merger dan akuisisi

Merger dan Akuisisi

MODUL 14

MERGER DAN AKUISISIAgus Zainul Arifin

Merger dan Akuisisi

Pertumbuhan merupakan hal penting bagi sebuah perusahaan. Pertumbuhan dibutuhkan untuk

merangsang dan menyalurkan bakat manajerial dengan menawarkan promosi yang tepat dan

pemberian tanggung jawab yang lebih besar. Tanpa didukung oleh eksekutif yang cakap

perusahaan akan mundur dan mati. Dalam bab-bab di muka telah dibahas aspek analisis,

perencanaan, dan pembiayaan yang secara langsung berkaitan dengan sumbangan potensial

para manajer keuangan bagi pertumbuhan pernsahaan. Bab ini akan memusatkan pada beberapa

strategi pertumbuhan melalui merger. Bab ini juga akan membahas peranan manajer keuangan

dalam mengevaluasi mitra merger (merger partners) dan membuat keputusan mengenai segi-segi

perusahaan yang perlu dimanfaatkan untuk kepentingan merger.

Merger dan Akuisisi (Mergers and Acquisitions)

Dari sudut pandangan hukum, merger dibedakan menjadi beberapa tipe dan kombinasi. Namun, pada

umumnya, merger bisa diartikan sebagai transaksi yang merangkum beberapa unit ekonomi

menjadi satu unit ekonomi yang- baru. Unit ekonomi yang baru ini bisa berbentuk merger dan

akuisisi/mengambilalih (acquisition). Istilah merger dan perolehan juga bisa dipakai sebagai nama

salah satu departemen perbankan investasi yang khusus menangarti aktivitas ini. Dari segi

akuntansi dibedakan antara pembelian dan pemusatan kepentingan (Iihat lampiran dalam bab ini).

Pembelian (purchase) berarti pembelian terhadap suatu unit perusahaan yang lebih kecij, yang

dilebur ke perusahaan pembeli. Suatu pemasatan kepentingan (pooling of interests) berarti

penggabungan dua perusahaan yang besarnya kurang lebih sarna dan dalam operasi selanjutnya

identitas dari masing-masing perusahaan tetap dipertahankan pada tingkat tertentu. Tetapi,

pembedaan ini hanya dari segi akuntansi saja; sedangkan pembedaan yang umum ialah antara

mergerdan perolehan.

Tabel 1 menyajikan beberapa contoh merger berskala besar selama beberapa tahun belakangan ini.

Sedangkan Tabel 2 menyajikan aktivitas akuisisi yang sudah selesai atau masih dalam proses per

September 1984

Tabel 1 Contoh Merger Berskala Besar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Dr. Ir. Agus Zainul Arifin, MM MANAJEMEN KEUANGAN

Merger dan Akuisisi

Partner Merger Nilai Pasar Gabungan (Milyar dollar)Nabisco Standard Brandss 2,0Dart Industries Kraft 2,4Schering Plough 1,4

Tabel 2 Contoh Akuisisi Berskala Besar

Pembeli Sasaran Harga (Milyar dollar)Chevron Gulf 13,3Texaco Getty Oil 10,1Du Pont Conoco 7,5Mobil Superior Oil 5,7Royal Dutch/Shell Shell Oil 5,5Shell Oil Belridge Oil 3,7Beatrice Foods Esmark 2,7General Motors Electronic Data Systems 2,5Standards Oil (Ohio) Kennecott 2,3Fluor Corp. St. Joe Minerals 2,0Manufacturers Hanover CIT Financial 1,5American General Gulf Untited Insurance 1,2American Stores Jewel Companies 1,2Dun & Bradstreet A.C. Nielsen 1,1

Penawaran Tender

Perkembangan terakhir dalam aktivitas perolehan ditandai dengan meningkatnya penawaran tender.

Dalam aktivitas penawaran tender ini, perusahaan A, yaitu perusahaan yang ingin mengambil alih

kendali perusahaan lain (B), menawarkan kepada para pemegang saham perusahaan B untuk

membeli saham-saham perusahaan tersebut. Penawaran tender berkembang dengan pesat mulai

tahun 1965 dan mencapai puncaknya dalam tahun 1978 dan 1979.

Dalam praktek, jika perusahaan A ingin mengambil alih kendali perusahaan B, biasanya akan

menawarkan bentuk merger kepada dewan direksi dan manajemen perusahaan B. Pendekatan

bentuk lain, disebut pendekatan "rangkulan paksa" (bear hug). Artinya, perusahaan A mengirirn

surat berisi penawaran pengambilalihan kepada pirnpinan perusahaan B dengan menentukan

tanggal batas waktu jawaban. Jika pendekatan pertama ini gagal, perusahaan A akan melakukan

penawaran tender kepada pemegang saham perusahaan B secara langsung, kecuali jika dewan

direksi perusahaan B adalah pemegang saham mayoritas. Teknik jalan pintas ke pemegang saham

seperti ini biasa disebut teknik khusus "malam minggu" (Saturday Night Special). Istilah ini

diartikan sebagai todongan senjata ke dewan direksi perusahaan B, karena jika para pemegang

saham mayoritas setuju dengan tawaran perusahaan A, seluruh anggota direksi yang pernah

menolak tawaran pertama dari perusahaan A kemungkinan besar akan diganti. Teknik ini juga

disebut sebagai pengambilalihan secara bermusuhan (hostile takeover). Perusahaan B tetap

mempunyai kesempatan untuk mengelak dari upaya perusahaan A. Misalnya, melalui

penggabungan dengan perusahaan C yang lebih lunak persyaratannya. Perusahaan C, jika setuju,


Merger dan Akuisisi

dapat dianggap sebagai ksatria pun penyelamat (white knight).

Frekuensi penawaran tender dalam tahun 1980-an membuahkan peraturan baru. "Williams Act"

menempatkan penawaran tender di bawah jurisdiksi penuh SEC mulai tanggal 29 Juli 1968. Garis

besar peraturan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Perusahaan yang ingin mengambil alih kendali perusahaan lain harus memberitahu kepada perusahaan

sasaran dan SEC 30 hari sebelumnya.

2. Apabila pengambilalihan kendali diperoleh melalui penawaran tender atau melalui pasar terbuka-bursa

efek-pemilik saham, bersama nama pemilik uang yang akan mengambil alih kendali harus

diumumkan secara terbuka. Sebelumnya, nama-nama ini hanya diwakili oleh nama agen bursa

saham yang menjadi wakil transaksi.

Sebagai tambahan terhadap wewenang yang diberikan kepada SEC, 40 negara bagian di Amerika Serikat

telah mensahkan undang-undang yang mengharuskan penawaran tender ditunda selama waktu

tertentu sampai altematif lain ditemukan. Perusahaan sasaran bisa memanfaatkan beberapa

strategi hukum seperti, tuntutan pengadilan tentang pelanggaran terhadap undang-undang

antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan perusahaan-perusahaan atau

pelanggaran terhadap peraturan-peraturan lainnya). Sebagai contoh pada waktu Anderson,

Clayton & Co., ingin mengambil alih Gerber Products Co., pengadilan terpaksa campur tangan

karena pihak Gerber mengajukan tuntutan pemeriksaan. Setelah 5 bulan sidang yang melelahkan,

pihak Anderson membatalkan niatnya. Dalam kasus lain, karena Marshall Field & Co.

mengancam akan mengadukan masalahnya ke pengadilan, dengan alasan pelanggaran terhadap

undang-undang antitrust, pihak Carter Hawley Hale membatalkan niatnya untuk mengambil alih

kendali. Undang-undang yang disebut The Hart-Scott-Rodino.Act of 1976 berusaha menerbitkan

aktivitas pengambilalihan perusahaan dengan mengamendemen peraturan antitrust yang intinya

adalah, setiap usaha merger berskala besar sebelumnya harus diberitahukan ke FTC. Peraturan ini

berlaku sejak Juli 1978.

Sebagai akibat dari diharuskannya prinsip keterbukaan dalam aktivitas penawaran tender, persaingan

antarcalon pengambil alih perusahaan menjadi meningkat dan sewajarnya, harga perolehan juga

meningkat sebelum harga pasar ditetapkan bahkan jauh sebelum penawaran tender dilaksanakan.

Kecenderungan ini akan digambarkan dalam kasus Conoco.

Contoh Kasus:

Kasus Conoco

8elama tahun 1978, saham biasa Conoco mempunyai nilai antara $24 sampai $32. Harga tersebut


Merger dan Akuisisi

meningkat menjadi $28 sampai $50 dalam tahun 1979 dan $41 sampai $73 dalam tahun 1980.

Dalam bulan Mei 1981, Dome Petroleum melakukan penawaran tender sebesar $65 per saham

untuk 14 juta saham biasa (13 persen) milik Conoco. Conoco menganggap tawaran ini belum

sesuai, masih di bawah harga, untuk memblokir usaha pihak Dome, Conoco menyerahkan

masalahnya ke pengadilan. Pada tanggal 25 Juni 1981, Seagram, perusahaan penyulingan minyak

dari Canada, mengajukan tawaran $73 per saham untuk 41 persen saham Conoco. Conoco

menolak tawaran ini Setelah melalui pertimbangan matang, Conoco memilih du Pont sebagai

"kesatria putihnya." Pada tanggal 6 Juli 1981, mereka mengumumkan persetujuan merger dengan

inti: du Pont akan membayar $87,50 per saham dengan kas untuk 40 persen saham Conoco dan

sisanya yang 60 persen akan dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1,6

saham du Pont setiap 1 saham Conoco dari total harga sebesar $7,3 rnilyar.

Pada tanggal 12 Juli 1981, Seagram meningkatkan penawarannya untuk membeli 51 persen saham

Conoco dengan harga $85 per saham. Pada tanggal 14 Juli, du Pont menaikkan tawarannya

menjadi $85 per saham untuk 40 persen saham Conoco dan sisanya yang 60 persen akan

dipertukarkan dengan saham du Pont dengan perbandingan 1,7 saham du Pont versus 1 saham

Conoco dan total harganya menjadi $7,4 milyar. Pada tanggal 17 Juli, Mobil Oil ikut melakukan

tawaran $90 per saham untuk setengah dari saham Conoco yang ada; sisanya dinilai sarna dengan

saham preferen atau debenture Mobil; perbandingannya, $90 untuk setiap saham sisa dari

Conoco. Tidak mau tertinggal oleh pesaingnya, Seagram pada tanggal 23 Juli menaikkan

tawarannya menjadi $92 dengan kas. Tanggal 27 Juli, Mobil meningkatkan penawaran kasnya

sampai $105 per saham, meningkat lagi ke $115 pada tanggal 3 Agustus dan akhirnya ditutup

sehari sesudahnya dengan harga tawaran $120 per saham. Du Pont langsung menaikkan tawaran

kasnya sampai $98 per saham. Pada jarn 3:45 lewat tengah malam tanggal 5 Agustus 1981, du

Pont mulai membeli 55 persen saham Conoco, karena ia yang memenangkan tender itu.

Penawaran yang lebih tinggi dari Mobil Oil diliputi oleh ketidakpastian investor apakah merger Mobil-

Conoco ini melanggar undang-undang antitrust atau tidak. Sebaliknya, pada tanggal 31 J uli 1981

Departemen Kehakiman Amerika Serikat menyatakan bahwa masalah pelanggaran antitrust

dalam merger du Pont-Conoco ini mungkin terjadi dalam kaitannya dengan usaha patungan untuk

mendirikan suatu pabrik petrokimia antara Conoco dengan Monsanto, yaitu pesaing du Pont.

Dengan serta merta du Pont mengeluarkan bantahan terhadap tuduhan itu karena ia bersedia

menjual saham Conoco kepada Monsanto atau membeli, mengambil alm saham Monsanto.

Akhirnya, memang du Pont mengambil alm saham Monsanto.

Berikut akan disajikan pelbagai contoh upaya dramatis pengambilalihan satu perusahaan oleh perusahaan

lain. Pada tahun 1983 toserba Limited berusaha mengambil alih toserba Carter Hawley Hale. Pada

tahun 1984 wiraswasta Saul Steinberg berusaha mengambil alih kembali Walt Disney Productions

melalui upaya memborong saham-sahanmya. Tahun 1985, Pickens juga berupaya keras


Merger dan Akuisisi

mengambil alm kendali perusahaan Unocal. Juga pada tahun yang sama Ted Turner berusaha

keras merebut kendali perusahaan CBS.

Dalam tahun 1984 dan 1985, upaya pengambilalihan perusahaan minyak menyebabkan pelbagai

perusahaan minyak raksasa melakukan merger. Chevron memperoleh Gulf Oil. Phillips

Petroleum membatalkan niat pengambilalman kendali yang dilakukan terhadap T. Boone Pickens.

Philips melakukan perombakan program operasinya secara mendasar. Dalam bulan Maret 1985,

Castle & Cooke, salah satu perusahaan besar yang bermarkas di Hawaii, setelah berhasil membeli

kembali saham-saham biasanya yang dikuasai Charles Hurwitz seharga $71 juta malah menjadi

obyek persaingan dua perusahaan yang ingin mengambil alih kendalinya yaitu David Murdoch,

dengan Flexi-Van Corporationnya lawan Irwin L. Jacobs, seorang investor dari Minneapolis.

Pelbagai episode di atas hanya sebagian kecil saja dari drama pengambilalihan yang memenuhi

halaman surat kabar di penghujung tahun 1970-an dan di awal tahun 1980-an.

Pembelian dengan Leverage (Leverage Buy-Outs)

Pembelian dengan leverage ini termasuk kelas transaksi umum yang disebut "privatisasi." Bila. suatu

perusahaan yang sebelum saham-sahamnya dimiliki umum, ingin dikuasai secara privat, maka

seluruh sahamnya akan dibeli oleh grup kecil investor, yang biasanya adalah para eksekutifnya

sendiri. Dalam sistem ini kadang-kadang manajemen menguasai 100 persen saham. Pada kasus

lain mungkin masih ada sekelompok kecil investor luar. Di samping harus menyetor modal,

kelompok investor luar ini harus menangani pembiayaan lainnya, yaitu membeli saham yang

dikuasai umum. Istilah dari transaksi "pembelian dengan leverage" ini diambil dari kegiatan

pencarian dana pinjaman secara besar-besaran yang melibatkan pembiayaan dari luar.

Bukti-bukti empiris menyatakan bahwa transaksi privatisasi mengakibatkan perubahan nilai pasar dari

saham biasa sekitar 30 persen selama jangka waktu 40 hari penawaran sampai tanggal

realisasinya (DeAngelo, DeAngelo. dan Rice [1984]). Dalam sistem pembelian ini, manajer

menawarkan suatu premi kas sekitar 56 persen di atas harga pangsa pasar selama jangka waktu 40

hari sampai tanggal realisasi. Jadi, transaksi privatisasi ini menguntungkan pemegang saham

umum. Dari segi formalnya, semua ini merupakan tindakan pengaturan kembali struktur

kepemilikan perusahaan. Tampaknya tidak ada kemungkinan sinergi yang mungkin akan

menyertai berbagai bentuk penggabungan perusahaan. Jadi, apakah yang merupakan sumber dari

kenaikan nilai tersebut?

Para manajer dimotivasi untuk menangani privatisasi atau pembelian dengan leverage karena mereka

melihat kemungkinan adanya keuntungan yang besar sebagai perusahaan privat. Ada beberapa

faktor yang merupakan sumber dari keuntungan itu. Pertama ialah meningkatnya motivasi para


Merger dan Akuisisi

manajer yang memiliki potensi untuk melipatgandakan kekayaannya. Kedua ialah dapat

menghindari biaya dan kendala pengaturan dari suatu perusahaan yang go public. Ketiga ialah

adanya keuntungan pajak. Faktor.faktor ini dapat diterangkan dengan menganalisis ciri dari

transaksi pembelian dengan leverage yang bersangkutan.

Contoh LBO

Analisis Kompetensi Inti Perusahaan Mainan Anak Lego

PENDAHULUAN

Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi, produk dan

proses. Kompetisi dunia usaha semakin ketat, tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan

melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan

bagi dunia usaha. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan

keputusan suatu perusahaan. Dampaknya, perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi

keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya.

Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Lego, perusahaan produsen mainan

anak-anak kelas dunia, bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia

bisnis permainan anak-anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang

arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup.

Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya.

Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru

(menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen, cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan),

dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around, Lego berhasil keluar dari kesulitan

dan tampil kembali sebagai market leader.

Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan

pelaksanaan program restrukturisasi usaha. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih

analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha, baik

yang berskala regional maupun maupun global.

TUJUAN

Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup.


Merger dan Akuisisi

TENTANG LEGO

Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, yang

terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes

Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan

selama tahun 2005. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan, Knudstorp

dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal.

Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun, titik kritis Lego

mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski

penjualannya mencapai US$2,3 miliar. Saat itu beredar kabar, Mattel (pembuat boneka dari Amerika

Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini.

Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Lego adalah

kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Berawal dari bengkel tukang kayu,

layaknya cerita dongeng, Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area

pemasaran mencapai 130 negara.

Kesulitan melanda Lego. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak.

Posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara. Bahkan, kemudian

Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual

seiring berkembangnya internet.

Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu

dengan satu tugas penting, yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Keluarga Ole

berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan.

Untuk menunjukkan komitmen itu, Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan

menjadi Ketua Dewan Komisaris.

Knudstorp segera bertindak cepat. Setelah berbicara dengan peritel boneka, Knudstorp memutuskan

untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat

diminta membenahi perusahaan.

Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. Saat itu, Lego merupakan perusahaan yang

merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Menurut Knudstorp, melakukan diversifikasi

bukanlah suatu kekeliruan. Namun, lanjutnya, Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya

menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian, jam tangan, video games.

Maret 2004, Knudstorp meluncurkan program turn-around. Konsekuensinya, sejumlah pabrik di

Swiss dan AS ditutup. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan

mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual


Merger dan Akuisisi

kepada Blackstone senilai US$450 juta. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS, Korea Selatan,

dan Australia.

Seiring penutupan fasilitas produksi, sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan.

Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund,

Denmark) yang akan dirumahkan.

Dari sisi organisasi, Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Yang tergolong signifikan,

upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka.

Ketika mengambil alih kursi CEO, Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara

drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. Gaya ini mencairkan

kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit.

Menurut analis, kendati perubahan budaya sangat signifikan, namun titik krusial dalam proses turn

around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Selama ini, salah satu yang membuat kinerja Lego

hancur adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional

akibat persaingan yang tak sehat (misalnya, peniruan), kompetisi gadget canggih, dan berkurangnya

angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Selain itu, perusahaan itu

juga terjungkal akibat faktor internal. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan,”

Knudstorp mengakui.

Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Ini adalah free software

yang dapat didownload dari situs Lego. Lewat peranti lunak gratisan ini, seseorang dapat menciptakan

model mainan Lego berbentuk tiga dimensi, untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga

masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang

dipandang menarik minat pelanggan.

Program ini sukses. Anak-anak menyukainya, terus mengakses situs Lego, dan mendownload

program designer.exe dari situs idd.lego.com. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi

Lego. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak, perusahaan ini telah menemukan

kembali jalan kesuksesan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari, kami berada di

jalan yang salah,” ujar Soren Torp Laursen, eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego

Amerika.

Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet, Lego telah kembali pada akarnya. Yakni, balok-

balok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.” Tepatnya, kembali ke akar dan kembali

ke jalur yang semestinya.


Merger dan Akuisisi

Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak

perlu; sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. Tahun 2005, rapor

Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1,9

miliar. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta

(bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005).

Sekalipun mampu membalik arah, Knudstorp masih belum tenang. Persoalannya, untuk meningkatkan

penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. Problem tetap menghadang. Anak-

anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Apalagi di tengah kemajuan

teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-

pod. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego.

Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini. Salah satunya, terus

menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Lego Factory dipandang cukup

ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Cara lain, mengaitkan

diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Tahun lalu, Lego sukses membuat

bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter.

Tantangan ini sungguh tidak mudah. Pesaing, selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro,

semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Di antaranya adalah Xbox360

(Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah

bangkit. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.

TINJAUAN PUSTAKA

KOMPETENSI INTI

Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti

berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan

kemampuan merupakan kompetensi inti.

Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?

2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima

pelanggan?

3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk

meniru?


Merger dan Akuisisi

Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang

sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:

- Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau

servis yang dihasilkan organisasi.

- Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.

-Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi

kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:

a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan

perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan

eksternalnya.

b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh

sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.

c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu

kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.

d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang

sulit disubstitusikan.

Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing.

Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang

memerlukan perubahan tersebut.

Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan

menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu

menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan

kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang

berdaya menghadapi persaingan.

Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab

dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. Dengan demikian

yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada

prosesnya. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti:

1. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kompetensi

dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam,

seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer, dash-board mobil, dan sebagainya.


Merger dan Akuisisi

2. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima

pelanggan. Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama

memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya.

3. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru.

Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:

a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan

mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan

eksternalnya.

b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing,

baik saat ini maupun yang akan datang.

c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu

kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.

d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit

disubstitusikan.

Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti

tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang

lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan

kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan

mengalami kemunduran.

HYPER-COMPETITION

Karena semua berusaha membangun competitive advantage, persaingan menjadi sangat

sengit. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi

semakin agresif. Akibatnya, keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama

karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang

dimunculkan pesaing.

Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi

lebih dinamis. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition.

a. Keunggulan mengalami erosi

Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya

sebagai keunggulan bersaing. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan berusaha

mengunggulinya. Contohnya, Automatic Teller Machine. Dahulu digunakan sebagai keunggulan

bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Ketika hampir

semua bank menirunya, ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing.


Merger dan Akuisisi

b. Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri

Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan

kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. Sebelum pesaing meniru penggunaan

fasilitas ATM, sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Misalnya, perluasan

wilayah kerja sampai ke kecamatan.

c. Strategi bertujuan meruntuhkan status quo, bukan keunggulan bertahan lama.

Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan

baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Dengan cara ini, perusahaan selalu selangkah

lebih maju daripada pesaing. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan

menciptakan keunggulan baru, demikianmeruntuhkan keunggulan tersebut seterusnya.

d. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil.

Siklus persaingan semakin pendek. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan

baru semakin cepat. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau

sepuluh tahun. Yang dibutuhkan, sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara

berurutan.

ARENA PERSAINGAN

a. Harga dan Kualitas (cost and quality)

Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Dalam hal ini perusahaan

dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Harga yang rendah hanya dapat

dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain, penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk

memperoleh margin yang tinggi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi

pula. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan

lebih berkualitas dengan harga rendah. Contohnya, dinamika persaingan mobile phone.

b. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how)

Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan

teknologi dan inovasi produk. Misalnya, Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan

fitur baru yang lebih canggih dan inovatif.

c. Daerah Kekuasaan (strongholds)

Arena bersaing ketiga, yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan

dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka

perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Namun pesaing dengan segala upaya akan

berusaha menghancurkan perintang tersebut.


Merger dan Akuisisi

d. Dompet Tebal (deep-pocket)

Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket)

dibandingkan pesaing. Dalam pandangan statis, dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan

mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Dalam pandangan dinamis, keunggulan melalui

deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium.

RESTRUKTURISASI

Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau

struktur keuangan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut:

Downsizing

Yaitu, pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah

komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga

kerja; sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja

yang lebih rendah.

Downscoping

Yaitu, pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis

utama perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada

pengendalian strategis; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi.

Leverage Buyout

Yaitu, restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh

aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan

pribadi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang

tinggi; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi.

Strategi Generik

Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut

berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antar-situasi. Porter mengelompokkan strategi ini ke

dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri

sejenis.

1. Strategi Generik Michael R. Porter

a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk

membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak


Merger dan Akuisisi

berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga

mahal karena adanya perbedaan itu.

b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah

perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk

menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya

sekedar meniru produk pesaing.

c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar

tertentu untuk menghindar dari pesaing.

2. Strategi Generik Wheelen dan Hunger

a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang

(produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan.

Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.

b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan

fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang

diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.

c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk,

pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif. Strategi ini

biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini

terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang

sedang berkembang.

3. Strategi Generik Fred R. David

a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan

pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui

merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan.

b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk

meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada.

c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk

menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam

mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.

d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan

tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat

berakhir pada kebangkrutan.


Merger dan Akuisisi

Strategi Korporat

(1) Directional Strategy

(a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuha

(b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi

(c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif

- turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik)

- divestasi (penciutan lini usaha)

- likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha)

(2) Portfolio Strategy

(a) BCG Groeth-Share Matrix

(b) GE Business

Strategi dalam Hyper-Competition

1. Superior Stakeholder Satisfaction

Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan

pesaing. Disamping itu kepuasan stekeholder lain, seperti: karyawan dan pemegang saham juga

mendapat perhatian. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan

kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.

2. Strategic Soothsaying

Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir

pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang, dunia usaha harus

mampu menguasai masa depan). Komatsu, perusahaan alat berat, pernah meluncurkan program F&F

(future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat.

Hasilnya, ada 3.500 gagasan pengembangan bisnis baru.

3. Speed

Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based

competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Komatsu

selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut

sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya.

4. Surprised

Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing.

Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru


Merger dan Akuisisi

yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya, seperti: arc-welding robots, under water excavacation

equipment.

5. Shifting the Rules of Competition

Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama

(status quo). Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Misalnya, Dell

mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail

order melalui katalog, surat, atau internet. Dell berhasil dan sukses besar.

6. Signaling Strategic Intent

Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan

harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Contohnya,

Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk

meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian

dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.

7. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust

Dalam menerapkan strategi tersebut di atas, perusahaan harus melakukannya secara serentak

dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan

serangan secara sesaat dan tidak beruntun.

ANALISIS KASUS

Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu:

1. Valuables capabilities

Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau

meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.

Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor

eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :

persaingan tidak sehat (seperti peniruan)

kompetisi gadget canggih,

berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego.

Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipu dalam persaingan yang keras dan

mengalami penrunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang

langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak

terkalahkan


Merger dan Akuisisi

2. Rare Capabilities.

Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa

depan.

Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini

belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok

Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat

mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat

diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok

lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati

sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam

proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory

3. Imperfect imitable capabilities

Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.

Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk,

dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat

dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan

demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok

Lego yang berkualitas.

Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan

permainannya. Tentunya lisensi itu untuk film yang mencapai box office.

Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka

tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan

produksi Lego.

4. Nonsubstituable capabilities

Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan.

Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan

balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok

tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah

jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang

yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego


Merger dan Akuisisi

Identifikasi Kompetensi Inti

Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya

kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan

utama).

Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu:

• desain sesuatu bentuk sambil bermain,

• menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.

Identifikasi Arena Persaingan

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini

berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego

Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego.

Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office,

misalnya Star Wars dan Harry Potter. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan

yang digeluti Lego.

Identifikasi Situasi Hyper-Competition

Tanpa disadari, Lego telah memasuki situasi hyper-competition. Secara nyata Lego

mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan, tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak

sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara; (2)

keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami

tak lagi mendengar keinginan pelanggan.”

Restrukturisasi

Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun

tidak ada leverage buy-out. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut:

(1) Downsizing

• Pem-berhenti-an sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan

• Pe-rumah-an sekitar 2.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan

(2) Downscoping

• Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat

• Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko

• Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur

• Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta

• Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Australia

Identifikasi Strategi Generik Porter


Merger dan Akuisisi

Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn

around adalah sebagai berikut:

Differentiation

Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep

desain, buat, dan main dituangkan dalam virtual Lego Factory berbasisbentuk software on-line

designer.exe produksi sesuai minat pelanggan.internet

Overall Cost Leadership

Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3.500

karyawan dari 8.000 karyawan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 2008-

2009 mendatang, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan

dirumahkan. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi.

Focus

Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu, Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention

permainan anak-anak berbasis internet. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis

utamanya.

Pilihan Lego: Retrenchment Strategy

Turn around

Analis perusahaan, khususnya di Denmark, mengakui keberhasilan turn around Lego yang

dilaksanakan CEOnya, Jorgen Vig Knudstorp, dan menganugerahinya Danish Manager of the Year

2006. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal. Di bawah kepemimpinan Knudstorp,

Lego kembali ke jalur yang benar.

Divestasi

Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan

penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego

dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi

perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

Likuidasi

Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS, pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko, dan

mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan

Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya.


Merger dan Akuisisi

Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara

spektakuler. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak

mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun

2005 atau kerugian sebesar DKr1,9 miliar sepanjang tahun 2004).

STRATEGI DALAM HYPER-COMPETITION

Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition, Lego harus berusaha mengantisipasi

dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut:

Superior Stakeholder Satisfaction

Komitmen profesional keluarga Ole, selaku pemegang saham, akan semakin kuat berkat

keberhasilan strategi turn around. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi

CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham

dalam menghadapi kompetisi mendatang, khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi.

Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut

relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

Strategic Soothsaying

Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus

mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com sehingga tercipta koneksi antara

imajinasi dan kreativitasnya. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anak-

anak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan.

Speed & Surprised

Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak

sangat tepat dan sulit ditiru pesaing. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan

Harry Potter, Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak

terlalu jauh. Selain itu, Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis

yang besar seperti India atau Indonesia.

Shifting the Rules of Competition

Peluncuran Lego Digital Designer, free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga

pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian

menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory, menggeser aturan kompetisi sesuai dengan

keinginan Lego. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada

semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.


Merger dan Akuisisi

Signaling Strategic Intent

Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan

diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. Pengalaman pada masa turbulensi, ketika

isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego, mesti menjadi

pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Dengan

demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan; sedangkan pesaing menjadi

sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan.

KESIMPULAN

Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Balok Lego diproduksi

dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Oleh karenanya, balok Lego

mudah disusun menjadi bentuk apapun sesuai imajinasi anak secara bebas.

Untuk perkembangan Lego selanjutnya, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:

1. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. Perlu dipertimbangkan untuk mulai

memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Alternatifnya bisa dibuat paket yang

berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Paket permainan untuk anak

perempuan, misalnya, dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah, supermarket, atau

istana.

2. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Jika memungkinkan, Lego

bisa menggandeng film-film yang lebih feminin, misalnya Barbie dan Cinderella, untuk paket

permainan anak perempuan.

3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya.

untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer

atau gameboy.

4. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan, tempat penitipan anak, dan

preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Dengan demikian

pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas

Lego dari para pesaingnya.

Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Pertama, akses potensial ke berbagai pasar

berbasis internet melalui pengembangan designer.exe dan virtual Lego Factory. Kedua, secara

signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu

menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Ketiga, sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan


Merger dan Akuisisi

Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi

tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. Sejarah sebagai legenda produsen

mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around

merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan

dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory, adalah kemampuan

yang langka, yang tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti.

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini

berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego

Factory.

Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan

(tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel,

Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan,

berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.

Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping.

Penerapan strategi generik Porter tecermin virtualpada aspek differentiation (software on-line

designer.exe produksi sesuai minat pelanggan),Lego Factory berbasis internet overall cost

leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya, memberhentikan dan merumahkan hampir

6.000), dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini

usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).

Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. Sukses turn around diakui pengamat

dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) - sang arsitek

strategi Lego. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati

sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja.

Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19%

dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta; sepanjang

tahun 2004 rugi DKr1,9 miliar).

Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego:

• Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham.

• Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit

dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.


Merger dan Akuisisi

• Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program

designer.exe dari situs idd.lego.com.

• Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh

• Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau

Indonesia.

• Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua

aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.


merger dan akuisisi

Documents