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Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior

en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI

Andrés Esteban Cardona Usuga

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Escuela de Sistemas

Medellín, Colombia

2011

Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior

en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI

Andrés Esteban Cardona Usuga

Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título

de:

Magister en Ingeniería - Sistemas

Director (a):

Ph.D. John Willian Branch Bedoya

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Escuela de Sistemas

Medellín, Colombia

2011

Resumen y Abstract V

Resumen Las Instituciones de Educación Superior - IES en Colombia, enfrentan actualmente

dificultades relacionadas con las TIC. Esto obedece a que su visión de la organización se

centra en los aspectos misionales de las mismas, desconociendo algunos aspectos

importantes y comunes a cualquier organización, a los que las instituciones de educación

superior no son ajenas. Esto ha llevado a tener un enfoque parcial del aporte que las TIC

les puede brindar, toda vez que son consideradas como herramientas para el apoyo a la

educación virtual, la educación a distancia y la investigación, sin tener en cuenta que

otros procesos, como lo son los procesos de apoyo también requieren estar soportados

en implementaciones efectivas de TIC.

La incorporación de las TIC en las IES, como en cualquier organización, debe realizarse

de manera articulada y acorde a las necesidades de la institución, es allí donde aparece

el Plan Estratégico de TIC y su consecuente mapa estratégico, para brindar la posibilidad

de alinear los esfuerzos e inversiones en TIC, con la estrategia u objetivos estratégicos

de la institución, permitiendo el logro de la operación efectiva de todas sus dependencias

y preparando a la institución para enfrentar los retos futuros.

Palabras clave: (Tecnologías de información y comunicaciones, Planeación

Estratégica de TI, Balanced Scorecard para TI, Mapa Estratégico de TI).

Abstract

Colombian Higher Education Institutions are facing challenges related with the

Information and Communications Technologies (ITC). This is due to the fact that the

organizations vision is based on the core processes of their business, ignoring important

VI Título de la tesis o trabajo de investigación

aspects that are common to any organization and that shouldn’t be out of higher

education concerns. This has led to a partial approach to the business value the ITC can

provide. ICT are only considered as tools for virtual learning, distance education and for

research efforts. Other processes such as support ones require effective ITC

implementations that are usually not taken into account for these institutions.

ITC incorporation in the Higher Education Institutions, like any organization, should be

done in an articulated manner regarding the institution’s needs. This is where the

Strategic Plan for ICT and its following strategic map appears to provide the alignment of

the ICT efforts and investments with the strategy and strategic objectives of the

institution. The strategic alignment supports the achievement of an effective operation in

all dependencies and prepares the institution to face future challenges.

Keywords: (Information and Communication Technologies, IT Strategic Planning,

IT Balanced scorecard, IT Strategic Map).

Contenido VII

Contenido

Pág.

1. Contexto general del trabajo ................................................................................. 15

2. Marco Teórico 2 ...................................................................................................... 21

3. Revisión de la literatura ......................................................................................... 71

4. Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI ....................................................... 77

5. Validación de la metodología propuesta .............................................................. 87

6. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 127

7. Bibliografía ........................................................................................................... 129

Contenido VIII

Lista de figuras Pág.

Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004] ........................................................................ 26

Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] ................. 27

Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011] ............................................................................ 33

Figura 4: Dominios de COBIT ......................................................................................... 34

Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004] .................................. 36

Figura 6: Evolución del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007] .................................... 64

Figura 7: Adaptado de BSC para TI estándar [Van Grembergen, 2000] .......................... 65

Figura 8: Adaptado de Relaciones Causa – Efecto [Van Grembergen, 2000] ................. 67

Figura 9: Insumo para el análisis desde la arquitectura empresarial [ITAG, 2004] .......... 73

Figura 10: Propuesta desde la Arquitectura Empresarial [ITAG, 2004] ........................... 74

Figura 11: Fases para el desarrollo del mapa estratégico de TIC [Branch et. Al, 2011] ... 77

Figura 12: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 80

Figura 13: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004] .......................... 81

Figura 14: Cuadrantes de Gartner................................................................................... 82

Figura 15: Dominios de COBIT ....................................................................................... 83

Figura 16: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 96

Figura 17: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004] .......................... 97

Figura 18: Hallazgos análisis de competencias del RRHH de TI Estado Actual .............. 99

Figura 19: Convenciones competencias del RRHH de TI ................................................ 99

Figura 20: Diagnóstico competencias del RRHH de TI Estado Actual ........................... 100

Figura 21: Hallazgos capacidades de Infraestructura - Estado Actual ........................... 101

Figura 22: Convenciones capacidades de infraestructura ............................................. 101

Figura 23: Diagnóstico capacidades de infraestructura ................................................. 102

Figura 24: Dominios del Gobierno de TI – [ITGI,2009] .................................................. 103

Figura 25: Recursos Gobernados por TI – [Branch, 2009] ............................................ 103

Figura 26: Escenario de TI actual ................................................................................. 104

Figura 27: Estado actual de los procesos del dominio: Planear y Organizar [Branch, et. Al, 2009] ............................................................................................................................. 104

Figura 28: Estado actual de los procesos del dominio: Adquirir e implementar [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 105

Figura 29: Estado actual de los procesos del dominio: Entregar y Dar Soporte [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 105

Figura 30: Estado actual de los procesos del dominio: Monitorear y Evaluar [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 106

Figura 31: Modelo operativo deseado ........................................................................... 107

Contenido IX

Figura 32: Madurez de arquitectura Futuro – Adaptado [Ross et. Al, 2006] ...................108

Figura 33: Escenarios Futuros - 1..................................................................................110



Figura 36: Análisis de Tendencias .................................................................................113

Figura 37: Perspectivas estratégicas .............................................................................122

Figura 38: Factores clave de resultado ..........................................................................122

Figura 39: Mapa estratégico ..........................................................................................123

Figura 40: Ejemplo relaciones causa efecto entre FCR de la misma perspectiva ..........124

Figura 41: Ejemplo 2 relaciones causa efecto entre FCR de diferentes perspectivas ....125

Contenido X

Lista de tablas Pág.

Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] .................. 28

Tabla 2: The Networked Readiness Index: Colombia ...................................................... 68

Tabla 3: Análisis de restricciones .................................................................................... 90

Tabla 4: Análisis de oportunidades ................................................................................. 91

Tabla 5: Análisis desde la Prospectiva Institucional ...................................................... 119

Tabla 6: Brechas identificadas ...................................................................................... 120

Contenido XI

Abreviaturas Abreviatura Término BSC Balanced Scorecard TI Tecnologías de Información TIC Tecnologías de informacion y Comunicaciones

Introducción Las tecnologías de información y comunicaciones - TIC, son actualmente una parte

esencial para la operación diaria y las capacidades estratégicas de cualquier

organización. Estas deben ser vistas como el conjunto de recursos que le permitirán

hacer mejor las cosas a la institución, logrando una mayor ventaja competitiva [Hedman

et. Al, 2002].

La interacción entre la unidad de TIC y las demás dependencias de la organización es la

clave para el logro del éxito organizacional, toda vez que las TIC han causado y

continuaran ocasionando cambios en el conducto de las actividades de la organización,

es por esto que es importante resaltar la necesidad de que las TIC sean efectivas y estén

organizadas de manera eficiente para que el negocio pueda sacar el mayor provecho de

las inversiones en TIC [Jaska et. Al, 2006].

En el pasado, las organizaciones no consideraban las TIC como un activo estratégico,

simplemente eran vistas como herramientas para lograr una mayor eficiencia en las

operaciones y como soporte a las funciones de la organización, separadas y

desarticuladas del negocio mientras eran manejadas y controladas de forma centralizada

por el área de TIC. Sin embargo, con los grandes saltos que ha dado la tecnología,

brindando mayores capacidades de conectividad, integración y rendimiento acompañado

de una cultura corporativa más consciente y receptiva, las TIC se han convertido en actor

estratégico, para dar ventaja competitiva a la organización y más aún, ha logrado que las

organizaciones se dispongan de tal manera que puedan afrontar los cambios y retos de

una mejor forma.

Se han convertido en el instrumento fundamental para soportar, mantener y hacer crecer

el negocio, al punto de haber creado una dependencia critica en las TIC [Gordon et. Al,

2002].

Las instituciones de educación superior no han sido inmunes a este cambio dirigido por

las tecnologías. Las TIC han afectado significativamente áreas administrativas tales

como admisiones, registro y orientación académica, en las cuales el auto servicio se ha

14 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN

COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI

convertido en una necesidad y donde los estudiantes disponen hoy por hoy de un acceso

muy superior a la información respecto de hace algunos años.

Las TIC han transformado el núcleo de la enseñanza, con un amplio rango de

aplicaciones que van desde tecnología para salones de clase interactivos, hasta la

gestión de cursos para el aprendizaje a distancia, cambios drásticamente la forma de

enseñar a los estudiantes.

Quizás una de las áreas que ha sido afectada más radicalmente es la investigación. En

ciencias ambientales, espaciales, oceánicas y atmosféricas, actualmente el gran volumen

y colección de datos para algunas de estas ciencias, es más la regla que la excepción.

Estos campos han sido definidos incrementalmente por el desarrollo de modelos y

simulaciones predictivas basadas en computación. Otras disciplinas más tradicionales

como historia e historia del arte están siendo re-pensadas con la aparición de recursos

tecnológicos, las ciencias naturales han sido transformadas con el surgimiento de ayudas

informáticas para la biología y la química, particularmente en el contexto de la

investigación del genoma humano.

En este entorno, se quedan cortos los modelos de planeación estratégica tradicional, que

se enfocan en predecir el futuro para algunos años y luego desarrollar un plan que

ubique a la institución en uno o más de los posibles futuros. El cambio no dará espera al

inicio del siguiente ciclo de planeación y la estrategia de “rápida respuesta al cambio”

fracasará, lo que conllevará a la pérdida de oportunidades o peor aún a la irrelevancia.

Se requiere un nuevo modelo de planeación estratégica [Voloudakis, 2005].

A pesar de todo lo anterior, la inquietud a la que este trabajo pretende dar respuesta,

tiene que ver con el hecho de que las TIC en las instituciones de educación superior en

Colombia, aún no alcanzan el nivel deseado de implementación, presentando un notable

retraso con respecto a instituciones de la misma índole en el exterior en términos de la

inclusión de las TIC en todos los niveles de la organización y más allá de esto sugerir una

forma metódica y organizada para comenzar a trabajar en dicha inclusión que conduzca

estas instituciones por un camino de eficiencia y eficacia que logra ofrecer servicios de

TIC acordes con las necesidades y demanda actual, pero que a la par traza un camino

de preparación para afrontar los retos futuros.

Motivación.

Capítulo 1 15

1. Contexto general del trabajo

En este capítulo se contextualiza al lector respecto de las razones por las cuales se da

este trabajo, se presenta una breve definición del problema los objetivos del trabajo y l

estructura de este documento.

1.1 Motivación

En esta sección se presentan algunas de las razones por las cuales se abordó el

problema de la planeación estratégica de TIC y su mapa estratégico, al interior de las

instituciones de educación superior en Colombia y se replantea la posición frente a las

TIC por parte de estas organizaciones.

En primera instancia, es necesario aclarar que este trabajo se elabora en el marco del

Proyecto Plan Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, que

se desarrolló desde la Escuela de Sistemas de La Facultad de Minas para la Universidad

Nacional de Colombia y es este ejercicio el que desata la investigación, respecto de las

metodologías utilizadas para la planeación estratégica, específicamente para las áreas u

organizaciones de TI en las instituciones de educación superior.

Durante la investigación realizada, se pudo recopilar una gran cantidad documentación

alusiva a los resultados de Planes Estratégicos de TIC para entidades de diversos

sectores económicos, de índole privada y pública tanto del exterior como del ámbito local,

algunos de ellos orientados al sector educativo, tal como se relaciona más adelante en

este documento. Pero dichos documentos dan cuenta sólo de los resultados de la

planeación estratégica, que de manera consistente se traducen en objetivos, proyectos y

mediciones para el seguimiento del logro de dichos objetivos, mas no dan cuenta del




proceso o de la metodología que se siguió y que permite explicar cómo se llegó a tales

resultados, es decir, cómo se definieron los objetivos, proyectos y mediciones definidas.

Luego entonces dos factores motivan la realización de este trabajo, el primero de ellos

surge del proyecto mismo que enmarca este trabajo, como lo es desarrollo de un Plan

Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, con el cual se

pretende establecer un norte en materia de TIC que responda a las necesidades actuales

de la institución, que la prepare para responder a los proyectos futuros y que le brinde

soluciones de fondo a las problemáticas actuales que vive la institución en este aspecto.

El segundo, es el encuentro o en su defecto el planteamiento de una metodología de

planeación estratégica de TIC, que no se visualiza explícitamente en la literatura

revisada, pero que sugiera un derrotero a seguir para llegar a los objetivos y proyectos

propios de un ejercicio de esta índole, pero que adicionalmente pueda ser aplicado a

otras instituciones de las mismas características, instituciones de educación superior de

carácter público en Colombia, para ayudar en la alineación de la estrategia institucional

con la estrategia del área u organización de TI.

1.2 Definición del problema

Durante la última década, las TIC se han convertido en un factor sobresaliente en la

forma de hacer negocios en casi todas las organizaciones, de hecho el rol de estas ha

cambiado radicalmente, pasando de ser un simple instrumento para la automatización de

procesos de apoyo, hasta llegar a ser un habilitador estratégico para nuevas ofertas y

formas de negocio. Que de una parte han resultado en muchos beneficios que van desde

la productividad de los empleados hasta la creación de nuevos productos y servicios

innovados, pero por otra parte también ha traído nuevos retos para los líderes de las

organizaciones de TI.

El aumento progresivo en la velocidad con la que cambian las TIC, hace aún más difícil

predecir de forma precisa las necesidades futuras. Las capacidades de conectividad

dirigidas por las TIC, también han cambiado la naturaleza de los negocios, dando lugar a

ciclos de vida más cortos para los productos y menores costos para los clientes

[Voloudakis, 2005].

A partir de lo anterior y retomando el hecho que se expresa en la introducción del

presente documento, referente a que las instituciones educativas no han sido ajenas a

Capítulo 1 17

este fenómeno y que cada vez se encuentras más aplicaciones de las TIC para el apoyo

a los procesos misionales y administrativos de las instituciones educativas, el problema

que se aborda desde este trabajo, tiene que ver con el hecho de que las instituciones de

educación superior en Colombia, en sus procesos y ejercicios de planeación o

direccionamiento estratégico, no consideran de manera enfática la planeación o

direccionamiento estratégico de las TIC, como instrumento habilitador de la estrategia

institucional, sino que por el contrario, se hace una referencia bastante discreta respecto

del apoyo en las TIC, solamente desde el punto de vista de los procesos sistematizados;

tal como se refleja en el informe “Diagnóstico sobre la Dirección Estratégica en Colombia”

realizado por TELESCOPI Colombia, en colaboración con varias instituciones de

educación superior del país y donde se evidencia la carencia de una planeación

estratégica de TIC dentro de los direccionamientos estratégicos de este tipo de

instituciones [TELESCOPI, 2011].

Por otra parte, es de resaltar el hecho de que las TIC en las instituciones de educación

superior en Colombia, se han incorporado de manera importante en los procesos de

aprendizaje, a través de la utilización de plataformas para la educación virtual, luego en

el contexto de este trabajo, se analiza como las TIC han llegado a otros procesos

además de los de aprendizaje, en relación con las demás actividades que son realizadas

por las IES, como lo son la investigación, las asesorías y consultorías, junto con todos los

demás procesos administrativos propios de cualquier organización.

Es allí donde es posible identificar escenarios en los cuales las TIC, al interior de las

instituciones de educación superior en Colombia, no juegan un papel estratégico y

relevante para el desarrollo institucional, toda vez que tanto las áreas u organización de

TI, así como las capacidades de TIC, se han desarrollado de manera desarticulada a las

necesidades de la institución, redundado en aspectos tales como, una percepción

desfavorable respecto de las características de los servicios de TIC por parte de los

usuarios o beneficiarios de los mismos, la frustración de los líderes de las instituciones al

no poder lograr los objetivos propuestos, toda vez que la capacidades de las TIC no

están preparadas, tampoco se han concebido con la visión apropiada para estarlo y por

el poco o ningún valor que al parecer retornan las inversiones en TIC para la institución.

Luego el interés de este proyecto se centra en la búsqueda de instrumentos que permitan

llevar a cabo la definición de un plan o direccionamiento estratégico de TIC que se alinee

con la misión, visión y objetivos de la planeación estratégica de la organización y que de

manera articulada permitan construir una metodología que pueda ser aplicada a




instituciones de educación superior en Colombia para solucionar las dificultades

mencionadas.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Proponer una metodología para desarrollar un mapa estratégico de TIC basado en el

Balanced Scorecard – BSC para TI orientado a las instituciones de Educación Superior

de carácter público en Colombia.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar el panorama general de la planeación estratégica de TIC en las instituciones

de Educación Superior en Colombia.

Proponer una metodología para obtener los requisitos, analizar la información y diseñar

un mapa estratégico de TIC, acorde a las necesidades de cada institución.

Validar la metodología propuesta para el diseño del mapa estratégico de TIC para el caso

Universidad Nacional de Colombia.

1.4 Alcance

Este trabajo propone una metodología para la construcción efectiva de un mapa

estratégico de TIC basado en el BSC para TI, que permita dirigir la alineación de la

estrategia del área de TIC con la estrategia de la Institución, mediante la aplicación de

diversas técnicas para la obtención de requisitos y análisis de información que sirven de

insumo para el diseño posterior de un mapa estratégico ajustado a las características de

la institución. Esta propuesta surge del ejercicio desarrollado en el proyecto Planeación

Estratégica de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, realizado para la

Universidad Nacional de Colombia, y está ajustado para instituciones de educación

superior de carácter público, que se caracterizan por tener implementaciones de TIC que

no satisfacen las necesidades institucionales y que se encuentran en niveles de

integración y de estandarización bajos.

Capítulo 1 19

1.5 Organización del documento

El presente documento está organizado de la siguiente forma:

� Capítulo 2 - Marco teórico: Se presentan los conceptos y terminología básica que

son fundamentos teóricos del trabajo realizado.

� Capítulo 3 - Revisión literatura: Se presentan los resultados de la revisión de

literatura relacionada con la investigación y que permiten el establecimiento del

estado de avance actual en materia de planeación estratégica de TIC en las

instituciones de educación superior.

� Capítulo 4 - Metodología para la elaboración del mapa estratégico de tecnologías

de información y comunicaciones para instituciones de educación superior en

Colombia usando el Balanced Scorecard para TI: Se desarrolla y presenta la

metodología propuesta para la elaboración del mapa estratégico de TIC.

� Capítulo 5 – Validación de la metodología propuesta: Se valida el resultado para

el caso Universidad Nacional de Colombia aplicando la metodología propuesta

para la elaboración del mapa estratégico de TIC.

� Capítulo 6 - Conclusiones y trabajo futuro: Se presentan las conclusiones del

trabajo realizado así como las recomendaciones para trabajos futuros.

2. Marco Teórico 2

Este capítulo hace un recorrido por los instrumentos que serán utilizados posteriormente

para la conformación de la metodología, en este orden de ideas se abordan temas

relacionados con los aspectos siguientes:

De las herramientas técnicas utilizadas para las fases de requisitos y análisis

� La ingeniería de requisitos

� Arquitectura empresarial

� Los cuadrantes de Gartner

� El gobierno de TI

Las cuales permitirán identificar la brecha que debe ser cubierta, toda vez que ayudarán

en el diagnóstico del estado actual y el estado deseado, necesarios para determinar

avanzar en la solución de los problemas o en el cubrimiento de la brecha.

De las herramientas administrativas para el diseño del mapa estratégico:

� La disciplina de la planeación

� La planeación estratégica y el Balanced Scorecard

� La planeación estratégica de TI y el Balanced Scorecard para TI

� Los mapas estratégicos

Los cuales nos brindan todo la fundamentación necesaria para abordar la solución a los

problemas identificados con una mirada estratégica.

Finalmente se abordará un aspecto importante relacionado con el estado de las TIC al

interior de las instituciones de educación superior, el cual se constituye como el incentivo

para la realización de este trabajo.




2.1 Herramientas técnicas para el levantamiento de

requisitos y análisis de la información

A continuación se describen las herramientas para la obtención de información y análisis

de la misma, todas ellas provienen del ámbito tecnológico, toda vez que se constituyen

como referentes en cada uno de los ámbitos en los que actúan.

A continuación se describen las herramientas para la obtención de información y análisis

de la misma, todas ellas provienen del ámbito tecnológico, toda vez que se constituyen

como referentes en cada uno de los ámbitos en los que actúan.

2.1.1 La ingeniería de requisitos

En el proceso de desarrollo de un sistema, el equipo de desarrollo se enfrenta al

problema de la identificación de requisitos. La definición de las necesidades del sistema

es un proceso complejo, pues en él hay que establecer los requisitos que el sistema debe

cumplir para satisfacer las necesidades de los usuarios finales y de los clientes.

Para realizar este proceso, no existe una única técnica estandarizada y estructurada que

ofrezca un marco de desarrollo que garantice la calidad del resultado. Existe en cambio

un conjunto de técnicas, cuyo uso proponen las diferentes metodologías para el

desarrollo sistemas de información. Se debe tener en cuenta que la selección de las

técnicas y el éxito de los resultados que se obtengan, depende en gran medida tanto del

talento de los integrantes del equipo de analistas, como de los propios clientes o usuarios

que en ella participen.

El proceso de especificación de requisitos se puede dividir en tres grandes actividades

[Lowe & Hall, 1999]:

1. Obtención de requisitos

Esta actividad implica poner en práctica, los mecanismos para capturar la información

desde los clientes o usuarios principales también llamados stakeholders, los cuales

poseen el conocimiento el conocimiento necesario, conocen las necesidades y

expectativas que deben ser satisfechas.

Marco Teórico 2 23

2. Definición de requisitos

De la aplicación de los mecanismos de captura de información, se obtiene como

resultado una serie de propuestas que deben ser depuradas, para determinar la

pertinencia de cada una, el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas con el

fin de esclarecer cuales de estas propuestas son viables y susceptibles de trabajar sobre

su solución.

3. Validación de requisitos

La lista depurada, se presenta como lista de requisitos a los usuarios y clientes, con el fin

de poner a su consideración los requisitos encontrados y su importancia, mientras que en

el mismo ejercicio se ponen en común acuerdo, puntos de vista y comprensiones mutuas

de los problemas que serán abordados.

Además se usaron otras técnicas para la captura de requisitos (análisis de otros

sistemas, estudio de la documentación, etc.), incluso también es común encontrar

alternativas que combinen varias de estas técnicas (Pan, Zhu & Johnson, 2001). Sin

embargo, las presentadas ofrecen una alternativa acorde con el objetivo de este trabajo.

Para efectos de este trabajo, las técnicas y actividades de la ingeniería de requisitos se

han llevado a un entorno diferente al de la definición de sistemas de información y se ha

aprovechado todo su potencial, para identificar las necesidades de la organización para

el cumplimiento de las metas trazadas en cada uno de los niveles jerárquicos. De esta

manera será posible identificar los puntos clave que deben ser tratados en un plan

estratégico de tecnologías de información y comunicaciones.

De las técnicas propuestas se seleccionaron las siguientes para ser puestas en práctica:

Entrevistas: resultan una técnica muy aceptada dentro de la ingeniería de requisitos y su

uso está ampliamente extendido. Las entrevistas le permiten al analista tomar

conocimiento del problema y comprender los objetivos de la solución buscada. A través

de esta técnica el equipo de trabajo se acerca al problema de una forma natural. Existen

muchos tipos de entrevistas y son muchos los autores que han trabajado en definir su

estructura y dar guías para su correcta realización (Durán, Bernáldez, Ruíz & Toro, 1999

y Pan, Zhu & Jonhson, 2001). Básicamente, la estructura de la entrevista abarca tres




pasos: identificación de los entrevistados, preparación de la entrevista, realización de la

entrevista y documentación de los resultados (protocolo de la entrevista).

A pesar de que las entrevistas son esenciales en el proceso de la captura de requisitos y

con su aplicación el equipo de desarrollo puede obtener una amplia visión del trabajo y

las necesidades del usuario, es necesario destacar que no es una técnica sencilla de

aplicar (Pan, Zhu & Johnson, 2001). Requiere que el entrevistador sea experimentado y

tenga capacidad para elegir bien a los entrevistados y obtener de ellos toda la

información posible en un período de tiempo siempre limitado. Aquí desempeña un papel

fundamental la preparación de la entrevista (ver punto cuestionarios y checklists).

Cuestionarios y Checklists: Esta técnica requiere que el analista conozca el ámbito del

problema en el que está trabajando. Consiste en redactar un documento con preguntas

cuyas respuestas sean cortas y concretas, o incluso cerradas por unas cuantas opciones

en el propio cuestionario (Checklist). Este cuestionario será cumplimentado por el grupo

de personas entrevistadas o simplemente para recoger información en forma

independiente de una entrevista.

2.1.2 La arquitectura empresarial

De acuerdo con las definiciones citadas por [Sessions, 2006], la arquitectura empresarial

puede ser definida como:

� El medio para describir estructuras de negocio y procesos que conectan tales

estructuras.

� La práctica de aplicar un método comprehensivo y riguroso para describir la

estructura actual y futura de los procesos de una organización, sus sistemas de

información, su personal y divisiones, de tal manera que ellos se alineen con los

objetivos misionales de la organización y su dirección estratégica.

� Una base de información estratégica de activos, que define el negocio, la informacion

necesaria para su operación, las tecnologías necesarias para suportar dicha

operación y los procesos de transición necesarios para implementar nuevas

tecnologías en respuesta a los cambios en las necesidades del negocio.

Marco Teórico 2 25

� Es una descripción de los objetivos de una organización, cómo serán alcanzados

estos objetivos por los procesos de negocio y cómo estos procesos de negocio

pueden ser mejor atendidos por medio de tecnología.

Así desde la perspectiva de la arquitectura empresarial, se busca diagnosticar el estado

actual de la organización y de acuerdo con la visión de la organización, establecer cuál

es el estado futuro en el que debería estar.

Para esto entonces se siguen los análisis propuestas por [Ross et. al, 2006], donde se

evalúan aspectos tan importantes como el modelo operativo y la madurez de la

arquitectura empresarial, conceptos que serán ampliados a continuación.

2.1.2.1 Modelo Operativo

Es el nivel necesario de estandarización e integración de los procesos misionales para la

entrega de productos y servicios a los usuarios. Describe cómo una institución quiere

progresar y crecer para una visión estable y maniobrable de la misma. [Ross et. Al,

2006].

.




Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004]

Luego con la ayuda de este instrumento e indagando acerca de las características de la

organización, es posible identificar en qué modelo operativo se encuentra actualmente la

institución y de acuerdo con su visión, a cual modelo operativo debe orientarse a futuro.

2.1.2.2 La madurez de la arquitectura empresarial

Es la medida de la organización lógica por procesos de negocio e infraestructura de TI,

reflejando los requisitos de integración y estandarización del modelo operativo de la

institución. [Ross, 2004]

Marco Teórico 2 27

Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]

La valoración de la madurez de la arquitectura empresarial de la institución, ayudará a

determinar cómo se encuentra la institución actualmente y de nuevo, da la oportunidad

de establecer cuál es el estado en el que se debe encontrar.

El modelo de valoración presenta cuatro etapas como se ilustra en la figura anterior,

donde cada una de ellas tiene las siguientes características:

Etapa Patrones de Inversión Patrones de Gestión y Gobierno de TI

Valor recibido de TI

Negocios en SILO Los patrones de inversión en TI obedecen generalmente a soluciones en casos puntuales de negocio o a soluciones de negocio locales

Se cuenta con casos de negocio bien diseñados Se tiene una metodología estandarizada de proyectos

Optimización funcional local

Tecnología estandarizada

Se desarrollan servicios de infraestructura compartida y se propende por la estandarización y consolidación de la

Se cuenta con un comité directivo de TI. Se tiene un proceso de renovación de infraestructura Se cuenta con una

Eficiencia de TI




tecnología financiación centraliza

para las aplicaciones empresariales. Se cuenta con arquitectos en los equipos de proyectos Se tiene un proceso de excepción a la arquitectura Se cuenta con un proceso formal de compatibilidad con la arquitectura Se tiene un equipo de estándares centralizado.

Core optimizado Se comparten datos y se estandarizan los procesos de negocio.

Se cuenta con procesos de negocio transversales a la organización Se cuenta con una guía de lineamientos de la arquitectura empresarial Se cuenta con liderazgo del negocio en los equipos de proyectos. Se cuenta con la supervisión de ejecutivos senior para las iniciativas de arquitectura. Se cuenta con gerentes de programa de TI

Eficiencia operativa

Modularidad de Negocio

Se concentra en aplicaciones más pequeñas, reutilizables y en componentes de procesos para soportar un modelo operativo más modular

Se cuenta con el mapa en una página para comunicar la visión empresarial. Se cuenta con valoraciones post-implementación Se cuenta con procesos formales de investigación y adopción. Se cuenta con un equipo de arquitectura empresarial tiempo completo.

Agilidad estratégica

Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]

Marco Teórico 2 29

2.1.3 Los cuadrantes de Gartner

Los cuadrantes mágicos de Gartner, son el resultado de un ejercicio de investigación

desarrollado por la compañía internacional de consultoría Gartner, orientado a determinar

el posicionamiento de los actores de tecnología en un mercado específico, brindando una

visión gran angular de las posiciones relativas de los competidores en el mercado.

Mediante la aplicación de una tratamiento gráfico y un conjunto de criterios de evaluación

uniforme.

Algunos de los propósitos de este instrumento son:

� Establecer quienes son los actores que compiten en los mercados de tecnología más

importantes.

� Determinar cuál es el posicionamiento de dichos actores para contribuir en el largo

plazo.

2.1.3.1 Uso de los cuadrantes

El uso de los cuadrantes se orienta a brindar al cliente un entendimiento de los

proveedores de tecnología que se están considerando para una oportunidad de inversión

específica, teniendo en cuenta cada uno de los cuadrantes tiene su propósito y que no

necesariamente se deba orientar a aquellos que se ubican en el cuadrante de líderes,

toda vez que quienes están ubicados en el cuadrante de retadores, especialistas o

visionarios, pueden cumplir con las expectativas de cada cliente en particular,

dependiendo de qué tan alineado está el proveedor con los objetivos de negocio.

2.1.3.2 Funcionamiento de los cuadrantes:

Los cuadrantes proporcionan una visión gráfica de cuatro tipos el posicionamiento

competitivo para los proveedores de tecnología, donde el crecimiento del mercado es alto

y la diferenciación de proveedores es clara, de esta forma aparecen los cuatro tipos de

posicionamiento siguiente:

� Líderes:




“Ejecutan bien de acuerdo con la visión actual y están bien posicionados para el futuro”

Aquellos que presentan ofertas maduras que alcanzan las expectativas del mercado, de

igual forma demuestran la visión necesaria para sostener su posición en el mercado, en

la medida en que los requerimientos evolucionan. El sello distintivo de los líderes es que

se enfocan e invierten en sus ofertas, hasta el punto en que lideran el mercado y pueden

afectar la dirección del mismo. Como resultado, los líderes pueden llegar a ser los

proveedores que deben ser observados para entender cómo las nuevas ofertas pueden

evolucionar.

Estos actores tienen una gran base de clientes satisfechos (en relación con el tamaño del

mercado) y disfrutan de una visibilidad alta dentro del mercado. Su tamaño y fortaleza

financiera le permiten permanecer viable en una economía desafiante.

Los líderes generalmente responden bien a los requisitos de un mercado amplio, pero

pueden fracasar en la satisfacción de necesidades específicas de mercados verticales o

de segmentos más especializados.

� Visionarios:

“Entienden hacia donde se dirige el mercado o tienen la visión de un mercado cambiante,

pero no lo hacen bien todavía”

Están alineados con la visión de cómo evolucionará el mercado, pero no tienen las

capacidades para avanzar en favor de esa visión. En mercados jóvenes este

posicionamiento es normal. En mercados más maduros, esto puede reflejar una

estrategia competitiva para un proveedor más pequeño o para un proveedor más grande

puede significar que se está tratando de diferenciar o está saliendo de un impase.

Los visionarios caen en la categoría de alto riesgo/alta recompensa. A menudo

introducen nuevas tecnologías, servicios o modelos de negocio y adicionalmente pueden

requerir fortalecer la parte financiera, los servicios y soporte y los canales de venta y

distribución. Si los visionarios llegan a ser retadores o líderes, pueden depender de si las

compañías aceptan la nueva tecnología o de si pueden desarrollar asociaciones que

Marco Teórico 2 31

complementen sus fortalezas. A menudo son objetivos atractivos de compra para líderes

o retadores.

� Especialistas:

“Se enfocan de manera exitosa en un pequeño segmento, o están desenfocados y no

innovan ni superan a otros”

Este grupo se concentra y lo hace bien en un segmento del mercado o tiene habilidades

limitadas para innovar o superar a la competencia. Esto puede ser a causa de que se

enfocan en una funcionalidad o en una región geográfica o están incursionando en el

mercado. De manera alternativa pueden estar luchando por permanecer en un mercado

que se está alejando de ellos.

Pueden tener una amplia funcionalidad, pero con implementaciones, capacidad de

soporte y base de clientes limitadas. Aún no han establecido una visión fuerte de sus

ofertas.

La valoración de los especialistas es mucho más retadora que la de los actores en otros

cuadrantes, esto se debe a que algunos de los especialistas pueden tener un verdadero

progreso, mientras que los demás no y pueden no tener la visión para seguir el ritmo de

las demandas del mercado.

Un especialista puede ajustarse perfectamente a las necesidades del clientes, sin

embargo, si el especialista va en contra de la dirección del mercado, aunque al cliente le

guste su oferta, se puede constituir como una opción riesgosa, pues su viabilidad en el

largo plazo se verá amenazada.

� Retadores

“Lo hacen bien hoy o dominan un segmento amplio, pero no demuestran un

entendimiento de la dirección del mercado”

Los retadores tienen una habilidad fuerte para ejecutar, pero puede no tener un plan para

mantener una propuesta de valor fuerte para nuevos clientes. Los actores más grandes

en mercados maduros pueden con frecuencia estar posicionados como retadores, debido




a que ellos eligen minimizar el riesgo o evitar la interrupción de sus clientes en sus

propias actividades.

Aunque los retadores suelen tener un tamaño y recursos financieros significativos, ellos

pueden carecer de una visión de la innovación o de un entendimiento general de las

necesidades del mercado. En algunos casos, los retadores pueden ofrecer productos en

la proximidad del fin de sus vidas, en la que dominan un segmento en reducción.

Los retadores pueden llegar a ser líderes si su visión se desarrolla, las compañías más

grandes fluctúan entre retadores y líderes en la medida en la que los ciclos de sus

productos y las necesidades del mercado cambian.

Desde este trabajo se plantea la utilización de esta herramienta, durante la fase de

análisis de la información, concretamente para la valoración de las competencias del

personal de TI y para la valoración de las capacidades de TI, haciendo una adaptación

respecto del uso y ámbito de los cuadrantes y de los criterios de evaluación, con el fin de

lograr una unificación en la valoración propuesta para cada uno ítems objeto de

evaluación.

De esta forma se extrapola el concepto de actor o proveedor de tecnología a cada una de

las competencias del personal de TI o a cada una de las capacidades de TI, según el

caso, donde adicionalmente el cliente es la institución de educación superior, ámbito en

el cual se circunscribe la evaluación cada uno de los aspectos evaluados.

Marco Teórico 2 33

Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011]

2.1.4 El gobierno de TI

Finalmente, uno de los instrumentos utilizados para integrar la metodología se relaciona

con el diagnostico de las TIC en la institución de la educación superior, a la luz de las

buenas practicas sugeridas por el gobierno de TI. Para esto se recurrió al referente

internacional COBiT de la organización ISACA, el cual se ha posicionado en los últimos

años, como un referente internacional de primera categoría, el cual ha sido adoptado por

las áreas de TI de una gran cantidad de compañías de todas las industrias.

El gobierno de TI planteado por la versión de COBiT 4.1, que es sobre la cual se apoya

este informe, considera la valoración de la madurez de las prácticas del Gobierno de TI a

la luz de cuatro perspectivas o dominios, de la siguiente manera:




Figura 4: Dominios de COBIT

El modelo ofrece herramientas para la valoración y diagnóstico del estado de los

procesos de TI, en cada uno de los cuatro dominios propuestos, con el fin de brindar un

concepto de la madurez del gobierno de TI. De esta forma se describen los posibles

niveles de madurez en los cuales se puede catalogar el gobierno de TI al interior de

cualquier institución:

� 0 No existente. Carencia completa de cualquier proceso reconocible. La organización

no ha reconocido siquiera que existe un problema a resolver.

� 1 Inicial. Existe evidencia que la organización ha reconocido que los problemas

existen y requieren ser resueltos. Sin embargo; no existen procesos estándar en su

lugar existen enfoques “ad hoc” que tienden a ser aplicados de forma individual o

caso por caso. El enfoque general hacia la administración es desorganizado.

Marco Teórico 2 35

� 2 Repetible. Se han desarrollado los procesos hasta el punto en que se siguen

procedimientos similares en diferentes áreas que realizan la misma tarea. No hay

entrenamiento o comunicación formal de los procedimientos estándar, y se deja la

responsabilidad al individuo. Existe un alto grado de confianza en el conocimiento de

los individuos y, por lo tanto, los errores son muy probables.

� 3 Definido. Los procedimientos se han estandarizado y documentado, y se han

difundido a través de entrenamiento. Sin embargo, se deja que el individuo decida

utilizar estos procesos, y es poco probable que se detecten desviaciones. Los

procedimientos en sí no son sofisticados pero formalizan las prácticas existentes.

� 4 Administrado. Es posible monitorear y medir el cumplimiento de los procedimientos

y tomar medidas cuando los procesos no estén trabajando de forma efectiva. Los

procesos están bajo constante mejora y proporcionan buenas prácticas. Se usa la

automatización y herramientas de una manera limitada o fragmentada.

� 5 Optimizado. Los procesos se han refinado hasta un nivel de mejor práctica, se

basan en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras

empresas. La tecnología de información se utiliza de forma integrada para

automatizar el flujo de trabajo, brindando herramientas para mejorar la calidad y la

efectividad, haciendo que la organización se adapte de manera rápida.




Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004]

Con el fin de establecer la madurez del Gobierno de TI, el cual se refleja directamente en

la madurez de los procesos del área de TI, se indaga en los siguientes aspectos

particulares para cada dominio:

2.1.4.1 Dominio Planear y Organizar

Este dominio cubre las estrategias y las tácticas, y tiene que ver con identificar la manera

en que tecnología de información pueda contribuir de la mejor manera al logro de los

objetivos de la organización. Este dominio cubre los siguientes cuestionamientos típicos

de la dirección:

¿Están alineadas las estrategias de tecnología de información y de la organización?

¿La empresa está alcanzando un uso óptimo de sus recursos?

¿Entienden todas las personas dentro de la organización los objetivos de tecnología de

información?

¿Se entienden y administran los riesgos de tecnología de información?

Marco Teórico 2 37

¿Es apropiada la calidad de los sistemas de tecnología de información para las

necesidades del negocio?

2.1.4.2 Dominio Adquirir e Implantar

Para llevar a cabo la estrategia de tecnología de información y por consiguiente su

soporte a la estrategia de la organización, las soluciones de tecnología de información

requieren ser identificadas, desarrolladas o adquiridas así como debe asegurarse su

implementación e integración en los procesos de la organización. Además, la

modificación y el mantenimiento de los sistemas existentes está cubierto por este

dominio para garantizar que las soluciones satisfagan continuamente los objetivos de la

organización. Este dominio, por lo general, cubre los siguientes cuestionamientos de la

dirección:

¿Los nuevos proyectos generan soluciones que satisfagan las necesidades de la

organización?

¿Los nuevos proyectos son entregados a tiempo y dentro del presupuesto?

¿Trabajarán adecuadamente los nuevos sistemas una vez sean implementados?

¿Los cambios afectarán las operaciones actuales de la organización?

2.1.4.3 Dominio Entregar y Dar Soporte

Este dominio cubre la entrega de los servicios de tecnología de información, lo cual

incluye la prestación del servicio, la administración de la seguridad y de la continuidad, el

soporte del servicio a los usuarios, la administración de los datos y de las instalaciones

operacionales. Por lo general atiende las siguientes preguntas de la dirección:

¿Se están entregando los servicios de tecnología de información de acuerdo con las

prioridades de la organización?

¿Están optimizados los costos de tecnología de información?

¿Es posible utilizar los sistemas de tecnología de información de manera productiva y

segura?




¿Están implantadas de forma adecuada la confidencialidad, la integridad y la

disponibilidad?

2.1.4.4 Dominio Monitorear y Evaluar

Todos los procesos de tecnología de información deben evaluarse de forma regular en

cuanto a su calidad y cumplimiento de los requerimientos de control. Este dominio abarca

la administración del desempeño, el monitoreo del control interno, el cumplimiento

regulatorio y el gobierno de tecnología de información. Por lo general responde a las

siguientes preguntas de la dirección:

¿Se mide el desempeño de tecnología de información para detectar los problemas antes

de que sea demasiado tarde?

¿La dirección garantiza que los controles internos son efectivos y eficientes?

¿Puede vincularse el desempeño de lo que tecnología de información ha realizado con

las metas de la organización?

¿Se miden y reportan los riesgos, el control, el cumplimiento y el desempeño?

Luego, la inclusión de este instrumento dentro de la metodología que se propone dentro

de este proyecto, brinda la posibilidad de establecer el estado actual de la organización

en materia de Gobierno de TI y da lugar a la identificación de la brecha con respecto al

estado deseado de estos procesos.

2.2 Herramientas administrativas para el diseño del mapa estratégico

A continuación se describen los instrumentos que fueron extraídos desde las disciplinas

de la administración y que ayudaron en la construcción de la metodología para la

construcción del mapa estratégico de TI.

Marco Teórico 2 39

2.2.1 La disciplina de la planeación

A continuación se presentan algunas definiciones de planeación:

2.2.1.1 Planeación

La administración se define en función de cinco elementos básicos: planeación,

organización, ejecución, coordinación y control. Por esta razón antes de iniciar cualquier

acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretende

alcanzar con la organización, así como las condiciones futuras y los elementos

necesarios para que este funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la

planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de

esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. [Aguilar,

2000]

Para entender el significado de la planeación en forma amplia es conveniente mencionar

algunos conceptos:

Henry Fayol: “Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la

empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberían desarrollarse en

forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de

actividades”.

J.A. Fernandez Arenas: “La planeación es el primer paso del proceso administrativo por

medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se

esbozan planes y programas”.

L. J. Kazmier: “La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,

procedimientos y métodos para lograrlos”.

George R. Ferry: “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la

formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de




las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados

esperado”.

Conrado Aguilar Cruz: “La planeación es la determinación racional de a dónde queremos

ir y como llegar allá, es una relación entre fines y medios”.

La Planeación Tradicional

La planeación tradicional tiene las características de ser un proceso compuesto por tres

etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post.

La primera, que incluye el diagnóstico para la comprensión de las causas que originan un

problema y así determinar los elementos que favorecen su reproducción, incluye también

la etapa de pronóstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas

de solución.

En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las políticas, las estrategias y las acciones

prioritarias (planeación preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un “Plan

de Desarrollo”. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementación. Esta parte del

proceso es la más compleja, debido al nivel de integración con el resto de los elementos

(programación, presupuesto, evaluación y control).

La etapa recurrente, está definida por la programación y el presupuesto. En esta fase se

determina la magnitud del gasto, en función de una serie de elementos como: demanda

del mercado, diagnóstico socioeconómico, políticas prioritarias y estratégicas, y

relaciones intergubernamentales, principalmente.

La fase ex-post comprende el análisis de impactos generados a posteriori mediante la

evaluación, el control y la corrección (retroalimentación). Con ésta etapa se cierra el

proceso. La evaluación pretende modelar la estrecha relación entre los objetivos y lo

realizado al momento de la implementación. El control permite el monitoreo constante de

las políticas y sus recursos, así como la corrección parcial.

Marco Teórico 2 41

Actualmente, ésta visión tradicional de la planeación ha estado sujeta a intensos

cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su rigidez

para el control y corrección durante el desarrollo del proceso, por ello, han emanado

nuevas propuestas con una visión que privilegia el papel de la organización y los

resultados en el proceso. Por ello se consideró implementar una nueva técnica de

gestión y administración, como la planeación estratégica. [Salazar, 2006]

2.2.2 La planeación estratégica y el BSC

2.2.2.1 La planeación estratégica

La planeación estratégica se inició según Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia,

en la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades

estratégicas. Para otros autores, la planeación estratégica como sistema de gerencia

emerge formalmente en los años setenta como resultado natural de la evolución del

concepto planeación.

La alternativa que plantea la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno.

La planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión, propósitos, y estrategias

para el cumplimiento de los objetivos, la obtención de resultados y el grado de

satisfacción de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de

decisiones en un periodo de tiempo, la planeación estratégica se enfoca hacia metas

determinadas, ayuda a una organización a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la

planeación estratégica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y

acciones que forman y guían la razón de ser de una organización, lo que hace y porqué

lo hace, con un enfoque a futuro.

Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del

ambiente organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra

intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Además,

éste proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas

hacia la búsqueda de resultados, más que hacia las actividades; es decir, se identifica




que la obtención de resultados permite generar una condición competitiva para la

empresa.

En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya

que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su

posterior evaluación; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisión, control y

mejora continua.

Con todo lo anterior es posible decir que la planeación estratégica es un proceso que

permite a los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos

por medio de proyectos. Los elementos que destacan son:

� La Misión y Visión de la unidad responsable

� El Diagnóstico

� Los Objetivos

� Las Metas e Indicadores y,

� Los Proyectos definidos y priorizados

A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un diagnóstico, el

proceso de planeación estratégica inicia identificando la misión institucional (tarea

fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), que

representa un escenario futuro altamente deseado de la organización. Para la medición

de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los

resultados que los accionistas esperan de la empresa. Finalmente, los proyectos

estratégicos (lo que se realizará) es la materialización de las estrategias. [Salazar, 2006]

2.2.2.2 La Estrategia

La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores

coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la

necesidad de contar con ella.

Definiciones

Marco Teórico 2 43

Peter Drucker (1995): En su teoría del negocio, sugiere responder a dos preguntas para

saber la estrategia de la organización: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser?.

Alfred Chandler (1962): Definió a la estrategia como la determinación de las metas y

objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de

acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos.

Kenneth Andrews: Para El la estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas

y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo

que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de

empresa es o quiere ser.

H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo común entre las actividades de la

organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de

los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para

el futuro.

Michael Porter: La estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de

actividades diferentes. Es elegir que hacer y qué no hacer, en que mercados entrar y en

cuáles no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos

simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado

otras opciones.

Henry Mintzberg: Plantea en su libro “Five Ps for strategy”, cinco definiciones de

estrategia.

a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el

abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera

consciente.

b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un

oponente.




c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere

al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el

comportamiento, sea ésta intencional o no.

d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio

ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio

ambiente.

e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una

visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma

de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los

actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de

la organización, a través de sus intenciones y acciones.

2.2.2.3 Estrategia Emergente y Deliberada

De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de

la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una

organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las

estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. Las estrategias son a menudo

la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a

que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo

que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia

como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”; es decir, el modelo se

constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad

llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

Breve historia del pensamiento gerencial estratégico

En la evolución de la teoría administrativa, se puede identificar cuatro grandes etapas del

pensamiento y teoría estratégica.

Marco Teórico 2 45

1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener

la máxima producción, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de

razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y

fuerza por producir más y más, “gente simple, para trabajos simples”. Dicha situación no

era eficiente a largo plazo, pero servía bien al propósito de producir muchos bienes para

satisfacer la demanda de una economía en expansión. Estas fueron las condiciones

cuando un joven ingeniero, llamado “Frederick Taylor” comenzó a desarrollar un sistema

administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia de las operaciones, lo que

hoy se conoce como administración tradicional. El Objetivo era el incremento de la

producción.

2.- En la primera y segunda guerra mundial se dio paso a la eficiencia de las

operaciones. La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria de un

problema, desde un punto de vista de la “Investigación de operaciones (IO)”, era más

eficiente y rápida que de otra manera. En esta época, lo importante siguió siendo la

producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de “velocidad”. El enfoque era

maximizar la producción a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.

Durante esta época se originó el control estadístico de procesos (CEP). La optimización

de los recursos escasos puso énfasis hacia el control de los gastos y costos, control

financiero, lo cual trajo consigo el creciente uso de presupuestos. El objetivo era la

optimización de las operaciones, y de los escasos recursos, a través del control

financiero.

3.- Luego de la segunda guerra mundial en Japón, se adoptó la estrategia de capacitar a

gerentes e ingenieros en técnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950,

Deming entrenó a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos

claves: (1) el uso del ciclo o método científico de mejorar las operaciones (PHVA,

planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancia de comprender y eliminar las causas

de variación y (3) el control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control. Así

que el movimiento de CEP iniciado, se transformó rápidamente en un concepto de

Administración de la Calidad Total (ACT). Otro evento fue crítico en esta evolución de

conceptos, el aparecimiento en la década de los 50´s del libro “La práctica del

gerenciamiento” de Peter Drucker, el cual describía con mucho detalle la importancia de

la Administración por Objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en América.




Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los

conceptos sobre APO, dando así los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad”

qué posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los

japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra “Ho” significa

“dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”, entonces Hoshin podría traducirse como

“dirección de la aguja” ó “brújula”. La palabra “Kanri” significa control o gestión. De tal

forma que podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de la brújula o

dirección del negocio”. El objetivo de La planeación era la calidad de las operaciones

como factor diferenciador para el cliente.

4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalización, Michel Porter (1980) escribió sobre

“Estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Porter

se refirió a las cinco fuerzas que definían la competitividad en un mercado y la

atractividad y márgenes de una industria. De acuerdo con Porter, los competidores

pueden hoy rápidamente copiar la estrategia de una organización y su posicionamiento

en el mercado, de tal forma, que la diferenciación en el mundo de intensa competencia

es “temporal”. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados,

ha traído como consecuencia una erosión continua de márgenes dado el enfoque hacia

imitar y copiar las estrategias. Según Porter este problema competitivo ocurre, por la falla

gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”. Muchas

organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la

eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa,

usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Como resultado de

esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado

una serie de técnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales

como: calidad total, reingeniería, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo,

benchmarking, etc. Estas técnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia

operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una

posición competitiva diferenciadora y única en el mercado. De acuerdo a Porter, la

efectividad operativa es un requisito, pero no es garantía de logro de altos retornos a

largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar más los

ingresos usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.

Marco Teórico 2 47

Porter argumenta que la eficiencia operacional significa “desempeñar actividades

similares a las de los competidores en mejor forma”, mientras que efectividad estratégica

es “desempeñar actividades diferentes a la de los competidores” con el objetivo de

posicionarse como diferente en la mente de los clientes. Una de las principales

herramientas aceleradoras de esa “similitud competitiva”, es la muy difundida técnica del

benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la única posibilidad de

las organizaciones es la búsqueda de “innovación estratégica”, la cual les permita una

clara diferenciación en el mercado y una posición competitiva única, que busque como fin

último la creación de valor para clientes, accionistas y empleados.

Esta búsqueda de trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la

esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan y David Norton

escribieron en Enero de 1992, su artículo titulado “Balanced Scorecard –Measures that

Drive Performance”, en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de

medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más

competitivo. De tal forma, que el objetivo es la definición de una estrategia diferenciadora

que asegure creación de Valor para clientes, accionistas y empleados. (La trilogía del

valor).

A través de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeación

se movió y se amplió del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las

operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y

finalmente, hacia la diferenciación estratégica, el posicionamiento único de mercado y la

creación de Valor para clientes, accionistas y empleados (la trilogía del valor).

2.2.2.4 El Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard en su origen constituía esencialmente una herramienta de

medición, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica

integral, que permitió ser un sistema de gestión del desempeño que alinea y enfoca los

esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión, para




conducir la estrategia y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en

la llamada era del conocimiento.

A continuación se explican las principales herramientas que se necesitan para la

formulación de un Balanced Scorecard, lo cual colaborará en el entendimiento de este

sistema de gestión, asimismo se menciona la importancia del Balanced Scorecard en

esta nueva era de la información y sus bondades en la creación de valor para los

accionistas, clientes y empleados.

2.2.2.5 Aspecto Conceptual Del Balanced Scorecard

La medición y la gestión en la era de la información

Las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos

intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser entregada en los

procesos basados en los clientes. La producción en masa y la prestación de productos y

servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta

calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia

segmentos de clientes seleccionados. La innovación y mejora de productos, servicios y

procesos será generada por empleados muy preparados, una superior tecnología de la

información y unos procedimientos organizativos adaptados. Si las organizaciones

invierten en la adquisición de estas nuevas capacidades, su éxito (o fracaso) no puede

ser medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera, ya que este

modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era

industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades

que proporcionan valor para el futuro. [Salazar, 2006]

Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC),

buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles

e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el gran alcance que

tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría como instrumento para

Marco Teórico 2 49

medir el avance estratégico, característica del BSC que ha posibilitado que este se

considere hoy como el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en

los próximos 50 años. [Salazar, 2006]

De esta manera el BSC proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la

actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolución de los

indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una

manera óptima. El BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que

necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están

compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta

comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El

BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de

medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición estratégica. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced

Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos

pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales

las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas

para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y

evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un

valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,

tecnología e innovación. El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro

perspectivas equilibradas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del

aprendizaje y crecimiento. [Salazar, 2006]

El BSC complementa los indicadores financieros de la planeación estratégica tradicional,

con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de BSC

derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la

organización desde las cuatro perspectivas. El BSC expande el conjunto de objetivos de

las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los

inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a

largo plazo. El BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros

deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la

organización. [Salazar, 2006]




2.2.2.6 Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

Una estrategia bien diseñada y bien comprendida mediante la alineación y la coherencia

de los limitados recursos de la organización puede producir unos espectaculares

resultados. Las empresas que implementaron con éxito el BSC enfocaron y alinearon a

sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de

la información y recursos financieros, con la estrategia de la empresa.

Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos

La estrategia no puede aplicarse si no se puede comprender, y no se puede comprender

si no puede describirse. Por ello a partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya

su mapa estratégico, el cual es una estructura lógica y completa que describe a la

estrategia en detalle. Proporciona las bases para diseñar un BSC que es la piedra

angular de un “nuevo sistema de gestión estratégica”. El mapa estratégico describe las

relaciones causa-efecto en la trasformación de los activos intangibles en resultados

tangibles (financieros). Por último, los mapas estratégicos y el BSC constituyen la

tecnología que permite medir la gestión en una economía basada en el conocimiento.

Principio 2: Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es la meta general del diseño de la organización. Las organizaciones cuentan

con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada

uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organización sea algo

más que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e

integradas. Tradicionalmente las organizaciones se diseñan alrededor de especialidades

funcionales las cuales tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son

propios. Pero aparecen los "silos funcionales" que son un obstáculo importante para la

aplicación de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades

para la comunicación y coordinación entre estas funciones especializadas. Las

organizaciones basadas en la estrategia usan el BSC para traspasar esas barreras. No

hace falta tener organigramas nuevos. La unidades de negocio y las de servicio

compartidos quedan vinculadas a la estrategia a través de los temas y objetivos comunes

Marco Teórico 2 51

que aparecen en sus BSC, de esa forma se asegura de que el todo exceda a la suma de

las partes.

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

� Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.

� La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.

� Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

� La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.

� La determinación explícita de una Visión de Futuro.

� Un balance claro de los Activos Intangibles.

� El Desarrollo personal, desde un área particular de Desempeño.

� La Necesidad de Gestionar el Desempeño.

Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese

sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el

desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y

recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos. La

gestión basada en el desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar el

desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe

permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégico; de manera tal que,

permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y

el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeño de la gestión.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo

Para gestionar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito

doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones

mensuales) y la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Vincula la

estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de sistemas de feedback

efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las hipótesis estratégicas con la

información obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la

estrategia en consecuencia.

Principio 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo




La experiencia ha demostrado que la condición más importante para el éxito es la

capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar

activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son

líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se

perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

Un proyecto de BSC con éxito comienza reconociendo que no es un proyecto “métrico”,

sino que es un proyecto de cambio. Al principio, la atención se centra en la movilización y

en la creación de empuje para lanzar el proceso. Una vez la organización está

movilizada, la atención se traslada a la gobernabilidad. Finalmente, y de forma gradual en

el tiempo, aparece un nuevo sistema de gestión, un sistema de gestión estratégica.

La primera fase, la movilización, debe servir para que la organización vea claramente por

qué se necesita un cambio; la organización debe descongelarse. John Kotter describe el

cambio transformacional que comienza por arriba, con tres acciones discretas a cargo de

los líderes: 1) establecimiento de una sensación de urgencia, 2) creación del equipo que

servirá de guía, y 3) desarrollo de una visión y una estrategia. Una vez lanzado el

proceso de cambio, los directivos establecen un proceso de gobernabilidad para guiar la

transición. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante

la organización. Es importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el

poder. El arte de liderar es equilibrar delicadamente la tensión entre la estabilidad y el

cambio. [Salazar, 2006]

2.2.2.7 Las perspectivas del BSC

El BSC es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores derivados de la

estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada,

el Balanced Scorecard introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los

inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y

crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la

organización en objetivos e indicadores tangibles.

Marco Teórico 2 53

El BSC, sin embargo, es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas

innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus

procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante

limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego

comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del

BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de

gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que

puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,

comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y

departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a

largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratégicas,

realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la

estrategia y mejorarla. Los ejecutivos saben que el sistema de medición de su

organización afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados.

También saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y

la rentabilidad por acción, pueden proporcionar señales dudosas cuando se trata de

innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeño financiero

funcionaban bien en la era industrial, pero no son útiles para medir las habilidades y la

idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayoría de los ejecutivos no

confían en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusión de

que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeño claro o centrar su

atención en las áreas críticas de la empresa. [Salazar, 2006]

Pensemos en el sistema integral llamado BSC como si fuesen los instrumentos e

indicadores de vuelo de la cabina de un avión. Para volar un avión, los pilotos necesitan

información detallada sobre muchos aspectos del vuelo: combustible, velocidad, altitud,

rumbo, destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y futuro. Confiar en un

solo instrumento podría resultarles fatal. El BSC permite a los gerentes observar a la

empresa desde cuatro perspectivas importantes.

El BSC se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no

sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que crea necesarias.




� Perspectiva Financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias – largo

plazo en oposición a corto plazo

El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que

buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la

estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la

mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están

relacionados con la rentabilidad –medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el

retorno sobre la inversión-. Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las

empresas pueden ganar más dinero (1) vendiendo más y (2) gastando menos. Todo lo

demás es música de fondo. Cualquier programa –intimidad con el cliente, calidad seis

sigma, gestión del conocimiento, tecnologías disruptivas, metodología justo a tiempo-

crea más valor para la empresa sólo si consigue vender más o gastar menos.

Por lo tanto, el desempeño financiero de la empresa puede mejorar a través de dos

enfoques básicos –crecimiento de los ingresos y productividad. Las empresas pueden

generar un crecimiento rentable de los ingresos profundizando sus relaciones con los

clientes existentes. Esto les permite vender más cantidad de sus productos o servicios, o

productos y servicios adicionales. Las empresas también pueden generar un aumento de

los ingresos vendiendo productos completamente nuevos. Las empresas también pueden

ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente nuevos y en

mercados nuevos, como cuando expanden sus ventas al mercado internacional. Las

mejoras de productividad, la segunda dimensión de una estrategia financiera, también

pueden darse de dos formas. Primero, las empresas reducen costos rebajando los

gastos directos e indirectos. Esas reducciones de costos permiten que una compañía

produzca la misma cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal,

materiales, energía y suministros. Segundo, utilizando sus activos financieros y físicos

con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital de trabajo y el capital fijo

necesarios para respaldar un determinado nivel de negocios. El vínculo con la estrategia

en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las

fuerzas de crecimiento y productividad, a menudo contradictorias. Las acciones para

Marco Teórico 2 55

mejorar el aumento de los ingresos, generalmente necesitan más tiempo para crear valor

que las acciones para mejorar la productividad.

Bajo la presión diaria de mostrar resultados financieros a los accionistas, la tendencia es

favorecer el corto plazo más que el largo plazo. El desarrollo del primer nivel del mapa

estratégico obliga a la empresa a enfrentarse a esta tensión. El objetivo financiero

general es, y debe ser, sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por lo tanto,

el componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones tanto a largo plazo

(crecimiento) como a corto plazo (productividad). El equilibrio simultáneo de estas dos

fuerzas es el marco organizador para el resto del mapa estratégico.

� Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor

diferenciada

La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específica en

la perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará un valor

diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos. En la perspectiva del

cliente del mapa estratégico, los gerentes identifican los segmentos de clientes objetivo

en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad

en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores

comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada:

� Satisfacción del cliente.

� Retención de clientes.

� Adquisición de clientes.

� Rentabilidad del cliente.

� Participación de mercado.

� Participación en las compras del cliente.

Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones

causa efecto. Por ejemplo, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su

retención y a la adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca a boca. Al

retener clientes, la empresa puede aumentar su participación en los negocios que realiza

con sus clientes leales –participación en las compras del cliente-. Combinando la

adquisición de clientes y un mayor número de negocios con los clientes existentes, la




empresa debería aumentar su participación de mercado con respecto a los clientes

objetivos. Por último, la retención de clientes debería aumentar la rentabilidad por cliente,

dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes

nuevos o reemplazarlos. Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos

indicadores comunes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difícilmente sea una

estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la

empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad. Las empresas deben

medir la satisfacción, la retención y la participación de mercado entre los clientes

objetivo. Una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientes objetivo, puede

identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La

propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la

combinación única de producto, precio, relación e imagen que una empresa ofrece a los

clientes objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera

hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.

Una propuesta de valor ofrecida a los clientes es la mejor compra o el mejor costo total

en sus categorías. Los objetivos de una propuesta de valor de mejor costo total deberían

destacar los precios atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de gestación

cortos, facilidad de compra y una buena selección. Otra propuesta de valor es la de

innovación y el liderazgo en los productos. Estas empresas tienen precios altos, por

encima de la media de su categoría, porque ofrecen productos con una funcionalidad

superior. Los objetivos de sus propuestas de valor destacan las características y

funcionalidades particulares de los productos que sus clientes de vanguardia valoran y

por las que están dispuestos a pagar más. Los objetivos podrían medirse por velocidad,

tamaño, exactitud, consumo de energía y otras características de desempeño que

superan el de los productos de la competencia y son valoradas por los clientes. Ser la

primera compañía en llegar al mercado con nuevas características y funcionalidades es

otro objetivo de esta clase de empresas que buscan el liderazgo en los productos. Un

tercer tipo de propuesta de valor implica la provisión de soluciones completas para los

clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes deben sentir que la empresa los

comprende y es capaz de proporcionarles productos y servicios hechos a la medida de

sus necesidades. Las empresas que ofrecen esta propuesta de valor de soluciones para

Marco Teórico 2 57

los clientes subrayan los objetivos relacionados con la integridad de la solución

(vendiendo productos y servicios múltiples agrupados), un servicio excepcional, tanto pre

como posventa, y la calidad de la relación.

Una cuarta estrategia genérica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas

hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Normalmente, un

producto propietario como un sistema operativo para computadoras o una estructura de

microchips, se convierte en el estándar de la industria. En este caso, tanto compradores

como los vendedores quieren que sus productos cumplan con el estándar para

beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que lo utilizan. Conseguir

una posición dominante es una exitosa estrategia de bloqueo. Los compradores elegirán

un lugar de intercambio donde el mayor número de vendedores ofrezca sus productos o

servicios y los vendedores ofrecerán sus productos y servicios en un lugar de intercambio

donde tengan el mayor número posible de compradores potenciales. En esta situación,

una o dos empresas tenderán a ser proveedores dominantes del lugar de intercambio y

crearán grandes barreras de ingreso para otros proveedores y altos costos de cambio

para sus compradores y vendedores. Los objetivos e indicadores de una determina

propuesta de valor definen la estrategia de una organización. Mediante el desarrollo de

objetivos e indicadores específicos para su propuesta de valor, la organización traduce

su estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar

de mejorar.

� Perspectiva de los Procesos Internos: el valor se crea a través de los procesos

internos de negocios.

Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes

como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva

financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa, que son el

crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización

tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las

perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cómo se

alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del

capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor

diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el




motor que mueve la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos componentes

vitales de la estrategia de una organización: (1) producen y entregan la propuesta de

valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducen los costos para el componente

de productividad de la perspectiva financiera. Es posible agrupar a los procesos internos

en cuatro grupos:

1. Procesos de gestión de operaciones.

Los procesos de gestión de operaciones son aquellos procesos básicos del día a día

mediante los cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a

los clientes.

2. Procesos de gestión de clientes.

Los procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con los clientes

objetivo.

3. Procesos de innovación.

Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,

permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de

clientes.

4. Procesos reguladores y sociales.

Ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las

comunidades y países donde producen y venden

� Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: alineación estratégica de los activos

intangibles

La cuarta perspectiva del mapa estratégico del BSC, la de aprendizaje y crecimiento,

describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia. Es

posible clasificar los activos intangibles en tres categorías:

Marco Teórico 2 59

Capital humano: la disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos

requerida para apoyar la estrategia.

Capital de la información: la disponibilidad de sistemas de información, redes e

infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.

Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el

proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

Es necesario tener en cuenta que a pesar que todas las organizaciones tratan de

desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos activos

intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineación es la granularidad, es

decir ir más allá de las generalidades como “desarrollar a nuestra gente” o “vivir según

nuestros valores fundamentales” y centrarse en las capacidades y atributos específicos

que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia.

Son tres las técnicas de alineación para establecer un puente entre el Mapa Estratégico y

los activos intangibles.

Familias de puestos estratégicos: en cada proceso estratégico, una o dos familias de

puestos de trabajo tendrán el mayor impacto sobre la estrategia. Identificando estas

familias, definiendo sus competencias y asegurando su desarrollo podemos acelerar los

resultados estratégicos.

Cartera estratégica de TI: para cada proceso estratégico, los sistemas e infraestructuras

de TI específicos apoyan la implementación. Estos sistemas representan una cartera de

inversiones en tecnología que debería tener prioridad de financiamiento y otros recursos.

Agenda de cambio de la Organización: la estrategia requiere cambios de valores

culturales, tanto internos (por ejemplo, el trabajo en equipo) como externos (foco en el

cliente). Una agenda de cambio cultural, derivada de la estrategia, ayuda a darle forma al

desarrollo de la nueva cultura y el nuevo clima organizacional.




Las empresas, al desarrollar, alinear e integrar sus capitales humano, de información y

organizacional con los procesos estratégicos críticos crean los mayores retornos sobre

sus activos intangibles. El mapa estratégico del BSC permite a los ejecutivos identificar el

capital humano, de información y organización que requiere la estrategia.

2.2.2.8 La estrategia es un paso en un proceso continuo

La estrategia no es solamente un proceso de gestión, o al menos no debería serlo. Existe

un continuo proceso que comienza, en el sentido más amplio, en la misión de la

organización. La Misión debe traducirse para que las acciones de las personas

individuales estén en línea con la misión y la apoyen. Un sistema de gestión debe

asegurar que esta traducción efectivamente se realice. La estrategia es un paso en un

proceso continuo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de

alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en primera línea y en los

servicios centrales.

Si queremos construir una arquitectura coherente para describir la estrategia, entonces,

debemos tener una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de

gestión. La misión que lo abarca todo proporciona el punto de partida que define por qué

existe la organización o cómo encaja una unidad de negocio en una arquitectura

empresarial más amplia. La misión y los valores centrales que la acompañan

permanecen bastante estables en el tiempo. La visión de la organización dibuja una

imagen del futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a

comprender por qué y cómo deberían apoyarla. Además, lanza el movimiento de la

estabilidad de la misión y valores centrales al dinamismo de la estrategia, que es el paso

siguiente en el proceso continuo. La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo

para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real.

Kaplan y Norton se enfocan en el marco general enunciado por Michael Porter, uno de

los fundadores y líder destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que la

estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se

destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia

Marco Teórico 2 61

sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o

proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. Dice:

“La diferencia surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.”

Por lo tanto el BSC –un marco descriptivo, no preceptivo- da una visión de la estrategia

que es muy parecida a la de Porter, aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso

de creación del BSC se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis.

“La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una

posición futura deseable pero incierta. Dado que la organización nunca ha estado en esta

posición futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hipótesis vinculadas. El

BSC permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa-

efecto que son explicitas y se pueden probar. Además, las hipótesis estratégicas

requieren separar las actividades que actúan como inductores (indicadores anticipados)

de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para aplicar es hacer que

todas las personas de la organización entiendan las hipótesis subyacentes, alinear

recursos con hipótesis, poner a prueba las hipótesis continuamente y adaptarse a los

requisitos del tiempo real.”

2.2.3 Mapa Estratégico

Un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una sola

página da una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro

perspectivas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratégico a

sus objetivos estratégicos particulares.

Para la elaboración de un BSC coherente es importante desplegar la estrategia

mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos hemos

propuesto.




De esta manera la concepción del BSC parte del análisis de la estrategia de la empresa y

de las relaciones causa/efecto de cada paso de la empresa para obtener los resultados

estratégicos deseados. El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para

que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda

acción tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta poderosa

de comunicación que permite a todos los empleados entender la Estrategia facilitando así

el éxito de la organización. Lo anterior permite que se agilice las reuniones ejecutivas al

proveer una representación que permite observar rápidamente qué aspectos de la

Estrategia están teniendo éxito y en cuales no están cumpliendo con las expectativas. La

relación causal permite a los directivos verificar en la práctica la Estrategia teórica. Por

medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar bien explícitas las hipótesis de la

estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla de forma coherente,

integrada y sistemática. Es necesario describir las hipótesis estratégicas que la sustentan

como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar. A

continuación se presenta un mapa estratégico general:

2.2.4 La planeación estratégica de TIC

A continuación se describe porque es necesario enfrentar el problema de la planeación

estratégica de TIC en las instituciones de educación superior.

La planeación estratégica de TIC, puede ser definida como “la planeación para el manejo

efectivo de la información en todas sus formas – sistemas de información y tecnología;

sistemas manuales y computarizados; tecnología de cómputo y telecomunicaciones – la

cual incluyen aspectos organizacionales de administración de TIC a través de todo el

negocio” [Ward & Griffiths 1996].

Existen varias razones por las cuales las instituciones de educación superior deben

comprometerse con la planeación estratégica de TIC. La primera de ellas y más

importante, es que permite el manejo efectivo del gasto y de los activos críticos; mejora

los canales de comunicación; planea el flujo de información y los procesos; asigna los

recursos de manera eficiente y reduce los tiempos y costos totales de los ciclos de vida

de los sistema de información [Cassidy, 1998].

Marco Teórico 2 63

La segunda tiene que ver con que las TIC y especialmente la Internet ha transformado el

sistema de educación tradicional de una manera significativa. El acceso a la información

ya no está restringido por el tiempo y el espacio, lo que promueve el auto aprendizaje

entre los estudiantes [Ellsworth, 1994]. Esto afecta varios procesos tales como la

enseñanza y la investigación mientras que proporciona información en línea de diferente

índole (becas, provisión de servicios, empleos), programación (lecturas, exámenes,

eventos) y registro.

La tercera se orienta a la ventajas que ofrecen las TIC para promover la publicación

electrónica de materiales académicos, Según Kissop et al. (1996), para que la

publicación electrónica sea aceptada por la comunidad académica internacional, el

contenido debe ser accesible por un porcentaje amplio de accesos y debe costar menos

que su equivalente impreso.

Finalmente, la planeación estratégica de TIC proporciona los medios para desarrollar

ventajas competitivas. Las TIC son usadas por las organizaciones para incrementar

eficiencia por medio de la innovación, comunicación y red de negocio [Johennessen,

1994]. Las TIC no solo promueven la eficiencia y la eficacia a lo largo de la organización,

sino también son importantes para el éxito de la organización [Klouwenberg et al., 1995].

Por todo lo anterior es importante contar con una planeación para gestionar los impactos

de las TIC y los recursos relacionados con ellas. De esta manera, la planeación debe

soportar la gestión de las actividades para la toma de decisiones proporcionando

información crítica y oportuna.

2.2.5 El Balanced Scorecard - BSC para TI

Como se mencionó anteriormente, Kaplan y Norton, introdujeron el BSC al nivel

empresarial. Su idea básica fue que la evaluación de una organización no debería estar

restringida a una evaluación financiera tradicional sino que debería ser complementada

con medidas concernientes a la satisfacción del cliente, los procesos internos y la

habilidad de innovar. Estas medidas adicionales deberían asegurar los resultados

financieros futuros y direccionar a la organización para lograr sus objetivos estratégicos

mientras conserva sus objetivos estratégicos en balance. Kaplan y Norton propusieron




una estructura de tres capas para las cuatro perspectivas: misión, objetivos y medidas.

[Grembergen, 2000]

Fue Gold en (1992, 1994) y Willcocks (1995) quienes propusieron que el BSC podía ser

aplicado a la función del área u organización de TI, posteriormente en Van Grembergen

(1997) y Van Grembergen y Timmerman (1998) describieron conceptualmente y

avanzaron en el desarrollo de este planteamiento.

La propuesta de Van Grembergen, ilustra como la propagación en cascada de los

scorecards, pueden ser un instrumento en los procesos de TI y como esta jerarquía de

scorecards pueden soportar la alineación de la estrategia del negocio con la estrategia de

TI. Se introducen de esta manera el BSC para el desarrollo de TI y el BSC para la

operación de TI, como habilitadores del BSC estratégico que oportunamente será un

habilitador del BSC de la organización.

2.2.6 Evolución del BSC para TI

En la siguiente gráfica se presenta un resumen de la evolución del BSC para TI.

Figura 6: Evolución del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007]

Introducción del BSC (1992+)

• Motivación

• Falta de una herramienta para medir las metricas financieras y no financieras

• Cambios Fundamentales

• Desarrollo de una estructura formal de BSC

• Amplia implementación

Introducción del BSC para TI (1994+)

• Motivación

• Aplicar las herramientas de BSC para el entorno específico de TI


• Extensión del concepto de BSC para inlcuir asuntos relacionados con TI

• Concentrarse en las tecnicas de evaluación de TI y en la teoría de BSC para TI

Refinación del BSC para TI (1997+)

• Motivación

• Entorno de TI rapidamente cambiante

• Presión incremental por demostrar el valor de TI y las medidas de desempeño


• Modificación de las perspectivas y medidas tradicionales

• Desarrollo preliminar de las mejores práctivas para la implementación

Especialización del BSC para TI (2000+)

• Motivación

• Demostración del valor de TI

• Compatibilidad de TI con las regulaciones

• Recorte de costos y eficiencia


• Incremento en la especificidad de algunos topicos

• Incremento de la gestión y la literaruta para practicantes

metodología para la elaboración del mapa estratégico de ... · pdf...

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