POLSKA EMPLOYEE BENEFIT TRENDS STUDY

Wyniki badania dotyczącego trendów w benefitach pracowniczych

PEŁNY RAPORT

Spis treści

MetLife’s Global Employee Benefits – ubezpieczenia pracownicze na świecie 3

Wstęp 4

Profil rynku 5

Wojna o talenty przybiera na sile 6

Zdobywanie serc i umysłów 7

Korzystny wpływ benefitów na produktywność pracowników 9

Wpływ na lojalność pracowników 11

Które benefity wybrać? 13

Iść krok dalej 14

Emerytura: wielka szansa 16

Opowiedzieć właściwą historię 18

Podsumowanie 20

Metodologia 22

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

2

1 Sieć Global Benefits Network (MAXIS GBN) to sieć lokalnie licencjonowanych firm ubezpieczeniowych będących członkami MAXIS. Sam MAXIS GBN nie jest dostawcą ubezpieczeń i tylko firmy ubezpieczeniowe będące członkami MAXIS dostarczają ubezpieczenia. Metropolitan Life Insurance Company z Nowego Jorku jest członkiem MAXIS GBN licencjonowanym do prowadzenia działalności ubezpieczeniowej w Nowym Jorku. Inne firmy będące członkami MAXIS nie są licencjonowane ani upoważnione do prowadzenia działalności w Nowym Jorku, zaś wystawione przez nie polisy i kontrakty nie zostały zaaprobowane przez Nadzorcę Usług Finansowych w Nowym Jorku i nie podlegają przepisom Nowego Jorku.

2 MetLife TUnŻiR S.A. (wcześniej działające pod firmą Amplico Life S.A.) jest spółką posiadającą zezwolenie na wykonywanie działalności ubezpieczeniowej w Polsce i jest członkiem MAXIS GBN. MetLife TUnŻiR S.A. jest spółką zależną od MetLife, Inc. Spółka Amplico Life S.A. została założona w 1990 roku i została przejęta w 2010 roku przez MetLife, Inc., od 2014 roku działa pod firmą MetLife TUnŻiR S.A.

MetLife’s Global Employee Benefits – ubezpieczenia pracownicze na świecie MetLife jest wiodącym dostawcą innowacyjnych ubezpieczeń pracowniczych, wykorzystującym lokalne możliwości i globalną skalę, aby zapewnić swoim klientom światowej klasy rozwiązania. Nasza firma posiada bogate zasoby i ponad 145 lat doświadczenia, a nasza oferta benefitów obejmuje ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia zdrowotne, kredytowe i emerytalne.

MetLife oferuje rozwiązania związane z ubezpieczeniami pracowniczymi w ponad 40 krajach i w ponad połowie z nich jest wiodącym dostawcą w tej branży. Jesteśmy też jednym z dwóch współzałożycieli sieci MAXIS Global Benefits Network1, jednej z najważniejszych na świecie międzynarodowych sieci ubezpieczeń pracowniczych, obecnej w ponad 100 krajach, oferującej usługi typu pool i captive dla międzynarodowych firm.

Przekazujemy również pracodawcom dane i informacje o najlepszych praktykach z całego świata, aby pomóc im we wzbogacaniu pakietów świadczeń pozapłacowych i zdobywaniu lojalności najważniejszych pracowników. Employee Benefit Trends Study (EBTS) to badanie trendów w obszarze benefitów pracowniczych, które jest uważane za jedno z najbardziej wszechstronnych studiów poświęconych świadczeniom pozapłacowym w swojej klasie. Było ono realizowane w USA przez 12 lat i wielokrotnie w 7 innych krajach.

MetLife w Polsce MetLife działa w Polsce od 1990 roku.2 Spółki MetLife w Polsce obsługują ponad pięć milionów klientów za pośrednictwem szerokiej sieci dystrybucji, obejmującej agentów, brokerów, instytucje finansowe i sprzedaż bezpośrednią.

MetLife oferuje szeroki zakres produktów i usług, w tym ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia na życie z funduszem kapitałowym, ubezpieczenia posagowe, ubezpieczenia zdrowotne i wypadkowe dla klientów indywidualnych i korporacyjnych.

W 2014 roku MetLife otrzymało nagrodę Firma Przyjazna Klientowi, przyznawaną w oparciu o niezależne badania opinii klientów prowadzone przez Fundację Obserwatorium Zarządzania.

Nagroda ta jest wyrazem uznania dla naszych wartości oraz nowoczesnej i profesjonalnej obsługi, która skupia się na satysfakcji klientów, współpracy oraz jakości usług.

Misją departamentu ubezpieczeń grupowych MetLife w Polsce jest zapewnienie bezpieczeństwa finansowego pracownikom i ich rodzinom. Nasze specjalistyczne programy ubezpieczeniowe pomagają pracodawcom znaleźć odpowiedź na rozmaite obawy dręczące pracowników, co z kolei prowadzi do zwiększenia ich motywacji i lojalności. Produkty i usługi zostały opracowane tak, aby pomagać pracodawcom radzić sobie na stale zmieniającym się rynku benefitów i opracowywać wszechstronne strategie dostosowane do potrzeb swoich firm.

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

3

3 Międzynarodowy Fundusz Walutowy, ”Recovery Strengthens, Remains Uneven”, World Economic Outlook, kwiecień 20144 Trading Economics, Poland Unemployment Rate 1990-2004, http://www.tradingeconomics.com/poland/unemployment-rate 5 World Bank, “Poland, aging and the Economy”, June 14, 2012

WstępPrzedstawiamy Państwu wyniki badania MetLife Employee Benefit Trends Study (EBTS), studium trendów w benefitach pracowniczych, po raz pierwszy analizujące rynek polski.

Dzięki swojej szybko rozwijającej się gospodarce (ósma co do wielkości wysokość PKB w Europie, prognozowany wzrost o 3,1% w 2014 roku)3 oraz silnym powiązaniom międzynarodowym, Polska jest kluczowym graczem na europejskim rynku.

Nasz kraj przechodzi również obecnie wiele ważnych przemian. Pozostawiwszy za sobą komunistyczną przeszłość, Polska staje przed wieloma wyzwaniami podobnymi do tych, z którymi zmagają się jej europejscy partnerzy. Krajobraz biznesowy w kraju jest kształtowany przez wiele czynników, takich jak globalizacja i swobodne przemieszczanie się pracowników na terenie UE, zaś poziom bezrobocia znajduje się znacznie poniżej szczytowej wartości sprzed dekady4.

Wiele międzynarodowych firm (multinational company, MNC) postrzega Polskę jako kluczowy rynek i bazę dla swoich operacji – to także

wpłynęło na zmianę oczekiwań wobec relacji między pracodawcą a pracownikiem.

Polska przypomina inne kraje UE również pod innym kluczowym względem: starzejącej się populacji. Mediana wieku wynosi tu 38 lat, lecz biorąc pod uwagę aktualne trendy, można przewidywać, że do 2050 roku osiągnie 51 lat5. Jeśli dołożymy do tego relatywnie niski wskaźnik urodzeń, zdamy sobie sprawę, że nasz kraj staje przed poważnym problemem związanym z planowaniem emerytur.

Z uwagi na wyzwania obecne w sektorze emerytalnym oraz fakt, że pracownicy mają coraz większe oczekiwania w stosunku do ubezpieczeń na życie, zdrowotnych, jak i emerytalnych, kluczową kwestią jest, aby pracodawcy zrozumieli, w jaki sposób świadczenia pozapłacowe mogą pomagać im w zatrudnianiu i utrzymaniu pracowników oraz zarządzaniu produktywnością.

POLSKA

4

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

PROFIL RYNKU6

• Polska to 21. co do wielkości gospodarka na świecie (parytet siły nabywczej); PKB pochodzi z usług (62,7%), przemysłu (33,3%) i rolnictwa (4%). Nasz kraj jako jedyny w UE zdołał uniknąć recesji w latach 2008-2009.

• Populacja liczy 38,3 mln ludzi (26,5% w wieku poniżej 24 lat, 29,2% powyżej 55. roku życia). Oczekiwana długość życia to 76,6 roku.

• Wydatki na opiekę zdrowotną per capita w Polsce wynoszą 1 489 $ (2012 r.)7. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) stwierdziła: „Łączne wydatki na opiekę zdrowotną w Polsce wyniosły w 2012 roku 6,8% PKB, co jest wynikiem o 2½ punktu procentowego niższym niż średnia wartość dla krajów OECD wynosząca 9,3%. Sektor publiczny jest głównym źródłem finansowania opieki zdrowotnej w niemal wszystkich krajach OECD. W 2012 roku w Polsce 69% wydatków na zdrowie było finansowanych ze źródeł publicznych, co jest wartością nieznacznie niższą niż średnia 72% w krajach OECD”8.

Od 1934 roku Zakład Ubezpieczeń Społecznych pełni funkcję państwowej organizacji odpowiedzialnej za ubezpieczenia społeczne, gromadzącej składki pochodzące od pracodawców i pracowników (patrz niżej) i wypłacającej świadczenia.

Choć ubezpieczenia rządowe są gwarantowane, są one również ograniczone w wielu obszarach, co tworzy zapotrzebowanie na dodatkowe programy ubezpieczeniowe.

Rozmaite instytucje oferują produkty grupowe takie jak ubezpieczenia na życie, opieka medyczna i plany emerytalne. Jednakże stosunkowo niewiele firm w Polsce oferuje je jako świadczenia pracownicze.

Ubezpieczenia na życie są głównie dobrowolne i stanowią najbardziej popularne rozwiązanie dzięki niskim kosztom pobieranym miesięcznie i łatwemu dostępowi za pośrednictwem pracodawcy, który przekazuje składkę do towarzystwa.

Wiele innych benefitów oferowanych przez firmy jest związanych z czasem wolnym oraz lepszym samopoczuciem

pracowników (kluby sportowe i fitness), edukacją (szkolenia, kursy, nauka języka) lub wyżywieniem (kupony na posiłki).

Od 2011 roku podział składek na ubezpieczenie społeczne odprowadzanych do systemu państwowego przedstawiał się następująco9:

• 19,52% pensji brutto na ubezpieczenie emerytalne (składki dzielone równo pomiędzy pracowników i pracodawców),

• 8% pensji brutto na ubezpieczenie zdrowotne i rentowe (pracownik 1,5%, pracodawca 6,5%),

• 2,45% pensji brutto na ubezpieczenie na wypadek nieobecności w pracy (płacone przez pracownika),

• 0,67% do 3,86% pensji brutto na ubezpieczenie wypadkowe (płacone przez pracodawcę, składka zależy od typu działalności),

• 9% pensji brutto na opiekę zdrowotną (płacone przez pracownika).

6 CIA World Factbook 2014 stanowi źródło danych w tej sekcji, chyba że wskazano inaczej, PKB oraz pozycja na rynku oparte są o parytet siły nabywczej. 7 World Health Organization, Poland Statistics 2012, http://www.who.int/countries/pol/en/ 8 OECD Health Statistics 2014, ”How does Poland compare?” 9 Raport AXCO o Rynku Ubezpieczeniowym, „Statystyka: Ubezpieczenia zdrowotne i świadczenia”, Polska, styczeń 2014 r.10 Główny Urząd Statystyczny „Monitor Rynku Pracy”, 10.01.2014 r.

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLA

ND

Dodatkowo warto pamiętać, iż cały czas rośnie w Polsce ilość osób zatrudnianych na podstawie umowy zlecenia i o dzieło, dla których obecnie nie są naliczane składki na ubezpieczenie społeczne. Wg danych GUS w 2012 roku zostały zawarte tego typu umowy z 1,35 mln osób10, z wyłączeniem emerytów, rencistów i osób zatrudnionych dodatkowo na podstawie umowy o pracę.

BENEFITY W SKRÓCIE

5

Wojna o talenty przybiera na silePracodawcy w Polsce działają w środowisku ostrej konkurencji o doświadczonych pracowników. Dobre wieści? Istnieją sposoby zwiększania przywiązania pracownika do organizacji.

11 Bloomberg Businessweek, „Jak Polska stała się najbardziej dynamiczną gospodarką w Europie”, listopad 2013 r.

BusinessWeek określa Polskę jako „Najbardziej dynamiczną gospodarkę w Europie”11. Zgodnie z raportem World Investment Report 2013, sporządzonym przez Konferencję Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (UNCTAD), Polska stanie się w ciągu dwóch najbliższych lat czwartą co do atrakcyjności dla inwestycji zagranicznych gospodarką w Europie i czternastą na świecie. Stosunkowo niska inflacja, stabilne poziomy zatrudnienia i mocny wzrost PKB stanowią świadectwo dynamicznego rozwoju.

Jednak dla wielu firm w Polsce oznacza to również wyzwania. Duża aktywność ekonomiczna tworzy większe zapotrzebowanie na doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników.

Zarządzanie talentami – zatrudnianie, utrzymywanie i zwiększanie produktyw-ności – jest teraz ważniejsze niż kiedy-kolwiek.

W ramach naszego badania 40% pracodawców powiedziało, że spodziewają się problemów związanych z brakiem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników już w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Kiedy zapytaliśmy pracodawców o główne wyzwania, 55% z nich powiedziało, że utrzymywanie wykwalifikowanych pracowników jest „dużym wyzwaniem”, a niemal tyle samo ankietowanych (54%) powiedziało to samo o ich zatrudnianiu.

pracodawców spodziewa się odejścia wykwalifikowanych pracowników w ciągu najbliższych 12 miesięcy

40%12 MO

Pracodawcy wskazali jako główne wyzwania

55% 54%

utrzymanie wykwalifikowanych

pracowników

zatrudnianie wykwalifikowanych

pracowników

JESZCZE NIGDY ZARZĄDZANIE TALENTAMI NIE BYŁO TAK WYMAGAJĄCE

6

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

„To nie jest tylko wojna o specjalistów, lecz również o menadżerów” – komentuje Ewa Dąbrowska, Dyrektor ds. świadczeń pracowniczych i rozwiązań dla kredytobiorców w MetLife w Europie Centralnej. „Dyrektorzy HR mówią nam, że martwi ich brak liderów, którzy byliby w stanie podtrzymać zaangażowanie i oddanie pracowników dla wykonywanej pracy”.

Prężna gospodarka stwarza pracownikom możliwości szukania alternatywnych ścieżek kariery.

„Po kryzysie w 2008 roku bezpieczeństwo zatrudnienia było dla ludzi najważniejszą kwestią” – kontynuuje Dąbrowska. „Teraz jednak rynek się zmienił i widzimy, że coraz

więcej osób zmienia pracę, ponieważ czują się pewniej, jeśli chodzi o swoje perspektywy”.

Co więcej, możliwości te istnieją zarówno w kraju, jak i za granicą. Poziom mobilności polskich pracowników jest dość wysoki – zgodnie z informacjami podawanymi przez Główny Urząd Statystyczny, aż 2,1 mln Polaków mieszka za granicą12. Organizacja pracodawców, Konfederacja Lewiatan, już ostrzegała o „odpływie umiejętności” wśród wysoce wykwalifikowanej kadry technicznej.

„Coraz więcej organizacji postrzega swoich pracowników jako istotne aktywa biznesowe” – uważa Dąbrowska. „Zatem wszystko, co może zwiększyć ich lojalność i pomóc pracodawcom w ich utrzymaniu, musi być dobre”.

Zdobywanie serc i umysłówDynamiczna gospodarka zapewnia pracownikom możliwości zmiany pracy, a mieszane uczucia wobec aktualnego pracodawcy mogą zwiększać ich skłonność do odejścia.

Pozornie mogłoby się wydawać, że polscy pracownicy są stosunkowo lojalni wobec swoich pracodawców. W badaniu EBTS 67% ankietowanych powiedziało, że czują lojalność wobec pracodawcy – jest to wyższy wynik niż na wielu innych badanych rynkach.

Jednakże odpowiedzi na inne pytania sugerują, że odczucia pracowników są bardziej ambiwalentne. Tylko 29% pracowników zgodziło się z twierdzeniem, że ich firma jest doskonałym miejscem do pracy. Jedna trzecia pracowników

powiedziała, że w ciągu roku ma nadzieję zmienić pracodawcę. Zaledwie 44% pracowników zadeklarowało, że są usatysfakcjonowani ze swojej aktualnej pracy – i tylko 24% powiedziało, że ich pracodawca oferuje odpowiednie wynagrodzenie za wykonywaną pracę.

Oczywistym sposobem na wygraną w tej wojnie o talenty jest więc podniesienie płac. Znacząca większość (82%) osób rozważających zmianę pracodawcy postrzega wyższe wynagrodzenie jako dobry sposób na zatrzymanie ich w firmie.

12 The Economists, „Poland’s Emigration Headache”, listopad 2013, http://www.economist.com/blogs/easternapproaches/2013/11/poland-and-eu

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

7

13 Inflation.eu, „Historic Inflation Poland – CPI Inflation”, 2014

Jednak jest to kosztowna opcja, zwłaszcza w gospodarce o niskim poziomie inflacji13. Nasze badania wykazały jednak, że inne

czynniki, takie jak: inwestowanie w zróżnicowane benefity, o których pracownicy są dobrze poinformowani oraz tworzenie opartego na współpracy i pozbawionego stresu środowiska pracy – to także dobre sposoby na zatrzymywanie w firmie utalentowanych pracowników.

Spośród osób rozważających odejście, 57% powiedziało, że inwestycja w pakiet świadczeń pozapłacowych i/lub plan emerytalny mogłaby skłonić ich do pozostania w firmie, zaś 42% poszukiwało mniej stresującego środowiska pracy.

Co ciekawe, istnieje wyraźna różnica pomiędzy skłonnymi do zmiany pracy pracownikami firm międzynarodowych i krajowych, jeśli chodzi o to, co mogłoby ich skłonić do pozostania w firmie. Podczas gdy 49% pracowników firm międzynarodowych rozważających zmianę powiedziało nam, że rozszerzenie pakietu świadczeń pozapłacowych i/lub planu emerytalnego byłoby dla nich motywacją do pozostania, odsetek ten był jeszcze wyższy w przypadku zatrudnionych przez lokalne firmy i wynosił wśród nich 62%.

INWESTOWANIE W ZRÓŻNICOWANE BENEFITY ORAZ ŚRODOWISKO PRACY O NIŻSZYM POZIOMIE STRESU POZYTYWNIE WPŁYWA NA UTRZYMANIE WYKWALIFIKOWANYCH PRACOWNIKÓW

CO POZWOLI ZATRZYMAĆ TALENTY – WYRAŹNE RÓŻNICE POMIĘDZY PRACOWNIKAMI Z FIRM LOKALNYCH I MIĘDZYNARODOWYCH

49%

pracowników zatrudnionych w firmach międzynarodowych twierdzi,

że ulepszone benefity i/lub plany emerytalne zachęciłyby ich do pozostania z obecnym pracodawcą

pracowników zatrudnionych w firmach lokalnych twierdzi,

że ulepszone benefity i/lub plany emerytalne zachęciłyby ich do pozostania z obecnym pracodawcą

62%

57%

42%

zachęceni by zostać

powiedziało, że inwestycja w pakiet świadczeń pozapła-cowych, w tym plany emerytalne, mogłyby skłonić ich do pozos-tania w firmie

poszukuje mniej stresującego środowiska pracy

8

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

Jeśli pracodawca zwiększy postrzeganą przez pracowników wartość benefitów o 1 punkt w pięciopunktowej skali, spowoduje to zwiększenie poczucia zaangażowania pracownika o

Korzystny wpływ benefitów na produktywność pracownikówIm bardziej pracownicy cenią benefity zapewniane przez pracodawcę, tym bardziej zaangażowani są w swoje obowiązki i przywiązani do miejsca pracy.

Wielu pracodawców w Polsce docenia rolę, jaką dobry program świadczeń pozapłacowych może odgrywać w strategii HR. Na przykład większa satysfakcja pracowników z pracy jest przytaczana przez 82% pracodawców jako ważny powód oferowania benefitów. Wyższy wynik – 85% – ma tylko poprawa stanu zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników.

Nasze badanie wykazało, że w Polsce, podobnie jak na innych badanych rynkach, świadczenia pozapłacowe są wyraźnie powiązane z zaangażowaniem pracowników. Co ważne, analiza wykazała, że im bardziej pracownicy będą cenić programy świadczeń pozapłacowych oraz wellness, czyli programy poprawiające zdrowie i dobre samopoczucie poracowników, tym bardziej będą przywiązani do pracodawcy. Na przykład na każdy poziom wyżej w ocenie punktu „Wartość świadczeń” możemy przewidywać wzrost o 12%, jeśli chodzi o przywiązanie do pracodawcy.

Ogólnie, około połowa pracowników twierdzi, że przywiązuje dużą wagę do świadczeń pozapłacowych zapewnianych przez pracodawcę.

Były one najważniejsze przede wszystkim dla pracowników profesjonalnych firm usługowych, osób poniżej 50. roku życia oraz mających mniej niż pięć lat doświadczenia. Pracownicy zatrudnieni przez międzynarodowe firmy, które zwykle posiadają więcej sponsorowanych lub współfinansowanych benefitów, jeszcze częściej niż inni twierdzili, że ogólny pakiet świadczeń pozapłacowych jest dla nich ważny.

Na podstawie naszego badania możemy stwierdzić, że cenione przez pracowników benefity zwiększają ich zaangażowanie, zaś wielu pracowników i ich pracodawców przywiązuje do nich dużą wagę.

Jednak wydaje się również, że możliwe jest wykorzystanie benefitów w bardziej efektywny sposób w celu wywarcia wpływu na inny kluczowy element działalności, a mianowicie zatrzymywanie w firmie talentów.

KONKURENCYJNE OTOCZENIE WZMAGA WALKĘ O TALENTY... A BENEFITY DOWIODŁY, ŻE MOGĄ POMÓC

Postrzegana wartość benefitów

Niska ocena Wysoka ocena

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

9

W ramach badania zapytaliśmy pracowników, czy cenią określone elementy zapewniane przez pracodawców, takie jak benefity pracownicze, programy poprawiające zdrowie i dobre samopoczucie pracowników (wellness) czy zapewniające wsparcie menadżerów.

Chcieliśmy również zrozumieć, jak te opinie wpływają na kluczowe cele biznesowe pracodawców. Innymi słowy, jeśli pracownik ceni pakiet benefitów oferowany w pracy, jaka płynie z tego korzyść dla pracodawcy? Czy zwiększenie oceny benefitów w oczach pracownika faktycznie wpływa na zaangażowanie i lojalność tego pracownika wobec pracodawcy? Odpowiedź brzmi „tak”!

Aby to ustalić, poprosiliśmy pracowników o ocenę, w jakim stopniu zgadzają się z serią stwierdzeń dotyczących ich nastawienia do pracy i wyników biznesowych (patrz poniżej). Następnie zastosowaliśmy szereg modeli regresywnych, wykorzystując mierniki nastawienia, aby sprawdzić, czy większa zgodność ze stwierdzeniami dotyczącymi nastawienia ma przełożenie na wyniki biznesowe. Analiza wykazała, że poprawa nastawienia wśród pracowników może przełożyć się na 7% lub większy wzrost wyników firmy.

Dowiedzieliśmy się na przykład, że w przypadku oceny wyższej o 1 punkt w odpowiedzi na pytanie o zgodność ze stwierdzeniem „Posiadam wsparcie ze strony przełożonego”, polscy pracownicy wykazywali wzrost o 12% w kategorii zaangażowania i 5%, jeśli chodzi o przywiązanie do pracodawcy.

Mierniki nastawienia:

• Poczucie kontroli finansowej

• Wartość benefitów oferowanych przez pracodawcę

• Satysfakcja z aktualnych świadczeń medycznych

• Wartość programów zdrowotnych i wellness

• Troska/wsparcie ze strony przełożonego

Stwierdzenia odnoszące się do wyników bizne-sowych związane z zaangażowaniem:

• „Jestem zadowolony ze swojej obecnej pracy”

• „Aby pomóc organizacji odnieść sukces, jestem skłonny pracować ciężej niż muszę”

• „W pracy czuję, że tryskam energią”

Stwierdzenia odnoszące się do wyników biznesowych związane z przywiązaniem do pracodawcy:

• „Odczuwam lojalność wobec swojego pracodawcy”

• „Przyjąłbym prawie każde stanowisko, by dalej pracować w tej organizacji”

Przewidywanie zaangażowania i lojalności pracownika

10

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

Wpływ na lojalność pracownikówŚwiadczenia pozapłacowe są cenne, ponieważ zwiększają zaangażowanie pracowników. Jednak można zrobić jeszcze więcej, aby wykorzystać je jako narzędzie pomagające w zatrzymywaniu pracowników w firmie.

Z naszych badań jasno wynika, że dobrze opracowany pakiet świadczeń pozapłacowych zapewnia pracodawcy znaczące możliwości w zakresie utrzymywania zaangażowania i produktywności pracowników.

Z zebranych opinii wynika, że polskie firmy mogą dużo lepiej wykorzystywać swoje programy benefitów w tym właśnie celu.

Odkryliśmy, że tylko 21% pracowników w Polsce uważa, iż ich pakiet benefitów jest istotnym czynnikiem skłaniającym ich do pozostania w obecnej pracy. To około połowa poziomu, który

14 Patrz badania MetLife: Latin America Employee Benefit Trends Study (2013), UAE Employee Benefits Study (2014) i Russia Employee Benefit Trends Study (2014)

odnotowaliśmy w podobnych badaniach na innych rynkach, takich jak Chile (43%), Brazylia (49%), Meksyk (55%) i Zjednoczone Emiraty Arabskie (38%). Jest on nawet niższy niż w Rosji (31%), gdzie wiele rozwiązań dla pracowników średniego i niższego szczebla jest ograniczonych14.

Budowanie lojalności jest również istotnym powodem oferowania benefitów, przytaczanym przez 75% pracodawców.

BENEFITY TO ISTOTNY CZYNNIK SKŁANIAJĄCY DO POZOSTANIA W FIRMIE – RÓŻNICE W ODPOWIEDZIACH PRACOWNIKÓW W WYBRANYCH KRAJACH

Polska

Meksyk

Zjednoczone Emiraty Arabskie

Brazylia

Chile

Rosja

Stany Zjednoczone 21%

43%

31%

49%

55%

31%

50%

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

11

DLACZEGO TAK JEST?Jednym z powodów jest historia rynku ubezpieczeniowego w Polsce. Ze względu na obecność jednego dominującego, szeroko znanego dostawcy ubezpieczeń na życie i ubezpieczeń emerytalnych w miejscu pracy, wiele firm nie jest w ogóle postrzeganych jako podmioty oferujące te rozwiązania – pracownicy utożsamiają je z jednym zakładem ubezpieczeń. Podobnie, wielu pracowników zakłada, że otrzymają mniej więcej taką samą ofertę, nawet jeśli zmienią pracę – co wyjaśniałoby niskie znaczenie roli tych benefitów jako narzędzia zatrzymywania pracowników w firmie w porównaniu z innymi krajami.

CZY BENEFITY MOGĄ BYĆ WYRÓŻNIKIEM?

„Uważamy, że wiąże się to również z komunikacją oraz z tym, jak pracodawcy prezentują oferowane benefity” – mówi Bartosz Racino, Dyrektor Zespołu Sprzedaży Ubezpieczeń Grupowych MetLife w Polsce. „Bardzo często firmy starają się zachować neutralność, nie chcą być postrzegani jako agent dostawcy danego rozwiązania. Jednak mogliby wyraźniej wyróżnić się swoją ofertą – i w rezultacie zdobywać o wiele większe zaangażowanie pracowników – oferując szeroki wachlarz rozwiązań po cenach niższych niż indywidualny klient mógłby sam uzyskać na rynku. Z bardziej proaktywnym podejściem do promocji benefitów pracodawca uzyskałby dodatkowe korzyści”.

Zatem, czy benefity mogą stać się ważnym czynnikiem różnicującym? Badanie sugeruje, że tak: 39% osób, które mówiły, że byłyby skłonne zmienić pracę, twierdziło też, że lepszy pakiet świadczeń pozapłacowych mógłby je skłonić do pozostania w firmie. Biorąc pod uwagę dużą rozbieżność opinii na temat tego, czy benefity mogą być przyczyną decyzji o pozostaniu w firmie, możemy również stwierdzić, że niektóre pakiety mogą być bardziej efektywne w przypadku określonych pracodawców niż inne.

Sugeruje to, że indywidualne podejście może zapewnić najbardziej pozytywne wyniki dla pracodawców.

Dobrym rozwiązaniem będzie bliższa współpraca z ubezpieczycielem w celu stworzenia dedykowanych pakietów nakierowanych na określone potrzeby – może to obejmować opcje współfinansowania, zróżnicowane benefity w oparciu o staż pracy, wiek czy stanowisko.

Innymi słowy, dokładna analiza, zwłaszcza skoncentrowana na kwestii lojalności pracowników, pozwala określić właściwe benefity oraz zapewnić, aby były one powiązane z pracodawcą.

39% spośród zain- teresowanych odejściem uważa, że ulepszony pakiet benefitów skłoniłby ich do pozostania w firmie

12

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLA

ND

Które benefity wybrać?Wiemy już, że ważne jest, aby pracodawcy byli cenieni przez pracowników jako dostawcy benefitów. Jednak które świadczenia pozapłacowe powinny się znaleźć w ich ofercie? Czym zainteresowani są pracownicy – i w jakich okolicznościach?

Wyniki naszego badania z 2014 roku są jednoznacz-ne: ponad połowa polskich pracowników chciałaby, aby ich pracodawcy zapewniali szerszy zakres dobro-wolnych świadczeń pozapłacowych. Niemal połowa zgadza się również, że wygodnie jest im nabywać tego typu rozwiązania za pośrednictwem pracodawcy. Istnieje tu wyraźna zgodność:

Niemal trzy czwarte pracodawców stanowczo zgadza się, że dobrowolne benefity są efektywnym pod względem finansowym sposobem zaspokajania zróżnicowanych potrzeb pracowników – jest to powszechnie spotykany cel programów pracowniczych.

Znaleźliśmy dowody na to, że obecnie istnieje wiele niespełnionych potrzeb pracowników – potrzeb, które szerszy i bardziej elastyczny pakiet świadczeń pozapłacowych mógłby zaspokoić. Na przykład trzy czwarte pracowników powiedziało nam, że obawiają się o swoją rodzinę w przypadku, gdyby nie byli w stanie pracować z powodu niepełnosprawności lub poważnej choroby. Niemal tyle samo osób wspomina o obawach o swoje bezpieczeństwo finansowe po przejściu na emeryturę. Wśród osób, które już teraz odczuwają, że obciążenia finansowe wywierają wpływ na ich wyniki w pracy, te odsetki są jeszcze wyższe (91% i 88%).

Istnieją również różnice demograficzne. Na przykład dla pracowników poniżej 30. roku życia największe obawy wiążą się z bezpieczeństwem zatrudnienia, możliwością kupna domu oraz

sytuacją finansową rodziny w przypadku utraty zdolności do pracy. Wykazują oni duże zainteresowanie nabyciem benefitów, takich jak: ubezpieczenie na życie (67%), dodatkowa opieka medyczna (59%) oraz opieka dentystyczna (57%) za pośrednictwem swojego pracodawcy – nawet jeśli to pracownik musi pokryć pełny koszt. Natomiast w przypadku osób w wieku 41-50 lat zauważamy większe zainteresowanie planami emerytalnymi oraz ubezpieczeniem na wypadek śmierci wskutek nieszczęśliwego wypadku.

Oznacza to, że pracodawcy mogą różnicować swoje oferty, zapewniając zarówno wybór, jak i jakość w ramach swoich pakietów świadczeń pozapłacowych. Zainteresowanie różnymi rozwiązaniami wzrasta jeszcze bardziej, gdy to pracodawca ponosi część kosztów. Na przykład zainteresowanie ubezpieczeniem na życie wzrosło z 61% do 85%, gdy pracodawca pokrywał część kosztów.

Co zatem powstrzymuje firmy przed skorzystaniem z tych rozwiązań? „Dyrektorzy HR często skupiają się na zwiększaniu atrakcyjności aktualnych świadczeń pozapłacowych, ale martwią się też o to, by nie przekroczyć budżetu” – mówi Ewa Dąbrowska z MetLife. „Jednakże jesteśmy zdania, że doskonalenie oferowanego pakietu świadczeń pozapłacowych pociąga za sobą ukryte korzyści. Jest to nie tylko tańsze rozwiązanie niż podwyższenie wynagrodzenia, lecz również może pełnić rolę specjalistycznego narzędzia zarządzania. Można różnicować oferowane pakiety, wprowadzać udział pracodawcy w kosztach lub zapewniać inne opcje w zależności od stanowiska lub potrzeb. Wielu dyrektorów HR mówi nam, że taka elastyczność jest bardzo pożądana”.

PRAWDOPODOBIEŃSTWO SKORZYSTANIA Z BENEFITÓW – PODZIAŁ KOSZTÓW Z PRACODAWCĄ

Ubezpieczenie na życie61%

85%

Ubezpieczenie zdrowotne / opieka medyczna76%

48%

Plan emerytalny i inwestycyjny39%

63%

Ubezpieczenie na wypadek inwalidztwa

16%

25%

■ Koszty dzielone z pracodawcą ■ Pracownik pokrywa wszystkie koszty

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

13

Iść krok dalejPracodawcy mogą wykorzystać benefity, aby pokazać, że dbają o zdrowie i bezpieczeństwo finansowe swoich pracowników. A skupienie się na kwestii zdrowia i dobrego samopoczucia (wellness) oferuje dodatkową możliwość zróżnicowania swojej oferty oraz zadbania o pracowników.

Zdrowie i dobre samopoczucie pracowników są podawane przez 85% pracodawców w naszym badaniu jako przyczyna oferowania benefitów. Ośmiu na dziesięciu pracodawców powiedziało nam, że uważają, iż istotne jest, aby ubezpieczyciel oferował programy wellness, a 94% pracodawców, którzy oferują takie rozwiązania, jest z nich zadowolonych. Najczęściej wymieniane przez pracodawców obawy wiążą się ze stresem (który, jak wiemy, może mieć negatywny wpływ na produktywność), równowagą między życiem zawodowym i prywatnym oraz siedzącym trybem życia.

Pracownicy wykazywali zainteresowanie programami wellness, ale szczególnie dotyczyło to tych, którzy twierdzili, że stres związany z finansami negatywnie wpływa na ich pracę.

Większa część z nich wykazała na przykład znaczące zainteresowanie doradztwem finansowym (59% w porównaniu z 40% wśród tych, na których pracę nie wpływają napięcia finansowe), programami równowagi

■ stres finansowy wpływa na moją pracę ■ stres finansowy nie wpływa na moją pracę

Programy radzenia sobie ze stresem

Programy dotyczące równowagi pomiędzy życiem

zawodowym i prywatnym

Badania profilaktyczne

ZAINTERESOWANIE PRACOWNIKÓW PROGRAMAMI POPRAWIAJĄCYMI ZDROWIE I DOBRE SAMOPOCZUCIE (WELLNESS)

65%44%

88%73%80%

47%

14

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym (65% vs. 44%) oraz obiektami fitness w miejscu pracy (78% vs. 53%).

Ogólnie, Polacy nie oceniają swojego zdrowia zbyt wysoko – 24% twierdzi, że ich stan zdrowia jest średni, słaby lub bardzo słaby. Jeśli porównamy to do czternastu rynków przeanalizowanych w ramach ETBS lub poprzez podobne pytania zadawane przez Sloan Center on Aging 2010, Polska znajdzie się na dziesiątym od końca miejscu w kategorii tego, jak pracownicy oceniają swoje własne zdrowie. Programy wellness są logicznym sposobem wspierania pracowników w pracy nad poprawą swojego stanu zdrowia.

Istnieje jednak poważna rozbieżność między znaczeniem przypisywanym usługom dostawców oferujących programy poświęcone zdrowiu pracowników (przytaczane przez 82% pracodawców) a odsetkiem pracodawców, którzy faktycznie korzystają z usług dostawcy oferującego takie programy (44%, a jeśli wyłączymy firmy międzynarodowe, to 40%). Co gorsza, tylko 19% pracowników sądzi, że ich pracodawca oferuje świadczenia wellness, a zaledwie połowa z tych 19% aktywnie w nich uczestniczy.

Pierwszym krokiem jest zatem budowanie świadomości, wzmacnianie potrzeby pracy nad zdrowiem, jak również promowanie istniejących programów, zwłaszcza takich, jak elastyczne systemy pracy i opieka profilaktyczna – są to najważniejsze programy, którymi zainteresowani są pracownicy twierdzący, że nie są one im obecnie oferowane. Istnieją również programy, w przypadku których istnieje duża rozbieżność pomiędzy liczbą pracodawców twierdzących, że je oferują, a liczbą pracowników mówiących, że mają do nich dostęp, co sugeruje, że programy te powinny być lepiej promowane.

Drugim krokiem jest rozważenie, jakie oferty wellness należy dodać do swojego pakietu.

Nie jest niespodzianką, że opieka profilaktyczna i leczenie chorób przewlekłych znajdują się wysoko na liście priorytetów pracodawców, jako że mogą one bezpośrednio przyczynić się do zredukowania nieobecności w pracy oraz zwiększenia zdolności do uzyskiwania dobrych wyników.

Programy zarządzania stresem są również często oferowane przez pracodawców, zaś ci, którzy nie posiadają jeszcze żadnej inicjatywy wellness,

umieszczają je wysoko na swojej liście z podob-nych powodów. Badanie wykazało, że na przykład napięcia finansowe często wiążą się z niepla-nowanymi nieobecnościami lub niemożliwością skoncentrowania się na bieżącej pracy.

Pracownicy, którzy mówią, że ich pracodawcy nie posiadają programów wellness, chcieliby mieć dostęp do benefitów, takich jak: członkostwo w klubach fitness, elastyczne systemy pracy oraz programy pomocy pracownikom – wszystkie te rzeczy mogą pomóc między innymi radzić sobie ze stresem.

15

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

Emerytura: wielka szansaPracownicy martwią się, że powinni robić więcej, aby zaplanować swoje życie po zakończeniu kariery zawodowej, ale aktualnie nie podejmują żadnych działań. Sprawia to, że plany emerytalne są dla pracodawców jedną z największych szans wyróżnienia się.

Jednym z najbardziej interesujących wniosków płynących z tego badania dla Polski jest to, że pracownicy bardzo martwią się o swoje emerytury, ale nie podejmują żadnych kroków, aby się do nich przygotować:

75% pracowników twierdzi, że spóźnia się z realizacją swoich przygotowań do emerytury lub w ogóle nie zaczęło jeszcze oszczędzać.

Nie dziwi zatem, że niemal taka sama liczba pracowników powiedziała, iż ich głównym zmartwieniem, jeśli chodzi o finanse, jest to, czy będą w stanie komfortowo żyć po przejściu na emeryturę.

Choć 40% pracodawców czuje się odpowiedzialnych za tę kwestię, wielu nic w tej sprawie nie robi – i wielu w związku z tym nie oferuje uzupełniającego „trzeciego filaru”. Jednak nasze badania sugerują, że większe zainteresowanie tą kwestią może nieść ze sobą korzyści dla pracodawcy.

Po pierwsze fakt, że pracownicy czują, iż nie przygotowują się do emerytury, może negatywnie wpływać na ich wyniki w pracy. Jest to szczególnie

zauważalne w grupie mężczyzn w wieku ponad 40 lat, w przypadku których niewielkie postępy w realizacji planów emerytalnych spowodowały mniejsze zaangażowanie w pracę.

Po drugie, badanie pokazuje, że pracodawcy oferujący plany emerytalne mogą uzyskać wiele pozytywnych efektów. Pracodawcy zapewniający plany emerytalne wierzą, że oferowane przez nich programy pozapłacowe są bardziej doceniane (57% w porównaniu z 33% dla tych, którzy nie oferują takich planów), zaś ich pracownicy są bardziej lojalni (56% w porównaniu z 32%). Dwukrotnie więcej pracowników korzystających z planów emerytalnych twierdzi, że benefity są istotnym powodem tego, że pozostają z danym pracodawcą (46% w porównaniu z 23%).

NA TEJ PODSTAWIE MOŻNA OKREŚLIĆ KILKA DZIAŁAŃ, KTÓRE MOGĄ PODJĄĆ PRACODAWCY:

• Utworzenie planu emerytalnego. W ramach trzeciego filaru gromadzone będą oszczędności emerytalne twoich pracowników, co może przyczynić się do zmniejszenia ich poziomu stresu, a także zwiększyć zaangażowanie i lojalność.

PRACODAWCY ZAPEWNIAJĄCY PLANY EMERYTALNE WIDZĄ WYRAŹNE KORZYŚCI

Pracownicy doceniają benefity

Pracownicy są lojalni

Pracodawca oferujący plan emerytalnyPracodawca nieoferujący planu emerytalnego

16

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

Zgodnie z opinią Ewy Dąbrowskiej z MetLife, im więcej zaangażowania pracodawca włoży w swoją ofertę emerytalną, tym większe korzyści może uzyskać w zakresie zaangażowania i wpływu na pracowników. „Najlepszym sposobem na zmotywowanie ludzi do przekazywania większej ilości pieniędzy do firmowego planu emerytalnego jest dopłacanie do składek wpłacanych przez pracownika” – mówi. „Takie współfinansowanie angażuje zarówno pracownika, jak i pracodawcę, co sprawia, że jest to najlepszy sposób na zwiększenie świadomości w zakresie roli planu emerytalnego i emerytur”.

Jednak trzeba pamiętać, że w przypadku inwestycji w tak wartościowe i długoterminowe rozwiązania, należy dbać o odpowiednie przekazywanie informacji. „Pracownicy muszą wiedzieć, jak działa ich plan emerytalny, co przekazuje pracodawca oraz że jest to benefit na lata” – mówi Dąbrowska. „Pracodawcy mogą wykorzystywać plany emerytalne, by zwiększać motywację i zaangażowanie pracowników w długiej perspektywie, jednak pakiet musi być odpowiednio dostosowany, a pracownicy muszą wiedzieć, co w nim otrzymują”.

Jeśli pracownicy otrzymują odpowiednie informacje, wiąże się to również z korzyściami dla pracodawcy.„Grupowy plan emerytalny jest jedną z najłatwiejszych i najbardziej opłacalnych metod gromadzenia dodatkowych oszczędności” – dodaje Dąbrowska. „Co więcej, zachęcanie pracowników do odkładania jest doskonałym sposobem na poprawę edukacji finansowej. Wprowadzając plan emerytalny, zapewniasz pracownikom możliwość poszerzenia wiedzy o całym systemie emerytalnym, który obecnie przechodzi w Polsce radykalne zmiany”.

Wskazówki dotyczące emerytur

• Rozpowszechnienie informacji. Niedawne zmiany w systemie emerytalnym mogły wywołać niepewność co do funkcjonowania ubezpieczeń społecznych. Kluczowe jest zatem, aby pracownicy znali wartość planu emerytalnego zapewnianego w ramach trzeciego filaru, jeśli jest on oferowany. Spersonalizowane wyciągi są bardzo użyteczne: 70% pracowników twierdzi, że uważa takie informacje za ważne, nie tylko w przypadku planów emerytalnych, lecz również innych świadczeń pozapłacowych.

• Zachęcanie większej liczby pracowników do udziału w programach. Zapytani, dlaczego nie chcą uczestniczyć w planach emerytalnych, pracownicy najczęściej podawali jako przeszkody wysokie opłaty (58%), potrzebę utrzymywania elastyczności i dostępności oszczędności przed emeryturą

(26%) oraz możliwość przenoszenia oszczędności pomiędzy pracodawcami (20%). Odpowiednie dopasowanie planu może pomóc rozwiązać wiele z tych problemów.

„Wśród pracowników istnieje realna obawa o to, jak poradzą sobie finansowo w przyszłości” – uważa Bartosz Racino z MetLife. „Ludzie nie wiedzą, jak będą wyglądać państwowe emerytury. Faktem jest, że populacja się starzeje, więc systemy państwowe będą się prawdopodobnie znajdować pod dużym obciążeniem. Oznacza to, że programy emerytalne sponsorowane przez pracodawcę mogą zapewnić pracownikom dodatkowe środki i poczucie bezpieczeństwa – jeśli są dobrze opracowane, a pracownicy są o nich odpowiednio poinformowani”.

W JAKI SPOSÓB PLANY EMERYTALNE PRZEKŁADAJĄ SIĘ NA KORZYŚCI DLA PRACODAWCÓW?

Mój pracodawca jest wobec mnie lojalny

W pracy czuję, że tryskam energią

Mój pracodawca oferuje odpowiednie wynagrodzenie za moją pracę

■ Pracodawca oferuje plan emerytalny ■ Pracodawca nie ma planu emerytalnego

54%

44%

41%

27%

30%

18%

Moja firma jest doskonałym miejscem do pracy

48%24%

17

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

Opowiedzieć właściwą historięU podstaw wszystkich innych przedstawionych tu wniosków leży jeden nadrzędny warunek uzyskania trwałej wartości z pakietu benefitów: dobra komunikacja. Badania sugerują, że istnieją w tym zakresie możliwości rozwoju – co zapewni rzeczywiste zyski zarówno z istniejących, jak i przyszłych programów.

Posiadanie dopasowanego pakietu świadczeń pozapłacowych, pozwalającego pracownikom poczuć, że dbają o swoją rodzinę lub aktywnie planują emeryturę, to dopiero pierwszy krok. Jednak czymś zupełnie innym jest zapewnienie wysokiego uczestnictwa w oferowanych benefitach oraz uzyskanie przez firmę korzyści w zakresie zaangażowania i lojalności pracowników.

Kluczowym argumentem przemawiającym za usprawnieniem komunikacji jest konieczność sprawienia, by większa liczba pracowników korzystała ze świadczeń pozapłacowych – jest to drugi co do ważności cel dla pracodawców, którzy już oferują jakieś benefity. Tylko 4 na 10 pracodawców uważa, że ich komunikacja jest efektywna.

Pracownicy są o tym przekonani w jeszcze mniejszym stopniu: tylko 27% pracowników uważa, że dostępne informacje naprawdę pozwalają im dowiedzieć się czegoś o oferowanych benefitach. Wśród pracowników w wieku ponad 50 lat, którzy mają bardziej złożone potrzeby i zwykle mniej sprawnie posługują się cyfrowymi kanałami komunikacji, wynik ten spada do 15%.

ZARÓWNO PRACOWNICY, JAK I PRACODAWCY CZUJĄ, ŻE KOMUNIKACJA DOTYCZĄCA BENEFITÓW WYMAGA USPRAWNIEŃ

4 na 10 pracodawców uważa, że ich komunikacja dotycząca benefitów

jest efektywna

27% pracowników uważa, że dostępne informacje naprawdę pozwalają im dowiedzieć

się czegoś o oferowanych benefitach18

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

CO PRACODAWCY MOGĄ ZROBIĆ, BY POPRAWIĆ TĘ SYTUACJĘ?

Ważną lekcją płynącą z naszego badania jest to, że nie ma rozwiązania uniwersalnego. Potrzebne jest połączenie różnych kanałów.

Kluczowym elementem są portale internetowe oraz osobiste konsultacje. Narzędzia cyfrowe, takie jak webinaria i media społecznościowe, są mniej popularne.

„Należy brać pod uwagę to, z kim rozmawiamy i wykorzystywać różne narzędzia komunikacji w przypadku różnych pracowników” – mówi Bartosz Racino. „Niektórzy preferują jednostronicowe ulotki, zaś inni broszury pełne szczegółów, czy też osobiste spotkania w zakładzie z przedstawicielami ubezpieczyciela”.

Dobrym rozwiązaniem może okazać się również zaangażowanie kierownictwa. Badanie wykazało, że posiadanie pomocnego i oferującego wsparcie przełożonego przekładało się na większe zaangażowanie pracowników. Było to ważne w przypadku obu płci i wszystkich grup wiekowych, jednak szczególnie dla grupy osób po 40 roku życia.

Warto jednak podkreślić, że tylko 27% pracowni-ków uważało, że faktycznie mają takiego szefa.

Przełożeni mają doskonałe możliwości, aby zachęcać swoich pracowników do zwiększania wiedzy na temat wartości oferowanych im benefitów. Również popularne programy, takie jak elastyczne systemy pracy, wymagają wsparcia menadżerów, jeśli mają odpowiednio działać. Tacy proaktywni menadżerowie oddają wielką przysługę swojemu pracodawcy, pracownikom i sobie samym.

19

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

PodsumowaniePolska jest istotną częścią europejskiej i globalnej gospodarki. Jej mieszkańcy są pracowici, zaś kraj jest atrakcyjnym rynkiem dla międzynarodowych firm. Jednakże istnieją tu również pewne czynniki ryzyka. Z naszego badania jasno wynika, że rekrutacja i zatrzymywanie talentów jest głównym zadaniem firm w Polsce.

Tymczasem zmiany w środowisku ubezpieczeń społecznych – zwłaszcza emerytur – oraz starzejąca się grupa osób pracujących tworzą nowe możliwości dla firm pragnących zróżnicować swoją ofertę zatrudnienia. Fizyczne i psychiczne zdrowie pracowników stało się wyzwaniem dla firm na całym świecie – i Polska nie jest tu wyjątkiem.

Nasze badanie wykazało również, że firmy mogą uzyskać znaczną przewagę w zakresie HR, jeśli zaangażują się w dialog z pracownikami na temat zmian w ofercie benefitów. Wymaga to większego zaangażowania po stronie pracodawców, aktywnej komunikacji, jak również dobrze opracowanych programów świadczeń pozapłacowych.

Wydaje się, że istnieją duże możliwości wykorzystania korzyści zapewnianych pracownikom dzięki współfinansowanym przez pracodawcę benefitom. Choć wymaga to pewnego wysiłku i poświęcenia czasu przez pracodawcę, jest mniej kosztowne niż inne sposoby zwiększania zaangażowania i lojalności – w szczególności podwyższanie wynagrodzenia.

Skala tych możliwości jest wyraźnie widoczna w międzynarodowych badaniach. Uzyskaliśmy dane świadczące o tym, że na innych rynkach obserwuje się wyższy poziom zaangażowania pracowników i lepsze postrzeganie wartości posiadanych benefitów. Firmy w Polsce przygotowane na przyjęcie takiego podejścia powinny być w stanie osiągnąć podobne wyniki.

Badanie dostarcza mocnych dowodów na to, że dopasowanie benefitów i przekazywanie jasnych informacji na ich temat może być kluczowym czynnikiem wyróżniającym pracodawcę w oczach pracowników myślących o „pracodawcy z wyboru” – zatem jest to kluczowa broń w wojnie o talenty.

Myśląc o przyszłości, polscy pracodawcy powinni pamiętać o następujących wnioskach płynących z naszego badania z 2014 roku:

• Należy dobrze przemyśleć zakres benefitów, aby przyciągać i zatrzymywać utalentowanych pracowników. Firmy powinny skupiać się na świadczeniach pozapłacowych, które pomagają im osiągać cele strategiczne. Obejmuje to zapewnianie

20

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

lepszej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, zwiększanie wiedzy o oferowanych rozwiązaniach oraz zaspokajanie specyficznych potrzeb pracowników. Zadbanie o te trzy obszary może wyróżnić pracodawcę na tle zarówno krajowej, jak i międzynarodowej konkurencji oraz sprawić, że będzie on bardziej atrakcyjny dla wykwalifikowanych pracowników.

• Planowanie emerytur to droga do zwycięstwa. Wiemy, że wielu pracowników martwi się o bezpieczeństwo zarówno swoje, jak i swojej rodziny po przejściu na emeryturę – co sprawia, że są to ważne obszary, w których pracodawca może zapewnić dodatkowe zabezpieczenia. Przystępne, zrozumiałe plany emerytalne mogą również zmniejszyć obawy związane z mniej przewidywalnymi państwowymi świadczeniami emerytalnymi i ich niskimi stopami zwrotu.

• Pracownicy cenią współfinansowanie w obszarze benefitów. Pracodawcy, którzy poświęcają czas na budowanie rozwiązań zaspokajających zróżnicowane potrzeby pracowników, powinni odnieść korzyści w zakresie zaangażowania i lojalności pracowników. Wielu pracowników ceni możliwość kupowania dodatkowych świadczeń pozapłacowych za pośrednictwem pracodawcy, zwłaszcza jeśli pracodawca pokrywa część kosztów – jeśli informacje na ten temat zostaną odpowiednio rozpowszechnione, może to być kolejny ważny czynnik wyróżniający pracodawcę na tle konkurencji.

• Programy wellness robią różnicę. Zarówno pracodawcy, jak i pracownicy twierdzą, że strategia wellness w miejscu pracy jest dla nich ważna. Pracodawcy zapewniający programy wellness, wpływające na zdrowie i dobre samopoczucie pracowników, są z nich niezwykle zadowoleni. Jednak relatywnie niewiele firm w Polsce faktycznie oferuje szeroki pakiet wellness w ramach swojej oferty benefitów. Tymczasem programy takie zapewniają dwojakie korzyści: po pierwsze, zwiększenie zaangażowania pracowników i pomoc w zredukowaniu nieobecności w pracy ze względów zdrowotnych. Po drugie, wyraźne wyróżnienie firmy na tle rywali w walce o talenty. Podstawowymi działaniami do rozważenia są kampanie informacyjne dotyczące zdrowia, działania profilaktyczne (takie jak badania kontrolne), elastyczne systemy pracy i zarządzanie stresem.

• Poprawa komunikacji w obszarze benefitów w celu edukowania pracowników. Badanie ukazało również pewne rozbieżności pomiędzy oferowanymi świadczeniami pozapłacowymi a ich wykorzystaniem przez pracowników. Organizacje dobrze zarządzające komunikacją w obszarze benefitów – z wykorzystaniem tradycyjnych metod, kanałów cyfrowych i komunikacji osobistej – uzyskują znacznie większe korzyści ze swoich benefitów. Na rynkach, na których benefity są wspierane w sposób bardziej aktywny, wydają się one uzyskiwać dla pracodawcy lepsze rezultaty.

21

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

Metodologia INFORMACJA O METODOLOGIIBadanie Employee Benefit Trends Study (EBTS), dotyczące trendów w obszarze benefitów pracowniczych, zostało przeprowadzone przez MetLife w Polsce w okresie od stycznia do marca 2014 roku przez ORC International, wiodącą globalną firmę zajmującą się badaniem rynku. Odpowiedzi zebrano za pośrednictwem wywiadów online. Aby zakwalifikować się do udziału w badaniu, respondenci musieli spełniać kryterum wieku: od 18 do 70 lat. Analizę statystyczną przeprowadzono na ogólnej próbie n=300, zapewniającej wyniki możliwe do zinterpretowania z przedziałem ufności 95% oraz marginesem błędu ± 5,6%.

PROFIL DEMOGRAFICZNY PRÓBKI PRACODAWCÓWWywiady przeprowadzono z grupą 300 pracodawców. Wszyscy potwierdzili, że ich firmy oferują świadczenia pozapłacowe i że znają co najmniej jedną firmę ubezpieczeniową dostarczającą ubezpieczenia pracownicze. Do udziału w badaniu kwalifikowane były osoby zajmujące się benefitami pracowniczymi lub polityką personalną w firmach zatrudniających ponad 10 pracowników. Z badania wyłączono organizacje rządowe i administracji publicznej.

Liczba pracowników w Polsce

10–49 39%50–249 47%250+ 14%

Branża

Przemysł ciężki 31%Sprzedaż i handel 8%Usługi profesjonalne 41%Inne 20%

Liczba lokalizacji w Polsce

1 34%2 18%3 9%4+ 38%

Płeć

Mężczyzna 59%Kobieta 41%

Województwo, w którym aktualnie pracuję

Kujawsko-pomorskie 2%Lubelskie 4%Lubuskie 2%Łódzkie 6%Małopolskie 10%Mazowieckie 26%Opolskie 2%Podkarpackie 3%Podlaskie 3%Pomorskie 6%Śląskie 20%Świętokrzyskie 2%Warmińsko-mazurskie 1%Wielkopolskie 6%Zachodniopomorskie 2%

Firma prowadzi operacje w ponad 3 krajach

Tak 25%

22

GLO

BAL

EMPL

OY

EE B

ENEF

IT T

REN

DS

STU

DY

• P

OLS

KA

PROFIL DEMOGRAFICZNY PRÓBKI PRACOWNIKÓWPrzeprowadzono łącznie 300 wywiadów z pracownikami pełnoetatowymi (70% z nich twierdzi, że otrzymuje świadczenia pozapłacowe od swoich pracodawców) w firmach zatrudniających ponad 10 pracowników. Z badania wyłączono osoby zatrudnione w organizacjach rządowych i administracji publicznej, a także prowadzące działalność na własny rachunek. Respondenci musieli być w pewnym stopniu odpowiedzialni za decyzje dotyczące ubezpieczenia lub finansów w swoim gospodarstwie domowym.

Liczba pracowników w Polsce

10–49 41%50–249 48%250+ 11%

Płeć

Mężczyzna 43%Kobieta 57%

Branża

Przemysł ciężki 32%Sprzedaż i handel 13%Usługi profesjonalne 37%Inne 18%

Wykształcenie

Zawodowe 7%Średnie 36%Policealne 13%Wyższe (licencjat) 15%Wyższe (magisterskie lub doktorskie) 30%

Firma prowadzi operacje w ponad 3 krajach

Tak 35%

Zawód

Dyrektor 1%Kierownik działu 26%Operator/robotnik 28%Sprzedawca 10%Asystent/analityk/koordynator 28%

Obywatel Polski

Tak 100%

Wiek

18–30 25%31–40 36%41–50 23%51–60 15%61–70 2%

Województwo, w którymaktualnie pracuję

Kujawsko-pomorskie 4%Lubelskie 3%Lubuskie 5%Łódzkie 4%Małopolskie 8%Mazowieckie 18%Opolskie 3%Podkarpackie 5%Podlaskie 1%Pomorskie 7%Śląskie 24%Świętokrzyskie 2%Warmińsko-mazurskie 4%Wielkopolskie 9%Zachodniopomorskie 3%

23

GLO

BAL EM

PLOY

EE BENEFIT TREN

DS STU

DY

• POLSK

A

MetLife TUnŻiR S.A.ul. Przemysłowa 2600-450 Warszawawww.metlife.plebts@metlife.pl© MetLife TUnŻiR S.A., 2014

O MetLifeMetLife, Inc., przedsiębiorstwo działające za pośrednictwem swoich jednostek zależnych i powiązanych („MetLife”), jest wiodącym na świecie dostawcą ubezpieczeń, ubezpieczeń rentowych oraz programów ubezpieczeń pracowniczych. MetLife jest liderem na rynkach takich jak Japonia, Ameryka Południowa, Azja, Europa i Bliski Wschód.

MetLife TUnŻiR S.A. jest spółką z grupy MetLife, Inc.

O Employee Benefit Trends StudyEmployee Benefit Trends Study (EBTS) to badanie dotyczące trendów w obszarze benefitów pracowni-czych przeprowadzane przez MetLife od wielu lat, które zapewnia wiarygodne i aktualne wyniki badań, analizując ważne problemy związane ze świadczeniami pozapłacowymi oraz zmieniające się trendy na całym świecie. Opierając się na ponad dziesięcioletnich badaniach i doświadczeniu zdobytym w USA, jak również na dziewięciu dodatkowych rynkach od 2007 roku, badanie to przedstawia wnioski, które mogą pomóc pracodawcom w uzyskaniu więk-szych korzyści z inwestycji w świadczenia pozapłacowe w postaci usatysfakcjonowanej, wykwalifikowanej i produktywnej kadry pracowniczej. Badanie zawiera również sugestie taktyk pomagających pracownikom stać się bardziej świadomymi konsumentami benefitów pracowniczych, wykorzystując informacje z różnych rynków w celu wypracowania odpowiedniej reakcji na zmieniające się otoczenie. Projekt badania, obejmujący zarówno wywiady z pracodawcami, jak i pracownikami, został opracowany w USA i zaadaptowany przez wiele kluczowych rynków na całym świecie, w tym w 2007 roku przez Australię, Meksyk, Wielką Brytanię i Indie, w 2011 roku przez Australię, Brazylię, Indie, Meksyk, Wielką Brytanię, w 2013 roku przez Brazylię, Chile, Meksyk oraz w 2014 roku przez Zjednoczone Emiraty Arabskie, Polskę i Rosję.

Aby uzyskać więcej informacji, wejdź na nasze strony internetowe:

Polska: www.metlife.plMetLife: www.metlife.comMAXIS: www.maxis-gbn.com

GD

36-A

14