metodo de planificacion estretegica

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Guillermo A. Ronda PupoLa integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo en la direccin estratgica

Revista Escuela de Administracin de Negocios, nm. 52, septiembre-diciembre, 2004, pp. 29-57,Universidad EAN

Colombia

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Revista Escuela de Administracin de Negocios,ISSN (Versin impresa): [email protected] EANColombia

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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS No. 52 SEPTIEMBRE - DICIEMBRE DE 2004 Pgs. 28 - 57

LA INTEGRACIN DE LOSNIVELES ESTRATGICO,TCTICO Y OPERATIVOEN LA DIRECCINESTRATGICA

R Aesumen bstract

Palabras clave:

Planeacin estratgica,estrategia, factor clave dexito, valores comparti-dos, anlisis estratgico.

PorGuillermo A. Ronda PupoVicerrector de Investigacio-nes y Postgrados, Universi-dad de Holgun Oscar LuceroMoya. CubaE-mail: [email protected]

Este artculo fue entregado el 30 de noviembre de 2004 y su publicacin aprobada por el ComitEditorial el 01 de diciembre de 2004.

El empleo de la estrategia data de laantigedad; nace en el campo militar y VonNewman en 1944 con la Teora de losJuegos la introduce en el mundoacadmico. Surge en la teora de la direccindesde 1962 y en la pedagoga en 1987,convirtindose en la herramienta dedireccin ms empleada en el mundo.

La prctica y el estudio sistemtico de estetema demuestra que no existe un modelouniversalmente aplicable, ya que cada sectoro empresa tiene particularidades que losingularizan. La generalizacin de modelosparticulares de direccin estratgicaaplicados en otros sectores, industrias opases traen consigo errores y fracasos.

En el presente artculo se expone elresultado de una investigacin de 10 aossobre la aplicacin de la direccin estratgicaen el mundo. A partir de ello se enuncian lasbases conceptuales y se explica, paso apaso, cmo desarrollar el proceso dedireccin estratgica para lograr laintegracin de los niveles estratgico, tcticoy operativo.

The application of new strategies dated backto ancient times; it was born in the militarycamps and Von Newmans game theory(1944), which he introduced in the accademicworld, in the direction theory since 1962 andin pedagogy in 1987. It has turned out to bethe directing tool mostly used around theworld.

Its study and practice show that there isnt aworld applicable model as each sector orenterprise has its particular features. Thegeneration of these particular models ofstrategic direction applied in other sectors,industries or countries results in errors andfailures.

In this article, the results of 10 years ofresearch about world strategic direction areshown, out of which concepts are stated, andthere is a step-by-step explanation of howto develop the process of strategic directionto achieve the integration of strategic, tacticand operative levels.

LA INTEGRACIN DE LOS NIVELES ESTRATGICO, TCTICO Y OPERATIVO EN LADIRECCIN ESTRATGICA

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I NTRODUCCINTodos los hombres pueden ver la tctica con

la que yo realizo mis conquistas, pero sonpocos los que son capaces de ver la estrategia

que posibilita la victoriaTsun Tzu

GNESIS Y EVOLUCIN

Para hablar del concepto estrategia y suevolucin se toma como referencia primariael ao 300 antes de nuestra era, con TzunTzu, autor de El Arte de la Guerra, quienbasndose en las experiencias de las anti-guas campaas establece recomendacionessobre cmo hacer la guerra, organizar losejrcitos y el empleo de las armas y explicarla influencia de la geografa y la poltica enla guerra.

El trmino estrategia es de origen griego.Estrategeia, estrategos o el arte del generalen la guerra, procede de la fusin de dospalabras: stratos (ejrcito) y agein (condu-cir, guiar).

En el diccionario Larousse se defineestrategia como el arte de dirigir operacionesmilitares, habilidad para dirigir. En el campomilitar, se refiere a la manera de derrotar auno o a varios enemigos en el campo debatalla. Es sinnimo de rivalidad,competencia.

En el mundo helnico, Jenofontes yTucidides establecen la estrategia comociencia militar; en Roma Polibio, Plutarco yTito Livio relataron sus experiencias estra-tgicas. Se considera a Julio Csar como elmximo representante.

En el Renacimiento Nicols de Maquiaveloescribe El Prncipe, libro en que hace reco-mendaciones importantes sobre la compo-sicin de los ejrcitos y el uso del poder paraasegurar la existencia del Estado.

Con la Revolucin Francesa y todo el granciclo revolucionario burgus del siglo XIXsurge uno de los modernos artfices de la

estrategia, Karl Von Clausewitz. En su obraDe la Guerra sistematiza el conocimientoacumulado hasta entonces sobre la guerray su tcnica; el pensamiento de este autortuvo influencia hasta poco despus de lasGuerras Mundiales.

El concepto estrategia se introduce en elcampo acadmico en 1944 con la teora delos juegos de Von Newman y Morgerstern,y en el campo de la teora de la direccin seanuncia en Estados Unidos de Amrica enel ao 1962 en el libro de Igor Ansoff (1965),Estrategias Corporativas.

En 1987 aparece el concepto en el campode la pedagoga, con diferentes matices (es-trategia educativa, estrategia metacognitiva,estrategia de aprendizaje, etc.) en autorescomo Chawich C. B (1987), Betancourt(1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995),Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), OrtizE. (1995), Mario M. (1995) y Augier A.(1995). Esta ltima tendencia es la msempleada por autores cubanos (78 %).Como se puede apreciar el empleo del tr-mino ha avanzado desde el campo militar alrea humanstica.

En la literatura internacional, para referirsea la estrategia, errneamente se empleanlos trminos Planeacin Estratgica, Direc-cin Estratgica, Gestin Estratgica, Admi-nistracin Estratgica, Formulacin Estrat-gica y su equivalente en ingls, StrategicManagement. En tal sentido se debe expre-sar que segn la esencia y los pasos de losmodelos revisados, el trmino adecuado esFormulacin o Planeacin Estratgica puesslo la ejecucin y el control integran la es-trategia desde la formulacin. Este hecho hatrado consigo que no se logre la integra-cin del nivel estratgico con el tctico y eloperativo en el ciclo funcional de direccin.

LA INTEGRACIN DE LOS NIVELESESTRATGICO, TCTICO Y OPERATIVO.UN ANLISIS DESDE TRESPERSPECTIVAS

Segn los estudios realizados, laimplementacin de la estrategia ha sido lafase menos tratada por los investigadores,as como las variables que inciden en su

GUILLERMO A. RONDA PUPO

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efectividad. Igualmente la integracin del ni-vel estratgico con el tctico y el operativo.

Para ampliar los elementos expuestos an-teriormente, a continuacin se exponen losresultados de la investigacin sobre esta te-mtica con tres elementos esenciales: valo-racin de los trminos claves empleados enlas definiciones sobre el concepto estrate-gia; evaluacin de modelos diseados pordiferentes autores y criterios de expertos.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

A partir de 36 definiciones del concepto deestrategia, provenientes de diferentes au-tores entre los aos 1962 y 2002, analiza-das mediante el estudio bibliomtrico con elmtodo de anlisis de citas conjuntas, seestablecieron tres grupos:

El grupo I que rene conceptos relaciona-dos con la interaccin empresa -entorno:Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer(1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), LeBlanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994),Certo (1994) y Wright (1996).

Estos autores aportan definiciones queevidencian la esencia del surgimiento de la

direccin estratgica, como necesidad deuna herramienta de direccin que facilite laadaptacin de la organizacin a un entornoturbulento y que garantice la proactividadpara evitar ser sorprendida por los cambiosconstantes.

Siete de los autores en cuestin son deprocedencia norteamericana (78 %) y laetapa de mayor elaboracin de definicionesde este grupo fue en la dcada del 90 debidoquiz a la crisis econmica, el incrementode la competencia y el desarrollo aceleradode la tecnologa, y por tanto a la necesidadde elevar el nivel de proactividad en lasorganizaciones.

El grupo II presenta definiciones del concep-to que hacen referencia al logro de objeti-vos organizacionales. Andrews (1962),Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten(1987), Stoner (1989), Koontz (1992),Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994).Este grupo evidencia la influencia que ha-ba tenido el xito de la direccin por objeti-vos desde 1954 y proponen la estrategiacomo va para lograr el cumplimiento demetas organizacionales. Al igual que el an-terior grupo, la mayora de estos autores sonnorteamericanos.


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A diferencia del grupo I, en ste, los con-ceptos no estn agrupados, sino dispersos,lo que evidencia que los mismos surgendurante el proceso de elaboracin de losmodelos de direccin estratgica desde1962 al 1994. Esta etapa define el perodode auge de la direccin estratgica en elmundo y en Cuba.

El grupo III centra su atencin en el trminocompetencia. Quinn (1991), Porter (1992),Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper(1994), Londoo (1995). Como se aprecia,esta tendencia se acenta en la dcada del90 del siglo XX.

Los conceptos de este grupo se refieren ala rivalidad, al combate o a la necesidad dederrotar a oponentes en el campo de bata-lla. Como aspecto negativo se le critica lasobrevaloracin del factor competencia y porsubestimar los valores. El auge de esta ten-dencia se corresponde con el auge delneoliberalismo en el mundo, protagonizadopor la hegemona de Estados Unidos.

El anlisis realizado permiti establecer queel pas donde mayor cantidad de definicio-nes del concepto estrategia se han elabo-rado es Estados Unidos (61%); que la d-cada final del siglo XX es la etapa que msconceptos de direccin estratgica produjoen el mundo y que los trminos entorno(25%), objetivos (22%) y competencia (14%)son los ms empleados en los mismos.

La estrategia surge en el campo militar comocompetencia para derrotar al enemigo. Pasapor una etapa donde la interrelacin de laorganizacin con el entorno es protagonis-ta, una etapa de formulacin y cumplimien-to de objetivos organizacionales, y despusde muchos aos regresa a la competencia.Esta vez la guerra es en el mercado, lideradopor el neoliberalismo norteamericano. Masde aqu el concepto debe desplazarse ha-cia los valores para dar un enfoque huma-nista a la estrategia.

Posteriormente se procedi a determinar losposibles consensos entre los autores. Seemple el mtodo de anlisis de correlacinde Kendall, se estableci que no existe con-senso entre los 36 autores estudiados, exis-

tiendo un elevado grado de dispersin delos trminos claves empleados en las defi-niciones aportadas por los mismos.

Asimismo, se aprecia que los autores em-plean los trminos claves para caracterizarlos modelos de direccin estratgica dise-ados por stos. En sentido general los con-ceptos aportados por los autores no definenlos modelos de direccin estratgica queproponen.

Por otra parte se puede apreciar claramen-te la tendencia sostenida de centrar la aten-cin de sus definiciones en los trminos re-lacionados con la fase de planeacin o for-mulacin, sin prestar atencin a las fasesde implantacin, ejecucin y control. Estodemuestra la ausencia de integracin entrelos niveles estratgico, tctico y operativo,en los modelos creados hasta el momento.

El anlisis realizado permiti proponer unanueva definicin que capta una nueva aristano abordada por los autores citados. Sedefine la direccin estratgica como: elproceso iterativo y holstico de formulacin,implantacin, ejecucin y control de unconjunto de maniobras, que garantiza unainteraccin proactiva de la organizacin consu entorno, para coadyuvar a la eficiencia yeficacia en el cumplimiento de su objetosocial.

En el apartado siguiente se exponen los re-sultados obtenidos del estudio de 27 mode-los de direccin estratgica, diseados yaplicados en el mundo entre los aos 1984al 2001.

Para la realizacin de este anlisis se em-ple el mtodo Cluster y el paquete de pro-gramas estadstico Statistic Program forSocial Sciences (SPSS) para Windows (ver-sin 9.0, 1999). Como mtodo de unin delos individuos se recurri al mtodo de Ward.

ANLISIS CLUSTER

Al realizar el corte del dendograma obteni-do en la clasificacin de variables de 27modelos de direccin estratgica en el nivel15 de la escala de la distancia combinadadel Cluster, se establecieron tres grupos de


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variables. Al valorar estos grupos se notque todos se centran en conceptos clavespara la direccin estratgica.

Un primer grupo de variables alrededor delconcepto de planeacin. Por la significacinprctica de los dems conceptos, podemosllamar a este grupo como de variables deplaneacin.

El segundo grupo tiene como concepto cen-tral los objetivos. Los dems conceptosmuestran una estrecha relacin con la for-mulacin de los mismos, por tanto se le lla-mar grupo de variables de for-mulacin.

El tercer grupo centra su atencinalrededor de los conceptos demisin, visin y estrategia. Losdems conceptos giran en tornoa los mismos, al diagnstico y aconceptos claves para la formu-lacin de los tres primeros. Se lellamar grupo de variables dediagnstico y formulacin.

Como se puede apreciar, los conceptos cen-trales de los tres grupos estn referidos a lafase de formulacin, lo que evidencia la au-sencia de integracin entre los niveles es-tratgico, tctico y operativo.

El dendograma obtenido para los modelosfue cortado al nivel 6 de la escala de distan-cia combinada del Cluster. Se obtuvieron asseis grupos de individuos: el primero forma-do por el modelo de Eugenio Yez 89; elsegundo por los modelos de Goldsmith 97 yGimbert 98; el tercero por los modelos deMenguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96,Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 yGrciga 99; el cuarto lo componen los mo-delos de Wright 94, David 94, Certo 95,Jones 96, Borges 96, Prez Llanes 96, Na-vas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler98; el quinto por los modelos de Sallenave92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97; ypor ltimo, el sexto grupo formado por losmodelos de Whwleen 97, Fermn 98 y Kanry00.

El modelo de Eugenio Yez, desarrolladoen Cuba en 1989, result el modelo ms

particular de todos los analizados y secaracteriza por atender once conceptosrelacionados con la formulacin de laestrategia y por ignorar el resto deconceptos. Este grupo no alcanza laintegracin de los niveles estratgicos,tctico y operativo ya que centra su atencinslo en la fase de formulacin.

El grupo II lo componen dos modelos,diseados en Estados Unidos y Espaa enlos aos 1997 y 1998, que comparten losconceptos de visin, misin, estrategia yobjetivos; uno u otro modelo contienen

conceptos que se repartenfundamentalmente en el grupode variables que reflejan unamanera de actuar en funcin dela formulacin y los objetivos.Estos modelos no abordansignificativamente conceptosrelacionados con la implantacinde la estrategia y no consideranla integracin de los nivelesestratgico, tctico y operativo.

Los modelos que componen elgrupo III fueron creados en Estados Unidos,Espaa y Cuba, entre 1996 y 1999. Estosmodelos tienen en comn que consideranlos conceptos: diagnstico, implantacin,objetivos y estrategias e incluyen, en unosmodelos ms que en otros, algunos concep-tos relacionados con los tres grupos de va-riables antes definidos, es decir, es de to-dos los grupos de modelos el que ms con-ceptos distribuye. Este grupo ofrece concep-tos relacionados con la fase de implantacin,pero cuando se analizan individualmente seconcluye que no alcanzan la integracinentre los niveles estratgico, tctico y ope-rativo.

Los modelos que componen el grupo IV fue-ron creados en Estados Unidos y Espaaentre 1994 y 1997, comparten los concep-tos de objetivos y estrategia y, en general,este grupo tiene similitud con al grupo III.Su diferencia est en la incorporacin delpaso control. Como se aprecia, este grupono considera los conceptos relacionados conla fase de implantacin, lo que afecta la in-tegracin de los niveles estratgico, tcticoy operativo.


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El grupo V posee cuatro modelos creadosen Estados Unidos y Espaa entre 1992 y1997. Est compuesto por modelos menoselaborados, que consideran en comn losconceptos de diagnstico y estrategia. Elpobre nmero de conceptos que manejanestos modelos se distribuye en tres gruposde variables. Al igual que los cinco gruposanteriores, este grupo no considera la inte-gracin de los niveles estratgico, tctico yoperativo.

El grupo VI lo componen tres modelos crea-dos en Cuba, Estados Unidos y Japn, res-pectivamente, entre los aos 1997 al 2000e incluye el modelo 21, que es, entre todoslos considerados, el que ms conceptosmaneja, 17 en total, pero tambin incluye elmodelo 27, que es el que menos conceptosincluye, dos en total; adems, conforma estegrupo el modelo 18 con 8 conceptos en suformulacin. Estos tres modelos centran suatencin en las variables del grupoplaneacin, donde comparten los pasosdiagnstico y polticas, y distribuyen susotros conceptos en el grupos de variablesde diagnstico y formulacin. No dedicanatencin a los objetivos, aunque s incluyenel paso como tal. Los pasos empleados poreste grupo centran la atencin en laplaneacin, por lo que se establece que nopresenta integracin entre los niveles estra-tgico, tctico y operativo para logra la efec-tividad de su implantacin.

CRITERIOS DE EXPERTOS

Para la obtencin de los criterios de exper-tos se emple el mtodo Delphi con 23 ex-pertos internacionales. Se seleccionaronaquellos que poseen un coeficiente de com-petencia alto (entre 0.8 y 1.0), de los cualesel 91 % (21) son profesores titulares y doc-tores y el 9 % (2) mster en ciencias y pro-fesores auxiliares. El 50 % posee ms de15 aos de experiencia en la investigacine imparticin de clases sobre el tema de di-reccin estratgica y el 50 % entre 10 y 15aos.

Las preguntas realizadas a los expertosfueron:

Considera usted que los modelos deplaneacin estratgica actuales garantizanla integracin de los niveles estratgico, tc-tico y operativo?

Cules son las variables esenciales paralograr la implantacin efectiva de la direc-cin estratgica en una organizacin?

Los resultados obtenidos sobre la pregunta1 se expresan en la Tabla No. 1.

Las causas enunciadas por los expertosfueron:

Exceso de centralizacin en la toma dedecisiones.

TABLA No. 1RESULTADOS DEL MTODO DELPHI CON 23 EXPERTOS INTERNACIONALES

CriterioObtenido

Los modelos dedireccin estrat-gica tradicionalesno garantizan laintegracin de losniveles estratgi-co, tctico y ope-rativo.

Cantidad deExpertos

23

VotosTotales

23

VotosNegativos

3

Coeficiente deConcordancia

87%


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Predominio de la atencin de los dirigen-tes en la gestin operativa.

Escasa participacin de los dirigentes enla formulacin e implantacin de lasestrategias.

Falta de integracin conceptual.

Necesidad de integrar la ejecucin y elcontrol desde la fase de formulacin enel ciclo funcional de direccin para com-plementar la integracin entre los nivelesestratgico, tctico y operativo.

Marcado pragmatismo y empirismo en losestudios y su aplicacin.

Insuficiente preparacin de los dirigentes.

Ausencia de la identificacin de las varia-bles que influyen en la efectividad de laejecucin de la implantacin.

Escasas herramientas relacionadas conla implantacin.

Los resultados obtenidos sobre la pregunta2 se expresan en la Tabla No. 2.

SIGNIFICACIN DE LAS VARIABLESDETERMINADAS POR LOS EXPERTOSEN RELACIN CON LA IMPLANTACIN

Por medio del empleo del mtodo Delphiaplicado a 23 expertos internacionales, sedeterminaron las variables que influyen enla efectividad de la implantacin de la direc-cin estratgica en las organizaciones:liderazgo del cambio, ajuste de la estructu-ra a la estrategia, formulacin de polticas yajuste de la cultura a la estrategia. Poste-riormente se determin el grado de signifi-cacin entre la implantacin y las variablesdefinidas por los expertos y su presencia oausencia en los 27 modelos de direccinestratgica estudiados mediante la pruebaChi Cuadrado.

El resultado de la prueba para las cuatrovariables se muestra a continuacin:

La relacin implantacin con el ajuste dela cultura obtuvo un valor muy altamentesignificativo.

La relacin implantacin con liderazgo delcambio obtuvo un valor altamentesignificativo.

TABLA No. 2RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL MTODO DELPHI A 23 EXPERTOS

INTERNACIONALES

CriterioObtenido

Liderazgo delcambio estratgi-co.

Adecuacin de laestructura a laestrategia defini-da.

Adaptacin de lacultura.

Formulacin depolticas para lo-grar alineacin.

Cantidad deExpertos

23

23

23

23

VotosTotales

23

23

23

23

VotosNegativos

1

2

3

2

Coeficiente deConcordancia

96%

92%

87%

92%


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La relacin implantacin con el ajuste dela estructura a la estrategia obtuvo unvalor altamente significativo.

La relacin implantacin con la definicinde polticas para la ejecucin obtuvo unvalor altamente significativo.

El resultado obtenido evidencia que la efec-tividad de la implantacin de la direccinestratgica depende de las variables: ajus-te de la cultura, liderazgo del cambio, ajustede la estructura a las estrategias definidas yla formulacin de polticas para garantizarla alineacin y coherencia del proceso deimplantacin y ejecucin de las estrategiasdefinidas.

El resultado antes expuesto demuestra quela implantacin es la fase de la direccinestratgica al que menos atencin se le haprestado, lo que ha trado como consecuen-cia la ausencia de integracin del nivel es-tratgico con el tctico y el operativo en elciclo funcional de direccin. Los autores delos 27 modelos estudiados consideran laimplantacin de la direccin estratgica in-dependiente de las variables que se men-cionaron en los prrafos anteriores.

Modelo de Direccin Estratgica paraComplementar la Integracin del NivelEstratgico con el Tctico y el Operativoen el Ciclo Funcional de Direccin.

La modelacin, como mtodo cientfico ge-neral, ha penetrado en todas las esferas dela actividad cognoscitiva y transformadoradel hombre y es utilizada como procedimien-to gnoseolgico para limitar la diversidad enlos fenmenos, servir de transmisor de lainformacin del objeto al sujeto, basada enun fundamento lgico nico y acta comotipo de regulacin con la cual, la asimilacindel objeto se realiza por medio de un esla-bn intermedio que es el modelo.

El trmino modelo, del latn, modelus, quesignifica medida, magnitud, est relaciona-do con la palabra modus (copia, imagen). Eltrmino modelo se utiliza en este artculocomo la representacin de un objeto real queen el plano abstracto el hombre concibe para

caracterizar y poder, sobre esa base, darlesolucin a un problema planteado.

El estudio de 27 modelos de direccin es-tratgica aplicados entre los aos 1984 al2001 en el mundo, mediante el anlisis Clus-ter, demuestra que la direccin estratgicaconsta de cuatro fases principales: formula-cin, implantacin, ejecucin y control. Asi-mismo, se determin que la fase a la cualse le ha brindado mayor atencin es la for-mulacin. La implantacin, la ejecucin y elcontrol, aunque se mencionan como fases,presentan insuficiencias que afectan la eje-cucin efectiva. Segn un informe de la re-vista Fortune, nueve de cada diez estrate-gias aprobadas por la direccin de una em-presa nunca llegan a implantarseoperativamente, lo cual corrobora el plan-teamiento anterior.

El esquema metodolgico que sirvi de basepara la concepcin del modelo de direccinestratgica comprende las regularidades, lasbases tericas, los principios generales yterico metodolgicos, las premisas, lospasos y su procedimientos conforme al en-foque del sistema.

Modelo de Direccin Estratgica paraEmpresas Mineras

El diseo del modelo de direccin estratgi-ca se fundamenta en una profunda revisinde literatura internacional y nacional sobreel tema; igualmente, en la experiencia teri-ca y prctica acumulada durante la partici-pacin y asesoramiento directo en el proce-so de perfeccionamiento de los sistemas dedireccin de diferentes empresas desde elao 1989 hasta el 2002.

Objetivo General del Modelo

Contribuir a lograr la integracin de los nive-les estratgico, tctico y operativo, que propi-cie su implantacin y ejecucin con la finali-dad de elevar la eficiencia y eficacia de lasorganizaciones hispanoamericanas.

Bases Tericas

Las bases fundamentales en que se fundael modelo conceptual diseado son: la di-


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reccin estratgica, como mtodo generalde direccin; la direccin por objetivos, comomtodo de direccin del proceso; la direc-cin por valores, como herramienta para le-gitimar el cambio; el benchmarking, comoherramienta de aprendizaje para mejorar eldesempeo; la direccin por polticas parafacilitar la implantacin y garantizar la inte-gracin de los niveles estratgi-co, tctico y operativo; la teorageneral de sistemas, la teora delaprendizaje organizacional, lagestin del conocimiento, el ca-pital humano y su calificacin,competencia y experiencia, ascomo la infraestructura tcnicomaterial e informativa.

El diseo del modelo de direc-cin estratgica se basa esencialmente enel enfoque de sistema y respeta los cincopasos que propone Idalberto Chiavenatopara reconocer un sistema:

Localizacin de las partes componenteso elementos relacionados entre s.

Identificacin del patrn que rige lasrelaciones.

Percepcin de una finalidad vista comoun todo.

Definicin del medio ambiente dondeactan las partes componentes oelementos.

Establecimiento del ciclo de eventos queidentifica el proceso del sistema.

Para representar y explicar el proceso dedireccin estratgica en el modelo disea-do se emplea un flujograma del sistema quepermite expresar sus propiedades cualitati-vas, con una lgica basada en la descrip-cin de las etapas, pasos y procedimientos.

REGULARIDADES EN LA DIRECCINESTRATGICA

a. La interaccin de la organizacin con suentorno

Ninguna organizacin puede subsistir aisla-da, sin interaccin con su entorno.

La individualidad se da como manifestacinde los factores externos sobre la organiza-cin (lo que para una organizacin constitu-ye una amenaza, para otra puede constituiruna oportunidad). En la relacin dialctica

que efecta la organizacin conel entorno mediante la satisfac-cin de la demanda de bieneso servicios, percibe manifesta-ciones expresadas a travs delas fuerzas poltico - legales,econmicas, tecnolgicas y so-ciales que pueden ser positivas(oportunidades) o negativas(amenazas), pero dicha formade manifestacin no se com-

porta igual para dos organizaciones aunquesean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor externoen relacin con la organizacin tiene un im-pacto que puede ser positivo (oportunidad)o negativo (amenaza). La adaptacin de laorganizacin en este caso estara dada porposeer una capacidad (C) para aprovecharde manera eficiente y eficaz la forma demanifestacin positiva del factor externo(oportunidad) o de protegerse adecuada-mente del factor negativo (amenaza) demanera que la intensidad del efecto del im-pacto (IEI) no tenga un resultado perjudicialsobre la organizacin.

Lo anteriormente expresado quiere decir quesi en el entorno existe un determinado fac-tor clave que puede brindar una oportuni-dad a la actividad de la organizacin peroque sta no tiene las capacidades positivas(fortalezas) para aprovecharla, entoncesdejara de ser una oportunidad para conver-tirse en una restriccin. Sin embargo, si laforma de manifestacin del factor externo esnegativa, es decir, una amenaza, pero laorganizacin tiene la capacidad suficientepara atenuar el efecto negativo que la mis-ma pueda ocasionar, entonces, la intensi-dad del efecto del impacto de dicha amena-za sera mnima.


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b. Correspondencia entre pensamiento, ac-titud e intencin durante la ejecucin dela direccin estratgica

Para la formulacin, implantacin y controlde la direccin estratgica es imprescindi-ble el dominio de las herramientas y tcni-cas de la misma (pensamiento).

Es necesaria la integracin del nivel estra-tgico con el tctico y el operativo. Existeefectividad en la ejecucin de la estrategiasi se cumple que:

EI = PE * AE * IE =1

donde EI efectividad de la Implantacin dela Estrategia, PE pensamiento estratgico,AE Actitud Estratgica y IE IntencinEstratgica.

Veamos las definiciones de cada uno deestos elementos.

Pensamiento estratgico. Conjunto de jui-cios, conceptos y habilidades conceptuales,tcnicas y humanas necesarias para reali-zar, con xito, el proceso de formulacin,implantacin, ejecucin y control de la direc-cin estratgica.

Las habilidades conceptuales son las rela-cionadas con las capacidades para integrarlos diferentes niveles de la organizacin concoherencia y armona.

Las habilidades tcnicas son las relaciona-das con el dominio de las herramientas pro-pias para la formulacin, la implantacin, laejecucin y el control de las estrategias.

Las habilidades humanas tienen que ver conla capacidad de los miembros de la organi-zacin para interactuar, fomentar el trabajoen equipos, lograr compromiso, motivaciny comunicacin efectiva.

Actitud estratgica. Disposicin de nimomanifestada en la ejecucin con xito de lasacciones relacionadas con la formulacin,ejecucin y control de la direccinestratgica.

Intencin estratgica. Determinacin de lavoluntad orientada hacia un fin estratgicopreviamente establecido. La intencin serefleja en la accin.

c. Principios generales

Carcter cientfico.

Enfoque sistmico y holstico del proceso.

Carcter tico del proceso de direccin.

Carcter eminentemente formativo delproceso de direccin estratgica.

Autonoma en la toma de decisionesestratgicas.

d. Principios terico metodolgicos

La jerarqua del proceso de planeacin,materializado desde los niveles estratgicosa escala de toda la organizacin hasta elnivel individual.

El carcter iterativo entre los diferentes pa-sos del modelo como un todo.

Naturaleza holstica. Las partes del modelono slo en constante interaccin entre ellas,sino con el todo.

Carcter integrador. Para armonizar y lograrcoherencia entre los niveles estratgico, tc-tico y operativo.

Carcter transfuncional, que propician eldesarrollo de las cuatro funciones de direc-cin con un enfoque sistmico.


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El carcter participativo inherente al modeloen todas las fases del proceso general degestin estratgica.

Carcter proactivo orientado a los resulta-dos. Tanto su concepcin y aplicacin sis-temtica como el que rige su mejoramientocontinuo, para adaptarse a las nuevas con-diciones y exigencias del entorno y de la pro-pia organizacin.

Racionalidad econmica. Que debe carac-terizar la ejecucin de las diferentes etapasy procesos inherentes a su implantacin, ascomo la obtencin de los resultados previs-tos por estas organizaciones.

La cooperacin, para la ejecucin efectivacon racionalidad y para lograr la coherenciae integracin necesaria para garantizar losresultados con un elevado nivel deefectividad.

La flexibilidad, tanto para adaptarse a loscambios internos y externos como para lo-grar que la organizacin se adece y per-feccione continuamente ante las exigenciasdel entorno.

La retroalimientacin sistemtica y lainteraccin permanente, en la ejecucin delas diferentes fases del proceso general dedireccin estratgica, as como entre los ele-mentos implicados en ste.

e. Premisas para la aplicacin del modelo

Compromiso de la alta direccin y miembrosde la organizacin para la implantacin yejecucin efectiva.

Cultura organizacional que impulse el cam-bio, el trabajo en equipos, el acceso a la in-formacin.

Adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo,la estructura y la definicin de polticas conla implantacin.

f. Medio ambiente y frontera del modelo

La direccin estratgica debe garantizar laadaptacin y la proactividad de lasorganizaciones con el entorno, es

decir,relacionarse con todos los procesos delmedio ambiente y, por tanto, construir sufrontera. Dentro de los marcos de laorganizacin, todas sus funciones yprocesos tienen estrecha relacin, debido ala necesidad de armona, integracin ycoherencia para lograr el funcionamientocorrecto.

CONTENIDO DEL MODELO DEDIRECCIN ESTRATGICA

A continuacin se explican todos losaspectos tericos de cada etapa del modeloy se describen las herramientas y losprocedimientos. Es necesario aclarar que lasetapas tienen un carcter iterativo ya quecada una tributa a las posteriores yviceversa, por lo que para lograr coherenciae integridad de todo el proceso, se debeanalizar en conjunto.

Primera Etapa. Anlisis Estratgico

En toda empresa es imprescindible conocerlos eventos del macro y el microentorno ysu manifestacin, lo cual permitir sabercmo pueden influir los mismos en los valo-res de los miembros de la organizacin y enlas potencialidades necesarias para podercumplir la misin y lograr la visin y, en rela-cin con ello, establecer los valores nece-sarios para enfrentar dichos eventos sin queimpacten de manera negativa el sistema decreencias y valores bsicos de los integran-tes de la organizacin.

Procedimiento: Diagnstico Estratgico

El anlisis estratgico tiene como objetivola definicin de la posicin estratgica ex-terna e interna de la organizacin, es decir,el predominio de amenazas u oportunida-des en el aspecto externo o las fortalezas odebilidades en el plano interno. El diagns-tico estratgico tiene tres niveles: el diag-nstico del macroentorno o global, el delmicroentorno y, finalmente, el diagnsticointerno de la organizacin.

Para la realizacin del diagnstico se dise-aron las matrices de evaluacin de los im-pactos externos e internos, en funcin delograr la proactividad necesaria e ir tenien-


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do en cuenta la implantacin desde la fasede planeacin. Se emplean comoindicadores el impacto y la capacidad derespuesta al impacto, los cuales se evalana partir de las capacidades de la organiza-cin y tienen en cuenta las variables prota-gonistas de esta fase.

Anlisis de los Impactos Externos

Para realizar el anlisis de los impactosexternos se emplea el siguienteprocedimiento:

Listar los factores del macro y elmicroentorno que intervienen en la orga-nizacin, mediante el anlisis de las cin-co fuerzas de Porter.

Determinar la forma de manifestacin decada factor del macro y microentorno enrelacin con la organizacin como ame-naza u oportunidad. Se le asigna un valorcero (0) si es una oportunidad y uno (1) sies una amenaza.

Evaluar el grado de impacto de la formade manifestacin de cada fuerza o factorclave sobre la organizacin asignndoleuna ponderacin de: 1 punto (impacto sinrelevancia); 2 puntos (impacto moderado);3 puntos (impacto crtico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respues-ta que posee la organizacin para prote-gerse o aprovechar dicho impacto, asig-nndole una ponderacin de: 1 punto (sincontrol); 2 puntos (control moderado); 3puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto delimpacto de cada forma de manifestacinde los factores clave evaluados sobre laorganizacin para lo cual se emplea lasiguiente frmula:

IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del im-pacto), FM (forma de manifestacin delfactor externo) I (intensidad del impacto)y C (capacidad de respuesta o controlsobre el impacto). Se define la hiptesis

a mayor control sobre el impacto menorintensidad en el efecto del impacto.

Para determinar la posicin estratgicaexterna de la organizacin se emplea lasiguiente frmula:

El resultado ponderado promedio es 2; portanto, cuando PE 2, laposicin estratgica externa ser de predo-minio de amenazas.

Anlisis de los impactos internos

Para realizar el anlisis de los impactosinternos se emplea el siguienteprocedimiento:

Listar la forma de manifestacin de cadafactor interno.

Determinar la forma de manifestacin decada factor interno de la organizacincomo fortaleza o debilidad. Se le asignaun valor cero (0) si es una fortaleza y uno(1) si es una debilidad.

Evaluar el grado de impacto de la formade manifestacin de cada fuerza o factorinterno de la organizacin, asignndoleuna ponderacin de: 1 punto (impacto sinrelevancia); 2 puntos (impacto moderado);3 puntos (impacto crtico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad derespuesta que posee la organizacin paraatenuar dicho impacto, asignndole unaponderacin de: 1 punto (sin control); 2puntos (control moderado); 3 puntos(control elevado).

Determinar la intensidad del efecto delimpacto de cada forma de manifestacinde los factores claves evaluados sobre laorganizacin para lo cual se emplea la

FM + I

C

PE =

n

i = 1

IEI

n


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siguiente frmula IEI = donde IEI (inten-sidad del efecto del impacto), FM (formade manifestacin del factor externo), I (in-tensidad del impacto) y C (capacidad derespuesta o control sobre el impacto). Sedefine la hiptesis a mayor control sobreel impacto, menor intensidad en el efectodel impacto.

Determinar la posicin estratgica exter-na de la organizacin, para lo cual seemplea la siguiente frmula:

El resultado ponderado promedio es 2; portanto, cuando PE < 2, la organizacin po-see una posicin estratgica interna con pre-dominio de fortalezas y cuando PE > 2, laposicin estratgica interna ser con pre-dominio de debilidades. Para laautomatizacin de dicho proceso se cre elsoftware Diagnstico Estratgico.

Aprendizaje para Mejorar el Desempeo

Una vez conocida la posicin estratgicainterna y externa de la organizacin ya seposee una informacin inicial valiosa paraestablecer la ubicacin estratgica; no obs-tante, an es necesario obtener ms deta-

lles, entre stos, sobre las organizacionespunta del sector, de manera tal, que permi-ta conocerlos mejor para aprender de ellos,lo cual permitir adoptar decisiones, igualarsu desempeo o superarlo a travs delaprendizaje.

Procedimiento

La matriz de aprendizaje est basada en elproceso de benchmarking de Boxwel, sim-plificado para hacer operativo su uso. Seemplea como herramienta para lograr capa-cidad de transformacin y de cambioorganizacional con un enfoque proactivo, eldesaprendizaje y aprendizaje de la organi-zacin en funcin de los aspectos estrat-gicos necesarios para lograr coherencia delproceso con un enfoque holstico, desde lafase de formulacin, lo que contribuye a irteniendo en cuenta aspectos estratgicosdesde la fase de planificacin.

Implica definir el factor clave o la unidadestratgica de actividades en que se quieremejorar el desempeo, mediante laidentificacin de las organizaciones msavanzadas del sector y obtener informacinde stas.

La identificacin puede ser:

En el mbito internacional.

TABLA No. 3MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

FactorExterno

Proviene delanlisis delmacro y/omicroentorno

Forma de Manifestacin delos Factores Externos

0 = Oportunidad

1 = Amenaza

Magnitud delImpacto

Bajo = 1

Medio = 2

Crtico = 3

Capacidad deRespuesta

Sin control = 1

Medio = 2

Control eleva-do = 3

Intensidad del Efectodel Impacto

PE =

n

i = 1

IEI

n

FM + I

CIEI =

i = 1

nPE =


42

En el mbito nacional.

En el mbito territorial.

En el mbito provincial.

Para la identificacin de las organizacionesms avanzadas en el mbito provincial, te-rritorial y nacional se pueden emplear:

Informes y balances financieros.

Intercambios o encuentros.

Cuando la identificacin es en el mbito in-ternacional se puede:

Emplear la referencia operativa y los en-cuentros o foros en que se participe.

Medir el desempeo de la organizacinrespecto a las ms avanzadas.

Medir el desempeo de la organizacincon el desempeo de la organizacinelegida.

Establecer el gap de aprendizaje.

Definir el estado deseado.

Igualar el desempeo de la organizacinobjetivo.

Superar el desempeo de la organizacinobjetivo.

La informacin obtenida se tiene en cuentaen el paso de los valores compartidos, mi-sin, visin, formulacin de las estrategiase implementacin durante el control.

Ventajas que Brinda este Procedimiento

Ayuda a integrar misin, visin, objetivosy estrategias con el aprendizaje.

Brinda un punto de referencia de cmoelevar el desempeo general de la orga-nizacin, de uno o varios factores claveso de una unidad estratgica de negocios.

Contribuye a elevar la motivacin de losmiembros de la organizacin mediante ellogro de metas.

Favorece el compromiso, la cohesin yel sentido de pertenencia al trabajar en laorganizacin, por la organizacin y parala organizacin.

TABLA No. 4MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

FactorExterno

Proviene delanlisis internode la organiza-cin.

Forma de Manifestacin delos Factores Externos

0 = Fortaleza

1 = Debilidad

Magnitud delImpacto

Bajo = 1

Medio = 2

Crtico = 3

Capacidad deRespuesta

Sin control = 1

Medio = 2

Control eleva-do = 3

Intensidad del Efectodel Impacto

PE =

n

i = 1

IEI

n

FM + I

CIEI =


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Ayuda a mantener la direccinorganizacional.

Permite generalizar las experiencias po-sitivas alcanzadas por las organizacionesde punta e implantarlas con un mnimode costo.

Logra centrar la atencin en los aspectosinternos y externos de la organizacin, locual mejora el pensamiento estratgico delos lderes, tanto del pice estratgicocomo de lnea media.

Segunda Etapa. Los Valores Compartidos

En el modelo de direccin estratgica quese presenta, los valores compartidos son unaherramienta para promover y legitimar elcambio organizacional y lograr la efectividaden la implantacin de la direccin estratgi-ca en las empresas mineras, lo cual contri-buir a elevar su eficiencia y eficacia.

Procedimiento

Para lograr que los valores compartidossean una herramienta estratgica de direc-cin se dise la matriz de evaluacin devalores compartidos. Se deben seguir lossiguientes pasos:

Realizar diagnstico de las creenciasbsicas de la organizacin. Para lo cual

se emplean encuestas, cuestionarios yplanes de observacin, etc. Una vez ob-tenida la informacin se procede a listarlos valores existentes en la empresa. Eneste paso tambin se analiza el nivel deinfluencia que puede estar ejerciendo lasituacin del macro y el microentorno queenfrenta la organizacin y si las creenciasy valores son compatibles con la situa-cin que enfrentar en el futuro y los ele-mentos definidos en el aprendizajeorganizacional; este anlisis se realizacon el objetivo de lograr cohesin e inte-gracin de todo el proceso de direccinestratgica y preparar las fuerzas para elcambio.

Definir la escala de valores y/o creenciasbsicas necesarias para lograr laimplementacin de la direccin estratgi-ca y el pensamiento estratgico en lasempresas de seguridad y proteccin, te-niendo en cuenta la situacin operativaque enfrenta cada una y establecer el gapentre la escala de valores reales que po-see la empresa y los que necesita paralograr la efectividad requerida.

Definir los valores instrumentales paraconseguir los valores compartidos nece-sarios definidos. Para que toda la organi-zacin est preparada para enfrentar yatenuar las amenazas, aprovechar lasoportunidades, disminuir las debilidades

TABLA No. 5MATRIZ PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Factores claves Organizacinmodelo

Cmo lo hacela organizacinmodelo?

Cmo lo hacenuestra organi-zacin?

Qu hacer paraigualar o superar eldesempeo de laorganizacin modelo?


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y aprovechar las fortalezas es necesarioprepararla. Esto se logra a travs de losvalores instrumentales. Con este paso sepretende garantizar el carcter proactivode la direccin estratgica.

Matriz de Evaluacin de los Valores Com-partidos

La matriz de valores compartidos es unprocedimiento sencillo que posibilita ladefinicin de los valores instrumentales paralograr la alineacin de los valorescompartidos reales con los valores idealesde la organizacin. La tabla No. 6 expone lamisma.

Tercera etapa. Definicin de los ValoresFinales de la Organizacin

Los valores finales son esenciales para darsentido e integrar los esfuerzos con las me-tas de la organizacin a largo plazo. Hacenreferencia al tipo de empresa que se quierelograr, la dimensin y diferenciacin que sepretende alcanzar.

La conformacin de los valores finales serealiza respondiendo las siguientesinterrogantes:

Quines somos y para qu existe la or-ganizacin? (misin)

Hacia dnde se dirige la organizacin?(visin)

Cmo llegar hasta donde se dirige laempresa? (objetivos estratgicos)

Cmo lograr los objetivos declarados?(estrategias)

Qu buscan los clientes? (factores cla-ves de xito)

Cmo lograr los factores claves de xi-to? (reas de resultados claves)

Procedimiento

Paso 1. La formulacin de la misin de laorganizacin

Toda organizacin tiene una misin con unadoble dimensin: una econmica y otra so-cial, la segunda depende claramente dela primera. Mientras que la dimensin eco-nmica hace referencia a la necesidad crti-ca de ser rentable, la dimensin social hacereferencia a aspectos inespecficos como

TABLA No. 6MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Valores CompartidosExistentes

Se aplican herramientas parasu diagnstico e identificacin.

Se evalan en relacin con laposicin estratgica interna yexterna de la empresa y la ne-cesidad de aprendizaje.

Se ordenan y listan mediantevotacin ponderada.

Definir los ValoresCompartidos Necesarios

Se emplean los criterios de ex-pertos.

Se tiene en cuenta la posicinestratgica interna y externa dela empresa, la necesidad deaprendizaje y los valores reales.

Se tiene en cuenta la situacinoperativa.

Establecer los ValoresInstrumentales para Alcanzar los

Valores Necesarios

Se definen para cubrir la brecha en-tre los valores existentes y los nece-sarios.


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generar empleo, desarrollar profesionales;y a aspectos especficos segn el sector yla actividad a la que se dedica: ensear,asegurar, etc.

Objetivos de la elaboracin de la misin

Prevenir los cambios que ejercern unaprofunda influencia en la organizacin.

Propiciar a trabajadores, clientes y otros,una identidad y un entendimiento de lasunidades de crecimiento.

Ofrecer una va para generar y proyectaropciones estratgicas.

Desarrollar valores positivos en los miem-bros de la organizacin que facilite el cum-plimiento de las tareas.

Procedimiento para elaboracin de lamisin

Iniciacin y atencin por la alta direccin.

Participacin y compromiso de otros ni-veles de direccin y representantes de lostrabajadores.

Preparacin del equipo en suconceptualizacin.

Elaboracin de la expresin de la misin.

Revisin y retroalimentacin.

Aprobacin y compromiso.

Elementos a tener en cuenta para la apli-cacin de la misin

Establzcala, hnrela y viva de acuerdocon ella: cree una cultura organizacional.

Comprometa a los nuevos trabajadores.

Hgala visible a todos, como un compro-miso de todos.

sela en decisiones, estrategias, estruc-turas, sistemas, estilos y habilidades.

Revsela peridicamente.

Una vez analizados los aspectos tericossobre la misin slo se agregar a ello lasignificacin que la misma posee para unaempresa de seguridad y proteccin, no solocomo su razn de ser, sino como gua parala accin, un camino para encauzar los es-fuerzos de todos los recursos para lograr elfin, la expresin de todos los valores queposee o necesita la organizacin en benefi-cio de la sociedad.

Paso 2. Formulacin de la visin

La visin es un conjunto de valores y defini-cin de un estado deseado ideal que se pre-tende alcanzar. La formulacin de la visinde las organizaciones ha evolucionado encuanto a la posicin en los modelos de di-reccin estratgica contemporneos.

La principal fuerza de la visin no radica ensu descripcin anticipada del futuro desea-do, sino en un proceso colectivo que susti-tuye el sueo o las indicaciones de una per-sona para convertirse en los deseos facti-bles y compartidos de un colectivo. Estaconcepcin fortalece el liderazgo debido aque el lder logra transmitir y retroalimentarsu visin de futuro al colectivo, compartien-do un consenso que exprese anhelos, de-seos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulacin de lavisin

Evaluacin de la informacin. Consiste enevaluar toda la informacin obtenida enlos pasos anteriores, es decir, fortalezas,debilidades, amenazas, oportunidades,valores compartidos, factores claves dexito y reas de resultados claves.

Definicin y validacin de la visin. Des-pus de analizar la informacin se reco-mienda realizar una tormenta de ideasmediante la cual se definir la expresinde la visin, a travs de tcnicas que bus-quen consenso.

Retroalimentacin y fijacin. Por ltimo,es recomendable realizar una retroalimen-tacin de la misin y la visin donde secompruebe si el resultado que se deseaobtener es compatible con la misin defi-


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nida, si realmente se contribuye a su ma-terializacin y si su logro est en manosde la organizacin.

Paso 3. Establecer los factores claves dexito

Una vez que la organizacin conoce cules su misin y su visin, la pregunta clave ala que se debe dar respuesta es: Qu esimprescindible para que stas cumplan consu objeto social? Es esencial para la empre-sa saber qu necesidad espera satisfacerel pblico objetivo al que se dirige, qu es loque valora y qu es lo que no valora, es de-cir, definir los factores claves de xito.

Conociendo los factores claves de xito, laorganizacin puede dirigir sus acciones ha-cia los mismos, lo que evidentemente le fa-cilitar alcanzar la satisfaccin de las nece-sidades de sus clientes y con ello alcanzarrasgos distintivos con respecto a su compe-tencia, asegurar la lealtad de sus consumi-dores y reducir de paso la amenaza de pro-ductos sustitutos.

Paso 4. Determinar las reas de resulta-dos claves

En el presente modelo, las reas de resul-tados claves definen aquellas reas o as-pectos decisivos para alcanzar los factoresclaves de xito en funcin de la satisfaccinde las necesidades de los clientes y el cum-plimiento del objeto social de la organiza-cin. Depende del tipo de factor clave quese busque para que sean claves unas u otrasreas de la organizacin. Las reas de re-sultados claves establecen los lugares don-de se van a situar los recursos y los esfuer-zos individuales y colectivos.

Paso 5. Fijar los objetivos estratgicospor factor clave de xito

Con la realizacin de los pasos anterioresse conoce la razn de ser de la organiza-cin, es decir, su misin, el estado deseadoque se quiere lograr, su posicin estratgi-ca, as como los factores claves para el xi-to o lo que buscan los clientes. Luego esnecesario definir cmo lograr el trnsito delestado actual al estado futuro deseado para

la satisfaccin de las necesidades de losclientes.

En el siguiente paso se establecen los obje-tivos estratgicos por factor clave de xito.Los objetivos constituyen una de las cate-goras fundamentales de la actividad de di-reccin, debido a que condicionan las ac-tuaciones de la organizacin y, en especial,de sus dirigentes. Un objetivo constituye laexpresin de un propsito.

Desde el punto de vista jerrquico, el primernivel de un objetivo est definido por la mi-sin de la organizacin como la expresinms general de su razn de ser en cuanto asu papel econmico y social. El segundo ni-vel de los objetivos de una organizacin sonlos objetivos estratgicos, los cuales expre-san los propsitos o metas a escala global ya largo plazo, en funcin de su misin, perotambin en funcin de la situacin del entor-no y, sobre todo, de su evolucin futura, enespecial de las oportunidades y amenazasque ste presenta, as como de la propia si-tuacin interna de la organizacin.

Los principios fundamentales que rigen laprevisin y la planeacin de los objetivos pue-den ser resumidos de la siguiente forma:

Precisin. Deben ser entendidos por todoslos subordinados e implicados y poder serverificados. Cuando no puedan ser cuan-tificados, deben definirse criterios paraevaluar su logro.

Participacin. Es uno de los elementosms importantes de la efectividad de la pla-nificacin pues entre ms participen lossubordinados, mayor compromiso existiren el cumplimiento de los objetivos.

Integracin. Es necesario integrar el ma-yor nmero de aspectos relacionados, demanera que en una formulacin se consi-deren las tareas para el aseguramiento deeste.

Realismo. Es necesario que sean decisi-vos, retadores y factibles, que todos losesfuerzos se orienten hacia ellos, pero quesean posibles de alcanzar.


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Es importante destacar que, independiente-mente de la forma en la cual se lleguen adefinir los objetivos generales, resulta ne-cesario que no slo participe la alta direc-cin, en la formulacin de los mismos. En lamedida en que participen los miembros dela organizacin en la formulacin de los ob-jetivos, as ser el nivel de compromiso ensu cumplimiento.

Las intenciones conscientes de la persona(sus metas y objetivos) son los determinan-tes primarios de su motivacin para el es-fuerzo de accin. Cuando las personas setrazan unos objetivos desafiantes, desarro-llan un mejor rendimiento que cuando pre-tenden la consecucin de unos objetivosms fciles de obtener.

Cuarta etapa. Formulacin y alineacinde las estrategias

La estrategia se formula en tres nivelesorganizacionales. Los niveles estn en de-pendencia de la cantidad de actividades onegocios que tenga la organizacin. En unaorganizacin que tenga una sola actividad onegocio, habr slo dos niveles de estrate-gias: estrategias genricas o de negocios.La empresa tratar de buscar el desarrollocuidadoso de recursos, las capacidades dis-tintivas (las competencias acertadas: sa-ber, saber hacer, saber estar), las ven-tajas competitivas y la sinergia y las estrate-gias funcionales.

La alineacin de las estrategias consiste enlograr coherencia y correspondencia entrelas estrategias maestras, las genricas y lasfuncionales, es decir, entre los niveles infe-riores y los superiores.

En una empresa diversificada con unconjunto de negocios) habr tres niveles deestrategias.

Nivel corporativo. En qu actividad onegocio debemos operar? Esta estrate-gia se formula en empresasdiversificadas, es decir, que poseen va-rios negocios u actividades.

Nivel de estrategias genricas. Es decir:cmo se debe competir en la actividado negocio escogido?

Nivel funcional. Cmo garantizar el cum-plimiento de las estrategias genricas ymaestras?

Los tres niveles no deben observarse demanera aislada, sino integralmente; noobstante, en cada nivel se recomiendan tiposde estrategias especficas que ayudan aalcanzar la integracin de los tres niveles,para superar la insuficiencia de este aspectoen los modelos tradicionales de direccinestratgica.

GRFICA No. 1ALINEACIN DE LOS NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIASMAESTRAS

ESTRATEGIASMAESTRAS

ESTRATEGIASMAESTRAS

EstrategiaFuncional

EstrategiaFuncional

EstrategiaFuncional


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Formulacin del presupuesto estratgico

En este paso se determina el presupuestopara las inversiones inteligentes a largo pla-zo. Para ello se tienen en cuenta los estu-dios de factibilidad y de retorno de inversin.Para su realizacin se emplean los siguien-tes pasos.

Anlisis de las necesidades de recursos.

Valoracin de la disponibilidadde recursos necesarios.

Asignacin de los recursos deacuerdo con necesidades ydisponibilidad.

Formulacin de las polticas

Las polticas son enunciados oacuerdos generales sobreenten-didos que canalizan el pensa-miento y la accin en la toma dedecisiones; establecen los lmites o rangosmediante los cuales hay que tomar una de-cisin. En el modelo este paso persigue elobjetivo de lograr la coherencia y la integra-cin necesaria en la ejecucin y control delos aspectos estratgicos de la organizacin.Para ello se tienen en cuenta los siguientespasos.

Anlisis de los aspectos estratgicos y losfactores claves de xito.

Valoracin de los objetivos estratgicosy las estrategias.

Valoracin de las normas, procedimien-tos y regulaciones relacionadas con laactividad de la organizacin.

Definicin y aprobacin de las polticas.

Quinta etapa. Implantacin de la estrategia

La implementacin de las estrategiasinvolucra todas las funciones y las perso-nas de la empresa, pero al pice estratgi-co le corresponde evaluar y liderar los treselementos esenciales: la formulacin, la im-plantacin y el control; igualmente, lograr queel cambio estratgico, la estructura formal e

informal y la cultura se alinee en funcin dela efectividad de la ejecucin. Por lo antesexpuesto se considera que el papel delliderazgo es decisivo en esta etapa de la di-reccin estratgica, debido a que resumetodo el trabajo realizado en las etapas ante-riores y de ello depende el xito de las es-trategias formuladas.

El liderazgo es un arte o proceso paraincidir sobre las personas de manera que

realicen una determinada activi-dad. Las personas siguen aaquellas que satisfacen susnecesidades e intereses.

Papel del lder en el procesode implantacin de la direc-cin estratgica

En este paso se brindan reco-mendaciones metodolgicaspara la actuacin adecuada dellder durante la ejecucin de la

direccin estratgica.

Papel de impulsores del proceso de cam-bio estratgico

Detectar desde su perspectiva de visindentro de la organizacin hechos y/o ten-dencias del entorno o tendencias internasque justifican el cambio. El lder impulsaconstantemente el carcter proactivo dela direccin estratgica.

Abogar ante quienes tienen poder legiti-mador por la necesidad del cambio.

Convertirse ellos mismos enlegitimadores, facilitadores, agentes y/oreceptores una vez que consigan el iniciode un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores del proceso decambio estratgico

Ayudar a reflexionar al lder y a su equi-po, para llegar a definir por qu cambiar,qu cambiar, cundo cambiar, hasta dn-de cambiar y cmo cambiar.

Formar parte del equipo gestor del cam-bio que da apoyo al equipo directivo en


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las fases de diseo, implementacin ymonitorizacin del cambio.

Proporcionar metodologa y herramientasconceptuales para elaborar el plan decambio especfico.

Ayudar a observar y cuestionar lo que estocurriendo a lo largo del proceso decambio.

Transmitir errores y aciertos de experien-cias de cambio en otros contextos.

Contribuir en el diseo y realizacin delplan de formacin para el cambio.

Contribuir en el diseo y realizacin delplan de comunicacin para el cambio.

Facilitar la comunicacin entre todas laspartes interesadas en el cambio, ayudan-do a la construccin de nuevos modelosmentales compartidos.

Papel de los agentes del proceso de cam-bio estratgico

Poner en prctica tcnicamente los nue-vos procesos o sistemas que sean nece-sarios: nuevas tecnologas de intercam-bio automatizado de datos, nuevos siste-mas de evaluacin del rendimiento, nue-vos programas de formacin y desarrollodirectivo, nuevos sistemas de produccin.

Legitimar o validar conceptualmente, a sunivel, el proceso de cambio, aprovechan-do la credibilidad que le otorga la realidadde su puesta en prctica.

Papel de los clientes o receptores del pro-ceso de cambio estratgico

Comprar el resultado del producto cam-bio, por lo que han de decidir modificarsus expectativas en relacin con la visinde futuro de la empresa. Los trabajado-res compran un cambio en la empresacuando su beneficio incluye alguna mejo-ra evidente de su calidad de vida.

Comprar el proceso mismo de cambio(sobre todo los trabajadores), por lo que

han de decidir cambiar su forma habitualde pensar y hacer las cosas.

Expresar su opinin sobre la adecuacindel producto cambio, tanto al nivel de sudiseo y costo inicial como en el mbitode su funcionamiento a lo largo del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitima-dor del cambio estratgico

Uso de su poder dentro de la organiza-cin para legitimar el tipo de cambio es-tratgico, detectado por l mismo o porlos impulsores de dicho cambio.

Uso de su poder dentro de la organiza-cin para legitimar por qu cambiar, qucambiar, cundo cambiar y hasta dndecambiar.

Uso de su poder dentro de la organiza-cin para legitimar el proyecto de cambioconcreto apoyado por los facilitadores eimplementado por los equipos de agen-tes especficos.

Decidir y asignar los recursos econmi-cos, temporales y humanos necesariospara llevar a cabo el proyecto de cambio.

Para la realizacin de este paso se diseel siguiente procedimiento:

Diagnstico del liderazgo estratgico.Este aspecto tiene en cuenta elpensamiento, la actitud y la intencinestratgicos.

Ejecucin de acciones en funcin de ele-var las habilidades que posibiliten la eje-cucin de la direccin estratgica de ma-nera efectiva.

Procedimientos para la implantacin

Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrate-gia formulada

La cultura puede definirse como un conjun-to de valores y creencias compartidas quese van desarrollando en una empresa a lolargo del tiempo. La cultura de la organiza-cin puede afectar o favorecer la


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Cuadrante 1. Estrategia altamente efecti-va y buen ajuste con la cultura.

Cuadrante 2. Estrategia con efectividadbaja y buen ajuste con la cultura.

Cuadrante 3. Estrategia con baja efectivi-dad y mal ajuste con la cultura.

Cuadrante 4. Estrategia con alta efectivi-dad y mal ajuste con la culturaorganizativa.

Cuando la organizacin clasifica en este l-timo cuadrante se pueden tomar las siguien-tes decisiones:

Ignorar la cultura y seguir el proceso deimplantacin de la estrategia formulada.

implementacin de la estrategia, al influir enla conducta de sus trabajadores y/o al moti-varlos o no a lograr objetivos de las organi-zaciones o a sobrepasarlos.

Por lo general, los lderes presentes o pa-sados de una organizacin ejercen una in-fluencia definitiva en la cultura. Es frecuen-te, adems, que coexistan varias subculturasentre los departamentos particulares de laorganizacin, que a su vez estn influidospor los lderes de esos niveles. La organiza-cin desarrolla y refuerza las culturas de di-ferentes maneras. Los cinco mecanismosprimarios son:

Aquello a lo que los lderes prestan aten-cin, miden y controlan: los lderes pue-den comunicar su visin de la organiza-cin y lo que quieren que se realice conla mayor eficacia al hacer hincapi conti-nuamente en unos mismos temas en lasreuniones, en comentarios y respuestasespontneas, y en debates sobre estra-tegias.

Reacciones de los lderes ante inciden-tes crticos y crisis internas: los mtodosque emplean los lderes para resolver lascrisis pueden dar orgen a nuevas creen-cias y valores y poner de manifiesto cier-tos supuestos subyacentes en la organi-zacin.

Modelacin deliberada de roles, ensean-za y entrenamiento: la conducta de los l-deres, tanto en los contextos formalescomo en los informales, tiene notablesefectos en las creencias, valores y con-ductas de los empleados.

Criterios para la asignacin de compen-sacin y estatus: los lderes pueden co-municar rpidamente sus prioridades ysus valores vinculando coherentementelas compensaciones y los castigos conlas conductas deseables.

Criterios para el reclutamiento, seleccin,promocin y retiro del personal: las cla-ses de personas que se contratan y quetienen xito en una organizacin son lasque aceptan los valores de la organiza-cin y se comportan consecuentemente.

Para la realizacin del ajuste de la culturaorganizativa a la estrategia, en el modelopropuesto, se emplea la matriz culturaorganizativa/ riesgo estratgico. En esta sedesarrolla el siguiente procedimiento:

Evaluar la efectividad de la estrategia atravs de expertos (alta o baja).

Establecer el ajuste de la culturaorganizativa a la estrategia formulada atravs de expertos (bueno o malo).

GRFICA No. 2MATRIZ CULTURA ORGANIZATIVA /

RIESGO ESTRATGICO

1 4

2 3

Bueno Malo

Alta

Baja

Ajuste Organizacional

Efec

tivid

ad d

e la

Est

rate

gia


51

Reformular la estrategia.

Cambiar de la cultura para ajustarla a laestrategia definida.

Paso 2. Ajuste de la estructura a la estra-tegia formulada

Al poner en funcionamiento una estrategiase deben observar ambas estructuras, laformal y la informal, por tres razones. Enprimer lugar, la estructura actual de la em-presa puede ayudar o no o incluso impedirla ejecucin eficaz. En segundo lugar, la eje-cucin demanda la asignacin de tareas endistintos niveles de la organizacin y al per-sonal de la misma; en tercer lugar, la orga-nizacin informal puede convertirse en unaherramienta valiosa que facilite una ejecu-cin exitosa ya que puede emplearse la redinformal de comunicacin para estimular larpida implementacin de la estrategia.

En 1962 Alfred Chandler inici los estudiossobre la relacin que guarda la estrategiacon la estructura organizacional. Lleg avarias conclusiones:

La estructura sigue a la estrategia.

El tipo ms complejo de estructura es elresultado de la concatenacin de variasestrategias bsicas.

Segn Chandler, si una organizacin adop-ta una estrategia de expansin debe asumiruna estructura de departamentalizacin porfunciones. Si asume una estrategia de di-versificacin, la estructura debe sermultidivisional.

Estudios posteriores realizados por Thain(1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells(1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974)llegaron a la conclusin de que ciertamenteexiste una relacin directa entre estructuray estrategia. En el modelo de Scot, por ejem-plo, se establecen 3 etapas de evolucin dela empresa. El paso de una a otra etapa esconsecuencia de un desarrollo a una diver-sificacin. Las caractersticas de la organi-zacin van cambiando, se modifica la es-tructura organizacional a causa de las su-cesivas estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional aotra no puede ser instantneo. La estructu-ra no es el nico factor que influye en la es-trategia (Menguzzatto 1984). Adems debetenerse en cuenta el liderazgo y la culturade la organizacin.

En la actualidad, las organizaciones de se-guridad y proteccin, generalmente, poseenestructuras de burocracia profesional con unalto nivel de centralizacin y con el piceestratgico como protagonista. Para implan-tar la estrategia se propone el siguiente pro-cedimiento:

La estructura actual es compatible con laestrategia formulada?

En caso de no ser compatible, se analizanlas alternativas:

Cambio de estructura en funcin de laimplantacin de la estrategia.

Reanlisis y/o reformulacin de la estra-tegia.

Ejecucin de la decisin.

Paso 3. Evaluacin de la implantacin

Para la realizacin de este paso se disela matriz de evaluacin de la implantacin.

GRFICA No. 3MATRIZ DE EVALUCIN DE LA

IMPLANTACIN

1 4

2 3

Autnoma Heternima

Complejo

Simple

Poder en la toma de decisiones

Com

plej

idad

del

cam

bio


52

Procedimiento para la elaboracin de lamatriz de implantacin

Evaluar la complejidad del cambio. Los ele-mentos que determinan la complejidad delcambio son:

Estructura

Cun compatible es la estructura con laestrategia formulada? Requiere de cam-bios? Cun complejos son los cambios?

Cultura

Cun compatible es la cultura con la estra-tegia formulada? Requiere de cambios?Cun complejos son los cambios?

Liderazgo

El liderazgo actual inhibe o impulsa el cam-bio? Existe liderazgo? Existe pensamien-to estratgico? Existe actitud estratgica?

Cmo est la intencin estratgica?

Polticas

Las polticas actuales apoyan uobstaculizan la implantacin y/o ejecucinde la estrategia?

Determinacin del poder en la toma dedecisiones

Los cambios que hay que realizar para laimplantacin de las estrategias formuladasson del nivel de la direccin de la organiza-cin? La organizacin es autnoma?

Si hay que esperar por la autorizacin de unnivel superior es heternima.

Definicin del tipo de implantacin

Para realizar la clasificacin del tipo de im-plantacin se tiene en cuenta el cuadranteen que se encuentre.

Cuadrante I. Cuando la complejidad delcambio es simple y la organizacin esautnoma la implantacin se clasifica comoexpedita.

Se ejecutan acciones de comunicacin paralograr el convencimiento y el compromiso delos ejecutores.

Se realizan las acciones de implantacin.

Cuadrante II. Cuando la complejidad delcambio es simple y la organizacin esheternima la implantacin se clasifica comosemforo.

Se ejecutan acciones de comunicacin paralograr e implicar a los ejecutores.

Se ejecutan acciones para agilizar laaprobacin.

Se argumenta la propuesta de manera sen-cilla y convincente, acompaada de los an-lisis de factibilidad necesarios.

Cuadrante III. Cuando la complejidad delcambio es compleja y la organizacin esautnoma la implantacin se clasifica comoriesgo.

Se evalan los cambios y el impacto sobrelos dems subsistemas de la organizacin.Se ejecutan acciones de comunicacin paralograr convencimiento e implicacin para lo-grar el compromiso de los ejecutores.

Se ejecuta el plan de aciones para la im-plantacin.

Cuadrante IV. Cuando la complejidad delcambio es compleja y la organizacin esheternima la implantacin se clasifica comoenigma.

Se evala en detalle cada aspecto y el cos-to de los cambios.

Se evala la posible adecuacin de la direc-cin organizacional (factores claves de xi-to, objetivos, visin) y las estrategias.

Se ejecutan acciones de comunicacin paralograr convencimiento e implicar a losejecutores.

Se presenta el estudio para lograr laaprobacin:


53

Ejecucin despus de la aprobacin.

Paso 4. Ejecucin de las polticas parala ejecucin efectiva

En este paso se ponen en prctica las pol-ticas definidas en la etapa de formulacin,para apoyar las decisiones estratgicasadoptadas, es decir, lograr la cohesin y laarmona de todo el proceso. Las polticasse encargan de la articulacin de todo elmodelo, con lo que evitan las contradiccio-nes entre las diferentes funciones, trazan losrangos para la toma de decisiones en rela-cin con las contingencias que puedan ocu-rrir y de esta forma evitan la incompatibili-dad con las estrategias ya implementadas;adems garantizan la proactividad y laconsecutividad del proceso.

Paso 5. Ejecucin del plan de accionespara la implantacin

Se pone en prctica por etapas y tareas,objetivos y estrategias, de acuerdo con elgrado de consecucin de las actividadesplanificadas.

Sexta etapa. Control estratgicoproactivo

El control estratgico consiste en determinarsi las estrategias trazadas contribuyen aalcanzar las metas y objetivos de laorganizacin.

Para ilustrar la importancia del control, tantoestratgico como de gestin, se asume loplanteado por Maritza Hernndez y DorennaGuerrero: Si se define la estrategia adecua-da pero se contina evaluando el desempe-o sobre la base de sistemas de control degestin heredados del pasado, la estrategiaqueda condenada al fracaso, porque en laprctica se estn tomando decisiones ba-sadas en objetivos locales y reglas de ges-tin obsoletas que persiguen otras estrate-gias implcitas y diferentes a la enunciada.

Atencin del control estratgico

El control estratgico se ejerce, tanto sobreaspectos internos como externos; estos doselementos no deben verse de manera

aislada, es decir, la atencin se centra tantoen el macro y el microambiente como en elentorno de la organizacin. Las fuerzas delmacroentorno deben ser monitoreadascontinuamente ya que los cambios en elmismo siempre tienen impactos sobre laorganizacin. En este aspecto, el control sedirige a la modificacin de las operacionesde la organizacin para autodefenderse delas amenazas externas y aprovechar lasoportunidades.

En el caso del control al entorno de laindustria se adoptan criterios similares alanterior, pero se dirige a emplear al mximode capacidad las fortalezas y minimizar lasdebilidades.

Operaciones internas: monitoreo y/o evalua-cin de la estrategia (formulacin eimplementacin) con correcciones, de sernecesario. Cun efectiva es la estrategiade la organizacin para cumplir la misin ylos objetivos?

Estndares del control estratgico

Control a travs de la medicin del desem-peo multinivel: se establecen y miden losestndares individuales, las funciones, lossistemas, los factores claves de xito y lasreas de resultados claves. En el nivel indi-vidual se controla el desempeo sobre losobjetivos individuales para verificar el cum-plimiento de los objetivos del sistema, delfactor clave de xito y del rea de resultadoclave. En el nivel funcional se mide el volu-men de servicios prestados. En marketingse valora el volumen de ventas, el nivel desatisfaccin del cliente a travs de encues-tas, cuestionarios o entrevistas, mientras queen el nivel de sistema se evala el incre-mento de servicios, ventas, crecimiento, yel logro de la sinergia entre los sistemas ysu repercusin en el desarrollo del negocio.

Procedimiento

Para la realizacin del control estratgico,se dise el procedimiento que se ilustraen la Grfica No. 4.


54

CONCLUSIONES

Los modelos de direccin estratgica estu-diados no contemplan la implantacin, la eje-cucin y el control integrados desde la for-mulacin durante el ciclo funcional de direc-cin, lo que provoca que los mismos no lo-gren la integracin entre los niveles estrat-gico, tctico y operativo.

El modelo diseado considera la ejecuciny el control desde la fase de planeacin loque complementa la integracin necesariadel nivel estratgico con el tctico y el ope-rativo. Esto contribuye a mejorar la eficien-cia y eficacia de las organizaciones objetode su implantacin.

Las regularidades de la direccin estratgi-ca son: la integracin de la organizacin conel entorno y la necesaria correspondenciaentre el pensamiento, la actitud y la inten-cin estratgicas.

Los principios generales que rigen el proce-so de direccin estratgica son: carcter

cientfico, enfoque sistmico y holstico delproceso, carcter tico del proceso de di-reccin, carcter eminentemente formativoy dinmico del proceso de direccin estra-tgica y el empleo de profesionales de laactividad de seguridad y proteccin.

Los principios terico metodolgicos del pro-ceso de direccin estratgica incluyenjerarquizacin del proceso de planeacin,carcter iterativo, naturaleza holstica, carc-ter integrador. Igualmente, carctertransfuncional, carcter participativo, cohe-rencia y pertinencia, carcter proactivo orien-tado a los resultados, racionalidad poltica,econmica y operativa, cooperacin, flexi-bilidad, retroalimientacin sistemtica einteraccin permanente.

Las variables que influyen en la efectividadde la implantacin de la direccin estratgi-ca en una organizacin de seguridad y pro-teccin son: el ajuste de la cultura y la es-tructura a la estrategia formulada, elliderazgo del cambio y la definicin de polti-cas en apoyo de la implantacin.

GRFICA No. 4PASOS PARA REALIZAR EL CONTROL ESTRATGICO

Definir losa s p e c t o sestratgi-cos que ne-cesitan sermonitoriadosy definirestndareso lmites.

Establecer los aspec-tos que pueden entor-pecer el cumplimientode los aspectos estra-tgicos y establecer elsistema informativopara su deteccinoportuna.

Evaluacin peri-dica de la efectivi-dad del sistemainformativo y losresultados espe-rados.

Se ha garanti-zado la ejecu-cin efectiva.

Evaluacin yreelaboracindel sistema decontrol.

Mantenerel sistemaactual.

Si

No


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