metafÓrico · todos los túneles, los piques, y las chimeneas de ventilación, tienen que ser...

METAFÓRICO Boletín Mensual METAPROJECT INGENIERÍA E INNOVACIÓN S.A

Mayo 2011 Nº 42

Director

Manuel Viera Flores

Editores

Manuel Viera Flores

Francisco Inostroza Sch ‐ Z

Periodista


EDITORIAL

El tema de la seguridad y el desarrollo minero van de la mano. En la Mediana y Gran minería las cosas se

están haciendo bien; pero no así en la pequeña minería, que sigue desvalida sin posibilidad de fuentes de fi‐

nanciamiento, ni apoyo técnico adecuado, además de adolecer de capital de trabajo, y se ha transformado

en una eterna exploración y reconocimiento. Allí el riesgo es un verdadero peligro!.

Cuando se hace un diseño minero, se hace en base a criterios ingenieriles. Y en esos criterios, uno tiene que

diseñar para resistir los eventos naturales y los riesgos. Un sismo en la minería es uno de los riesgos más al‐

tos. Nuestras minas están en su mayoría en alta cordillera y deben enfrentar eventos tales como: evento nival

(nieve), fluvial (crecidas de ríos), pluvial (caída de agua), remociones de masa, y eventos telúricos. Y son estos

últimos los que se han manejado relativamente bien en la Gran Minería, pero en la pequeña minería son una

tarea inconclusa. Los más importante son mejorar los criterios de diseño.

Tras el terremoto de 2010, el país aprendió a mejorar sus sistemas de seguridad. Toda faena que pase de la

profundidad 500 m, tiene que aplicar un aumento en el factor de seguridad geomecánica. Y eso significa que

todos los túneles, los piques, y las chimeneas de ventilación, tienen que ser reforzados. Cabe recordar que el

macizo rocoso es un sólido en movimiento. Si uno hace un hueco, el sólido intentará llenar ese espacio, y es

ahí cuando se producen los derrumbes o caídas de rocas. Para evitar accidentes la clave está en el proceso de

acuñamiento, que es fundamental para evitar derrumbes y caídas de rocas. Lamentablemente, desde hace

más de 10 años que hemos manteniendo cifras de 48 a 50 muertes por año, lo que significa que no hemos

aprendido nada y ya no podemos esperar en aplicar estas medidas e invertir en seguridad.

Manuel Viera Flores

Diseño y Diagramación


Fotografía

Archivos Metaproject

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Providencia ‐ Santiago

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Si bien es cierto que en un periodo recesivo, los indicadores

macroeconómicos tienden a verse afectados respecto a su des‐

empeño, tales como el PIB, producción, empleo, ingreso, infla‐

ción, por mencionar algunos, también los indicadores a nivel

microeconómico se hacen evidentes en procesos de fusiones,

adquisiciones, revisión y replanteamiento de estrategias, recor‐

tes de personal, reducción de costos y cambios en general que

las empresas deben de emprender para poder transformarse.

Bajo este escenario de incertidumbre, consideramos que la ad‐

ministración de proyectos enfrenta múltiples retos que pueden

incidir en un cuestionamiento del real valor que aporta a las

organizaciones[1] y la oportunidad de enfocar mejor los esfuer‐

zos en el despliegue de la práctica y que acompañe a la organi‐

zación a adaptarse a condiciones cambiantes y a superar tiem‐

pos adversos.

Bajo este enfoque haremos un recorrido rápido de la situación

macroeconómica que impera al cierre del mes de marzo en la

economía mexicana a efecto de precisar la

magnitud de la problemática recesiva que

se vislumbra al menos hasta el cierre del

ejerció del 2009, para posteriormente, con‐

siderar los lineamientos estratégicos que

las empresas requieren poner hoy sobre la

mesa para alcanzar una transformación

que les permita seguir actuando en los

mercados.

Con estos elementos pasaremos a conside‐

rar los retos y oportunidades que en el con‐

texto de la administración de proyectos, las

empresas pueden al menos observar y ana‐

lizar por separado acorde a sus propias cir‐

cunstancias.

◘ Entorno adverso:

El entorno adverso en nuestro medio, im‐

pulsa a que emprendamos acciones que

nos lleven a probar nuevas formas, nuevos

caminos que al final redunden en áreas de

administración de proyectos esbeltas y

efectivas.

◘ Revisión estratégica:

La respuesta de las empresas ante un en‐

torno adverso y lleno de incertidumbre em‐

pieza en muchos de los casos en una revi‐

sión de sus lineamientos estratégicos a fin

Retos y Oportunidades:

La Administración de Proyectos en Tiempos de Crisis

de dar respuesta a condiciones que cambian y que pue‐

den significar que continúen con vida. Esto exige que

tengan que reforzar sus procesos internos de planea‐

ción para estar mejor preparadas en su quehacer futu‐

ro.

Las empresas que saldrán avante serán aquellas que

analicen distintas alternativas – sin importar que en el

ambiente prevalezca la confusión, complejidad e incerti‐

dumbre‐ teniendo en cuenta lo que cada alternativa

pueda significar y acorde a ellas, estar debidamente pre‐

paradas .

¿Qué oportunidades

pueden estar al alcance

de las empresas?

La crisis es una oportunidad

para ir de frente y revisar a

fondo nuestra estructura

orgánica que en muchos de

los casos ya no acompaña a

los nuevos objetivos que per‐

seguimos ahora. Son tiempos en que las circunstancias

nos orillan a contar con una organización más efectiva y

que nos obliga a dejar atrás comportamientos que aten‐

tan contra la productividad y la eficacia. Es el momento

de contar con estructuras delgadas y eficientes versus

estructuras verticales y burocráticas que faciliten la

identificación y ejecución de proyectos que la organiza‐

ción está requiriendo. Tiempos de respuesta acorde a la

nueva dinámica.

Es el momento de analizar cuál es el valor que de‐

ben de aportar cada una de las áreas de la organi‐

zación; ventas, mercadotecnia, tecnologías de la

información y desde luego, las oficinas de admi‐

nistración de proyectos o sus equivalentes.

◘ Enfrentando el problema:

El problema de fondo radica en que al menos no

distinguimos un marco de referencia explícito que

nos ayude a determinar cuál es el proceso a seguir

en el campo de la administración de proyectos

para enfrentar situaciones de recesión que impac‐

tan a las organizaciones.

La necesidad de dar una salida a este problema

estaría por el lado de aportar a las organizaciones

al menos una lista de verificación de los puntos

más relevantes que deberían ser revisados para

poder actuar de forma eficiente, con ello, las em‐

presas estarían en condición de contar con un

plan de acción, que acorde a sus propias condicio‐

nes, podrían desplegar de forma oportuna.

Creemos que la escasa producción de literatura en

este campo obedece en gran parte a que las enti‐

dades de peso en el campo de la administración

de proyectos, tales como el PMI y el IPM, se han

focalizado más a consolidar normas de carácter

genérico de la práctica bajo un enfoque tradicio‐

nal que apunta a la eficacia operativa de los pro‐

yectos, programas y portafolios, dejando de lado

aspectos de coyuntura que afectan la práctica de



la administración de proyectos.

◘ Hacia dónde movernos: A efecto de enfocar nuestros esfuerzos en un entorno

de adversidad, proponemos los siguientes puntos que

al menos no deberíamos de pasar por alto. A estos

puntos habría que sumar las condiciones propias de

cada organización, el contexto organizacional en el

que se inserta la oficina de proyectos, el nivel de ma‐

durez de sus procesos, la forma en que se encuentra

estructurada, el perfil y competencias de sus recur‐

sos.

1. Monitoreo del entorno

4 Monitorear el entorno de la empresa para cono‐

cer con antelación la problemática que podemos en‐

frentar desde el área responsable de administrar el

portafolio de proyectos de la organización.

Esto se puede alcanzar en la medida que el responsa‐

ble de la PMO en la organización participe en los

cuerpos de dirección estratégica y conforme la PMO

cuente con una interfase clara con el cuerpo de la Al‐

ta Dirección, quienes son los principales patrocinado‐

res del portafolio de proyectos.

En la medida que la PMO quede relegada de esta par‐

ticipación, quedará supeditada a un conocimiento

que en algunos casos puede resultar “tardío” y por

tanto con un nivel de respuesta fuera de tiempo.

2. Ajuste estratégico

4 En todo ajuste estratégico que la organización

emprenda debe considerar la participación de la

oficina Todo viraje estratégico que la organización

decida efectuar como consecuencia de un entorno

que afecte su desempeño, debe de tener un impac‐

to a nivel del portafolio, programas y proyectos.

Debemos tener en cuenta que:

a) La administración de programas y proyectos se

utilizan como medios para implementar la estrate‐

gia corporativa así como para llevar a cabo cambios.

b) La administración del portafolio desempeña un

rol clave para establecer prioridades en programas

y proyectos así como en la distribución y asignación

de recursos, lo cual es crítico y relevante al momen‐

to de poner en práctica un ajuste estratégico.

c) En este sentido, la oficina de administración pro‐

yectos debe contar con personal suficientemente

preparado y con las capacidades para diseñar, des‐

plegar y mantener estrategias que se vinculan al

portafolio, programas y proyectos.

En aquellos casos donde la Oficina de Proyectos par‐

ticipe en la definición y ejecución de un plan de ac‐

ción que la Alta Dirección marque como indispensa‐

ble es recomendable definir acciones que sirvan pa‐

ra marcar la ruta que la empresa debe seguir al am‐

paro del plan de acción, bajo la premisa de que el



plan debe ser simple y alcanzable, debiendo observar los impactos que se tendrán a nivel de la estructura organizacional, personal, procesos de negocio, tecno‐logía y marco normativo

3. Alineación estratégica Asegurarse que todos los proyectos que deriven de un ajuste estratégico se encuentren debidamente alineados. Para tal efecto, se deberán definir los crite‐rios que estaremos aplicando para priorizar los pro‐yectos así como el impacto que estarán teniendo por el lado de la estrategia corporativa y de los clientes. Asimismo, es recomendable que los proyectos que‐den alineados con los planes estratégicos corporati‐vos y de las áreas, debiendo demostrar en todo caso por proyecto como darán soporte a estos planes. Conforme la alineación estratégica sea evidente a ni‐vel de empresa, portafolio, programas y proyectos, los ajustes que se requieran a nivel de personas y re‐cursos financieros así como de priorización de pro‐yectos será más fácil de ejecutar.

4. Gestión del riesgo

Mantener la práctica de gestionar los riesgos del pro‐yecto es un aporte que se debe extender hacia el por‐tafolio para proveer de información de valor a la alta dirección que se encuentra involucrada con los cam‐bios. Aplicar una gestión del riesgo a nivel de la em‐presa y del portafolio de proyectos, nos permitirá dar seguimiento a los mismos y desplegar planes de ac‐ción acorde a lo planeado, lo cual deberá sumarse a la gestión del riesgo que debe desplegarse de forma in‐dividual en cada uno de nuestros proyectos.

5. Rendición de cuentas

Reforzar los aspectos de rendición de cuentas y go‐bernabilidad en todos los niveles involucrados: es‐tratégico, táctico y operativo relacionado al portafo‐lio, programas y proyectos para estar en condicio‐nes de que los directores de proyectos cuenten con un conocimiento claro de la metodología, políticas y procesos que rigen las actividades de la administra‐ción de proyectos. En la medida que se cuente con

un modelo de gobernabilidad, se estará en dis‐posición de ob‐tener mejores resultados. Es importante te‐ner en cuenta que la Oficina

de Administración de Proyectos define el modelo de gobernabilidad de los proyectos así como el modelo de madurez de gestión de proyectos de la empresa.

6. Medición del desempeño Contar con un sistema de medición que facilite a la alta dirección contar con información clave de los proyectos que incida en el proceso de toma de deci‐sión y que permita tener una visión de conjunto del desempeño de los proyectos del portafolio que se vinculan al cambio estratégico. Esta información ayudará a refinar los criterios establecidos, a la asig‐nación y distribución de recursos y a contar con visi‐bilidad del avance registrado de la estrategia en ge‐neral que toma cuerpo a través de los proyectos.



MetaproJect, Ingeniería e Innovación S.A se adjudicó

el Servicio para desarrollar la “Ingeniería, Construcción

y Montaje” de la Planta de Lixiviación en reactor agita‐

do de la empresa SOLENOR, la cual tendrá por objeto

producir PLS en adecuadas condiciones para alimentar

la Planta SX/CX ubicada en el kilómetro 28 de la Ruta

CH31, de la Tercera Región, específica‐

mente en la Comuna de Copiapó.

En el desarrollo de la ingeniería básica y

de detalles intervendrá un equipo multi‐

disciplinario de ingenieros de Metapro‐

Ject que cubrirán las especialidades de:

Procesos, Eléctrica, Instrumentación y

Control, Mecánica, Hidráulica, Civil Es‐

tructural, Programación y Control, y Cos‐

tos.

Además, la ingeniería contempla considerar los equi‐

po

pos ya fabricados y adquiridos, que puedan ser

empleados y sirvan para la Planta de acuerdo a lo

que define la ingenie ‐ría del proyecto,

emplazamiento de equipos faltantes, cal‐

culo estructural, proyecto eléctrico, pi‐

ping y válvulas, sistemas de bombeo, sis‐

tema de agitación, instrumentación y

control, sistemas mecánicos, estanques

periféricos, instalaciones auxiliares, siste‐

ma contra incendio, pozo de derrames,

pasillos de trabajo, sala de control, sala

de distribución TDG.

Para cumplir con estos alcance MetaproJect

ejecutará variadas actividades, entre las que se

encuentran la recopilación y análisis de antece‐

dentes, validación de planos y documentos , pre‐

paración de documentos, construcción y montaje

de equipos y la Puesta en Marcha.

MetaproJect desarrollará Ingeniería, Construcción y Montaje de Planta de Lixiviación para Solenor

En los próximos 120 días, MetaproJect llevara a cabo

el mejoramiento de la actual Red de Protección con‐

tra incendio de las plantas industriales Fundición de

Concentrado, Plantas de Ácido y de Oxígeno de Divi‐

sión Chuquicamata, ya que el diagnostico definido en

el estudio de Pre– factibilidad arrojó daños y mal es‐

tado en sus tuberías, válvulas e inexistencia de grifos ‐

o difícil acceso a ellos en algunos sectores ‐ por lo que

no se estaría cumpliendo con los estándares ni necesi‐

dades de presión, caudales ni cobertura que se re‐

quieren para este tipo de instalaciones industriales.

Es así como MetaproJect realizará un estudio de dise‐

ño de nivel de ingeniería básica que entregué un Sis‐

tema Global de Protección Contra Incendio (SGPCI)

que contemplará nuevos sistemas de Red Húmeda pa‐

ra el sector Fundición (RHPCI); Plantas de Oxígeno

(RHCIOX) y para los estanques de combustibles

(SPECO) con su Sistema Automático de Detección y

Extinción de Incendio y sofocación por espuma. Así

mismo deberá definir la localización de los nuevos

Estanques de Agua de Reserva y proporcionar sufi‐

ciente información para que el usuario final

(Subgerencia Fundición, Departamento Siniestrali‐

dad y Emergencias) pueda revisar y aprobar los pará‐

metros del proyecto.

Este nuevo sistema (SGPCI) deberá tener la capaci‐

dad de ser monitoreado simultáneamente en las Sa‐

las de Control de la Fundición de Concentrado y de

la Planta de Oxígeno.

MetaproJect realizará mejoramiento de Red Contra Incendio en la Fundición de Concentrado de División Chuquicamata

Con el objetivo de realizar el se‐

minario “Mujer y Minería: El De‐

safío de Abrir Nuevos Espacios”,

la Sociedad Nacional de Minería

desarrolló en la dependencias del

hotel W un nuevo encuentro que

reunió a las más destacadas mu‐

jeres de la industria minera.

A la actividad asistió la ministra

de Trabajo y Previsión Social, Eve‐

lyn Matthei; el subsecretario de

Minería, Pablo Wagner; el presi‐

dente de la Sonami, Alberto Sa‐

las; la ex ministra de Minería, Ka‐

ren Poniachik; la directora ejecu‐

tiva de la Comunidad Mujer, Ale‐

jandra Sepúlveda; la vicepresi‐

denta de Desarrollo Sustentable

de SQM, Pauline De Vidts;

Además de autoridades del mun‐

do minero, embajadores, docen‐

tes del mundo público y privado,

entre otros.

El seminario destacó el importan‐

te rol que juega el género feme‐

nino en la minería y la necesidad

de integrar a las mujeres en el

proceso productivo.

Matthei resaltó la importante pre‐

ocupación de las empresas por

el ingreso de las mujeres a la mi‐

nería, la relevancia de los proyec‐

tos mineros y las próximas inver‐

siones que se convertirán en altas

posibilidades de progreso.

Por su parte, Alberto Salas des‐

tacó los tres ejes claves del sector,

como el recurso hídrico, el

energético y el capital humano.

Este último requerido por la in‐

dustria minera, donde las mujeres

Seminario Mujer y Minería

“El desafío de abrir Nuevos Espacios”

marcan la diferencia, “sin las mu‐

jeres en la minería no seremos

capaces de realizar los proyectos

ni ser un país desarrollado”,

opinó Salas.

En tanto, el subsecretario de Mi‐

nería, inició su ponencia reco‐

rriendo la evolución que ha teni‐

do la mujer en la industria mine‐

ra, cuando antes no podía ingre‐

sar a una mina subterránea, has‐

ta la actualidad donde cada vez

más tiene un rol preponderante.

En la foto: La ministra de Trabajo y Previsión Social, Evelyn Matthei; el presidente de Sonami, Alberto Salas y el subsecretario de Mine‐ría, Pablo Wagner.

En el marco del seminario “Mujer

y Minería” , la Ministra Directora

del Servicio Nacional de la Mujer,

Carolina Schmit Zaldívar cuenta a

el Metafórico las actuales políti‐

cas del gobierno en relación a la

inserción de la mujer en el mun‐

do laboral y de la minería

1. ¿En qué consiste el Pilo‐

to “Riqueza de Mujer”?

A partir del estudio

“Demanda de mano de

obra calificada en proyec‐

tos de minería y energía”

mandatado por SERNAM,

diseñamos el Piloto

“Riqueza de Mujer”, agre‐

gando valor a la industria

minera y eléctrica en Chile,

cuyo objetivo es incremen‐

tar la participación laboral

femenina en la Minería y la

Energía, desarrollando una

fórmula virtuosa que aproveche

el potencial femenino y solucione

a su vez, la escasez de mano de

obra calificada para la demanda

de ciertos cargos críticos en la

industria, situación que hoy enca‐

rece la implementación de sus

proyectos de inversión.

En una primera etapa, el Piloto se

concentrará en aquellos cargos

que requieran una menor exigen‐

cia académica y donde presenten

competencias favorables para su

desempeño, identificando en las

cuadrillas de mano de obra directa

de una construcción industrial,

grandes oportunidades para co‐

menzar a enfocar los esfuerzos de

capacitación.

2. ¿Qué está

haciendo SER‐

NAM para fomen‐

tar que las mujeres se especiali‐

cen en carreras consideradas

como más duras, como minería

o ingeniería?

Hemos lanzado junto al Mi‐

nistro de Minería, Lawrence

Golborne, la “Mesa Minera

de Género”, que es de carác‐

ter público‐privada y aglutina

a importantes actores de la

sociedad en torno a la incor‐

poración de mujeres al sec‐

tor, centrando su foco en la

educación como necesidad

de atraer mujeres al estudio

de este tipo de carreras.

También, estamos trabajan‐

do los contenidos de un

Acuerdo bilateral con la So‐

ciedad Nacional de Minería,

para desarrollar Estrategias de

Sensibilización en esta misma

línea. Además, en el marco del

“Riqueza de Mujer”, las Direccio‐

nes Regionales de SERNAM de las

regiones foco del Piloto están

Seminario Mujer y Minería: Entrevista a Ministra Sernam, Carolina Schmidt


realizando difusión en los Liceos,

CFT e IP locales para motivar a las

egresadas a decidirse por estos

programas de estudios.

3.¿Cuál es el aporte del mundo

femenino al ingresar a estas áre‐

as?

A partir del mismo estudio donde

se identificó la demanda de mano

de obra para los proyectos de

minería y energía de aquí al 2015,

los propios entrevistados, que

son los mandantes de proyectos,

.

4. ¿Cómo preten‐

de incentivar que

el mundo privado

se interese en te‐

ner mano de obra calificada fe‐

menina en proyectos de miner‐

ía?

Hoy, las mujeres estamos en una

posición particular con el sector

minería, ya que están dadas las

condiciones para desarrollar una

fórmula virtuosa que aproveche

el potencial femenino y solucione

a su vez, la escasez de mano de

obra calificada para la demanda

de ciertos cargos críticos en la

industria, situación que encarece

la implementación de sus proyec‐

tos de inversión.

La estrategia de cooperación

público‐privada con el sector, por

lo tanto, ha trasladado el foco de

atención, desde lo que las com‐

pañías deberían hacer por las

mujeres, hacia lo que las mujeres

pueden hacer por las empresas y

creemos que hay que encontrar‐

nos en esta estrategia. Nos nece‐

sitamos.

Seminario Mujer y Minería: Entrevista a Ministra Sernam, Carolina Schmit Z


resaltaron como ventajas competi‐

tivas en la contratación de muje‐

res el manejo de múltiples varia‐

bles en forma simultánea, el ma‐

yor compromiso y lealtad con las

empresas.

También las habilidades especial‐

mente en el manejo de instrumen‐

tos y equipos de alta precisión, la

mayor tendencia al autocuidado y

la capacidad de dar mayor calidez

a los ambientes laborales, enri‐

queciendo los espacios relaciona‐

les, sin desatender su tarea.

metafÓrico · todos los túneles, los piques, y las chimeneas de ventilación, tienen que ser...

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