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Messbare Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung Impulsvortrag HR-Konferenz: Führung und Verantwortung 23.01.2013 Frankfurt am Main © F r a n k f u r t – S c h o o l . d e Academic Programmes Professional Programmes Seminars Executive Education Corporate Programmes & Services Research International Advisory Services

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Page 1: Messbare Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung · Know-how transfer between different industry segments, professions and cultures. Entrepreneurial Development of core entrepreneurial

Messbare Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung

Impulsvortrag HR-Konferenz: Führung und Verantwortung

23.01.2013 Frankfurt am Main

© F r a n k f u r t – S c h o o l . d e

Academic Programmes

Professional Programmes

Seminars

Executive Education

Corporate Programmes & Services

Research

International Advisory Services

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Peter Drucker: «You can´tmanage what you can´tmeasure».

Personalentwicklung: Value for Money?

EbM – das Idealbild?

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Arbeits- und Sozialstrukturen verändern sich …

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Lebensphasenmodell beruflicher …

Quelle: DEKA Bank

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… und privater Ansprüche und Kompetenzen

Quelle: DEKA Bank

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Erfolgs- und Liquiditätsgrößen

Strategische

Erfolgsfaktoren

Das Eisberg-Modell

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Output-/Outcome- oder Ergebnisebene

Prozessebene

Potenzial- oder Strukturebene

Das Dilemma von Erfolgsfaktoren

Probleme generell:

•Fehlende Kausalität

•Unklare Wirkungsrichtungen

•Wirkungsverzögerungen

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MbO - Ziele als Ausgangspunkt

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�Alice to the Cheshire Cat �“Can you show me the right direction?”

�Cheshire Cat to Alice

�“That depends on where you

want to end up”

�Alice to the Cheshire Cat�“I don’t know where I want to end up”

�Cheshire Cat to Alice�“Then it doesn´́́́t matter which

direction you take”

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Gratifikationskrise – Einflussfaktor „Management“

Verausgabung

und

Belohnung

Anforderungen

und

Autonomie

Anforderungen

und

Ressourcen

Diskrepanz zwischen

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Klassische Maßnahmen zur Personalentwicklung

Learning by Doing

Frontalunterricht (extern)

Frontalunterricht (intern)

Coaching / Mentoring

Bücher / Fachzeitschriften

E-Learning

Interaktive Workshops

Job Rotation

Interne phys. Communities

(Studie Prof. Dr. T. Petry, Personalentwicklung 2.0, Wiesbaden 2012)

80 %

68 %

55 %

52 %

35 %

34 %

26 %

15 %

14 %

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Zum Stand der Dinge Biotech …

Forschungsfrage: "Bitte teilen Sie uns anhand der Skala mit, in wie weit Ihr

Unternehmen eine strategische Personalentwicklung betreibt."

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Absolut

systematisch

und

professionell

+2 +1 0 -1 -2 Situativ "aus

dem Bauch

heraus"

n = 47, Rücklaufquote 6 %

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Forschungsfrage: "Arbeitet Ihre Firma zur Messung des

Erfolgs der Personalentwicklung mit Kennzahlen?"

85,10%

14,90%

Nein

Ja

Zum Stand der Dinge Biotech …

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Zum Stand der Dinge Biotech …

Strategische Personalentwicklung steckt in den „Kinderschuhen“

• Systematische Umsetzung

• Messung

Einflussfaktoren:

• Unternehmensgröße

• Interesse / Relevanz

KPIs:

• Krankheitsquote und –kosten, Fluktuationsrate und –kosten

• Teilzeitquote, Frauenquote,

• Anzahl Talente und deren Entwicklungen

• Anteil Fachexperten in Belegschaft, Akademikerquote

• Anzahl Inhouse-Schulungen, Weiterbildungskosten

• Zufriedenheitsmessung (Schulungen)

• Laufbahnentwicklungsplanung

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Evaluation der Personalentwicklung- Bildungserfolg

Zufriedenheitserfolg

� Wie war die Qualifizierungsmaßnahme?

� Erhebung subjektiver Bewertungen und Einstellungen mit Hilfe von Interviews oder

Fragebögen

� Messung der Reaktionen hat oft legitimierende Funktion

� Messung gibt Auskunft über die Motivationslage der Teilnehmer

Lernerfolg

� Was und wie viel haben die Teilnehmer gelernt?

� Erhebung mit Hilfe von Prüfungen und Beobachtungen der Teilnehmer durch die Trainer

� Nur bei zuvor definierten Zielen möglich

� Betrifft Wissen, Einstellungen und Verhalten

Kirkpatrick, zitiert nach Töpper/Hartmann, 2006, S. 545

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Evaluation der Personalentwicklung - Handlungserfolg

Geschäftserfolg

� Was hat es für das Unternehmen bzw. die Praxis gebracht?

� Darstellung durch Kennzahlen

Investitionserfolg

� Hat sich die Investition gelohnt?

� Kosten-Nutzen-Korrelation

Kirkpatrick, zitiert nach Töpper/Hartmann, 2006, S. 545

Transfererfolg

� Was wird konkret umgesetzt?

� Veränderungen des Verhaltens

� Bedingt immer erst einen Lernerfolg

Kienbaum, 2008

Gründe warum nicht mehr von dem, was in einem Training gelernt wird, im Berufsalltag angewandt wird

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UnternehmenskulturStrategie

PersonalentwicklungIndividuelle Kompetenzen

Organisationsentwicklung

Unternehmenskompetenzen

Index individueller

Kompetenzen

Bewertung der organisationalen Kompetenz:

- Strategische Ziele

- Führung und Innovation- (Innovations-)Prozesse

- Mitarbeiter zwischen Routine und Innovation

- Lernen von Partnern

Index organisationaler

Kompetenzen

Kompetenzkapitalindex

KK = KI * KO mit KI = Index individueller Kompetenzen

KO = Index organisationaler Kompetenzen

Personalentwicklung als Enabler for OE

Bewertung der individuellen Kompetenzen:

- Abgleich von Soll- und Ist-Kompetenzen

- Berücksichtigung der

individuellen Kompetenzen in Tiefe und Breite (Vielfalt)

Handlungskorridore durch Vielfalt

Bewertung des Beitrags von

Vielfalt zur Innovationsfähigkeit:

- Quellen von Innovationen- Entwicklung von Innovationen

- Förderung von Innovationen- Verbreitung von Innovationen

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MBA in International Healthcare ManagementUnique worldwide

.

� International

International in four dimensions: faculty – students - study locations - corporate partnerships

� Healthcare industry specific

Common trunk and two concentrations (Provider/ Payer and Supplier/ Manufacturer) focusing on healthcare only

� Interdisciplinary

Know-how transfer between different industry segments, professions and cultures.

�Entrepreneurial

Development of core entrepreneurial skills

using best-practice models of successful companies

to run healthcare related facilities and institutions as enterprises.

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MBA in International Healthcare ManagementTarget Groups

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MBA in International Healthcare Management

Programme philosophy: Global Benchmarking and Practice on-site

� Case studies from the healthcare sector

� Module locations in various countries and

Site visits in leading healthcare ventures

� Transfer focussed assigmments

� Exchange with healthcare professionals and managers on-site

� Professors and guest lecturers from renowned universities from

different countries

� International networking possibilities within the student group or alumni,

corporate partners and executives

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Gedankensplitter …

� Komplexität und Dynamik kennzeichnen unternehmerische

Rahmenbedingungen und verändern die Aufgaben der Personalentwicklung.

� Die strategische Personalentwicklung sollte darauf abzielen, individuelle

Kompetenzen auszubilden, um die Fähigkeit zur Selbstorganisation zu stärken

und Organisation in die Lage zu versetzen, sich weiterzuentwickeln.

� Erfolgreiche Maßnahmen zur Personalentwicklung setzen eine umfassende

Bedarfsanalyse, individuelle wie organisationale Lernbereitschaft sowie

Transfermöglichkeiten einschließlich Wertschätzung voraus.

� Die Evaluation der Personalentwicklung muss an verschiedenen

Erfolgsebenen ansetzen, um ein vollständiges Bild über den Erfolg zu erhalten.

� Kompetentes und motiviertes Personal kann der entscheidende Unterschied

zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen sein.

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Albert Einstein: «Not

everything countable really

counts; not everything that counts can be counted».

Prof. Dr. Rainer Sibbel

Frankfurt School of Finance & Management

Institute for International Health Management

Sonnemannstrasse 9-11

60314 Frankfurt am Main, Germany

Fon: +49 (0) 69/154 008 740

Fax: +49 (0) 69/154 008 4 740

E-mail: [email protected]

www.fs.de