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Metodoloǵıa para la aplicación de gestión del

conocimiento en una institución educativa.

Rios, Rodrigo Román1,  Areco, Susan Elizabeth2 y   Bobadilla, Gabriela Matilde3.

Facultad Politécnica, Universidad Nac ional del Este.

Ciudad del Este, Paraguay.

1rodrigo.romanrios@gmail.com   2susanareco@gmail.com   3gaby@fpune.edu.py

Resumen

En organizaciones como las Instituciones Educativas (IE) universitarias, funcionarios y pro-fesores están en constante proceso de adquisición y generación de conocimientos. Estos co-nocimientos son desarrollados durante el trabajo y constituyen el capital intelectual de la

institución. Con frecuencia se generan pérdidas con alto costo de este capital; especialmenteen el tiempo invertido en el aprendizaje del proceso dado. Considerando esta problem ática,se plantea una metodoloǵıa de Gestión del Conocimiento (GC) para la gestión estratégicadel capital intelectual de una IE, desde de un enfoque cuantitativo con alcance descriptivo.Como caso de estudio se ha tomado aqúı a la Facultad Politécnica de la UNE (FPUNE), endonde se aplicó un instrumento de diagnóstico de las poĺıticas y cultura organizacional. Pa-ra ese efecto se ha tomado una muestra de treinta funcionarios administrativos y docentes.El análisis correspondiente permitió averiguar que menos del 50 % de los cuales conoce lavalorización y transferencia de conocimiento organizacional generado por cada uno, y másdel 50 % afirmó que la institución proporciona un ambiente favorable a prácticas de trabajoen equipo. Estos valores constituyen un factor importante para aplicar GC. De acuerdo conestos resultados y según el estudio de diversos métodos de GC aplicados en empresas; sepropone aplicar un ciclo continuo donde el conocimiento tácito se convierta en conocimientoexpĺıcito de forma ćıclica, por medio de cuatro fases: captura, socialización, exteriorizacióny asociación del conocimiento, con empleo de TIC´s para el acceso y almacenamiento deconocimientos generados.Descriptores: gestión del conocimiento, conocimiento tácito, conocimiento explicito, insti-tución educativa.

Abstract

In organizations like university Educational Institutions (IE), officials and teachers are inconstant process of knowledge acquisition and generation. These skills are developed duringwork and are the intellectual capital of the institution. Losses are often generated, withhigh cost of this capital; especially in the time spent learning the given process. Considering

this problem, a methodology is proposed for Knowledge Management (GC) for the strategicmanagement of the intellectual capital of an IE, from a quantitative approach with descrip-tive scope. The Polytechnic Faculty, UNE (FPUNE) was taken here as a case study, wherea diagnostic instrument of policy and organizational culture was applied. To that effect,a sample group of thirty administrative staff and teachers has been taken for study. Thecorresponding analysis allowed to find out that less than 50 % of them, knows the valuationand transference of organizational knowledge generated by each one, and more than 50 % of them stated that the institution provides an environment conducive to teamwork practices.These values ??are an important factor for applying GC. According to these results and thestudy of various GC methods applied in enterprises; it is intended to implement a continuouscycle where tacit knowledge turns into explicit knowledge cyclically, through four phases:capture, socialization, externalization and knowledge association, with the use of ICT foraccess and storage of knowledge generated.

Keywords:  knowledge management, tacit knowledge, explicit knowledge, educational ins-titution

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1. Introducción.

Los años 90 fueron muy ricos en cuanto a de-senvolvimientos de la medición de capital intelec-tual, surgiendo importantes modelos que dieron

una gran contribución al tratamiento de este pro-blema. Varios estudios permitieron la implemen-tación de sistemas de medición de capital intelec-tual, lo que significó un gran paso hacia la Gestióndel Conocimiento [3]. La materia prima del capitalintelectual es el conocimiento, como tal ha dejadode ser una responsabilidad individual para conver-tirse en un tema esencial de poĺıtica general y desupervivencia de las empresas [1].

Se vuelve aśı deseable todo esfuerzo que funda-mente una gestión sistemática del conocimiento.Esto comprende desde garantizar oportunidadesde aprendizaje en los lugares y en ocasión del tra-

bajo, hasta adoptar prácticas de retención de ta-lentos [2]. Se identifica ası́ los conocimientos táci-tos: son los inherentes a las personas, o sea, lashabilidades que éstas poseen. Se trata de la par-te no estructurada del conocimiento, la cual nopuede ser registrada y/o fácilmente transmitida aotra persona; por ejemplo para aprender a andaren bicicleta es necesario experimentar, tratar, aveces caer y sentir. Conocimientos explı́citos: sonlos conocimientos estructurados y capaces de serverbalizados. Es la parte estructurada y objeti-va del conocimiento, que puede ser transportada,

almacenada y compartida en documentos y siste-mas informáticos. Hacen parte del conocimientoexplicito: normas, registros bibliográficos, libros,procedimientos de trabajo, documentos internos,sistemas corporativos y la base de datos repartidospor la empresa, entre otros.

Nonaka & Takeuchi en [4] proponen la exis-tencia de un ciclo continuo dentro de las empresasdonde el conocimiento expĺıcito se vaya transfor-mando en tácito y vice-versa. En este punto, elpapel de la gestión del conocimiento es garantizary facilitar la libre fluidez del ciclo en toda la orga-nización, cuyo papel principal es el de cuidar no

solo de la infraestructura para el registro y orga-nización del conocimiento explicito, sino, también,de garantizar las condiciones ambientales y de for-mación básica de las personas, necesarias para elmantenimiento de este ciclo.

Por otro lado las Tecnoloǵıas de la Informa-ción y Comunicación (TIC’s), se han constituidosen herramientas importantes que auxilian los pro-cesos que generan conocimiento a través de tec-nologı́as como: internet, intranet, extranet, work-flow, groupware, mapas de conocimiento, datawarehousing, data mining, respositorios, portales,

etc. [2].Las funciones básicas de la IEs, son la enseñan-

za, investigación y extensión, muchas veces criti-cadas por la poca competitividad de estas, y esto

en parte se debe a la pérdida del capital intelec-tual generado, debido a que habitualmente los do-centes y funcionarios van adquiriendo experiencia(conocimiento), luego se desvinculan de la IE pornuevas propuestas laborales mejor remuneradas,

esto es recurrente en IEs de carácter público.Considerando esta problemática, se plantea un

estudio de las metodoloǵıas de GC, más utilizadasen las empresas, industrias, que puedan ajustarsea las caracteŕısticas de las IEs y aśı proponer unmodelo de gestión estratégica del capital intelec-tual, tomando como caso de estudio de una IE ala Facultad Politécnica de la Universidad Nacionaldel Este, Paraguay.

1.2. Objetivo general.

Proponer una metodoloǵıa de Gestión del Co-

nocimiento aplicada a una Institución Educativa,a través del estudio de modelos y herramientastecnológicas de GC, de las poĺıticas y cultura or-ganizacional de una IE, como guı́a para la gestiónestratégica del capital intelectual.

1.2. Objetivos espećıficos.

−  Conocer los distintos modelos de Gestión deConocimiento.

−  Conocer las herramientas que son utilizadaspara Gestión de Conocimiento.

−   Desarrollar un instrumento para cuantificarlas variables que inciden en las poĺıticas y lacultura organizacional de una IE.

−   Aplicar el instrumento desarrollado en laFPUNE.

−   Diagnosticar la situación de GC en la FPU-NE.

−   Elaborar una metodoloǵıa de gestíon es-tratégica para el capital intelectual de una

IE.

2. Materiales y métodos

Se realizó inicialmente el estudio de los com-ponentes y los distintos modelos desarrollados deGC, aśı como las herramientas tecnológicas sobrelas cuales son construidas. Se tomó como caso deestudio la Facultad Politécnica de la UNE, paraidentificar las poĺıticas y cultura organizacional deuna IE y a partir de estas informaciones, se ela-boró un instrumento de diagnósticos del nivel de

desarrollo de la sistematización del conocimientoGC generado en esta IE. Las variables considera-das son; en las poĺıticas organizacionales: transfe-rencia de conocimiento entre los funcionarios, de

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relacionamiento de aprendizaje con otras institu-ciones y con la sociedad en general y de la memo-ria organizada. En la cultura organizacional: co-mo promover la creatividad e innovación. Una vezanalizados los datos y de acuerdo al estudio de los

modelos de GC desarrollados y aplicados hasta lafecha, se propone un modelo adecuado a una IEde estrategias de gestión del capital intelectual.

2.1. Modelos de GC.

Se han desarrollado una gran variedad de mo-delos de GC, se describen los más utilizados.

2.1.1. Nonaka y Takeuchi.

Plantearon que las empresas deben generarnuevo conocimiento a través de procesos de con-versión de conocimiento (Fig. 1) [5].

Figura 1.   Modelo NONAKA y TAKEUCHI.

2.1.2. Modelo de gesti´ on del conocimiento

de KPMG Consulting.

La caracterı́stica más resaltante de este mode-lo es su integración con todos sus elementos, por loque se presenta como un sistema complejo: la es-tructura organizativa, la cultura, el liderazgo, losmecanismos de aprendizaje, las actitudes de laspersonas, la capacidad de trabajo en equipo, etc.,no son independientes, sino que están conectados

entre śı (Fig. 2) [7].

Figura 2.   Modelo KPMG Consulting

2.1.3. Modelo Arthur Andersen.

Andersen reconoce la necesidad de acelerar elflujo de la información que tiene valor, desde losindividuos a la organización y de vuelta a los in-

dividuos, de modo que ellos puedan usarla paracrear valor para los clientes. ¿Qué hay de nue-vo en este modelo?. Desde la perspectiva indivi-dual, la responsabilidad personal de compartir yhacer expĺıcito el conocimiento para la organiza-ción. Desde la perspectiva organizacional, la res-ponsabilidad de crear la infraestructura de sopor-te para que la perspectiva individual sea efectiva,creando los procesos, la cultura, la tecnologı́a y lossistemas que permitan capturar, analizar, sinteti-zar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento(Fig. 3) [6].

Figura 3.   Modelo Arthur Andersen

2.1.4. Modelo sobre los procesos delconocimiento: Nathan Shedroff.

Método general que proporciona un punto departida para el desarrollo de método especifico pa-ra el negocio. La creación de métodos ayuda a laconsolidación de la GC (Fig. 4) [6].

Figura 4.   Modelo Nathan Shedroff 

En la tabla 1 se ofrece un resumen de los princ-

pales modelos de GC con detalles descriptivos decada uno de ellos.

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Tabla 1. Modelos de GC

2.2. Sistemas de Gestión de Conocimiento

(SGC).

Las Tecnologı́as de la Información y de las Co-municaciones facilitan el flujo del conocimiento enla empresa, son varias tecnoloǵıas que apoyan lasGC, estas herramientas son denominadas Sistemasde Gestíon de Conocimiento, permiten filtrar ycompactar las informaciones, posibilitar la crea-ción de una memoria organizacional, toma de de-cisiones basadas en informaciones confiables [2],esquemáticamente se encuentran en la figura 5.

Figura 5.   Esquema de Sistemas de Gestión del Co-

nocimiento.

La tabla 2. muestra una clasificación de los sis-temas de gestión del conocimiento con sus descrip-

ciones correspondientes.

Tabla 2. Herramientas tecnológicas para la GC.

2.3. Diagnóstico de la cultura de gestióndel conocimiento en la FPUNE

Para iniciar este diagnóstico se presentan algu-nas interrogantes como:

¿Existe GC en la FPUNE?¿Cómo est́an actualmente compartiendo los

conocimientos los funcionarios?¿Qué problemas de comunicación existe entre

los funcionarios que trabajan sobre el mismo pro-ceso?

¿Existe alguna herramienta de GC en la FPU-NE actualmente?

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A partir de estas preguntas y considerando elobjetivo del trabajo, se formularon las siguienteshipótesis:

H1.: Más del 50 % de los funcionarios reconoceque los sistemas de información utilizados en la

institución son para prácticas de GC.H2.: Más del 50 % de los funcionarios reconoce

que las memorias organizacionales son utilizadaspara prácticas de GC.

H3.: Más del 50 % de los funcionarios consi-dera que la institución proporciona un ambientefavorable para prácticas del trabajo en equipo.

H4.: Más del 50 % de los funcionarios consideraque la institución posee una poĺıtica de educacióncorporativa adecuada para los docentes y adminis-trativos.

H5.: Más del 50 % de los funcionarios recono-

ce que la institución propicia el aprendizaje y latransferencia de conocimiento organizacional.

H6.: Más del 50 % de los funcionarios consideraque en la institución existen poĺıticas de relacio-namiento con la comunidad.

H7.: Más del 50 % de los funcionarios consi-dera que la institución promueve la innovación ycreatividad en sus trabajos.

H8.: Más del 50 % de los funcionarios conside-ra que la institución posee poĺıticas de aprendiza jeen forma conjunta con otras instituciones.

A partir de estas hipótesis se elabora un ins-

trumento como herramienta de indagación sobreel estado de desarrollo de GC. Es aplicado unaúnica vez a una muestra constituida por 30 fun-cionarios de categoŕıa administrativa y directivade la FPUNE.

3. Resultados.

De acuerdo a la tabla 3, resumen de encues-ta diagnóstica, se verifica que menos del 50 % delos funcionarios de la FPUNE, no conoce que esGC por lo cual no identifica sus componentes nisus beneficios, siendo uno de los más importan-tes la valorización y transferencia del conocimien-to organizacional generado por cada funcionario.Se resalta además que más del 50 % de los funcio-narios considera que la institución proporciona unambiente favorable para prácticas del trabajo enequipo, esto es un factor importante para la apli-cación de la GC. Por lo cual se diagnostica queen la FPUNE no está desarrollado GC, existe unambiente propicio considerando que es una insti-tución en donde se estudia e implementa herra-mientas tecnológicas necesarias para GC, aśı co-mo el reconocimiento por los mismos funcionarios

de la capacidad de trabajo en grupo dentro de lainstitución, hace que sea factible la aplicación delas estrategias de gestión del capital intelectual através de las GC.

Tabla 3. Resumen de Encuesta Diagnóstica

3.1. Modelo de Gestión del Conocimientospropuesto

Luego de realizar un estudio de marco referen-cial de los diferentes modelos de GC y consideran-do los resultados descriptivos del estado de GC enla FPUNE y la caracteŕıstica de organización deuna institución educativa, se plantea la metodo-loǵıa de GC propuesta por Nonaka y Takeuchi.

Para este modelo se definieron cuatro fases:

captura, socialización, exteriorización y asociación(Fig. 6).

−   1. Interiorización o captura: Esta fase con-siste en clasificar el conocimiento y la infor-mación que poseen los funcionarios con res-pecto a sus habilidades, experiencias, forta-lezas, prácticas y criticidad, no todo el cono-cimiento es de valor para la Facultad comopara clasificarse.

Actividades: Conocer el proceso, Documen-tar el proceso, Conocer la gestión del funcio-

nario con respecto al proceso, Identificar lasbuenas prácticas, Clasificar la informaciónrecopilada.

Herramientas: Observación y Entrevistas.

Recursos Tecnológicos: (Mapas de Conoci-miento): Existe una variedad de herramien-tas tecnológicas que pueden utilizarse paraesquematizar los procesos desarrollados, co-mo por ejemplo: OpenOffice Draw (softwarelibre en español).

−  2. Socialización: En esta fase se profundiza

en conceptos como mentor o ĺıder, comuni-dades de práctica, trabajo colaborativo, tra-bajo de pares, aprendizaje basado en proble-mas y grupos de estudio donde se compar-

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tirán los mismos intereses y se efectuará latransferencia de conocimiento.

Actividades: Sensibilización frente al traba- jo en equipo y transferencia de información,Capacitación en liderazgo, Conocimiento demalas prácticas y problemas incurridos en elpasado.

Herramientas: Entrevistas, capacitación.

Recursos Tecnológicos (Mapas de Conoci-miento): Como herramienta de socializaciónde los procesos para la identificación de losconocimientos también son muy utilizadoslos mapas de conocimiento, como ejemplo:Freemind (software libre).

−   3. Exteriorización: En esta Fase el cono-

cimiento no solo puede documentarse, setransfiere sino se construye nuevas ideas yse transforma por medio de la innovacíoncon programas lideres de soluciones, gruposde expertos, profesionales del conocimiento,entre otros, estimulando a los funcionariospor medio de incentivos y reconocimientos.Se proponen por ejemplo sistemas de puntosacumulados, desarrollo de liderazgo, núme-ro de procesos transformados, calidad de losprocesos transformados, entre otros.

Recursos Tecnológicos: (Gestores de Archi-

vos y Mapas Conceptuales) Se presentan unagran variedad de herramientas colaborativasque permiten compartir recursos ideas y ex-periencias, que ayudan al aprendizaje, desdeplataformas de ofimática como Google Docs,para transcripción de los conocimientos, losrepositorios de archivos como Dspace que seencuentra en este momento en etapa de es-tudio en la FPUNE, es uno de los progra-mas de código abierto preferidos por las ins-tituciones académicas para gestionar repo-sitorios de ficheros (textuales, audio, v́ıdeo,etc.), facilitando su depósito, organizándo-

los en comunidades, asignándoles metadatosy permitiendo su difusión en recolectores oagregadores.

−  4 Asociación: En esta fase el conocimiento yaestá expĺıcito, compartirse y disponerse entoda la Facultad; se puede crear un manual,un espacio en Internet, una herramienta In-tranet y en general una base de datos dondese documentan todas las experiencias, bue-nas prácticas, buenas y malas experienciaspara no caer en errores ya cometidos y sobre

todo promover y transmitir el conocimientoque posee la Facultad.

Actividades: Documentación de las nuevasideas, Publicación de la información genera-

da, Sensibilización al resto del Grupo sobrela GC.

Recursos Tecnológicos: Paginas Web, Por-tales Web (herramientas como el Moodle),Verity Portal One. En la FPUNE, se visua-

lizan las informaciones en la página Webinstitucional http://www.fpune.edu.py/,que puede utilizarse para la disponibi-lización de los procesos generados den-tro de la institución. Además cuenta conuna plataforma de educación a distancia,http://www.une.edu.py:82/moodle2/login/index.php, utilizada actualmente por losprofesores y alumnos para las actividadesdel aula, esta herramienta puede ser útil enla construcción y aprendizaje de los procesosque se generan en la FPUNE.

Cuando los pasos del modelo estén documen-tados y ejecutados, se llega a la innovación, contodo este proceso se habrán identificado brechas,errores, desperdicios, etc. Se propone establecergrupos de expertos o grupos de investigación don-de se generen ideas sobre el mejoramiento de losprocesos y el servicio.

3.2. Esquema de los procesos del modelode GC propuesto.

Figura 6.   Modelo Nathan Shedroff 

4. ConclusiónSe realizó un exhaustivo estudio de los distin-

tos modelos de GC existentes según diferentes au-tores, en donde se abordan distintos enfoques con-siderando la naturaleza del negocio de la empresaa la cual se aplica, todos convergen en la conclu-sión que se debe desarrollar un ambiente y unacultura organizacional, que estimulen la creación,diseminación y utilización de conocimiento en laorganización.

Se usó el modelo de Nonaka y Takeuchi quepropone la existencia de un ciclo continuo dentro

de las empresas donde el conocimiento expĺıcitose vaya transformando en tácito y   vice-versa , paraesto propone cuatro fases: captura, socialización,exteriorización y asociación del conocimiento.

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Se cumple el objetivo general del trabajo quees el de proponer una metodoloǵıa de Gestión delConocimiento ajustada a una Institución Educati-va a partir de las poĺıticas y cultura organizacionalcomo estrategia de gestión del capital intelectual,

caso de estudio Facultad Politécnica UNE.A modo de ejemplo se implementó la propuesta

metodológica de GC al proceso de trabajo de la Bi-blioteca de la FPUNE, la cual está disponible, enla página http://www.une.edu.py:82/moodle2/.

Referencias bibliográficas

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[5] Nonaka I, Takeushi H. (1995). “La organiza-ción creadora de conocimiento”. México: Ox-ford.

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[7] “Modelo de gestión del conocimiento deKPMG Consulting”, 2011, (disponible en:http://luisbringas.wordpress.com/

2011/08/30/modelo-de-gestion-del-

conocimiento-de-kpmg-consulting/   ,consultado el 17 de noviembre del 2012).

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