metode moderne - drum critic- tapas

Metode moderne utilizate n managementul proiectului

73

5 METODE MODERNE UTILIZATE N MANAGEMENTUL PROIECTULUI

5.1 Metoda Lanului Critic 5.1.1 De ce sunt necesare noi metode n Managementul Proiectului?

Considernd ciclul de via clasic al unui produs, n prima parte a acestuia vnzrile cresc pe msur ce produsul este lansat pe pia, n cea de-a doua parte vnzrile se stabilizeaz - apare maturitatea produsului, iar n final vnzrile scad vertiginos - apare declinul produsului datorit lansrii pe pia a unui alt produs mai performant.

n cazul industriei tehnologiilor de vrf, ciclul de via al produselor nu mai respect profilul curbei clasice, aceasta transformndu-se n profilul unui dinte de fierestru, [Pro-99c]. nainte de a se ncheia etapa introducerii pe pia a unui nou produs al tehnologiei de vrf, acesta este deja considerat depit moral datorit apariiei unui nou produs, mai performant. Ritmul lansrilor pe pia al noilor tipuri de produse este att de alert nct, firmele productoare se confrunt permanent cu pericolul de a-i pierde poziia deja ctigat pe pia. Condiiile obligatorii, pe lng cele de performane tehnice, pe care aceste firme trebuie s le ndeplineasc pentru a se menine n competiie sunt:

s dezvolte produse de calitate superioar; s gseasc soluii de reducere a timpului de cercetare-dezvoltare al noilor tipuri de

produse.

Acest nou cadru a condus la studierea unor tehnici mai eficiente pentru managementul proiectului, fiind vorba n special de proiectele de dezvoltare a noilor produse.

Ciclul de via al unui produs din cadrul industriei tehnologiei de vrf a ajuns s fie de numai 6 luni, n condiiile n care pe viitor se ateapt o micorare tot mai mare a acestuia.

n teoria clasic a managementului proiectului, durata unui proiect de dezvoltare al unui nou produs era de 1,5 2 ani. E. M. Goldratt a realizat un studiu amnunit al acestor tipuri de proiecte ajungnd la urmtoarele concluzii [Gol-97]:

A. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice acestora:

depirea timpului stabilit pentru desvrirea proiectului; depirea bugetului alocat proiectului; compromiterea specificailor finale ale proiectului.


74

B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza dezvoltrii metodei Lanului Critic. Aceste aspecte sunt prezentate n continuare:

Aspectul 1.

pentru fiecare activitate se estimeaz n plus o perioad de timp de siguran.

Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate insuficientelor specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a variaiilor costului resurselor, ntrzierii furnizorilor cu materii prime, variabilitii financiare. Pentru o anumit activitate, se atribuie ca cea mai realist estimare, acea durat de timp rezultat din cea mai defavorabil experien trecut.

Aspectul 2.

n ceea ce privete bugetul, n foarte multe cazuri, n procesul lurii deciziilor de alegere a furnizorilor de maini, echipamente s.a., au fost preferai furnizori cu oferte atractive ca pre, fa de cei cu ofert de fiabilitate crescut.

M. Gordon exemplific cazul unui proiect, n care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai atractiv ofert de pre, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa alegerii unui furnizor cu echipamente mai fiabile. n calculul final s-a constatat c, de fapt, s-au economisit mai puin de 3 procente din investiia total n proiect , decizie care, n final, a cauzat nite pierderi mult mai nsemnate datorit nefiabilitii echipamentelor. Prin simpla tiere a bugetului cu doar cteva procente, n sperana unei economii favorabile proiectului, au fost cauzate dublri ale timpului de recuperare a investiiei.

Firmele sunt scufundate n mentalitatea de a economisi bani de la bugetul proiectelor , neinnd cont c menirea unui proiect nu este de a economisi bani ci de a face bani.

Aspectul 3.

Se consider secvena de proiect prezentat n Fig. 5.1. Drumul Critic este de 150 de zile . Una din ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi startat drumul necritic?

Activitatea B 30 zile

Activitatea A 90 zile

Activitatea C 15 zile

Activitatea D 90 zile

Activitatea E 30 zile

Fig. 5.1. Secvena activitilor dintr-un proiect


75

Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, n Fig.5.2, (a i b), sunt prezentate cele dou situaii extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect din Fig.5.1 ( 4.1.3.2)

Fig. 5.2. a) programul minorant, b) programul majorant

Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic, iar riscurile imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi financiare. n cazul opiunii pentru programul minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie fcut la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate n activitile paralele Drumului Critic. n proiectele complexe exist ns un numr nsemnat de drumuri necritice, iar n cazul unui program minorant, eful de proiect va avea prea multe drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii acestuia asupra unor aciuni de maxim importan.

Apare deci o problem de optimizare care trebuie s cntreasc o posibil economie din bugetul proiectului , datorit amnrii unei pri din investiie fa de posibilitatea unor penalizri i alte pierderi financiare, datorit ntrzierii finalizrii proiectului

Aspectul 4.

ntrzierea unui anumit pas este propagat n ntregime spre paii urmtori, pe cnd progresul n avans al unui pas este n mod uzual risipit.

Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul c, un mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere efului de proiect o cale de focalizare corect pentru buna derulare a proiectului. n cadrul fiecrui proiect este stimulat startarea fiecrui drum ct de repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat teoretic de ctre specialiti, prin faptul c, progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz ntrzierile altuia.

30

90 30

15 90

30

15 90

90 30


76

Fig. 5.3. Secven de sarcini din cadrul unui proiect

n realitate, aceast regul nu se respect. Considernd secvena din fig. 5.3., n care cei 4 pai n paralel l preced pe cel de-al 5-lea, primii 3 pai au fost fiecare finalizai cu 5 zile n avans fa de planificatorul iniial al proiectului. Ce de-al 4-lea pas este ntrziat cu 15 zile fa de planificatorul iniial al proiectului Dac justificarea teoretic de mai sus ar fi valabil n practic, atunci de trei ori avansul celor 3 pai ar trebui s compenseze ntrzierea pasului ntrziat. n realitate, o echip care-i finalizeaz o anumit sarcin n avans de planificator, nu raporteaz acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte scopuri. Astfel, progresul n avans al pailor unui proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. Cel de-al 4 lea pas, care este ntrziat cu 15 zile, i va propaga ntreaga ntrziere asupra pasului pe care l precede.

Concluzia final desprins, const n faptul c: se pune problema gsirii unei proceduri logice prin intermediul creia s se poat obine o planificare eficient, indiferent de cazul particular al fiecrui proiect, o procedur logic analoag a procedurilor JIT sau TQM, ce s furnizeze informaii care s permit managerilor s-i focalizeze preocuprile spre problema de maxim prioritate.

5.1.2 Teoria constrngerilor (TOC Teory of Constraints) 5.1.2.1 Ce este TOC?

n momentul de fa TOC reprezint o nou filozofie de management. Pe baza ei au fost concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind doar de abilitile cognitive umane i nu de algoritmi exaci. TOC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente cu care se confrunt managerii din zilele noastre, cum ar fi:

gsirea cilor de nvingere a concurenei; gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s participe cu idei inovatoare i mbuntiri;

gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse; gsire cilor de a-i mulumi pe clieni.

Pasul 1 - 5

Pasul 2 -5

Pasul 3 -5

Pasul 4 +15

Pasul 5


77

Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a manageria bine, acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor ct i asupra produsului final. Aceste dou condiii sunt absolut necesare, ns implic dou moduri diferite de management.

Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz analogia dintre o firm i un lan. Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de aprovizionare, urmat de cea reprezentat de departamentul de producie, iar cea care ncheie lanul, este cea reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt drenate pe fiecare departament n parte, sau altfel spus, fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai mici, cu ct, fiecare departament reuete sa-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).

n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor (seciilor) firmei , dac unul singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va fi impus de ctre departamentul (secia) cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte departamente (secii) au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii produsului finit (throughput world).

Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s

compromis

Protejarea produsului final nu se poate obine prin eficientizri locale fr sincronizri cu secia care are

eficiena cea mai sczut

Performanele de cost n firm se pot obine doar prin stimularea diminurii costurilor pe fiecare secie n

parte.

Management bun

Controlarea costurilor

Management n acord cu lumea

costurilor

Protejarea produsului final

Management n acord cu lumea produsului final

Fig. 5.4. Compromisul pentru un management bun


78

stimuleze fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care trebuie s menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente, ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu secia care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale produsului. n concluzie, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis continuu, ntre managementul n acord cu lumea costurilor i managementul n acord cu produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere. (Fig.5.4)

5.1.2.2 Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor Procedura de compromis prezentat, presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea

de mai jos:

1. IDENTIFICAREA constrngerii sistemului

Se consider lanul departamentelor reprezentat n Fig.5.5. n acest prim pas al procedurii se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.

Fig. 5.5. Lanul departamentelor dintr-o firm

Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (gtuit) n comparaie cu celelalte departamente, datorit unor probleme de echipament, lips de personal calificat suficient, s.a.m.d.

2. EXPLOATAREA constrngerii sistemului

Atta timp ct Teoria Constrngerilor impune controlul costurilor ca o condiie absolut necesar , n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrngerii sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de exploatare a acestei secii sunt:

de a obine maximum posibil din capacitatea existent; elevarea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat,

achiziionnd mai multe echipamente n limita disponibilitilor din firm, sau redistribuind personal sau echipament disponibil n alte departamente.

Stoc de siguran

dep. 1 dep. 2 dep.3 dep.4 dep.5 dep.6 dep.7

materii prime fluxul de materiale produs final


79

n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de exploatare al pasului 2, se va relua pasul 1 pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n caz contrar se continu cu pasul 3.

3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul 2

Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate produce mai mult de N uniti de produs/zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte departamente s produc mai mult de N uniti de produs/zi, chiar dac capacitatea lor le permite acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 (Fig. 5.5) ntr-o proporie de 100% din capacitatea pe care o are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu, indiferent dac departamentele precedente acestuia nregistreaz probleme sau nu pe parcurs.

n concluzie: a) va trebui asigurat n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l

proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra departamentele precedente;

b) departamentele 1- 4 sunt cosiderate centre de hrnire cu materie prim pentru departamentul 5 i n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate uor superioar departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.

4. ELEVAREA constrngerii sistemului

Pasul 3 a fost parcurs pentru a evita costuri pentru stocuri intermediare inutile. Deoarece firma dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/zi, se va aciona spre elevarea capacitii departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.

5. IDENTIFICAREA urmtoarei constrngeri a sistemului

n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient elevat i nu mai reprezint nici un fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la pasul 1, identificndu-se noua constrngere a sistemului.

5.1.3 Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Proiectului Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Proiectului, presupune parcurgerea unor pai asemntori procedurii prezentate n paragraful anterior i anume:

1. IDENTIFICAREA constrngerii


80

Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul gtuirii capacitii departamentului din procedura prezentat anterior?

TOC definete gtuirea ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar, informaional) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/serviciu cerut pe pia. Gtuirea frneaz firma (echipa) n a face mai muli bani.

Practic, n managementul proiectului, performana dorit este de a finaliza proiectul n timp, sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anterior, n cazul unui proiect, constrngerea nu poate fi alta dect Drumul Critic

2. EPLOATAREA i ELEVAREA constrngerii sistemului

Timpul stabilit pentru Drumul Critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie EXPLOATAT la maxim.

Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig. 5.6. n cazul proiectelor, stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul Drumului Critic ns, activitile nu au rezerve de timp.

aaa

Fig. 5.6. Secvena Drumului Critic pentru un proiect

De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n mod implicit o anumit perioad de timp de siguran ( 5.1.1) datorit:

experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a realizat estimarea;

sindromului studenesc - tendina celor implicai n activiti de a lsa totul pe ultimul moment;

implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele; faptului c ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans se risipete.

n concluzie: a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu-se n

considerare durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie desvrit; b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv

de timp a proiectului , denumit buffer pentru proiect, Fig. 5.7.

Act.1 Act.4 Act.2 Act.3


81

Buffer pentru proiect

Act.1 Act.4 Act.2 Act.3

Act. 1 Act2

Act. 3 Act. 4 BP

Fig. 5.7. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Bufferul de timp pentru proiect

Acest buffer pentru proiect reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate exploata la maxim resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.

3. SUBORDONAREA

Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?

Practic, se va repeta procedura de la punctul 2 pentru toate drumurile necritice, obinndu-se n acest fel cte un buffer pentru fiecare drum necritic, numite buffere de hrnire (BH), (Fig. 5.8).

act.1

Fig. 5.8. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic

4. IDENTIFICAREA

Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?

B 1

C 2

BH

Act. 1 Act2

Act. 3 Act. 4 BP

BH C 1


82

Fig. 5.9. Secven de planificator avnd resursa X supraalocat

Fie proiectul din Fig. 5.9, n care paii nsemnai cu X reprezint activiti care trebuie desvrite de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceti pai necesit 5 zile, iar bufferele de hrnire sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.

innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile Drumului Critic, ca fiind lanul de pai dependeni cel mai lung ca durat de timp, se poate afirma c dependenele dintre doi pai pot s apar datorit faptului c acetia sunt desvrii de ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din seciuni de drumuri dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs.

n concluzie: s-a format o nlnuire de pai dependeni de resursa X Lanul Critic- care, n final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic.

4.1. Aceast nlnuire este IDENTIFICAT ca fiind noua constrngere a sistemului. Fig. 5.10.

4.2. EPLOATAREA i ELEVAREA

Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp estimate n mod optimist, fr nici o marj de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc un buffer de timp de siguran. Acesta va fi chiar BP bufferul proiectului. (Fig.5.10)

Drumul Critic

B 1

C 1 C 2 X

X Act.2 Act. 3

D 1 D 2 X

E 1 E 2 X

Act. 1 Act. 4 Act. 5 BP

BH1

BH2

BH3

BH4

B 2 X


83

Fig. 5.10 Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice

5. SUBORDONAREA

Se va repeta procesul de subordonare de la pasul 3. Bufferele de hrnire BH din Fig. 5.9. i vor modifica poziia conform Fig. 5.10.

n concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare i control pentru evoluia proiectului. Sub acest nou aspect de abordare a proiectului, focalizarea managerului este n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului Critic, celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru a avea continuu o imagine clar a buffere-lor care se consum n mod neregulat [Pro-99d] .

5.2 Metod de programare cu alocarea timpului i prioritii activitilor proiectelor (TAPAS - Time and Priority Allocation Scheduling ) TAPAS[Jaa-96], n fapt, un modul software dedicat, a fost dezvoltat n ultimul deceniu, ca un rspuns direct al nevoilor managerilor de proiect care lucreaz n medii complexe i incerte, n care managementul continuu al riscului a devenit o necesitate, obiectiv. TAPAS are ca

Lanul critic

Data de finalizare a proiectului

Lanul critic

B 1 B 2 X

C 1 C 2 X

D 1 D 2 X

Act. 1 X

Dr.Criti

BH 2

BH 3

BH 1

Act.2 X Act. 3 Act 4 BH Act. 5 BP

E 1 E 2 X BH 4


84

principal focalizare, integrarea managementului riscului. TAPAS constituie, n fapt, doar un modul al unui software integrat, cunoscut sub denumirea Sistem Informaional pentru Mari Proiecte (SIMP) i este n totalitate compatibil cu Tehnica Valorii Dobndite. El poate genera:

programarea activitilor; o reea anume; un profil al riscului util n previziunea probabilistic pentru durata proiectului.

Metoda TAPAS este util n special pentru controlul i raportarea proiectelor n timp rea, avnd abilitatea de a opera ntr-un mod probabilistic, considernd ca i variabile majore ale riscului ntr-un mediu avansat att timpul precum i costul, ceea ce, n fapt, nseamn o deprtare de la metoda inflexibil i oarecum arbitrar a drumului critic (CPM).

TAPAS ofer urmtoarele faciliti: * Programarea activitilor proiectului ntr-o manier flexibil i n timp real, dup criterii de timp economice i logice; * Simularea unei distribuii reprezentative pentru durata proiectului, care reflect incertitudinile asociate cu duratele activitilor; * Furnizarea datelor pentru metoda Valorii Dobndite ( 4.4), obinnd monitorizarea performanelor i previziunilor; * Generarea distribuiei probabilitii corespunztoare costului total al proiectului, reflectnd impacturile incertitudinilor de timp.

5.2.1 Cerinele sistemului Ca logic de programare avansat, TAPAS acoper urmtoarele cerine cheie: A. planificarea n timp real a proiectelor i posibilitatea replanificrii lor, dispensarea de

noiunea de activiti critice; B. integrarea cu tehnica Valorii Dobndite; C. previziunea pentru analizele probabilistice a timpului proiectului, precum i faciliti

de integrare a analizelor riscului de timp i de cost.

Aceste cerine sunt detaliate n continuare:

A. Planificarea / replanificarea n timp real

Termenul timp real este utilizat pentru a scoate n eviden regenerarea instantanee a planificatorului proiectului (reelei), acceptnd ca parte finalizat, aciunile care sunt parial sau deja executate, fr a se considera alterat logica din cadrul reelei iniiale. Aceast regenerare se poate realiza n orice nou ordine va decide persoana care planific anumite dependene tehnologice care au fost previzionate, care s-au produs pe parcurs, sau sunt predictibile n continuare.

Fa de clasica metod CPM ( 4.1), s-a ajuns la concluzia c, modelul activitilor executate n practic variaz n comparaie cu modelul proiectat n logica reelei iniiale. Astfel, pe parcursul evoluiei proiectului apar tot felul de instabiliti, care pot sugera c, logica reelei


85

sau interpretarea planificatorului proiectului au fost violate, n loc ca acestea s reprezinte un dispozitiv de monitorizare i planificare.

B. Dispensarea de noiunea de activiti critice

Noua logic de planificare a renunat la asignarea termenului de critic anumitor activiti. Conceptul de critic, care a fost incorporat n tehnica CPM, necesit o distincie ntre activitile critice i cele necritice. Considernd un proiect pentru care a fost amnat pe parcurs data contractual de livrare, au rezultat implicit cheltuieli adiionale pentru resurse, iar activitile care urmau s mai fie realizate, au devenit toate critice. Existnd ns mai multe ci n care activitile din cadrul unui proiect dat s poat fi secveniate i executate, conceptul oricrei fluctuaii negative - ntrziere - nu va mai putea fi valabil.

Fie un proiect n care prima sarcin trebuia s fie startat n punctul A i s evolueze spre punctul B. Datorit problemelor neprevzute (de exemplu proiectare necorespunztoare sau defecte de echipament), sarcina respectiv nu a putut fi startat n momentul stabilit ci doar n momentul corespunztor punctului C. Majoritatea managerilor nu ar ezita s demareze sarcina n punctul C, chiar dac acest lucru nu corespunde planificatorului CPM, cu toate costurile implicate de meninerea anumitor resurse n ateptare.

n astfel de situaii, planificatorul CPM indic fluctuaii negative, ateptrile fiind ca sarcina s nceap n punctul A. n fapt, modificri logice de program pot oricnd s apar, metoda CPM implicnd remedierea situaiei prin redesenarea unei reele adecvate.

n fapt, n condiiile mediului economic actual mai degrab planificatorul este ghidat de sarcini dect s fie ghidate sarcinile de ctre planificator.[Jaf-96]

Dac planificatorul i reeaua asociat ar fi lsate nealterate, acestea ar deveni improprii i inutilizabile ca baz pentru controlul proiectului. n practic, s-a constatat c, dup prima sau a doua actualizare se renun la planificatorul CPM, datorit cantitii de efort necesar pentru replanificarea i redesenarea reelei, proiectul evolund, n fapt, dup o secveniere diferit, care nu implic ntotdeauna i o ntrziere.

n majoritatea situaiilor economice guvernate de strategiile de vitez, modelul CPM este deja recunoscut ca un model inadecvat i inflexibil, att n programarea proiectului ct i ca unealt de control a acestuia. Dei tehnica Valorii Dobndite nu poate fi utilizat pentru programarea activitilor pe parcursul proiectului, aceasta rezolv problemele asociate cu inadecvabilitatea CPM ca i instrument de control a evoluiei proiectului.

C. Integrarea cu tehnica Valorii Dobndite

Dup cum reiese din cele prezentate anterior, o logic de planificare ar trebui n mod ideal s utilizeze aceleai date i s fie integrat cu tehnica Valorii Dobndite, i astfel rapoartele generate de fiecare metod s poat fi compatibile.

Multe pachete software CPM utilizeaz structura unic de date pentru metodologia CPM. n unele pachete apar curbe cumulative certe ale cheltuielilor planificate i actualizate, dar care nu sunt la fel de sintetice ca i cele generate prin metoda Valorii Dobndite.

Pentru a putea obine o imagine de ansamblu a evoluiei proiectului, metoda Valorii Dobndite implic estimarea i monitorizarea permanent a urmtoarelor variabile ( 4.4):


86

* CBMP (costul din buget pentru munca planificat); * CBMR (costul din buget pentru munca realizat); * CRMP (costul real al muncii prestate; sau altfel spus, costul actual al muncii dup cum a evoluat progresul).

D. Analizele probabilistice

O logic de planificare modern a proiectului, ar trebui, n mod ideal, s faciliteze analizele probabilistice att ale timpului precum i ale costului, care sunt considerate variabile incerte. Un mod de abordare mult mai realist, este de a coordona durata proiectului ca pe o variabil de risc primar, studiindu-se automat implicaiile n evoluia variabilei cost.

5.2.2 Logica TAPAS Metoda TAPAS de planificare a proiectelor, a fost dezvoltat astfel nct, s rspund la

cerinele menionate anterior. Esena metodei TAPAS este de a trata fiecare activitate, ca fiind critic i avnd prioriti egale. Aceast abordare include dependenele tehnologice, alocri de resurse sau constrngeri economice (cazul a dou sau mai multe activiti care sunt dependente de aceeai unitate de echipament); planificarea i cerinele contractuale (cum ar fi n faza de dezvoltare a proiectului); constrngeri de reglare i mediu .

n continuare se prezint dou variante ale metodei:

A. dependene normale tehnologice, fr constrngeri de resurse etichetat Planificare cu alocare a timpului;

B. dependene normale tehnologice, cu constrngeri de resurse impuse, etichetat Planificare cu alocare a timpului i prioritii.

Metoda TAPAS permite de asemenea, incorporarea n ambele situaii, att a restriciilor politice precum i cele ale mediului, grupnd activitile n subproiecte distincte, sau printr-o secveniere deliberat a unui lan de activiti.

5.2.2.1 Logica de planificare cu alocarea timpului n prima situaie, n care nu apar limitri de resurse, toate activitile sunt considerate cu

prioritate egal i sunt planificate de ctre TAPAS, inndu-se cont de dependenele tehnologice. Figurile 5.11. i 5.12. prezint modul de abordare TAPAS. n momentul lansrii programului, se scaneaz toate activitile proiectului i se grupeaz n trei grupe distincte:

* cele finalizate; * cele deja startate, dar nc nefinalizate; * cele nestartate.


87

Activitile acceptate n program pentru finalizare, sunt transferate spre tabela rapoartelor, nsoite de data de start i cea de finalizare.

Activitilor startate dar nefinalizate ntr-o anumit zi, li se atribuie prioritate i sunt programate a fi startate n urmtoarea zi.

Seteazcontorul zilei = 0

Adunziua = ziua + 1

Nencepute

Scaneaztoate activitile

Selecteazactivitatea = activitatea + 1

Arepredecesori?

NuDa

Aufost acesteafinalizate sauprogramate?

Activitiprogramate?

Da DaDu-te la

urmatoareaactivitate

Nu NuActivitatea nu

poate fi finalizatn ziua = ziua+ 1

Programeazactivitatea 1 dac prima zi

dup contor = 1FS = ziua.

dac ultima zi, dupEf = ziua, i stareaprogramrii = da.

Dac nu este nici un cazatunci incrementeaz cu 1

contorul

Sfritultuturor activitilor

nencepute

Da

Nu

Sfritulziua = ziua + 1?ziua + 1 = durata

proiectului

DaScrie rezultatele,

tabela programriiactivitilor

Sorteazi reporteaz(bar chart)

Finalizate ncepute

Estimeazcerinele de timp

Programeazfinalizarea

Nu

Fig. 5.11 Ordinograma planificrii cu alocarea timpului


88

Toate activitile neprogramate nc pentru a fi startate, sunt scanate una cte una, pentru a stabili care va fi ordinea lor n prima zi disponibil de lucru (day=1). Dac o activitate nu are restricii, atunci aceasta este programat s fie startat n acea zi. Dac o activitate are vreo restricie, cum ar fi startul sau data de finalizare specificate, atunci aceasta va fi programat cu prioritate fa de programarea altor activiti.

Dup scanarea, selectarea i planificarea activitilor din ziua respectiv, se incrementeaz contorul zilei de lucru (day=day+1). n aceast zi (day=2) se va permite n primul rnd finalizarea activitilor startate ns nefinalizate n ziua precedent, dup care se va relua procesul de scanare, selectare i planificare a activitilor neprogramate. Dup scanarea tuturor activitilor pentru ziua 2 i secvenierea acelora care sunt programate n aceast zi, se incrementeaz contorul zilei de lucru i procesul se repet.

Acest algoritm se repet pn cnd toate activitile proiectului au fost planificate sau pn cnd ziua de finalizare prevzut de contract este atins.(Fig. 5.11.).

Dei data de finalizare contractual este impus ca i condiie de ntrerupere a algoritmului de planificare, logica TAPAS a reuit de fiecare dat s programeze ultima activitate din secvena proiectului n mod realist, naintea atingerii datei prevzute prin contract. (Fig. 5.12).

Acest lucru este ideal n msura n care permite persoanei care planific s ntreprind o revizuire a planificatorului secvenial n scopul alocrilor resurselor i estimrii costurilor.

Revizuirea planificatorului se bazeaz n mod normal pe introducerea unor tipuri de prioriti: limitarea forei totale de munc angajat ntr-o anumit perioad, sau o anumit mprire a echipamentelor, etc. Introducerea prioritilor este discutat secvenial.

Metoda de programare prin alocarea timpului trateaz toate activitile n mod egal i critic (le consider pe toate critice) i le programeaz pe fiecare pentru a fi executate n primul moment liber, innd cont doar de dependenele tehnologice (Fig.5.12).

Fig. 5.12. Secvena activitilor proiectului dup logica planificrii cu alocarea timpului

(1) (2) (3) (4) (5)

Data de finalizare a

ultimei activiti a

Data de start

1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4

3.1 3.2 3.3 3.4

4.1 4.2 4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Data contractual de finalizare


89

Pot s apar ns i situaii n care toate activitile unui proiect s nu poat fi programate pentru finalizare naintea datei prevzute prin contract, sau revizuirea dependenelor tehnologice asumate ar putea adopta o metod diferit, care s permit o scal de timp mai scurt.

n concluzie, aceast tehnic descurajeaz investitorii i managerii de proiect n a specifica date de finalizare fixe, sugernd n schimb nite metode contractuale bazate pe stimulare i pe o mprire a riscului ntre investitori i contractori.

5.2.2.2 Logica de planificare cu alocarea prioritar a timpului Aceast variant difer de cea precedent, prin introducerea unor alte forme de prioriti

pentru realizarea unor obiective specifice, cum ar fi alocarea unei uniti de echipament care s realizeze mai multe activiti.

Fig.5.13, prezint planificarea cu alocarea prioritar a timpului proiectului exemplificat n Fig.5.12, fiind rearanjat s reduc numrul total al forei de munc pentru fiecare activitate. Dup cum se observ, acest lucru a fost realizat prin reprogramarea activitilor din irul 3, care s nceap imediat dup finalizarea activitilor din irul 1. Data de finalizare pentru ultima activitate precede nc data de finalizare contractual, chiar dac acest interval este n mod considerabil mai restrns dect n cazul precedent.

n acest exemplu, activitilor din irul 1 li s-a atribuit un grad mai mare de prioritate fa de irul 3. n practic, acest lucru are ca efect reducerea numrului de persoane n echipa de la locul de munc. n plus, avnd n vedere c echipele de lucru sunt deja bine instruite s fac fa mai multor tipuri de sarcini n cadrul aceluiai proiect, practica unei astfel de planificri a devenit foarte comun.

Fig. 5.13. Secvena activitilor proiectului dup logica planificrii cu alocarea prioritar a timpului

(1-3)

(2) (4)

(5)

Data contractual de finalizare

Data de finalizare a

ultimei activiti a proiectului

Data de start

1.1 1.2 1.3 1.4 3.1 3.2 3.3 3.4

2.1 2.2 2.3 2.4

4.1 4.2 4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5


90

Logica TAPAS se poate adapta prin reprogramarea activitilor, pentru a realiza anumite certitudini economice, de resurse i/sau de obiective logistice. Totui, este recomandat ca n aceast metod s nu se considere mai mult de una sau maxim dou resurse cheie (ex: fora de munc total sau utilizarea unui utilaj greu, s.a.) Aceast recomandare este fcut deoarece alocarea unei resurse este realizat o singur dat pentru un moment dat, iar optimizarea planificatorului pentru o resurs succesiv ar putea distruge optimizarea deja obinut pentru prima resurs.

5.2.3 Distribuia duratei proiectului ntr-o abordare determinist a analizelor situaiilor prezentate n Fig. 5.12 i respectiv n Fig. 5.13, duratele activitilor sunt presupuse ca fiind unice i fixe. Pe de alt parte, fiecare activitate, n general, va cuprinde o serie de sarcini sau operaii care trebuie realizate la un moment dat. n fapt, durata activitilor este supus unor incertitudini care conduc uneori la schimbri. Un mod de abordare mult mai realist, este de a tratata durata unei activiti ca o estimare necunoscut, care va fluctua n cadrul unui interval specificat, fiindu-i asignat un profil probabilistic. ntr-un astfel de mod de abordare, este de dorit ca pentru fiecare durat a proiectului, s se selecteze o distribuie probabilistic corespunztoare. Va rezulta o histogram cumulativ a tuturor distribuiilor activitilor specificate ntregului proiect, care va ilustra distribuia duratei probabile de finalizare a proiectului. Odat ce s-a realizat asignarea profilului probabilistic corespunztor duratei fiecrei activiti din cadrul unui ir, se utilizeaz o metod statistic de prelucrare, cum ar fi de exemplu metoda Monte Carlo.

Not: durata proiectului este considerat ca fiind secvena cea mai lung dintre toate secvenele activitilor paralele. n Fig. 5.12, aceasta este reprezentat de irul 2, iar n Fig.5.13, este reprezentat de irul 1-3. Astfel, n cazul utilizrii metodei Monte Carlo, n urma fiecrei simulri, se va atribui cte o valoare pentru durata fiecrei activiti din cadrul distribuiilor respective. n funcie de amplitudinea valorilor eantionate pentru duratele fiecrei activiti, irul cu cea mai lung durat poate varia de la o simulare la alta. Acest aspect este n concordan cu logica TAPAS n cadrul creia nici un ir nu are vre-un statut special, iar obiectivul simulrii este, n fapt, de a realiza profilul probabilistic pentru valorile duratei proiectului.

5.2.3.1 Managementul duratei proiectului

Pentru a exemplifica aplicabilitatea sistemului TAPAS, combinat cu abordarea probabilistic a duratei proiectului, se consider distribuia duratei proiectului reprezentat n Fig.5.14.

Riscul n stabilirea duratei de finalizare a proiectului, se datoreaz insuficientelor specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variailor de productivitate, a variabilitii costului resurselor, ntrzierii furnizrilor cu materii prime, fluctuaiilor financiare, etc.


91

Valorile extreme sunt estimate la 24,5 respectiv la 48 de luni, cu urmtoarele precizri:

se poate spune c, ambele valori extreme sunt improbabile; probabilitatea de 50% (linia median) este caracteristic valorii de 33,5 luni; probabilitatea de 90% este caracteristic valorii de 40,5 luni.

Se consider c investitorul acestui proiect specific o durat contractual de 30 de luni pentru proiect, cuplat cu penalizri pentru ntrzieri. Din Fig. 5.14, rezult c practic numai 20% sunt ansele realiste de realizare a unei durate de 30 de luni, sau chiar mai puin. Se pare c, pentru contractor, este aproape imposibil s accepte 30 de luni.

O strategie contractual prudent de mprire a riscului ntre contractor i investitor este prezentat n Tabelul 5.1

Timpul (luni)

1,0 0,90

0,75

0,50

0,25

0

22 26 30 34 38 42 46 (33,5) (40,50)

50% VC 90% VC

Probabilitatea

Fig. 5.14. Distribuia duratei proiectului


92

Tabelul 5.1: Schem sugerat pentru managementul riscului duratei proiectului

1. Durata de finalizare actual este mai mic decat valoarea medie (33,5 luni)

Se plteste bonus pentru finalizarea proiectului n avans, cu o rat anume pentru timpul salvat, egal cu rata stabilit pentru penalizri

2. Durata de finalizare actual este mai mare dect valoarea medie de 33,5 luni, dar mai mica decat 40,5 luni (probabilitate de 90%)

Nu se cere nici o penalizare, i nu se pltete nici un bonus contractorului

3. Durata de finalizare actual este mai mare dect probabilitatea de 90% din valoarea caracteristica

Se impun penalizri, cu o rata anume, pentru timpul ce depete 40,5 luni

Planificarea cu ajutorul metodei CPM este considerat n acest context o baz nepotrivit pentru stabilirea duratei proiectului, deoarece furnizeaz o estimare singular pentru durata proiectului.

n fapt, reeaua CPM poate fi totui utilizat ca o baz de pornire n stabilirea distribuiei probabilitii pentru durata proiectului, n cazul utilizrii unei tehnici probabilistice.

n cadrul metodei CPM, activitile pot avea o rezerv liber sau total i fiecare va avea un start timpuriu si unul ntrziat, respectiv, o dat de finalizare timpurie si una ntarziat. n cadrul TAPAS, fiecare activitate are doar o dat planificat de start si una de finalizare (nu vor exista fluctuaii ale datelor de start si de finalizare).

Diferena dintre valoarea medie si probabilitatea de 90%, este definit ca i ,,band de risc

5.2.4 Distribuia costului proiectului Distribuia probabilitii pentru costul proiectului, incorporeaz impacturile monetare ale

incertitudinilor asociate cu duratele proiectului. Se poate utiliza Structura arborescent, ce ilustreaz costurile proiectului (Fig. 5.15), n combinaie cu o procedura care const din urmtorii pai:

pasul 1, se consider o distribuie a probabilitii pentru durata proiectului de tipul celei din Fig.5.14 (fiecare planificare va genera o distribuie unic pentru durata proiectului);

pasul 2, se selecteaz n mod aleator o valoare pentru durata proiectului, din distribuia de mai sus;

pasul 3, se calculeaz costurile corespunztoare duratei proiectului, selectat la pasul 2, utiliznd structura arborescent din Fig.5.15 (apar modificri n special n ramura costurilor indirecte, ca de ex. costuri generale ale seciei, costuri de supervizare, taxe pentru nchirierea echipamentelor .a.m.d.);

pasul 4, pentru valoarea selectat la pasul 2, se estimeaz o distribuie a probabilitii pentru fiecare centru de cost (centrele de cost includ toate costurile directe i indirecte care nu depind de durata de timp);

pasul 5, se selecteaz cte o valoare aleatoare pentru fiecare distribuie de cost stabilit la pasul 4 (valorile singulare sunt selectate ele nsele);


93

pasul 6, se adun toate costurile rezultate din paii 2 5 pentru a obine costul total al proiectului corespunztor selectrii considerate;

pasul 7, se repet procesul de mai sus pentru alte valori selectate (n mod normal se realizeaz 200 300 de ncercri);

pasul 8, toate valorile selectate mai sus se vor converti ntr-o curb a distribuiei probabilitii costului proiectului.

Fig. 5.15. Structura arborescent a costurilor proiectului

Dup cum se observ, din procedura descris, fiecare planificator genereaz o curb de distribuie a probabilitii, unic pentru costul proiectului. Aceast curb este similar celei a distribuiei pentru durata proiectului. Aceste dou distribuii, pentru durata i costul proiectului, pot fi obinute din alternative de planificare i comparate ntre ele, pentru a selecta planificatorul cel mai favorabil. Aceast comparaie este util n estimarea riscurilor, sau a probabilitii atingerii valorilor int, pentru costul i durata proiectului. De ex., valorile caracteristice de 50% i 90% pentru fiecare alternativ de planificator, pot fi calculate i comparate. Pe de o parte, alternativa unei anumite planificri care prezint valori caracteristice minime, ar putea fi preferat. Totui, prin minimizarea duratei proiectului, nu rezult n mod necesar minimizarea costului proiectului, deoarece realizarea unei soluii de durat minim, ar putea necesita fronturi de munc multiple, ore adiionale de munc, munca n schimburi multiple sau o combinaie dintre acestea, care vor tinde s mping costurile spre valori superioare.

n concluzie, unul din principalele beneficii ale acestei metode const n capacitatea de reflectare a impacturilor incertitudinilor duratelor proiectului n costurile proiectului, putndu-se astfel realiza analize ale riscului integrat.

Proiectul

Costuri indirecte Costuri directe

Rep

ara

ii n

trin

ere

mijlo

ace

fixe,

co

nsu

mu

ri en

erge

tice,

sala

rii pe

rson

al de

se

rvic

iu,

Chel

tuie

li ge

ner

ale

ale

sec

iei,

ale

firm

ei, de

de

sfac

ere,

supe

rviz

area

Alte

co

stu

ri in

dire

cte

Contractul 2

Activitatea 1

Activitatea 2

Contractul 1

Sarcina 1.1 Sarcina 1.2

Materiale i consumabile

Manoper Echipa-mente


94

Durata proiectului poate s aduc riscuri adiionale substaniale, mai mari dect impactul pe care l are asupra costului proiectului. n cazul proiectului unei cldiri, spre exemplu, durata afecteaz viabilitatea proiectului, datorit costurilor financiare (taxe, dobnzi), la fel de mult ca i pierderea cifrei de revenire.

Astfel, durata proiectului trebuie tratat ca i un risc critic de ctre investitor i ar trebui tratat n cadrul contractului ca i o parte stimulativ. Pentru finalizarea n avans, s se prevad un bonus, iar pentru nerespectarea de termene, s se prevad penalizri. Mrimea bonusurilor i a penalizrilor trebuie s fie strns legate de utilitatea proiectului, i s fie independente de costurile acestuia.

Trebuie prevzute bonusuri i penalizri pentru respectarea/nerespectarea costurilor, ns, dup o alt schem dect cea prevzut pentru durata proiectului.

5.2.4.1 Managementul variabilei de risc-cost Schema stimulativ a bonusurilor i penalizrilor prevzute ntr-un contract, se recomand

s acopere banda de risc a costului proiectului, definit ca diferena dintre valorile caracteristice de 90% i de 50% ale costului proiectului.

Schema trebuie s in cont de urmtoarele recomandri:

investitorul s accepte 90% din riscul costului proiectului, pna la valoarea caracteristic de 90% ( adic pn la atingerea nivelului superior al benzii de risc);

contractorul s accepte toate depirile de cost peste nivelul superior al benzii de risc., ceea ce nseamn c el trebuie s garanteze costul proiectului n interiorul acestei benzi de risc;

se va plti un bonus maxim n momentul n care costul actual al proiectului va fi mai mic sau egal dect 25% din valoarea caracteristic, i se va diminua spre zero pn ce costul actual atinge valoarea caracteristic de 50%;

bonusul maxim se sugereaz a fi 10% din banda de risc - 10% x (90% - 50%); dac costul actual al proiectului atinge valoarea caracteristic de 90%, contractorul va

plti ntreaga penalizare , egal cu 10% din banda de risc; dac costul proiectului se situeaz ntre valorile caracteristice de 50% i 90% ce

determin banda de risc, atunci contractorul ar trebui s plteasc o penalizare egal cu un anumit procent din penalizarea maxim stabilit , aceasta fiind la rndul su, determinat de procentul cu care s-a depit valoarea caracteristic de 50%;

toate costurile ce depesc valoarea caracteristic de 90% vor fi acoperite de ctre contractor, plus penalizarea aferent.

Rezumatul acestor considerente se regsete n tabelul 5.2

Tabelul 5.2 schema stimulativ sugerat pentru managementul variabilei de risc - cost 1. costul actual al proiectului este mai mic dect valoarea caracteristic de 25%

Se pltete un bonus egal cu 0.1(vc90% - vc50%) (vc valoare caracteristic)

2. costul actual al proiectului este mai mare dect valoarea

Se pltete un procent din bonusul total ce scade liniar pn la atingerea


95

caracteristic de 25%, ns mai mic sau egal dect valoarea caracteristic de 50%

valorii caracteristice de 50% B= [(ca vc 25%)/(vc 50% - vc 25%)] [0.1(vc 905 vc %0%)] (ca costul actual)

3. costul actual al proiectuluieste este mai mare dect valoarea caracteristic de 50% dar mai mic dect valoarea caracteristic de 90%

Se impune o penalizare P= [(ca vc50%) / ( vc 90% -vc50%)] [0,1(vc90% - vc50%)]

4. costul actual al proiectului depete vc de 90%

Se impune att o penalizare maxim, ct i responsabilitatea tuturor cheltuielilor ce depesc valoarea caracteristic de 90% Riscul total pentru contractor va fi [0.1(vc90% - vc50%) + ca vc 90%]

5.2.5. Avantajele utilizrii TAPAS n comparaie cu CPM 1. TAPAS este capabil s accepte datele pe parcursul derulrii proiectului, indiferent de

secvena n care au fost executate anumite activiti ale proiectului. CPM este dependent de logica construit n cadrul reelei, nc din momentul crerii ei, i nu poate tolera violri ale acesteia.

2. TAPAS nu utilizeaz o reea pentru a-i genera planificatorul. Planificatorul furnizat de TAPAS nu depinde de vre-un calcul nainte i napoi, pentru a se determina un drum critic. TAPAS trateaz activitile din cadrul unui proiect ca fiind la fel de critice, i ine cont doar de dependenele tehnologice i / sau de specificaiile celui ce planific.

3. Deoarece anumite activiti programate n cadrul metodei CPM sunt prevzute cu date de start i de finalizare timpurii ct i trzii, este imposibil a se integra rezultanta planificatorului CPM cu metoda Valorii Dobndite. n cadrul TAPAS nu exist noiunile de startare sau finalizare timpurii sau trzii, deci, rezultanta planificatorului acestei metode poate fi corelat cu metoda Valorii Dobndite.

4. TAPAS este ideal pentru obinerea distribuiei probabilitii duratei pentru orice proiect. Incorporarea TAPAS n Sistemul Informatic pentru Managementul Proiectelor, permite obinerea distribuiilor duratei i costului proiectului, n paralel obinndu-se un management al riscului integrat.

metode moderne - drum critic- tapas

Documents