mentor: dr vesna Đukić, red. prof. beograd, maj 2008.€¦ · xi prilozi 134 • knjiga...
TRANSCRIPT
UNIVERZITET UMETNOSTI U BEOGRADU
Inerdisciplinarne postdiplomske studije
Menadžment u kulturi i kulturne politike
Magistarska teza:
OD KULTURNOG DOBRA DO TURISTIČKE ATRAKCIJE
STUDIJA SLUČAJA KIKINDSKI MAMUT
autor:
Katarina Živanović
Mentor:
Dr Vesna Đukić, red. prof.
Beograd, maj 2008.
2
Sadržaj:
I Uvod 8
II Održivi kulturni turizam 15
• Kulturni turizam 16
• Menadžment kulturnog nasleđa 22
• Partnerstvo između kulture i turizma 26
III Fosilni ostaci mamuta pronađeni u Kikindi 29
• Opis paleontološkog nalaza 29
• Značaj Kikindskog mamuta 32
IV Projekat Kikindski mamut 35
• Opis projekta 35
• Ciljevi 37
• Partneri 38
• Aktivnosti 42
• Budžet 45
V Kontekst realizacije projekta 47
• Pravni okvir 47
• Kapaciteti partnerskih organizacija 50
• Javno mnjenje 52
VI Upravljanje projektom 62
• Logički okvir 62
• Upravljanje projektnim timom 66
• Upravljanje finansijama 74
• Upravljanje kriznim situacijama 77
o Rešavanje problema odbijanja fabrike da
uzme učešće u realizaciji projekta
o Prevazilaženje tehničkih problema oko
3
konstruisanja laserskog skenera
o Promena koncepta 3D prezentacije
o Rešavanje problema prilikom izrade replike
VII Rezultati projekta 90
• Dugoročno strateško planiranje 90
• Edukacija 99
• Interpretacija i zaštita 106
• Marketing 112
VIII SWOT analiza projekta 117
IX Zaključak 126
X Literatura 129
XI Prilozi 134
• Knjiga grafičkih standarda i predlozi primene
• Finansijski izveštaj
4
Spisak ilustracija:
1. Četiri koraka za uspešan održiv kulturni turizam
2. Organizaciona šema na početku projekta
3. Modifikovana organizaciona šema
4. Tok projekta
5. Logo i maskota
6. 3D model pršljena
7. Insert iz 3D filma
8. Prvi 3D bioskop u Srbiji
9. Multimedijalni CD
10. Ostrvo Kikinda – Interaktivni sadržaj multimedijalniog CD-a
11. Replika skeleta mamuta u prirodnoj veličini
12. Pre i posle, originalni ostaci Kikindskog mamuta
13. Jedan od predloga za korišćenje logotipa i maskote na suvenirima
14. Atmosfera sa manifestacije Noć muzeja
15. Deo scenografije manifestacije Mamutfest
16. Rezultat radionice upoznavanja u okvriru Dečijeg kampa
Spisak tabli:
1. Model razvoja menadžmenta kulturnog nasleđa
2. Matrica logičkog okvira
3. Tržište – Na koga računamo?
4. SWOT analiza projekta Kikindski mamut
5
Zahvaljujem se dr Sofiji Stefanović zato što me je inspirisala da krenem u ovu avanturu,
Lidiji Milašinović, Ivani Antić i Vitomiru Jevremović jer su mi pomogli da se izborim sa
izazovima projekta, kao i predstavnicima Opštine Kikinda i EAR-a pošto su uložili
izuzetan napor da se projekat realizuje. Zahvalnošću uzvraćam i dr Vesni Đukić, dr Vesni
Dimitrijević i dr Draganu Bulatoviću zato što su mi pružili nezamenjivu podršku i svim
članovima tima Kikindski mamut jer mi je njihov entuzijazam dao snage da stigem do
cilja.
Abstrakt
Rad Od kulturnog dobra do turističke atrakcije, Studija slučaja Kikindski mamut je
rezultat istraživanja tokom projekta Kikindski mamut čije su aktivnosti koncipirane tako
da obuhvate čitav menadžment proces kulturnog turizma, odnosno da zatvore krug od
analize potencijala za razvoj, preko planiranja i organizacije, do kreiranja konkretnog
proizvoda, zaštite, upravljanja i njegovog plasmana na tržištu.
Predmet istraživanja ovog rada je razvoj međusektorske saradnje i animacije
stručne i šire javnosti tokom implementacije različitih segmenata projekta vezanih za
planiranje, edukaciju, interpretaciju i marketing. Polazno istraživačko pitanje bilo je: da li
će aktivnosti na projektu Kikindski mamut dovesti do ubrzanog razvoja kulturnog turizma
opštine?
Sumiranjem rezultata i značaja ovog mamut utvrđeno je da je i pored
neispunjenog specifičnog cilja koji je predstavljao stvaranje kompleksnog, kulturno-
turističkog proizvoda - Kikindski mamut odgovor na postavljeno israživačko pitanje
pozitivan.
Analizirajući projekat Kikindski mamut došla zaključeno je da su pretpostavke na
početku istraživanja dobro definisane, odnosno da rešavanjem problema fokusiranosti
partnerskih institucija i drugih interesnih strana na zadovoljavanje pojedinačnih interesa i
prevazilaženjem opstrukcija u ostvarivanju opšteg cilja se stvara jedan od osnovnih
preduslova za održiv razvoj kulturnog turizma – zajednička vizija. Takođe i pretpostavka
da primenom najnovijih informaciono komunikacijskih tehnologija u zaštiti i prezentaciji
kulturnog dobra povećava se njegova jedinstvenost i atraktivnost, samim tim povećava se
njegova konkurentnost na tržištu i značaj za društveno ekonomski razvoj lokalne
zajednice, kao i da samo brižljivo isplanirana edukacija i kontinuirano širenje informacija
dovodi do uključivanja šire društvene zajednice, bez čijeg angažmana i nema
kontinuiranog razvoja kulturnog turizma.
Nažalost, veći deo pretpostavki, naročito deo vezan za zajedničku viziju i
delimično za edukaciju tokom projekta nisu ostvareni, upravo u tome leži i razlog za
neostvarivanje specifičnog cilja projekta.
8
I Uvod
Prema izveštaju Svetske turističke organizacije, kulturni turizam, kao jedna od
izuzetno perspektivnih privrednih grana, razvija se stopom od 15% godišnje, a čak 37%
od svih međunarodnih putovanja uključuju i ovaj vid turizma. Imajući u vidu potencijal
kulturnog turizma mnoge zemlje u svetu, ali i sve veći broj zemalja u našem okruženju,
razvoj kulturnog turizma prepoznale su kao državni prioritet.
U našoj zemlji kulturni turizam je u povoju. Temelji za njegov razvoj postavljeni
su na naučnom skupu održanom u Sokobanji 2002. god., gde su usvojeni zaključci o
neophodnosti razvoja međusektorske povezanosti i multidisciplinarnog pristupa u
obrazovanju. Poslednjih nekoliko godina prepoznat je pun značaj kulturnog turizma,
uočeni su brojni potencijali, ali se oni i dalje sporo razvijaju. Lokalne inicijative nikako
nisu u korelaciji sa promenom politike razvoja kulturnog turizma na nacionalnom nivou.
Promena zakonskog okvira i usvajanje strateških dokumenata, kao i njihovo
usaglašavanje sa evropskim standardima, već su ušle u završnu fazu. Edukativni
programi, namenjeni različitim ciljnim grupama, kontinuirano se organizuju od strane
različitih univerziteta i nevladinih organizacija. U poslednje vreme povećana su državna
sredstva koja se izdvajaju za turizam, dok su međunarodni fondovi postali lakše dostupni.
Gruba analiza trenutnog stanja vezanog za razvoj kulturnog turizma ukazuje da veliki deo
problema leži na lokalnom nivou, a da se krivac po pravilu traži među kreatorima
državnih budžeta.
Jedan od mogućih odgovora na pitanja kako „probuditi lokal“ i kako kreirati
kulturno turističku atrakciju leži u Kikindi, centralnoj opštini Severnobanatskog okruga u
kojoj, kao i u većini drugih opština u Srbiji, postoje izuzetni potencijali za razvoj
kulturnog turizma. Pored manifestacije Dani ludaje, jedinstvenog arhitektonskog,
arheološkog i prirodnog nasleđa i autentičnog folklora, u Kikindi se nalaze i najočuvaniji
fosilni ostaci mamuta u Evopi. Međutim, razvojni rezultati godinama su izostajali i pored
prepoznatog značaja turizma i planiranja određenih aktivnosti.
Početkom 2005. god. na inicijativu grupe entuzijasta iz Inovacionog centra
Filozofskog fakulteta u Beogradu, nadležni u Opštini Kikinda doneli su odluku da se
9
razvoju kulturnog turizma posveti znatno veća pažnja. Utvrđeno je da su uzroci
problema, kao i u većini drugih opština u Srbiji nedostatak strateškog planiranja,
intersektorske povezanosti i edukacije, kao i nedovoljna podrška zvaničnih državnih i
pokrajinskih organa. Uočeno je da ne samo da nedostaje stručni kadar za ovu oblast, već i
da su zaposleni u relevantnim institucijama i organizacijama u potpunosti nemotivisani i
obeshrabreni kompleksnošću problematike. Nepovoljna situacija pojačana je i izuzetnom
političkom podeljenošću. Zbog toga je odlučeno da se krene u izradu projekta u
partnerstvu različitih institucija i organizacija sa vremenskim okvirom od samo godinu
dana, a koji bi tokom inovativnog procesa kroz primenu najnovijih informaciono-
komunikacijskih tehnologija u prezentaciji ostataka mamuta, razvili osnove saradnje,
edukovali veći broj zaposlenih u kulturnim, turističkim, privrednim i prosvetnim
institucija i organizacijama, kao i pokrenuli proces brendiranja grada. Očekivani rezultat
ovih aktivnosti bio je stvaranje preduslova za kontinuirani razvoj kompleksne kulturno
turističke ponude.
Projekat je u avgustu 2005. god. prepoznat od strane Evropske agencije za
rekonstrukciju kao pokretač društveno ekonomskog razvoja i odobren za finansiranje. U
narednih četrnaest meseci trajanja njegove implementacije često je predstavljan kao
primer uspešne prakse, a po završetku je ocenjen najvišim ocenama kao projekat koji, u
skladu sa preporukama Saveta Evrope, menja ustaljenu praksu podstičući održivi razvoj
regiona.
Projektnom timu, kojem sam i sama pripadala, od početka je bilo jasno da je
projekat Kikindski Mamut izuzetno značajan za dalji razvoj kulturnog turizma i to ne
samo zbog rezultata aktivnosti, već i zbog primene jedinstvenog metodološkog pristupa.
Kao rukovodilac projekta Kikindski mamut koji je bio aktivno uključen u njegovu
realizaciju od rađanja ideje do evaluacije i revizije bila sam svesna da detaljna analiza
projekta može pomoći u rešavanju problema otežanog razvoja kulturnog turizma u Srbiji.
Upravo to bio je jedan od razloga zašto sam se odlučila za istraživanje ove teme.
Rad koji je pred vama rezultat je istraživanja toka projekta Kikindski mamut čije
su aktivnosti koncipirane tako da obuhvate čitav menadžment proces kulturnog turizma,
odnosno da zatvore krug od analize potencijala za razvoj, preko planiranja i organizacije,
do kreiranja konkretnog proizvoda, zaštite, upravljanja i njegovog plasmana na tržištu.
10
Predmet istraživanja ovog rada je razvoj međusektorske saradnje i animacije
stručne i šire javnosti tokom implementacije različitih segmenata projekta vezanih za
planiranje, edukaciju, interpretaciju i marketing. Polazno istraživačko pitanje koje sam
postavila bilo je: da li će aktivnosti na projektu Kikindski mamut dovesti do ubrzanog
razvoja kulturnog turizma opštine?
Status ovog istraživanja je prilično specifičan. Koristeći samo slučaj Kikindski
mamut želja mi je bila da pokažem da uspešnost razvoja kulturnog turizma u velikoj meri
zavisi od primene inovativnih menadžerskih strategija i metoda, odabranih i/ili
modifikovanih na osnovu jedinstvenog konteksta u kojem se kulturni turizam razvija.
Pretpostavke od kojih sam krenula bile su da se, rešavanjem problema
fokusiranosti partnerskih institucija i drugih interesnih strana na zadovoljavanje
pojedinačnih interesa i prevazilaženjem opstrukcija u ostvarivanju opšteg cilja, stvara
jedan od osnovnih preduslova za održivi razvoj kulturnog turizma – zajednička vizija.
Takođe, vodila sam se i pretpostavkom da se, primenom najnovijih informaciono-
komunikacijskih tehnologija u zaštiti i prezentaciji kulturnog dobra, povećava njegova
jedinstvenost i atraktivnost, samim tim povećava se njegova konkurentnost na tržištu i
značaj za društveno ekonomski razvoj lokalne zajednice. Treća u nizu pretpostavki, na
kojima se zasniva ovaj rad, bila je da samo brižljivo isplanirana edukacija i kontinuirano
širenje informacija dovodi do uključivanja šire društvene zajednice, bez čijeg angažmana
nema ni razvoja kulturnog turizma.
Pregled koji sledi nije idealna analiza rezultata primene inovacionih menadžerskih
strategija i metoda, niti pokušaj da se način planiranja i implementacije projekta
Kikindski mamut predstavi kao model koji bezuslovno treba primenjivati u razvoju
lokalnih kulturno turističkih programa. Nije mi želja bila ni da ovim radom dam
univerzalno rešenje, već samo da pomognem u razumevanju kompleksnosti
problematike. Tokom istraživanja bila sam svesna zamke naučne objektivnosti u studiji
baziranoj na analizi projekta kojim sam rukovodila i činjenice da još uvek postoje
stučnjaci koji osporavaju mogućnost da se naučni rezultati zasnivaju samo na jednom
jedinom slučaju.
Želja koju sam pre početka istraživanja imala i koja me je vodila do samog kraja
bila je da ovim radom ukažem na pozitivna iskustva, ali i nedostatke projekta, da u praksi
11
potvrdim preporuke domaćih stručnjaka na čelu sa prof. dr Vesnom Đukić Dojčinović u
vezi sa neophodnošću primene inovativnih menadžmentskih strategija, kao i da
podstaknem dublja istraživanja na ovu temu. Da ne budem lažno skromna, ideja da ću još
jedanput imati prilike da promovišem Kikindskog mamuta i eventualno motivišem druge
da uzmu ućešće u realizaciji razvojnih projekata iz oblasti kulturnog turizma takođe me je
podstakle da krenem ovim putem.
Kao što sam već napomenula, tokom istraživanja koristila sam metod studije
slučaja. Ovaj metod izabrala sam jer on podrazumeva istraživanje u okviru relevantnog
konteksta. Izuzetno je važno što je ovaj metod fleksibilan, odnosno ne zahteva
nepromenljivost jasno artikulisanog analitičkog okvira, s obzirom na to da je istraživanje
sprovodeno tokom i neposredno posle realizacije projekta Kikindski mamut. Činjenica da
ovaj metod počiva na raznovrsnim izvorima podataka, kao i to da je primeren za
istraživanja koja pretenduju da daju odgovore na pitanja kako i zašto, a kojima, po mom
mišljenju, nije posvećena dovoljna pažnja u naučnoj, prvenstveno domaćoj literaturi,
naročito me je opredelila za ovaj metod.
Tokom istraživanja koristila sam različite izvore podatke – literaturu,
dokumentaciju, podatke ankete, intervju i posmatranja. Koristila sam stručnu literaturu u
kojoj su izloženi teoretski pristupi ovoj problematici, kao i literaturu koja je posvećena
prikazu konkretnih primera pozitivne prakse. Analizirala sam ih teritorijalno i problemski
i poredila sam ih sa iskustvima na pripremi i realizaciji projekta Kikindski mamut.
Dokumentaciju koju sam koristila podelila sam na zaštitnu i projektnu. Zaštitna
dokumentacija podrazumeva pisanu i video dokumentaciju vođenu tokom paleontoloških
istraživanja i procesa zaštite i prezentacije nalaza, ugovore potpisane izmedju
Prirodnjačkog muzeja i fabrike Toze Marković, idejno rešenje Muzeja kvartara i sl. Ova
dokumentacija bila mi je osnov za prikaz zbog čega su, iz široke kulturne ponude
Kikinde, izdvojeni ostaci mamuta za pokretanje inicijative za razvoj kulturnog turizma,
kao i zbog čega se u proteklih devet godina nije razvila strategija zaštite i prezentacije
ovog kulturnog dobra. Podatke dobijene iz ove dokumentacije koristila sam za
komparativnu analizu sa ciljem da dobijem odgovor na pitanje zašto institucije koje su
bile u vezi sa istraživanjem i eksploatacijom nalaza nisu, do inicijative za razvoj projekta,
razvile saradnju.
12
Projektnu dokumentaciju, u vidu mesečnih izveštaja monitoringa i tromesečnih
izveštaja, interne i eksterne evaluacije i press cliping-a, iskoristila sam za analizu
komunikacije i partnerskog rada na projektu da bih uočila eventualne prepreke u saradnji
i izdvojila pozitivne modele koji bi se replikovali u budućim aktivnostima ovog i sličnih
projekata.
Tokom istraživanja intervjuisala sam predstavnike partnerskih i drugih
relevantnih institucija i organizacija koji su direktno vezani za realizaciju projekta.
Intervjue sam sprovela na osnovu upitnika sa otvorenim pitanjima. Od ispitanika tražila
sam da svojim rečima opišu razloge zašto učestvuju na projektu, da navedu prethodna
iskustva, da ocene sopstveni doprinos i rad drugih članova projektnog tima, da daju
sugestije za dalji razvoj ovog i sličnih projekata, kao i da navedu da li planiraju nastavak
saradnje i posle realizacije prve faze projekta i sl. Intervjuisanje sam obavila delom
samostalno, a delom uz pomoć koordinatora na projektu. Odgovori snimani su
diktafonom radi preciznijeg beleženja podataka. Podatake dobijene intervjuisanjem
pedeset ispitanika iskoristila sam za donošenje zaključaka zbog čega nije ranije došlo do
intersektorskog povezivanja, šta motiviše ljude da sarađuju, koji su njihovi kriterijumi
uspešne saradnje i da li, ako se bude pokazalo da je ovim projektom postignuta uspešna
saradnja, ona dovodi do lančane reakcije, odnosno inicijativa za dalji razvoj.
Anketu sam koristila za prikupljanje stavova i mišljenja šire društvene zajednice
vezanih za razvoj kulturnog turizma. Ona je bila spovedena tokom četiri različita
seminara, predviđena projektom Kikinski mamut. Tokom prvog seminara anketirani su
zaposleni u lokalnim institucijama i organizacijama koje se smatraju relevantnim za
razvoj kulturnog turizma opštine, tokom drugog nastavnici i učenici osnovnih i srednjih
škola, tokom trećeg seminara upitnike su ispunili nezaposleni između osamnaest i
dvadeset pet godina, zainteresovani za edukaciju iz oblasti turističke animacije, a tokom
četvrtog rukovodioci malih i srednjih preduzeća koji imaju mogućnosti da razviju ili
pokrenu proizvodnju koristeći potencijale kulturnog nasleđa. Upitnik je bio dizajniran po
sistemu zatvorenih pitanja i pred ispitanike je stavljao mogućnost da biraju između više
odgovora, ili da ne prihvate ni jedan od ponuđenih, već da daju svoj. Anketiranje oko sto
ispitanika sprovodili su organizatori seminara. Statističkom analizom ankete dobila sam
podatke o nivou znanja i informisanosti lokalne zajednice o značaju razvoja kulturnog
13
turizma, kao i o nivou njihove zainteresovanosti i spremnosti da se uključe u konkretne
aktivnosti vezane za njegov razvoj.
Posmatranja su bila usmerena na rad projektnog tima i reakcije lokalne zajednice
na projekat. Naročita pažnja bila je posvećena kriznim situacijama, razvoju komunikacije
i motivacije, a svi interesantni događaji i komentari bili su pažljivo beleženi, pri čemu
sam vodila računa o tome da budu objektivno preneti.
Stranice koje slede ne samo da predstavljaju vrhunac mog dosadašnjeg
istraživačkog rada, već u isto vreme čine sinergiju dugogodišnjih raznolikih iskustava i
usvojenih znanja. Organizaciona, upravljačka i druga iskustva i veštine dobijene kroz
angažman u modnoj industriji, ugostiteljstvu i nevladinom sektoru, obrazovna baza
dobijena na studijama arheologije, teoretski okvir usvojen tokom stručnog usavršavanja
na Studijama kulture i roda Alternativne akademske obrazovne mreže i uvid u širi,
interdisciplinarni okvir dobijen na postdiplomskim studijama Univerziteta umetnosti,
zajedno sa iskustvom rada na razvojnim i animacionim programima Inovacionog centra
Filozofskog fakulteta, konačno su se sa ovim radom sklopila u harmoničnu celinu.
Osećaj neodlučnosti nastao usled, na prvu loptu, nespojivih interesovanja, izgubio
se sa početkom implementacije projekta Kikindski mamut i početkom istraživanja. Rad na
ovom tekstu ne samo da je bio naučni i profesionalni izazov, već i emocionalni
angažman, nastao usled analize i evaluacije projekta za koji sam lično bila najviše
odgovorna.
Ovakav pristup rezultirao je rad podeljen u jedanaest celina, u kojem pokušavam
da na primeru Kikindskog mamuta odgonetnem šta je potrebno da bi se od kulturnog
dobra napravila turistička atrakcija. Neposredno posle uvoda razmotriću osnovne
pojmove sa željom da čitaoca uvedem u problematiku kulturnog turizma, ali i da ukažem
na izuzetno brze promene u ovom sektoru koje će, u slučaju da saradnja i angažman šire
zajednice izostane, biti izuzetno nepovoljne za dalji razvoj lokalnih zajednica.
Sledeće poglavlje čini priča o kikindskom mamutu, o Kiki, njenom otkriću i
mnogostrukom značaju. Poslednje dve godine imala sam priliku da prezentujem projekat
na raznim mestima i različitoj publici. Svaki put kada bih rekla da želja projektnog tima
nije bila da pomogne mamutu da bude adekvatno zaštićen ili da omogući što većem broju
turista da ga vide, već da Kikindi da šansu da mamutskim koracima krene napred u
14
svetliju budućnost, salom bi se prolomio aplauz. Ljudi vole priče i dobre pripovedače,
vole kada mogu da se poistovete, saosećaju, da se osećaju korisnim. Svaki čovek ima
pravo na svoj ugao gledanja, svoje razumevanje, svoju istinu. Upravo zbog toga publici
ne treba prodavati ulaznicu, već kartu za putovanje u prošlost koja će biti njihov ulog za
vremena koja dolaze.
Posle analize potencijala sledi planiranje i orgnizacija koja je u četvrtom
poglavlju predstavljena kroz pregled projektne dokumentacije. Potom, je predstavljen
kontekst realizacije projekta odnosno pravni okvir, kapaciteti partnerskih organizacija,
interesne strane i javno mnjenje koji bi trebalo da pomognu u razumevanju prethodnog
dela.
Naredni segment, koji je po mom mišljenju najznačajniji, govori o upravljanju
projektom Kikindki mamut. Ovaj deo rada čini pokušaj da se odgonetne ne samo šta je
potrebno uraditi da se razvije kompleksan kulturno turistički proizvod već i kako to
uraditi kada nemate uvek idealne uslove - raspoložene saradnike kojima ćete delegirati
zaduženja i partnerske organizacije koje će vam pomoći da prevaziđete rizik. Kako su
veći deo projekta činile nepredviđene situacije, i u samom radu je veliki deo posvećena
analizi upravljanja kriznim situacijama.
U rezultatima projekta opisane su dve faze menadžerskog ciklusa: (1)
interpretacija, zaštita, menadžment i (2) marketing. Da bih omogućila potpuniji uvid u
rezultate, na kraju rada, u vidu priloga , priložila sam izvode iz predloga strateškog plana,
PR i brending strategiju, knjigu grafičkih standarda i PP prezentaciju.
II Održivi kulturni turizam
Konferencija komisije za održivi razvoj održana 1999. godine označila je turizam,
sa svim njegovim pozitivnim i negativnim značenjem, jednom od osnovnih pokretačkih
snaga i značajnim činiocem održivog razvoja (www.cenort.org.yu). Sa 9% od ukupnog
broja zaposlenih i 9% svih potrošačkih izdataka u okviru Evropske unije, turizam je
danas prepoznat kao ključna industrija 21 veka.
Svetska turistička organizacija, poštujući osnovni okvir donet u Rio de Žaneiru
1992, definiše održivi razvoj turizma kao „turizam koji dovodi do upravljanja svim
resursima na takav način da se ispunjavaju ekonomske, društvene i estetske potrebe, uz
održavanje kulturnog integriteta, bitnih ekoloških procesa, biološke raznovrsnosti i
poboljšavanja kvaliteta života.“
Da bi se održali bitni resursi turističke privrede: nedirnuta priroda, bogata i
raznovrsna kultura, zadovoljstvo posetilaca i pozitivan stav lokalnog stanovništva,
potrebno je primeniti principe održivosti koji se odnose na okruženje, ekonomske i socio-
kulturne aspekte.
Australijski strateškim planom razvoja održivog turizma, 2003-2008. godine,
predstavljaju jedan od boljih primera sveobuhvatnog pristupa. Ovaj dokument održivi
razvoj u turizmu vezuje za dvanaest principa i to:
• Biti različit
• Obezbediti autentičnost
• Reflektovati vrednosti lokalne zajednice
• Razumeti i targetovati tržište
• Povećavati doživljaje
• Razviti dodatu vrednost
• Poštovati prirodne i kulturne vrednosti
• Razvijati konzervaciju
• Razvijati interpretaciju
• Inovirati dizajn
• Obezbediti podjednaku korist i turistima i lokalnom stanovništvu
• Razvijati kapacitete lokalne zajednice
16
Turizam je izuzetno pogodno oruđe za pokretanje ukupnog održivog razvoja,
prvenstveno zato što su bazični resursi za turizam lokalna kultura i tradicija, a u turizmu
se, izuzev transporta, ne koriste dodatni neobnovljivi resursi. Potom, turizam pruža
izuzetne pogodnosti za smanjenje siromaštva, otvaranje novih radnih mesta i doprinosi
ukupnom regionalnom razvoju. Razvoj održivog turizma značajan je i za revitalizaciju i
očuvanje kulturnih dobara, kao i povećanje razumevanja među ljudima.
Pojava kulturnog turizma, kao moderne turističke aktivnosti, nosi sa sobom
gotovo nesagledive mogućnosti, ali i teško predvidljive rizike koje nije lako prevazići.
Dostizanje održivog turizma je kontinuirani proces koji zateva stalno praćenje uticaja i
korišćenje potrebnih preventivnih i/ili korektivnih mera kad god je to potrebno.
Da bi se obezbedio održivi razvoj kulturnog turizma, „koji podrazumeva
dugoročno plansko i osmišljeno upravljanje, koje će obezbediti da kulturni potencijali
budu očuvani i preneti narednim generacijama na upravljanje“ (Đukić Dojčinović 2005),
neophodno je razviti partnerstvo turizma i menadžmenta kulturnog nasleđa. Ali pre
pokušaja objašnjenja potrebe i mogućnosti za saradnjom ova dva sektora, neophodno je
dati pregled definicija osnovnih pojmova - kulturnog turizma i menadžmenta kulturnog
nasleđa.
Kulturni turizam
Ljudi su upražnjavali kulturni turizam, kako ga danas nazivamo, još od rimskog
doba. Poseta istorijskim mestima, festivalima i muzejima oduvek je bila deo turističkog
doživljaja. Međutim, kulturni turizam, kao posebna kategorija, prepoznat je tek kasnih
sedamdesetih godina XX veka. U to vreme kulturni turisti su činili manje grupe,
uglavnom bolje obrazovanih ljudi koji su tražili nešto više od peska, sunca i mora.
Devedesetih godina ova grupa naglo je porasla, pa je kulturni turizam postao visoko
profilisana, masovna aktivnost. U zavisnosti od izvora i destinacije, danas se između 35 i
70 procenata međunarodnih putovanja ubraja u kulturni turizam, odnosno najmanje 240
miliona putovanja godišnje uključuje elemente ovog vida turizma (McKercher 2002). O
njegovoj razvijenosti najbolje govori i veliki broj podformi koje se iz njega izdvajaju,
17
poput eko-turizma, manifestacijskog, gradskog, seoskog, religijskog, konferecijskog i sl
(Tomka 1999).
Postoji veliki broj definicija kultunog turizma. Američki član ICOMOS-a,
primetio je da „kulturni turizam, kao pojam, znači mnogo toga mnogim ljudima i da
upravo u tome leže i njegove snage i njegove slabosti“ (USICOMOS 1996). Većina
postojećih definicija može se podeliti u četiri kategorije: izvedene, motivacione,
iskustvene i operativne definicije.
Izvedene definicije kulturni turizam prepoznaju kao formu turizma specijalnih
interesa, gde je kultura osnova kako za privlačenje turista, tako i za njihovu motivaciju.
Ovoj grupi definicija pripada i široko prihvaćena definicija kod nas koja kulturni turizam
određuje „kao selektivni oblik turističkih kretanja, motivisan kulturnim i umetničkim
dobima, vrednostima i sadržajima“ (Đukić Dojčinović 2005).
Jedna od najrasprostranjenijih motivacionih definicija jeste ona Svetske turističke
organizacije, koja definiše kulturni turizam kao „kretanje ljudi naročito motivisanih
kulturnim sadržajima poput studijskih putovanja, umetničkih i kulturnih tura, putovanja
na festivale i druge događaje, posete istorijskim mestima i spomenicima, putovanja zbog
proučavanja prirode, folklora i umetnosti, kao i hodočašća“ (WTO 1985).
Pristalice iskustvenih definicija smatraju da se samo kroz motivaciju ne može
sagledati veličina kulturnog turizma. Iskusivši kulturu, turista postaje edukovan i
zabavljen, ima mogućnost da nauči nešto o značaju mesta i zajednice koju posećuje,
njihovom nasleđu, kulturi i prirodnom okruženju. Zbog toga smatraju da je iskustvo
izuzetno značajan činilac u definisanju kulturnog turizma.
Među teoretičarima postoji i grupa koja izbegava da jasno odredi pojam, već
navode da „kulturni turizam podrazumeva posetu...“. Oni smatraju da učešće u
aktivnostima ima značajniju ulogu u određivanju kulturnog turiste od motivacije, namere
i dubine iskustva. Kada navode mesta koja ovaj turista posećuje, najčešće govore o
materijalnim ostacima kulturnog nasleđa, arheološkim nalazištima, muzejima, zamcima,
palatama, istorijskim zgradama, znamenitim građevinama, umetnosti, skulpturi,
zanatima, galerijama, festivalima, muzičkim, umetničkkim, folklornim i pozorišnim
događajima, subkulturama, etničkim zajednicima, crkvama, katedralama i drugim
pojmovima koji reprezentuju ljude i njihovu kulturu.
18
U svakom slučaju, kulturni turizam je izuzetno širok pojam. Gotovo je nemoguće
jasno odrediti parametre bilo da se radi o resursima njegovog razvoja, ili o mogućnostima
njegovog korišćenja. Zbog toga se u stručnoj literaturi veća pažnja posvećuje objašnjenju
zajedničkih sadržalaca svih definicija, a to su: turizam, korišćenje kulturnog nasleđa,
konzumiranje iskustva, proizvod i, naravno, turista.
Kada se govori o kulturnom turizmu, mnogi zaboravljaju da je kulturni samo
pridev koji ide uz imenicu turizam, odnosno da je on prvo i pre svega turizam. Bez obzira
što kulturni turizam koristi kulturno nasleđe kao destinaciju, njegove karakteristike
sastavljene su od istih principa kao i bilo koja druga forma turizma.
Jedan od osnovnih principa kulturnog turizma je da je on primarno komercijalna
aktivnost, da uključuje konzumiranje iskustava i ponudu proizvoda koji prvenstveno
moraju imati zabavni karakter. Izuzetno je važno i stalno voditi računa o tome da sve
atrakcije nisu jednake i da svo kulturno nasleđe nije turistički interesantno. Da bi kulturni
turista zadovoljio svoje potrebe, neophodno je kulturno nasleđe transformisati u kulturno
turistički proizvod vodeći računa o tome da svi kulturni turisti nisu isti. Identifikovano je
nekoliko tipova turista (Hadžić 2006):
• Opšti kulturni turista, posećuje razne turističke destinacije u želji da
upozna različite kulture.
• Specijalizovani kulturni turista, bira manji broj destinacija koje
posećuje u želji da produbi znanja o karakterističnim lokacijama
• Primarno motivisan kulturni turista, posećuje destinaciju sa osnovnim
ciljem da učestvuje u određenim kulturnim događajima
• Usputni kulturni turista, njegov primarni motiv nije učešće u nekoj
kulturnoj aktivnosti, ali planira da tokom boravka na destinaciji uzme
učešće u ponuđenim aktivnostima
• Slučajno motivisan kulturni turista je onaj koji ne planira da se tokom
posete uključi u kulturne aktivnosti, ali se za ovo odlučuje na
destinaciji
Kada govorimo o kulturnim turistima, važno je naglasiti da nevezano od toga
kakav je motiv putovanja, ili kakva su očekivanja vezana za sticanje novih znanja, svi
turisti prevashodno traže opuštajući i zabavan odmor. Još jedna važna osobina ponašanja
19
kulturnih turista je i to da su oni željni „autentičnosti“, koja ne mora, a često je i
poželjnije da ne bude realna. Upravo zbog toga ne čudi činjenica da su rekonstrukcije i
zabavni parkovi Las Vegasa često popularniji od arheoloških nalazišta i znamenitosti
koje su im bile uzor. Ovaj primer nije izuzetak, već gotovo pravilo u svetu u kojem
živimo, gde masovna proizvodnja i masovni marketing negiraju autentičnost, u svetu
izmišljene tradicije, pseudodogađaja, spektakla, karnevalizacije, trivijalizacije, svetu
globalizacije, često nazivanom i kokakolizacijom, diznifikacijom i mekdonalizacijom
(Braun 2003).
Priču o pojmu kulturni turizam neophodno je dopuniti i pregledom značaja koji on
ima za razvoj lokalne zajednice, države, ili regiona. Značaj kulturnog turizma nije samo u
značaju koji on ima za ekonomski prosperitet zajednice. Njegov društveni značaj mnogo
je kompleksniji od ekonomskog. Kako je kulturno turistički proizvod namenjen ne samo
turistima nego i domaćem stanovništvu, on podstiče bolje razumevanje i poštovanje
nasleđa, kao i stvaranje potrebe da se ono brižno čuva. Ovaj vid turizma podstiče razvoj
dinamičnog kulturnog života, pretvara lokalne sredine u vibrantnija mesta i doprinosi
ugledu i reputaciji ne samo kod turista, već postaje privlačnije mesto za život i rad
lokalnom stanovništvu.
Da bi se iskoristili kulturni potencijali i obezbedio pozitivan uticaj kulturnog
turizma na lokalnu zajednicu, neophodno je njegov menadžment sagledati kao proces i
podjednaku pažnju posvetiti svakom segmentu. Da bi se predstavio proces korišćena je
šema koju je razvio američki National Trust for Historic Preservation i koji kulturni
turizam predstavlja kao skup četiri segmenta: procena potencijala; planiranje i
organizacija; priprema za posetioce, zaštita i upravljanje; marketing (Ilustracija1).
20
Ilustracija 1. Četiri koraka za uspešan održiv kulturni turizam
(preuzeto sa www.culturalheritagetourism.org)
Procena potencijala trebalo bi da započne popisom resursa, bili oni kulturna,
prirodna, ili duhovna dobra. Međutim, ne sme se zaustaviti na listi dobara, potrebno je
napraviti bazu koja uključuje i ocenu kvaliteta i nivoa usluga namenjenih posetiocima
poput smeštajnih kapaciteta, restorana, prodavnica, puteva, turističke signalizacije i sl.
Procena treba da obuhvati i kapacitete institucija koje se bave razvojem kulturnog
turizma i u vezi sa tim da li ove organizacije imaju jasno definisanu misiju i precizno
određene ciljeve, da li poseduju odgovarajuće upravljačke kapacitete i sl. Prva faza
trebalo bi da uključi i bazičnu procenu nivoa zaštite i marketinga, odnosno da obuhvati
opštu analizu postojećeg stanja.
Drugi stepen podrazumeva planiranje i organizaciju koji se odvijaju u dva smera,
smeru planiranja i organizacije ljudskih i finansijskih resursa. Ovaj segment predstavlja
ključ održivosti kulturnog turizma. Praksa je pokazala da ujedinjena lokalna zajednica
može da postigne mnogo, odnosno da podeljena zajednica nije spremna za razvoj ovog
vida turizma. Upravo zbog toga, početak planiranja i organizacije predstavlja razvoj
lokalnog konsenzusa koji podupire razvoj kulturnog turizma. Za njegov razvoj
neophodno je obezbediti podršku ne samo predstavnika lokalne vlasti zaduženog za
21
turizam i predstavnika institucije kulture zadužene za zaštitu kulturnih dobara već i
lokalne poslovne ljude; bankare, predstavnike lokalnih turističkih agencija, vlasnike
restorana, hotela i prodavnica, predstavnike medija, zanatlije i dr. Odnosno, potrebno je
obezbediti podšku i, ako je moguće, pomoć svih onih koji poseduju iskustvo i
entuzijazam. Podrška lokalne zajednice dobro je došla ne samo u organizaciji tima koji će
se podsticanjem inicijative, razvojem i upravljanjem kulturnim turizmom baviti, već i u
obezbeđivanju sredstava neophodnih za realizaciju planiranih aktivnosti.
Treći korak obuhvata pripremu, zaštitu i upravljanje. Kada je reč o pripremi, misli
se prvenstveno na interpretaciju kulturnog nasleđa kroz znake pored puta, brošure, mape,
vodiče, izložbe, vizuelizacije, rekonstukcije i dr. Priprema za posetioce obuhvata i
treniranje gostoprimstva, odnosno razvoj svesti kod domaćeg stanovništva o važnosti
svakog pojedinačnog angažmana za procvat kulturnog turizma. U ovoj fazi važno je
kontinuirano realizovati dugoročni plan zaštite i voditi računa da se zaštita ne svede na
jednokratnu pravnu formalnost, već da predstavlja proces koji podrazumeva trajnu brigu i
čuvanje. Zbog toga je važno obezbediti vodiče koji će olakšati sprovođenje mera zaštite u
praksi. Upravljanje razvojem kulturnog turizma izuzetno je kompleksna i krajnje rizična
aktivnost koja treba da obezbedi balans između interesa lokalnog stanovništva i potreba
turista, između želja turizmologa i zahteva zaštitara, između mogućnosti ubrzanog
razvoja i neophodnosti zaštite životne sredine.
Razvoj marketinga predstavlja razvoj odnosa sa javnošću, odgovarajuće
oglašavanje, izrada grafičkog materijala i kreiranje atraktivnih promocija i trebalo bi da
zaokruži razvoj kulturno turističkog proizvoda i obezbedi uspeh turističkog proizvoda na
tržištu. PR oruđa, press kit, saopštenja za javnost, promo tura, dodele nagrada i
organizacije različitih događaja, raznovrsni vidovi oglašavanja, jedinstven grafički
materijal koji može da obuhvati; logo, internet prezentaciju, brošure, mape i oznake, kao
i promocije u vidu najednostavnije PP prezentacije, ili kompleksnog zabavnog programa
sa većim brojem učesnika, nezaobilazni su elementi ako želimo da kulturno-turistički
proizvod zaživi.
Već je naglašeno da je razvoj i upravljanje kulturno turističkim proizvodom
proces koji podjednako zavisi od više elemenata. Međutim, kako je u našoj zemlji
kulturni turizam u povoju, proces menadžmenta kulturnog turizma, iako bi trebalo da se
22
ciklično ponavlja, nije otišao dalje od markiranja određenih kulturnih resursa kao
potencijalnih kulturno turističkih atrakcija. Kulturnom turizmu kod nas potreban je
snažan zamajac koji je moguće postići samo ako se kultura i turizam udruže i razviju
partnersku saradnju u okviru koje svaki od sektora jasno vidi zadovoljenje svojih
interesa.
Upravo je ovo razlog što se detaljnije analizira partnerstvo ova dva sektora, ali pre
toga biće data osnovna objašnjenja pojma menadžmenta kulturnog nasleđa, kao i njegovi
bazični principe i faze razvoja.
Menadžement kulturnog nasleđa
Menadžment kulturnog nasleđa najčešće se definiše kao sistematska briga o tome
da u kulturnom nasleđu mogu da uživaju podjednako i sadašnje i buduće generacije. On
predstavlja novi globalni fenomen koji je konstatovan u međunarodnom zakonodavstvu
početkom devedesetih godina prošlog veka.
Koncept zaštite i brige o kulturnim dobrima zamenjen je novim pristupom
menadžmentu arheološkog nasleđa, koji ne funkcioniše u izolaciji. On se razvija - u
kontekstu životne sredine i okruženja, u kontekstu društveno-ekonomskog napretka, kao i
u kontekstu prostornog planiranja i izgradnje. Na taj način materijalni ostaci, spomenici,
nalazišta, ne posmatraju se više kao objekti za proučavanje prošlosti, već kao kulturni
potencijal od opšteg interesa koji se koristi podjednako sada i u budućnosti (Willems
1998).
Termin menadžment kulturnog nasleđa odomaćen je u većini zemalja osim u
Sjedinjenim Američkim Državama, gde se koristi termin menadžement kulturnih resursa.
Zamena reči nasleđe sa rečju resursi proistekla je iz različite konotacije svake od njih.
Resursi ukazuju na ekonomski značaj, odnosno mogućnost eksploatacije, dok se nasleđe
uglavnom odnosi na saznajnu vrednost i pravni status koji više ukazuju na obaveze i
prava. Međutim, zagovornici menadžmenta kulturnog nasleđa smatraju da je termin
kulurni resursi nedovoljno razumljiv, naročito široj javnosti kojoj je menadžment
direktno odgovoran.
23
Osnovni principi menadžmenta kulturnog nasleđa određeni su Malteškom
konvencijom iz 1992. godine. Principi se odnose na obezbeđivanje pravnog sistema
zaštite, na uspostavljanje integralne zaštite, odnosno na usklađivanje potreba arheologije i
planova izgradnje, na obezbeđivanje finansijske pomoći za istraživanja, sakupljanje i
distribuciju arheoloških informacija, kao i sprečavanje ilegalnog prometa elemenata
arheološkog nasleđa (Cleere 1993). Posebna pažnja posvećena je i razvijanju
komunikacije sa svim interesnim stranama, širenju svesti kod javnosti, a naročito razvoju
i zadovoljavanju različitih potreba, među kojima su i potrebe kulturnih turista, a sve u
saglasnosti sa principima održivog razvoja .
Osnovni cilj menadžmenta kulturnog nasleđa je da obezbedi zaštitu i čuvanje
reprezantativnih uzoraka kulture za buduće generacije. Pri tome se insistira na
sveobuhvatnom pristupu, odnosno, nasleđe se tretira kao zbir materijalnih i
nematerijalnih ostataka. Na taj način podjednako se vodi računa o konzervaciji
materijalnih ostataka, poput arheoloških nalazišta i istorijskih objekata, kao i o zaštiti
kulturnih krajolika, običaja, folklora, legendi, festivala i drugih oblika kulturne tradicije.
Drugi važan cilj menadžmenta kulturnog nasleđa je da baštinu učini dostupnom
današnjim generacijama. Zbog toga prezentacija i interpretacija nasleđa širokoj publici
zauzima važno mesto u upravljanju kulturnim nasleđem. Insistira se na balansu između
edukacije i zabave kako bi se povećao broj ne samo ljudi koji poseduju osnovna znanja o
nasleđu, već broj onih koji razumeju njegov značaj i spremni su da se uključe u njegovo
čuvanje.
Jedan od važnih principa menadžmenta kulturnog nasleđa je da svaki deo
kulturnog nasleđa ima sopstveno značenje i neprocenjivi značaj, potencirajući društveni
značaj u odnosu na upotrebnu vrednost nasleđa. Insistira se na proučavanju, prezentaciji i
interpretaciji u odnosu na kontekst u okviru kojeg je nasleđe stvarano.
Značajnu ulogu u menadžmentu kulturnog nasleđa igra odnos sa interesnim
stranama. Stručnjaci menadžmenta kulturnog nasleđa bore se protiv stava da nasleđe
isključivo pripada profesionalcima koji ga proučavaju i insistiraju na uključivanju većeg
broja grupa i pojedinaca u njegovo proučavanje, zaštitu i prezentaciju, prepoznavši kao
zainteresovane strane lokalno stanovništvo, obrazovne i naučne institucije, nadležna
vladina tela i komercijalne korisnike, poput turista. Priznavajući pravo svim interesnim
24
stranama da uzmu učešće u upravljanju nasleđem menadžment kulturnog nasleđa, kao
jedan od važnih zadatata pred sebe postavlja i uspostavljanje dijaloga između njih.
Menadžment kultrurnog nasleđa je još uvek relativno nova paradigma i kao bilo
koji drugi novi model još uvek se razvija. Do sada je uočeno pet faza: 1. popis; 2.
utemeljenje zakonodavstva o zaštiti nasleđa; 3. povećanje profesionalizma; 4. učešće
interesnih strana; 5. pregled profesionalne i državne odgovornosti. Osnovne
karakteristike svake od faze date su u tabeli:
FAZE OSNOVNE KARAKTERISTIKE
Popis • Povećanje interesovanja šire
javnosti
• Dokumentacija
• Razvoj od amaterskog do
profesionalnog rada
Zakonodavstvo • Prva generacija zakonodavstva koja
se bavi identifikacijom i zaštitom nasleđa
• Fokus na materijalnom,
zanemarivanje nematerijalnog nasleđa
• Osnivanje institucije
• Manje povezivanje sa drugim
institucijama i zakonima
Povećanje profesionalizma • Formiranje internacionalnih
organizacija i nevladinih organizacija
• Formalizacija principa i etike
• Razvoj profesija
Konsultacije sa interesnim
stranama • Veliki broj zainteresovanih grupa i
pojedinaca
• Indentifikovana su polja konflikta
• Veća pažnja posvećuje se
interesima lokalne zajednice
25
Pregled
• Novo razumevanje obaveza
• Novo, ili prerađeno zakonodavstvo
• Planiranje i praksa su više
usaglašeni
• Povećanje svesti o značaju
nematerijalnog nasleđa
• Prepoznavanje drugih korisnika
• Nova paradigma
• Zrelost
Tabela 1. Model razvoja menadžmenta kulturnog nasleđa
(po Bob McKecher i Hilary du Cros)
Proces u pet faza otpočinje inicijalnim prepoznavanjem značaja kulturnog nasleđa
i neophodnosti njegove konzervaciju od strane stručnjaka, lokalne zajednice i političara.
Zatim sledi dokumentovanje i uključivanje većeg broja profesionalaca. Druga faza
otpočinje pozivanjem na zakonodavstvo u cilju adekvatne zaštite, a nastavlja se
institucionalizovanjem i povezivanjem na različitim nivoima. U ovoj fazi po prvi put je
uključena i sistematizacija, koja je pored profesionalizma važan deo menadžmenta
kulturnog nasleđa.
Tokom naredne faze dolazi do daljeg razvoja profesionalizma, ali i politizacije.
Dolazi do potpune formalizacije prakse, najčešće potpisivanjem i ratifikovanjem
međunarodnih dokumenata. U narednom koraku, formalizacija zaštite kroz
zakonodavstvo dopunjuje se formalizacijom menadžmenta, koji osigurava adekvatnu
identifikaciju, vrednovanje i dugoročno upravljanje. U ovoj fazi uključuje se širok
dijapazon stručnjaka različitih oblasti, iz javnog ili privatnog sektora, a univerziteti
počinju da nude specijalizovane programe za diplomce.
Četvru i petu fazu karakteriše veća sofisticiranost u razvoju menadžmenta
kulrunog nasleđa. Sofisticiranost se ogleda u uključivanju interesnih strana u upravljanje
nasleđem, veća pažnja posvećuje se zahtevima lokalne zajednice, kao što se i
zakonodavstvo modifikuje da bi se obezbedio integralni prisup.
26
Razvoj menadžmenta kulrurnog nasleđa ne završava se zrelošću, kako je to
navedeno u tabeli. Kao i kod svake evolucije, u pitanju je proces koji je u trenutku čitanja
ovog rada možda otišao korak napred. Razvoj menadžmenta je u direktnoj vezi sa
društvenim i političkim razvojem, odnosno razvojem svesti o značaju i neophodnosti
adekvatnog upravljanja kulturnim nasleđem. Mali broj zemalja, poput Engleske, ima
mogućnost da prati svih pet faza razvoja. Većina zapadnoevropskih zemalja je na kraju
treće dok, nažalost, menadžment kulturnog nasleđa u našoj zemlji, nije otišao dalje od
druge faze.
Kao što smo videli, menadžment kulturnog nasleđa i kulturni turizam je na
samom početku razvoja u našoj zemlji. Oba segmenta se oslanjaju na principe održivog
razvoja i imaju dosta toga zajedničkog, međutim sličnost, međuzavisnost i interesi od
uspostavljanja saradnje do sada nisu šire prepoznati. Ipak, to što je razvoj ova dva
segmenta na samom početku nije isključivo nedostatak. Naime, u svetu se već više od
petnaest godina intenzivno radi na otklanjanju negativnih posledica paralelnog razvoja
kulture i turizma.
Ostaje nam da se nadamo da će kreatori razvojnih politika i predstavnici oba
sektora kod nas na vreme uočiti prednost učenja na osnovu grešaka drugih i da će
kreiranje integralnih razvojnih planova i uspostavljanje partnerske saradnje postaviti kao
imperativ.
Partnerstvo između kulture i turizma
Razvijanje partnerstva između kulture i turizma nije jednostavan zadatak. I pored
toga što bi bilo krajnje logično da ova dva sektora tradicionalno dobro sarađuju, oni jedni
druge posmatraju sa podozrenjem. Svaka od ove dve discipline razvijala se nezavisno,
ima drugačije vrednosti, interesne strane, ciljeve, korisnike, igra drugačiju ulogu u
društvu. Međutim, ono što je nekada izgledalo kao oksimoron, poslednjih godina postaje
realnost. Menadžeri kulturnog nasleđa shvatili su da je jedan od najboljih načina
prezentacije njihovih nalaza, spomenika, nalazišta i sl. upravo turizam, dok su
turizmolozi prihvatili konzervaciju kao neophodni uslov zaštite svojih investicija.
27
Odgovornost za zaštitu i unapređenje nasleđa i njegovo korišćenje u turizmu treba
da bude podjednako podeljena između političkih vođa, građana, stručnjaka za kulturno
nasleđe, vlasnika i upravnika kulturnih znamenitosti, kao i turističkih radnika. Međutim,
izuzetno je teško obezbediti kontinuiranu, potpunu saradnju svih interesnih strana,
naročito na samom početku. Zbog toga je dobro da se, pre nego što se razviju složene
mreže odnosa interesnih strana i zainteresovanih pojedinaca, prvo razvije partnerstvo
između turizma i kulture. Na taj način buduća struktura imala bi utemeljenu osnovu koja
bi joj omogućila da podnosi turbulencije nastale usled različitih mišljenja i želja,
obezbeđujući da se zadovoljenje zajedničkih interesa.
Izvori komunitnog prava i drugi međunarodni pravni dokumenti govore tome u
prilog. Bez obzira da li su međunarodna zakonska akta i preporuke učinile da se ove dve
discipline spoje u cilju povećanja demokratizacije kulture, ili je pak tržište imalo
presudnu ulogu, važno je da je značaj partnerstva prepoznat i da ova dva sektora
nastavljaju zajedno dalje. Osnovni zadatak partnerstva kulture i turizma je da otklone, ili
umanje negativne, a da u potpunosti razviju pozitivne posledice turizma.
Kulturni turizam se razvio u pojedinim delovima sveta poput Venecije, ili Lejk
Distrikta toliko da je u ovom stadijumu neophodno uložiti veće napore kako bi se
ograničio, a ne uvećao broj turista. Ovi problemi još uvek nisu rasprostranjeni u
Centralnoj i Istočnoj Evropi i pored toga što u nekim gradovima poput Praga, ili Talina
razvoj turizma, uz pozitivne, nosi i negativne posledice (Matarasso i Landry 2003).
„Predoziranost“ turistima, gužva, povećanje zagađenosti i buke, kao i
neprimerena ponašanja turista prvo je o čemu razmišljamo kada govorimo o negativnim
posledicima. Velike probleme lokalnoj zajednici može doneti i zavisnost od turizma koja,
po pravilu, dovodi do zamiranja tradicionalniha aktivnosti i načina života. Neplanska
izgradnja turističke infrastrukture još jedan je od većeg broja neželjenih efekata turizma.
Neplanska izgradnja može da dovede do promene izgleda mesta, njegovog vizuelnog
doživljaja, ali i do identiteta koji je naročito značajan lokalnom stanovništvu.
Neumerenim razvojem često dolazi i do limitiranog broj korisnika, kao i do loše kontrole
nad kulturnim vrednostima, pošto se najčešće ne vodi računa o zaštiti intelektualne
svojine, kao i o drugim zakonima zaštite. Ono što najviše smeta predstavnicima kulture je
fizičko oštećenje nasleđa usled njegove otvorenosti za turiste.
28
I pored toga što je ovaj spisak prilično dugačak, značaj pozitivnih činilaca
uzrokovanih razvojem turizma je mnogostruk. Turizam sa sobom nosi potencijal za
razvoj preduzetništva, povećanje ekonomskog razvoja i nezavisnosti lokalne zajednice.
Prihodi nastali razvojem turizma mogu biti iskorišćeni za razvoj lokalne infrastrukture.
Kulturne razmene koje nastaju usled odnosa između turista i lokalnog stanovništva mogu
dovesti do povećanja tolerancije kulturnih različitosti u multikulturalnom svetu.
Odgovarajuća prezentacija nasleđa kod turista može da dovede do porasta svesti o
njegovoj zaštiti i čuvanju, dok prihod od turizma može biti preusmeren na finansiranje
zaštite, proučavanja i menadžmenta nasleđa.
Sve ove pozitivne posledice turizma ne mogu doći same, one su po pravilu
rezultat planiranja i napornog sinhronizovanog rada. Zbog toga je važno da saradnja
između kulturnog turizma i menadžemnta kulturnog nasleđa započne na samom početku i
traje tokom čitavog procesa.
Samo uz brižljivo planiranu, kontinuiranu saradnju između turizma i kulture,
može se očekivati povećanje svesti kod turista i njihovo razumevanje jedinstvenosti i
neprocenjivosti nasleđa. Ova dva sektora moraju da rade zajedno na promovisanju
kulturnog turizma kao privrede koja iziskuje srazmerno veoma mala sredstva za razvoj,
kako bi osigurali da se planovi za razvoj ovog vida turizma uključe u ukupne regionalne
planove.
I na kraju, ono što je možda najvažnije, kultura i turizam zajedničkim snagama
treba da animiraju sve ostale sektore, organizacije i pojedince kako bi se uključili,
podržali, pomogli i pokrenuli lokalne inicijative, a potom zajedničkim akcijama doveli do
oživljavanja zajedničke vizije.
III Fosilni ostaci mamuta pronađeni u Kikindi
Opis paleontološkog nalaza
Mamut, jedan od najimpresivnijih sisara koji su hodali zemljom, živeo je u
geološkoj epohi pleistocen u periodu od 1,8 miliona do 10 000 godina od danas.
Najpoznatiji predstavnik ove vrste, čiji su ostaci nalaženi u Evropi, Africi, Aziji i
Severnoj Americi je smrznuto, mumificirano mladunče nazvano Dina, iskopano 1901.
godine u Sibiru.
Reč mamut došla je preko Rusije iz Tatarskog jezika i vezuje se za reč mamma
koja znači zemlja. Jedan od putopisaca iz XVII veka zapisao je da narodi koji žive u
Sibiru veruju da mamuti žive pod zemljom i da ih i najmanje izlaganje vazduhu ubija. Na
taj način su objašnjavali zašto ih niko nikada nije video žive.
Stručnjaci još uvek nisu odgonetnuli misteriju nestanka ovih ogromnih sisara sa
planete zemlje. Jedni smatraju da je razlog promena klime, pošto nestaju sa poslednjim
ledenim dobom, dok su drugi mišljenja da su izumrli kao žrtve epidemije, ili da ih je
čovek istrebio. I pored toga što postoje dokazi da je čovekov predak homo erectus
koristio meso mamuta za svoju ishranu još pre 1,8 miliona godina, ova teorija odbačena
je kao objašnjenje za nestanak mamuta.
Suprotno raširenom verovanju, mamut nije direktan predak današnjeg slona.
Mamuti i slonovi su živeli istovremeno i odvojeno su evoluirali. Pojedinačni ostaci
mamuta su česti - najčešće se pronalaze molari, odnosno zubi, kljove i kosti nogu, dok su
nalazi kompletnih skeleta izuzetno retki.
Fosilni ostaci mamuta pronađenog u Kikindi 2. septembra 1996. godine u
glinokopu kompanije „Toza Marković“ na dubini od 21 metar pripadaju vrsti mammothus
trogontherii što je određeno na osnovu izgleda kutnjaka. Ova vrsta naziva se još i stepski
slon i prethodi vrsti mammuthus primigenius, koji se zbog karakterističnog, dugačkog
krzna naziva i runasti mamut.
Pronađen skelet je gotovo kompletan, očuvano je oko 90% koštane mase
(Marković, Milivojević 1997). Kikindski mamut bio je visok oko 4,7m, dug oko 7m sa
30
kljovama dužine 3,5 m. Verovatno je sa sve kožom i mesom težio oko 7 tona. Imao je
kratku, smeđe-riđu dlaku sličnu kao kod današnjih zebri.
Prirodno stanište stepskog mamuta bila su velika travnata područja nalik
današnjim stepama. Mamuti su bili biljojedi, uglavnom su se hranili travom, mada su
ishranu povremeno dopunjavali lišćem drveća i različitih vrsta žbunja, koji su oskudno
rasli, pretežno uz obale reka. Stepski mamut je mogao da pojede i do 180 kilograma trave
dnevno. Mamutovi zubi su prilično jedinstveni u životinjskom carstvu. Odrasla individua
ima četiri krupna zuba u vilici, po dva gornja i dva donja. Najveći pronađeni kutnjaci
mamuta teški su i preko 5 kilograma.
Kao i današnji slon, mamut je u toku svog života šest puta menjao zube. Do svoje
šeste godine, mali mamut bi tri puta promenio zube. U trinaestoj su mu nicali četvrti, a sa
27 godina peti. Zanimljivo je kako je priroda ograničila život mamutima uskrativši im
zube. Naime, poslednje menjanje zuba usledilo bi oko 43-će godine, a kada bi se i oni
istrošili, životinja više ne bi mogla da žvaće hranu i naprosto bi umrla od gladi, u proseku
negde između svoje 60-te i 80-te godine.
Gotovo da nema naučnih dokaza o socijalnom statusu i ponašanju mamuta, ali
dosta toga možemo pretpostaviti na osnovu analogije sa slonovima. Mamuti su živeli u
krdima koja su pretežno činile ženke, budući da su mužjaci napuštali majke i krdo čim bi
odrasli. Ženke su, pak, ostajale, provodeći svoj život u okviru krda u kom su rođene,
posvećene odgoju mladunaca.
Po karlici ženke mamuta pronađenoj u Kikindi znamo zasigurno da je imala
barem jedno mladunče, a možda i nekoliko njih u toku svog života. Njena trudnoća
trajala je gotovo dve godine, a po rođenju beba je bila teška oko 100 kilograma. Tokom
prve godine života mladunče je bilo čvrsto vezano za majku, krijući se između njenih
nogu da bi se sačuvalo od grabljivaca. Majke mamuta brinule su o svojim mladuncima
mnogo duže od bilo kojih drugih sisara, izuzev čoveka i nekih vrsta kitova. Mali mamut
je sisao majčino mleko do treće godine života, ponekad čak i do pete. Kako su porodične
veze unutar krda bile veoma jake, ukoliko bi jedna ženka uginula, njeno mladunče bi
usvojila druga majka. Mladunče se osamostaljivalo u drugoj godini, najviše učeći
posmatranjem. Od majke je sticalo prva saznanja o sredini koja ga okružuje: pre svega,
31
gde da nađe hranu i vodu. Mladunče je često stavljalo svoju surlu u majčina usta da bi
ustanovilo šta je jela.
Vođe mamutskih krda su često bile najstarije ženke, a takvo vođstvo se, kao i kod
ljudi, zove – matrijarhat. Lako je moguće da je, kao veteran, sa svojih preživljenih 65
dugih zima, mamutica pronađena u Kikindi bila vođa, odnosno matrijarh svog krda.
Matrijarh je odlučivao kada će krdo krenuti u selidbu.
Stepski mamuti su migrirali nekoliko puta godišnje u potrazi za ispašom. Iako im
je evolucija dala deblje krzno i debeo potkožni sloj sala, manje uši i kraći rep, ni oni se
nisu mogli lako nositi sa oštrim pleistocenskim zimama. U ranu jesen napuštali bi svoje
letnje pašnjake na severu i preduzimali po nekoliko stotina kilometara dugačka putovanja
ka jugu, u potrazi za toplotom i hranom.
Kao i današnji slonovi, stepski mamut je koristio svoje kljove kao oruđe za
kopanje, guranje, ogoljavanje kore sa drveća i lomljenje grana. Koristio ih je ponekad, u
okruženju ostalih sisara epohe pleistocena, i kao oružje za borbu, ali verovatno veoma
retko. Mamuti su, kao i današnji slonovi, bili isuviše veliki plen za druge životinje, čak i
za krupne predatore. Prvi susedi stepskih mamuta u ovom delu Evrope bili su takođe
veliki biljojedi – danas izumrle vrste bizona, velikih jelena i nosoroga – koji za njih nisu
predstavljali opasnost.
Mesto na kome je pronađen skelet predstavlja originalno mesto njegovog uginuća
(in situ). Životinja se verovatno zaglibila u priobalnom delu močvare, usled starosti i
bolesti nije mogla da izađe, pa je postala lak plen lešinara, što potvrđuju ugrizi hijena na
kostima.
Na istom prostoru pronađeni su i ostaci drugih organizama, čija se egzistencija
vremenski i prostorno poklapa sa mamutom. Među brojnim nalazima najinteresantniji su
nalazi vodenih voluharica, riba, štuka i somova, puževa i školjki, kao i spore paprati i
fosilizovani listovi vrba.
32
Značaj Kikindskog mamuta
Pre nego što sagledamo i predstavimo značaj Kikindskog mamuta (radije koristim
termin značaj, mada se često, naročito u prevodu strane literature koristi vrednost)
neophodno je prvo naglasiti da značaj nije datost, već da se menja u zavisnosti od
posmatrača, odnosno uživaoca. Drugim rečima, objekti koje vidimo nemaju značenje po
sebi, već smo mi ti koji učitavamo značenje u njih. Značaj može da se predstavi i kao
skup svih elemenata, kvalitativnih i kvantitativnih, subjektivnih i objektivnih koji čine
ukupno iskustvo posmatrača. Prema tome, značenje nije fiksno, nepromenjivo, već zavisi
od ljudi, vremena i uslova, odnosno konteksta.
U zavisnosti od toga da li gledamo očima istraživača, muzealca, umetnika,
prosvetnog radnika, prosečnog stanovnika Kikinde, čelnika lokalne samouprave, ili
turiste, razlikujemo višestruki značaj ovog paleontološkog nalaza.
Kompletan lokalitet, sa svim svojim nalazima, ima izuzetan paleontološki značaj s
obzirom na to da nam daje dokaz o postojanju refugijuma, odnosno pribežišta, za
ogroman broj biljaka i životinja koje su sa pojavom leda migrirale sa severa Evrope ka
Balkanu. Sama Panonska nizija predstavljala je „tajanstveni“ prelazni deo i „zonu borbe“
hladne i tople klime. Upravo zbog toga, ovde su postojali specifični uslovi za razvoj
biljnog i životinjskog sveta.
Osim značaja koji ovaj nalaz ima za paleontologiju i nauku uopšte, postoji i
izuzetan značaj za širu javnost, naročito u Kikindi, zbog čega je važno kontinuirano raditi
na njegovoj zaštiti i prezentaciji. Javni značaj ogleda se u korišćenju ovog nasleđa za
edukaciju, zabavu, društvenu koheziju i ekonomski razvoj.
Naučne interpretacije vezane za Kikindskog mamuta imaju izuzetni značaj za
edukaciju, odnosno zadovoljavaju sve kriterijume za uključivanje u nastavni i
vannastavni program. Obrađujući ovu temu, kroz različite predmete, deca ne samo da bi
usvojila znanja vezana za osnove paleontologije, geološke prošlosti zemlje, metodologije
naučnog istraživanja, već bi se kod njih razvila svest vezana za značaj čuvanja nasleđa i
mogućnost njihovog angažmana.
Značaj Kikindskom mamuta je i u potencijalu za razvoj idustije zabave, poput
izgradnje zabavnih parkova, IMAX bioskopa i sl. Narodni muzej u Kikindi, zahvaljujući
33
ovom nalazu, ima mogućnost da razvije programe koji su podjednako edukativni i
zabavni, i da se približi svetskom trendu brisanja graninice između ove dve delatnosti
stvarajući novu, sve češće nazivanu edutainment.
Nasleđe ima izuzetan simbolički značaj. Ono može biti iskorišćeno za razvoj
imidža, stvaranje vibrantnijeg mesta za život, identiteta, osećaja pripadnosti, aktiviranje
osećaja zajedništva i ponosa među stanovništvom koje nasleđe baštini. Ovaj aspekt je
naročito izražen kada se govori o značaju fosilnih ostataka mamuta iz Kikinde. Kikindski
mamut ima sve karakteristike simbola grada koji želi da plasira svoju viziju, viziju da,
koristeći sve tekovine prošlosti u skladu sa principima održivog razvoja, krene
mamutskim koracima napred u budućnost kakvu svi priželjkujemo.
Značaj fosilnih ostataka mamuta je i u tome što podstiče kreativnost,
znatiželjnost, saosećajnost sa životinjama, brigu za životnu sredinu. Mamuti već
desetinama hiljada godina inspirišu ljude. Dovoljno je navesti samo neka od izuzetnih
umetničkih dela, poput zidnih slika iz pećine Rufinjak, ili figurine iz Lespiga (Lister i
Bahn 1995) napravljene od kosti mamuta da bi se opravdala bezrezervna tvrdnja da će
ovaj pleistocentski džin i u budućnosti golicati maštu brojnih malih i velikih stvaralaca.
Posle izvršenog vrednovanja, inicijatori projekta zaključili su da ostaci mamuta
imaju i izuzetnan potencijal za razvoj kulturnog turizma, a samim tim veliki značaj za
ekonomski razvoj grada. Da bi se ispitao značaj, odnosno potencijal Kikindskog mamuta
za razvoj kulturnog turizma, analizirani su atraktivnost, mera zaštite, marketing,
organizacionih kapaciteti i razvijnosti infrastrukture.
Utvrđeno je da je jedinstvenost, starost, grandioznost i mističnost ovog nalaza
dovoljno atraktivna budućim turistima. Potom, da su ostaci mamuta konzervirani i da se
mogu prezentovati tako da se ne dovodi u pitanje njihova zaštita i čuvanje, da društveno-
ekonomska situacija u zemlji i regionu pogoduje razvoj kulturnog turizma, kao i da
trenutno traje „mamutska moda“, inspirisana i podstaknuta Diznijevim crtanim filmom
Ledeno doba.
Vođeno je računa i o tome šta predstavlja Kikindski mamut različitim grupama i
da li će značaj kod određenih interesnih strana ostati nepromenjen usled korišćenja i od
strane turista. Utvrđeno je, takođe, da bi budući projekat obezbedio organizaciju i
34
povezivanje organizacija koje bi planirale i rukovodile razvojem, kao i da neophodna
infrastruktura, poput smeštajnih i ugostiteljskih kapaciteta, postoji.
Kako je utvrđeno da postoje preduslovi za razvoj kulturnog turizma, odlučno se
krenulo u osvajanje naredne faze – planiranje i organizaciju. S obrzirom na to da se
razvojem kulturnog turizma podiže kvalitet celokupne turističke ponude, privlači veliki
broj posetilaca, proširuje potražnja i stimuliše potrošnja, bilo je jasno da je
implementacija projekta od opšteg društvenog značaja. Naročito ako se uzme u obzir
činjenica da ekonomsku korist celokupnoj zajednici donosi ne samo veća turistička
potražnja, već i povećana potrošnja lokalnog stanovništva aktivirana oživljavanjem mesta
za život i razvojem zabavnih i kulturnih sadržaja. Zbog svega toga bilo je potrebno što
pre krenuti u razvoj Kikindskog mamuta kao kulturno-turističkog proizvoda.
IV Projekat Kikindski mamut
Pošto je identifikovana inicijativa i završena valorizacija, usvojen je zaključak da
bi razvoj kulturno-turističkog proizvoda Kikindski mamut bio od opšteg značaja za
društveno-ekonomski razvoj opštine. Nakon toga, krenulo se sa realizacijom planiranja i
organizacije. S ozrirom na to da do tada nije rađeno ništa na polju kulturnog turizma u
Kikindi, toliko da ni sam termin nije bio prihvaćen, odlučeno je da se krene sa izradom
projekta.
Projekat, kao sredstvo za uvođenje promena i završavanje poslova koji nisu deo
svakodnevnih aktivnosti, zbog svog vremenskog i finansijskog ograničenja, kao i
mogućnosti izmene tokom realizacije, ocenjen je kao najbolji način za pokretanje
planiranja i razvoj kulturnog turizma u Kikindi (Nouks, Mejdžor, Grinvud, Alen i
Gudman 2005).
Opis projekta
Projekat Kikindski mamut nastao je kao rezultat saradnje sedam partnerskih
institucija i organizacija usmerenih ka zaštiti i revitalizaciji izuzetno očuvanih fosilnih
ostataka mamuta otkrivenih u Kikindi 1996. godine.
Deset godina nakon otkrića, kreiran je projekat sa ciljem da ovaj jedinstveni nalaz
postane primer uspešne integracije zaštite nasleđa i razvoja turizma uz društveni i
ekonomski napredak lokalne zajednice. Želja kreatora projekta bila je da se ostaci pre
svega zaštite, ali i da se kroz kvalitetnu prezentaciju ožive i uključe u razvoj i
svakodnevni život Kikinde. Na projektu, pored Opštine Kikinda kao vodećeg partnera
učestvovali su Narodni muzej Kikinda, Regionalna privredna komora Kikinda,
Prirodnjački muzej u Beogradu, Inovacioni centar Filozofskog fakulteta u Beogradu,
kompanija „Toza Marković“ iz Kikinde i Zavod za proučavanje kulturnog razvitka iz
Beograda.
Tokom tri meseca kreiran je projekat kojim je planirano učešće preko
devedesetoro stručnjaka iz različitih oblasti - paleontologije, arheologije, menadžmenta,
informacionih tehnologija, kulturnog turizma, privrede, marketinga i predstavnika svih
36
relevantnih sektora. Kroz povezivanje različitih sektora, uz niza edukativnih programa,
savremenih tehnologija u službi prezentacije kulturnog nasleđa i profesionalne promocije,
zamišljeno je da Kikindski mamut postane sveobuhvatni kulturno-turistički proizvod i
okosnica razvoja kulturnog turizma u regionu.
Prvim korakom predviđeno je formiranje Odbora za istraživanje i prezentaciju
Kikindskog mamuta, koga bi činili predstavnici lokalne zajednice, eksperti i predstavnici
relevantnih sektora. Pored savetodavne uloge, Odbor bi bio i direktno uključen u
kreiranje strateških dokumenata, poput Strategije razvoja.
Edukativni programi osmišljeni su sa ciljem da lokalnoj zajednici prenesu
iskustva domaćih stručnjaka i svetske prakse u oblasti kulturnog turizma, kao i da ukažu
na načine korišćenja kulturnog nasleđa kao inspiracije za razvoj i unapređenje
preduzetničkih delatnosti.
Posebno progresivni segment u nacrtu projekta bio je detaljno razrađen plan za
prezentaciju priče o mamutu iz Kikinde, koja bi kroz upotrebu naprednih informacionih
tehnologija bila ispričana u virtuelnom okruženju i publici predstavljena u okviru
postavke Narodnog muzeja u Kikindi. Pored atraktivne 3D prezentacije, uz pomoć
savremenih tehnologija i tima stručnjaka, planirana je i izrada replike skeleta u prirodnoj
veličini, čime bi se originalni skelet zaštitio i čime bi bio otvoren čitav niz mogućnosti za
dalju komercijalnu eksploataciju.
Profesionalnu promociju svih aktivnosti i rezultata projekta obezbedila bi pažljivo
razrađena marketing strategija, na čijem bi kreiranju i realizaciji bila angažovana
brending agencija zajedno sa nizom stručnjaka iz oblasti marketinga, odnosa sa javnošću
i brendinga.
Najveća želja rukovodstva projekta, od samog početka, bila je da podstakne
zajedničku akciju svih aktera u političkom, ekonomskom i kulturnom životu Kikinde, ali
i svih njenih građana, kako bi se osigurala uspešna implementacija projekta.
37
Ciljevi
Cilj projekta bio je stvaranje kompleksnog, kulturno-turističkog proizvoda -
Kikindski mamut - razvojem sinergije visokokvalitetne kulturne atrakcije, doživljaja i
pratećih turističkih sadržaja, čime bi se razvio značajan resurs usmeren ka samoodrživom
razvoju Kikindskog regiona.
Analizirajući aktivnosti koje su do sada realizovane na državnom nivou vezane za
razvoj kulturnog turizma, zaključeno je da energiju i resurse ne treba u potpunosti
usmeriti na razvijanje strateškog plana razvoja kulturnog turizma (kako je sugerisano),
već na stvaranje konkretnih kulturnih atrakcija. Procenjeno je da će iskustva iz prakse biti
najefikasniji i najefektniji pokretač razvoja turističkih proizvoda, a ujedno i najveći motiv
za uključivanje u izradi same strategije. Zaključeno je da bi konkretan primer, koji bi
brzo dao rezultate, najbolje uticao na razbijanje opšte apatije i stvaranje uslova za
implementaciju gradske strategije razvoja opštine. U skladu sa tim, izdvojen je poseban
cilj projekta koji je podrazumevao korišćenje kulturnog i prirodnog nasleđa grada,
ljudskih potencijala i svih drugih resursa u stvaranje kompleksnog kulturno-turističkog
proizvoda. Kikindski Mamut, kao proizvod, trebao je da obezbedi sinergiju:
1. Atraktivne muzejske postavke u okviru koje su izloženi originalni ostataci
mamuta i dobro izbalansirani zabavno-edukativni sadržaji.
2. Napredne muzejske prezentacije u obliku trodimenzionalne, stereoskopske
projekcije u kojoj se posetilac stavlja u okruženje Kikindskog regiona pre
500 000 godin i opremljen 3D naočarima doživljava mamuta "uživo".
3. Replike jednog od najočuvanijih skeleta mamuta ove vrste u svetu u
prirodnoj veličini koja ne samo da omogućuje preventivnu zaštitu
originalnih ostataka, već omogućava posetiocu da uživa u punoj
grandioznosti ove životinje
4. Multimedijalna, interaktivna CD prezentacija, koja pruža dodatne
informacije vodeći računa o obrazovanju podjednako kao i o zabavi.
5. Široke kolekcije suvenira napravljenih na osnovu vizuelnog identiteta i
knjige standarda izrađenih tokom implementacije projekta.
38
6. Većeg broja animacionih programa namenjenih najrazličitijim ciljnim
grupama.
Partneri
Da bi se obezbedili preduslovi za uspešno kreiranje kompleksnog kulturno-
turističkog projeka Kikindski mamut pod kojim se podrazumevao zbir različitih usluga,
dobara i pogodnosti koje služe zadovoljavanju potreba turista, ali i rezidenta, bilo je
neophodno obezbediti učešće većeg broja organizacija i pojedinaca.
Prilikom izbora učesnika na projektu prvenstveno se vodilo računa da se u tim
uključe organizacije koje mogu da garantuju poštovanje osnovnih principa:
• integralne zaštite
• održivog razvoja
• šire angažovanje lokalne zajednice
Pod integralnom zaštitom podrazumevalo se sprovođenje svih onih mera čiji je
konačni cilj pokušaj da se ovekoveči nasleđe, da se očuva u odgovarajućem okruženju,
izgrađenom, ili prirodnom, te da se izmeni i adaptira u zavisnosti od potreba društva
(Smernice za zaštitu pokretnog nasleđa Saveta Evrope). I pored toga što je pojam
integralna zaštita sadržan u globalnom konceptu održivog razvoja, izdvojen je kako bi se
podvukao njegov značaj.
Kriterijum garantovanja poštovanja principa održivog razvoja odnosi se na
poštovanje sva tri segmenta koje menadžment čini odgovornim:
• Ekološka održivost ( koja održava bitne ekološke procese, biolšku raznovrsnost i
biološke resurse)
I pored toga što se ekološka održivost ne može direktno dovesti u vezu sa fosilnim
ostacima mamuta, indirektno ona može podrazumevati adekvatnu tehničku
zaštitu, kao i interpretaciju i prezentaciju zasnovanu na istraživanjima šireg,
prirodnog konteksta u kojem je ova praistorijska životinja živela. Takođe,
poštovanje ovog principa povlači sa sobom obavezu i da se zagarantuju buduća
39
paleontološka i geološka istraživanja, kao i popularizacija zaštite i čuvanja
životne sredine.
• Društvena i kulturna održivost (razvoj koji povećava kontrolu lokalne zajednice
nad sopstvenim životom i koji je kompatibilan sa lokalnom kulturom, ojačavajući
kolektivni identitet)
Direktni učesnici i donosioci odluka na projektu su bili u mogućnosti da
obezbede realizaciju edukativnog programa sa nizom sadržaja namenjenih
različitim ciljnim grupama kako bi se povećale šanse većem broju ljudi da,
krozizradu suvenira i razvoj pratećih usluga namenjenih turistima i ostalim
posetiocima, obezbede radna mesta. Neophodno je bilo i obezbediti podršku za
adekvatnu prezentaciju i brendiranje Kikinde, kao i za stvaranje novog imidža i
jačanje kolektivnog identiteta kao jedinstvenog dela zajedničkog – evropskog
identiteta.
• Ekonomska održivost (razvoj koji je ekonomski efikasan i koji omogućava
upravljanje resursima koji će biti od koristi i budućim generacijama)
Kada je reč o obezbeđivanju ekonomske održivosti, razmišljalo se o
uključivanju organizacija koje će omogućiti razvoj kulturnog i edukativnog
turizma, kao i promenu poslovne politike kulturnih institucija u gradu i na taj
način osigurati ekonomski razvoj. Da bi ovaj razvoj bio održiv, odnosno, da bi se
očuvali resursi koji će koristiti i budućim generacijama, bilo je neophodno
primeniti najnovije mere tehničke zaštite fosilnog ostatka, kao i utvrditi noseće
kapacitete.
Kada se govori o angažovanosti lokalne zajednice, isto je kao i sa principom
integralne zaštite. Aktivnosti koje definišu ovaj pojam sadržane su u principu održivog
razvoja, ali su toliko važne i tako često izostavljane, čak i kod institucija koje navode
poštovanje principa održivog razvoja, kao njihov imperativ. Podvlačenjem značaja ovog
principa želeli smo da umanjimo mogućnost deklarativnog ponašanja i parcijalnog
sagledavanja pojma održivog razvoja.
Želja inicijatora projekta bila je da u primarnom timu budu organizacije i
pojedinci koji će omogućiti posetiocima da dobiju istinski doživljaj tako što će se što veći
deo lokalne zajednice uključiti u kreireanje i realizaciju turističke ponude. Cilj koji je
40
postavljen bio je da se izbegne didaktičan - školski odnos prema publici, kao i da se
razviju sadržaji i metode koji će omogućiti svim posetiocima da dobiju nova znanja, ali i
da probude svoja interesovanja (Dragićević Šešić i Stojković 2000).
Upravo iz ovih razloga insistirano je na planiranju i realizaciji animacionih
programa čiji bi cilj bio:
• podsticanje istraživanja sopstvene ličnosti putem umetnosti, proizvodnog, ili
društvenog rada
• omogućavanje prihvatanja kulturnih ostvarenja i vrednosti, sadašnje i
prethodnih generacija, njihovo razumevanje, uživanje u njima i njihovo
vrednovanje kao jedinstvenog i neponovljivog dela zajedničke baštine
čovečanstva
• suočavanje čoveka sa problemima savremenog društva i razvijanje svesti o
potrebi kritičkog mišljenja i odlučivanja o svim oblastima društvenog života
Ovi opšti kriterijumi dopunjeni su i pojedinačnim koji su postavljeni tako da je
svaka organizacija trebala da obezbedi jedinstveni doprinos najmanje u jednom od
sledećih segmenata:
• Formulisanje osnovne ideje i strategije razvoja, pod čim se podrazumevalo
učestvovanje u donošenju ciljeva i razvoju vizije, analiza trenutne
situacije, kao i sprovođenje strategije.
• Razvoj i oblikovanje kulturno-turističke ponude, odnosno razvoj novih
ponuda u muzeju, podsticanje razvoja novih ponuda kod lokalnih
zanatlija, malih i srednjih preduzeća, kao i kontrola kvaliteta.
• Marketinške aktivnosti, koje su obuhvatale izradu brending i PR strategije,
stvaranje i brigu o imidžu kulturno-turističkog proizvoda, povećanje broja
posetilaca i turista, kao i prezentaciju projekta
• Zastupanje interesa podrazumevlo je povećanje svesti kod lokalnog
stanovništva o značaju razvoja kulturnog turizma, potom koordinaciju
interesa različitih sektora, prvenstveno turizma i kulture i lobiranje za
nastavak projekta
Prilikom izbora partnera vodili smo računa i o tome da budu zastupljeni svi
sektori, odnosno da su uključeni javni, privatni i nevladin sektor i to na svim nivoima od
41
državnog, pokrajinskog, regionalnog i lokalnog, kao i da su zastupljeni predstavnici
kulture, turizma, prosvete i medija.
Na ovaj način napravljen je širi spisak kandidata na kome su se našli Ministarstvo
turizma, trgovine i usluga, zatim Turistička organizacija Srbije, Turistička organizacija
Kikinda, Ministarstvo nauke i životne sredine, Zavod za zaštitu prirode. Na spisku su se,
takođe, našli Ministarstvo kulture, Prirodnjački muzej iz Beograda, Narodni muzej
Kikinda, Inovacioni centar Filozofskog fakulteta, Regionalna privredna komora Kikinda,
Pedagoška akademija u Kikindi, Opština Kikinda, TV Rubin, Kikindske i Kikindske
novine. Na dnu liste nalazile su se lokalne nevladine organizacije poput Dištrikt 0230,
Unikat i Suvača.
Prvi kontakti bili su obeshrabrujući. Turistička organizacija Srbije odmah je
objasnila da njihov posao nisu razvojni projekti, da je to nadležnost Ministarstva turizma
i da će oni rado pomoći kada i ako dođe do ozbiljnije promocije. Ministarstvo turizama je
u to vreme negiralo postojanje kulturnog turizma, pa se na savet jednog od saradnika u
Ministarstvu odustalo od zvaničnog sastanka i prezentacije projekta. Umesto toga,
saradnja je ponuđena Zavodu za proučavanje kulturnog razvitaka koji je niz godina
unazad radio na realizaciji edukacionih programa iz oblasti kulturnog turizma. Saradnici
Zavoda su se, od samog početka, intezivno uključili u planiranje projekta.
Kada je kontaktirana Turističku organizaciju Kikinda uočeno je da ona već
godinu dana ne postoji i da je za resor turizma u Opštini Kikinda zaduženo Odeljenje za
turizam. Opština se pokazala kao izuzetno zainteresovana, pa su se u projekat pored
predstavnika turizma uključili i predstavnici kulture i informisanja.
Posle preliminarnog razgovora sa saradnicima Prirodnjačkog muzeja, koji su se
rado odazvali pozivu na saradnju, uočeno je da oni nisu u dobrim odnosima sa Zavodom
za zaštitu prirode i da ne bi voleli da sarađuju sa njima. Zbog toga nije uspostavljen
kontakt sa saradnicima ove institucije, kao ni sa njihovim resornim ministarstvom –
Ministarstvom nauke i životne sredine.
Iz istog razloga, odnosno zbog nesaglasnosti Opštine Kikinda, nisu obavljeni
ozbiljniji razgovori ni sa predstavnicima nevladinog sektora. Umesto toga, Opština je
sugerisala saradnju sa jednom od nekoliko nevladinih organizacija iz Zrenjanina. Ova
ponuda učinila se, u najmanju ruku, čudna i pošto nije bila želja da se samo zadovolji
42
formu, već da se pronađe model partnerske saradnje koji će garantovati društveno-
ekonomski razvoj opštine, odustalo se od nevladinog sektora.
Od samog početka, predstavnici fabrike Toza Marković bili su rezervisani, ali su
načelno prihvatili saradnju. Menadžmentu fabrike nije bilo jasno kako neko drugi može
da pokreće projekat na osnovu nečega što njima pripada. Pošto je od starta bilo jasno da
fabrika doživljava ove fosilne ostatke kao svoje i smatra da ima ekskluzivno pravo na
njihovo korišćenje, da bi bilo zagarantovano uključivanje zanatlija i predstavnike malih i
srednjih preduzeća, kontaktirana je Regionalnu privrednu komoru Kikinda, koja se rado
odazvala pozivu.
Kako je, za manje od dva meseca, dobijen dugačak spisak partnera i saradnika,
odustalo se od kontaktiranja Ministarstva kulture, Pedagoške akademije i lokalnih medija.
Na ovaj način, listu partera činili su: Narodni muzej Kikinda i Inovacioni centar
Filozofskog fakulteta kao inicijatori projekta, Opština Kikinda kao sufinansijer i jedna od
najzainteresovanijih strana, Prirodnjački muzej iz Beograda koji je imao jurisdikciju nad
nalazom i Privredna komora Kikinda, koja je u svojim redovima imala izuzetno iskusnog
projekt menadžera. Fabrika Toza Marković, i pored toga što je od samog početka
markirana kao nezaobilazan partner, zbog propozicija konkursa dobila je status
saradničke organizacije, kao i Zavod za proučavanje kulturnog razvitka sa kojim, zbog
nedostatka vremena nisu obavljeni svi neophodni dogovori.
Aktivnosti predviđene projektom
Predlog projekta Kikindski mamut obuhvatao je četiri grupe aktivnosti i to: razvoj
intersektorske saradnje i strateško planiranje, edukaciju, interpretaciju i produkciju, i na
kraju prezentaciju.
43
Razvoj intersektorske saradnje i strateško planiranje
Ova grupa aktivnosti planirana je da započne osnivanjem Odbora za istraživanje i
prezentaciju Kikindskog mamuta, u okviru koga bi bili postavljeni predstavnici različitih
sektora i naučnih disciplina. Zadatak Odbora bio bi ne samo da pomogne u rešavanju
problema nastalih tokom implementacije projekta, već i da promoviše intersektorsku
saradnju i aktivno učestvuje u kreiranju Strategije razvoja kulturnog turizma Kikinde.
Edukacija
Tokom projekta, planirano je da se realizuju četiri seminara namenjenih različitim
ciljnim grupama. Prvi u nizu seminara bio je „Kikindski mamut – naša privilegija i
obaveza“ namenjen prosvetnim radnicima Kikinde. Cilj seminara bio je da se prosvetni
radnici informišu o mogućnostima uključivanja ovog lokalnog nasleđa u nastavni i
vannastavni plan i program, kao i da se zainteresuju za projekat i animiraju da uzmu
učešće u njegovom nastavku.
Drugi seminar, pod nazivom „Kulturni turizam kao značajni faktor društveno-
ekonomskog razvoja grada“ bio je namenjen predstavnicima različitih sektora,
predstavnicima lokalne samouprave, privrednih, kulturnih i turističkih organizacija, kao i
predstavnicima medija i nevladinog sektora. Cilj seminara bio je ne samo da polaznici
dobiju osnovne informacije vezane za mogućnosti korišćenja kulturnih potencijala u
turizmu, već da se pokrene inicijativa o formiranju intersektorskog, interdisciplinarnog
tima koji će se intezivnije baviti kontinuiranim planiranjem i organizacijom različitih
sadržaja u cilju razvoja kulturnog turizma Kikinde.
„Turistička animacija“ je bio seminar namenjen mladim ljudima koji vole svoj
grad i imaju želju da ga predstave drugima. Tokom četiri vikenda, dvadeset polaznika je
dobilo osnovna znanja iz teorije animacije, komunikacije, marketinga, primena najnovijih
informacionih tehnologija, animacionih igara, kao i informacije vezane za pozitivne
primere svetske prakse i domaća iskustva.
Četvrti seminar bio je namenjen predstavnicima malih i srednjih preduzeca, kao i
lokalnim zanatlijama. Ideja je bila da oni na ovom seminaru dobiju ne samo potrebna
44
znanja, već i da razmene mišljenja i sugestije sa predstavnicima lokalne samouprave i
Regionalne privredne komore o mogućnostima i preprekama vezanim za proizvodnju
suvenira.
Interpretacija i produkcija
Aktivnosti ovog segmenta trebale su da započnu sa 3D laserskim beskontaktnim
skeniranjem ostataka mamuta. Na ovaj način dobili bi se kompjuterski modeli kostiju
mamuta koji bi poslužili za izradu replike u prirodnoj veličini, kao baza za kreiranje
animacija za film i ilustracija za CD, a ujedno bi predstavljali i vid preventivne zaštite.
Čitav ovaj segment obilovao je planovima za primenu najsavremenijih informaciono-
komunikacijskih tehnologija, među kojima je i internet portal. Najinovativnija aktivnost u
okviru interpretacije bila je izrada interaktivne muzeološke prezentacije koju bi posetioci
mogli da gledaju uz pomoć 3D naočara.
Prezentacija
Cilj ovog segmenta bio je da informacija o proizvodu stigne do svih
zainteresovanih turista. Da bi se ovaj cilj ostvario, planirano je kreiranje i
implementiranje dinamične promotivne kampanje. U tom smislu, aktivnosti na projektu
bi uključivale i angažovanje profesionalaca iz oblasti marketinga, kao spoljnih saradnika,
čiji bi zadatak bio da kreiraju komunikacijsku strategiju sa odgovarajućim oblicima
komunikacijskih kanala (ATL, BTL) i kreativnu strategiju (vizuelni identitet, slogane . . )
baziranu na postojećoj situacionoj analizi i definisanim ciljnim grupama. Planirano je i
uključivanje agencije u aktivnosti medija planiranja, plana i izvršenja PR aktivnosti, kao i
produkciju i nadzor spomenutih aktivnosti. Sve ove aktivnosti bile bi usmerene ka
kreiranju Brenda.
45
Budžet
Projekat je odobren za realizaciju u okviru Programa za društveno-ekonomski
razvoj regiona Evropske agencije za rekonstrukciju, koja bi finansirala projekat u visini
od 89,88%, dok je preostali iznos obezbedila Opština Kikinda.
Budžet u visini od 275.250,03 EUR kao i sam projekat bio je izuzetno
kompleksan. Preko dvesta budžetskih redova bilo je podeljeno na osam budžetskih
naslova, dok je svaki naslov bio izdeljen na četiri kolone koje su predstavljale jedinicu
mere, broj, odnosno količinu, cenu po jedinici mere i ukupnu cenu.
Prvi deo budžeta opredeljen je za ljudske resurese i predviđao je troškove
podeljene u niz budžetskih linija. One su se dalje delile na redove, definišući honorare
menadžmenta projekta, stručnih saradnika i administrativnog osoblja, kao i dnevnice za
svaku od datih grupa. U ovom delu greškom su se našli i troškovi za iznajmljivanje kuće
namenjene ekspertima za lasersko skeniranje. Međuzbir ljudskih resusa bio je 86.171,80
EUR.
Putni troškovi činili su drugi naslov. On je bio namenjen isključivo delu
menadžment tima sa prebivalištem van Kikinde, kao i saradnicima iz segmenta edukacije
i zaduženima za lasersko skeniranje. Međuzbir ovog naslova iznosio je 2 482.85 EUR.
Treći naslov u visini od 20 355. 00 EUR bio je opredeljen za nabavku opreme
neophodne za skeniranje, izradu prezentacija i njihovo prikazivanje. Troškovi lokalne
kancelarije i komunikacijski troškovi u iznosu od 3 259.50 EUR bili su samostalna
stavka, odmah ispred ostalih troškova u vrednosti od 6 602.60 EUR u koje su se ubrajali
troškovi revizije, evaluacije i prevoda.
Najveća stavka budžeta bio je naslov broj 6 – Ostalo, gde su iskazani svi troškovi
podugovarača. U okviru ove stavke nalazili su se troškovi za adaptaciju muzeja i
privredne komore, marketinške i produkcijske usluge, kao i troškovi izrade replike
mamuta. Celokupan iznos ove stavke bio je 138 371.52 EUR.
Poslednja stavka budžeta predstavljala je administrativne troškove, čiji je limit bio
7%. Zbog velikog broja inovativnih aktivnosti i zbog očekivanih poteškoća u realizaciji,
ova stavka planirana je u najvećem iznosu.
46
Sve cifre, osim goriva, bile su izrađene bez PDV-a. Svi honorari bili su obrađeni
kao autorski, a sva lica su bila zadužena za puno radno vreme, pošto je taj sistem
obračuna zahtevao najmanji porez, odnosno razlika između bruto i neto iznosa bila je
najmanja.
V Kontekst realizacije projekta
Kontekst realizacije projekta je upravo ono po čemu se projekti najčešće razlikuju
i razlog zbog čega nije moguće direktno preslikavanje uspešnih projekata iz jedne sredine
u drugu. Uzimanje uspešne prakse iz jedne zajednice, kao model razvoja za drugu, bez
modifikovanja u odnosu na kontekst, ne samo da ne bi obezbedilo ni približne rezultate,
već bi moglo biti i krajnje kontraproduktivno.
Upravo zbog toga, prilikom kreiranja aktivnosti projekta Kikinski mamut i
odabira projektnog tima, vodilo se računa o širem kontekstu, odnosno o kapacitetima
partnerskih organizacija, pravnom okviru i javnom mnjenju.
Pravni okvir
Jedno od najčešće postavljanih pitanja ne samo od početka realizacije projekta,
već od otkrića fosilnih ostataka bilo je – Čiji je mamut? Poslednjih deset godina mnoge
organizacije, institucije i pojedinci utrkivali su se u prisvajanju ovih ostataka. I naravno,
kako to najčešće biva, svi su tražili svoja prava i privilegije, zaboravljajući da uz njih idu
i obaveze.
Tokom prvih dana, pri iskopavanju nalaza, došlo je do nesuglasica oko
jurisdikcije između Prirodnjačkog muzeja iz Beograda i Zavoda za zaštitu prirode iz
Novog Sada, pošto Narodni muzej iz Kikinde, iz neobjašnjivih razloga, nije bio
zainteresovan ( kao da je posao zaštite stvar izbora i dobre volje rukovodioca institucije ).
Svaka od pomenutih institucija isticala je svoje pravo prednosti na osnovu zakonske
regulative. I jedni i drugi imali su pravno utemeljenje svojih zahteva, ali su jedni u
ostacima mamuta videli prirodno, dok su drugi u njemu videli kulturno dobro. Bitku za
vlasništvo nad senzacijom dobio je Prirodnjački muzej, verovatno zahvaljujući tadašnjem
menadžmentu fabrike „Toza Marković“ koji je našao veći interes u „poslovanju“ sa
muzejem.
U vreme realizacije projekta bilo je na snazi nekoliko zakona i akata koji se odose
na paleontološki materijal, pa samim tim i na otkriće iz Kikinde. Među njima su Zakon o
zaštiti životne sredine, Zakon o kulturnim dobrima i čitav niz zakona koji su u korelaciji
48
sa ovima, kao i ugovori između Prirodnjačkog muzeja, fabrike Toza Marković i Opštine
Kikinda. Osim domaćih zakona, ostaci mamuta kao kulturno-prirodnog dobro pokriveni
su i nizom dokumenata komunitarnog prava.
Obično se smatra da je zakonska regulativa obavezujuća, da ona postoji da bi se
poštovala i da u slučaju njenog nepoštovanja uslede kazne, međutim kod nas je to retkost,
pa zašto bi polje zaštite nasleđa bilo izuzetak. Ne samo da postoje dvostruki standardi, da
se zakoni tumače, od strane institucija zaštite, po potrebi, već se oni izuzetno često i ne
sprovode. Upravo zbog toga je pravni okvir, koji bi trebalo da je konstanta, uključen u
specifične elemente datog konteksta.
Lični, a ne društveni interesi, bez obzira da li je u pitanju želja za afirmacijom,
dobijanje političkih poena, osnaživanje pregovaračke pozicije za ostvarivanje drugih
interesa, ili jednostavno novac, bili su glavni pokretači uspostavljanja saradnje i pravnog
regulisanja pitanja čuvanja i prezentacije ovog nalaza.
Zakon o zaštiti životne sredine, koji je bio na snazi u vreme realizacije projekta (
Službeni glasnik RC, br. 135/2004), ne obuhvata spomenike prirode, s obzirom na to da
je planirano da se ovaj segment obuhvati posebnim zakonom. Zbog toga, pitanja vezana
za spomenike prirode se tumače na osnovu prethodnog zakona o zaštiti životne sredine
(Službeni glasnik RC, br. 66/91).
Po ovom zakonu, ostaci mamuta predstavljaju prirodno dobro, odnosno spomenik
prirode, s obzirom na to da oni čine prirodni objekat koji je fizički jasno istražen i
prepoznatljiv, koji sadrži reprezenativna obeležja i koji je atraktivnog i markatnog izleda.
Po ovom zakonu, prirodno dobro stavlja se pod zaštitu aktom nadležnog organa na
osnovu predloga organizacije za zaštitu prirode. Akt o stavljanju prirodnog dobra pod
zaštitu sadrži: naziv, opis, podatke o vlasništvu, režim zaštite, mere očuvanja i razvoja
tog dobra i dr. U slučaju paleontoloških ostataka pronađenih u Kikindi, ovakav akt nikada
nije donet, pa nije usledila ni zaštita ni u jednoj od kategorija: prirodno dobro od
izuzetnog značaja, prirodno dobro od velikog značaja ili značajno prirodno dobro.
Po istom zakonu, ako se u toku izvođenja rudarskih, ili nekih drugih radova naiđe
na prirodno dobro za koje se pretpostavi da ima svojstva prirodnog spomenika, izvođač
radova je dužan da o tome, bez odlaganja, obavesti organizaciju za zaštitu prirode i da
49
preduzme mere da se do dolaska ovlašćenog lica prirodno dobro ne ošteti ili uništi i da se
čuva na mestu i položaju u kome je nađeno.
Više decenija unazad, na glinokopu fabrike „Toza Marković“ pronalaženi su
različiti fosilni ostaci i oni su sporadično predavani Narodnom muzeju u Kikindi. Jedino
u slučaju pronalaska ostataka Kikindskog mamuta, bili su obustavljeni radovi i pozvani
su stručnjaci. Verovatno, da se kojim slučajem, nije dogodilo da butna kost mamuta
zaustavi mašine, ni ovaj nalaz ne bi bio izuzetak i završio bi u drobilici koja prerađuje
glinu. Na ovom glinokopu, za koji fabrika s ponosom ističe da je najveći u Evropi, nikada
nisu izvođena sistematska istraživanja. Da problem bude veći, poslednjih nekoliko godina
fabrika ni ne zapošljava geologa.
Ovim zakonom propisane su i obaveze organizacije za zaštitu prirode koje
podrazumevaju, pored istraživanja, praćenje stanja ugroženosti, utvrđivanje uslova
zaštite, izradu dokumentacije, pružanje stručne pomoći, kao i popularizaciju zaštite
prirode. Međutim, Zavod za zaštitu prirode iz Novog Sada je samo delimično učestvovao,
odnosno nadzirao iskopavanje. Pokazali su interesovanje deset godina kasnije na poziv
članova projektnog tima, ali ni tada nisu pokrenuli postupak zaštite, krenuli u izradu
dokumentacije, pružili konsultantsku pomoć kolegama iz Narodnog muzeja Kikinda, niti
su na bili koji način uzeli učešće u zaštiti ovog, po svim karakteristikama, spomenika
prirode od izuzetnog značaja.
Zakon o kulturinim dobrima (Službeni glasnik RC, br. 71/94) po sličnim
principima, ali sa drugim akterima, reguliše zaštitu paleontoloških nalaza. Prema njemu,
ostaci Kikindskog mamuta spadaju u grupu umetničko-istorijskih dela kao predmet koji
ima poseban značaj za upoznavanje prirode i njenog razvitka. Po ovom zakonu, lokaliteti
sa prirodnjačkim sadržajem uživaju pravo prethodne zaštite, a za evidenciju i utvrđivanje
kulturnog dobra zadužena je ustanova zaštite, u ovom slučaju muzej. Akt o otvrđivanju
kulturnog dobra sadrži opis i vreme nastanka kulturnog dobra, vrstu, mesto gde se ono
nalazi, mere zaštite i ime sopstvenika. Mere zaštite, koje se utvrđuju aktom, sadrže: bliže
uslove čuvanja, tehničko-zaštitne mere, način obezbeđivanja, kao i eventualna
ograničenja i zabrane u pogledu raspolaganja kulturnim dobrom. Kao i kod zakona koji
reguliše prirodna dobra, oni koji pronađu dobra koja uživaju prethodnu zaštitu dužni su
da o njihovom postojanju obaveste nadležnu instituciju zaštite.
50
Kako Narodni muzej nije preuzeo svoju zakonom propisanu obavezu, ulogu
nadležne institucije zaštite preuzeo je Prirodnjački muzej iz Beograda. Akt o utvrđivanju
kulturnog dobra stučnjaci ove institucije su, na konstantan pritisak Odbora projekta i
nadležnih Opštine Kikinda, sastavili sa desetogodišnjim zakašnjenjem, a do završetka
ovog rada nisu ga dostavili Narodnom muzeju.
Kao što je već naglašeno, i pored toga što ostaci mamuta pronađeni u Kikindi do
sada nisu proglašeni za kulturno dobro od izuzetnog značaja, od samog početka se ovaj
status podrazumevao i isticao uglavnom kao razlog za dodatno finansiranje i opravdanje
za privilegije, zanemarujući obaveze koje on sa sobom povlači.
S obzirom na to da Zakon o kulturnim dobrima dozvoljava pravnom licu da
koristi kulturno dobro i da upravlja njime, odnosno dobrom koje uživa prethodnu zaštitu,
Prirodnjački muzej iz Beograda i fabrika Toza Marković potpisali su ugovor kojim su
precizirali svoja prava i obaveze.
Po ovom ugovoru, potpisanom 20.9.1996. god., tri nedelje po otkrivanju, reguliše
se pravno-tehnička saradnja na konzervaciji, zaštiti, čuvanju i prezentaciji kulturnog
dobra od izuzetnog značaja – Mammuthus trogonterii ( još jednom se naglašava da je
dokumentacija neophodna za pokretanje procedure za kategorizaciju zaštite pribavljena
tek deset godina kasnije ).
Ugovorom se regulišu obaveze muzeja, u koje se ubrajaju: izvršenje tehničko-
tehnološke mera zbrinjavanja i konzervacije, montiranje skeleta za prezentaciju,
određivanje uslova za čuvanje i obezbeđivanje nalaza, vršenje poslova od važnosti za
zaštitu, prezentaciju i popularizaciju nalaza mamuta. Sa druge strane, fabrika se
obavezala da će osigurati fizičko i tehničko obezbeđenje nalaza mamuta, kao i da će
obezbediti neophodne prostorne i tehničke uslove za rad stručnjaka muzeja na poslovima
zaštite. Takođe, fabrika se obavezala da će finansirati izgradnju objekta za čuvanje nalaza
u krugu fabrike, po projektu odobrenom od strane muzeja, kao i da će finansirati sve
aktivnosti koje muzejski stručnjaci budu obavljali u vezi sa ostacima mamuta.
Kao stavka u posebnom članu ugovora istaknuto je da prioritet u korišćenju
mamuta u marketinške svrhe, bez nadoknade, imaju fabrika i muzej. Ova stavka je
izuzetno diskutabilna, ako se pođe od činjenice da je muzej od samog početka isticao da
ovaj nalaz predstavlja kulturno dobro od izuzetnog značaja, onda pitanje korišćenja
51
takvog kulturnog dobra ne zavisi od odobrenja muzeja, već je u nadležnosti Ministarstva
kulture.
Osim toga, pokretna kulturna dobra od izuzetnog značaja, po Zakonu o kulturnim
dobrima, izuzetno se mogu izložiti van ustanove zaštite uz prethodno pribavljanje
saglasnosti ministarstva nadležnog za poslove kulture. Zbog ove i prethodno navedene
činjenice, predpostavlja se da Prirodnjački muzej nije iz nebrige čekao deset godina da
pokrene postupak zaštite, već da je to bio deo dogovora sa fabrikom.
Ugovor o poslovno- tehničkoj saradnji sadrži još jedan problematičan član. On se
odnosi na zabranu paleontoloških i stratigrafskih radova trećih lica bez saglasnosti
muzeja. I pored toga što već u narednom članu ugovora stoji da su ugovorne strane
svesne da mamut ne može biti vlasništvo nijedne od ugovornih strana, ne samo
prethodnom stavkom, već i budućim ponašanjem, pokazale su suprotno.
Prirodnjački muzej „igrao je na kartu“ zakona i zaštite samo kada je to bilo u
skladu sa ličnim interesima nekolicine saradnika muzeja. To potvrđuje i činjenica da su
od fabrike zahtevali izgradnju isključivo novog objekta, veličine 900 m². Obaveze u vezi
sa obezbeđivanjem investiciono-tehničke dokumentacije za izgradnju tzv. Muzeja
kvartara, bile su predmet Aneksa 1. ugovora o poslovno- tehničkoj saradnji potpisanog
27.11.1996. god.
Ovim aneksom precizira se da je Prirodnjački muzej nosilac projekta, a fabrika
investitor, da je cena dokumentacije čiji trošak snosi fabrika oko 98 010, 00 din., čija je
protivrednost tada iznosila oko 30 000, 00 nemačkih maraka. Aneksom su, osim
preciziranja dinamike i načina plaćanja, precizirane i obaveze muzeja u vezi sa izradom
dokumentacije neophodne projektantskoj kući za izradu predloga arhitektonskog rešenja.
Odabir projektantske kuće obavljen je bez konkursa i bilo kakvog javnog poziva.
Prirodnjački muzej se obavezao da će, u roku od dve nedelje od potpisivanja aneksa,
uraditi idejno rešenje muzeja, dok su se zajedno sa fabrikom obavezali da će usvojiti
Idejno rešenje i Program sadržaja muzeja u roku od nedelju dana od datuma prijema.
Posle zabrinjavajuće brze izrade dokumentacije i bez konsultacije stučnjaka za
datu oblast, usledila je pauza do pokretanja projekta Kikindski mamut. Ostaci mamuta su
devet godina bili smešteni u tzv. namenskoj prostoriji, koja je u najmanju ruku bila
52
neadekvatna prvenstveno za čuvanje, ali i za prezentaciju mamuta, a plan o izgradnji
muzeja pao je u zaborav.
Početkom realizacije projekta ponovno je pokrenuto pitanje vlasništva i prava
prvenstva. Fabrika se osetila zapostavljenom u raspodeli nadležnosti nad projektom.
Došlo je do potpunog nerazumevanja između menadžmenta fabrike i projektnog tima.
Problem je prevaziđen i kao rezultat pronalaska zajedničkih interesa potpisan je Ugovor o
realizaciji integralnog projekta Kikindski mamut. O ovom ugovoru, kao i o Sporazumu o
regulisanju staranja nad kulturnim dobrom od izuzetnog značaja – Kikindskim mamutom
biće više reči u delu Upravljanje kriznim situacijama.
Kada je reč o izvorima komunitarnog prava, ona su brojna. Dokumenti poput
Malteške konvencije (1992. god.), Helkinške deklaracije (1996. god.), Rezolucija br.1 -
Kulturno nasleđe kao faktor izgradnje Evrope i Rezolocija br.2 - Kulturno nasleđe kao
faktor održivog razvoja (Četvrta evropska konferencija ministara odgovornih za kulturno
nasleđe, Helsinki, 1996. god.), Evropska konvencija o predelu ( Firenca, 2000. god.),
Rezoluciji br. 1 o ulozi kulturnog nasleđa i izazovima globalizacije (Peta evropska
konferencija ministara odgovornih za kulturno nasleđe, Portorož, 2001.god), ili
Preporuke Saveta Evrope o promovisanju turizma u cilju unapređenja kulturnog nasleđa
(2003. god.) bazirani su na zajedničkim principima. U svim ovim dokumentima ističe se
značaj i neophodnost uvažavanja principa održivog razvoja, stejholderskog pristupa u
planiranju i upravljanju, integralne zaštite i uključivanje lokalnog stanovništva u pravilno
korišćenje resursa.
I pored toga što najveći broj ovih dokumenata u našoj zemlji nije obavezujući,
začuđuje veličina nepoznavanja ove legislative, kao i nepostojanje spremnosti da se
preporuke evropskih zvaničnika uvaže.
Kapaciteti partnerskih organizacija
Kao što je već rečeno, na projektu je učestvovalo pet partnerskih i dve saradničke
organizacije. Kako je podela na ova dva vida saradnje uslovljena propozicijama konkursa
Programa društveno ekonomskog razvoja regiona (RSEDP) Evropske agencije za
rekonstukciju, a ne potrebama i željama zainteresovanih strana, tokom realizacije
53
projekta sve organizacije imale su podjednaki status, osim vodećeg partnera, Opštine
Kikinda, koja je zbog veće odgovornosti pri implementaciji projekta, kao i zbog
značajnijih finansijskih sredstava koje je obezbedila za kofinansiranje, imala i značajniju
ulogu u odlučivanju.
Kako bi se u potpunosti iskoristile mogućnosti i prednosti, a izbegli eventualni
rizici pre kreiranja završne verzije projekta i konačnog dogovora o saradnji, buduće
partnerske organizacije predale su Pismo o namerama. Ovaj dokument, kao što samo ime
govori, trebalo je da pomogne da se preciziraju namere kako bi se sa njima bolje upoznali
budući partneri. Izjava o namerama, pored internet istraživanja i intervjuisanja
predstavnika partnerskih organizacija, korišćena je da bi se dobila detaljna slika o
njihovim kapacitetima na osnovu kojih je planiran raspored zaduženja i aktivnosti.
Međutim, i pored relativno detaljnog istraživanja i preciznog planiranja, tokom
realizacije projekta došlo je do velikih iznenađenja vezanih za kapacitete parnerskih
organizacija. Analiza kapaciteta svih organizacija koje su učestvovale na projektu počeće
redom od Opštine Kikinda.
Opština Kikinda
Kikinda je centar Severnobanatsko-potiskog okruga, udaljena je 7 km od
rumunske granice i zauzima površinu od oko 120 hiljada hektara koju naseljava 67
hiljada stanovnika.
Na prostoru opštine nalaze se bogati tragovi ostataka starih kultura i civilizacija.
Brojne humke, nekropole i mnoga arheološka nalazišta svedoče da su ovde živeli ljudi u
organizovanim zajednicama i pre sedam hiljada godina. Kikinda ima očuvano gradsko
jezgro sa prostranim trgom koga nazivaju najvećom gostinskom sobom Evrope. Grad je
prepoznatljiv po brojnim manifestacijama od kojih su najznačajnije Dani Ludaje, Borbe
guskova i Svetsko prvenstvo u tucanju uskršnjih jaja u Mokrinu.
Opština Kikinda je, nekoliko godina unazad, realizovala više uspešnih projekata. I
pored toga što među njima nisu bili projekti iz turizma, Opština je radila na nekoliko
značajnih međunarodnih projekata iz oblasti infrastrukture. Zatim, imala je iskustva i u
organizaciji kulturnih događaja. Pored već pomenutih manifestacija, Kikinda je bila grad
54
domaćin Dana evropske baštine 2003. godine. Opština je organizovala i niz akcija koje su
joj, iste godine, donele priznanje za Najtolerantniju opštinu.
Nažalaost, tek po potpisivanju ugovora, saznali smo da čitav tim koji je radio na
ovim projektima, posle lokalnih izbora 2004. godine više nije zaposlen u Opštini.
Međutim, kako Opština ima preko 200 zaposlenih, smatrali smo da neće imati većih
kadrovskih problema.
Osim kadrovskih i tehničkih kapaciteta, Opština je posedovala i dobru saradnju sa
lokalnim partnerima. Međutim, i ova velika prednost vodećeg partnera tokom projekta ne
samo da je izbledela, već se pretvorila u suprotnost.
Narodni muzej Kikinda
Narodni muzej Kikinda osnovan je 1946. god. kao muzej kompleksnog tipa.
Smešten je u zgradi Kurije, odnosno u zgradi magistrata bivšeg Velikokikindskog
dištrikta iz XIX veka, u samom centru grada. U okviru muzeja postoji pet odeljenja:
arheološko, etnološko, istorijsko, prirodnjačko i umetničko odeljenje sa savremenom
galerijom. Zbirka muzeja obuhvata približno 25 hiljada eksponata, od čega su
najreprezentativniji izloženi u okviru stalne postavke muzeja. Izuzev stalne, muzej
organizuje i tematske postavke koje se baziraju na promovisanju lokalnog nasleđa, ali i
nastaju kao rezultat saradnje sa drugim muzejima, institucijama i organizacijama.
Godišnja poseta muzeja je oko 16 000 posetilaca.
I pored toga što u kolektivu muzeja nema paleontologa, rukovodioci i zaposleni
pokazali su veliku želju da svoju zbirku obogate ovako značajnim paleontološkim
nalazom, pa makar i njegovom replikom. Uključivanjem u ovaj projekat Narodni muzej u
Kikindi želeo je da unapredi komunikaciju sa publikom i da muzeološku prezentaciju
približi svetskim standardima.
Tokom projekta, pokazalo se da menadžment muzeja (u koji se ubraja samo
direktor, pošto je Upravni odbor telo na papiru) deklarativno prihvata obavezu otvaranja
muzeja prema publici. Učesnicima u projektu ne samo da nije pružena obećana pomoć,
već je često manjkala i podrška. Kako muzejom „vlada“ lobi sastavljen od tehničkog
osoblja svaki rad stručnjaka najčešće je bio degradiran, dok je podržavano odbijanje
55
spremača i domara za dodatnim angažmanom nastalim usled adaptacionih radova i veće
posete muzeju.
Regionalna privredna komora Kikinda
Regionalna privredna komora Kikinda okuplja privrednike šest opština Severnog
Banata i Potisja: Kikinde, Ade, Čoke, Kanjiže, Novog Kneževca i Sente.
U Severnom Banatu i Potisju ima 3.752 registrovanih preduzeća, organizovanih preko
Regionalne privredne komore Kikinda. U sastavu komore postoji pet sektorskih
Udruženja i Zajednica udruženja preduzetnika, a osim centrale u Kikindi, postoje i
kancelarije u Adi, Kanjiži, Novom Kneževcu i Senti.
Regionalna privredna komora u Kikindi zapošljava mlad, permanentno obrazovan
i visoko kvalifikovan kadar za osposobljavanje i uspešan rad malih preduzeća, među
kojima su i saradnici koji imaju poslovnog iskustva u turizmu. Komora poseduje i
materijalne resurse za edukaciju, kao i mogućnosti da koordinira mrežom malih,
porodičnih preduzeća.
Tokom pripreme projekta, u komori je radila menadžerka sa dugogodišnjim
međunarodnim iskustvom u realizaciji razvojnih projekata. Ona je bila kontakt osoba i
izuzetno važan član menadžment tima projekta. Međutim, pošto je zajedno sa projektom
Kikindski mamut prošao i projekat na kome je ona planirana za projekt menadžera,
donator je tražio njeno izuzeće.
Priorodnjački muzej, Beograd
Prirodnjački muzej u Beogradu osnovan je krajem XIX veka i jedan je od
najstarijih specijalizovanih naučnih institucija u Srbiji. Muzej ima dugu tradiciju, bogato
iskustvo i razvijenu međunarodnu saradnju. Zbirka muzeja obuhvata oko milion
eksponata, što je čini jednom od najvećih u jugoistočnoj Evropi. U toku poslednjih sto
godina muzej je snažno uticao na razvoj kulture, nauke i obrazovanja u Srbiji.
Prirodnjački muzej iz Beograda je institucija pod čijom jurisdikcijom se nalazi
Kikindski mamut. Stručnjaci muzeja su učestvovali u iskopavanju i konzervaciji nalaza.
Muzej je pokrenuo inicijativu za izgradnju i učestvovao u stvaranju idejnog rešenja
56
Muzeja kvartara. Saradnici muzeja prezentovali su rezultate istraživanja domaćoj i
međunarodnoj stručnoj publici.
Ova institucija dala je izjavu o namerama u kojoj se kaže da Prirodnjački muzej,
Beograd:
• Podržava u načelu inicijativu Inovacionog centra Filozofskog fakulteta u
Beogradu za ukljičivanje projekta Kikindski mamut u Program
regionalnog društveno-ekonomskog razvoja Evropske agencije za
rekonstrukciju;
• Pristaje da bude partner u Predlogu projekta Kikindski mamut; ukoliko se
postigne zadovoljavajući nivo sporazuma sa ostalim partnerima;
• Priznaje Inovacioni centar Filozofskog fakulteta u Beogradu za
koordinatora poslova usaglašavanja partnerskih interesa do određivanja
vodećeg partnera, kao za pripremu dokumentacije za prijavu Predloga
projekta Kikindski mamut
• Preuzima obavezu davanja mišljenja i dobijanje zakonom predviđenih
saglasnosti o korišćenju Kikindskog mamuta i njegovih predstava kao
kulturnog dobra u razvojne, propagandne i komercijalne svrhe;
• Prihvata dužnost utvrđivanja mera zaštite Kikindski mamut i nadzora nad
njihovom primenom tokom svih faza korišćenja i upotrebe za potrebe
Projekta;
• Pružiče stručnu pomoć u koncipiranju, pripremi, pisanju scenarija iizradi
virtualne 3D prezentacije i kopije Kikindskog mamuta, a naročito na
postizanju verodostojnosti rekonstrukcije mamuta i ostalih pratećih
elemenata paleoekološkog prikaza u morfološkom i anatomskom pogledu;
• Namerava da osnaži ideju o realizaciji Kvartarame, kao muzeološke
atrakcije u Kikindi;
• Spreman je da učestvuje u izradi programa i realizaciji
o Popularizacije i edukacije različitih ciljnih grupa
o Produkcije popularnih priručnika
57
o Predlaganja izgleda suvenira
o Korišćenje muzejskih predmeta za izradu kopija
o Idejnih rešenja za izradu pratećih proizvoda
o Obuke vodiča i promotera
• Potvrđuje učešće u pridobijanju mreže muzejskih saradnika za
komunikaciju i pedagoga za promociju grupnih poseta Kikindskom
mamutu;
• Nudi svoje uključivanje u razvoj kompleksnog proizvoda turističke
delatnosti, uključujući pokretanje inicijative za izgradnju zabavnog parka
• Stavlja na raspolaganje partnerima svoj stručni tim u sastavu:
o mr Zoran Markovič, glavni kustos, šef Geološkog sektora
o Miloš Milivojević, geološki tehničar
Ovo pismo potpisao je direktor Prirodnjačkog muzeja dr Vojislav Vasić,
nekoliko meseci pre nego što je smenjen sa te pozicije. Na osnovu stava nove direktorke,
može se pretpostaviti da je njen prethodnik, sa svojim ličnim stvarima, iz muzeja poneo
ne samo ovo pismo već i zvaničan dokument, partnersku izjavu, koji je uz projekat
priložen Evopskoj agenciji za rekonstrukciju. Na ovaj način ne samo da je izgubljen
izuzetno stručan i kreativan član budućeg Odbora projekta, već i partner koji će se u
potpunosti uključiti u implementaciju projekta. Umesto toga, dobijena je institucija koja
se nije odrekla partnerstva, ali koja, u najmanju ruku, nije podržavala napore ostalih
učesnika.
Inovacioni centar Filozofskog fakulteta u Beogradu
U skladu sa strategijom Vlade Republike Srbije i inspirisan javnim pozivom
Ministarstva za nauku i zaštitu životne sredine, kao samostalna jedinica Filozofskog
fakulteta u Beogradu, 2004. god. osnovan je Inovacioni centar za korišćenje
informaciono-komunikacijskih tehnologija u arheologiji i antropologiji. Centar, kroz
primenu najnovijih naučnih dostignuća i informacionih tehnologija, razvija nove
proizvode i usluge, podstiče razvoj preduzetništva u kulturi i naučnim institucijama i
58
uspostavlja partnersku saradnju u cilju adekvatne zaštite, prezentacije, čuvanja i
korišćenja kulturnog nasleđa.
Centar je, za nepune dve godine postojanja do početka Kikindskog mamuta,
realizovao niz projekata, među kojima su najpoznatiji 3D prezentacija Interaktivni
Beograd iz XV veka, zatim prezentacija arheološkog nalazišta Vinča na muzičkom
festivalu EXIT, realizacija animacionog programa Tajne zemlje u okviru manifestacije
Dani evropske baštine i dr. Saradnici centra poseduju izuzetna znanja i veštine u primeni
najnovijih informativno-komunikacijskih tehnologija, ali i veliku motivaciju da se
angažuju u planiranju i vođenju razvojnih projekata poštovanjem principa održivog
razvoja. Pored mladih stučnjaka koje krasi entuzijazam i dobro organizovan timski rad,
tehnička opremeljenost je još jedna od značajnih prednosti centra.
U sagledavanju potencijala ove organizacije, njeni saradnici i inicijatori projekta
nisu uzeli u obzir nezadovoljavajuće radne uslove, s obzirom na to da centar poseduje
prostor od svega deset kvadratnih metara. Takođe, nije proverena predložena tehnologija
i metodološki pristup, pošto centar nikada nije uspeo da obezbedi sredstva za istraživanje
i razvoj, već je taj deo ostavljen za realizaciju projekta.
Toza Marković A.D.
Toza Marković A.D. je najstarija i najveća ciglarska kompanija u Srbiji. Firmu je
osnovao Mihael Bohn 1866. godine, rodonačelnik ciglarstva i creparstva na ovim
prostorima. Razvila je sopstveni brend, crepom kao najpoznatijom robnom markom još
od 1900. godine. Ceo industrijski kompleks Toza Marković obuhvata površinu od 214 ha.
Pored glinpkopa, tzv. Pogona I, sadrži i staru fabriku iz XIX veka, koja je pretvorena u
vajarski atelje i gde se održava Međunarodni simpozijum skulptura velikog formata –
Terra, kao i tzv. Plavu banju, izletište koje obuhvata niz veštačkih jezara nastalih tako što
su iscrpljeni glinokopi napunjeni vodom.
Rukovodioci fabrike Toza Marković pokazali su izuzetnu zainteresovanost za ovaj
paleontološki nalaz. Napravljen je novi vizuelni identitet koji je sadržao logo u obliku
mamuta. Finansirali su idejno rešenje za izgradnju budućeg Muzeja kvartara i
samostalno, devet godina, organizovali su besplatne posete fosilnim ostacima izloženim u
59
krugu fabrike. Fabrika je želela da svoju politiku usmeri ka odgovornom poslovanju, pa
ne čudi što je finansirala veliki broj lokalnih akcija i događaja.
Dugogodišnji direktor fabrike bio je, kao kandidat grupe građana, odbornik i
koalicioni partner Srpske radikalne stranke koja je dobila većinu vlasti na lokalnim
izborima. I ova veza učinila je da fabrika i opština budu bliski partneri. Sa druge strane,
isti gospodin je predsedavao Skupštinom Regionalne privredne komore. Upravo zbog
ovih dodatnih veza i kontakata mislili smo da će saradnja biti zagarantovana.
Međutim, kako to u politici obično biva, koalicija je prekinuta neposredno po
potpisivanju ugovora sa Evropskom agencijom za rekonstukciju. Direktor fabrike postao
je odjednom visoki čelnik stranke SDP, a jedna od njegovih aktivnosti u narednom
periodu bilo je lobiranje za smenu predsednika Privredne komore. Na taj način,
menadžment fabrike je postao protivnik rukovodstvu Opštine i Komore, pa ne čudi što je,
osporavajući kredibilitet učesnika u projektu i kvalitet same projektne ideje, želelo da
naudi svojim novim političkim protivnicima.
Negde na polovini projekta direktor fabrike je smenjen, a čitava fabrika Toza
Marković je privatizovana i gotovo u isto vreme kada se završavao projekat, nekadašnji
idustrijski gigant napušten je i zatvoren.
Zavod za proučavanje kulturnog razvitka
Zavod za proučavanje kulturnog razvitka osnovala je Skupština Srbije 1967.
godine. Osnivač i prvi direktor Zavoda, doktor političkih nauka, dugogodišnji novinar i
urednik kulturnih rubrika, Stevan Majstorović, sa nekolicinom saradnika započeo je rad
na prvim projektima – proučavanju društvenih potreba u kulturi i traganju za
mogućnostima oblika primene savremenih metoda rada na unapređivanju kulturnih
delatnosti. Tako se razvijanje naučne i organizacione misli o kulturi u Srbiji, kroz
intezivnu međunarodnu saradnju, od prvog dana uključilo u svetske inovativne tokove
(www.zaprokul.org.yu).
Zavod za proučavanje kulturnog razvitka je, pod vođstvom Prof. dr Vesne Đukić
Dojčinović, bio prva institucija u Srbiji koja je istakla važnost kulturnog turizma kao bitnog
faktora u razvoju kulture lokalnih zajednica, shvatajući da kultura u granicama
60
samoodrživog kulturnog turizma prestaje da bude teret budžetu i da aktivno doprinosi
samoodrživom razvoju celokupne zajednice. Uvidevši sličnosti sa idejama i ciljevima
sopstvenih delatnosti i ovog projekta, inicijatori projekta istakli su interesovanje da
učestvuje u projektu Kikindski Mamut kao relevantna ekspertska i konsultantska institucija.
Zavod ima odlične tehničke mogućnosti, poput baze podataka, nastale kao rezultat
projekta Geo-kulturna karta Srbije, na čijem je čelu bila već pomenuta direktorka (ovaj
projekat je nastavljen 2006. godine, baza je dopunjena i reimenovana u E kultura). Zavod
ima i dobre uslove za održavanje sastanaka, prezentacija, pres-koferencija i radionica.
Najveća prednost ove institucije je što zapošljava mlad i permanentno obrazovan
kadar koji ima iskustva u radu na projektima koje su vodili profesionalci, tako da su u
startu dobro procenili svoje mogućnosti i interese vezane za ovaj projekat. Ovo je
omogućilo da ova institucija, možda jedina od svih, ima korektnu saradnju sa svim drugim
partnerima.
Javno mnjenje
Od samog pronalaska, ostaci mamuta zavredeli su veliku medijsku pažnju.
Međutim, senzacionalna vest iz 1996. godine ubrzo je zaboravljena. U saradnji sa
medijima nije vođeno računa o publici, čini se kao da je došlo do „gubljenja u prevodu“.
Ostaci mamuta prezentovani su kao paleontološki nalaz, a ne kao priča, predstavljeni su
kao nepobitna istina, a ne kao moguća interpretacija bez svesti o ciljnim grupama i
njihovim različitim interesovanjima i potrebama.
Srž svake prezentacije vezane za pronalazak mamuta bila je da je on najočuvaniji
predstavnik svoje vrste, sa očuvanošću koštane mase od 90 %, kao i da predstavlja
kulturno dobro od izuzetnog značaja. Ove činjenice nisu u potpunosti tačne. Naime, do
današnjeg dana nisu sprovedena precizna merenja sačuvane koštane mase. Procenat od
90% rezultat je više pretpostavke nego naučne analize isto kao i nastavak ove tvrdnje da
na svetu ne postoji bolje očuvan predstavnik mamutus trogonterii. Što se tiče tvrdnje da
je mamut kulturno dobro od izuzetnog značaja, to nije u potpunosti netačno, s obzirom na
to da ovaj nalaz zadovoljava sve kriterijume za proglašenje za kulturno dobro od
61
izuzetnog značaja, ali do danas zahtev za proglašenje nije upućen relevantnim
institucijama.
Prezentacija ostataka mamuta nije bila planirana i uglavnom je bila organizovana
od strane marketinške službe fabrike. Fabrika je uzela mamuta za svoj zaštitni znak.
Međutim, po savetu stručnjaka iz Prirodnjačkog muzeja, na znaku fabrike pojavljuje se
druga vrsta mamuta, ne mamutus trogonterii, već mamutus primegenius. Ovo je urađeno
da bi se izbegla procedura dobijanja dozvole od strane ministarstva za korišćenje
kulturnog dobra. Izuzetno zabrinjava činjenica da stručnjaci, čiji je posao da štite nasleđe,
savetuju zaobilaženje procedure. Na ovaj način ne samo da šira publika nije dobila
dovoljno informacija o ovom nalazu, već je bila i obmanuta.
Poput šire javnosti, ni stučnjaci nisu adekvatno upoznati sa rezultatima
istraživanja i zaštite ostataka mamuta. Ovaj nalaz nije publikovan ni u jednom
relevantnom časopisu. Za deset godina o ovom, kako sami autori kažu, izuzetnom
otkriću, pisano je samo u zbornicima radova Ekološka istina broj V iVI iz 1997. i 1998.
godine i Glasniku – zborniku banatskih muzeja iz 2000. godine.
Do početka projekta o mamutu se nije govorilo kao o opštem dobru, dobru koje
ne samo da pripada svim građanima Kikinde, već kao deo svetske baštine pripada i svim
građanima Evrope i sveta. Narodni muzej Kikinda, nevladine organizacije, ili lokalna
samouprava, do 2005. godine nisu se uključile u istraživanje, zaštitu, finansiranje, ni u
prezentaciju ovog paleontološkog nalaza, ostavljajući mesto da se pogrešno tumači da su
ostaci mamuta isključivo vlasništvo kompanije Toza Marković, jer jedino ona preuzima
brigu o njima.
Sa druge strane, kompanija je jedina i koristila ovaj nalaz, ne samo kroz
redefinisanje svog vizuelnog identiteta i stvaranje prepoznatljivog imidža, već i kroz
organizaciju događaja poput Moto krosa nazvnog Mamut.
Jedino vezivanje za ovaj nalaz nezavisno od fabrike bilo je korišćenje imena
Kikindski mamuti za naziv tima koji igra Banatske šore.
VI Upravljanje projektom
Evropska komisija pod projektom podrazumeva „niz aktivnosti usmeren na
postizanje jasno definisanih ciljeva u definisanom vremenskom roku i u okviru
definisanog budžeta“. Upravljanje projektom obezbeđuje da postavljeni ciljevi postanu
realnost. Od suštinskog je značaja da tim, koji realizuje projekat, u svakom trenutku ima
jasnu predstavu šta treba postići i ko će imati korist od toga.
Upravo zbog toga, tokom realizacije projekta Kikindski mamut imali smo na umu
želje i potrebe predviđenih korisnika. I pored toga što smo odvojili značajno vreme i
energiju za planiranje, nastupili su problemi koje je bilo potrebno blagovremeno rešavati.
Rešavanje problema je neizbežna aktivost usled promenjivosti projekta i promene
operativnog okruženja i nije bila specifičnost našeg projekta. Pokušavali smo da, što je
moguće ranije, anticipiramo promene i planiramo upravljanje rizicima, trudeći se da
budemo proaktivni i pozitivni u uklanjanju prepreka.
Logički okvir
Evropska agencija za rekonstrukciju, kao i sve druge evropske organizacije, u
standardnu proceduru implementacije grantova uključuje kreiranje i modifikovanje
logičkog okvira. Logički okvir predstavlja izuzetno korisnu alatku menadžmentu za
uspešno upravljanje projektom, kontrolu i evaluaciju, a donatoru, ili investitoru
obezbeđuje dokument za nadzor. On se izražava uz pomoć matrica čija je namena da
obezbedi postizanje konkretnog cilja projekta kroz praćenje uspešnosti pojedinačnih
aktivnosti.
Tokom realizacije projekta koristili smo se tzv. matricom 4x4 (Tabela 2). Prvi red
matrice predstavlja interventnu logiku, koja podrazumeva odnos uzroka i posledica
između aktivnosti, rezultata i ciljeva na različitim nivoima. U polje za opšti cilj upisali
smo širi cilj koji je definisan kroz prioritete EAR-a za Program društveno ekonomskog
razvoja regiona. Ovaj cilj naš projekat sam za sebe nije mogao da ostvari, ali zajedno sa
63
više pojedinačnih projekata, kao deo jedinstvenog programa, imao je značajan udeo. O
ostalim elementima prve kolone već je bilo reči.
Interventna
logika
Indikatori Izvori i sredstva
verifikacije
Rizici i
pretpostavke
Opšti cilj
Konkretni cilj
(svrha projekta)
Rezultati
Aktivnosti Sredstva Troškovi
Tabela 2. Matrica logičkog okvira
( preuzeto iz Vodiča za implementaciju granta, EAR)
U drugu kolonu upisali smo indikatore koji se objektivno mogu verifikovati,
odnosno sredstva pomoću kojih se ocenjuju projektni zadaci. Bilo je izuzetno teško
ustanoviti kvantitativne i kvalitativne indikatore, s obzirom na to da nismo imali reper na
osnovu kojeg bi to mogli da uradimo imajući u vidu inovativnost u pristupu i
tehnologijama koje su korišćene. Zbog toga je, tokom projekta, nekoliko puta menjan
logički okviri u odnosu na termine kada smo očekivali završetak određenih aktivnosti, ili
u odnosu na učinke.
Indikatore su prvo bili pogrešno postavljeni pošto su više ličili na ciljeve, odnosno
želje, nego na sredstvo provere ostvarenih rezultata. Indikatori moraju biti vremenski i
kvantitativno ograničeni, međutim mora se imati na umu da što je cilj apstraktniji,
odnosno element interventne logike, to je teže precizirati indikatore.
U prvoj logičkoj matrici, kao indikator za dostizanje konkretnog cilja, odnosno
stvaranja kompleksnog kulturno-turističkog proizvoda Kikindski mamut, stajalo je:
povećanje posete u Narodnom muzeju i povećanje prodaje suvenira. Ovi indikatori je
ubrzo po početku realizacije projekta promenjen je u „da se do novembra 2006 godine
poseta Narodnom muzeju u Kikindi uvrsti u zvaničnu ponudu Turističke organizacije
Vojvodine“. Kasnije je ovaj indikator promenjen s obzirom na to da kulturno turistička
64
ponuda može biti kreirana, a da nije uvrštena u zvaničnu ponudu, i da na to da li će nešto
TOV prihvatiti i promovisati ne samo da utiče vreme, već i drugi kriterijumi koji nisu
isključivo povezani sa kvalitetom ponude. Upravo zbog toga indikator je ponovo
zamenjen u „da se do januara 2007. godine na zvaničnom sajtu projekta nađe kultuno
turistička ponuda namenjena različitim ciljnim grupama“.
Izmenjeni su i indikatori očekivanih rezlutata. Tako je prvo postavljeni indikator
za razvoj intersektorske saradnje glasio „realizacija aktivnosti baziranih na precizno
definisanom planu u okviru preciziranog nivoa i određenog vremena, kao i osiguravanje
izvora finansiranja“. On je vremenom zamenjen u „da se do januara 2007 godine pokrenu
inicijative za bar još jedan projekat, ne računajući nastavak Kikindskog mamuta“.
Edukacija preko 200 predstavnika različitih ciljnih grupa, kao indikator za rezultat
povećanje znanja i veština neophodnih za razvoj kulturnog turizma, zamenio je indikator
„pokretanje manjih komplementarnih projekata od strane lokalnih organizacija koje
podržava šira javnost“. Indikator za rezultate u okviru segmenta prezentacije bio je:
primena najnovijih informacionih tehnologija, a redefinisan je u „da se do decembra
2006. god. kreira niz turističkih atrakcija baziranih na primeni najnovijeg IT-a“. Široka
medijska pokrivenost, kao indikator za rezultat – poboljšanje protoka informacija,
promocije i distribucije, kvantifikovano je u „osiguravanje medijske pokrivenosti sa
najmanje 70% u odnosu na definisani medija i PR plan aktivnosti“.
Za aktivnosti ne postoje indikatori koji se objektivno mogu proveriti, niti sredstva
verifikacije s obzirom na to da se aktivnosti ili realizuju, ili ne. Aktivnosti se mogu
izmeriti samo kroz rezultate u kojima imaju udeo. Umesto indikatora, u koloni
namenjenoj njima upisali smo: sredstva.
Sredstva predstavljaju resurse pomoću kojih se realizuje projekat, pa su u ovoj
rubrici navedeni planirani materijalni i ljudski resursi. Za projekat Kikindski mamut
planirano je 3 tenderske procedure, 20 javnih nabavki male vrednosti i 8 nabavki direktne
pogodbe, kao i angažman devedeset dvoje saradnika na osnovu ugovora o autorskom
honoraru i ugovora o delu.
Izvori i sredstva verifikacije, kao i rizici i pretpostavke takođe su bili loše
postavljeni. To najbolje govori u prilog činjenici da projektni tim nije dovoljno poznavao
potencijalne korisnike pre početka projekta, kao i da je nedovoljno pažnje bilo posvećeno
65
istraživanju u pripremnoj fazi. I pored toga što bi bilo neuporedivo bolje da je bilo
drugačije, upravo ovaj dokument, odnosno ovaj metod, pomaže da se projektom lakše
upravlja menjajući njegove osnovne elemente tokom same implementacije.
Izvori i sredstva verifikacije postavljeni su krajnje visoko, odnosno ponuđeno je
da oni budu u podacima Zavoda za statistiku, zvaničnih podataka Turističke organizacije
Srbije i Vojvodine, kao i na osnovu godišnjih izveštaja Opštine Kikiknda. S obzirom na
to da su ovi izvori i sredstva nacionalne istitucije koja se bavi statistikom i TOS-a i TOV-
a ne samo teško proverljiva, nego je i pitanje da li će rezultati ovog projekta biti predmet
njihovih analiza, a da Opština Kikinda ne praktikuje pored finansijskog i narativni
godišnji izveštaj, promenili smo parametre u ovim kolonama. Kao indikatori i sredstva
stavljeni su: press cliping, internet prezentacija, izveštaji projekt menadžera, kao i
provera na samoj lokaciji.
Umesto izvora i sredstava verifikacije u polju aktivnosti, kao i kod kolone
indikatora, postavljeni su troškovi. Pod troškovima se podrazumevaju neophodna
finansijska sredstva za realizaciju aktivnosti, pa su u ovoj rubrici navedeni međuzbirovi i
ukupne sume, kao što je predstavljeno u budžetu.
Poslednji segment matrice logičkog okvira predstavlja kolona za pretpostavke i
rizike. Projektni tim, pre početka realizacije projekta, nije predvideo niti jedan rizik, a
naveo je nekoliko pretpostavki poput preciznog definisanja prava i obaveza učesnika
projekta, kao i uspostavljanja sistema permanentne komunikacije. Ne samo na početku,
već i tokom čitavog projekta, najmanja pažnja posvećena je predviđanju rizika. Upravo
zbog toga umesto da se većina problema spreči, ili prevaziđe na samom početku, čekalo
se da oni eskaliraju i da najčešće dovedu nastavak projekta u pitanje.
Osim nedostataka u izradi logičkog okvira, fazi planiranja nedostajao je i Gant i
Pert dijagram. I pored toga što ovi dijagrami nisu bili deo obavezne dokumentacije koja
se podnosila donatoru, bilo bi više nego korisno da su detaljnije razrađene aktivnosti, kao
i da su uspostavljene relacije i međusobna zavisnost.
Zbog svega navedenog, tokom projekta, upravljanje rizicima ustupilo je mesto
upravljanju kriznim situacijama, o kojima će više biti reči u poglavlju koje sledi.
66
Upravljanje projektnim timom
Kao što je već naglašeno projektni tim činilo je preko devedeset saradnika ne
računajući podugovače sa kojima bi se ovaj broj popeo na neverovatnih dvesta.
Upravljanje ovako velikim timom otpočelo je kreiranjem opisa posla svakog člana,
zajedno sa spiskom njihovih prava, obaveza i hijerarhije. I pored toga što je ovaj
dokument bio prilično razrađen i činilo se krajnje jasan, na njemu se nije insistiralo tako
da ga se gotovo niko nije pridržavao tokom realizacije projekta.
Baza za upravljanje projektnim timom bio je menadžment projekta na čijem je
čelu bio menadžer. Iznad njega po organizacionoj šemi (Ilustracija 2), po kojoj je
predstavljena zamišljena hijerarhija, nalazili su se donator – Evropska agencija za
rekonstrukciju, agencija za tehničku podršku – Enterprise plc., nosilac projekta opština
Kikinda, partneri i saradnici projekta, kao i Odbor sastavljen od predstavnika partnerskih
organizacija. Ispod mendžera postavljen je asistent, pored njega nalaze se računovođa,
referent za javne nabavke, revizori i ugovarači, odnosno firme koje su dobile posao na
osnovu postupka javnih nabavki. Ispod asistenta nalaze se koordinatori, ispod kojih su
organizatori, a ispod njih ostali članovi projektnog tima.
Organizaciona struktura koja je upravo opisana morala je da bude modifikovana
neposredno na početku projekta, s obzirom da je pravljena u trenutku kada nisu bili
poznati svi članovi, kao ni menadžerski kapaciteti i stilovi rukovodećeg dela projektnog
tima.
Koristeći Adižesovu metodologiju autoevaluacije, po kojoj se analiziraju četiri
ključne funkcije menadžmenta: produkcija –P, administracija –A, preduzetniptvo – E i
integracija – I, dobijeni su kodovi sastavljeni od četiri elementa. Veliko slovo u kodu; P,
A, E, I, označavaju istaknutost u datoj ulozi, malo slovo; p, a, e, i, označava da se
menadžer ne ističe, ali zadovoljava minimum. Oznaka _ u kodu podrazumeva da je
učinak u ovoj ulozi ispod svakog minimuma potrebnog da bude funkcionalan (Adižes
2006).
67
Ova metoda je trebalo da bude primenjena u samom početku i da olakša
formiranje tima koji će uspešno međusobno funkcionisati, ali pošto je izostavljen ovaj
deo u fazi planiranja, metoda je korišćena da bi se objasnili problemi nastali u radu tima i
potreba za modifikovanjem orgazizacione strukture.
Ilustracija 2: Organizaciona šema na početku projekta
68
Tokom projekta nije kreirana organizaciona šema, prikazi koji slede rezultat su
naknadnih analiza međusobnih odnosa, zavisnosti i hijerarhije unutar projekta.
Nedostatak organizacione šeme otežao je rukovođenje projektom, organizaciju
projektnog tima i u mnogome je otežao komunikaciju među različitim strukturama.
Ilustracija 3: Modifikovana organizaciona šema
69
Glavna izmena u organizacionoj šemi nastala je u odnosu na asistenta menadžera
projekta, koordinatora za edukaciju i koordinatora za interpretaciju. Naime, posao
aistenta menadžera projekta zahtevao je osobu koja približno ima kod pAeI, kako bi se
uklopila u tim koji je inicirao projekat, a koga su karakterisale izuzetno izraženo
preduzetništvo i veliki manjak administrativnih sposobnosti. S obzirom da projekt
menadžer nije imao pravo izbora svog najbližeg saradnika za asistenta je postavljena
osoba delegirana od strane Opštine čiji je lični kod bio p_Ei. Ovakva analiza govori pre
svega da postavljena osoba nije imala potrebne kvalitete za bilo kakav menadžerski posao
sa jedne strane, s obzirom da nije posedovala ni minimum sposobnosti za obavljanje
organizacionih poslova, a naročito poštovanje predviđenih rokova i da su joj produkcijska
i integracijska funkcija bile nedovoljno izražene, sa druge strane osoba sa ovakvim
osobinama nikako se nije uklapala u već formiran deo tima. Kako nije postojala
mogućnost da se ona zameni promenjena je organizaciona šema gde je njeno mesto
umesto ispod, postavljeno pored menadžera. Na taj način izgubljena je ingerencije nad
ostatkom tima i od drugog čoveka projekta ova osoba postala je član tima koji ima mali
značaj u odlučivanju, a njena glavna uloga bila je obezbeđivanje uspešne komunikacije
između menadžera i opštinskih službi. Njene prvobitno definisane obaveze podeljene su
između projekt menadžera, koordinatora za edukaciju i koordinatora za prezentaciju
(Ilustracija 3).
Sledeća velika promena usledila je postavljanjem koordinatora za edukaciju. Ovaj
saradnik postavljen od strane Regionalne privredne komore Kikinda nije imao osobine
potrebne za predviđenu poziciju u projektu. I pored toga što je njegovo formalno
obrazovanje i pozicija sekretara privredne komore ukazivala da ima potrebne
kvalifikacije, njegov individualni profil umesto poželjnog PaeI, bio je pAei. Kako ovaj
član tima nije pokazao dovoljnu zainteresovanost da unapredi i promeni svoj
menadžerski stil, dobio je novu poziciju i umesto koordinatora za edukaciju postao
orgazizator sajmovskih prezentacija. Da segment edukacije, koji je bio izuzetno značajan
ne bi trpeo, odlučeno je da se koordinator za planiranje preusmeri na poziciju
koordinatora za edukaciju, a da se koordinacija segmenta planiranja podeli između
projekt menadžera i koordinatora za prezentaciju. Tako je strateško planiranje bilo
70
direktno u ingerenciji projekt menadžera, a izrada brending strategije i PR plana u
nadleštvu koordinatora za prezentaciju.
Treća velika promena nastala je kada je utvrđeno da koordinator za interpretaciju
ne poseduje veštine i interesovanja neophodna za vođenje ovog segmenta, umesto
poželjnog koda PAeI, njegov kod glasio je PAe_. S obzirom da su njegova jedina
interesovanja bila vezana za paleontologiju i da je on jedan od najvećih stručnjaka za ovu
oblast kod nas, njegova pozicija preusmerena je samo na nadležnost nad naučnim
saradnicima iz obasti koje poznaje. Deo njegovog posla preuzeo je menadžer za
produkciju koji je morao da se mnogo više bavi organizacionim poslovima, pa je bilo
neophodno jedan deo njegovih obaveza preusmeriti na tim za prezentacije koji je na sebe
uzeo izradu internet prezentacije i pomoć kod izrade filma, naročito u vezi sa izradom
scenarija.
Odbor projekta je takođe promenio svoju poziciju u organizacionoj šemi.
Planirano je da bude sastavljen od predstavnika partnerskih organizacija i da čini telo
koje će u ime partnera rukovoditi projektom. Međutim, od samog početka ukazala se
potreba za uključivanjem eksperata u rad projekta, ali pošto nije postojala pozicija u
budžetu za njihovo angažovanje odustalo se od prvobitnog plana i sastavljeno je telo koje
je predstavljalo mešavinu predstavnika partnerskih organizacija i eksperata. Na zahtev
nosioca projekta opštine Kikinda ovo telo imalo je samo savetodavnu ulogu.
Na ovaj način u prvom kvartaru projekta izvršena je promena koja nije menjana
do kraja i koja je obezbedila uspešnu realizaciju planiranih rezultata.
Osim opisa posla, i mesečni izveštaji (time sheet) članova tima izgubili su svoju
primarnu ulogu i postali puka formalnost. Ovi formulari trebalo je da pomognu pri
samoevaluaciji, internoj i eksternoj kontroli, kao i pri izračunavanju visine mesečnih
honorara i dnevnica, s obzirom da su bili sastavljeni od polja za datum, mesto realizacije
aktivnosti i opisa aktivnosti. Većina članova tima, zbog poteškoća u pisanju na
engleskom jeziku, ili zbog tradicionalne odbojnosti prema papirologiji nije samostalno
ispunjavala ove formulare. Na taj način, dokument koji je trebao da olakša rukovođenje,
pretvorio se u dodatnu obavezu s obzirom da su, zbog nemogućnosti da organizuju
kontinuirano dostavljanje ovih dokumenata, članovi menadžment tima ispunjavali
mesečno i po sedamdeset pojedinačnih formulara.
71
Projekat Kikindski mamut bio je po mnogo čemu osoben, čini se da je pored
inovativnosti, složenost bila njegova osnovna karakteristika. Međutim, članovi
menadžent tima nisu toga bili svesni sve dok jedan visoki predstavnik Evopske agencije
za rekonstrukciju nije rekao da u svom jedanaestogodišnjem iskustvu nikada nije video
tako kompleksan projekat. Neiskustvo je učinilo da se ova primedba i upozorenje doživi
kao kompliment. Prošlo je nekoliko meseci realizacije kada je shvaćeno koliki rizik sa
sobom nosi kompleksnost i koliko se dodatne energije troši na rukovođenje i
sinhronizovanje paralelnih aktivnosti.
Svako kašnjenje uzrokovalo je drugo, svaki nedostatak u jednom segmentu
oslikao se i u nekom drugom, komunikacijski šum tokom jedne aktivnosti ubrzo je
dovodio do potpune kakofonije. S obzirom da problem nije otkriven na vreme i da nije
reagovano stvaranjem adekvatne organizacione strukture, menadžment nije uspeo da
reorganizuje čitav projektni tim. Umesto toga nekoliko vodećih ljudi projekta zbilo je
svoje redove. Dobili su veća ovlašćenja, ali i neuporedivo veća zaduženja i gotovo bez
radnog vremena i slobodnog dana, više su podsećali na interventu ekipu nego tim
projekta iz kulture. Samo izuzetni entuzijazam i ambicija omogućili su ovom timu da pod
takvim uslovima stigne do kraja projekta sa rezultatima koji su nadmašili očekivanja.
Od najveće pomoći da uspešno završe projekat bili su članovi Odbora, koji su
verovali u menadžment projekta čak i onda kada su ovi izgubili veru u sebe. U opisu
posla članovima Odbora naglasak je bio na učestvovanju u izradi strateškog plana,
uspostavljanju komunikacije sa različitim interesnim stranama i lobiranju za nastavak i
proširenje projekta. Međutim, Odbor je tokom deset meseci angažovanja isključivo radio
kao Krizni štab pokušavajući da prevaziđe konfliktne situacije i osigura implementaciju
projekta.
U okviru Odbora, kao i u svakoj od grupa koje su činile projektni tim, bio je
prisutan neujednačen angažman. Menadžment je u startu konstatovao ovaj problem i
pokušao da dodatno motiviše nezainteresovane članove. S obzirom da je pokušaj u većini
slučajeva ostao bez rezultata i da nije bilo vremena za veće animacione poduhvate
preostale su jedino metode prisile, međutim odlučeno je da se ne pribegava
sankcionisanju i otpuštanju. Negativan publicitet projekta do nekoliko meseci pred kraj,
kao i nedovoljno dobar odnos među partnerskim organizacijama nije dozvoljavao
72
povlačenje poteza koji bi prouzrokovali nove potrese, čak i kada je procenjeno da bi oni
posle određenog vremena doneli odlične rezultate. Umesto toga, HR menadžment išao je
u pravcu ulaganja dodatnog napora u motivisanju najzainteresovanijih i najaktivnijih
kako bi se podstakao dodatni angažman i preuzimanje neizvršenih zadataka i
neobavljenih aktivnosti.
Kreiranjem projekta Kikindski mamut svesno se ušlo u rizik koji sa sobom nose
inovacije. Talenat i hrabrost nisu nedostajali, ali nedostajalo je sopstveno, ili bilo kakvo
uporedivo iskustvo kako bi se smanjila neizvesnost.
Upravo je to bio razlog zbog čega je najveći problem u rukovođenju ljudskim
resursima zadavao tim za produkciju. Ovaj tim od samog početka nije bio u stanju da
ispoštuje akcioni plan, odnosno predviđeno vreme za realizaciju aktivnosti, a često nije
bio u stanju ni da obezbedi obećani kvalitet usluga.
Kontrolisanje produkcije naročito je otežano posebnom potrebom članova IT tima
da prave izmene u poslednjem trenutku, da ispituje svoje mogućnosti do kraja, uvek u ne
skladu sa rokovima. Hodajući po ivici, stvarali su kod sebe osećaj neizvesnosti koji im je
pomagao u iznalaženju kreativnih rešenja, ali su rukovodiocima zadavali velike probleme
otežavajući, često i zaustavljajući, realizaciju drugih segmenata.
Članovi IT tima pozicionirali su sebe kao najvažnije, jedino nezamenljive,
najprofesionalnije i gotovo nedodirljive. Komunikacija između ovog i drugih timova bila
je otežana, rukovodilac produkcije je izbegavao sastanke sa paleontolozima i drugim
stručnim konsultantima pod izgovorom da su njihove sugestije nekonstruktivne i da ih
samo usporavaju. Kako su nosioci ovog segmenta postali ne samo medijski miljenici, već
i ljubimci rukovodećih struktura Opštine Kikinda menadžment projekta je poklekao i
pripisao im status povlašćenog tima.
Koliko je to bilo pogrešno najbolje govori podatak da je ovaj tim usled pristanka
na dodatni rizik izgubio pojam o vremenu i pretio da ugrozi završetak čitavog projekta. U
oktobru mesecu ni jedan od prozvoda za koje je bila zadužena produkcija nije bio ni blizu
kraja, još uvek su rađeni testovi, ispitivanje tehničkih mogućnosti i odabir mogućeg
pristupa.
Produkcija je u potpunosti blokirala prezentaciju pošto niko od članova
projektnog tima nije smeo da izađe u medije i saopšti šta će biti konačni rezultati
73
projekta, a nije bilo moguće pričati o trenutnom procesu pošto je svima, naravno osim
članovima IT tima, to izgledalo kao potpuni fijasko.
U trenutku se činilo da je obećano nešto što ni blizu ne može da se realizuje i da
projekat liči na duhovitu ilustraciju koja je dobijena na prvom treningu za implementaciju
projekta (Ilustracija 4).
Ilustracija 4. Tok projekta
(Deo prezentacije Enterprise. plc tima koji je pružao tehničku podršku pri
realizaciji projekata u okviru RSEDP poziva)
Bilo je potrebno izuzetno puno energije i pregovaračke veštine da menadžer
produkcije pristane na ponuđenu pomoć, da se timovi produkcije i prezentacije udruže i
pronađu kompromisno rešenje.
74
Rezultat je bio više nego zadovoljavajući, film je od početne ideje da bude 3D
interaktivna prezentacija postao dokumentarni film sa elementima animacije u
trodimenzionalnoj stereoskopskoj tehnici, internet prezentacija je bila krajnje tehnički
nezahtevna, ali vizuelno atraktivna, zabavna i edukativna, a za CD prezentaciju odabran
je već testiran model.
Upravljanje finansijama
Upravljanje finansijama bio je veliki izazov u realizaciji projekta Kikindski
mamut, naročito zbog činjenice da projekat nije imao finansijskog menadžera, kao i da
menadžer, koji je vodio finansije vredne oko 275 000 EUR, nije imao nikakvog iskustva
u vođenju EU projekata.
Procedure na kojima je Evropska agencija za rekonstrukciju insistirala u mnogo
čemu su se razlikovale od onih propisanih domaćim zakonima. Upravo zbog toga vođeno
je dvojno računovodstvo, a i često su se dešavale javne nabavke sa dvostrukim
standardima, s obzirom da su se razlikovali iznosi koji predstavljaju granicu između
tendera, javnih nabavki malih vrednosti i direktne pogodbe. Prilikom savlađivanja EU
procedura nije bilo većih problema, ali su zahtevale dodatno vreme koje zbog jasno
definisanog budžeta nije moglo biti nadoknađeno uvećanim honorarom.
Od starta je bilo problema sa nabavkom opreme, s obzirom da je došlo do greške
u tumačenju zahteva Evropske agencije za rekonstrukciju da sva oprema bude iz EU. Ovo
nije značilo da bude uvežena iz EU, ili da matična firma, kao što smo mislili, bude
registrovana u jednoj od zemalja EU, već da zemlja porekla robe bude članica EU ili
pridruženi član. Zbog toga se kasnilo sa nabavkom, a isporučena oprema je bila slabijeg
kvaliteta s obzirom da robu sa traženim karakteristikama nije bilo moguće pronaći za
predviđenu cenu, a da je proizvedena u propisanim državama.
Probleme u vođenju finansija projekta predstavljali su i nepredviđeni troškovi,
poput troškova permanentnog boravka projekt menadžera u Kikindi. Naime, jedan od
uslova donatora za odobravanje projekta bio je da projekt menadžer živi u Kikindi.
Budžetom ne samo da nisu predviđeni troškovi iznajmljivanja stana, odnosno troškovi
75
smeštaja, već nisu predviđene ni dnevnice. Do kraja projekta ovaj propust nije ispravljen,
tako da su troškovi boravka pali na teret menadžera.
Loše projektovani budžet uzrokovao je i manje probleme u organizaciji seminara,
s obzirom da nisu planirani realni troškovi keteringa, kao što nisu planirani ni bilo kakvi
troškovi vezani za organizaciju završnih svečanosti.
Na zahtev menadžment tima dobijena je dozvola od donatora za produženje
projekta sa dvanaest na četrnaest meseci, ali bez odobravanja dodatnih sredstava.
Modifikacija bužeta izazvana ovom promenom, odnosno pokrivanje troškova ekstenzije
projekta bio je veliki izazov s obzirom da je raspolaganje budžetom moralo biti strogo
namensko. Jedini izuzetak od ovog pravila bio je da se novac može prebacivati iz jednog
budžetskog naslova u drugi samo u visini od 15%. Na taj način pokriveni su dvomesečni
honorari menadžment tima, ali nažalost nije pronađen način kako da se pokriju dodatni
troškovi prezentacije, pa se odustalo od planiranog obima završne kampanje.
Tokom projekta vođeno je nekoliko vrsta finansijskih izveštaja: mesečni, prelazni
(posle potrošenih 40% ukupne sume), izveštaj sa modifikacijama (odnosno rebalans) i
finalni izveštaj.
Mesečni finansijski izveštaj rađen je na osnovu budžeta tako što su ovom
dokumentu dodate tri nove kolone koje su predstavljale iznos potrošen tog meseca,
celokupni potrošen iznos do tog datuma i balans, odnosno razlika između planirane i
potrošene sume.
Prelazni izveštaj je bio znatno složeniji. On je bio zahtevniji i obimniji i
podrazumevao je višenedeljni celodnevni rad tročlanog tima. Pored finansijskog izveštaja
u užem smislu koji je bio identičan mesečnom izveštaju, ali za duži period, postojao je
čitav paket drugih izveštaja i dokumenata. Svaki budžetski naslov bio je dokument za
sebe, raščlanjen na najmanje sastavne delove i prikazan kroz stavke koje su sadržale:
redni broj naslova ili podnaslova, pod kojim se stavka vodila u budžetu, datum uplate,
ime i prezime, ili naziv ugovarača sa opisom usluga, radova, ili nabavki koje su izvršili,
iznos u dinarima, važeći InforEuro kurs za taj meseci i iznos u evrima
Uz ove izveštaje predavane su i kopije autorskih ugovora, pojedinačnih mesečnih
izveštaja svakog člana tima (timesheet) i obračuna poreza na dohodak, zatim računi sa
ugovorima podugovarača, putni nalozi sa priloženim kartama i opravdanim računima,
76
kao i bankovni izvodi na osnovu kojih je vršena kontrola svih isplata. Uz sva ova
dokumenta trebalo je izraditi i tzv. cash flow, odnosno predvideti protok novca za čitav
period do kraja projekta. Po završetku, ovaj izveštaj zauzimao je neverovatnih devet
registratora, tako da je već po predaji prelaznog izveštaja postojao strah da se u
predviđeni vremenski okvir neće biti dovoljan za izradu finalnog izveštaja. Po usvojenom
prelaznom izveštaju Evropska agencija za rekonstrukciju uplatila je tranšu od narednih
40% od ugovorene sume.
Finalni izveštaj je mnogo lakše urađen nego što je to očekivano, ali i ovaj posao
radio je tim, a njegov rad merio se u stotinama radnih sati. Međutim, procedura je ovog
puta bila jasna, a i dobijene su velike pohvale za prethodni izveštaj tako da je to dalo
podstreka da čitav posao bude urađen što je moguće sistematičnije i preglednije.
Finalni izveštaj je bio ne samo obimniji, naime, trebalo je dvanaest registratora da
se spakuje, već je sadržao i nove izveštaje, poput izveštaja rebalansa (modifide report) i
izmenjenog budžeta. Modifikacioni budžet podrazumevao je dodavanje četiri nove
kolone u okviru budžeta: koliko je novca potrošeno u okviru budžetske linije posle
modifikacije, komentar koji govori sa koje stavke je uzet novac ako je u pitanju veći
iznos nego što je planiran, ili na koju stavku je prebačen novac u slučaju da je iznos manji
od planiranog, zatim kolona u kojoj se upisuje ukupno potrošen iznos i na kraju razlika
između planiranog i potrošenog.
Posle ovako urađenih modifikacija izrađen je novi, finalni bužet u okviru koga su
sada bile ne maksimalne, planirane cifre, već realni, utrošeni iznosi. Da bi nove cifre bile
u funkciji sa prethodno unetim kolonama, a obzirom da nije bila dozvoljena promena
visine honorara, urađena je promena veličine junita, odnosno jedinice. Na taj način
dobijena je realna slika dužine angažmana pojedinih članova tima (Prilog 1).
Finalni izveštaj obuhvatao je i revizorski izveštaj. Tako da su pre predaje ove
dokumentacije na teren izašli prvo nacionalni revizori, izabrani procedurom javne
nabavke od strane Opštine Kikinda, a potom i međunarodna revizorska kuće iz Irske
izabrana od strane donatora. I pored toga što su revizije prošle bez ikakvih zamerki i što
je dokumentacija ponovno pohvaljena od strane tehničke službe koja je vodila kontrolu
projekta prošlo je više od tri meseca od predaje finalnog izveštaja dok Evropska agencija
za rekonsktrukciju nije uplatila poslednju tranšu od 20%.
77
To naknadno kašnjenje uzrokovalo je nove probleme s obzirom da Opština nije
mogla da ispoštuje rok predviđen ugovorom sa pojedinim firmama, a po Zakonu o
lokalnoj samoupravi Opština nije mogla da da pozajmicu projektu, odnosno, da iz
budžeta plati ugovorene troškove, a da po pristizanju novac sa računa projekta bude
preusmeren na račun budžeta. Na sreću, podugovarači nisu koristili svoje pravo da na
sudu reše nesporazum, već su pristali da dodatno sačekaju uplatu.
Upravljanje kriznim situacijama
Jedna od osnovnih obeležja ovog projekta jeste njegova stalna kriza. Za to postoji
niz razloga: eksperimentalni karakter čitavog projekta, neiskustvo menadžmenta projekta
u radu na kompleksnim projektima, kao i nepostojanje kulture partnerstva između
domaćih institucija i organizacija.
U toku realizacije projekta izdvojilo se nekoliko kriznih situacija i to:
1. Odbijanje fabrike da uzme učešće u realizaciji projekta
2. Tehnički problemi oko konstruisanja laserskog skenera
3. Promena scenarija za 3D prezentaciju
4. Problemi prilikom izrade replike
Bez obzira na inovativni, samim tim i teško kontrolisan proces u realizaciji
projekta, kao i nedostatak iskustva uz pomoć kojeg bi se rizici lakše predvideli, najveći
uzrok kriznih situacija bio je nešto drugo. Većina partnerskih institucija nije imala
formalni vid saradnje, dok ni jedna od njih nije učestovala u zajedničkom projektu.
Možda ova činjenica i ne bi bila toliko značajna da kod nas postoji praksa intersektorskog
povezivanja, da je postojalo poverenje, ili barem poštovanje između saradnika, što na
žalost nije bio slučaj.
Od samog početka projekta ređali su se događaji koji su narušavali poverenje
među partnerskim organizacijama. Prvi u nizu bio je kada je rukovodstvo projekta, po
završetku i predaji projekta saznalo da ostaci mamuta nisu formalno proglašeni za
kulturno dobro od izuzetnog značaja, kao i da nalaz nije inventarisan. Ove, kao i
činjenica da su stručnjaci Prirodnjačkog muzeja do samog kraja projekta odbijali da
dostave kopije publikovanih naučnih radova dosta je poljuljalo poverenje prema ovoj
78
partnerskoj organizaciji. I ostale organizacije imale su tokom realizacije projekta puno
ispada, međutim najveću krizu izazvao je stav menadžmenta fabrike Toza Marković koji
je odbio da uzme učešće u realizaciji projekata.
Da se podsetimo, inicijatori projekta od samog početka markirali su fabriku kao
nezaobilaznu interesnu stranu, u skladu sa tim su se i ponašali i ponudili saradnju, koja
zbog propozicija donatora, nije mogla biti partnerstvo. Fabrika je na to odgovorila
prilično rezervisano u pismu o namerama od 10. marta 2005. godine gde se navodi: „ma
koliko uvažavamo značaj i korisnost ove ideje, prisutne su izvesne nejasnoće, koje će se,
verovatno, razjasniti kada se definitivno uobliči sam projekat. Tada će se (po završetku
projekta) i kompanija TM izjasniti o tome“.
Na osnovu ovog pisma prihvaćeno je da fabrika ne želi da učestvuje u kreiranju
predloga projekta, ali pošto decidirano nije odbila ponuđenu saradnju, za slučaj da se
predomisle, u projektnoj dokumentaciji navedeni su kao saradnička organizacija. U
periodu od predaje predloga projekta do potpisivanja ugovora sa kompanijom TM
nezavisno od inicijatora projekta pregovarali su Prirodnjački muzej i Opština Kikinda.
Prirodnjački muzej iskoristio je ponovnu zainteresovanost za nalaz mamuta da
aktuelizuje inicijativu vezanu za trajno smeštanje fosilnih ostataka. U razgovorima koji su
vođeni aprila meseca direktor Prirodnjačkog muzeja izneo je, po prvi put od pronalaska
mamuta, stav da se, pošto nije moguće izgraditi novu zgradu muzeja, kako je to ranije
planirano, s obzirom da su radovi procenjeni na više miliona evra, pribegne
kompromisnom rešenju. Ovo rešenje, koje je od samog početka predlagala fabrika,
podrazumevalo je revitalizaciju ciglane iz XIX veka, koja i sama ima izuzetnu kulturnu
vrednost, kao značajni objekat industrijskog nasleđa.
Nezavisno od dobijanja saglasnosti od Prirodnjačkog muzeja da se ostaci mamuta
po adaptaciji trajno smeste u novoadaptirani muzejski prostor u okviru stare ciglane,
fabrika je potpisala ugovor o ustupanju ovog prostora, takozvanog Pogona II, Opštini
Kikinda na devedesetdevet godina. Razlog za potpisivanje ovog ugovora bio je
nemogućnost fabrike da samostalno pokriva troškove njegovog održavanja i
međunarodne vajarske kolonije Terra koja se svake godine održavala na Pogonu II.
Kasnije je ovaj čin predstavljen kao velikodušni ustupak gradu i svojevrstan pozitivan
gest u želji da se osigura brza akcija Opštine i konačna realizaciju Muzeja Kvartara.
79
Međutim, kako je menadžment fabrike navodio, umesto zahvalnosti iz lokalnih medija
sredinom novembra saznali su da je ugovor sa Evropskom agencijom za rekonstrukciju
potpisan i da se planira realizacija projekta u kojem oni imaju minornu ulogu.
Zbog toga fabrika reaguje i pisanim putem izražava nezadovoljstvo navodeći da
„zbog ovakvog ignorantskog odnosa“ ne želi biti deo projekta i njegove implementacije
sa naznakom „Međutim, koliko znamo, fosilni ostaci KI mamuta nalaze se u krugu TM.
Biće da se pomenuti projekat odnosi na nekog drugog mamuta u Kikindi (?!)“
Tek po dobijanju pisma menadžment projekta shvata težinu propusta koji su
napravljeni, međutim čitav problem pripisan je lošoj komunikaciji, umesto kompleksnosti
odnosa između uključenih organizacija, koji su u velikoj meri zavisili od političkih
podela i ličnih odnosa. Odbijanje fabrike da se uključi u implementaciju projekta
podudaralo se, sigurno ne slučajno, sa raskidom koalicije između vladajuće stranke u
Kikindi, čiji je prvi predstavnik bio predsednik opštine i stranke čiji je visoki funkcioner
bio direktor fabrike.
Činjenica je da fabriku niko nije obavestio da je projekat predat, niti da je stiglo
obaveštenje da je projekat odobren, ali nije istina da fabrika ništa nije znala o ovom
projektu i da nije bila pitana kao što je navodila u izjavama za medije. Upravo zbog toga
menadžment projekta dao je sve od sebe da ispravi grešku i da obezbedi neophodan nivo
saradnje.
Međutim, koliko su se članovi tima više trudili da dođu do menadžmenta fabrike i
razjasne nedoumice, toliko se fabrika sve više zatvarala za razgovor i komunikaciju
vodila isključivo preko medija.
Prvi u nizu tekstova objavljenih u lokalnim novinama u kojima je menadžment
fabrike ispoljio svoj stav imao je naslov Osujetićemo moguće špekulacije
„Mamutologa“. U ovom tekstu menadžment se poziva na ugovor potpisan sa Opštinom,
kao i dogovor između fabrike i Prirodnjačkog muzeja zaboravljajući na hronologiju
događaja i činjenicu da je predlog projekta predat donatoru pre potpisivanja ugovora o
predaji Pogona II na korišćenje Opštini i dogovora o izgradnji muzeja u adaptiranoj staroj
ciglani na istoj lokaciji.
Ovaj tekst, kao i svi njegovi nastavci, izašli iz pera direktora marketinga fabrike
imaju najblaže rečeno nedopustivu retoriku. Naime, za projekat se kaže da koristi jezik
80
utopije i Andersenovih bajki u koji još samo naivne neznalice mogu poverovati,
menadžment projekta se optužuje za pranje para, a na kraju autor zaključuje da bi bilo
pametnije sredstva predviđena za projekat uložiti u kupovinu 10-15 stanova za ugrožene
sugrađane.
Zatim su usledili tekstovi sa naslovima Trošenje za čuđenje, Dragulj u ogledalu
licemerja i Interesne mamutske suze u kojima se menadžmet optužuje da želi original da
preseli za Beograd, a Kikindi da ostavi nekakvu virtuelnu prezentaciju i plastikaner
repliku. Ovakva propaganda pokrenula je i pisanje u nacionalnim medijima tako da su
prethodni, afirmativni tekstovi poput Kikindski mamut se vraća u život, Stručnjaci
„oživljavaju“ skelet, Stvaranje novog brenda, zamenjeni naslovima kao što su Mamut
zavadio grad, Fabrika ne da mamuta, Mamutska posla i dr.
Nerazumevanje između saradničkih institucija koje je preraslo u otvoren sukob
nije ostalo bez posledica. Na to je donator odgovorio pretnjom da će raskinuti ugovor o
finansiranju ukoliko se u rekordnom roku ne pronađe zajednički jezik.
Usledila su lobiranja, naravno gotovo bezuspešna. Neshvatajući da je za lobiranje
izuzetno važan pravi trenutak, a da su već pale teške reči u pomoć je pozvan predsednik
stranke u kojoj je direktor fabrike bio jedan od novopostavljenih visokih funkcionera.
Neiskustvo vezano za korišćenje alternativnim metodama uticaja na odluke rukovodstva
fabrike vratile su se kao bumerang. Umesto da se osigura da direktor fabrike čuje par
lepih reči o menadžmentu projekta i projektnoj ideji od strane čoveka čije mišljenje
izuzetno ceni, predsednik političke stranke neposredno posle razgovora iskoristio je
prethodna poznanstva i direktno se obratio Evropskoj agenciji za rekonstrukciju sa
zahtevom da se izmeni projekat. Na sreću tokom posete pomenuti gospodin je bio toliko
neprijatan da njegov zahtev nije uzet u razmatranje.
Približavao se datum koji je donator postavio kao krajnji rok za rešenje problema,
a dve strane nikada nisu bile udaljenije. Na predlog menadžmenta projekta lokalna
kancelarija EAR-a u Zrenjaninu organizovala je sastanak između menadžmenta fabrike i
predstavnika projektnog tima.
Tokom sastanka na „ničijoj zemlji“ predstavnik fabrike izneo je stav u vidu tri
zahteva:
81
1. Da prioritet projekta ne bude valorizacija kulturnog nasleđa, već njegova
trajna zaštita, odnosno izgradnja muzeja u adaptiranoj staroj ciglani na
Pogonu II.
2. Preusmeravanje polovine budžeta (125 000 EUR) na adaptaciju stare
fabrike.
3. Predaja liderske pozicije fabrici Toza Marković
Ni jedan od ovih zahteva nije bio prihvatljiv menadžmentu projekta. Naime, cilj
projekta nije mogao da se menja s obzirom da je projekat dobio sredstva od Programa
društveno ekonomskog razvoja regiona koji nije podrazumevao sredstva za naučna
istraživanja i zaštitu nasleđa. Da su se zainteresovani iz fabrike uključili u pripremu
projekta sa predlogom da jedna od aktivnosti u cilju razvoja turizma bude adaptacija stare
fabrike, verovatno bi izrada replike bila zamenjena potrebnim građevinskim radovima.
Međutim, ne samo da menadžemt fabrike nije bio zainteresovan da se uključi u pripreme,
već je i predlog da se original smesti na Pogon II došao tek po predaji projekta donatoru.
Ni poslednja stavka nije bila prihvatljiva iz razloga što su pravila granta nalagala da
partneri, kao i vodeći partner na projektima mogu biti samo neprofitne organizacije.
I pored toga što su zahtevi fabrike bili neprihvatljivi, i to više sa stanovišta
donatora, nego projektnog tima, pokušalo se sa iznalaženjem kompromisa i
predstavnicima Toza Marković ponuđeno je da se kreira veći projekat koji bi obuhvatao i
implementaciju projekta Kikindski mamut za koji su obezbeđena sredstva, kao i
adaptaciju prostora na Pogonu II. Takođe, fabrici je ponuđeno da delegira svog
predstavnika u Odbor projekta, kao i uključivanje vizuelnog identiteta fabrike u identitet
projekta i mogućnost korišćenja rezultata projekta.
Ovaj prvi u nizu sastanka - pregovora nije doneo rešenje. Fabrika i pored strogog
stava i nerealnih zahteva nije zatvorila vrata nastavku pregovora. Lokalna kancelarija
donatora upoznala se sa kompleksnošću problema i predložila produžetak roka za
pregovore. Ironija je da je toj odluci u najvećoj meri doprinela lična uvreda koju je diretor
marketinga uputio jednom od predstavnika donatora, kada je pri upoznavanju čuvši njeno
prezime prokomentarisao da zna njenu familiju pošto su čuveni po tome da su se posle
rata na klavire grejali.
82
Posle ovog sastanka naučena je još jedna lekcija– izbegavajte interpretaciju
problema ako je moguće da suočite donosioca odluke sa izvorom problema. U trenutku
kada je primećeno da je fabrika pokazala neodlučnost i nagovestila mogućnost nastavka
pregovora ponovo se krenulo u akciju.
I pored toga što je zakon bio na strani projeta sudska praksa je bila takva da se do
kraja projekta ne bi dobio nalog za ulazak u krug fabrike. Od medijske kampanje se
odustalo, jer je lokalna javnost bila podeljena s obzirom da je u ovom problemu videla
politički sukob između vlasti i opozicije. Preostalo je ponovo samo lobiranje.
Ovog puta pomoć je zatražena od strane svih za koje se smatralo da ih se tiče
problem i njegovo razrešenje, od resornih ministarstava, domaćih eksperata, članova
parlamenta, predstavnika Evropa Nostra, Narodne kancelarije i dr. Sada su u pomoć
pozvani i članovi Odbora projekta sastavljenog od profesionalaca i predstavnika različitih
sektora i delatnosti.
Ponovljeni proces lobiranja urodio je plodom s obzirom da je manadžment fabrike
pristao na predloge iznete od strane tima projekta, a podržane od strane donatora.
Međutim, posle dva meseca kašnjenja početak realizacije projekta nije se ni nazirao.
Pregovori su nastavljeni, ovog puta u vezi sa sporazumom nazvanim
Kompromisom do celovitog projekta Kikindski mamut. Fabrika je prvo tražila da se iz
projekta isključi član Opštinskog veća zadužen za kulturu i informisanje pod izgovorom
da on onemogućuje saradnju, potom je tražila da se iz projekta isključi deo tima
mađarske nacionalnosti pošto su oni iz Kanjiže, a Kikindski mamut je prevashodno
Kikindski, a tek onda regionalan projekat. Na ove zahteve Opština je pristala, tako da je
projektnom timu ostalo samo da se složi. Međutim na poslednji zahtev da se iz projekta
isključi arheološkinja Narodnog muzeja, osoba planirana za koordinatora jednog od
programa, projektni tim je odgovorio negativno i na veliko iznenađenje dobio podršku
Opštine.
I pored toga što je bilo jasno da se odbijanjem ovog zahteva sigurno ponovno
usporava pregovarački proces, a moguće i da se dovodi u pitanje, preko argumentacije da
je dotična osoba ćerka bivšeg radnika sa kojim je fabrika u sudskom postupku i da postoji
sukob interesa menadžment projekta nije mogao da peđe.
83
Na kraju, posle četiri meseca pregovora, fabrika je odustala i od ovog zahteva i sa
Opštinom potpisala ugovor o zajedničkoj realizaciji Integralnog projekta Kikindski
mamut u čijem je sastavu planirana adaptacija stare ciglane. Razrešene su sve nedoumice,
a članovima projektnog tima otvorena su vrata fabrike.
Međutim, ni izuzetno naporni i dugotrajni pregovori nisu doneli očekivane
rezultate. Iako je potpisan ugovor on je ostao slovo na papiru, a fabrika pošto iz spora nije
izašla kao pobednik osećala se poraženom. Od trenutka kada je projektnom timu
dozvoljeno da uđe u krug fabrike, menadžment Toze Marković izgubio je bilo kakvo
interesovanje za projekat. O novouspostavljenoj saradnji nije bilo ni reči i pored toga što
je fabrika od tog trenutka uz odobrenje donatora tretirana kao partnerska organizacija.
Ubrzo je direktor, posle jedne i po decenije smenjen, a fabrika privatizovana.
Nekoliko meseci posle promene vlasničke strukture radnici su poslati na prinudni odmor,
a postrojenja su ugašena. Takav sled događaja, podstaknut od strane Odbora projekta, dao
je snagu menadžmentu projekta da prevaziđe postavljene ciljeve i predviđene rezultate i
originalne ostatke pred kraj projekta prenese iz fabrike u Narodni muzej Kikinda.
Kikindski mamut ne bi bio ono što jeste da jedna razrešena kriza nije zamenjena
drugom. Pošto je dobijena napismena odluka da članovi projektnog tima mogu da
otpočnu skeniranje fosilnih ostataka i pošto je donator uplatio prvu tranšu novca
shvaćeno je da konstruisanje beskontaktnog 3D lasera neće biti tako jednostavno kako je
planirano.
Naime, dok je pisan predlog projekta, metodologiju, odnosno tehnologiju
beskontaktnog skeniranja opisao je menadžer produkcije. I pored toga što je taj proces u
našoj zemlji bio nepoznat u svetu se on uveliko koristio, poput stručnjaka Smitsonian
prirodnjačkog muzeja koji su 2001. god. na ovaj način skenirali ogromnog Triceratops-a,
pronađenog 1905. god. i na osnovu 3D modela izgradili repliku u prirodnoj veličini
(http://www.mnh.si.edu/press_office/releases/2001/tri_tech.pdf).
U trenutku planiranja projekta nije se dublje ulazilo u problematiku konstruisanja
skenera sigurni da će se, ako se dobiju sredsva, sa lakoćom pronaći stručnjaci kojima bi
ovaj posao bio izazov. Postojao je i plan B koji je podrazumevao da u slučaju da stvari
krenu onako kako ne treba, ovaj aparat napravi samostalno menadžer produkcije.
84
Kada je projekat zvanično počeo sva energija bila je usmerena na borbu za
naklonost saradničke organizacije neuvidevši da novi problemi čekaju iza ugla. Međutim,
i da je menadžment projekta bio iskusniji i mogao da predvidi eskalaciju novog
problema, on ne bi imao načina za manifestaciju rešenja, s obzirom da je donator sve do
potpunog razrešenja problema sa fabrikom pretio raskidom ugovora.
Tako sa zakašnjenjem od četiri meseca obezbeđena je podrška donatora, sredstva
na računu, dozvola da članovi projektnog tima mogu početi skeniranje ostataka mamuta,
jedino što je nedestajalo za nastavak aktivnosti bilo je ono osnovno– skener.
Plan B nije mogao biti iskorišćen, s obzirom da ga je donator ocenio kao sukob
interesa. Zbog velikog zaostatka u vremenu procenjeno je da je od konstrukcije novog
skenera, ili adaptacije nekog već postojećeg koji bi u potpunosti zadovoljio zahteve, bilo
bolje iznajmiti postojeći sa nešto slabijim mogućnostima. Iznajmljivanje ovog aparata
nije trebalo da predstavlja problem s obzirom da je firma koja je njegov vlasnik jedina
registrovana za tu delatnost. Na osnovu potvrde iz Privredne komore bilo je moguće da se
ubrza procedura javne nabavke i da se u roku od dve nedelje krene sa poslom.
Iako je odlučeno da se iznajmi aparat koji je korišćen za 3D skeniranje građevina
na Hilandaru, prilikom probnih testova stručnjaci angažovani na projektu shvatili su da
ovaj 3D skener, i pored velike želje da se nađe kompromisno rešenje koje će ubrzati
početak procesa skeniranja, nije bio dovoljno precizan.
Pošto i ova opcija nije uspela odlučeno je da se angažuju stručnjaci Mašinskog
fakulteta da konstruišu skener po traženim karakteristikama. Od njihovih saradnika
dobijeno je uveravanje da je moguće u rekordnom roku završiti zadatak. S obzirom da je
osnivač fakulteta država nije postojala obaveza za pokretanje postupka javne nabavke,
tako da je postojao utisak da je pronađeno rešenje koje neće zahtevati kompromis.
Verovalo se da će se uspešno obezbediti i kvalitet i potrebno vreme.
Međutim, konstruktori skenera svoj posao nisu shvatili ozbiljno. Danima su
odlagali ugovorene posete našeg tima i nalazili opravdanja za kašnjenje. Posle određenog
vremena bilo je jasno da je ovaj tim izuzetno slabo motivisan, a da tome doprinosi
politika kuće na osnovu koje fakultet od ugovorene sume uzima 40% na ime
administrativnih troškova.
85
Ponovo su usledili pregovori i dogovori, pokušaj da se ekipa stručnjaka
zainteresuje da završi posao, bili su krajnje bezuspešni. Zbog toga je, četvrti put od
početka projekta promenjen plan. Ovog puta nađena je privatna firmu koja je garantovala
da će po nacrtima menadžera produkcije napraviti skener. I pored toga što je svo vreme
pokušavano da se izbegne duga procedura javne nabavke, ona je ipak bila neizbežna.
Umesto početkom decembra skeniranje je počelo sredinom aprila. Iscrpljeni od
dugotrajnih kriza jedina želja menadžment tima bila je da se što pre počne sa
skeniranjem, upravo zbog toga nije razmišljano i o ljudima koji će ovu mašinu da koriste.
Korišćenje skenera otpočeto je čim je on „proradio“ ne sačekavši da se uloži još malo
energije i vremena da se čitav proizvod finalizuje kako bi se on lakše koristio. Na taj
način učinjena je medveđa usluga pošto je skeniranje uz pomoć novokonsturisane mašine
bilo izuzetno zahtevno. Podrazumevalo je specifično znanje i veštinu, ali i fizičku snagu.
S obzirom da su pronađena samo dva stručnjaka koja su mogla da zadovolje kriterijume,
umesto predviđenih dva meseca, skeniranje je trajalo gotovo do samog kraja projekta.
Naredni problem koji se pretvorio u krizu nastao je usled neargumentovanog
datiranja fosilnog ostatka. Naime, tokom pripreme projekta od kolega iz Prirodnjačkog
muzeja dobijene su osnovne informacije vezane za nalaz. Bilo je izuzetno neobična
činjenica što stručnjaci koji su iskopali i konzervirali ovaj fosilni materijal nisu želeli da
sa članovima tima podele publikovan materijal vezan za ove ostatke. Nije se dovoljno
pažnje posvećeno činjenici da su stručnjaci Prirodnjačkog posle nekoliko uzastopnih
molbi umesto tekstova poslali tri skenirane prve strane teksta iz različitih lokalnih, manje
značajnih časopisa. Misleći da je u pitanju uobičajena sujeta i nedostatak potrebe da se sa
kolegama iz drugih oblasti razmene iskustva, prihvaćeno je saopštenje za štampu koje je
pre deset godina prosleđeno novinarima. U tom saopštenju navedeni su osnovni podaci
među kojima i da se radi o mamutu trogonterii-u starom oko 50 000 godina.
Prirodno je da kolege nisu proveravane i da je ova informacija ne samo preneta u
projekat već da su na osnovu nje planirane druge aktivnosti. Interpretacija koja je
dobijena od stručnjaka Prirodnjačkog muzeja bila je polazna tačka za izradu interaktivne
prezentacije u 3D stereoskopskoj verziji. Niz podataka vezanih za pol, uzrast, izgled,
ishranu, način života i uginuće dobijeni su na osnovu položaja skeleta, stanja kostiju,
analogijama sa drugim ostacima i sa današnjim slonovima.
86
Svi ovi podaci bili su iskorišćeni i uz ekspertizu antropologa u vezi sa odnosom
između mamuta i ljudi, kreirana je atraktivna priča. Da bi se gledaoci lakše poistovetili sa
likom iz prezentacije, i pored toga što nisu nađeni ljudski ostaci u glinokopu u Kikindi,
pretpostavljeno je da ih je bilo, pošto su u to vreme Neandertalci živeli na ovom
području, a za okosnicu radnje postavljen je život čoveka u društvu sa mamutima.
S obzirom da su praistorijski ljudi bili najkompleksniji za izradu i animaciju 3D
modela, krenulo se od njih. Kada su bili završeni prvi modeli neandertalca održan je
sastanak između stručnjaka Prirodnjačkog muzeja i eksperta-paleontologa, člana Odbora
projekta. Na ovom sastanku bilo je reči o interpretaciji, a naročito o datovanju.
Posle ovog sastanka ostaci iz Kikinde ostareli su čak deset puta! Od tog trenutka
govorilo se o starosti fosilnih ostataka od pola miliona godina. Ova senzacionalnu vest
nikako nije mogli da bude iskorišćena. S obzirom da se radilo o bazičkoj grešci
stručnjaka Prirodnjačkog muzeja nije bilo moguće da se izađe u medije sa novim
podacima. Ostao je samo san o naslovnim stranama i ispravljanje grešaka do kojih je
dovelo prethodno datovanje.
Najveći problem predstavljao je tek završenim modelom Neandertalca, s obzirom
da ni ovaj, ni bilo koji drugi praistorijski čovek nije pre petsto hiljada godina živeo u
Jugoistočnoj Evropi. Zbog toga jedino rešenje bilo je da se zaboravi na materijal koji je
bio rezultat dvomesečnog rada i da se u potpunosti promeni koncept prezentacije.
Na početku, želja je bila da se napravi interaktivnu prezentaciju, ne samo iz
razloga što su ovakve prezentacije poslednjih godina hit u svetu, već zbog toga što
publici nude kvalitetniji doživljaj. Njihova prednost je u tome što mogu svaki put da budu
različite i što putanju kojom se kreće bira posetilac. Međutim, nemogućnošću korišćenja
lika praistorijskog čoveka prezentacija je mnogo gubila na atraktivnosti i dinamičnosti.
Zbog toga je odlučeno da se ponovo razmotre sve mogućnosti.
Interaktivna prezentacija bila bi interesantna, ali samo kada bi se smanjila
predviđena minutaža sa dvadesetak na pet do deset minuta. U tom slučaju ne bi se pravio
3D bioskop, već bi nekoliko konzola sa plazma ekranima bilo dostupno posetiocima. Ovo
je svakako zvučalo izuzetno atraktivno, ali obuhvatalo je užu ciljnu grupu nego
prezentacija koja bi se emitovala u 3D bioskopu. Zbog toga je odlučeno da ovakva
87
interaktivna prezentacija bude ostavljena za eventualni nastavak projekta, a da priča o
Kikindskom mamutu bude ispričana kroz dokumentarni film.
Ovaj dokumentarni film zamišljen je kao spoj arhivskih video zapisa sa
iskopavanja, savremenih snimaka glinokopa i Kikinde, rekonstrukcije pronalaska i
animacije. Zamisao da animacije imaju 3D efekat zadržana je tako da je otvaranje prvog
3D bioskopa ostalo kao jedan od planiranih rezultata projekta.
Pronalaženjem adekvatne zamene za interaktivnu prezentaciju nije bio kraj
problemima. Produkcija dokumentarnog filma podrazumevala je veliki broj ljudi i
opreme, koja naravno, nije bila predviđena budžetom. Uz veliko zalaganje koordinatorke
prezentacije i korišćenja njenih privatnih poznanstva uspešno je okupljen tim i zatvorena
finansijska konstrukcija. Ostala je, kao i uvek, trka sa vremenom, ali s obzirom da je
dobijen produžetak projekta, uspešno je realizovana premijera filma pre zvaničnog
završetka.
Poslednja kriza tokom realizacije projekta nastala je u vezi izrade replike u
prirodnoj veličini. Projektom je planirano da se uz pomoć laserkog, beskontaktnog
skeniranja izrade kompjuterski modeli na osnovu kojih bi se koristeći 3D štampač izradili
delovi skeleta u prirodnoj veličini. Kada je projekat pripreman krajem 2004. god.,
početkom 2005. god. 3D štampači su postajali široko dostupne mašine. Menadžer
produkcije koji je planirao ovaj segment vodio se mišlju da dve godine kasnije neće biti
problema da se obezbedi usluga 3D štampe i u našoj zemlji. Pored toga, dobio je
uveravanja da će nekoliko većih institucija nabaviti ovu mašinu.
Međutim, kada su završeni pregovori sa fabrikom Toza Marković i kada je već
bilo sigurno da se ulazi u realizaciju projekta Kikindski mamut u Srbiji nije postojao 3D
štampač. S obzirom da se mašina ne proizvodi u jednoj od zemalja EU, nije bila ni
moguća kupovina mašine.
Nekoliko meseci potrošeni su na pregovore sa različitim investitorima i
ubeđivanja koliko je to dobra investicija, naročito kada je osiguran posao koji je gotovo
isplaćuje. Na kraju se odustalo pošto su poznavaoci ove tehnologije isticali gotovo
identičan efekat CNC mašine, koja je za razliku od 3D štampača predstavljala deo
uobičajene ponude u našoj zemlji.
88
Tražeći firmu sa iskustvom došlo se do stručnjaka koji su upravo završili izradu
kopija Teslinih pronalazaka. S obzirom da kod nas niko nije radio replike fosilnih
ostataka u ovoj tehnologiji ova referenca je smatrana i više nego dovoljnom. Međutim
kada je došlo do prvih proba uvidelo se da mašina ne može da postigne traženi nivo
detalja, kao ni da kompjuter vezan za mašinu ne može da učita tako veliki fajl. Pokušano
je sa smanjivanjem nivoa detalja, međutim i kada je deset puta smanjen broj poligona
mašina i dalje nije uspevala da savlada veličinu digitalnog zapisa.
U tom trenutku smatrano je da je jedino rešenje objavljivanje međunarodnog
tendera i nemoćno čekanje da se neko na njega javi. Postojala je i opcija da se odustane
od izrade replike.
U to vreme već je bilo poznato da će original biti prenet u muzej, pa se činilo da
je moguće uspešno završiti projekat i bez replike. Odnosno, po mišljenju menadžmenta,
na osnovu već postignutih rezultata i bez izrade replike projekat bi ispunio svoj cilj.
Drugačijeg mišljenja bili su predstavnici Opštine Kikinda. Za njih je replika predstavljala
najznačajniji rezultat. I pored toga što je bilo jasno da predstavnici vodećeg partnera u
replici ne vide mogućnost permanentne zaštite i prezentacioni model, već spomenik
podignut u vreme njihove vladavine koji veliča uložene napore da se široj publici
predstavi jedistveno lokalno nasleđe, prihvaćeno je NE kao odgovor.
U nedostatku inovativnih rešenja pribeglo se tradicionalnim i kao moguće rešenje
ponuđena je izrada replike na osnovu silikonskih kalupa uzetih sa originala. Uzimanje
kalupa, bez obzira da li oni bili i od najfinijeg silikona, pomoću koga može da se uzme
otisak krila sićušnih insekata, izbegava se u slučaju najznačajnijih svetskih muzejskih
nalaza. I pored toga što je čitav projekat bio izuzetno progresivan i što se tokom njegove
realizacije vodilo računa da se ide u korak, ili ako je moguće ispred svetske prakse,
odlučeno je da se predloži tradicionalan metod.
Razlog za promenu mišljenja bilo je utvrđivanje postojanja duplih standarda u
zaštiti i čuvanju fosilnih ostataka mamuta pronađenih u Kikindi. Shvaćeno je da
stručnjaci Prirodnjačkog muzeja u čijoj je nadležnosti bio nalaz, ne samo da ne koriste
najsofisticiranije metode zaštite i čuvanja, već ne insistiraju ni na onim najosnovnijim.
Prilikom skeniranja utvrđeno je da su delovi kostiju spojeni ogromnim šrafovima, kao i
da su korišćene druge destruktivne metode. Osim toga, uslovi u kojima su ostaci čuvani
89
bili su više nego neadekvatni, da napomenem samo da je temperaturu i vlažnost regulisao
jedan, povremeno uključen klima uređaj.
Da bi dao dozvolu za uzimanje kalupa Prirodnjački muzej uslovio je zahtevom da
ta institucija bude nosilac posla i između njih i Opštine sklopljen je ugovor. I pored toga
što je projekat, odnosno Opština kao njegov nosilac, izmirila svoje obaveze muzej nije
obezbedio tražene uslove svojim podugovaračima, pa su kao zalog za traženi dodatak
novca uzeli deo replike mamuta.
Otklanjanjem ove neprijatnosti i postavljanjem replike u dvorište muzeja završio
se serijal problema u realizaciji projekta.
VII Rezultati projekta
Rezultati projekta Kikindski mamut u mnogome su nadmašili očekivanja svih
interesnih strana. Radi lakšeg opisa i komentarisanja rezultati su podeljeni na rezultate
vezane za planiranje, edukaciju, interpretaciju i zaštititu i marketing.
Dugoročno strateško planiranje
U okviru segmenta planiranje tokom projekta su kreirane, Brending strategija i
Plan PR aktivnosti koje su potom inkorporirane u obuhvatnije Preporuke za strateški plan
razvoja.
Strateško planiranje zahtevalo je detaljnu analizu postojećeg okruženja, trenutne
situacije na lokaciji, trenutnih materijalnih i ljudskih resursa, potencijalnih mogućnosti
itd. Na osnovu ovih istraživanja i konstatovanja snaga, mogućnosti, slabosti i pretnji
definisana je misija i vizija u skladu sa trenutnom situacijom, ali uzimajući u obzir
dugoročne ciljeve razvoja.
Vizija Kikindskog mamuta je da je to „dugogodišnji projekat koji se bavi
zaštitom, prezentacijom i korišćenjem ovog jedinstvenog segmenta kulturnog i prirodnog
nasleđa. Deluje i kao kulturno-edukativni centar namenjen stručnjacima iz oblasti
paleontologije, kulturnog turizma, marketinga i šire, koji realizuje programe u cilju
razvoja lokalne zajednice i prezentovanja kulturne baštine, okuplja interdisciplinarni tim
stručnjaka, predstavnike državnih i lokalnih organa vlasti, nevladinih organizacija,
medija, kao i šire javnosti sa ciljem razvoja održivog turizma u regionu.“
Misija je definisana tako da „Kikindski mamut“ po završetku projekta u 2006.
godini nastavlja da traje kroz programe Narodnog muzeja Kikinda i odeljenja za turizam
Opštine Kikinda. Ovaj projekat zaštitom i prezentovanjem Kikindskog Mamuta kao
kulturno – prirodnog dobra regionalnog i šireg značaja, utiče na razvoj kulturnog turizma
i omogućava društveno-ekonomski razvoj lokalne zajednice i regiona."
Umesto Strateškog plana, kako je u početku planirano, kraj projekta dočekale su
Preporuke za njegovo pisanje iz razloga što nismo imali definisano neophodno telo,
odnosno organizaciju sa jasno definisanim institucionlnim oblikom koja bi se bavila svim
91
pitanjima vezanim za zaštitu, prezentaciju i korišćenje ostatke mamuta. Nakon detaljnog
istraživanja zatečenih okolnosti, kapaciteta lokalne zajednice kako prostornih tako i
ljudskih, mogućnosti i očekivanja vlasti i javnosti u gradu, samo je bilo moguće dati
preporuke kako je potrebno delovati u budućnosti, odnosno kreirati smernice za pisanje
detaljnog Strateškog plana organizacije, institucije ili fondacije koja će se brinuti o zaštiti
i prezentaciji Kikindskog mamuta ubuduće.
Preporuke strategije su pretpostavile osnivanje nekog tela od strane opštine i
muzeja koje će biti samostalno u odlučivanju o aktivnostima koje se tiču budžeta
Kikindski mamut i aktivnosti vezanih za prezentaciju i promociju mamuta kao brenda
grada Kikinde, u svrhu turističkog razvoja. U ovom dokumentu naglašava se da sva
nadležnost nad originalnim ostacima mamuta ostaje Prirodnjačkom muzeju koji je nalaz
dao na čuvanje i korišćenje Narodnom muzeju Kikinda, a koji pak ima obavezu da se o
eksponatu stara kao o dobru od izuzetne vrednosti. Planirano je da nastavak projekta
planirano je da bude finansiran iz fonda koji će se oformiti na osnovu 20% sredstava od
prodaje ulaznica i suvenira u muzeju. Ovim fondom upravljaće direktor Narodnog
muzeja Kikinda uz savetodavno telo koje će se starati o namenskom trošenju sredstava.
Autori preporuke podvukli su značaj da Savetodavno telo bude sastavljeno od ljudi koji
su aktivno učestvovali u projektu i koji svojim angažovanjem mogu doprineti da se ovaj
fond uveća i koristi se za promociju Kikindskog mamuta.
U izradi preporuka na čelu sa Odborom i Vesnom Mandić učestvovao je izuzetno
veliki broj pojedinaca. Njihov rad, organizovan kroz radne grupe, uslovio je isticanje
značaja poštovanja principa održivosti za dalji razvoj ovog kulturno-prirodnog dobra.
Ovaj dokument i pored znatnih nedostataka poput nepreglednosti i u nekim segmentima
nepotrebne opširnosti obiluje dobro sagledanim prioritetima budućeg razvoja poput:
uslova za komercijalizaciju Kikindskog mamuta, razvoja dodatnih usluga, inovativne
prezentacije, brendinga, proširivanja i produbljivanja partnerske saradnje, istraživanja
tržišta, nastavka naučnih istraživanja i integralne zaštite.
U Preporukama značajno mesto zauzima turistička animacija, pod kojom se
podrazumeva oživljavanje prostora, uspostavljanje komunikacije između interesnih strana
i edukacija uz zabavu turista. Upravo je to razlog zbog kojeg se preporučuju tematske
rute poput:
92
• Učionica iz ledenog doba/ program namenjen školskoj publici
• Mamutska staza/ program namenjen široj javnosti
• Kikinda iz doba Pleistocena/ program namenjen stručnoj javnosti
Karakteristika svih ovih programa bila bi izražena interaktivnost, koja bi
omogućila posetiocima da budu aktivni, da se druže, stvaraju i uče na najinteresantniji
način.
Da bi se omogućilo snalaženje pojedinaca i grupa bez vodiča u gradu, njihovo
istraživanje Kikinde i bolje upoznavanje njenih znamenitosti, lepota i kulture neophodno
je postaviti turističku signalizaciju, odnosno table sa natpisom na svim važnim zdanjima
u gradu, putokaze koji će usmeravati turiste kako da dođu do željenog cilja, bilborde koji
će pozivati turiste i animirati lokalno stanovništvo da posete određenu manifestaciju,
događaj ili instituciju. Neophodno je i otvoriti info pult u centru grada, kako bi posetilac
u svakom trenutku mogao doći do željene informacije, prospekta, mape, promo-
materijala itd.
Da bi se na najbolji način iskoristili potencijali grupe koja je tokom projekta
završila seminar Turističke animacije neophodno je ohrabriti i podstaći njeno
formalizovanje kako bi se olakšao rad i omogućilo korišćenje različitih fondova.
Specifične potrebe turista vrlo često zahtevaju da kulturni objekti, prostori i
dešavanja poprime i neke specifičnosti, kako bi se prilagodili potrebama turista i
mogućnostima turističke prezentacije. Stoga bi aktivnosti ove organizacije bile usmerene
da resurse kulture kroz animacione programe pretvaraju u turističke atrakcije koje
zadovoljavaju potrebe turista za edukacijom, zabavom, iskustvom i doživljajem nove,
drugačije kulture.
Tokom projekta promenjene su delatnosti muzeja, odnosno on je preregistrovan,
pa je zvanično pored naučne i muzejske delatnosti u mogućnosti da obavlja prodajnu i
delatnost proizvodnje suvenira. Na ovom spisku nalazi se i izdavačka delatnost kojom se
muzej do sada nije bavio, ne samo kada je reč o stručnim publikacijama, već i o onim
popularnim. U Preporukama iznosi se mišljenje da je potrebno iskoristiti prednosti
muzeja i činjenicu da baštini izuzetno interesantne nalaze i kreirati čitav niz suvenira,
poput razglednica, obeleživača knjiga, kalendara, planera, brošura i dr.
93
Tokom projekta nastala je i Knjiga standarda koja služi svim zainteresovanim
zanatlijama kao uputstvo za izradu suvenira (Ilustracija 5). Muzej ne bi smeo da se
zadovolji samo saradnjom sa zanatlijama koje su se samoinicijalno prijavili, već treba da
kontaktira i druge zanatlije u opštini i regionu i uspostavi mrežu saradnika sa kojima će
sarađivati na obostrano zadovoljstvo.
Ilustracija 5: Logo i maskota
Pitanje mesta postavke replike dugo je zaokupljalo Kikindsku stručnu i širu
javnost. U razgovoru sa stakeholderima došlo se do nekoliko varijanti. Preporuka da se
replika postavi u dvorištu muzeja, gde je već bila u toku adaptacija prostora za
održavanje i drugih manifestacija na otvorenom zvanično je i usvojena pre završetka
projekta.
Uspostavljanje manifestacije Mamutfest ovim dokumentom je predviđeno za
drugu subotu u septembru, s obzirom na činjenicu da je mamut pronađen početkom
septembra i da je želja da se na ovaj datum obeležava njegov rođendan. Dan posvećen
ovako važnom pronalasku pored promocije ostataka mamuta, promovisao bi i edukativne
programe, turističke sadržaje i kulturu grada Kikinde. Da bi manifestacija zaživela
neophodna je saradnja svih sektora na lokalnom nivou. Da bi promocija mogla da se
uradi adekvatno, mora se stvoriti zadovoljavajući kvalitet ponude, a da bi manifestacija
prerasla lokalni značaj neophodno je definisati ciljne grupe i ispitati potrebe turista, pa u
skladu sa njima programirati sadržaje.
94
Kikinda predstavlja jednu od destinacija tokom obilaska Banata u postojećim
turama, međutim, na žalost, najčešće turisti u ovaj grad dolaze kasno uveče i u njemu
samo prespavaju, s obzirom da Kikinda ima najbolje smeštajne kapacitete u okruženju.
Da bi se ova situacija promenila neophodno je uspostaviti saradnju sa Turističkim
organizacijama i agencijama u regionu i zajedno sa njima konkurisati za posticajna
sredstva za razvoj i promociju. Naročitu pažnju potrebno je obratiti na aktuelni Evro
region DKMT i uključivanje u njegovu ponudu.
U dokument koji iznosi preporuke uključeni su i Brending strategija i PR plan. Na
početku ovog dela urađena je segmentacija tržišta gde je definisan očekivan procenat
turista podeljenih po geografskoj i demografskoj komponenti (Tabela 3). Tržište je
podeljeno na Banat, Vojvodinu, Beograd, Srbiju i zemlje sličnog govornog područja,
odnosno roditelje sa decom, školsku omladinu, radnike u nauci, kulturi i obrazovanju,
mlađe penzionere i stručnu (turističku) javnost.
Banat 40 20 10 10 20
Vojvodina 25 30 30 30 20
Beograd 20 30 30 30 10
Srbija 10 20 20 20 30
Zemlje sličnog
govornog
područja
5 0 10 10 20
Roditelji sa
školskom
decom
Školska
omladina
(ekskurzije)
Radnici u
nauci, kulturi,
obrazovanju
Mlađi
penzioneri
Stručna(turisti
čka) zajednica
Tabela 3. Tržište – Na koga računamo?
(Preuzeto iz Brending strategije kreirane od strane marketinške agencije
Transeast)
Specifičnost ponude i tržište na koje se računa definišu brend esenciju kao
brižljivo odmerenu kombinaciju zabave, nauke i rekreacije, kao “Edutainment”. Ta je
definicija korišćena u određivanju vrste i načina komuniciranja sa spoljnim i unutrašnjim
95
interesnim grupama, sa tržištem, ona treba da bude mera adekvatnosti i primenjivosti
grafičkih rešenja, tona PR tekstova, izbora ključnih reči, izbora medija komuniciranja i sl.
U brending strategiju uključena je i komunikaciona strategija. Njeni osnovni
ciljevi formirani su ka:
• unutrašnjim interesnim grupama kako bi se građanima Kikinde ukazalo na
bogatstvo koje baštine, kao i kako da se prema njemu odnose u svrhu
maksimalizacije tog potencijala.
• spoljašnjim interesnim grupama kako bi se tržište informisalo o svim aspektima
ponude i na koji način ponuda zadovoljava njihove potrebe.
Planom PR aktivnosti ciljne grupe definisane su kroz: lokalne organe uprave,
lokalno stanovništvo, lokalne privredne subjekte, opštu, poslovnu, stručnu javnost i
medije.
Ovaj dokument istakao je potrebu usmeravanja PR aktivnosti ka građanima
Kikinde i svim interesnim stranama kako bi se ukazalo na tržišni potencijal kojim grad
raspolaže, i da se maksimizacijom potencijala kroz edukativne, kulturne i rekreativne
programe nauče kako da se prema njemu odnose. Takođe PR aktivnosti bile bi u službi i
plasmana konkretne ponude na postojeće tržište.
U prvoj fazi odvijala bi se prosvetna i informativna komunikacija kako bi se
animiralo i edukovalo lokalno stanovništvo i lokalne interesne strane, radi pozicioniranja
Kikindskog mamuta kao proizvoda od opšteg značaja. Cilj početne faze PR aktivnosti bio
bi dalji razvoj brenda bez uticaja političke situacije na lokalnom nivou, informisanje
građana Kikinde o potencijalima ovog brenda i uspostavljanje dugoročne saradnje sa
lokalnim medijima koji mogu najviše uticati na javno mišljenje, informisanje i edukaciju
lokalne opšte javnosti.
Kada brend Kikindski mamut izađe na tržište, planirano je prezentovati ga
poslovnim subjektima u regionu i šire. U ovoj fazi neophodno je uspostaviti stalnu
komunikaciju sa ciljnim grupama koje bi mogle naći sopstveni interes u komercijalnoj
eksploataciji projekta.
Grupu planiranih PR aktivnosti čine:
• Lična preporuka žitelja Kikinde
• Internet prezentacija
96
• Direct mailing
• Elektronski newsletter
• Edukacija kroz lokalne medije
• Povelja o daljem građenju brenda Kikindski mamut – potpisana od strane nosioca
projekta
• Imenovanje ambasadora projekta Kikindski mamut – poznati građani Kikinde
• Uključivanje PR aktivnosti vezanih za Kiku u PR aktivnosti drugih kulturno-
turističkih manifestacija grada
Preporuke podvlače značaj aktivnog rada sa medijima kroz izradu detaljnog plana
publiciteta, pripremu liste novinara iz određenih medija sa kojima će se sarađivati,
saopštenja za medije, organizaciju intervjua, priprema advertorijala i Q&A liste i,
naravno, konferencije za novinare. Ova izuzetno široka lista ne bi bila potpuna, a saradnja
sa medijima na najvišem nivou kada bi se izostavila organizacija neformalnih druženja,
press trip-a i treninga za medijski nastup ključnih ljudi u projektu.
U ovom dokumentu sadržane su preporuke za izgradnju medijske infrastrukture,
odnosno izradu lične karte projekta, kojom bi se dosadašnje i planirane aktivnosti
predstavljale novinarima. Potom, neophodno je osmišljavanje osnovnog press kit-a koji
bi sadržao ličnu kartu, brošure, saopštenje ili izveštaj, fotografije, kontakte, poklone i u
koji bi se po potrebi dodavale informacije vezane za sam cilj susreta sa novinarima. Ovaj
tip materijala pripremao bi se radi lakše organizacije formalnog ili neformalnog druženja
sa predstavnicima medija. Ovako pripremljen press kit može se koristiti i u komunikaciji
sa ostalim ciljnim grupama. Navodi se korisnost formiranja foto arhive sa fotografijama
vezanih za pronalazak, iskopavanje, čuvanje i eksploataciju ostataka, kao i fotografija
vezanih za sve aktivnosti promotivne namene i prezentaciju Kike i grada.
Poslednji segment preporuka u vezi sa PR-om odnosi se na kliping. Predlaže se
angažovanje kliping agencije radi boljeg praćenja medija, analiza broja pojavljivanja
informacija o Kikindskom mamutu u medijima, kao i korišćenje rezultata analize za
korigovanje i bolje planiranje budućih PR aktivnosti.
Na kraju ovog segmenta navedene su preporuke vezane za istraživanje tržišta.
Ovo istraživanje se preporučuje kao stalni dugoročni program, a ne kao aktivnost iz
razloga što je potrebno pratiti razvoj tržišta, sa razvojem strateški planiranih programa i
97
aktivnosti. Potrebno je utvrditi sadašnje stanje, odnosno starosnu, polnu, obrazovnu
strukturu turista, kao i njihova interesovanja, želje i potrebe kao konzumenata konkretnog
proizvoda.
Sledeći značajan segment u Preporukama za pisanje strateško plana zauzima
edukacija. Ona predstavlja dugoročan sistematski angažman, bez obzira da li se radi o
edukaciji školske populacije, turističkih radnika, animatora, prosvetnih radnika, ili
zaposlenih u institucijama kulture i medijskim kućama.
Preporuke podvlače značaj permanentne edukacije radnika u turizmu za stvaranje
atraktivnih proizvoda koji odgovaraju na potrebe konkretnih ciljnih grupa. Takođe,
neophodno je edukovati prosvetne radnike u savladavanju metoda prezentacije nasleđa.
Kroz radionice i izborne sekcije prosvetni radnici bi od mladih Kikinđana stvorili ne
samo novu publiku već i potencijalni novi stručni kadar i dobre domaćine. Zaposleni u
kulturnim institucijama se moraju edukovati kako bi njihove institucije postale aktivni
deo turističke ponude grada, a različite kulturne manifestacije dobile karakter i
turističkih. S obzirom da je velika uloga lokalnih medija u turističkom razvoju jedne
opštine neophodno je sa njima uspostaviti saradnju i zajedno raditi na širenju svesti
lokalnog stanovništva o mogućnostima korišćenja i neophodnosti čuvanja nasleđa, sa
posebnim akcentom na školskoj populaciji.
Strategija intersektorskog povezivanja kao trenutno najaktuelniji i visoko
vrednovan segment organizacionog razvoja dosta je zastupljena u preporukama. Pod
intersektorskim strateškim projektima najčešće se podrazumevaju ugovorom planirane
dugoročne aktivnosti u domenu kulture i turizma, kulture i obrazovanja, kulture u
procesima urbane regeneracije, socijalne inkluzivnosti i ruralnog razvoja. Da bi se
osigurali uslovi za razvoj kreativnih rešenja kulturno-turističkog razvoja skrenuta je
pažnja na značaj formiranja klastera, odnosno povezivanja akademskih, državnih i
privrednih subjekata.
Poslednji segment ovog dokumenta posvećen je značaju kreiranja strategije
postizanja održivosti. Ova strategija zasnovana je na konceptu održivog razvoja, koji je
prvi put na globalnom nivou promovisan na Zemaljskom samitu Ujedinjenih nacija
održanom u Rio de Žaineiru 1992. god. Održivi razvoj podrazumeva sprovođenje mudro
osmišljenih programa upravljanja prirodnim i kulturnim nasleđem, s namerom da se ono
98
preda budućim generacijama u svoj svojoj lepoti, autentičnosti i raznolikosti. Primenjen
na pitanje nasleđa koncept održivosti zasniva se i na sposobnosti nasleđa da se
prilagođava tekućim potrebama i zahtevima, bez dugih perioda neaktivnosti i padanja u
zaborav, i bez akcija koje dovode u pitanje stabilnost okuženja. (Kulturno nasleđe: izbor
najznačajnijih dokumenata Saveta Evrope u oblasti kulturnog nasleđa, urednik Mirjana
Menković, Centar za očuvanje nasleđa Kosova i Metohije – Mnemnosyne, Beograd,
2004).
Preporuke definišu integrativnu zaštitu i naučna istraživanja kao dva osnovna
segmenta strategije održivosti. Pod integralnom zaštitom podrazumeva se sprovođenje
svih mera čiji je konačni cilj pokušaj da se ovekoveči nasleđe, da se očuva u
odgovarajućem okruženju, izgrađenom, ili prirodnom, te da se izmeni i adaptira u
zavisnosti od potreba društva. Ova strategija se nužno kombinuje sa strategijom
intersektorskog povezivanja s obzirom da zahteva koordinaciju između programskih
politika različitih sektora koji utiču na nasleđe, kao što su zaštita životne sredine,
urbanizam i prostorno planiranje, obnova grada, javni radovi, regionalna politika,
socijalna politika, turizam i ekonomija.
Preporuke u vezi sa naučnim istraživanjem sadrže sledeće elemente:
• Prikupljanje i proučavanje do sada objavljenih naučnih, stručnih i naučno-
popularnih publikacija iz oblasti paleontologije
• Prikupljanje i proučavanje dokumentacije o iskopavanju ostataka mamuta.
• Izrada elaborata o geologiji terena na kome se nalazi glinokop fabrike Toza
Marković. Zavisno od stepena istraženosti predviđene su dve faze na osnovu:
1. postojeće literature
2. terenskih istraživanja uključujući i snimanje geološkog profila ciglane,
uzimanje uzoraka za sedimentološke analize, i sl.
• Izrada elaborata o pratećoj fauni.
1. faza, izveštaj o do sada prikupljenim podacima o fauni iz perioda
pleistocena.
2. detaljna paleontološka analiza i interpretacija
• predlozi novih projekata u oblasti paleontoloških i geoloških istraživanja.
99
Edukacija
Tokom četiri različitih seminara za četrnaest meseci implementacije projekta
edukovano je preko 200 građana Kikinde. Među njima su bili prosvetni radnici,
zainteresovani za razvoj kulturnog turizma, vlasnici malih i srednjih preduzeća, kao i
nezaposleni zainteresovani za kulturno-turističku animaciju.
Prvi u nizu seminara pod nazivom Kikindski mamut, naša privilegija i obaveza
bio je namenjen prosvetnim radnicima. Iako je seminar toga što je seminar bio dobro
posećen ne može se reći da je bio uspešan. Seminar se sastojao od tri predavanja;
uvodnog iz oblasti kulturnog turizma, potom primene najnovijih informaciono-
komunikacijskih tehnologija u obrazovanju i na kraju predavanje o naučnom znnačaju
otkrića gotovo u potpunosti očuvanog stepskog mamuta u Kikindi.
Cilj seminara bio je da se prosvetni radnici upoznaju sa značajem i mogućnostima
korišćenja ovog kulturnog dobra, kao i da se pokrene saradnja koja bi omogućila
Kikindskom mamutu da dobije zasluženo mesto u nastavnim i vannastavnim
aktivnostima ne samo lokalnih škola, već i škola širom Srbije.
Po završetku predavanja otvorena je rasprava, prosvetni radnici su pozvani da
uzmu učešće u implementaciji projekta, međutim zainteresovanost je izostala i seminar
nije dao očekivane rezultate.
Najveći propust organizacije ležao je u činjenici da seminaru nije prethodilo
istražiivanje potreba prosvetnih radnika, njihovih očekivanja i interesovanja, već je na
osnovu pretpostavki napravljen koncept. Naime, Kikinda je prilično specifična sredina u
odnosu na prosvetne radnike, s obzirom na činjenicu da se u ovom gradu nalazi
Pedagoška akademija, pa je, prirodno, ovde zaposlen izuzetno obrazovan kadar, takođe,
postoji veliki broj eksperimentalnih odeljenja i pilot programa, škole su odlično
opremljene, a nastavni kadar je izuzetno angažovan u vannastavnim aktivnostima.
Međutim, škole su neočekivano zatvorene, gotovo da ne postoji nikakva saradnja između
pedagoških radnika i zaposlenih u kulturi.
Jedan od podataka koji ide u prilog ovoj činjenici jesu i rezultati upitnika nakon
seminara na osnovu kog je utvrđeno da preko 40% nastavnika nije videlo ostatke
100
mamuta, kao i da oko 5% nije znalo gde se ostaci nalaze, ako ove procente uporedimo sa
širom javnošću u gradu videćemo da prosvetni radnici nisu pokazali ništa veće
interesovanje od običnog građanina, što je, u najmanju ruku, neočekivano. Upitnik je
pokazao i da su nastavnici očekivali da će na ovom seminaru dobiti informacije i
materijale, u vidu PPT prezentacija, fotografija i lifleta, kao i kompletnu pripremu za
časove. Oni nisu bili zainteresovani da zajedno sa stručnjacima angažovanim na projektu
razviju nastavne jedinice koja će dati najbolje rezultate kod učenika, kao ni da se uključe
u rad tima za osmišljavanje programa namenjenog ekskurzijama.
Evaluacija seminara pokazala je da je metodologija bila pogrešna. Za prosvetne
radnike trebalo je organizovati radionice na kojima bi oni dobili znanje koje mogu
direktno da prenesu u učionicu, ali i na kojima bi se razvijala njihova svest o ulozi
prosvetnih radnika u društveno-ekonomskom razvoju lokala. Predavanja kakva su
realizovana bila bi, eventualno, korisna da su organizovana ne na početku, već na kraju
projekta, kada bi pod uticajem neprofitnog marketinga svest i prethodno znanje
prosvetnih radnika bili na neuporedivo višem nivou.
Posle ovog seminara projektni tim nije bio obeshrabren, jer, ako ni zbog čega
drugog, seminar je koristrio da se bolje osmisli i realizuje naredni. Pripreme za drugi
seminar trajale su znatno duže, intervjuisani su predstavnici različitih sektora i napravljen
je kompleksan program koji je trebao da odgovori na njihove potrebe za informacijama,
veštinama i znanjem iz oblasti kulturnog turizma, ali i da ih zainteresuje za razvoj
kreativnih pristupa u korišćenju i čuvanju nasleđa. Seminar pod nazivom Kulturni
turizam kao značajni činilac društvenog, ekonomskog i kulturnog razvoja bio je
namenjen zaposlenima u lokalnoj samoupravi, turizmu, kulturi, prosveti i medijima.
Tokom dva dana tridesetak polaznika imalo je priliku da prisustvuje na četrnaest
predavanja i radionica.
Tokom prvog dana predavanja su držale univerzitetske profesorke: dr Vesna
Đukić Dojčinović, dr Divna Vuksanović i dr Dragica Tomka koje su dale teoretsku
osnovu za razumevanje značaja kulturnog turizma, marketinga grada i turističke
animacije. Posle upoznavanjea polaznika sa projektom Kikindski mamut usledila je i
radionica na temu Identitet grada u okviru koje su se svi prisutni potrudili da definišu
najveće vrednosti grada, kao i specifičnosti i razlike u odnosu na druge gradove u
101
okruženju. Polaznici seminara imali su priliku i da se upoznaju sa svetskim iskustvima i
pozitivnim primerima svetske prakse, kao i da učestvuju u kreiranju plana za oživljavanje
lokalnih kulturno-turističkih resursa.
Drugi dan seminara bio je rezervisan za novi ciklus od četiri predavanja. Maja
Todorović održala je predavanje o trenutnom stanju i perspektivama kulturnog turizma u
Srbiji, Jovo Anđić govorio je o načinima prezentacije kulturnog nasleđa, Branko
Krasojević izlagao je na temu strateškog planiranja, dok je o ekonomici turizma govorila
Danijela Vićentijević. Praktični segment drugog dana bio je rezervisan za radionicu
Kreiranje nacrta projekta koji predstavlja oživljenu turističku ponudu grada.
Rezultati ovog seminara bili su i kvantitativno i kvalitativno bolji od prethodnog.
Polaznici seminara postali su svesni značaja stejkholderskog pristupa i neophodnosti
razvoja međunarodnog multisektorskog partnerstva, odnosno razvoja planske i
kontinuirane saradnje saradnji između javnih, privatnih i nevladinih oranizacija u regionu
iz oblasti kulture, turizma, ugostiteljstva, medija, prosvete i sl. Prihvaćeno je da bi se
razvojem stejholderskog pristupa omogućila zamena jednostavnog zbira pojedinačnih i
neusklađenih aktivnosti planskom koordinacijom koja bi za rezultat imala sinergiju
neophodnu za ubrzan društveno-ekonomski razvoj grada i regiona u celini. Tokom
seminara usvojeno je i pravo definisano Poveljom ICOMOS-a da:
Na najširem planu, prirodno i kulturno nasleđe pripada svim ljudima. Svi imamo pravo i
odgovornost da razumemo, poštujemo i konzerviramo ove univerzalne vrednosti.
Međutim, bilo je odmah jasno da će svi ovi principi biti samo deklarativno
prihvaćeni ako se ne organizuje grupa, odnosno zvanično telo koje će se baviti razvojem
kulturnog turizma. Takođe, primećeno je da prisutni zaposleni u kulturi, turizmu,
prosveti, privredi, opštinskoj samoupravi i medijima teško komuniciraju, što je rezultat
činjenice da ne samo da se nisu redovno viđali, već da se do tada nikada nisu sastali.
Upravo zbog toga seminar je završen inicijativom za formiranje Odbora za razvoj
kulturnog turizma koji bi pored ostalog i radio na snaženju multisektorske povezanosti.
Planiran treći seminar u vezi sa suvenirima, posle analize potreba lokala,
promenjen je u okrugli sto. Utvrđeno je u Kikindi postoji veliki broj zanatlija koji se bave
najraličitijim zanatima i da ih nije neophodno ohrabrivati da se bave starim zanatima, kao
ni dodatno obučavati za taj posao. Istraživanjem je utvrđeno da zanatlije kao najveći
102
problem vide činjenicu što im se ne može garantovati otkup serija proizvoda i na taj način
zagarantovati zarada. Upravo zbog toga je odlučeno da se organizuje okrugli sto na
kojem bi se definisali kriterijumi koje suveniri treba da zadovoljavaju i mogućnosti za
njihovu distribuciju. Na okruglom stolu dogovoreno je da opština ne može garantovati
prodaju suvenira, ali da može podstići razvoj zanata tako što će obezbediti atraktivan
dizajn budućih proizvoda, obezbediti jednostavnu i transparentnu proceduru za njegovo
korišćenje, smanjiti mogućnost zloupotrebe i obezbediti mesto prodaje.
Poslednji seminar bio je namenjen nezaposlenim licima zainteresovanim za
kulturno turističku animaciju. Ovaj seminar najdetaljnije je planiran i imao je najveće
rezultate. Posebno su definisani kriterijumi za odabir učesnika seminara. Na osnovu
biografije, poznavanja stranih jezika i motivacionog pisma odabrani su polaznici koji su
tokom mesec dana slušali različita predavanja i učestvovali u radionicama. Ovaj izuzetno
bogat program realizovan je tokom četiri vikenda.
Prvog vikenda polaznicima su prezentovani projekat Kikindski mamut i
potencijali grada za razvoj kulturnog turizma. Grupa je imala priliku da poseti toranj
zgrade gradske opštine, kao jedan od alternativnih turističkih programa, i uživa u ptičijoj
perspektivi starog gradskog jezgra. Potom su učestovali u radionici upoznavanja i
razgovoru o gradskim legendama, i prisustvovali prezentaciji projekta Eko karavan čiji
je cilj bio oživljavanje turističkih destinacija Zlatiborskog okruga.
Drugog vikenda predavanje na temu turistička i kulturno-turistička animacija
držale su dr Dragica Tomka i dr Vesna Đukić Dojčinović. Predavanja su pratile radionica
posvećena uličnoj animaciji i prezentacija gradskog trga kao novog sadržaja u turističkog
ponudi grada. Drugog dana vikenda polaznici su imali prilike da se upoznaju sa
osnovama neverbalne komunikacije i marketinga u turizmu, kao i da posete glinokop
fabrike AD Toza Marković i da pogledaju izložene originalne ostatke mamuta.
Predavanjem Informacione komunikacijske tehnologije u službi animacije i
prezentacijom animacijskog programa na arheološkom nalazištu u Vinči započeo je treći
segment seminara, a nastavljen realizacijom još jednog alternativnog turističkog
programa koji se zasniva na animaciji. Ovoga puta polaznici su imali priliku da obiđu
depoe Narodnog muzeja i da ne samo sagledaju bogatskvo zbirke ovog muzeja, već i da
se prisete istorije zgrade u kojoj se muzej nalazi i osete duh prošlih vremena. S obzirom
103
da su depoi bivše zatvorske ćelije, a sala u kojoj se održavao seminar bivša sudnica ovaj
program nazvan je Iz sudnice u zatvor. Drugi deo vikenda bio je posvećen animacionim
igrama i osmišljavanju učešća grupe animatora na predstojećim Danima ludaje.
Seminar je završen predavanjem dr Vladimira Stojanovića o turističkom
programiranju i Maje Todorović na temu Animator-lik i delo. Tog vikenda polaznici su
imali vatreno krštenje i sve što su naučili isprobali su na gradskom trgu na kojem je bila u
toku već pomenuta tradicionalna manifestacija. Za sam kraj seminara ostavljeno je
predavanje o turističkim potrebama i radionica na kojoj su kreirani konkretni turistički
programi.
Po završetku seminara izvršena je evaluacija na osnovu posmatranja i ankete koju
je uradilo osamnaestoro polaznika i sedam predavača, pokazala je sledeće rezultate:
• Ocena u odnosu na cilj seminara definisan u okviru teksta projekta ( 4.5 )
Cilj seminara bio je obuka dvadesetak mladih ljudi koji vole svoj grad i koji su
spremni da daju svoj doprinos da on oživi i postane atraktivniji prvenstveno
njegovim sugrađanima, a potom i turistima. Ocena ostvarenosti predviđenih
rezultata je visoka jer su polaznici usvojili osnovne informacije u vezi sa
turističkom animacijom i osvestili činjenicu da je glavni turistički proizvod
doživljaj i da samim tim Kikinda nije hendikepirana zato što nema more, reke i
planine. Polaznici su pokazali veliku spremnost da nastave dalje i određeni
optimizam da uz njihovu pomoć Kikinda može obezbediti zavidno mesto na
kulturno-turističkoj karti Srbije i regiona. Ova grupa ljudi je tokom seminara
pokazala veliko interesovanje za projekat i zasigurno će u narednom periodu
predstavljati, ne samo njegovu najveću fan grupu, već i najbolje PR-ove.
Evaluacija postignutih rezultata dobila je visoku ocenu i iz razloga što su
polaznici pokazali veliku želju da se registruju kao formalna grupa i da krenu sa
radom. Najveća ocena nije data jer je vreme održavanja seminara loše predviđeno,
odnosno ako se od polaznika očekivalo da se oni uključe u realizaciju i nastavak
projekta bilo je potrebno da ovaj seminar bude bar tri meseca ranije.
• Ocena relevantnosti seminara u odnosu na potrebe menadžmenta projekta,
polaznika, ali i određenih institucija ( 5 )
104
Menadžment projekta uočio je rizik da posle povlačenja ekipe iz Beograda neće
ostati dovoljan broj ljudi koji poseduju znanje, određene veštine i entuzijazam za
nastavak projekta. Takođe, projektu je potrebna pomoć naročito u kontaktiranju i
animiranju lokalnog stanovništva, ne samo da podrži ovaj projekat, već da inicira
nove. Realizacija ovog seminara je odličan metod da se rizici nastavka projekta
umanje.
Potrebe polaznika su da dobiju nova znanja i informacije o gradu u kojem žive,
uspostave nove kontakte, ispolje kreativnost, daju doprinos razvoju zajednice i
ostvare materijalnu dobit. Većina ovih potreba je zadovoljena, ili je nađen način
kako da one budu zadovoljene u skorije vreme. Ako polaznici prihvate da
obezbeđivanje materijalne nadoknade za njihove usluge u mnogome zavisi od
njihovog angažmana i spremnosti da ulože dodatnu energiju sigurno će i ovaj, za
neke, vodeći motiv biti obezbeđen.
U većem broju institucija u Kikindi postoji kadrovski problem u okviru segmenta
prezentacije rada institucije, ili organizacije i rada sa publikom. Zbog toga je
izuzetno značajna organizacija seminara u okviru kojeg će ambiciozni,
komunikativni, obrazovani, mladi ljudi dobiti informacije i steći osnove
animiranja i biti u mogućnosti da ponude svoje usluge koje će poboljšati
komunikaciju, oživeti određene prostore i obezbediti doživljaj sugrađanima i
gostima.
• Ocena kvaliteta programa seminara, organizacije, predavanja i radionica (3.5)
Koncept seminara je veoma dobro postavljen u skladu sa potrebama ciljne grupe i
mogućnostima projekta, međutim određene teme su se ponavljale, dok su neke
bile izostavljene.
Predavači i radioničari uložili su veliku energiju i zasluženo su ocenjeni od strane
polaznika sa vrlo dobrim ocenama. Međutim, stavljene su zamerke na kriterijum
za njihov izbor s obzirom da su oni birani na osnovu kompetentnosti i poznavanja
lokalnih resursa i problema, ali ne i dovoljno vodeći računa na atraktivnost
predavanja. Iz ove perspektive sagledano na spisku predavača nedostajali su
organizatori EXITA (Bojan Bošković, Aleksandra Kolar, Rajko Božič),
organizatori Noći muzeja (Ana Jovanović), galerije OZON (Marko Stamenković)
105
i sl. Zaključak je i da je trebalo ići na duži vremenski interval, dva do tri meseca, s
obzirom da je animiranje polaznika da uzmu aktivno učešće u društvenom životu
zajednice izuzetno kompleksan proces.
Kasnije radionice bile su mnogo uspešnije od početnih iz razloga što polaznici
nisu imali iskustva sa radom u radionicama te im je duže vremena trebalo da se
opuste i pruže veći deo svog maksimuma.
Organizacija je zakazala prvenstveno što lokalni organizator nije bio angažovan i
tokom realizacije seminara, kao i zbog činjenice da Muzej nije obezbedio
adekvatnu logističku podršku. Tokom seminara dolazilo je ne samo do kašnjenja,
već i do potpunog nepoštovanja satnice, što je naravno nedopustivo.
Sve u svemu, seminar je ocenjen kao veoma uspešan (prosečna ocena je 4,33) sa
napomenom da je potreban dodatni angažman menadžmenta projekta da bi se grupa
održala, da bi što pre bila angažovana za realizaciju određene ideje koja bi trebalo da
bude praćena novčanom nadoknadom, kao i da se što pre organizuje nastavak edukacije
(team building, projekni menadžment, fundraising, radionice pokreta i sl.).
Ono što je najvažnije po završetku segmenta obuke svi značajni akteri društvenog
života u Kikindi usvojili su termin kulturni turizam i postali svesni njegovog značaja i
potencijala Kikinde za razvoj ovog vida turizma. Kulturni turizam i programi njegovog
razvoja zauzimali su veći medijski prostor i dobijali mesto u primetime emisijama i na
naslovnim stranicama lokalnih medija.
Najveći uspeh ovog segmenta ogleda se u okupljanju grupe ljudi koji poseduju
konkretna znanja i veštine iz oblasti oživljavanja prostora, razvoja interdisciplinarne i
intersektorske saradne, animiranja turista, ali i karakteristike poput pokretljivosti,
upornosti, originalnosti, spremnosti na rizik, skepticizma i tvrdoglavosti, što ih čini
posebno pogodnim za razvoj inovativnih i kreativnih projekata kao nastavka Kikindskog
mamuta.
Interpretacija i zaštita
106
Tokom projekta značajan deo vremena posvećen je interpretaciji, odnosno
prevođenju materijalnih dokaza i činjenica u jezik koji može da razume najšira publika.
Pri tome se strikno vodilo računa da svaki segment bude naučno potvrđen, ili u
slučajevima kada to nije bilo moguće da se jasno naglasi da se radi o pretpostavci.
U procesu interpretacije praćeni su osnovi principi definisani od strane Frimana
Tildena (Tilden 1957). U knjizi Interpretacija našeg nasleđa iz 1957. godine Tilden
navodi šest osnovnih principa i to:
1. Svaka interpretacija koja na neki način ne može dovesti u vezu izloženo, ili
opisano iskustvom i ličnim stavom posetilaca je sterilna.
2. Informacija sama po sebi nije interpretacija. Interpretacija je otkrivanje na bazi
informacija. To su potpuno različite stvari, mada sve interpretacije sadrže
informacije.
3. Interpretacija je umetnost koja kombinuje mnoge veštine bez obzira da li je
materijal koji se prezentuje naučni, istorijski ili arhitektonski.
4. Osnovni cilj interpretacije nije instrukcija već provokacija.
5. Interpretacija bi trebalo da prezentuje radije celinu, nego delove.
6. Interpretacija za decu ne treba da bude razblažena prezentacija za odrasle, već
treba da ima potpuno drugačiji pristup.
Tokom planiranja interpretacije vođeno je računa da se detaljno odgovori na
pitanja zašto, šta, ko, kome, kako, gde i kada. Odnosno, zbog čega je interpretacija
potrebna, šta želimo da interpretiramo, ko će se baviti interpretacijom i kome je ona
namenjena, kako će se interpretirati, gde i kada će interpretacija biti dostupna. Odgovori
na postavljena pitanja bili su da:
• želimo da povećamo svest o značaju nasleđa, povećamo broj posetioca i stvorimo
lokalni brend
• biramo stručnjake iz različitih oblasti da zajednički rade na interpretaciji
• interpretacija je namenjena prvenstveno najmlađima, ali da nije neinteresantna ni
odraslima
• korišćenjem najnovijih informacionih tehnologija želimo da postignemo najbolji
efekat kod posetilaca
• interpretacija treba da bude smeštena u muzeju
107
• interpretacija treba da bude stalno dostupna
Brižljivo planiranje ovog segmenta dovelo je do ostvarenja najvećih i
najvidljivijih rezultata u okviru pojekta. Interpretacija i zaštita obuhvatale su produkciju
počev od 3D modela, preko filma i pratećeg trejlera, internet prezentacije, CD
prezentacije, replike mamuta u prirodnoj veličini, sve do izložbe originalnih ostataka
mamuta u prostorijama muzeja.
Izrada 3D modela skeleta mamuta predstavlja svojevrsni poduhvat ovog tipa i
obima u Srbiji. U okviru produkcionog segmenta projekta u periodu od aprila od
decembra, a u zbirnom trajanju od dva i po meseca, ukupno je skenirano 65 fosilnih
kostiju, tj. celokupan post kranijalni skelet mamuta. Ovom broju treba dodati i kolosalnu
glavu sa kljovama i mandibulom.
3D model dobijen je laserskim, trodimenzionalnim skeniranjem, odnosno
primenom skenera linearnog tipa opsega 25x20x45cm i softvera za obradu podataka.
Tokom rada skener i softver nekoliko puta su modifikovani da bi se obezbedila veća
brzina u radu i pre svega veća preciznost i realnost finalnih modela (Ilustracija 6). Sve
kosti su skenirane sa preciznošću od 0,2 do 0,4 mm koja stručnjacima iz oblasti
paleontologije omogućavaju proučavanje tragova zuba predatora, starosnih degeneracija,
ili nekih drugih promena.
Ilustracija 6: 3D model pršljena
Ovo znači da je jedan od bitnih ciljeva projekta, digitalizacija fosilnih ostataka u
cilju zaštite, daljeg izučavanja i prezentacije u potpunosti ispunjen. Ne manje važno je i
napomenuti da je ovim poduhvatom započela praksa trodimenzionalnog digitalnog
dokumentovanja u Srbiji. Značaj ovog poduhvata leži i u činjenici da su domaći stučnjaci
108
imali priliku da se obuče za rad u ovom, sve važnijem segmentu u polju nasleđa. I pored
toga što 3D model, iz već pomenutih razloga nije korišćen za izradu replike, on je svoju
primenu našao u multimedijalnom CD-u.
I pored toga što se smatralo da će replika biti najveći adut projekta Kikindski
mamut najbolju reakciju publika je imala na 3D film. Odličan scenario, dobra režija,
atraktivna animacija, inspirativna autorska muzika, uspešna montaža i autoritativan glas
Gorana Dimitrijevića predstavljaju kombinaciju koja za posetioce muzeja predstavlja
neponovljivo iskustvo (Ilustracija 7).
Ilustracija 7: Insert iz 3D filma
Film je rađen u stereoskopskoj tehnici, što znači da se gleda uz pomoć naočara
koje animiranim scenama daju izuzetan 3D efekat i jedinstveni osećaj realnosti On
predstavlja dokumentaran film sa kombinacijom arhivskih snimaka, rekonstrukcija i
animacija. U filmu su vizualizovana sva znanja koja naučnici imaju o ovom otkriću, kao i
o predstavnicima vrste Mamutus trogonterii uopšte. Dobro koncipiran scenario vodi
gledaoca u svet kada su mamuti vladali zemljom.
Film predstavlja odlično balansiranu priču koja je podjednako edukativna i
zabavna. Autori filma potrudili su se uz pomoć savremenih informativno
komunikacijskih tehnologija ispričaju priču koja pokriva različite nivoe značenja koje
ovaj nalaz krije. Film prati rekonstruisani životni ciklus i uginuće pronađenog fosila,
109
takođe od Kike pravi heroinu koja požrtvovano brine za svoje i sve druge mladunce, koja
vodi krdo na dugom putu u bekstvu od nadolazećeg leda, ali koja je, kako dolikuje
simbolu jednog grada, imala i jedinstvenu ulogu u evoluciji naših predaka. Film se
završava citatom:
„...no, da nije bilo tako, ljudska vrsta možda ne bi preživela poslednje
ledeno doba, koje se okončalo tek pre oko 10 000 godina. Loveći mamute da bi se
prehranio, i da bi od njihove kože, kostiju i kljova pravio odeću, alat i oružje, čovek se
prosto povinovao surovim zakonima borbe za opstanak u prirodi, uspevši da razvije
tehnologiju, umetnost, religiju i nauku, da udari temelje civilizaciji kakvu danas
poznajemo. Mnogo vekova kasnije, daleki potomci istih tih ljudi pronaći će, i sa
poštovanjem za budućnost sačuvati, ostatke stare reumatične ženke koja je skončala u
močvari.“
Ključ uspešnosti filma kod publke krije se u činjenici da je podjednako uzbudljiv i
zanimljiv i deci i odraslima. Jedni i drugi podjednako reaguju uzdasima kada se po prvi
put pojavi trodimenzionalni efekat, podjednako se sklanjaju sa puta mamutskog krda i
tuguju kada se Kika zaglibi u blato.
Ilustracija 8: Prvi 3D bioskop u Srbiji
Film se prikazuje svakim radnim danom i subotom u Svečanoj Sali muzeja u
jednom prepodnevnom i dva poslepodnevna termina. Urađena je i engleska verzija, tako
da u njemu podjednako mogu uživati i domaći i strani posetioci. Na ovoj način Kikinda je
postala prvi grad u kojem je otvoren 3D bioskop (Ilustracija 8).
110
Uz film izrađen je trejler, koji predstavlja sublimaciju svega najboljeg u filmu.
Odličan izbor muzike i perfektno usaglašena montaža oduzima dah i čini da svako ko ga
pogleda poželi da vidi i njegovu integralnu verziju.
Produkcija u okviru segmenta Interpretacija i zaštita obuhvatala je i izradu
internet i CD prezentacije. U skladu sa vizuelnim identitetom kreirana je internet
prezentacija koja je krajnje dizajnerski jednostavna, ali koja sadrži obilje informacija
namenjenih različitim ciljnim grupama. Prezentacija sadrži pet segmenata: virtuelna tura,
informacije, istraživanja, o projektu i dečiji kutak. Na taj način prezentacija može da
zadovolji potrebe i stručne javnosti; paleontologa, projekt menadžera i turizmologa,
potrebe turista i svih onih koji se interesuju za nasleđe, među kojima su i najmlađi. Za
godinu dana koliko internet prezentacija postoji na adresi www.kika-mamut.com,
prezentacija je imala oko 16 000 poseta.
CD prezentacija zamišljena je kao elektronsko izdanje enciklopedijskog
karaktera, međutim tokom projekta odlučeno je da se kreira interaktivni multimedijalni
CD koji će biti namenjen široj publici sa naučno popularnim tekstovima i izuzetno
atraktivnim ilustracijama u vidu video materijala, fotografija i 3D modela.
Ilustracija 9: Multimedijalni CD
Sa tehničke strane gledišta, Kikindski mamut – multimedijalni CD, predstavlja
originalnu softversku aplikaciju. Umesto korišćenja popularnih solucija poput
Macromedia Flash, Director, ili nekog drugog softverskog rešenja razvijen je poseban
111
softverski engine i user-interface engine. To je omogućilo da se u CD uključi bogat
interaktivni real-time 3D sadržaj poput skeniranih kosti mamuta (Ilustracija 9).
Ilustracija 10: Ostrvo Kikinda – Interaktivni sadržaj multimedijalniog CD-a
Glavni ekran CD-a, nazvan Ostrvo Kikinda, predstavlja poznatu gradsku legendu
o stvaranju grada po kojem je Kikinda nekada bila ada okružena močvarom (Ilustracija
10). Na virtuelnom ostrvu u obliku 3D modela smešteni su najznačajniji gradski objekti.
Ovaj sadržaj je interaktivan, odnosno, može se pomerati, okretati i zumirati što olakšava
pretragu i pojačava osećaj istraživanja. Multimedijalni CD rađen je na srpskom i posebno
engleskom jeziku. Obe varijante CD-a mogu se kupiti u prodavnici suvenira u muzeju po
ceni od 199.00 dinara.
Najveće dostignuće projekta Kikindski mamut, u bukvalnom smislu reči, je izrada
replike skeleta u prirodnoj veličini. Replika je izrađena prvenstveno u cilju preventivne
zaštite, odnosno da bi se omogućilo da originalni ostaci budu smešteni u adekvatne
uslove, da se ne vrši bilo kakva destrukcija nad njima, poput bušenja i armiranja, a da se
posetiocima ne uskrati mogućnost da uživaju u punoj veličini i grandioznosti ove
životinje.
Replika je po završetku projekta smeštena u unutrašnje dvorište muzeja, tako da
svi građani Kikinde i njeni posetioci mogu da je vide i ako ne uđu u muzej i ne kupe
kartu. Sa jedne strane to je jako dobro jer je veliki broj ljudi imao priliku da je vidi, ili je
viđa svakodnevno, tako da je replika veoma brzo postala simbol grada, sa druge strane,
112
ona se ne doživljava kao muzejski eksponat, nego kao maskota, rekvizit za lokalne
manifestacije i objekat koji svako može da “vozi” (Ilustracija 11).
Ilustracija 11: Replika skeleta mamuta u prirodnoj veličini
Poslednje dostignuće segmenta Interpretacija i zaštita bilo je projektom ne
planirano preseljenje originalnih ostataka iz kruga fabrine Toza Marković u adaptiranu
muzejsku prostoriju. Naime, po privatizaciji fabrike stekli su se uslovi da se ostaci
prenesu u muzej.
Novi vlasnik fabrike nije bio toliko emotivan prema ovom fosilu kao prethodni
menadžment i ispravno je smatrao da će i po preseljenju ostataka imati pravo na
marketinšku valorizaciju. Prirodnjački muzej strahujući od prava novog vlasnika da
raspolaže sa svim što se nalazi u fabrici na način kako želi raskinuli su prethodni ugovor i
pravo na čuvanje i izlaganje originala preneli na muzej (Ilustracija 12).
113
Muzej je dobro iskoristio novostečenu situaciju i zahvaljujući zalaganju
projektnog tima Kikindski mamut obezbedio je potrebna sredstva za adaptaciju prostora
od oko 70m², regulisanje temperature i vlažnosti i izradu pratećih legendi, uspešno
proširivši stalnu izložbenu postavku.
.
Ilustracija 12: Pre i posle, originalni ostaci Kikindskog mamuta
.
Marketing
Najzapaženiji rezultat ovog segmenta je vizuelni identitet. Vizuelni identitet, kao i
brending strategiju i PR plan, kreirala je marketinška agencija Transeast (sada poznata
pod nazivom Brand Architects) u saradnji sa kordinatorom za prezentaciju. Ovaj posao
bio je izuzetno zahtevan jer je podrazumevao usaglašavanje potreba ciljnih tržišta,
očekivanja Opštine Kikinda kao formalnog naručioca posla i želja projektnog tima.
Kreiranje vizuelnog identiteta počelo je sa osmišljavanjem imena brenda.
Kikindski mamut dobio je ime Kika, ime koje mu je toliko pristajalo da je automatski
prihvaćeno. Potom su osmišljene boje. Izabrane su zelena i narandžasta; zelena kao trava,
boja koja dominira Banatskom ravnicom, a narandžasta kao boja bundeve (tikve, duleka,
ili kako je Kikinđani nazivaju ludaje) koja je jedan od simbola grada kome je posvećena i
istoimena manifestacija. Po definisanju boja urađen je logo koji u sebi sjedinjuje ime
brenda i siluetu mamuta.
U okviru vizelnog identiteta, a u skladu sa definisanim ciljnim tržištima od kojih
najveći deo zauzimaju roditelji sa decom, kreirana je maskota. Ovaj deo posla trajao je
114
zantno više nego što je planirano. Dizajneri su uložili veliki napor da nacrtaju mamuta
koji nema krzno (s obzirom da je Kikindski mamut bio kratkodlak), a da ne liči na slona.
Drugi problem dizajnera bio je da kreiraju maskotu koja neće ličiti na Diznijeve junake.
Jedna od nedoumica koja je dovela do dugih diskusija u vezi kreiranja maskote
bila je da li maskota treba da bude prikazana kao mladunče, ili odrasla jedinka.
Marketinški stručnjaci su insistirali da ona bude mlada, dok su članovi projektnog tima
smatrali da je treba prikazati kao šezdesetčevorogodišnju staricu. Prevagnula je energija
marketing stručnjaka u odbrani svoje ideje, mada nam je danas žao što mi nismo uložili
malo više napora ili bar „pravo na veto“ i što nismo za maskotu dobili skromnu staricu
koja je u svom životu dosta putovala i sada želi da svoje uspomene i avanture podeli sa
mališanima.
Ilustracija13: Jedan od predloga za korišćenje logotipa i maskote na suvenirima
Sledeći korak bio je izrada Knjige grafičkih standarda i predloga primene logotipa
i maskote (Prilog I). Predlozi za primenu izrađeni su posle okruglog stola sa zanatlijama i
vlasnicima malih i srednjih preduzeća i usaglašeni su sa njihovim željama i potrebama.
Potom je Opština Kikinda logotip i maskotu, kao žig zaštitila u Zavodu za zaštitu
intelektualne svojine i definisala proceduru za dobijanje prava na njegovo korišćenje.
Usvojen je pravilnik koji reguliše ko može i pod kojim uslovima da koristi žig, kreirani
su formulari za prijavu, komisija za odabir zainteresovanih i odluka predsednika opštine
da je licenca za korišćenje besplatna. Postignut je dogovor da sve dok turistička poseta ne
115
bude bila masovnija, a samim tim i zarada veća, licenca ostane besplatna kako bi se što
veći broj proizvođača motivisao da proizvodi suvenire (Ilustracija 13).
Drugi, izuzetno uspešan deo u okvriru marketinga bio je eksterni PR. I pored toga
što je marketing u samom početku bio izuzetno komercijalan, sagledavajući Kikindskog
mamuta kao proizvod, tokom realizacije shvaćeno je da fokus treba preusmeriti na
neprofitni marketing. Kao rezultat velikih napora i angažmana celokupnog menadžmeta i
odbora, a naročito Lidije Milašinović, kustoskinje muzeja, na spisak rezultata projekta
mogu se dodati i povećanje interesovanja za lokalno nasleđe i povećanju svesti vezane za
njegovo čuvanje i korišćenje kao i povećanje zainteresovanosti za EU fondove i projektni
menadžment uopšte. Ovaj projekat je pokrenuo i pitanje uključivanja volontera u rad
institucija kulture, značaja kulturnog turizama za budući razvoj opštine, a naročito
neophodnosti interinstitucionalnog i intersektorskog povezivanja.
Intenzivan PR za posledicu je imao odličnu medijsku pokrivenost i potpunu
promenu percepcije projekta i muzeja. Na početku doživljaj projekta bio je kao moneta za
potkusurivanje između Opštine i fabrike, a muzeja kao tradicionalne, zatvorene,
staromodne, akademske institucije. Do kraja projekat je doživljen kao kreativan način za
promenu učmale, palanačke sredine koji sobom nosi poruku da kombinacija znanja,
timskog rada i entuzijazma mogu dovesi do neverovatnih rezultata, a muzeja kao
institucije koja je širom otvorila vrata publici i u sebi spaja tradicionalne vrednosti sa
modernim pristupom interpretacije prošlosti i identiteta.
Osim široke zastupljenosti u lokalnim medijima, projekat je bio zastupljen i u
nacionalnim medijima, ali u njima nije dobio željeni prostor, ili je imao izuzetno malu
minutažu, ili je prikazivan izvan primetime-a. Osim putem medija projekat je promovisan
i na mnogim naučnim i drugim skupovima.
Prvo predstavljanje ove vrste bilo je na Međunarodnom sajmu turizma u
Beogradu, a zatim je usledilo gostovanje i na Novosadskom sajmu i sajmu u Bihaću.
Projekat je predstavljen kroz naučne radove i poster prezentacije na ICCPR 2006, VAST
2006, VAST 2007, a u planu je i HERITAGE 2008. Na mnogim skupovima Kikindski
mamut je prezentovan kao primer uspešne prakse od treninga koji je organizovao EAR,
preko naučnog skupa „Kulturno-turistički potencijali Sopotskog kraja“, Seminara o
116
kulturnom turizmu Centra za profesionalni razvoj i konsalting Univerziteta umetnosti u
Beogradu, do seminara ICVA/CIS-a.
Jedan od rezultata projekta je i uvođenje naplate ulaznica u muzej, koji je do tada
bio besplatan. Odlučeno je da ulaznica za odrasle bude 120.00 dinara, a za decu 80.00
dinara. Takođe uvedene su i godišnje karte koje su za odrasle 400.00, a za decu 200.00
dinara. I pored toga što se smatralo da će poseta muzeja zbog naplate biti drastično
smanjena ona je povećana za gotovo 400%.
VIII SWOT analiza projekta
SWOT analiza predstavlja akronim četiri početna slova engleske reči: snaga,
slabosti mogućnosti i pretnje (Dragićević-Šešić M. i Dragojević S. 2005). SWOT je
podjednako usmerena i na prošlost i na budućnost, s tim što se snaga i slabosti odnose na
sam projekat, dok se mogućnosti i pretnje odnose na okruženje (Tabela ).
Ova strukturna analiza izabrana je da bi se obezbedilo:
• Fokusiranje na prednosti
• Minimalizovanje slabosti
• Optimalno korišćenje povoljnih okolnosti
• Iznalaženje preventivnih rešenja i strategija
Rezultati analize predstavljeni su u tabeli koja sledi. I pored toga što je svaki od
četiri elementa ove analize podjednako začajan smatrajući da je snaga projekta detajno
opisana u prethodnim poglavljima, u tekstu koji sledi biće opisane mogućnosti, slabosti i
pretnje.
Mogućnosti
U najveće mogućnosti projekta ubrajaju se potencijali za korišćenje edukovanih
kadrova za razvoj novih sadržaja u muzeju, razvoj turističke manifestacije Mamutfest,
razvoj letnjih, voloersih i dečijih kampova. U prilog ovakvoj analizi je činenica da je od
sredine februara 2007. godine kada je po obavljenoj reviziji završen projekat Kikindski
mamut planirano i realizovano niz aktivnosti u okviru muzeja koje se mogu podvesti pod
nastavak projekta. Za godinu dana realizovana su tri velika događaja: Noć muzeja,
Mamutfest i Dečiji kamp.
Tokom međunarodne manifestacije Noć muzeja Narodni muzej Kiknda je po prvi
put od svog osnivanja imao masovnu posetu, naime za osam sati, tog dana muzej je
posetilo preko hiljadu posetilaca. Program koji je koncipiran i realizovan uz pomoć
animatora i volontera bio je izuzetno kreativan, interaktivan i naročito zabavan
(Ilustracija 14). Muzej je uspeo da se prikaže u sasvim drugom svetlu i da bude mnogo
više od „riznice i hrama kulture“.
SNAGA
• Godišnja poseta od prosečnih 16 000
posetilaca
• Pozicioniranje Kike kao simbola grada
• Uspostavljeno partnerstvo između
različitih sektora u cilju zsštite i
prezentacije ostataka mamuta
• Adekvatna opremljenost muzeja za
turističke posete
• Postojanje internet prezentacije,
multimedijalnog CD-a, 3D filma
• Razvijeni animacioni sadržaji
• Urađen predlog strateškog plana razvoja
• Postojanje atraktivnog vizuelnog
identiteta koje je preuzelo i jedno taxi
udruženje
• Zainteresovanost lokalnog stanovništva
za volonterski rad u muzeju
MOGUĆNOSTI
• Korišćenje edukovanih kadrova za razvoj
novih sadržaja u muzeju poput Noći
muzeja
• Razvoj turističke manifestacije
Mamutfest
• Razvoj letnjih, voloersih i dečijih
kampova
• Uključivanje Kikinde u redovnu ponudu
za školke ekskurzije
• Razvoj turističih tura namenjenih
turistima iz DKMT regiona
• Razvoj mikro i malih preduzeća
baziranih na proizvodnji suvenira
• Obnavljanje saradnje sa Smithsonian
institutom
SLABOSTI
• Nije urađeno detaljno istraživanje
• Nepostojanje menadžment plana
• Nepostojanje monitoringa i
implementacije brending strategije
• Nepostojanje jedinstvenog tima za
nastavak projekta
• Nedovoljno razvijen PR
• Jedan deo kolektiva minira napore u
razvoju atraktivnih sadržaja
• I pored toga što je uspostavljeno
partnerstvo, saradnja sa turističkim
sektorom je minimalna
PRETNJE
• Postojanje paralelne aktivnosti
Prirodnjačkog muzeja iz Beograda na
promociji njihove replike
• Politizacija projekta
• Nestabilana politička situacija u zemlji
• Bolje plasirani i osmišljeni kulturno-
turistički sadržaji u okruženju
119
• Nepostojanje stabilnih sredstava za
finansiranje nastavka projekta
Tabela 4 : SWOT analiza projekta Kikindski mamut
Koncep ove manifestacije bio je Muzej kao pozornica i kroz različite „stejdževe“
predstavljene su zbirke muzeja. Ovom prilikom izložbena postavka Kikindskog mamuta
postala je Disko stage, a u staklenu vitrinu u kojoj se nalaze originalni ostaci montirana je
disko kugla. Za 2008. godinu ozbiljno se priprema program pod nazivom Horor u
muzeju, a očekuje se poseta od oko 2000 posetilaca.
Ilustracija 14: Atmosfera sa manifestacije Noć muzeja
Druge subote u septrembru organizovana je novoustanovljena manifestacija
Mamutfest. I ovog puta značajna pomoć muzejskim radnicima bili su animatori i
volonteri. Cilj ove manifestacije bio je da se kroz zabavne, atraktivne i alternativne
sadržaje podigne svest lokalne zajednice o značaju i mogućnostima korišćenja ovog
120
kulturno-prirodnog dobra. Manifestaciji su prethodile pripremne aktivnosti koje su
organizovane tokom avgusta meseca i podrazumevale su različite radionice namenjene
učenicima srednjih škola. Srednjoškolci su svoju kreativnost i talenat iskoristili za izradu
Mamutske slikovnice, formata 2x1.5 m sastavljene od ilustracije dečijih odgovora na
pitanja o Kikindskom mamutu, potom Mamutske dekoracije kojom je ukrašen trg za
vreme festivala i na kraju Mamutske animacije, odnosno detaljnog plana animacionog
programa namenjenog posetiocima festivala.
Ilustracija 15: Deo scenografije manifestacije Mamutfest
Sam programa festivala bio je sastavljen od: Okruglog stola na temu Kreiranje i
razvoj kulturno-turističkih manifestacija, gde su predložene smernice za budući razvoj
festivala kao turističke, a ne lokalne manifestacije, potom premijerno izlaganje skeletne
replike u prirodnoj veličini na gradskom trgu i prateći zabavni program (Ilustracija 15).
Festivalu je prisustvovalo više hiljada ljudi, a organizacije koje su pomogle njegovu
realizaciju obećale su znatno veću pomoć za 2008. godinu.
Otvaranje muzeja ka publici i programiranje aktivnosti na osnovu potreba šire zajednice
došlo je do punog izražaja tokom projekta Deca Banata. Ovaj projekat realizovan je u
okviru programa Susedske saradnje Rumunija – Srbija, u njemu je učestvovalo
121
četrdesetoro dece iz Temišvara i Kikinde za koje je organizovan dvonedeljni kamp u
muzeju. Cilj projekta bio je razvoj saradnje dece školskog uzrasta srpskog i rumunskog
Banata kroz zajednički angažman na promociji kulturnog i prirodnog nasleđa ovog
jedinstvenog regiona kao integralnog dela evropske baštine.
Ilustracija 16: Rezultat radionice upoznavanja u okvriru Dečijeg kampa
Program kampa brižljivo je kreiran i u sebi je podjednako sadržao elemente
vezane za:
• znanje i interesovanje
• veštine
• stav i sistem vrednosti
• zabavu, inspiraciju i kreativnost
• aktivnost i ponašanje Kroz predavanja i radionice učesnici kampa imali su prilike da se upoznaju sa
zbirkama muzeja, da se informišu o muzejskim zanimanjima, da nauče nešto više o
zajedničkom nasleđu i usvoje osnovne elemente naučno-istraživačkog procesa. Ovaj
program ne samo da im je pružio znanje po disciplinama, već je izazvao snažnu potrebu
za učenjem i primenom stečenog znanja.
122
Kroz brižljivo kreirane radionice učesnici kampa ovladali su veštinama pisanja,
komunikacije, diskusije, javnog nastupa, timskog rada i sl. Takođe učenici šestih i sedmih
razreda imali su priliku i da tokom ove dve nedelje uvećaju samopoštovanje i
samouverenost, razviju toleranciju i saosećanje za druge, ali i da se zabave, razviju svoje
talente i budu inspirisani i motivisani za aktivnije uključivanje u nastavne i vannastavne
aktivnosti.
Na osnovu programa ovog kampa napravljeni su komercijalni, jednodnevni
programi za različite ciljne grupe, od roditelja sa decom, preko učenika na ekskurzijama
do stručne publike, čija je baza prezentacija Kikindskog mamuta, a koji će preko
turističkih agencija biti prezentovani širom Srbije tokom 2008. god
SWOT analizom utvrđeno je i da su mogućnosti projekta Kikindski mamut:
• Uključivanje Kikinde u redovnu ponudu za školke ekskurzije
• Razvoj turističih tura namenjenih turistima iz DKMT regiona
• Razvoj mikro i malih preduzeća baziranih na proizvodnji suvenira
• Obnavljanje saradnje sa Smithsonian institutom
Ovi konstatovani potencijali definisani su kao rezultati kratkoročnog plana
razvoja za naredne tri godine.
Slabosti
I pored odličnih rezultata i prevazilaženja svih očekivanja kako od strane
donatora, tako i predstavnika lokalne samouprave i šire javnosti projekat je imao dosta
slabosti. Nedostaci projekta su delimično posledica neiskustva izuzetno mladog
menadžment tima, ali osnovni razlog bio je nedovoljno dobro planiranje projekta. Pod
planiranjem u ovom trenutku podrazumevam sve radnje koje su uslovile pre početka
projekta, a ne realizaciju segmenta Planiranje u okviru projekta.
Planiranje nije bilo oslonjeno na detaljnija istraživanja, već na percepciju malog
broja ljudi. Plan je kreiran od strane tima koji nije bio interdisciplinaran i u okviru koga
nisu bili zastupljeni turizmolozi. Posledica lošeg planiranja je prvenstveno loše definisan
123
cilj tako da nije ni čudo što on nije ostvaren. Čitav projekat koncipiran je kao da je
specifičan cilj umesto kreiranje kompleksnog kulturno-turističkog proizvoda Kikindski
mamut bilo stvaranje kulturne atrakcije Kikindski mamut spremne za turističku
eksploataciju.
Loše planiranje odrazilo se i na koncipiranje aktivnosti. Nedostatak projekta
predstavlja izrada strateškog plana. Tek po završetku dokumenta Predlog za kreiranje
strateškog plana bilo je jasno da je nepotrebno puno energije i vremena utrošeno na ovaj
zahtevan i obiman dokument. Ono što bi bilo mnogo korisnije i efektnije jeste kreiranje
menadžment plana sa definisanim nadležnostima, podelom zaduženja i precizno opisanim
akcionim planom za svaki segment u okviru kratkog vremenskog perioda - do tri godine.
I pored toga što je brending strategija dobro koncipirana izostao je plan za njen
monitoring i implementaciju. Ova greška ispravljena je tek nedavno kada je dogovoreno
da Opština Kikina na početku 2008. godine angažuje konsultate koji će osigurati
sprovođenje ovog dokumenta.
Segment edukacije takođe se može oceniti kao veoma dobar, ali u okviru ovog
segmenta nije organizovana obuka za stvaranje jedinstvenog tima koji bi inicirao i
realizovao nastavak projekta i koji bi garantovao ostvarenje cilja – stvaranje
kompleksnog kulturno turističkog proizvoda Kikindski mamut. Ovo je uzrokovalo da i
naredni projekti realizovani u muzeju poput Mamut festa i Dečijeg kampa budu
nezamislivi bez intenzivne pomoći sa strane.
Osim toga zajednički rad nije bio dovoljan da se snažnije povežu stejkholderi,
bilo je neohodno organizovati ozbiljnije treninge kako bi se osigurala dinamičnija
saradnja i izbeglo dupliranje aktivnosti. Ovaj nedostatak projekta naročito se ogleda u
aktivnostima Prirodnjačkog muzeja.
Još jedna od grešaka koja se potkrala u segmentu edukacija jeste činjenica da na
samom početku projekta nije realizovana obuka za zaposlene u muzeju iz projektnog
menadžmenta i fundraisinga, kao i individualni treninzi za pojedince koji bi se bavili
marketingom i PR-om. Ovaj propust doveo je do: nepostojanja internog PR-a, koji je
mogao da obezbedi snažniju podršku kolektiva, tako potrebnu naročito u kriznim
situacijama, do nedovoljne dobre komunikacije sa nacionalnim medijima, neadekvatne
saradnje sa turističkim agencijama. Za ovaj problem još uvek nije pronađeno rešenje, s
124
obzirom da bi, zbog obezbeđivanja kontinuirane komunikacije i građenja odnosa sa
medijima i turističkim agencijama, ovaj posao trebalo da obavlja stalno zaposleni
saradnik muzeja, a ne kako se planira honorarni saradnik iz Beograda.
Krupna grešaka projekta nastala je i pri odluci da se originalni ostaci prenesu u
muzej. Naravno, da ova odluka nije bila pogrešna, greška je napravljena što nije vođeno
računa gde će se odvijati tematske i gostujuće izložbe kada se za to namenjene prostorije
preurede da prime Kikindskog mamuta. Ovaj problem dugo nije konstatovan s obzirom
da je čitava zgrada bila pod rekonstrukcijom i da muzej nije normalno funkcionisao. Tek
šest meseci po proširenju stalne postavke sa ostacima mamuta obradom statistike posete
muzeja uočeno je da je poseta stalnoj postavci dramatično porasla, ali da se ukupna
poseta muzeja nije puno izmenila. Neposredno po uočavanju problema krenulo je
lobiranje da se prostor muzeja proširi kako bi dobio bar dve neophodne prostorije. Ovaj
problem nije lako rešiv, jer da bi muzej dobio nove prostorije Gradski arhiv, ili
Akademsko kulturno umetničko društvo maoraju da ih izgube. Zbog toga je izuzetno
značajno da zaposleni u muzeju osveste i uspešno artikulišu značaj i mesto muzeja u
kulturnom životu i ekonomskom razvoju grada kako bi obezbedili širu podršku koja će
omogućiti potrebno proširenje.
Spisak nedostataka projekta nije mali, ali ono što je najvažnije većina grešaka
uočena je na vreme, pored toga utvrđeni su načini, odnosno definisane aktivnosti koje
treba da donesu promene. Pored toga određeni su i ljudi koji će te aktivnosti realizovati u
okviru preciziranog akcionog plana, tako da nema sumnje da će sve ispušteno projektom
Kikindski mamut adekvatno biti nadoknađeno.
Pretnje
Jedana od osnovnih pretnji projektu Kikindski mamut jeste postojanje paralelnih
aktivnosti Prirodnjačkog muzeja iz Beograda. Ovaj muzej je neposredno pre završetka
projekta realizovao izložbu Ledeno doba u okviru koje je izložio drugu repliku
Kikindskog mamuta. U okviru ove izložbe nigde se ne spominje mesto gde se trenutno
nalazi original, ne spominje se ni projekat zahvaljujući kojem je Prirodnjački muzej
125
izradio repliku, osim imena ne koristi se vizuelni identitet Kikindskog mamuta, niti bilo
šta od rezultata projekta.
Ova izložba koju je za devet meseci u galeriji na Kalemegdanu videlo više od 20
000 ljudi i koja trenutno gostuje širom Srbije je dovoljan i najbolji dokaz da je izjava o
partnerskoj saradnji koji je potpisao ovaj muzej bila samo deklarativna. Analizirajući
postupke Prirodnjačkog muzeja vezanih za realizaciju ove izložbe, nezainteresovanost za
originalne ostatke i neinteresovanje za zajedničku prezentaciju ne mogu se pronaći
razlozi ovakvog ponašanja i zbog toga postoji uverenje da su oni iracionalni.
Sledeća u nizu pretnji jeste politizacija projekta. Pod ovim se podrazumeva
vezivanje projekta za opštin u Kikinda gde većinu ima Srpska radikalna stranka. Ostaci
mamuta nalaze se u predizbornoj kampanji opštinske vlasti. Ova činjenica uticala je i
može i u budućnosti uticati da mnogi državni i pokrajinski fondovi budu nedostupni
Narodnom muzeju Kikinda.
Nestabilna situacija u zemlji jedna je od glavnih pretnji za razvoj planirane
saradnje u DKMT regionu, naročito u vezi školskih ekskurzija. Na ovu pretnju teško je
uticati i ublažiti njene eventualne efekte. Međutim prednja od bolje osmišljenih i
plasiranih kulturno-turističkih sadržaja u okruženju moguće je ublažiti udruživanjem i
povezivanjem u zajedničke turističke rute.
IX Zaključak
Činjenica je da jedan značajan i svetski jedinstven paleontološki nalaz – gotovo u
potpunosti očuvani ostaci Stepskog mamuta otkriveni u Kikindi, predstavlja solidan
potencijal, ali sam po sebi nedovoljan za razvoj kulturnog turizma. Neadekvatan smeštaj i
način izlaganja, nepostojanje interpretacije, nedostatak adekvatne promocije i bilo kakvih
propratnih sadržaja, bile su samo neke od prepreka za korišćenje ovog nasleđa u cilju
društveno ekonomskog razvoja grada.
Potreba da se ovaj potencijal iskoristi i stvore uslovi za razvoj kulturnog turizma,
prvi put je artikulisano izražena, gotovo deset godina nakon otkrića okupljanjem
političkih, turističkih, kulturnih i privrednih struktura oko projekta Kikindski mamut.
Ovaj izuzetno kompeksan projekat, kroz segmente planiranje i intersektorska saradnja,
edukacija, interpretacija i zaštita, kao i prezentacija realizovao je tim od preko devedeset
članova četrnaest meseci.
Rezultati ovog projekta su impresivni od Preporuka za pisanje strateškog plana,
PR i brending strategije, velikog broja različitih edukativnih programa poput predavanja,
radionica i okruglih stolova, preko šarolikih programa namenjenih posetiocima,
postavljanja savremene izložbene postavke i široke promocije svih elemenata projekta.
Međutim po završetku ovog projekta nije ostvaren prvobitno postavljen cilj u vidu
kreiranja kompleksnog kulturno turističkog proizvoda, ono što je ostvareno je samo jedan
segment turističkog proizvoda, a to je razvoj kulturno turističke atrakcije Kikindski
mamut.
Sumiranjem rezultata i značaja projekta Kikindski mamut otpočinjem vraćanjem
na pitanje postavljeno na samom početku - Da li su aktivnosti na projektu Kikindski
mamut dovele do ubrzanog razvoja kulturnog turizma opštine? I pored neispunjena
specifičnog cilja projekta odgovor je bez ograda i oklevanja DA.
Ovaj projekat napravio je pravu revoluciju u interpretaciji lokalnog nasleđa i
približavanju naučnih istraživanja muzejskim posetiocima. Ogromni rezultati ostvareni su
i u segmentu razvoja i pozicioniranja lokalnog brenda, stvaranju simbola grada i razvoju
kolektivnog identiteta.
Veliki doprinos projekta za razvoj kulturnog turizma je i razvoj muzejskih
kapaciteta. Zaposleni u muzeju imali su prilike da tokom projekta prisustvuju
seminarima, kao i da iskoriste gotovo svakodnevno prisustvo najeminentnijih stručnjaka
iz velikog broja različitih oblasti za konsultacije, treninge jedan na jedan i obuku.
Takođe, muzej ne samo da je proširio stalnu izložbenu postavku, već je i razvio
infrastrukture u vidu izgradnje prodavnice suvenira, kancelarije za muzejske vodiče i
mokrog čvora za posetioce. Muzej je osnažen i sa znatnom količinom tehničke opreme,
tako da je u potpunosti opremljen za prezentaciju 3D filmova, realizaciju različitih obuka
i multimedijalnih sadržaja. Tokom realizacije projekta muzej je proširio spisak svojih
delatnosti i obezbedio preduslove za ozbiljnije samofinansiranje, koje svakako sa sobom
donosi i veću slobodu u programiranju muzejskih aktivnosti. Poslednji u nizu rezultata
projekta je povećanje kolektiva muzeja za četiri osobe, novozaposleni su: muzejski vodič,
animator, prodavačica u prodavnici suvenira i spremačica
Analizirajući projekat Kikindski mamut došla sam do zaključka da su
pretpostavke na početku rada dobro definisane, odnosno da rešavanjem problema
fokusiranosti partnerskih institucija i drugih interesnih strana na zadovoljavanje
pojedinačnih interesa i prevazilaženjem opstrukcija u ostvarivanju opšteg cilja stvara se
jedan od osnovnih preduslova za održiv razvoj kulturnog turizma – zajednička vizija.
Takođe i pretpostavka da primenom najnovijih informaciono komunikacijskih
tehnologija u zaštiti i prezentaciji kulturnog dobra povećava se njegova jedinstvenost i
atraktivnost, samim tim povećava se njegova konkurentnost na tržištu i značaj za
društveno ekonomski razvoj lokalne zajednice, kao i da samo brižljivo isplanirana
edukacija i kontinuirano širenje informacija dovodi do uključivanja šire društvene
zajednice, bez čijeg angažmana i nema kontinuiranog razvoja kulturnog turizma.
Nažalost, veći deo pretpostavki, naročito deo vezan za zajedničku viziju i
delimično za edukaciju tokom projekta nisu ostvareni, upravo u tome leži i razlog za
neostvarivanje specifičnog cilja projekta.
Mišljenja sam da konačna ocena projekta kao pokretača kulturnog turizma može
da bude više nego pozitivna. Zaključak je da je ovakav model moguće uspešno preneti i
na druge oblasti i regiona, kao i na drugu vrstu nasleđa. Ono što je važno jeste planirati
dugoročnije, dati više vremena različitim subjektima da pronađu zajedničke interese i
128
definišu jedinstvenu viziju. Pre svega važno je shvatiti kulturni turizam kao dualnost
između kulture i turizma i zahtevati podjednaki angažman od oba sektora. Nastavak
projekta Kikindski mamut sa pokretanjem nove kulturno turističke manifestacije, niza
animacionih programa, turističkim programiranjem i medijskom kampanjom dobar su put
za prevazilaženje nedostataka projekta i sigurnog ostvarenja visoko postavljenog cilja.
129
X Literatura
Adižes, I. (2002). Menadžment za kulturu. Adižes menadžment konsalting.
Novi Sad.
Adižes, I. (2004). Stilovi dobrog i lošeg upravljanja. ASEE books. Novi Sad.
Anderson, G. (ed.) (2004). Reinventing the Museum – Historical and
Contemporary Perspectives on the Paradigm Shift. AltaMira Press. Oxford, UK.
Beck, L., & Cable T. (2002). Interpretation for the 21st
Century – Fifteen
Guiding Principles for Interpreting Nature and Culture. Sagamore Publishing. L.L.C.
Blek, S. (2003). Odnosi s javnošću. Clio. Beograd.
Braun, S., Bel, Dž., i Karson, D. (prir.) (2003). Apokalipsa i marketing. Cio.
Beograd.
Breznik, M. (2004). Culural revisionism: Culture between neo-liberalism and
social responsibility. Peace Institute. Ljubljana.
Burstin, D., & Mek-Kenel, D. (1984). Autentičnost turističkih prizora.
Kultura, 60-61.
Čejni, D. (20003). Životni stilovi. Clio. Beograd.
Deloš, B. (2006). Virtuelni muzej. Clio. Beograd.
Dragićević - Šešić, M. (1984). Kulturne potrebe u turizmu. Kultura 60-61.
Dragićević - Šešić, M., i Stojković, B. (2003). Kultura - menadžmet,
animacija, marketing. CLIO. Beograd
Dragićević - Šešić, M., i Dragojević, S. (2005). Menadžment umetnosti u
turbulentnim okolnostima. CLIO. Beograd.
Đukić Dojčinović, V. (1997). Pravo na razlike selo grad. Zaduzbina Andrejević.
Beograd.
Đukić Dojčinović, V. (2005). Kulturni turizam – menadžment i razvojne
strategije.Clio. Beograd.
Dženkins, N. (2002). Oblikovanje vizuelnog identiteta: Vizuelno prenošenje
korporativne poruke. Clio. Beograd.
Edson, E. (prir.) (2003), Muzeji i etika. Clio. Beograd.
Edson, G. (2004), Heritage: Pride, Passion or Service?, International Journal
of Heritage Studies. 10:4.
130
Euroepan cultura heritage (vol. II). (2002). A review of policies and practice.
Council of Europe Publishing.
Flečer, K. (2003) Upravljanje marketingom i informaciona tehnologija. Clio.
Beograd.
Гавриливић, Љ. (2007). Култура у излогу: ка новој музеологији.
Етнографски институт САНУ. Београд.
Harison, L. i Hantington, S. (prir.) (2004). Kultura je važna. Plato. Beograd.
Hartli, Dž. (prir.) (2007). Kreativne industrije. Clio. Beograd.
Hadžić, O. (2006). Stejkholderski pristup upravljanju održivim razvojem
kulturnog turizma. Doktorska disertacija.
Hems A., Blockley M. (eds) (2006). Heritage Interpretation. Routledge.
London.
Howard, P. (2003). Heritage: Management, Interpretation, Identity.
Continuum. London.
Kadekodi, Gopal K. (1992). Paradigms of Sustainable Development. Journal of
SID 3 :72-76.
Klaman, M. (2004). Lobiranje. Clio. Beograd.
Krippendorf, J. (1986) Putujuće čovečanstvo – za novo poimanje slobodnog
vremena i putovanja. Zavod za istraživanje turizma. Zagreb.
Krol, B., & Fine, K. (2005). Uspešan fandrejzing. Clio. Beograd
Landry, C. (1999). From Barriers to Bridges – remaining Croatian Cultural
Policy. Report of a European group of experts. Council for Cultural Co-operation.
Strasbourg.
Lipe, W.D. (1984), Value and meaning in cultural resource. In Cleer H. (ed.)
Approaches to the Archaeological Heritage. Cambridge University Press.
Magnus Encensberg, H. (1984). Jedna teorija turizma. Kultura, 60-61.
Marković, Z., i Milivojević, M. (1997). Ostaci pleistocenskog proboscida
(Mammuthus trogontherii Pohlig) u Kikindi (severni Banat, Jugoslavija). Zbornik
radova V naučno-stručni skup o prirodnim vrednostima i zaštiti životne sredine. Donji
Milanovac.
Macdonald, S.( 2005). A people’s story: heritage, identity and authenticity, in
Corsane G. (ed.) Heritage, Museums and Galleries. Routledge. London & New York.
131
McKercher, B., and du Cross, H. (2002). Cultural tourism: The partnership
between Tourism and Cultural Heritage Management. The Haworthy Hospitality
Press. Bringhampton, NY, USA.
McManamon, F. (2000). Archaeological messages and messengers, Public
Archaeology 1: 5-20
Менковић, M. (уред.) (2004). Kултурно наслеђе, избор најзначајнијих
докумената Савета Европе у области културног наслеђа. MNEMOSYNE.
Београд.
Molar, K. (2000). Kulturni inženjering. Clio, Beograd.
Morehouse, E. (2003). Introduction to Interpretation,
http://www.scottishmuseums.org.uk/pdfs/Factsheets/Interpretive_Strategy_guidance_
Aug_2003.pdf. (12.12.2007.)
Neš, D. (1984). Turizam kao forma imperijalizma. Kultura, 60-61.
Nouks, S. (2005). Upravljanje projektima. Clio. Beograd.
Nunjez, T.(1984). Turizam u antropološkoj perspektivi. Kultura 60-61.
Nurse, K. (2006). Culture as the Fourth Pillar of Sustainable Development,
prepared for Commonwealth Secretariat Malborough House Pall Mall. London. UK.
OECD (2001). Sustainable Development: Critical Issues. Paris: Organization
for Economic Cooperation and Development.
Pietro-Antonio, V. (2002). The Integrated approach to archeological site.
Comparative Analysis Regional Report. Euro-Mediterranean Network P.I.S.A. Roma
Prott, L. (1998) International standards for cultural heritage. World culture
report. Culture, creativity and markets, UNESCO.
Radaković, O. (2004). Turistička valorizacija prostora Srbije u funkciji
izdvajanja kulturnih pejsaža kao nove kategorije svetske baštine (Doktorska
disertacija). PMF u Novom Sadu, departman za geografiju, turizam i ugostiteljstvo.
Novi Sad.
Ramić, B. (2005). Reorganizacija ustanova kulture. Zadužbina Andrejević.
Beograd.
Riderstrale, J., & Nordstrom, K. (2006). Karionke kapitalizam. Plato.
Beograd.
Rot, P. (1996). Sonzorisanje kulture. Clio. Beograd
132
Stopić, M. (2001). Etnoselo – kulturna vrednost Srbije. Zadužbina Andrejević.
Beograd Šola, T. (2002). Marketing u muzejima, ili o vrlini i kako je obznaniti. Clio.
Beograd.
Tomka-Ahmetović, T. (1999). Kulturni turizam danas – ili gde je mesto
kulturnog turizma Jugoslavije u svetu, PMF u Novom Sadu, departman za geografiju,
turizam i ugostiteljstvo. Novi Sad.
Tomka-Ahmetović, T. (2000). Prostorno istorijsko-kulturne celine, šansa za
kulturni turizam Jugoslavije, PMF u Novom Sadu, departman za geografiju, turizam i
ugostiteljstvo. Novi Sad.
Žilber, K. (2005). Muzeji i publika. Narodni muzej i Clio. Beograd.
Internet lokacije:
Centar za održivi razvoj turizma – Strategija razvoja turizma Republike Srbije
www.cenort.org.yu (5.9.2007.)
European Cultural Routes www.coe.int/T/E/Cultural_Co-operation/Heritage/
(3.10.2007.)
Heritage 2008, International Conference http://www.heritage2008.greenlines-
institute.org/papers_form.html (19.11.2007.)
ICCPR Conference www.iccpr2006.com (19.11.2007.)
ICOMOS http://www.international.icomos.org (18.8.2007.)
IEEE Symposium on Visual Analytics Science and Technology 2006
http://conferences.computer.org/vast/vast2006/ (19.11.2007.)
Istraživanje u turizmu http://www.serbia-tourism.org/srpski/ (26.9.2007.)
Managers who think – Cultural Tourism www.undo.net (5.2.2008)
Opština Kikinda www.kikinda.org. (20.9.2007.)
Place branding www.placebranding.com (15.10.2007.)
Reedukacija za kulturni turizam, Geokulturna karta Srbije, Horizonti održivog razvoja
– Zavod za proučavanje kulturnog razvitka www.zaprokul.org.yu (2.9.2007.)
133
Turistička komisija Južne Australije
http://www.tourism.sa.gov.au/tourism/plan/sustainable_tourism_principles.pdf
(15.3.2008)
Revised Plan of Action for International Co-operation on Tourism management in
Heritage Cites www.unesco.org/culture/tourism (10.8.2007.)
VAST 2007 – Future technologies to empower heritage professionals
http://aranea.brighton.ac.uk/vast2007/index.php (27.12.2007.)
World tourism organization www.world-tourism.org (12.11.2007.)
134
CV
Ime i prezime: Katarina Živanović
Datum rođenja: 2.2.1973.
OBRAZOVANJE
• 2000. diplomirala na Filzofskom fakultetu u Beogradu, grupa za
arheologiju, sa temom Menadžment arheološkog nasleđa
• 2002. završila specijalističke studije na Alternativnoj akademskoj
obrazovnoj mreži
RADNO ISKUSTVO
• Od 2003. Inovacioni centar za korišćenje ICT-a u arhelogiji i
antropologiji Filozofskog fakulteta u Beogradu – Centar za
digitalnu arheologiju, honorarno angažovana kao projekt menadžer.
• Od 2007. u ICVA/CIS- u angažovana kao trener.
PROJEKTI
• 2004. Koordinator projekta Vinča na EXIT-u; nocilac projekta -
Inovacioni centar Filozofskog fakulteta, finansijer - Skupština grada
Beograda.
• 2005-2007. Menadžer projekta Kikindski mamut; nosilac projekta -
Opština Kikinda, finansijer - EU kroz Evropsku agenciju za
rekonstrukciju.
• 2006, Stručni saradnik projekta Nauka za decu; nosilac - Filozofski
fakultet u Beogradu, finansijer - Ministarstvo nauke RS.
• 2007. Koautor programa Muzej kao pozornica u okviru manifestacije
Noć muzeja; nosilac Narodni muzej Kikinda.
• 2007. Programski koordinator festivala Mamutfest; nosilac Narodni
muzej Kikinda, finansijer Opština Kikinda.
• 2007. Asistent projekta Deca Banata; nosilac Narodni muzeja Kikinda
financijer Eu kroz program Susedske saradnje Rumunija-Srbija.
135
• 2008. Koordinator dečijeg kampa Identitet i nasleđe; nosilac Narodni
muzej Kikinda, finansijer - fond Norveško-Srpskog prijateljstva.
• 2008. Organizator izložbe Vinča 1908 – 2008, Vek otkrića, izazova i
inspiracije; nosilac Arheološka zbirka Filozofskog fakulteta, Narodni
muzej, Muzej grada Beograda, SANU, finansijer Ministarstvo kulture
RS i Grad Beograd.