Praha, září 2004

Tento projekt je financován Evropskou unií

a státním rozpočtem ČR

Metodika realizace projektů Job Rotation v praxi

RNDr. Danica Pražáková a tým:

Mgr. Jaromíra Kotíková, VÚPSV

Mgr. Ivan Paul, Svaz průmyslu a dopravy ČR

Mgr. Miriam Majdyšová, ÚP Zlín

Obsah

Obsah ............................................................................................................................................................0 1. Úvod......................................................................................................................................................1 2. Job Rotation – základní pojmy..............................................................................................................3

2.1 Jak funguje Job Rotation?............................................................................................................3 2.2 Koho se týká JR? .........................................................................................................................3 2.3 Proč Job Rotation?.......................................................................................................................4 2.4 Kde a jak vznikla metoda JR?......................................................................................................5 2.5 Výzvy metody JR .........................................................................................................................5

3. Kroky realizace projektů Job Rotation ..................................................................................................7 3.1 I. etapa: Akvizice – jak získat zaměstnavatelské subjekty pro spolupráci?.................................7

3.1.1 Krok 1: Výběr a oslovení zaměstnavatelského subjektu .....................................................8 3.1.2 Krok 2: Prezentace metody JR..........................................................................................10 3.1.3 Krok 3: Stvrzení zájmu o implementaci JR........................................................................11

3.2 II. Etapa: Vývoj a implementace modelu JR u konkrétního zaměstnavatele.............................13 3.2.1 Krok 1: Nastavení modelu JR pro potřeby konkrétního zaměstnavatele ..........................13 3.2.2 Krok 2: Sestavení projektového týmu................................................................................17 3.2.3 Krok 3: Strukturování projektu JR a stanovení průběhu ve fázích ....................................19

3.2.3.1 Přípravná fáze ..........................................................................................................19 3.2.3.2 Implementační fáze ..................................................................................................20 3.2.3.3 Fáze hodnocení ........................................................................................................20

3.2.4 Krok 4: Role aktérů při aplikaci modelu JR........................................................................21 3.2.4.1 Koordinátor projektu .................................................................................................21 3.2.4.2 Zaměstnavatel ..........................................................................................................21 3.2.4.3 Zástupci zaměstnanců (odborová organizace).........................................................23 3.2.4.4 Úřad práce ................................................................................................................23 3.2.4.5 Vzdělávací agentura .................................................................................................24

3.2.5 Krok 5: Identifikování finančních zdrojů a sestavení rámcového rozpočtu........................25 3.2.5.1 Kdo financuje vzdělávání zaměstnanců a kdo vzdělávání nezaměstnaných -

náhradníků?.............................................................................................................25 3.2.5.2 Budou nezaměstnané osoby v průběhu zastupování zaměstnance v době jeho

vzdělávání pobírat mzdu? Pokud ano, kdo ji financuje? .........................................25 3.2.5.3 V případě, že nezaměstnané osoby budou pobírat mzdu, bude mít vliv na výši

hmotného zabezpečení, na výši sociálních dávek? ................................................26 3.2.5.4 Budou nezaměstnaným osobám hrazeny případné výdaje spojené s účastí

v projektu? (např. jízdné).........................................................................................26 3.2.5.5 Kdo platí úrazové pojištění nezaměstnaných osob? ................................................26 3.2.5.6 Jaké jsou možnosti realizace metody JR v podmínkách ÚP v souladu se

současnou právní úpravou APZ? ............................................................................27 3.2.6 Krok 6: Podrobná analýza potřeb zaměstnavatele v oblasti rozvoje lidských zdrojů pro

zvolený model JR...............................................................................................................28 3.2.6.1 Specifikace zaměření vzdělávání ...............................................................................2 3.2.6.2 Určení počtů účastníků vzdělávání.............................................................................2 3.2.6.3 Reflexe činností zaměstnanců, které budou nahrazeny.............................................2 3.2.6.4 Požadavky a nároky pracovních míst pro náhradníky................................................3 3.2.6.5 Vytvoření profilu požadavků na pracovní pozice pro náhradníky...............................3 3.2.6.6 Konkretizace časových etap.......................................................................................3

3.2.7 Krok 7: Definice konkrétního modelu JR u zaměstnavatele................................................4 3.2.8 Krok 8: Smluvní specifikace závazků jednotlivých partnerů na realizaci projektu JR .........5 3.2.9 Krok 9: Realizace projektu JR .............................................................................................5 3.2.10 Krok 10: Monitoring účinnosti projektu a evaluace ..............................................................6

4. Přílohy...................................................................................................................................................8

1

1. Úvod

Metodika realizace projektů Job Rotation v praxi obsahuje v jednotlivých kapitolách

stručný popis kroků, které vedou k aplikaci metody Job Rotation v českých

podmínkách. Spolu s analytickou studií „Job Rotation – metody jejího využití

v Evropě“, metodikou výběru náhradníků, metodikou následné péče o náhradníky a

metodikou využití JR v dobrovolnické činnosti tvoří ucelený soubor poznatků o

praktické implementaci metody Job Rotation (dále jen JR).

Ve fázi vývoje této metodiky její autoři nedisponovali žádnými praktickými

zkušenostmi z aplikace metody JR v českém prostředí. Bylo nutné analyzovat co

nejširší paletu konkrétních projektů aplikace JR v zahraničí a současně reflektovat

specifika českého prostředí. Metodika realizace projektů JR v praxi má tři cíle:

1. Navrhnout soubor kroků, který by umožnil otestování metody JR

v podmínkách českého pracovního trhu.

2. Vytvořit konkrétní návod, jak aplikovat metodu JR pro partnery realizující

pilotní projekty JR v rámci projektu EQUAL Flexibilní pracoviště.

3. Sestavit po obsahové i metodické stránce ucelený soubor informací o aplikaci metody JR, který mohou partneři projektu EQUAL „Flexibilní pracoviště“

diseminovat dále všem dalším zájemcům o implementaci metody JR.

Metodika praktické aplikace metody Job Rotation je členěná dle časové posloupnosti

jednotlivých kroků. Každý z kroků obsahuje popis jednotlivých činností a aktivit, které

je nutno realizovat. Kroky i v nich obsažené aktivity jsou zobecněním praxe, jelikož

flexibilita metody JR umožňuje celou paletu různých řešení v závislosti na potřebách

konkrétního zaměstnavatele i možnostech pracovního trhu.

Záměrem autorů metodiky bylo vyvinout co nejobecnější model kroků pro aplikaci

JR, který by umožnil využít nejsilnější stránku metody JR – její flexibilitu. Metoda JR

je aplikovatelná na potřeby libovolného zaměstnavatele v kterémkoliv průmyslovém

odvětví nebo oboru činnosti. Mohou ji využít průmyslové podniky, neziskové

2

organizace, dobročinné subjekty, orgány místní správy a samosprávy atd. Proto je

nutno stávající metodiku chápat jako inspiraci, která usnadňuje nastavení funkčního

modelu JR za účelem jeho praktické implementace.

Metoda Job Rotation je nástrojem, který vyžaduje efektivní spolupráci a komunikaci

všech aktérů pracovního trhu – zaměstnavatelů, zaměstnanců, úřadů práce i nositelů

vzdělávání. Iniciovat tuto spolupráci a kreativně zvládnout i networking zájmů všech

dotčených subjektů je pro projektový management velkou výzvou. Metodikou JR

chceme napomoci tomu, aby se mohly profilovat subjekty, které mohou vykonávat

management projektů JR na profesionální bázi a převzít za implementaci JR

odpovědnost.

Spolupráce několika aktérů je silnou stránkou a současně slabinou metody JR.

Funguje-li spolupráce zmíněných subjektů, je JR velice efektivní a přínosná metoda

pro všechny zúčastněné aktéry. Není-li spolupráce optimální, je projektový

management JR sisyfovským úkolem bez patřičného přínosu. Jedním z cílů tohoto

materiálu je tedy inspirovat odpovídající subjekty pro profesionální management

projektů JR a všechny dotčené aktéry pracovního trhu ke spolupráci, aby se JR stala

v České republice tím, čím je i v jiných evropských zemích: funkčním nástrojem

evropské politiky zaměstnanosti.

3

2. Job Rotation – základní pojmy

2.1 Jak funguje Job Rotation?

Základní model: Jeden nebo několik zaměstnanců je na určitou dobu uvolněno

z práce za účelem vzdělávání a po tuto dobu vykonávají jejich práci speciálně

vyškolení náhradníci – osoby toho času nezaměstnané.

Základní model Job Rotation

Obr. 1: schéma základního modelu JR

Toto základní schéma je velice flexibilní a může být upraveno podle potřeb

konkrétního zaměstnavatele a podmínek lokálního pracovního trhu. Např. rozšířený model JR předpokládá sdružení kompetencí a činností členů týmu, takže náhradník

pak nenahrazuje konkrétního zaměstnance a jím vykonávanou činnost, nýbrž

převezme jednodušší činnosti od několika zaměstnanců. Tím mají zaměstnanci

uvolněnou kapacitu pro rozdělení složitějších nebo odborných úkolů, které vykonával

zaměstnanec absolvující školení. Modelů JR je mnohem více a všechny odráží

konkrétní specifika a potřeby zaměstnavatele nebo skupiny zaměstnavatelů. Více o

konkrétních modelech v kapitole 2.7.

2.2 Koho se týká JR?

V metodě JR se setkávají zájmy čtyř jejích hlavních aktérů, kteří mají různé role:

1. Zaměstnavatelé – prakticky uplatňují metodu JR ve svých organizacích, jsou

jejími příjemci a spolutvůrci současně. Pomáhají uzpůsobovat konkrétní model JR

svým specifických potřebám. Metodu JR mohou aplikovat samostatně nebo ve

skupinách. Menší subjekty mohou sloučit své zájmy v jednom společném projektu

4

JR. Pole působnosti zaměstnavatele nehraje při aplikaci JR roli. Využít ji lze

v průmyslové sféře, v neziskových a dobrovolnických organizacích, ve státní správě

nebo samosprávě měst a obcí, sociálních službách atd.

2. Zaměstnanci – aktivní účastníci rotace. Jsou uvolněni za účelem vzdělávání a po

určité době se zase vracejí na svá původní pracovní místa.

3. Nezaměstnaní – rovněž aktivní účastníci rotace. Nejdříve projdou potřebnou

odbornou přípravou, aby poté mohli nahradit konkrétní pracovní výkony uvolněných

zaměstnanců.

4. Úřady práce – podporují realizaci projektu JR tím, že spolupracují při výběru

náhradníků za zaměstnance.

2.3 Proč Job Rotation?

Metoda JR je nástrojem, který v sobě spojuje přístup aktivní politiky zaměstnanosti a

výzvy celoživotního vzdělávání.

Metoda JR zahrnuje tři pozitivní aspekty, důležité pro rozvoj pracovního trhu:

• podporu celoživotního učení v oblasti rozvoje lidských zdrojů

• podporu zaměstnanosti a zaměstnatelnosti

• podporu konkurenceschopnosti podniků / organizací

Tyto aspekty jsou přínosem pro všechny aktéry metody Job Rotation (pro

zaměstnance, pro náhradníky z řad nezaměstnaných, pro zaměstnavatele i pro

regionální trh práce). V čem pro ně onen přínos spočívá?

Zaměstnancům umožňuje JR v rámci koncepce celoživotního učení získat novou

kvalifikaci, prohloubit si dovednosti, a tím si zajistit pevnou pozici u svého

zaměstnavatele.

Zaměstnavatelé posílí svou konkurenceschopnost díky kvalifikovaným a

motivovaným zaměstnancům a v řadách náhradníků si mají možnost najít a přímo

v praxi ověřit potenciální budoucí zaměstnance.

5

Nezaměstnaní získají díky působení v roli náhradníků další pracovní zkušenosti a

nové kontakty, obnoví a prohloubí si dovednosti, získají větší sebedůvěru a zvýší

svou zaměstnatelnost. Udržují si pracovní návyky a získají předpoklady pro

snadnější uplatnění na pracovním trhu. Někteří z nich získají u expandujících

zaměstnavatelů novou práci. Osvědčení o účasti v projektu a certifikát o absolvované

odborné přípravě nebo vzdělávání, potřebném pro výkon činnosti náhradníka je

dobrou referencí pro event. další hledání pracovního uplatnění.

ÚP/regionální trh práce profituje ze synergických efektů, způsobených školícími se

zaměstnanci a nezaměstnanými působícími u zaměstnavatelů v roli náhradníků.

2.4 Kde a jak vznikla metoda JR?

V současnosti je JR pro všechny země EU jedním z mnoha flexibilních nástrojů

aktivní politiky zaměstnanosti, sloužícím k zajištění stávajících pracovních míst a

tvorbě nových pracovních příležitostí. JR spojuje možnost dalšího vzdělávání pro

podporu strukturálních změn a posílení konkurenceschopnosti s cílenou integrací

nezaměstnaných. JR byla vyvinuta začátkem devadesátých let ve Skandinávii a

přispěla tam významnou měrou k omezení růstu nezaměstnanosti. V roce 1995 byla

přenesena jako best practice do dalších zemí EU a byla podporována finančními

prostředky iniciativy ADAPT z Evropského sociálního fondu.

První informace pro českou odbornou veřejnost přinesla společnost EuroProfis, která

se stala prvním členem Asociace JobRotation z kandidátských zemí. V rámci

projektu „JobRotaion in larger Europe“ (1999-2000) v programu Leonardo da Vinci

diseminovala praktické poznatky skandinávských zemí i našich nejbližších sousedů

(Německa, Rakouska). V rámci tohoto projektu vznikla ve formě brožury první

ucelená informace o této metodě v českém jazyce. Možnost otestovat fungování

metody JR v českých podmínkách přinesl projekt v rámci iniciativy EQUAL „Flexibilní

pracoviště“. Stávající metodika reflektuje vybrané zkušenosti z pilotních projektů

realizovaných u různých zaměstnavatelů partnery zmíněného projektu.

2.5 Výzvy metody JR

Pro úspěšnou realizaci projektů JR v praxi je naprosto nutná úzká spolupráce všech

výše uvedených aktérů. Implementace metody JR vyžaduje profesionální a

6

angažovaný projektový management. Projektový tým obvykle tvoří kromě

projektového manažera, který tým koordinuje, také zástupci zaměstnavatele (jeho

personálního oddělení) a příslušného úřadu práce. V zemích EU (Německo, Dánsko)

byla po uznání JR jako jednoho z nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti vytvořena

z prostředků ESF síť organizací, realizující projektový management pro projekty JR.

Pilotní testování metody JR v českých podmínkách probíhalo v rámci projektu

EQUAL „Flexibilní pracoviště“, jehož prostředky umožnily profesionální management

pilotních projektů. Manažery jednotlivých pilotních projektů byli členové rozvojového

partnerství. Ti nejen aktivně vyhledávali možnosti pro odzkoušení JR v praxi, ale poté

rovněž odpovídali za kvalitu projektových aktivit a počty zaměstnanců i

nezaměstnaných zúčastněných v JR. Úkolem manažera pilotního projektu JR bylo

také koordinovat činnost všech organizací podílejících se na pilotním projektu. Ve

většině případů probíhala spolupráce ÚP, zaměstnavatele, zaměstnanců i

nezaměstnaných díky kvalitnímu projektovému řízení bez problémů.

Aktuální zkušenosti z realizace pilotních projektů JR ukazují, že bez aktivního a

kreativního projektového managementu nelze metodu JR efektivně aplikovat. Tuto

roli by měl vykonávat profesionální subjekt se zkušenostmi v oblasti řízení projektů a

networkingu. Právě v tom spočívá největší výzva pro úspěšnou implementaci metody

JR v českých podmínkách – najít příslušné subjekty nebo napomoci jejich vzniku,

které by mohly iniciovat a realizovat projekty JR v regionech.

Druhou velkou výzvou pro využití metody JR v České republice bude nalezení

vhodných finančních zdrojů pro projektový management projektů JR. Z kapacitních

důvodů nelze doufat, že by tuto roli mohly vykonávat úřady práce. Řízení a

koordinace projektů JR je náročným úkolem, vyžadujícím značnou kapacitu

pracovního času. Personalisté zaměstnavatelských subjektů zatím nedisponují

dostatečnou informovaností o metodě JR, a navíc i u nich hraje roli nedostatek volné

pracovní kapacity pro tento úkol.

7

3. Kroky realizace projektů Job Rotation

3.1 I. etapa: Akvizice – jak získat zaměstnavatelské subjekty pro spolupráci?

Pro pilotní otestování metody JR v rámci projektu EQUAL Flexibilní pracoviště bylo

potřeba najít zaměstnavatelské subjekty ochotné ke spolupráci. Tuto fázi jsme

nazvali akvizice zaměstnavatelských organizací. V budoucnosti to mohou být

specializované instituce, zaměřené na implementaci metody JR, které budou

vyhledávat možnosti pro realizaci projektů JR. V současnosti, kdy metoda JR není

všeobecně známá ani mezi subjekty, kterých se bezprostředně týká, je nutno začít

s hledáním vhodného zaměstnavatele. Teprve po zjištění zájmu zaměstnavatelského

subjektu o realizaci projektu JR lze jednat s dalšími dotčenými aktéry JR – úřadem

práce a nositelem vzdělávání. I tyto aktéry je potřeba informovat a pro účely

úspěšného networkingu jim vysvětlit přínos metody JR z jejich úhlu pohledu.

Nicméně prvním úkolem této fáze je získat zaměstnavatele pro myšlenku JR.

Abychom tento úkol mohli splnit, musíme nejdříve:

- Informovat zaměstnavatele o existenci metody JR.

V českých podmínkách jen velice málo zaměstnavatelů ví o existenci metody JR. Lze

předpokládat, že na jejím uvedení do praxe budou mít zájem po dořešení otázek

s rozdělením nákladů zejména zaměstnavatelské subjekty a úřady práce. V této fázi

je nutno zaměstnavatele o metodě JR informovat, vysvětlit jim její přínos a získat je

pro spolupráci. Tuto roli by měl převzít profesionální subjekt, jemuž bude záležet na

vhodné a úspěšné informační kampani, neboť bude v další etapě také iniciovat a

realizovat projekt JR.

- Objasnit jim souvislosti (JR ve světle světové hospodářské situace).

Celosvětově stojí hospodářství na začátku 21. století před radikálním zlomem.

Globalizace, deregulace a vítězné tažení internetu jsou pouze několika z mnoha

důvodů pro zásadní změnu světa práce. Ztrácí se celé trhy, cykly životnosti produktů

se zkracují a profesionální marketink se stává stále důležitějším. Předznamenané

dramatické dopady těchto změn a další vývoj nových technologií i médií vyžadují

8

změny v organizaci práce, procesech a funkcích, aby se zaměstnavatelé udrželi na

trhu.

Přežít mohou pouze ti zaměstnavatelé, kteří se rychle přizpůsobí dané situaci.

V tomto procesu přizpůsobení hraje klíčovou roli dobře kvalifikovaný personál.

Jednou z nových cest, jak zkušeným zaměstnancům zprostředkovat nejaktuálnější

profesní znalosti a dovednosti a současně zamezit výpadkům ve výrobě nebo

snížení efektivity práce, je právě metoda Job Rotation.

Bez dalšího vzdělávání nelze uvedeným výzvám čelit. Velké koncerny s objemnými

rozpočty na rozvoj lidských zdrojů a vzdělávání jsou na to lépe připraveny než malé a

střední podniky. Aby obstály, musí malé a střední podniky spojit síly a vyvinout

inovativní koncepce, které umožní paralelní průběh pracovní činnosti i vzdělávání.

Právě metoda JR je efektivní metodou spojující aktivní vzdělávání a pracovní

činnost. Umožní zaměstnancům věnovat čas vzdělávání a nezpůsobí zaměstnavateli

těžkosti s výpadky kapacit zaměstnanců, neboť jsou nahrazeni připravenými

náhradníky. Zvýšením kvalifikace zaměstnanců je podporována

konkurenceschopnost celého podniku. Umožňuje zvýšení produktivity práce a

podporuje zkvalitňování know how jednotlivců i celých pracovních týmů. Navíc má

metoda Job Rotation pozitivní dopad na synergie pracovního trhu – začleňuje (i když

po omezenou dobu) nezaměstnané do pracovní činnosti, pomáhá jim udržovat a

rozvíjet pracovní návyky i kvalifikaci. Patřičně vzdělaní a zapracovaní náhradníci

z evidence ÚP se navíc stávají vhodnou skupinou na doplnění personálu, vyžaduje-li

to expanze výroby.

3.1.1 Krok 1: Výběr a oslovení zaměstnavatelského subjektu

Cíl: Vytipovat a oslovit vhodné zaměstnavatele pro aplikaci metody JR

Budoucí iniciátoři projektů JR se budou nepochybně zamýšlet nad tím, jakým

kritériím musí odpovídat zaměstnavatelský subjekt, vhodný pro realizaci projektu JR.

Právě díky flexibilitě metody nejsou dána žádná konkrétní kritéria. Jediným

relevantním kritériem je postoj zaměstnavatele k otázkám vzdělávání svých

zaměstnanců. Zda si je vědom potřeby rozvoje lidských zdrojů, reflektuje své

strategické cíle v kontextu dalšího vzdělávání zaměstnanců a zlepšení jejich

kvalifikační úrovně. Tento postoj musí být jednoznačně pozitivní, aby si

9

zaměstnavatel uvědomoval, že nutnost vzdělávat svoje zaměstnance je vyvolána

nejen tržním tlakem a snahou zkvalitnit procesy i produkty, ale i zájmem a motivací

samotných zaměstnanců.

Personální politika zaměstnavatele a vzdělávání zaměstnanců přímo souvisí

s hospodářskou situací subjektu a existenčního výhledu na příští období. Nelze

očekávat zájem o zkvalitňování lidských zdrojů od firmy, která má existenční potíže.

Proto je před oslovením nezbytné získat věrohodné informace jak o hospodářské

situaci (internetové stránky, výroční zprávy podniků, informace o vývoji jednotlivých

oborů a odvětví, informace od úřadů práce, využití osobních kontaktů), tak i o

personální politice a vývoji zaměstnanosti dotyčné firmy. Aktivní záměry

zaměstnavatele v oblasti zaměstnanosti a rozvoje lidských zdrojů mohou být dobrým

vstupem k zahájení jednání o nabídnutém projektu.

Důležité je též získat informace o tom, jak dotyčný zaměstnavatel přistupuje ke

vzdělávání zaměstnanců, zda zajišťuje pouze nezbytná, předpisy stanovená školení

nebo řeší vzdělávání komplexně jako předpoklad pro konkurenceschopnost a další

rozvoj organizace.

Vhodného zaměstnavatele lze kontaktovat osobně nebo písemnou formou přes

personální útvar nebo u menších firem přímo přes vedení podniku. Při úvodním

jednání je potřebné zjistit konkrétní situaci v oblasti zaměstnanosti, nejbližší cíle a

vztah managementu firmy ke vzdělávání zaměstnanců jako systému. Velmi důležitou

skutečností je samotný vztah vedení personálního útvaru k potřebě vzdělávání,

stejně tak i postavení vedoucího personalisty v managementu společnosti. Pokud je

vzdělávání zaměstnanců uplatněno jako systém, pak může management organizace

chápat projekt Job Rotation včetně zapojení náhradníků jako vhodnou pomoc pro

další rozšíření vzdělávacího systému pro vlastní zaměstnance. Obdobný postoj

managementu lze předpokládat i v případě zvýšené potřeby personálu z důvodu

rozšiřování výroby nebo změny výrobního programu.

Cílem vytipování a prvního oslovení zaměstnavatelského subjektu je pouze zjištění,

zda má zaměstnavatel otevřený postoj k novým formám řešení personálních výzev.

V tomto kroku postačí všeobecné informace. Zahltit zaměstnavatele množstvím

detailních informací již při prvním kontaktu by mohlo být na škodu věci. Po jejich

10

vyslechnutí bez znalosti dalších souvislostí by se mohl předčasně rozhodnout

neakceptovat metodu JR. Proto i v případě písemného oslovení zaměstnavatele je

vhodné volit jednoduché informace o metodě JR a používat vizualizovanou formu –

nákresy, grafy. Podrobnější informace o zásadách metody JR a jejích možnostech by

měl zaměstnavatel dostat až v dalším kroku při prezentaci metody JR, kdy v osobním

kontaktu nabídne potřebná vysvětlení a poskytne dostatek času i prostoru pro

případné dotazy.

3.1.2 Krok 2: Prezentace metody JR

Cíl: Prezentovat metodu JR a její přínos pro zaměstnavatele

V tomto kroku se zaměřujeme na prezentaci metody JR skupině zaměstnavatelů,

neboť vzhledem k aktuální situaci v ČR je získání zaměstnavatelského subjektu pro

spolupráci nutným předpokladem pro realizaci projektu JR v praxi. Nicméně

realizátoři projektů JR nesmí opomíjet také informovanost dalších aktérů JR – úřadů

práce a vzdělávacích institucí. Ty ovšem přichází na řadu až v dalších krocích, kdy je

zaznamenán zájem konkrétního zaměstnavatele. Prezentace metody JR

zaměstnavatelům je první příležitostí pro vypracování argumentační strategie, jak

získat pozornost pro metodu JR, a bude se nepochybně hodit i při informování úřadu

práce nebo dalších relevantních partnerů.

Účelem tohoto kroku je aby subjekt, zainteresovaný na realizaci projektu JR

(koordinátor), vysvětlil zaměstnavateli zásady fungování metody JR, její možnosti a

přínos. Prezentace musí být dobře připravená, promyšlená a musí reflektovat zájem

zaměstnavatele. Proto je nutné mít již v této fázi základní informace o zaměstnavateli

a jeho strategických cílech. Prezentace by měla obsahovat základní pojmy JR,

popsané v kapitole 2. Cílem je poskytnout zaměstnavateli dostatek informací pro

jeho rozhodnutí, zda má zájem za pomoci metody JR řešit své potřeby v oblasti

vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Velmi důležitou součástí prezentace jsou

konkrétní příklady z praxe – zkušenosti s využitím JR v zemích EU, příklady

konkrétních podniků, důraz na přínos pro zaměstnavatele. Popis konkrétních

zkušeností lze najít v materiálu „Job Rotation metody jejího využití v Evropě“,

vypracovaného pro potřeby projektu EQUAL Flexibilní pracoviště (http://www.job-

rotation.cz)

11

Didaktickou pomocí pro vypracování argumentační strategie může být uvedená

struktura prezentace, která by měla odpovídat na níže uvedené otázky:

CO?

• popsat hlavní zásady fungování metody JR

• vysvětlit základní model JR

PROČ?

• uvést argumenty pro JR - proč je zajímavá pro evropské zaměstnavatele

zejména s ohledem na dnešní světovou hospodářskou situaci

• jmenovat výhody metody JR, zejména její flexibilitu

KDO?

• koho se JR týká a jakým způsobem z ní všichni zúčastnění můžou

profitovat;

JAK?

• zmínit se o flexibilitě metody a možnostech její aplikace u konkrétního

zaměstnavatele s ohledem na jeho potřeby

3.1.3 Krok 3: Stvrzení zájmu o implementaci JR

Cíl: Zajistit závazný zájem o realizaci konkrétního projektu JR – podpis smlouvy o spolupráci na projektu

Pokud zaměstnavatel projeví zájem o realizaci projektu JR, je třeba začít

spolupracovat na specifikaci jeho potřeb v oblasti vzdělávání včetně požadavků na

náhradníky. Tato fáze bude vyžadovat časovou investici koordinátora projektu i

zástupců zaměstnavatele. Proto je vhodné zajistit stvrzení závazného zájmu o na

realizaci projektu JR. Je nutné, aby koordinátor projektu v tomto kroku zahájil

komunikaci s příslušným úřadem práce (nebyl-li již do věci zasvěcen od začátku).

Tady přichází ke slovu prezentace metody JR a jejích výhod pro regionální pracovní

trh, přínos pro nezaměstnané v roli náhradníků a dopady na synergické efekty

rozvoje pracovního trhu.

Abychom šli nejefektivnější cestou k nastavení funkčního modelu JR, který má být

aplikován, je nutno vypracovat první velmi stručný (1 strana) návrh projektu. V této

12

fázi stačí specifikovat oblast, na kterou bude zaměřeno vzdělávání zaměstnanců, a

oblast kvalifikace, do které musí spadat jejich potencionální náhradníci, vybíráni

z evidence ÚP. Draft by měli schválit všichni partneři (koordinátor projektu,

zaměstnavatel i zástupce ÚP) a dále o něm diskutovat a doplnit jej. Zejména

stanovisko ÚP je v této fázi důležité, neboť podle zaměření potřebné kvalifikace

hledaných náhradníků může kompetentní expert ÚP usoudit, zda mezi klienty ÚP lze

najít osoby s požadovaným kvalifikačním profilem. Nemusí se s požadavky

zaměstnavatele plně překrývat, protože se v rámci projektu počítá se vstupním

vzděláváním náhradníků. Ti ovšem nemohou absolvovat dlouhodobou rekvalifikaci.

Po souhlasu všech zúčastněných podílet se na projektu navrhne koordinátor projektu

znění smlouvy o spolupráci na projektu s vymezením činností zúčastněných stran.

Vyhotovenou smlouvu předá ke kontrole zúčastněným. Po projednání a zapracování

připomínek zajistí i její podepsání. V této fázi není nutná přesná kvantifikace

ukazatelů projektu (počty vzdělávaných zaměstnanců a potřebných náhradníků,

délka vzdělávání apod.), postačí odhad. Ve smlouvě může být odkaz na dodatek ke

smlouvě, kterým lze později (viz. krok 8. následující etapy) uvedené ukazatele

definitivně upřesnit. Cílem podepsání smlouvy v této fázi je zajistit předběžný souhlas a aktivní spolupráci dotčených subjektů.

Vzor smlouvy je uveden v příloze č. 1. Jedná se o základní stvrzení zájmu

zainteresovaných stran jako záruky pro realizaci dalších činností.

V některých případech, má-li zaměstnavatel efektivní systém řízení a rozvoje

lidských zdrojů a současně jasnou strategii dalšího rozvoj své společnosti, může již

v tomto kroku poměrně přesně specifikovat vzdělávací potřeby pro své zaměstnance

i kvalifikační profil potřebných náhradníků.

Smlouva slouží k vyjádření faktického závazku k realizaci projektu. Je ovšem nutno

navrhnout a domluvit i praktickou stránku fungování projektového partnerství –

konkrétní formu spolupráce. Cílem je, aby si všichni zúčastnění partneři uvědomili

nutnost seriózně spolupracovat a pochopili, že bude potřebné, aby každý z nich

jmenoval konkrétního zástupce do projektového týmu. Sestavení a úkoly

projektového týmu jsou v centru pozornosti druhé etapy.

13

3.2 II. Etapa: Vývoj a implementace modelu JR u konkrétního zaměstnavatele

Cílem první etapy bylo získat dotčené subjekty pro spolupráci na projektu JR a

dosáhnout stvrzení jejich zájmu. V druhé etapě nastává konkrétní spolupráce

koordinátora a jmenování zástupců všech zúčastněných partnerů do projektového

týmu. Všichni budou spolupracovat na vývoji projektu JR, stanovení cílů a specifikaci

ukazatelů. Je nutno stanovit průběh projektu ve fázích a vyprofilovat role aktérů

v projektovém partnerství. Dle vyvinutého projektového záměru probíhá v této etapě

následně i samotná realizace projektu – implementace metody JR v organizaci či

podniku. Realizace projektu musí být ukončena evaluací z pohledu všech dotčených

subjektů s důrazem na dosažené plnění stanovených ukazatelů projektu a přínos pro

jednotlivé cílové skupiny – zaměstnance i náhradníky.

3.2.1 Krok 1: Nastavení modelu JR pro potřeby konkrétního zaměstnavatele

Cíl: Vyvinout vhodný model JR respektující potřeby zaměstnavatele v oblasti rozvoje lidských zdrojů a možnosti regionálního trhu práce

Poté, co zúčastněné subjekty projevily a stvrdily svůj zájem o realizaci projektu JR, je

nutno zvolit nejvhodnější model vyhovující konkrétní situaci. Flexibilita metody JR spočívá především

• v pohledu na potřeby zaměstnavatele – výběr skupiny vzdělávaných

zaměstnanců a výběr náhradníků s požadovanou kvalifikací;

• ve formě náhrady – lze vyvinout celou řadu modelů, jak může fungovat

nahrazování vzdělávaných zaměstnanců náhradníky z evidence ÚP;

• v otázkách vzdělávání – jeho obsahu, rozfázování, doby trvání apod.

Důležitým kritériem je respektovat požadavky zaměstnavatele a možnosti

regionálního trhu práce – tj. zvážit jaké skupiny náhradníků jsou k dispozici. Model

JR nemusí být omezen pouze na jednoho zaměstnavatele, vzdělávaní zaměstnanci

nemusí tedy být pouze z jedné organizace. V rámci JR může spolupracovat několik

zaměstnavatelů stejného zaměření, přičemž další vzdělávání zaměstnanců probíhá

14

v etapách a jejich nahrazování stejnou skupinou náhradníků z ÚP je obdobně

rozfázované.

V závěru tohoto kroku by mělo být jasné, jakým způsobem lze nahradit pracovní

výkony vzdělávaných kmenových zaměstnanců činností náhradníků z evidence ÚP.

Ne vždy je možná přímá rotace – náhrada vzdělávaného zaměstnance přímo

náhradníkem z ÚP. Často se stává, že vzdělávaný zaměstnanec má řadu

kompetencí, které může převzít pouze někdo z jeho spolupracovníků, kteří znají

dané pracovní prostředí. V této situaci je nutno použít model přerozdělení

kompetencí ze vzdělávaného zaměstnance na jeho zbylé kolegy a náhradníci

přebírají sdružené jednodušší činnosti od všech členů týmu.

Schéma rotace pracovníků může být velmi pružné, zejména z pohledu forem

vzdělávání. Do modelu může být začleněn různý počet osob, od dvou – jeden

zaměstnanec a jeden nezaměstnaný, až po několik set osob. Zaměstnanci nemusí

být nutně z jednoho podniku. Ze zemí EU je známa řada příkladů, kdy spolupracuje

několik podniků a náhradníci vykonávají při práci nejrůznější funkce. Může to být

dokonce výhodou – účastníci si mohou vyměňovat zkušenosti, řešit společně

problémové situace a někdy i nabízet alternativní řešení k těm, která se běžně

používají v jejich podnicích.

V praxi se nejčastěji uplatňuje pět typů modelů, které jsou samozřejmě vždy

přizpůsobeny potřebám podniku, jeho zaměstnanců a náhradníků:

1. Základní model – nejjednodušší. Zaměstnanci absolvují školení, zatímco

nezaměstnaní přebírají jejich práci. Výcvik nezaměstnaných před výkonem

práce není potřebný.

2. Rozšířený základní model – nezaměstnané osoby vytvářejí tým, kterému je

po určité období umožněno školení zaměřené účelově na konkrétní náhradní

činnost. Poté následuje samotná rotace pracovníků, při které přebírá

náhradník práci zaměstnance během jeho školení. (viz Obr. 1)

3. Model „prostředníka“ – za vzdělávaného zaměstnance je dosazen

pracovník podniku, kde je metoda JR realizována, a teprve za tuto osobu je

dosazen uchazeč o zaměstnání. (viz Obr. 2)

15

Model prostředníka

úřad práce školeníúřad práceúřad práce školeníškolení Obr. 2: schéma modelu JR s posunem zaměstnanců v hierarchii firmy

4. Školící „kolečko“ – možnost několika kurzů rotace pracovníků za sebou.

Náhradníci se točí stále dokola, zatímco stálí zaměstnanci „nastupují“ a

„vystupují“. Náhradník přebírá práci zaměstnance během jeho školení.

Jakmile se zaměstnanec vrátí, náhradník přebírá práci dalšího zaměstnance,

který odchází na školení. Nezaměstnané osoby mohou být školeny dle

aktuální potřeby i v průběhu.

Model školící kolečko

ÚP školení školeníÚPÚPÚP školeníškolení školeníškoleníÚPÚP

Obr. 3: schéma modelu JR s postupným školením zaměstnanců

5. Účast zaměstnanců z několika podniků – model vhodný pro menší podniky,

které si nemohou dovolit vytvořit tým pro školení. Mohou se proto spojit

s ostatními a vytvořit společný model Job Rotation. Nezaměstnaným osobám

je po určité období umožněno školení (v případě potřeby), zaměřené účelově

na konkrétní náhradní činnost. Po skončení školení jsou náhradníci

zaměstnáni v jednotlivých podnicích a jejich stálí zaměstnanci se odcházejí

společně vzdělávat.

16

Model účasti zaměstnanců z několika podniků

ÚP

společné školení

ÚPÚP

společné školení Obr.4: Schéma modelu JR s účastí zaměstnanců z několika podniků

6. Rotace jednotlivce – nezaměstnané osobě se v podniku střídá období

praktického školení pro výkon určité činnosti s obdobím převzetí činnosti, na

kterou byla školena, za zaměstnance, který odchází na školení. Rozdíl oproti

2. typu spočívá pouze v rozsahu rotace – nerotuje skupina, pouze jednotlivci.

Praktické školení nezaměstnané osoby si ve většině případů zaměstnavatel

zajišťuje s pomocí svého školícího střediska či kmenových zaměstnanců.

Při rozhodování, který z modelů pro konkrétní podnik či organizaci zvolit, jsou

relevantní tyto otázky:

• Expanduje podnik či organizace?

• Zavádí nebo hodlá zavádět novou technologii?

• Mění nebo doplňuje paletu produktů nebo služeb?

• Chce zvýšit kvalitu a posílit konkurenceschopnost svého produktu?

V případě kladné odpovědi na kteroukoliv z uvedených otázek je nutnost vzdělávání

zaměstnanců nasnadě.

Abychom mohli posoudit, v jaké oblasti leží priority dalšího vzdělávání, je třeba

propojit potřeby vzdělávání se strategickými cíli zaměstnavatele. Prvotní zatím

nespecifikované hodnocení vzdělávacích potřeb spojujeme v této etapě s navržením

předběžného modelu JR. Abychom mohli model JR nastavit, potřebujeme znát

odpovědi na následující otázky:

17

1. Je potřeba zaměřit vzdělávání zaměstnanců na oblast měkkých dovedností

nebo na odbornou či technickou kvalifikaci?

2. Které obory jsou pro vzdělávání prioritní? (zvolit 2 – 3 oblasti/obory)

3. Jaké konkrétní skupiny zaměstnanců se vzdělávání bude týkat a jak bude

početně rozsáhlá?

4. Bude možné nahradit vzdělávané zaměstnance přímo připravenými

náhradníky z evidence ÚP?

5. Pokud ne, jakým způsobem lze přerozdělit úkoly na zbylé zaměstnance a

které úkoly mohou být v týmu delegovány na připravené náhradníky?

6. Jaké zásadní požadavky budou kladeny na kvalifikaci náhradníků?

7. Jaký profil schopností a dovedností musí náhradníci mít, aby mohli vykonávat

pracovní činnost na konkrétních pracovních místech?

Po zodpovězení těchto otázek lze nastavit funkční model JR, který bude vyhovovat

zaměstnavateli i podmínkám daného trhu práce.

3.2.2 Krok 2: Sestavení projektového týmu

Cíl: Vytvořit realizační strukturu – projektový tým pro realizaci projektu JR

Úspěšná realizace projektu předpokládá součinnost všech „stěžejních“ aktérů, tedy

- zaměstnavatele,

- úřadu práce,

- vzdělávací agentury,

- koordinátora implementace projektu JR,

- popř. odborů nebo jiné struktury zastoupení zájmů zaměstnanců.

18

Uvedení partneři tvoří partnerství spolupracující při implementaci zvoleného modelu

JR – projektový tým. Projektový tým vede koordinátor, který zodpovídá za vývoj i

realizaci projektu JR.

Účastníci procesu Job Rotation

Organizátor implementace projektu JR

Job Rotation

zaměstnavatelé úřady práce

vzdělávací organizace

odbory

Organizátor implementace projektu JR

Organizátor implementace projektu JR

Job RotationJob Rotation

zaměstnavatelézaměstnavatelé úřady práceúřady práce

vzdělávací organizacevzdělávací organizace

odboryodbory

Obr. 5: Aktéři, spolupracující na projektu JR

V tomto kroku musí být do projektového týmu jmenováni konkrétní zástupci

zúčastněných subjektů. Koordinátor odpovídá za to, aby všem jeho členům byla

jasná jejich role. Celý tým musí chápat svoji práci jako mozaiku výkonů – bez

investice každého člena celý tým nedosáhne dobrého výsledku. Úkolem koordinátora

projektu je motivovat všechny členy týmu k efektivní spolupráci. Koordinátorem

implementace projektu JR je subjekt, od kterého přichází prvotní impuls aplikovat

metodu JR. V projektu EQUAL „Flexibilní pracoviště“, ve kterém byly realizovány

pilotní projekty JR u různých zaměstnavatelů, byly iniciátory a koordinátory pilotních

projektů JR všichni partneři projektu EQUAL - zaměstnavatelské svazy, vzdělávací

společnosti, soukromé poradenské a vzdělávací subjekty, dobrovolnické organizace

atd.

Do budoucna mohou projekty JR iniciovat a realizovat buď profesionální soukromé

subjekty, nebo samotní zaměstnavatelé, event. odborové organizace nebo úřady

práce. Záleží pouze na tom, který ze zúčastněných subjektů bude ochoten dát

k dispozici plnou pracovní kapacitu jednoho svého experta pro roli koordinátora

projektu JR. Je nutné, aby měl projektový tým jasně deklarovaného vedoucího,

kterým se může stát zástupce subjektu, z něhož vyšel prvotní impuls aplikovat JR.

19

Funkční spolupráce všech partnerů je nejdůležitějším předpokladem úspěšné

realizace projektu JR. Největší zodpovědnost leží na koordinátorovi projektu. Jeho

úkolem je zajistit:

• kvalitní projektový management;

• fungující vzájemnou komunikaci všech zúčastněných subjektů;

• korektní a důslednou informovanost vzdělávaných zaměstnanců i

potenciálních náhradníků;

• kontrolu plnění dohodnutých úkolů a termínů;

• průběžnou evaluaci a případné korekce v průběhu projektu.

Konkrétní popis rolí a rozdělení úkolů zapojených subjektů je popsán v kroku 4 této

fáze realizace projektu.

3.2.3 Krok 3: Strukturování projektu JR a stanovení průběhu ve fázích

Cíl: Rozdělit projekt JR na jednotlivé fáze, určit aktivity a stanovit cíle

Koordinátor projektového týmu musí činnost týmu rozdělit do fází, které by měly být

zevrubně popsány a opatřeny cíli:

3.2.3.1 Přípravná fáze

• Provede veškeré přípravné práce tak, aby bylo možné připravit projekt. To

znamená, že nalezne shodu v otázce obsahu vzdělávání, cílových skupin,

financí atd.

• Předloží projekt.

• Připraví nutné žádosti o finanční podporu (např. pro ÚP).

• Připraví plány práce, organizační plány a finanční plány projektu (v grafické

podobě).

• Připraví potřebný informační materiál pro cílové skupiny projektu

(nezaměstnaní).

20

• Vybere vzdělávací agenturu, která zorganizuje tréninkové programy

v souladu s cíli programu na základě vzdělávacích metod, uspokojující

potřeby vzdělávání cílových skupin.

3.2.3.2 Implementační fáze

• Pomáhá zaměstnavateli s administrativou spojenou se získáváním

případných finančních prostředků pro implementaci modelu.

• Je na základě definovaných cílů projektu zodpovědný za vedení projektu a

za kvalitu instrukcí. To mimo jiné znamená zajistit participaci technicky

kvalifikovaných projektových manažerů a instruktorů, dále také koordinaci

aktivit se subkontraktory.

• Zajistí průběžné zasílání zpráv o stavu projektu včetně jeho hodnocení

koordinátorovi. Před tréninkem náhradníků připraví pro koordinátora

přehled absencí a těch, kteří z programu vystoupili.

• Zajistí pravidelný, předem odsouhlasený kontakt mezi tréninkovou a

pracovní částí programu.

3.2.3.3 Fáze hodnocení

• Hodnocení projektu probíhá pravidelně po celou dobu jeho trvání i na jeho

konci. Kde je to vhodné, provádí ho externí hodnotitel. Hodnocení probíhá

v návaznosti na cíle a kritéria úspěchu programu.

• Účastníci projektu musí mít možnost průběžně hodnotit obsah tréninku.

• Dle výsledků průběžného hodnocení lze provádět eventuální korekce aktivit

projektu.

21

3.2.4 Krok 4: Role aktérů při aplikaci modelu JR

Cíl: Rozdělit role a oblasti odpovědnosti v projektovém týmu

3.2.4.1 Koordinátor projektu

Koordinátorem projektu JR by měl být subjekt, který dal impuls k realizaci projektu a

má zájem na jeho uskutečnění. Jak již bylo předesláno, na základě zkušeností

pilotního testování metody JR v rámci projektu EQUAL „Flexibilní pracoviště“

se ukazuje, že role koordinátora by byla přílišným zatížením jak pro pracovníky ÚP

tak i pro personalisty zaměstnavatelských subjektů. Tuto roli by měl převzít subjekt,

který má dostatečnou kapacitu pro náročnou funkci koordinátora a také zájem na

úspěšné realizaci a vyhodnocení projektu. K úkolům koordinátora patří:

• iniciovat jednání o zájmů a motivovat zúčastněné aktéry pro realizaci

projektu JR;

• sestavit ze zástupců zúčastněných subjektů projektový tým, rozdělit role

v týmu;

• vykonávat úkoly projektového řízení a řídit přípravnou, implementační i

hodnotící projektovou fázi;

• aktivně dohlížet na funkční komunikaci v projektovém týmu, zavčasu

reflektovat konflikty a řešit je;

• řídit a hodnotit procesy a nastavit potřebné korekce (doba realizace kroků,

kvantitativní i kvalitativní ukazatele

3.2.4.2 Zaměstnavatel

Zaměstnavatel musí ve firmě určit osobu, která bude v organizaci z pohledu provozní

praxe dohlížet na průběh rotace a stane se členem projektového týmu.

Předpokládá se, že by touto osobou měl být vedoucí personálního útvaru, protože

ten bývá zpravidla zodpovědný za průběh vzdělávání zaměstnanců, za jednání se

zástupci zaměstnanců, informuje zaměstnance o nutnosti jejich dalšího vzdělávání,

poskytuje poradenství aj.

22

Mimo to musí zaměstnavatel pověřit některého pracovníka zodpovědností za

náhradníka na pracovišti.

Management podniku by měl zaměstnance informovat o strategických cílech

společnosti a realizaci projektu JR v rámci osobního pohovoru (může probíhat mezi

pracovníkem a jeho přímým nadřízeným), kde by měly být vysvětleny cíle a podstata

celého projektu a nastíněny základní podmínky, za kterých model „poběží“. Po

pohovoru by mělo být zaměstnancům zřejmé:

• jaká kvalifikace a dovednosti jsou potřeba k naplnění cílů podniku

• co bude součástí dalšího vzdělávání včetně podrobného obsahu

• jaké metody vzdělávání byly vybrány jako nejefektivnější

• časová náročnost vzdělávání

Na základě konkrétního návrhu ze strany zaměstnavatele se zaměstnanec rozhodne,

zda se projektu zúčastní či ne.

Základní funkce zaměstnavatele v projektu JR:

• kvalifikuje a kvantifikuje požadavky na další vzdělávání svých kmenových

zaměstnanců

• na základě uvedených požadavků spolupracuje na zpracování analýzy

vzdělávacích potřeb, které je základem pro vývoj vhodného modelu JR

• vybere konkrétní cílovou skupinu zaměstnanců, kteří budou vzděláváni

• definuje kvalifikační profily náhradníků ve spolupráci se zaměstnanci

z pracovních skupin, v nichž budou náhradníci pracovat

• spolupracuje v pohotovém týmu na vývoji krátkodobých a dlouhodobých

cílů a kritéria pro úspěšné fungování projektu

• podniky zapojí do programu mistry a všechny další zástupce těch

zaměstnanců, kteří jsou programem přímo ovlivněni

23

• zajišťuje relevantní a aktuální informace všem pracovníkům, kteří jsou

programem přímo nebo nepřímo ovlivněni

• zajišťuje koordinátorovi projektu pevnou podporu tak, aby byl program

příznivě přijímán nejvyšším vedením firmy

• zajišťuje smlouvy se vzdělávací agenturou pro své zaměstnance

• podepisuje smlouvu o zapojení do projektu JR s koordinátorem projektu

3.2.4.3 Zástupci zaměstnanců (odborová organizace)

Projekt může být realizován pouze za předpokladu, že zaměstnanci budou ochotni

účastnit se dalšího vzdělávání s tím, že jejich pracovní činnost bude po určitou dobu

vykonávat náhradník. Tato skutečnost bude jistě u mnohých vyvolávat obavu a nevoli

kvůli možnému ohrožení jejich pracovního místa. Je-li u zaměstnavatele aktivní

zastoupení zaměstnaneckých zájmů (odborová organizace nebo podniková rada), je

nutné přizvat zástupce tohoto orgánu do projektového týmu. Tím je zaručeno, že

zástupci zaměstnanců dostanou ze strany zaměstnavatele i koordinátora projektu JR

korektní informace a záruky.

Zástupci zaměstnanců mohou sehrát důležitou roli při informování zaměstnanců o

výhodách realizovaného projektu. Úkolem koordinátora projektu je vysvětlit jim přínos

pro vzdělávané zaměstnance tak, aby tuto informaci mohli dále předávat. Pozitivní

informace o projektu šířená zástupci odborů je velmi důležitá pro vstřícné přijetí

projektu samotnými zaměstnanci. Vhodně zpracovanou a vizualizovanou informací

může projektový tým usnadnit zaměstnancům rozhodnutí o vstupu do vzdělávacího

programu, zvýšit jejich motivaci a odstranit jejich obavy z ohrožení pracovního místa.

Představitel odborové organizace by měl také participovat při jednáních se

zaměstnanci, kteří budou školeni.

3.2.4.4 Úřad práce

Příslušný místní úřad práce, „poskytovatel“ náhradníků, by měl mít od počátku

přehled o celé realizaci programu, aby mohl již v počátečních fázích vývoje modelu

JR vstoupit s informací o potenciálních náhradnících z evidence ÚP a dostupnosti

příslušně kvalifikované cílové skupiny. Již v přípravné fázi projektu může ÚP

24

spolupracovat na sestavení kritérií pro výběr vhodných kandidátů včetně zohlednění

případného zajištění doškolení, rekvalifikace… Stejně tak bude na pracovnících

úřadu práce, aby pozitivně motivovali nezaměstnané pro vstup do programu a

vysvětlili jim přínos z jejich účasti v projektu JR.

Základní funkce ÚP:

• spolupracovat při definování kvalifikačního profilu pro náhradníky

• provádět předběžný výběr vhodných náhradníků z evidence ÚP

• ve spolupráci s projektovým týmem realizovat výběr náhradníků formou

informačních schůzek a následného náboru nezaměstnaných

• šířit informace o projektu mezi nezaměstnanými, medializovat jej

v relevantních médiích

• doporučit vhodné vzdělávací agentury, jednat s nimi o podmínkách školení

nezaměstnaných za účelem jejich účasti v modelu JR

• finančně se podílet na školení nezaměstnaných osob, případně

kompenzovat nezaměstnaným osobám výdaje spojené s účastí v projektu

• uzavírat dohody o rekvalifikaci s náhradníky z evidence ÚP, event.dohody

se vzdělávacími agenturami, dohody se zaměstnavateli o zajištění a

umístění náhradníků a souvisejících podmínkách

3.2.4.5 Vzdělávací agentura

Výsledky analýzy kvalifikačních potřeb jasně určí, jaký typ vzdělávání je žádaný pro

kmenové zaměstnance i pro náhradníky z řad nezaměstnaných. Podle kvalifikačních

nároků bude vybrána jedna nebo několik vzdělávacích agentur.

Vzdělávací agentura musí dát k dispozici co nejpřesnější popis vzdělávacího

programu, jeho jednotlivých modulů i didaktického přístupu k realizaci vzdělávacích

aktivit. Musí být stanovena časová náročnost pro jejich absolvování, možnosti

rozvržení výuky a prostorové kapacity agentury.

25

Dále musí dát vzdělávací agentura k dispozici korektní údaje o finanční náročnosti

vzdělávacího programu, nákladů na jednoho účastníka dle typu vzdělávání se

zárukou, že náklady nepřekročí stanovenou výši. Tyto údaje jsou klíčové pro

sestavení projektového rozpočtu.

K úkolům vzdělávací agentury patří rovněž spolupráce na evaluaci provedených

vzdělávacích programů, jejich efektivity a dopadů.

3.2.5 Krok 5: Identifikování finančních zdrojů a sestavení rámcového rozpočtu

Cíl: Identifikovat náklady a zajistit zdroje jejich pokrytí

Podmínkou realizace modelu JR je domluva o pokrytí nákladů, které v projektu

vznikají. Proto je v této fázi potřeba vyřešit otázky financování.

3.2.5.1 Kdo financuje vzdělávání zaměstnanců a kdo vzdělávání nezaměstnaných -

náhradníků?

Pokud bude vzdělávání zaměstnanců splňovat podmínky zaměstnanecké

rekvalifikace dle zákona, je možná spoluúčast ÚP. Jinak bude financovat vzdělávání

zaměstnanců zaměstnavatel.

Financování vzdělávání náhradníků za školené zaměstnance z evidence ÚP je

možno hradit z prostředků APZ za předpokladu, že se bude jednat o vzdělávací

zařízení splňující obecné podmínky pro zabezpečování rekvalifikací dle zákona.

Pokud by se jednalo o zapracování přímo na pracovišti, současná právní úprava by

financování ze strany ÚP s největší pravděpodobností neumožnila.

3.2.5.2 Budou nezaměstnané osoby v průběhu zastupování zaměstnance v době

jeho vzdělávání pobírat mzdu? Pokud ano, kdo ji financuje?

Záleží na zvoleném postupu. Pokud by práce náhradníka byla realizována v rámci

VPP, je zde možnost, aby ji ÚP plně financoval – tedy až do výše skutečně

vynaložených mzdových nákladů. Úřady by si zde určitě stanovily „strop“, tedy

nejvyšší možnou dotaci na jedno pracovní místo za měsíc. Spolufinancování ze

strany zaměstnavatele je možné také. V případě realizace formou VPP by se jednalo

26

o pracovní poměr, uchazeč by tedy nebyl nadále v evidenci ÚP. Nepočítá se s tím,

že by práce náhradníka byla na výrazně zkrácený pracovní úvazek, tudíž by dle

navrhovaného nového zákona o zaměstnanosti bylo možno, aby si na této práci

uchazeč přivydělal při současném vedení v evidenci.

3.2.5.3 V případě, že nezaměstnané osoby budou pobírat mzdu, bude mít vliv na

výši hmotného zabezpečení, na výši sociálních dávek?

V současné době není možné, aby si uchazeč o zaměstnání vydělal jakoukoliv

částku. Když pobírá mzdu, nemůže být veden v evidenci ÚP. Jinak tomu bude po

schválení nového zákona o zaměstnanosti, ale jak již bylo uvedeno výše,

nepředpokládá se, že by práce náhradníka byla na zkrácený úvazek s odměnou za

minimální mzdu. Pokud by byl uchazeč umístěn v rámci VPP, pak bude z evidence

ÚP vyřazen.

3.2.5.4 Budou nezaměstnaným osobám hrazeny případné výdaje spojené s účastí

v projektu? (např. jízdné)

V případě rekvalifikace je to možné, zákon to umožňuje. Záleží na rozhodnutí ÚP.

Pravdou je, že některé ÚP žádají od uchazeče určitou formu „finanční spoluúčasti“,

což má mít motivační účinek, a tudíž si nezaměstnaní takové výdaje hradí sami.

(Rozhoduje zde finanční náročnost dopravy.) Zákon umožňuje příspěvek i na učební

pomůcky nebo stravování.

3.2.5.5 Kdo platí úrazové pojištění nezaměstnaných osob?

V případě rekvalifikace je to vzdělávací zařízení, částka by proto měla být zahrnuta

do kalkulace nákladů na rekvalifikaci. V případě VPP zaměstnavatel.

O dohodnutých podmínkách realizace projektu JR by měly hned od začátku existovat

rámcové smlouvy, dohody:

• zaměstnavatel – úřad práce

• zaměstnavatel – vzdělávací instituce

• úřad práce – vzdělávací instituce

27

3.2.5.6 Jaké jsou možnosti realizace metody JR v podmínkách ÚP v souladu se

současnou právní úpravou APZ?

Vzhledem k tomu, že uplatňování metody JR bude vyžadovat financování ze strany

ÚP, je třeba metodu vztáhnout k stávajícím aktivitám APZ. Nabízí se zde dvě

možnosti:

1. Realizace formou rekvalifikace s následným umístěním náhradníka do

krátkodobého zaměstnání dotovaného ze strany ÚP – formou veřejně

prospěšných prací s dotací na mzdové náklady až do výše skutečně

vynaložených mzdových nákladů.

Výhody: Uchazeč je po absolvování rekvalifikace umístěn do zaměstnání, za které

pobírá mzdu – vykonává činnost náhradníka. Přestože pro něj toto umístění nebude

ve většině případů znamenat možnost získání stálého zaměstnání, bude přínosem

pobírání mzdy za vykonanou práci alespoň v omezeném časovém úseku. Získá

zkušenosti a obnoví své pracovní návyky. Vzhledem k tomu, že uchazeč je

v pracovním poměru, nese zodpovědnost za případné pracovní úrazy zaměstnavatel.

Toto řešení lze aplikovat i v případech, kdy se před nástupem nevyžaduje vzdělávání

uchazečů o zaměstnání. V neposlední řadě může být velkou výhodou příspěvek

zaměstnavatele na stravování.

Nevýhody: Jedná se o poměrně finančně náročnou formu APZ, která však

nezabezpečí získání trvalého pracovního uplatnění. To může být také zásadním

důvodem pro upřednostňování druhé varianty řešení.

2. Realizace formou rekvalifikace s praxí ve firmě. Uchazeč je v průběhu

rekvalifikace i praxe nadále evidován na ÚP a v případě splnění zákonných

podmínek mu náleží zvýšená sazba hmotného zabezpečení.

Výhody: Finančně méně náročná forma, jednodušší zejména v případech

krátkodobého uplatnění u zaměstnavatele. Uchazeč je zvýhodněn v případě nároku

na hmotné zabezpečení. (V případě krátkodobého pracovního poměru může být tato

forma výhodnější i pro uchazeče. Zejména pro ty, kteří jsou v evidenci krátkodobě a

přitom mají nárok na poměrně vysoké hmotné zabezpečení.)

28

Nevýhody: Malý zájem o tuto formu ze strany uchazečů, zejména těch, kteří již

nepobírají hmotné zabezpečení a pro které účast v programu může být finančně

zatěžující. Vzhledem k tomu, že nebudou zaměstnanci firmy, nelze jim poskytnout

příspěvek na stravování ze strany zaměstnavatele. Dle zákona je možné příspěvek

na dopravu a stravování poskytnout uchazeči z prostředků na rekvalifikace (zákon to

umožňuje, ne všechny ÚP ho však poskytují). V částce za rekvalifikaci musí být

zahrnuta také částka na pojištění uchazečů pro případ pracovního úrazu – opět lze

řešit v rámci dohody o rekvalifikaci.

3.2.6 Krok 6: Podrobná analýza potřeb zaměstnavatele v oblasti rozvoje lidských zdrojů pro zvolený model JR

Cíl: Konkretizovat vzdělávací potřeby zaměstnanců i jejich náhradníků z ÚP

Tento krok zahrnuje několik nezbytných činností, které je třeba uskutečnit:

• přesně specifikovat zaměření vzdělávání – nejen oblast, ale i konkrétní

vzdělávací program pro:

a) zaměstnance b) náhradníky z evidence ÚP

• určit přesné počty účastníků projektu JR – kolik zaměstnanců absolvuje

vzdělávací program, kolik náhradníků z řad nezaměstnaných je nutno

vybrat, zda a jak je potřeba je před nasazením kvalifikačně připravit

• určit, které konkrétní činnosti zaměstnanců a jakým způsobem budou nahrazeny nebo přeskupeny tak, aby ty složitější vykonávali zbylí

zaměstnanci a ty jednodušší převzali náhradníci z evidence ÚP

• konkretizovat požadavky a nároky pracovních míst, na kterých budou

náhradníci působit

• vytvořit profil požadavků na pracovní pozice pro náhradníky, který

bude využit při náboru náhradníků z evidence ÚP

• konkretizovat časové etapy pro: a) vzdělávání zaměstnanců b) přípravu náhradníků na pracovní činnost (např. doškolení

2

zaměstnanců musí z důvodu spuštění nové technologie proběhnout

v rozmezí nepřesahujícím dobu 6 měsíců)

• určit předpokládanou délku vzdělávacích kurzů, pokud není pro

všechny zaměstnance stejná, je potřeba již v této fázi definovat strukturu

v závislosti na délce vzdělávání atd.

3.2.6.1 Specifikace zaměření vzdělávání

Pokud bylo v kroku 1 specifikováno několik oblastí, ve kterých považuje

zaměstnavatel za smysluplné vzdělávat své zaměstnance, je dále potřeba z nich

jednu či více oblastí vybrat a konkretizovat požadavky. Je nutno určit, na co se má

vzdělávání zaměstnanců ve zvolené oblasti zaměřit. Specifikovat konkrétní

dovednosti, které je nutno v dané oblasti u zaměstnanců zdokonalit, a podle toho

zvolit vhodný typ vzdělávacího programu. Tady je potřebná spolupráce

zaměstnavatele, koordinátora projektu a eventuálně vzdělávací agentury, která se

může stát dodavatelem vzdělávací služby.

Je také nutné určit, zda a jaké konkrétní vzdělávání potřebují náhradníci z evidence

ÚP. Zda bude postačující vstupní informace o podmínkách výkonu pracovní činnosti

u zaměstnavatele a motivační seminář pro vstup do projektu JR nebo je nutné i

doplnění odborných dovedností. Tady by se pak jednalo o delší vzdělávací program

zřejmě výcvikového charakteru.

3.2.6.2 Určení počtů účastníků vzdělávání

Zde je třeba naplánovat, kolik zaměstnanců se bude účastnit vzdělávání a kolik bude

zapotřebí náhradníků z evidence ÚP. Při určování počtů je nutné stanovit si hranice,

které nebudou překročeny, a počítat s možnými změnami. Například s odmítnutím ze

strany zaměstnanců uvolnit se pro vzdělávání nebo s nedostatkem vhodných

náhradníků.

3.2.6.3 Reflexe činností zaměstnanců, které budou nahrazeny

V tomto bodě je nutno zamyslet se nad konkrétním způsobem nahrazení pracovní

činnosti vzdělávaných zaměstnanců. Je možné, že se až nyní objeví některé

činnosti, které nelze přímo nahradit. V tom případě budou delegovány na zbývající

3

zaměstnance, jimž budou odebrány jednodušší činnosti, které mohou vykonávat

náhradníci. V tomto kroku je nutno sestavit katalog konkrétních činností tak, aby

náhradníkům byla jejich pozice i pracovní činnost jasná.

3.2.6.4 Požadavky a nároky pracovních míst pro náhradníky

Podle sestaveného katalogu činností lze přesně specifikovat kritéria, kterým musí

náhradník vyhovovat, aby na daném místě mohl pracovat. Pro hledání vhodných

náhradníků bude důležité stanovení prioritních kritérií: která jsou nejdůležitější a

nelze z nich slevit a která nejsou nutností nebo mohou být v procesu vzdělávání

náhradníků doplněna či zdokonalena. Tím lze rozšířit úřadu práce pole pro hledání

vhodných uchazečů ve vlastní evidenci.

Relevantními požadavky mohou být požadavky na zdravotní stav a na znalosti,

vzdělání, praxi, speciální osvědčení, oprávnění, nároky na schopnosti a dovednosti,

na uspořádání časového rozvrhu např. směnnost apod.

3.2.6.5 Vytvoření profilu požadavků na pracovní pozice pro náhradníky

Požadavky a nároky na pracovní pozice pro náhradníky je nutno konkretizovat

v jednoduchém profilu, jaké se využívají při náboru pracovníků. Poslouží nejen

pracovníkům ÚP, ale i samotným náhradníkům při rozhodování o vstupu do projektu.

Profil by měl být co nejkonkrétnější, sestavený jednoduchým jazykem a měl by

odrážet stanovené prioritní požadavky i ty, které nejsou určující.

3.2.6.6 Konkretizace časových etap

a) vzdělávání zaměstnanců

Pro potřeby zaměstnavatele i s ohledem na možnosti samotných

zaměstnanců je potřeba stanovit, v jakém časovém rámci musí proběhnout

vzdělávací program.

b) přípravy náhradníků

Totéž je potřeba stanovit pro vzdělávání náhradníků. Důležitá je časová

souvislost vzdělávání zaměstnanců a náhradníků, aby bylo zajištěno, že po

dobu vzdělávání zaměstnanců již budou k dispozici vhodní náhradníci.

4

c) určení předpokládané délky vzdělávacích kurzů

Podle konkrétních nároků na vzdělávací program zaměstnanců i náhradníků je

nutno ve spolupráci se vzdělávací agenturou určit dobu trvání zvolených

vzdělávacích programů.

3.2.7 Krok 7: Definice konkrétního modelu JR u zaměstnavatele

Cíl: Přesné nastavení a popis fungování zvoleného modelu JR včetně upřesnění všech relevantních ukazatelů

V předešlých krocích jsme kvalifikovali i kvantifikovali všechny ukazatele, které jsou

nutné pro nastavení konkrétního modelu JR a jeho aplikaci v praxi. V tomto kroku je

potřeba popsat, jak bude celý model fungovat jako systém.

V této fázi se musí projektový tým definitivně rozhodnout, jaký typ modelu bude

implementován, popř. jaká alternativa bude k některému z modelů vytvořena. Do

zvoleného modelu JR je nutno dosadit všechny proměnné, stanovit příslušné časové

rozmezí pro realizaci příslušných aktivit a termín ukončení projektu JR.

Musí být známy nejen konkrétní počty vzdělávaných zaměstnanců a náhradníků, ale

i způsob a délka trvání rotace. V tomto kroku musí být definitivě stanovena veškerá

kritéria na vzdělávání zaměstnanců i náhradníků, jež musí být zdokumentována

vypracovanými profily. Musí již být připraven způsob a cesty výběru náhradníků

z evidence ÚP. Musí být přesně stanoveny časové etapy pro realizaci vzdělávání

obou cílových skupin včetně stanovení termínu zahájení a ukončení realizace

projektu JR. Musí být zjištěna možná rizika pro fungování modelu JR u konkrétního

zaměstnavatele a navrženo jejich případné zvládnutí tak, aby nebyla ohrožena

realizace projektu.

Výstupem tohoto kroku je také přesné rozdělení rolí členů projektového týmu při

realizaci projektu JR. Všechny uvedené údaje je nutno zpracovat formou projektové dokumentace. Nemusí být rozsáhlá, ale měla by kvalitativně i kvantitativně

charakterizovat projekt JR, uvádět dohodnuté ukazatele (počty zaměstnanců i

náhradníků), reflektovat etapy projektu a termíny a specifikovat rozdělení rolí

spolupracujících subjektů. K projektové dokumentaci patří také závěrečná zpráva,

5

která reflektuje stanovené cíle a jejich naplnění a zahrnuje také evaluaci projektu.

(viz krok 10.).

3.2.8 Krok 8: Smluvní specifikace závazků jednotlivých partnerů na realizaci projektu JR

Cíl: Smluvně ošetřit konkrétní závazky spolupracujících partnerů

Na základě předešlých kroků jsou nyní všechny ukazatele již kvantifikovány.

Projektový tým stojí před samotným zahájením projektu JR a je nutné pojistit zdárný

průběh projektu smluvním ošetřením konkrétních závazků zúčastněných partnerů.

V kroku 3. předcházející etapy byl ve smlouvě o spolupráci na projektu JR

zaznamenán závazný zájem zúčastněných partnerů společně realizovat projekt. Nyní

jsou již známé konkrétní počty účastníků rotace, náplň vzdělávacího programu, druhy

a výše vzniklých nákladů a jiné konkrétní ukazatele projektu. Úkolem koordinátora

projektu je projednat s jednotlivými partnery jejich vstupy do projektu a zajistit pokrytí

všech potřebných činností. Závazky partnerů lze specifikovat v dodatku ke smlouvě o

spolupráci (viz. příl. 1), uzavřené ve 3. kroku předešlé etapy. Dodatek podepisují

statutární zástupci zúčastněných partnerů.

3.2.9 Krok 9: Realizace projektu JR

Cíl: Aplikovat zvolený model JR v praxi konkrétní organizace nebo podniku

Na základě definovaného modelu JR a naplánovaných etap realizace projektu

nastává aplikace metody JR v praxi. Kromě aktivního působení koordinátora projektu

a profesionálně odvedeného projektového řízení je v této fázi důležitá fungující

komunikace mezi zástupci všech zúčastněnými partnerů, kteří tvoří projektový tým.

Nástrojem zajištění kvalitní komunikace jsou pravidelné schůzky projektového týmu.

Mohou být platformou pro vyjasnění otázek, které se objeví teprve ve fázi realizace

projektu. Jsou určeny také ke společnému provádění potřebných korekcí v časovém

plánu aktivit nebo při plnění jiných stanovených ukazatelů projektu. Posledním

úkolem projektového týmu je vypracování závěrečné zprávy a provedení evaluace

projektu.

6

3.2.10 Krok 10: Monitoring účinnosti projektu a evaluace

Cíl: Posoudit účinnost realizovaného projektu JR a přínos pro zúčastněné subjekty

Po ukončení realizace projektu JR je nutno zhodnotit jeho výsledky. Naplnění na

počátku stanovených cílů a ukazatelů, splnění termínů a hodnocení vynaložených

finančních nákladů shrnuje závěrečná zpráva projektu. Její součástí je také

evaluační zpráva, reflektující naplnění očekávání zúčastněných partnerů. Evaluaci

může provést projektový tým nebo nezávislý expert vybraný projektovým týmem.

Evaluační zpráva musí hodnotit přínos projektu pro všechny zapojené subjekty.

Relevantními hodnotícími kritérii mohou být:

Z pohledu zaměstnavatele:

• Počet zaměstnanců, kteří absolvovali vzdělávání

• Přínos vzdělávacího programu pro další rozvoj organizace

Z pohledu zaměstnanců, zapojených do JR

• Kvalitativní přínos absolvovaného vzdělávacího programu pro jejich osobní

rozvoj

Z pohledu úřadu práce:

• Míra zvýšení zaměstnatelnosti náhradníků, zapojených do JR

• Synergické dopady realizovaného projektu JR pro regionální trh práce

• počet náhradníků, kteří získali na základě zkušenosti trvalé zaměstnání

Z pohledu náhradníků, zapojených do rotace:

• přínos absolvovaného vzdělávání – přípravy na roli náhradníka

• praktické dovednosti a zkušenosti z působení v roli náhradníka

• zlepšení šancí pro získání pracovního místa

7

Vhodnými nástroji pro získání informací k uvedeným oblastem může být hodnocení

výsledků jednotlivými členy projektového týmu a také dotazníkové šetření v obou

cílových skupinách – mezi vzdělávanými zaměstnanci i náhradníky.

Výsledky šetření mohou být jedním z podkladů pro evaluační zprávu. Kromě reflexe

naplnění očekávání z pohledu zúčastněných parterů musí být explicitně zhodnocen

přínos projektu JR z pohledu obou skupin aktivně zapojených do rotace:

Vzdělávaní zaměstnanci:

Hodnocení přínosu pro tuto cílovou skupinu je relevantní zejména pro

zaměstnavatele. Má vypovídací hodnotu pro další rozhodování o strategii rozvoje

lidských zdrojů, pro dosažení strategických cílů, u tržních subjektů vypovídá o

posílení konkurenceschopnosti.

Náhradníci z evidence ÚP:

Přínos pro tuto skupinu má přímý dopad na pracovní trh, neboť někteří z náhradníků

mohou bezprostředně po ukončení projektu JR získat pracovní místo. Buď se

zaměstnavateli natolik osvědčí působení zaměstnance, že si jej ponechá pro jinou

pracovní činnost, než vykonával v roli náhradníka, a nabídne mu pracovní poměr,

nebo na základě obnovené kvalifikace najde náhradník pracovní místo u jiného

zaměstnavatele.

Konkrétními nástroji pro hodnocení přínosu může být celkové zhodnocení

konkrétních účastníků rotace členy projektového týmu, kteří s účastníky

spolupracovali – viz. příloha 5 Vzor celkového hodnocení.

Důležitou složkou evaluace přínosů je i subjektivní pohled účastníků – názor

vzdělávaných zaměstnanců na úroveň a efekt absolvovaného vzdělávacího

programu i názor náhradníků na přípravné vzdělávání a následnou pracovní činnost

u zaměstnavatele. Vzor vlastního zhodnocení náhradníků uvádíme v příloze č. 6.

8

4. Přílohy

Příloha č. 1 – Vzor smlouvy o realizaci pilotního projektu

Smlouva

o realizaci projektu JR:

Projekt Job Rotation pro uchazeče o zaměstnání evidované při Úřadu práce v ……………

Uzavřená mezi:

Koordinátorem implementace Název: Adresa: Telefon: E-mail: IČO: Zastoupeným

Zaměstnavatelem Název: Adresa: Telefon: E-mail: IČO: Zastoupeným

Úřadem práce v … Adresa: Telefon: E-mail: IČO: Zastoupeným

Vzdělávací agenturou Název: Adresa: Telefon: E-mail: IČO: Zastoupenou

Článek 1

Charakteristika projektu Job Rotation pro náhradníky z řad nezaměstnaných (dále jen náhradníky) při Úřadu práce ………………. a zaměstnance společnosti ……..

Projekt Job Rotation (dále jen projekt) je realizován pod manažerským a metodickým vedením organizace …………………… za spolupráce Úřadu práce v ……………………, společnosti ……………… a vzdělávací agentury …………….

Cílem Projektu je odborně připravit vybrané náhradníky z řad nezaměstnaných evidovaných na ÚP podle zadání společnosti ………………, dalším vzděláváním zvýšit možnost jejich zaměstnatelnosti a současně je připravit na působení v roli náhradníku za zaměstnance společnosti ………………. Projekt napomáhá předcházet vzniku psychosociální krize plynoucí ze stavu nezaměstnanosti. Součástí Projektu je zvýšení kvalifikace formou dalšího vzdělávání vybraných kmenových zaměstnanců společnosti ….…………, které bude umožněno dočasným působením náhradníků z řad nezaměstnaných v uvedené organizaci. V případě uchazečů o zaměstnání z řad absolventů umožňuje projekt získání potřebné praxe, ale také znovuobnovení či získání pracovních návyků, důležitých kontaktů a nových životních zkušeností.

Příloha č. 1 – Vzor smlouvy o realizaci pilotního projektu

Článek 2

Pracoviště realizace Projektu

Projekt bude realizován ve spolupráci s ÚP v ………………, za souhlasu ředitele na základě vypracovaného a schváleného vzdělávacího programu potřebného pro zapojení náhradníků do pracovní činnosti.

Článek 3

Závazky účastníků projektu

Koordinátor implementace se zavazuje:

a) zajistit vývoj, řízení a realizaci Projektu, b) koordinovat činnost účastníků Projektu, c) zpracovat administrativní podklady Projektu, d) stanovit podmínky vyhodnocení Projektu a na vyhodnocení se podílet.

Úřad Práce se zavazuje:

a) provést výběr náhradníků z řad nezaměstnaných pro činnosti ve společnosti ……………… podle specifikace a kritérií pro příslušná pracovní místa,

b) provést následnou kontrolu jejich odborné přípravy ve spolupráci s ………………, c) všechny náhradníky zařazené do tohoto Projektu pojistit pro případ odpovědnosti za

škodu, d) uhradit náhradníkům náklady na cestovné za splnění podmínky odevzdání všech

dokladů za cestu a předložení přehledu docházky do zařízení potvrzených společností ……………….

Zaměstnavatel se zavazuje:

a) zpracovat přehled příslušných pracovních míst pro dočasné působení náhradníků s uvedením odborného zaměření, potřebných kritérií a počtu,

b) vytvořit vhodné podmínky pro odbornou přípravu náhradníků, c) průběžně informovat zaměstnance pracoviště, na kterém bude realizována odborná

příprava náhradníků, o cílech a průběhu Projektu, d) že v případě zveřejnění, či jiné prezentace Projektu bude uvádět všechny

spolupracující organizace uvedené v článku 1 této smlouvy.

Vzdělávací instituce se zavazuje:

a) zpracovat a lektorsky zabezpečit ve spolupráci s koordinátorem ……………… program odborné přípravy náhradníků a zaměstnanců,

b) podílet se na vyhodnocení Projektu.

Příloha č. 1 – Vzor smlouvy o realizaci pilotního projektu

Článek 4

Hodnocení Projektu

Koordinátor implementace Projektu poskytne všem do projektu zapojeným subjektům podrobnou zprávu o vývoji a realizaci Projektu, vždy před zahájením a po ukončení odborné přípravy náhradníků a kmenových zaměstnanců.

Článek 5

Zdroje pro realizaci projektu

Hrazení nákladů spojených s vývojem, řízením a realizací projektu bude upraveno dle dohody a návrhu rozpočtu Projektu.

Článek 6

Závěrečná ustanovení

Tato smlouva je vyhotovena ve čtyřech exemplářích a nabývá účinnosti datem podepsání všemi stranami.

Jakékoliv změny nebo doplňky této smlouvy jsou platné pouze po projednání smluvními stranami formou písemných podepsaných dodatků.

Ukončení smlouvy je možné po vzájemné dohodě všech stran, nebo na základně písemné výpovědi jedné strany s měsíční výpovědní lhůtou.

V ……………… dne (datum uvést u podpisu)

za koordinátora projektu za zaměstnavatele

jméno jméno

podpis podpis

za ÚP za vzdělávací instituci

jméno jméno

podpis podpis

Příloha č. 2 – Vzor vstupního dotazníku pro uchazeče o zaměstnání

Vstupní údaje uchazeče o zaměstnání pro potřebu projektu Job Rotation

Jméno a příjmení: Rodné číslo: Adresa trvalého bydliště: Kontaktní telefon: Stav: Dosavadní ukončené vzdělání: V oboru: Praxe v tomto oboru: Jiná praxe: Zvláštní znalosti, absolvované kurzy, osvědčení: Na Úřadu práce veden(a) jako uchazeč o zaměstnání od:

1. Setkal(a) jste se již někdy s pojmem Job Rotation nebo rotace náhradníků? Pokud ano, uveďte kdy a o jakou činnost šlo.

a. Ne b. Ano

………………………………………………………………………………….

2. Účastnil(a) jste se vy sám (sama) osobně nějakého programu rotace náhradníků? a. Ne b. Ne, ale uvažoval(a) jsem o ……………………………………………………. c. Ano (uveďte, o jakou činnost šlo) ……………………………………………..

3. Můžete popsat, co byste chtěl(a) v rámci programu rotace náhradníků dělat a v jakém zařízení (organizaci)? ……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….

4. Můžete popsat důvody, které Vás k volbě zapojit (nezapojit) se do programu rotace náhradníků vedly? ……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….

5. Co očekáváte od svého zapojení do této činnosti ……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….

Datum:

Podpis

Příloha č. 3 – Vzor dohody mezi náhradníkem, zaměstnavatelem a ÚP

Dohoda mezi náhradníkem, zaměstnavatelskou organizací a úřadem práce

Projekt Job Rotation pro náhradníky z řad nezaměstnaných

Jméno a příjmení náhradníka: Rodné číslo: Adresa trvalého bydliště: Kontaktní telefon:

Podnik/organizace: Kontaktní osoba: Kontaktní telefon:

Úřad práce: Kontaktní osoba: Kontaktní telefon: Do projektu zařazen/a od: Předpokládané ukončení působení v projektu:

Náhradník se zavazuje ke spolupráci s pověřeným zaměstnancem organizace, koordinátorem implementace projektu a Úřadem práce v ……… při realizaci následující činnosti:

Činnosti specifikovat podle požadavků pracovního místa v podniku či organizaci, na které nezaměstnaný v roli náhradníka dočasně nastupuje:

a. b. c.

x. Po absolvování výcviku nastoupit podle potřeb organizace k výkonu pracovní činnosti

Náhradník je povinen zachovat povinnou mlčenlivost o pracovních a personálních informacích získaných při docházce do organizace. Náhradník bere na vědomí, že požívání alkoholických nápojů a omamných látek je důvodem k okamžitému ukončení účasti v programu. Po ukončení účasti v projektu se vedoucí organizace zavazuje ke zpracování hodnocení činnosti náhradníka po dobu jeho působení v organizaci.

Datum:

Náhradník Za Úřad práce Za organizaci

Příloha č. 4 – Vzor osvědčení o účasti v projektu JR

Koordinátor implementace Adresa Tel.:

Zaměstnavatelská organizace Adresa Tel.:

OSVĚDČENÍ

„Projekt rotace náhradníků “

realizovaném pod vedením ………………………………(koordinátor implementace)

ve spolupráci s ÚP ………, zaměstnavatelskou organizací………, vzdělávací

institucí………

Jméno a příjmení: ……………………………………….

Datum narození : ….…………………………………..

Působil/a v roli náhradníka na pracovním místě ………………

Od …………… do ………………

a absolvoval/a odborný výcvik

jako …………………………………………………………………………………. v rozsahu …………… hodin.

Součástí osvědčení je také hodnocení zapojení náhradníka do pracovní činnosti:

1. celkové zhodnocení komisí 2. vlastní zhodnocení

V ……………………….. dne ……………

Příloha č. 5 – Vzor formuláře pro celkové hodnocení účasti v projektu

CELKOVÉ ZHODNOCENÍ

účasti paní / pana …………………………………..r. č…………….

v „Projektu Job Rotation pro náhradníky z řad nezaměstnaných“

realizovaném pod vedením ………………………………(koordinátor implementace)

ve spolupráci s ÚP ………, zaměstnavatelskou organizací………, vzdělávací

institucí………

Komise ve složení: Zástupce zaměstnavatelské organizace, ve které náhradník vykonával pracovní činnost: (jméno) Zástupce koordinátora implementace: (jméno) zhodnotila přínos projektu Job Rotation v následujících oblastech a dospěla k závěru, že jmenovaný náhradník/ce získal/a či zlepšil/a své schopnosti a dovednosti v oblastech: (konkrétní specifikace přínosu)

- teoretické …………………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………...

- praktické …………………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………...

- v přístupu k plnění pracovních povinností …………………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………...

- ostatní …………………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………...

V ……………………dne …………… ……………….…. .………………… za koordinátora implementace za zaměstnavatelskou organizaci

Příloha č. 1 k osvědčení číslo: ………/………/200…

Příloha č. 6 – Vzor formuláře pro vlastní hodnocení účasti v projektu

VLASTNÍ ZHODNOCENÍ ÚČASTI V PROJEKTU ROTACE NÁHRADNÍKŮ PRO NEZAMĚSTNANÉ

Vážený náhradníku, protože jste se zúčastnil(a) projektu Job Rotation pro nezaměstnané a úspěšně zvládl(a) stanovenou odbornou přípravu i samotnou pracovní činnost, chtěli bychom znát Váš názor na přínos projektu pro Vaši další profesionální perspektivu. Prosíme Vás proto o zodpovězení několika otázek. Toto vlastní zhodnocení je přílohou k osvědčení o Vaší účasti v projektu.

Jméno a příjmení: …………………………………..

Rodné číslo: …………………………………………

Název zaměstnavatelské organizace, ve které jste dočasně působil/a: ….……………………….....................................................

1. Ve stručnosti prosím popište náplň Vašeho vzdělávání před nastoupením do zaměstnavatelské organizace a pracovní činnost, kterou jste tam vykonával/a: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. V čem pro sebe vidíte největší přínos z účasti v projektu? a. ………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………… b. Nevidím žádný přínos

3. Myslíte si, že by se v tomto programu rotace náhradníků mohlo něco změnit? a. Ano – co?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

b. Ne

4. Byl počet hodin pro získání stanovené odborné způsobilosti dostatečný? a. Ano b. Ne. Kolik hodin byste navrhoval(a)? ……………………………………

5. Vaše připomínky a názory, důležitá sdělení: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Podpis: ……………………………………….

V ………………… dne ……………………...

Příloha č. 2 k osvědčení číslo: ………/………/200…