio pblico pode ser, no
Brasil, um estimulador da democracia na sociedade, a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho. A busca de aperfeioamento da organizao pblica
atravs da reforma administrativa no deve ser orientada apenas pelos valores
sociais, que devem definir o comportamento da organizao no seu ambiente. A
reforma administrativa no deve se limitar a mudana nos padres de racionalidade
interna da organizao, mas sim estabelecer as condies organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administrao
Pblica.
Os valores bsicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduo democrtica da ao governamental so a dignidade social e a
participao universal, ou seja, os indivduos no devem ser meros objetos de
programas sociais, preparados por especialistas para atender s necessidades por
estes identificadas por meio de exerccios intelectuais, significa, ao contrrio,
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28
imprimir aos indivduos a condio de atores, participantes na identificao da
situao e nas decises que provocam impacto sobre seus interesses.
Orientado por valores democrticos, o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administrao Pblica dever contribuir para a ampliao dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira, posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condio de servio pblico.
A conscincia das inmeras dificuldades inerentes atuao na
Administrao Pblica Brasileira algo, em princpio, desmotivador. O imobilismo,
entretanto, no nada condizente com uma concepo estratgica e democrtica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos. Aos impasses e injunes,
sobrepe-se a crena de que as pessoas devem estabelecer estratgias sobre todos
os assuntos, especialmente sobre aqueles que lhes afetam. E esta, talvez, seja uma
chave para a criao de uma ampla e vigorosa fora de aperfeioamento da
Administrao Pblica Brasileira.
Frente ao exposto, algumas instituies pblicas tm buscado prticas
gerenciais do setor privado, entre elas o modelo do Balanced Scorecard.
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administrao de empresas pblicas, apesar da ferramenta ser
concebida para organizaes lucrativas, numa perspectiva econmico-financeira.
Ainda que no precisem gerar lucro, as organizaes pblicas demandam, cada vez
mais, uma gesto profissionalizada, que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizao dos recursos aplicados no alcance de sua misso, especialmente porque
estes recursos so oriundos de receitas pblicas.
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantao do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estratgicos, como forma de garantir a divulgao da
estratgia de governo, bem como o foco do uso de recursos. Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso, deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia, sob o risco de se perder o foco sobre
as informaes realmente crticas.
Do ponto de vista acadmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
parcela da produo cientfica existente sobre a aplicao do modelo Balanced
Scorecard em organizaes de governo, cujos mtodos e tcnicas adotados so
apresentados na seqncia.
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29
3 - METODOLOGIA
Este captulo apresenta a metodologia adotada neste estudo, o tipo de
pesquisa realizada, os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anlise de dados.
3.1. Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva, uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gesto de pessoas utilizados pela Cmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estratgias da organizao, atravs das
perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001).
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa documental e de campo. A
pesquisa documental, segundo Vergara (2000), visa obter elementos sobre o
contexto de produo dos servios da instituio. A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituio onde ocorre o fenmeno investigado, conforme ressalta Vergara
(2000).
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questo
temporal tem perspectiva de transversalidade. O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINS, 1997), por possibilitar o agrupamento de um nmero expressivo de
dados, utilizando vrias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trs situaes propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha.
A primeira, quando se trata de responder a questes de como e por que,
relacionadas a operaes e atividades que vo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao invs de serem percebidas como repeties ou incidncias. A segunda,
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidncia para o estudo. A terceira, quando os eventos estudados so
acontecimentos contemporneos, embora o pesquisador no possa manipular os
comportamentos mais importantes.
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30
Para Yin (2001, p. 32), a tcnica do estudo de caso
uma forma de se fazer pesquisa emprica que investiga fenmenos
contemporneos dentro de seu contexto de vida real, em situaes em que
as fronteiras entre o fenmeno e o seu contexto no esto claramente
estabelecidas, onde se utilizam mltiplas fontes de evidncia.
Yin (2005) aponta a tendncia da utilizao do estudo de caso como
estratgia de pesquisa em muitas situaes, principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais, gerenciais, sociais, polticos e de grupos, entre outros. Sua
necessidade derivada do desejo de compreenso dos fenmenos sociais
complexos.
3.2. Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionrios do nvel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados, cuja escolha foi feita
por acessibilidade.
3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados, consoante proposta de
estudo de caso, foram pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada. Vale
ressaltar que a realizao da pesquisa foi precedida de prvia e expressa
autorizao da organizao.
A pesquisa documental uma tcnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa tcnica necessria para o melhor
entendimento do caso e tambm para corroborar evidncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes.
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizao pesquisada. Foram analisados os
seguintes documentos: Manual de Diretrizes Corporativas, Plano Corporativo,
Manual de Programas Corporativos, Mapa Estratgico Corporativo, Mapa
Estratgico da rea de Recursos Humanos; Manual de Indicadores de Desempenho
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31
da rea de Recursos Humanos, Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da rea de Recursos Humanos.
A entrevista individual, semi-estruturada, foi feita a partir de um roteiro que a
orientou. Esse tipo de entrevista permite esclarecer, de imediato, pontos que ficam
obscuros e, tambm, proceder a adaptaes necessrias durante sua aplicao.
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 01/07/09, 02/07/09, 06/07/09, 09/07/09 e 15/07/09 em horrio
e local previamente marcados, de acordo com a convenincia dos participantes da
pesquisa, com durao mdia de 30 minutos cada entrevista.
Para que o entrevistado se sentisse mais vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadmica e que sero fornecidos os resultados do trabalho, posteriormente
concluso.
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002),
com relao conduo de entrevistas. O autor sugere a elaborao de um roteiro
apresentado sob a forma de tpicos que oriente a conduo da entrevista, mas que
de modo algum impea o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo. Para a elaborao dos tpicos, o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigao e proceder a uma crtica
da literatura sobre o tema. Alm de ser um instrumento orientador para a entrevista,
o roteiro pode ser til para a elaborao e antecipao de categorias de anlise dos
resultados. O nmero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa, os diferentes ambientes a serem considerados e,
principalmente, a possibilidade de esgotamento do tema. Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa a de apresentar, de forma ampla e
representativa, a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e, para
tal, preciso avaliar se as caractersticas de gnero, idade e instruo so
relevantes e quais os benefcios de investigar alguns segmentos sociais especficos
ao invs de outros. A escolha criteriosa dos participantes fundamental para os
resultados da pesquisa, na medida em que afeta a qualidade das informaes
obtidas e a validade da prpria pesquisa.
-
32
3.4. Procedimentos de Anlise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas: a) financeira,
b) do cliente, c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos anlise de contedo
dedutiva, a fim de facilitar a conexo com o referencial terico.
A anlise de contedo constitui-se de
um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes, que utiliza
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN, 1994, p. 226)
Pode-se assegurar que a anlise de contedo um mtodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigao qualitativa, mas com
aplicaes diferentes, sendo que na primeira, o que serve de informao a
freqncia com que surgem certas caractersticas do contedo, enquanto na
segunda a presena ou a ausncia de uma dada caracterstica de contedo ou de
um conjunto de caractersticas num determinado fragmento de mensagem que
levado em considerao (BARDIN, 1994).
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4. A ORGANIZAO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindvel perante a sociedade
do Pas, visto que desempenha trs funes primordiais para a consolidao da
democracia: representar o povo brasileiro, legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicao dos recursos pblicos. Nesse contexto, a Cmara
dos Deputados, autntica representante do povo brasileiro, exerce atividades que
viabilizam a realizao dos anseios da populao, mediante discusso e aprovao
de propostas referentes s reas econmicas e sociais, como educao, sade,
transporte, habitao, entre outras, sem descuidar do correto emprego, pelos
Poderes da Unio, dos recursos arrecadados da populao com o pagamento de
tributos.
A Administrao e o corpo funcional da Cmara dos Deputados, cientes da
necessidade de utilizar com eficincia, eficcia e efetividade os recursos pblicos,
tm pautado suas aes na linha da transparncia, a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua misso maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania
sociedade brasileira.
Com a finalidade de atingir tal propsito e dar suporte aos trabalhos
legislativos, a estrutura funcional da Cmara dos Deputados composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral.
Diretoria-Geral compete planejar, coordenar, orientar, dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa, de acordo com as deliberaes da
Mesa. Esto diretamente subordinadas Diretoria-Geral outras trs Diretorias: a
Administrativa, a de Recursos Humanos e a Legislativa, entre outros rgos.
Diretoria de Recursos Humanos compete planejar, organizar, coordenar,
comandar, controlar e orientar os rgos que a compem, controlar as atividades
inerentes gesto de pessoas da Cmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poltica de pessoal. Esto diretamente subordinados Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes rgos: Departamento de Pessoal, Departamento
Mdico, Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento, Coordenao de
Apoio Tcnico-Administrativo, Secretaria-Executiva do Pr-Sade, Secretaria-
Executiva da Comisso do Peclio, entre outros.
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5. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Este captulo apresenta e analisa as evidncias empricas obtidas na
pesquisa de campo, atravs de 04 (quatro) categorias de anlise: perspectiva
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
A Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estratgico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006. Posteriormente, outras reas da estrutura administrativa da organizao
criaram o seu Planejamento Estratgico.
Cada uma dessas reas construiu um mapa estratgico, em que objetivos
foram definidos, metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforos da Cmara para a obteno de resultados. Alm
disso, onze programas e projetos estratgicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no binio 2009-2010.
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gesto estratgica da Cmara dos Deputados so aqueles que
impactaram maior nmero de objetivos do mapa corporativo. A maioria desses
programas e projetos est nas perspectivas de base do mapa ("Processos Internos"
e "Pessoas e Tecnologia"), justamente por se tratar do primeiro ciclo de gesto da
Cmara. Segue abaixo a relao dos projetos e programas:
Gesto Administrativa aperfeioamento e integrao do planejamento
oramentrio, do processo de aquisio de bens e servios e da gesto de
contratos.
Informaes Gerenciais consolidao de informaes operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decises gerenciais e
estratgicas.
Gesto de Projetos implementao da metodologia de gerenciamento de
projetos, envolvendo capacitao de pessoas e tecnologias de ponta, para
garantir efetividade das aes administrativas e promover a gesto
estratgica.
Gesto de Processos implementao da metodologia de gesto de
processos, visando melhoria contnua dos processos estratgicos,
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automatizao dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficincia
organizacional.
Plano Diretor de Uso dos Espaos definio de poltica de reordenamento e
racionalizao dos espaos construdos, com a incorporao dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade, com vistas a assegurar condies
adequadas de trabalho, conforto e segurana.
Gesto por Competncias implantao de modelo de gesto de pessoas
capaz de garantir as competncias necessrias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da misso da Cmara.
Educao Continuada elaborao de programas de formao e de
capacitao regulares voltados s necessidades tcnicas, gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados.
Gesto da Informao e do Conhecimento definio e implantao de
polticas para selecionar, organizar, manter e disseminar informaes e
documentos de forma segura, com o objetivo de compartilhar o
conhecimento.
Portal Corporativo transformao da Intranet da Cmara em ponto central
de acesso a informaes e servios, favorecendo a comunicao interna, o
trabalho colaborativo e a disseminao do conhecimento.
Infraestrutura e Servios de Tecnologia da Informao assegurar, em
espao fsico adequado, a infraestrutura de tecnologia da informao
necessria para a gesto estratgica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos servios.
Gesto do Atendimento assegurar altos padres de qualidade no
atendimento aos parlamentares, aos rgos colegiados e aos cidados, por
meio da otimizao dos canais e dos processos de atendimento.
Cumprida essa primeira etapa, iniciou-se fase do alinhamento estratgico
da Cmara. Analisados, comparados e alinhados Misso e Viso Estratgica da
rea de apoio tcnico-administrativo e legislativo da Cmara dos Deputados, os
objetivos dos mapas estratgicos setoriais convergem para o Mapa Estratgico
Corporativo, que representa toda a Instituio. Programas e projetos corporativos
estruturantes, que permitiro alavancar a gesto estratgica na Cmara, foram
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atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estratgico Corporativo.
O Mapa Estratgico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estratgia da Cmara dos Deputados, o que facilita a definio e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores. Ele representa a convergncia dos objetivos
estratgicos de seis mapas das reas de apoio tcnico-administrativo e legislativo da
Cmara dos Deputados.
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Quadro 1. Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados. Fonte: Dados da Pesquisa, 2009
Contribuir para o exerccio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeioamento da funo legislativa,
fiscalizatria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoo da cidadania
Atender com excelncia os rgos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decises por meio de informaes e
anlises proativas e tempestivas
Aprimorar a gesto e a disseminao da informao e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estratgicas
Aperfeioar o planejamento e
execuo da aquisio e
suprimento de bens e servios
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gesto estratgica
Modernizar a gesto de processos de
trabalho
Promover a valorizao e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fsica
adequada
Garantir solues tecnolgicas corporativas
Garantir as competncias
requeridas ao cumprimento
da Misso da Cmara
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Kaplan e Norton (2004) sugerem que aps a organizao desenvolver seu
planejamento estratgico, cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estratgico de maneira alinhada com o planejamento institucional. Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estratgico corporativo da Cmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores. Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas.
O Planejamento Estratgico da Cmara comeou setorialmente, a rea piloto foi rea de
recursos humanos. A rea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefcios e
as outras reas despertaram para a mesma necessidade (...), adotaram o BSC e construram
os seus mapas setoriais. Com esse trabalho concludo houve uma reunio com
representantes de todas as reas que pincelaram, extraram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos (...).
Trecho da entrevista 1.
(...) A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cmara a estabelecer um
planejamento estratgico, foi um fato nico na administrao porque no foi a instituio
como um todo que fez o seu planejamento estratgico, foi a Diretoria de Recursos Humanos.
Ento uma experincia a ser avaliada. Depois replicou-se essa experincia em outras reas
setoriais. O planejamento estratgico de toda a Cmara foi feito com base nas diversas reas
setoriais. E curiosamente, aquilo que se observou na rea de recursos humanos, problemas,
objetivos, estratgias, tambm foi observado nas diversas reas, o que convergiu na
formao de um planejamento geral da casa. A Cmara, por ser uma organizao dispare,
muito ampla, seria muito difcil a Cmara abordar uma gesto estratgica global (...).
Trecho entrevista 5.
O planejamento estratgico constitui uma ferramenta de gesto, um processo
de definies e consensos, que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizao, visando aperfeioar sua relao com o ambiente.
Normalmente o planejamento estratgico de uma instituio envolve a criao de
uma viso de futuro, o esclarecimento da sua misso, a identificao de seus
valores, o estabelecimento de objetivos, metas, indicadores e projetos.
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Misso Dar suporte atividade parlamentar, com qualidade e tica, contribuindo para o seu contnuo fortalecimento, aperfeioamento e transparncia.
Viso Ser modelo de excelncia na administrao pblica, contribuindo para que a Cmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituio promotora da cidadania, da igualdade e da justia social.
Comprometimento, profissionalismo e responsabilidade.
tica e transparncia.
Cooperao, integrao e solidariedade. Valores
Eficincia, eficcia e efetividade.
Quadro 2. Misso, Viso e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cmara dos Deputados. Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Na proposio de Kaplan e Norton (1997), o estabelecimento da estratgia
no um processo gerencial isolado. parte de um contnuo que tem seu incio
com a definio da misso da organizao. quando se responde a pergunta por
que existimos?. A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela
desempenha no mercado para tornar-se til e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas.
A misso de uma empresa a contribuio mais duradoura e expressiva e
reflete o carter permanente de uma organizao. Ou seja, a misso de qualquer
organizao o seu propsito de existncia, seu escopo operacional e objetivos
gerais. A definio da misso responde a algumas perguntas bsicas sobre a
organizao, como por exemplo, quem so seus clientes, qual o seu negcio, o que
seus clientes valorizam.
Para se traduzir a misso em resultados almejados, percorre-se a trajetria
que passa pelos valores essenciais aquilo em que a organizao acredita , passa
pela viso o que se quer ser no futuro , passa pela definio e implementao do
sistema de medio o Balanced Scorecard , passa pelo estabelecimento das
iniciativas estratgicas o que preciso ser feito.
Entende-se que a misso da Cmara dos Deputados indica qual o seu
negcio, mas no indica quem so seus clientes e o que eles valorizam. As
respostas a essas perguntas so encontradas na definio da viso da organizao.
Eficincia, eficcia e efetividade no so valores, so dimenses desejveis de
desempenho.
A eficincia a obteno de resultados atravs da nfase nos meios, da
resoluo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponveis com
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o cumprimento das tarefas e obrigaes. Significa fazer bem as tarefas, administrar
os custos, reduzir as perdas e o desperdcio. Para Machado (2002), o conceito de
eficincia se relaciona forma pela qual os recursos so geridos, e, segundo Garcia
(1997), eficincia pode ser expressa como a relao existente entre os produtos
resultantes da realizao de uma ao governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuo.
A eficcia a obteno de resultados atravs da nfase nos prprios
resultados e nos objetivos a serem alcanados, com a explorao mxima do
potencial dos processos. Significa a otimizao das tarefas com a agilizao de
recursos para alcanar o resultado esperado. Machado (2002) afirma que uma
organizao eficaz quando alcana os produtos e os resultados adequados sua
misso, e eficiente quando o faz com o menor custo possvel. De acordo com
Baracho (2000) a eficcia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de ao, comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos.
A efetividade a obteno de resultados atravs da nfase na percepo do
cliente. Significa que h preenchimento das expectativas do cliente, atravs de uma
ao programada e planejada para satisfazer os seus desejos. A efetividade,
segundo Baracho (2000), mede o impacto final da atuao sobre o total da
populao afetada. Na administrao pblica, o valor efetivo ou potencialmente
criado no pode ser medido com base exclusivamente nos produtos, j que estes
quase nunca tm significao em si, mas em relao aos resultados e impactos que
geram.
Aps uma poca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares, como marketing, produo e finanas, a
necessidade de atuao sistmica e global da empresa tem crescido
gradativamente. Surge ento o conceito de estratgia corporativa, que foi
considerada como a idia unificadora das reas funcionais, relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noo de adequao entre as
capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de seu setor de
atuao. Esse conceito tem evoludo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN, 1999).
A maioria das organizaes busca usar algum tipo de planejamento
estratgico, dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos. As
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estratgias definidas para tanto, porm, encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementao e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficcia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanas de
sentido e direo pela alta administrao, dentro de um perodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas. Uma possvel conceituao de
desempenho no mbito das organizaes a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas dentro do
seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificao do efetivo sucesso
de sua gesto estratgica.
5.1. Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as conseqncias econmicas imediatas
das aes realizadas. Isto , os indicadores desta perspectiva indicam se a
estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, os objetivos e as medidas das
outras trs perspectivas tm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN; NORTON, 1997).
Figura 1. Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Misso
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Nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a
perspectiva financeira representa uma limitao, no um objetivo. Ela no o foco
das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros no demonstram
se a organizao esta cumprindo sua misso. O que indica isso a satisfao dos
clientes, ou seja, da sociedade que financia as aes governamentais. A perspectiva
do cliente passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que atendem as
necessidades de seus participantes e no pelo desempenho financeiro (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Figura 2. Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaes pblicas deve ser diferente da organizao privada, com a perspectiva
financeira perdendo sua posio de topo.
A Diretoria de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional, que representa a misso ou o papel que a rea de RH desempenha
dentro da instituio.
O Balanced Scorecard uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia
da organizao em um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia
a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema de gesto
Perspectiva do Cliente