metalúrgica y laminados s.a.materias.fi.uba.ar/7299/garzaron lurbe resumen ejecutivo.pdf ·...
TRANSCRIPT
Resumen Ejecutivo de T. P. Profesional de Ingeniería Industrial
“Adaptación de proceso de materia prima de mayor tamaño”
Metalúrgica y Laminados S.A.
Autores:
Manuel Garzarón
Salvador Lurbé
1
Resumen de T.P. profesional de Ingeniería Industrial
“Adaptación del Proceso a Materia Prima de Mayor Tamaño”
Metalúrgica y Laminados S.A.
Objetivo principal del proyecto
El proyecto propuesto tiene como objetivo principal una reducción en el costo de la materia
prima del 13% a través de la adaptación del proceso a materia prima de mayor tamaño. Mediante la
utilización de palanquillas de 150mm de lado en lugar de las de 120mm de lado que se utilizan en la
actualidad se lograría esta disminución, ya que las palanquillas de 150mm son productos de la colada
continua y las de menor sección requieren un proceso de laminado posterior. En la siguiente tabla, se
puede ver que la diferencia de precio entre dichas medidas es de aproximadamente un 13,7%.
$/TN Lado(mm) Largo(m) 1010 1016 1026 1040 1045 5160 9260 8620 4140 12L1450 5 a 7 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2016 4400 3750 -63 9 a 13 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2016 4400 3750 -76 10 a 13 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2016 4400 3750 -
100 11 a 13 1970 1970 1970 1970 1970 1970 1980 3330 2900 -120 12 a 13 1970 1970 1970 1970 1970 1970 1980 3330 2900 -
150* 13 a 13 1700 1700 1700 1700 1700 1700 1710 2997 2610 -71 6 a 12 - - - - - - - - - 385088 6 a 12 - - - - - - - - - 3850
(*) Tamaño que sería compatible con la nueva caja desbastadora
Pal
anqu
illa
Redondo
Tabla 1 – Precios del acero por tonelada para noviembre de 2008
Para ello, es necesaria una adaptación del proceso en todas sus etapas, partiendo desde el
proceso de laminación (eje del proceso global y protagonista excluyente de los cambios), buscando
optimización en el uso de recursos, disminución del impacto ambiental, mejoras en las condiciones de
seguridad de los trabajadores y un equilibrio de las capacidades.
Presentación de la empresa
El objetivo de este capítulo era analizar en qué tipo de empresa se llevará a cabo el proyecto:
como está organizada, que tamaño tiene y con qué nivel de profesionalismo cuenta para llevar a cabo
un cambio de esta naturaleza. Esta Información resultó de importancia para seguir adelante con los
siguientes capítulos, en los cuales se analizaron las distintas alternativas posibles de cambios.
A modo de síntesis, Metalúrgica y Laminados S.A. es una empresa pyme que se dedica a la
producción de perfiles especiales de Hierro, Acero y sus aleaciones. Entre las diversas aplicaciones de los
productos realizados se encuentran las planchuelas para elásticos para vehículos, perfiles para eclisas
para unión de rieles de ferrocarril, y otros perfiles especiales; como por ejemplo para la fabricación de
cerraduras (Puertas Pentágono), alternadores y aros de llanta para camión o colectivo. La característica
de todos ellos es que se trata de productos semielaborados que se utilizan para la fabricación de otros
productos.
El gráfico siguiente permite observar una síntesis de la actividad de la empresa, partiendo
desde el proveedor de materia prima, avanzando por el proceso productivo propio y de sus clientes,
hasta los usuarios finales.
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Figura 1 – Síntesis de la actividad de la empresa
La producción total de la empresa se divide por producto de acuerdo al siguiente grafico.
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Figura 2 – Curva Pareto de productos
Actualmente la empresa cuenta con 29 personas trabajando en el área operativa (25 operarios,
2 encargados y 2 torneros); además cuenta con 3 empleadas administrativas incluyendo recepcionista y
telefonista. Son 3 los accionistas de la sociedad anónima, que además cumplen con tareas Gerenciales y
administrativas. La facturación anual es de aproximadamente 10 millones de pesos, con una producción
mensual promedio de 200 tn. El 95% de la facturación esta generado por la laminación en caliente y es
este proceso en donde se hizo foco en el proyecto ya que, dado el valor mencionado, es lo lógico por su
impacto. Los trabajos se hacen enteramente por pedido, ya sea por venta directa (materia prima
incluida) o trabajos para terceros (mano de obra).
Concluimos que, a pesar de que se encuentre implementando un sistema de gestión de calidad
de acuerdo a lo previsto por las Normas ISO 9001‐2000 (con el objetivo de certificar en cuanto lo
consideren posible) la empresa funciona, a nuestro entender, como un gran taller metalúrgico en
cuanto a lo organizacional. Aunque sus operadores y empleados en general posean una vasta
experiencia en la actividad, se percibe una necesidad de profesionalización del personal administrativo y
gerencial, en orden de posicionarla en un lugar más competitivo. Esto se solucionaría con una política
integral de capacitación de los cuadros gerenciales y administrativos y con, eventualmente, considerar la
posibilidad de contratar gente idónea para plasmar en acciones concretas la voluntad del directorio.
Análisis de mercado
¿En qué contexto de mercado se encuentra la empresa? ¿Qué evolución ha tenido durante los
últimos años? ¿Qué factores económicos influyen sobre la producción de la empresa? Y por último, ¿En
qué situación se espera estar a mediano plazo? Dar respuesta a estas preguntas es el objetivo de este
capítulo, ya que esta información es muy importante para analizar la conveniencia o no de realizar los
diferentes cambios. Es decir, si se tuviera como panorama dejar de producir los productos para los
cuales aplica el proyecto, ¿qué sentido tendría seguir avanzando con el mismo?
Se consideraron los 2 productos de la empresa de mayor importancia en cuanto a volúmenes
de producción, que son los perfiles para elásticos de suspensión (que representan un 22%) y los perfiles
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
para eclisas (unión de rieles de ferrocarriles, que representan un 46%), ya que además estos son los dos
productos para los cuales aplicaría el proyecto.
Este capítulo se realizó considerando el esquema de Porter de cinco fuerzas competitivas
básicas. Estas cinco fuerzas competitivas (nuevos ingresantes, amenaza de sustitución, poder
negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales
competidores) reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples
competidores. Así fuimos recorriendo los distintos mercados que influían en mayor o menor medida en
el proyecto: el mercado consumidor, el mercado proveedor, el competidor (incluidos los potenciales) y
el de bienes sustitutos.
El mercado consumidor está compuesto básicamente por las empresas relacionadas a los
ferrocarriles, en el caso de las eclisas y las empresas fabricantes de autopartes para el mercado de
reposición, para el caso de los elásticos. Para estimar el volumen de demanda del mercado de eclisas, se
realizó la extrapolación de la producción de la empresa y de su participación en el mercado desde el año
2001. Se hizo un análisis exploratorio de distintas variables para encontrar un pool que
estadísticamente nos permita proyectar mejor. Las variables que finalmente decidimos utilizar
terminaron siendo: Inversión púbica (Fuente: INDEC), cantidad de pasajeros transportados por TBA
(Fuente: TBA) y toneladas de carga transportadas por Km de vía (Fuente: CNRT). Para proyectar las
variables de este Pool utilizamos estimaciones del PBI de Argentina, variable macroeconómica con la
cual se obtuvo buena correlación. Decidimos realizar una estimación de crecimiento del PBI pesimista
(2% anual para los próximos años y bajando al 1% para los años 2012 y 2013 con respecto a sus
respectivos años precedentes). En el siguiente gráfico se ven los resultados de dicha proyección,
comparada con una más optimista, si se hubiera utilizado el crecimiento esperado por “The Economist”.
Figura 3 – Demanda histórica y proyectada de perfiles para eclisas
Al estar dentro del mercado automotriz, mas específicamente en el de reposición, la
cuantificación de la demanda de perfiles para elásticos partió del parque automotor anual que los
utiliza. Este valor, junto al de la vida útil para cada tipo de uso y la cantidad de toneladas de perfil
utilizado por vehículo, sirvieron para calcular la demanda anual histórica. Por otro lado, utilizando
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
estimaciones de la producción de automóviles en la argentina (fuente: clarín iECO/ADEFA) para los
próximos años se realizaron proyecciones de la demanda de perfiles para elásticos.
Figura 4 – Demanda histórica y proyectada de perfiles para elásticos
El mercado competidor se analizó teniendo en cuenta la característica que diferencia a
Metylam y la ubica en un nicho distinto a las demás empresas laminadoras (usualmente de mayor
tamaño). Su flexibilidad con respecto a la capacidad de adaptarse a los pequeños volúmenes y perfiles
diversos, dada por el tipo de maquinaria que utiliza le da esa diferenciación que le permite subsistir.
Se analizaron las barreras de entrada y se concluyó que estas son tales que no existe serio
riesgo de que surjan nuevos competidores en el rubro. Algunas de las empresas dedicadas a actividades
similares son las que producen otros perfiles de acero (construcción), las cuales tienen una potencia
instalada mayor, lo que les genera un desinterés en este tipo de perfiles y las que se dedican a metales
no ferrosos, los cuales requieren menor potencia y temperatura de trabajo que el acero.
El proveedor de acero de Metylam es en su totalidad Acindar. Ambas se encuentran en una
alianza estratégica en la que ésta última vende el acero a un precio menor al de mercado (entre un 10 y
un 15% menor), tanto en la actualidad como en un futuro en caso de realizarse el proyecto
Se analizaron los productos substitutos (los amortiguadores para los elásticos y la unión por
soldadura para las eclisas) y sus situación en el ciclo de vida de los productos para el caso de la
Argentina y se concluyó que no constituyen una amenaza, por lo menos en el período en estuido.
El análisis de posicionamiento FODA nos indicó que se deben evaluar algunas características
internas de la empresa que se consideraron debilidades. Estas son básicamente el orden físico y
documental de la planta y la aplicación y certificación de un sistema de gestión de la calidad. Otra
debilidad, inherente al tipo de tecnología con la que se trabaja es la de los costos operativos elevados.
Mejorando estos aspectos Metylam se posicionaría mas favorablemente ante las oportunidades que
ofrece el mercado. Estas fueron analizadas en el análisis externo donde se vio que todavía la
importación no es una amenaza al nicho de Metylam y que las vías son de tan variadas formas que las
eclisas no constituyen un mercado interesante para las empresas del tamaño de Acindar. El análisis
cualitativo y cuantitativo de la situación pasada y presente de los mercados en los cuales participa
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Metylam, especialmente las proyecciones realizadas, nos permite concluir con un gran optimismo en
cuanto a la posibilidad de acompañar este crecimiento con un mayor margen de ganancia.
Análisis técnico del proceso actual
El objetivo de este capítulo era el de analizar técnicamente el proceso productivo principal de la
empresa, protagonista de las diferentes alternativas de cambios a realizar. Esto sirvió de base
comparativa para evaluar los cambios que traerían dichas alternativas. Teniendo esta “fotografía”
técnica del proceso en la actualidad, se podría en el siguiente capítulo estudiar distintas posibles
adaptaciones al nuevo tamaño de materia prima, ya que, recordamos, el objetivo es la adaptación del
proceso a materia prima de mayor tamaño.
Primero se vio un panorama general del proceso productivo. Luego, más detalladamente, para
cada una de las operaciones que constituyen el proceso (oxicorte, calentamiento en horno, laminado en
caliente, enderezamiento, enfriamiento y empaquetamiento), se dio una introducción teórica y se
describió su funcionamiento en la empresa. Luego, para dichas operaciones, salvo para el
calentamiento, se realizó un estudio de tiempos cuyo fin era el de cuantificar las capacidades de las
mismas. En el caso del calentamiento, al tratarse de una operación no manual y dependiente de la
energía entregada y el rendimiento, se evaluó su capacidad por medio de cálculos empíricos para este
tipo de casos. En la siguiente figura, se pueden ver las capacidades resultantes.
Figura 5 – Capacidades de las operaciones del proceso
Por otro lado, se describieron las actividades auxiliares al proceso, como la gestión de calidad,
programación y control de la producción y compras y almacenamiento de materia prima. Por último se
hicieron análisis detallados de la higiene y seguridad en el trabajo dentro de la planta y sobre el impacto
ambiental que genera el proceso en la actualidad. Para ello, se utilizaron herramientas propias de las
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
normas ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 como son la matriz de aspecto impacto y la matriz de
riesgos, respectivamente.
En conclusión, se realizó un estudio detallado de todos los procesos involucrados en la
elaboración de los productos a los que influye el presente proyecto. El trabajo fue aún más arduo, ya
que la empresa no contaba con información precisa acerca de sus procesos. A través del uso de
herramientas de análisis, mencionadas a lo largo del proyecto y particularmente del capítulo, se llegó a
una “fotografía” de la situación actual, que sirvió de entrada para el capítulo siguiente, en el que se
evaluaron técnicamente los cambios necesarios. Es decir, esto es el punto de partida para evaluar que
modificaciones realizar y cuáles no. Más allá de este proyecto, la investigación realizada en este capítulo
servirá para otros proyectos que la empresa realice.
El análisis de las matrices de seguridad y ambiental sirvió para identificar los aspectos más
riesgosos y los más contaminantes, las medidas de control asociadas y las acciones correctivas
propuestas para los aspectos críticos.
Análisis técnico del proyecto
El objetivo del este capítulo era el de evaluar técnicamente la adaptación del proceso a la nueva
materia prima de mayor tamaño. Proponiendo distintas alternativas de adaptación dentro de cada una
de las operaciones del proceso, se vieron las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Ponderando
estos aspectos se eligieron las que mejor amortiguarían el impacto que traería la nueva materia prima.
A priori se podía pronosticar que la utilización de materia prima de mayor tamaño impactaría
sobre las capacidades de los procesos involucrados (oxicorte, calentamiento y laminado en caliente). Es
por eso que, por separado se propusieron distintas alternativas dentro de cada proceso para que la
adaptación a la nueva materia prima no signifique un impacto considerable sobre su capacidad. Esta es
una oportunidad también de nivelar las capacidades de los distintos procesos, para que no haya cuellos
de botella muy significativos. Además, se propusieron otras mejoras que surgieron de la observación.
Para todos los cambios propuestos, además de evaluar su factibilidad técnica, buscamos su
impacto económico. Por un lado, para poder comparar entre dichas alternativas no solo por su
capacidad resultante, sino también por su costo de inversión y por su impacto en el costo operativo.
Esto incluye por supuesto el costo de los días de parada para la implementación. Cabe aclarar que
cuando se evalúan los impactos económicos, sobre todo operativos, se supone que se trabaja con la
máxima capacidad posible.
Al final de este capítulo mostramos el resumen de las alternativas viables de cada operación y
seleccionamos las más adecuadas y compatibles entre sí, las cuales componían 3 opciones globales. Para
cada una de las opciones surgieron a partir de combinaciones entre las distintas alternativas para el
horno y para el tren de laminación. Estos son los procesos más críticos y menos flexibles. Luego,
teniendo una capacidad resultante para cada una de las anteriores combinaciones, se seleccionó la
mejor alternativa para el proceso de oxicorte. Una vez teniendo las 3 opciones globales configuradas,
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
para poder seleccionar la mejor de ellas, se realizó una matriz de decisión, considerando la capacidad
resultante del proceso, la variación del costo operativo en comparación con el actual y la inversión
necesaria. La ponderación elegida partió de la decisión de la dirección de darle igual peso a estos 3
factores. Podemos ver la matriz en la siguiente figura:
Tabla 2 – Matriz de decisión de alternativas
Entonces, la opción 1 fue la seleccionada, constituida por las siguientes alternativas de cada
operación:
• Oxicorte (O3): Cambiar la tortuga actual de un solo soplete por una de dos sopletes, acelerando
el corte propiamente dicho al doble (pero aumentando un 15% el tiempo para acomodar la
tortuga entre cortes sucesivos). Para palanquillas de 150mm, se aumentaría la capacidad de
18,3 u/hr a 31,5 u/hr.
• Horno (H2): Alargarlo y agregar quemadores laterales. Al alargar el horno, se aprovecha más la
temperatura de los gases de combustión para precalentar el material. Es decir, hay un
incremento en el rendimiento. Pero, por otro lado, hay más paredes para calentar, por lo que
aumentan las pérdidas de esta naturaleza. El alargamiento necesario resultó de 3 metros. Para
palanquillas de 150mm, se aumentaría la capacidad de 22,3 u/hr a 48,5 u/hr.
• Tren de laminación (T2): La opción elegida se basa en instalar dos cajas en vez de una. La gran
diferencia que existe entre poner una o dos cajas es que en este caso se pueden terminar los
productos más grandes directamente en un segundo tren independiente del actual, evitándose
así empezar en uno y terminar en otro. Esto implicaría tener dos trenes independientes entre sí
capaces de producir productos diferentes. No podríamos hablar de simultaneidad por el único
horno pero si podría funcionar uno mientras el otro está en proceso de preparación o de
mantenimiento, disminuyéndose así los tiempos muertos. La capacidad resultante para
palanquillas de 150mm es de 55,8 u/hr (sin una modificación como ésta no sería posible
laminarlas).
Las otras opciones consideradas y finalmente concluidas viables incluían para el horno:
• H3: Automatizar la operación del horno para disminuir las pérdidas por los gases de
escape
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
• H4: Ambas H2 y H3. Alargar el horno, agregar quemadores laterales y automatizar.
Como se puede ver en la matriz, la diferencia en la inversión es tan grande que se vuelve
inviable cualquiera de las dos opciones. Las distintas posibilidades para el oxicorte y el tren de
laminación fueron desestimadas a la hora de formar las opciones globales.
Lay‐out propuesto
Para poder aplicar los cambios, principalmente la instalación de las cajas laminadoras, hubo que
hacer grandes cambios en el lay out de la planta. Esta redistribución, como se puede ver en el dibujo,
implicó el traslado de la mesa de oxicorte, los tornos paralelos, obviamente la instalación del nuevo tren
y el alargamiento del horno. Fue necesario además rediseñar el ingreso de materia prima y la salida de
productos terminados, utilizando una puerta distinta para cada fin.
La instalación de la alternativa elegida tiene obviamente un tiempo de instalación y puesta en
marcha. Es necesario además parar la producción de laminados en caliente en alguna etapa. Se presentó
un programa que, optimizando materiales y formas constructivas, implica un párate total de producción
de laminados en caliente de solo 3 días:
Id Nombre de tarea Duración
1 Cronograma de implementacion de las mejoras 21 días2 Movimiento de materiales de l a zona de obra 3 días3 Preparación del hormigón para el tren y el motor 4 días4 Fragüe del hormigón 7 días5 Ins ta lación y puesta en marcha del tren 7 días6 Tras lado del motor vie jo a nueva pos i cion 1 día7 Ventil ación y paredes de l a sa la de motores 2 días8 Ins ta lación eléctri ca del tren 2 días9 Ala rgar el horno 3 días10 Ins ta lación de nuevos quemadores 2 días11 Mover el ta ll er 2 días12 Mover e ins tala r el Oxicorte (nuevo) 2 días13 Ins ta lación de ta rima para cruzar tren de l aminació 1 día
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 0517 may '09 24 may '09 31 may '09
Figura 6 – Cronograma
Con la nueva disposición en planta se pierde espacio donde acumular las palanquillas y,
considerando el crecimiento en la producción esperado para los próximos 5 años, los 7 meses y medio
actuales de acumulación de stock no son posibles en las nuevas circunstancias. Es así que surgieron dos
alternativas para ser evaluadas, bajar el stock o alquilar un depósito cercano. Aunque lo recomendable
sería bajar el nivel de stock ya que el nivel actual significa una gran cantidad dinero inmovilizado, los
directivos no están de acuerdo con tomar este “riesgo”. Su incertidumbre los lleva a tomar medidas de
sumo resguardo. Es por eso que la segunda alternativa, la de alquilar un depósito cercano para
mantener la materia prima será la acción considerada en el proyecto.
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Figura 7 – Lay Out Actual
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Figura 8 – Lay Out Propuesto
Como conclusión, a partir de un análisis de impacto, tanto técnico como económico, para cada
una de las operaciones se plantearon distintas alternativas para adaptar el proceso actual a una materia
prima de mayor tamaño. En el caso puntual del análisis para el tren de laminación se seleccionó el Lay‐
out global, a partir del espacio disponible y de una optimización del flujo de materiales. Luego, con estas
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
alternativas se generaron opciones globales que las combinaban de acuerdo a su inversión necesaria, su
viabilidad, la compatibilidad de sus capacidades, etc. A partir de una ponderación de factores y una
matriz de selección se compararon dichas opciones, indicando la inversión necesaria y el impacto sobre
los costos operativos. A partir de esta y de la política de la dirección se eligió una de ellas. Queda
entonces por evaluar en el siguiente capítulo tanto la viabilidad económica financiera como los impactos
que este proyecto puede significar sobre los aspectos sociales y ambientales.
Análisis económico‐financiero del proyecto
En este último capítulo se pretendía evaluar la viabilidad económico‐financiera del proyecto. A
través de las cambios propuestos en el análisis técnico del proceso y su impacto económico, describimos
los flujos de fondos generados por los mismos, período a período para luego calcular el valor agregado
en función de una tasa a definir. Por otro lado, no solo se trató de demostrar en cifras los beneficios de
la implementación del proyecto (Disminución de los costos y su consecuente aumento en el margen de
utilidad), sino que también se hizo una evaluación de impacto social y ambiental, dos factores que en la
actualidad son la base de sustentabilidad de todo negocio.
Las consideraciones realizadas fueron:
• Como se dijo al principio del análisis del mercado, dicho proyecto tiene una vida de 5 años, ya
que se trata de una industria muy fluctuante en el país y a priori la envergadura del proyecto no
requiere plazos mayores.
• Las compras se pagan a 15 días.
• Postura marginal: todos los cuadros de resultados y flujos de fondos serán la diferencia entre la
realización del proyecto y la no realización (por ejemplo, los costos de administración y ventas
no variarían de aplicarse o no el proyecto, por lo que no aparecen en los cuadros de resultados
ni los flujos de fondos)
• Como la situación actual es muy volátil y no se puede saber con certeza qué pasara con el tipo
de cambio en la argentina y la inflación que esto pueda llegar a generar (y cómo estará
compuesta dicha inflación, precios de qué productos aumentarán más o menos, etc), se decidió
trabajar con dólares americanos, sin tener en cuenta la inflación. (es decir que la inflación
estaría directamente relacionada con el tipo de cambio, lo cual es pesimista, ya que en la
realidad sucede pero con un desfasaje)
• Tal como mencionamos, el proyecto tiene como consecuencia un aumento de la capacidad.
Esto significa que la producción proyectada podrá realizarse en menos tiempo lo que dejaría un
margen ocioso que se podría aprovechar para producir otro tipo de productos. Siguiendo con el
enfoque pesimista, y considerando la situación actual de incertidumbre, no se valoriza este
tiempo y se considera que será utilizado en tareas de mantenimiento.
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
• Para seguir con la postura pesimista, en el costo de inversión se consideró el costo de
oportunidad de vender la maquinaria en desuso.
El cuadro de resultados y flujo de fondos proyectado pueden verse en la siguiente figura:
Tabla 3 – Estado de resultados y flujo de fondos proyectados
En la siguiente tabla se puede ver cómo están compuestas dichas inversiones:
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Tabla 4 – Estado de resultados y flujo de fondos proyectados
Luego, para descontar los flujos, al tratarse Metylam de una Pyme, se utilizó el Keu (tasa para
descontar el FCFE sin apalancamiento). Para calcular esta tasa, se utilizó el método CAPM, según la
siguiente fórmula:
)( RfRmuRfKeu −×+= β
Donde:
Rf: Tasa libre de riesgo
β: Sensibilidad de los retornos de una acción a los retornos del mercado
Rm – Rf: Prima de riesgo del mercado de acciones
Para la tasa libre de riesgo tomamos el rendimiento de los bonos del tesoro americano para un
plazo de 5 años, el equivalente a el horizonte de nuestro proyecto. Esta tasa es de 2,56% (promedio del
mes de noviembre de 2008, fuente: Yahoo Finance
El factor beta es, como dijimos, una medida de la sensibilidad de los retornos de la acción a los
del mercado. Este valor es según el rubro económico al que pertenezca la empresa, en este caso el de
“acero general” (steel general). De acuerdo a la información suministrado por Damodaran Online el
valor corregido para cash para las empresas que cotizan en la bolsa de valores de Estados Unidos
correspondiente al rubro es de 1,72.
La prima de riesgo del mercado de acciones se determina de acuerdo a la diferencia histórica
entre el rendimiento de la cartera total de acciones del mercado de Estados Unidos y el rendimiento de
los bonos de ese mismo país. Para ello hemos tomado la diferencia entre el promedio geométrico del
rendimiento de las acciones y de los bonos del tesoro americano entre los años 1928 y 2007. Esto
implicó una prima de riesgo de 4,8% (Fuente: Damodaran Online), resultando la tasa Keu del 10,82%.
Luego se le adicionó un plus por el riesgo propio de invertir un país de las características de
Argentina, el riesgo país, el cual en diciembre de 2008 alcanzaba valores muy altos por la situación tanto
interna como global, alcanzando los 1869 puntos básicos, equivalentes al 18,69%. La tasa resultante fue
de 29,42%. Con esta tasa, el VAN del proyecto resultó de 368,11 U$D, lo que hace realmente atractivo al
proyecto desde el punto de vista económico financiero.
Tabla 5 – Cálculo del VAN
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Para evaluar la sensibilidad del mismo a cambios en distintos factores influyentes, se expuso a
estas a una variación del +/‐ 20%, valorizando el VAN en cada caso. La variación más significativa está
dada por la producción anual. Esta es la variable más sensible siendo la incidencia de su variación la más
notoria. Hemos calculado con el método de cuadrados mínimos cual sería el porcentaje de disminución
que dejaría el VAN en cero. Esta situación se da si la variación en la producción fuese una disminución de
73,44%. Este valor es altamente improbable aun en el contexto actual ya que las proyecciones fueron
realizadas con un enfoque pesimista.
Por último se realizaron análisis de impacto social y ambiental. En cuanto a lo social, se
concluyó que los cambios propuestos no implicarían aumentos o disminuciones en la cantidad de
personal empleado, solo el traslado de dos operarios del sector de laminación al de oxicorte. El análisis
de los riesgos realizado permite a la especialista del área de seguridad e higiene contar con una
herramienta extra para definir prioridades y avanzar sobra la salud y seguridad ocupacional. Los cambios
más significativos en materia de impacto ambiental están dados por un mayor uso de energía eléctrica,
y de combustible y oxigeno para el oxicorte. Significativos dentro del volumen actual de consumo pero
insignificante a comparación de otras industrias de otros rubros. Se destaca por otro lado, una muy
significativa disminución en el consumo de gas natural por tonelada de perfil laminado producido
gracias a las mejoras propuestas para el horno.
Conclusiones generales
A partir de reuniones con uno de los dueños de la empresa, se planteó que el problema que
más los urgía era el de los crecientes costos, lo que generaba una caída constante en sus ganancias. Para
solucionar esto, utilizando una lluvia de ideas surgieron varias alternativas.
La primera de ellas era la de agregar valor a uno de los productos destinados al mercado
ferroviario. Cortar los perfiles para eclisas fabricados, agujerearlos y vender el producto terminado era la
manera de hacerlo, pero las características de este mercado cartelizado no lo permitían. Las empresas
proveedoras de insumos para los ferrocarriles están fuertemente arraigadas y relacionadas con el
cliente lo que imposibilita cualquier intento de competencia.
La segunda alternativa era la de agregar valor a uno de los productos para el mercado
autopartista de reposición. Actualmente se laminan perfiles para aros de llanta de camiones y
colectivos. Existía la posibilidad de evaluar la terminación del producto en lugar de que lo haga un
tercero, pero esto significaba una mejora muy pequeña, dado el volumen de producción de dicho
producto.
Por último surgió la opción de reducir el costo de la materia prima, por medio de la adaptación
de todo el proceso de laminado a palanquillas de 150mm de lado, las cuales se venden directamente
desde la colada continua, a un 13,7% más barata que las de 120 mm que requieren un laminado
posterior. Otro dato importante era que la empresa contaba con maquinaria inutilizada que podría
servir para este fin.
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial
Mediante una matriz de selección, llegamos a este proyecto cuyo título definitivo resultó
“Adaptación del Proceso a Materia Prima de Mayor Tamaño”, que tenía como objetivo preliminar
“Reducir los costos de materia prima un 25% por medio de la utilización de palanquillas de mayor
tamaño en el término de 1 año y medio”.
A medida que se avanzó con las distintas etapas del proyecto, fueron apareciendo
problemáticas de distinta naturaleza, como ser falta de información técnica en la empresa y cambios en
el contexto económico que de no ser considerados peligraría la validez del análisis. Por otro lado, el
valor presupuesto al momento de realizar la propuesta no resultó el real de 13,7% de reducción por el
cambio de materia prima. Esa fue, efectivamente, la primera desinformación con la que tuvimos que
trabajar. Pero decidimos seguir adelante. Fuimos conociendo a la empresa y su entorno en la actualidad
con un alto nivel de análisis, lo que nos ayudó a tomar las decisiones sobre qué cambios eran los más
convenientes para cada una de las operaciones involucradas y luego para evaluar si la implementación
del proyecto era conveniente o no.
Como resultado, no sólo se disminuyó el costo de la materia prima en un 13,7%, sino que dados
los cambios realizados se obtuvieron otros beneficios, como una reducción en el consumo de gas y
energía eléctrica, un mejor aprovechamiento del lay‐out y una mejora sustancial en el control de la
seguridad de los trabajadores y del impacto ambiental. La inversión requerida es de U$D 138.035,00
para un VAN de U$D 368,11, con una robusta solidez evaluada en el análisis de sensibilidad.
Costo Productivo (Ar$/tn)
19701700
124
120
0
500
1000
1500
2000
2500
Antes Después
Costos Operativos
Materia Prima
2094,11 Ar$
1820,05 Ar$
‐13,7%
Figura 8 – Resultado sobre el costo productivo por tonelada
En resumen, consideramos que desde diversos aspectos, el proyecto es altamente
recomendable.
Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412
Datos de los autores
Nombre y Apellido Manuel Garzarón Fecha de nacimiento 06/06/1983 Dirección de mail [email protected] Últimos 2 años de experiencia laboral Yazaki Argentina S.R.L. – Área Comercial
Nombre y Apellido Salvador Lurbé Fecha de nacimiento 16/02/1983 Dirección de mail [email protected] Últimos 2 años de experiencia laboral IATASA Ingeniería