metodyka usprawniania procesów i procedur w urzędzie · 2014-02-13 · procesów i procedur w urz...

Dr hab. Przemysław HenselWydział Zarządzania

Uniwersytet Warszawski

Metodyka usprawniania procesów i procedur w urzędzie

Kilka słów wstępu

Usprawnianie procesów a Nowe Zarządzanie Publiczne.

Założenia Nowego Zarządzania Publicznego:

Prywatyzacja

Deregulacja

Urynkowienie

Urzędnik państwowy - > menedżer

Ale: prawo stanowione a common law

Wniosek: nie wszystko można zastosować i nie we wszystkich sytuacjach.

Narzędzia usprawniania procesów

Jakimi narzędziami dysponujemy?

Radykalne przeprojektowanie procesów

organizacyjnych (Business Process Reengineering).

Ciągłe doskonalenie procesów (TQM)

Podnoszenie jakości decyzji w procesie (czynniki

strukturalne i psychologiczne).

(c) P.Hensel 2010

Usprawnianie procesów - powody

1. Dopasowanie procesów organizacyjnych do celów organizacyjnych.

Każda organizacja ma zestaw celów, które powinna realizować.Należy się upewnić, że do każdego celu jest przyporządkowany proces, który umożliwia jego sprawną realizację.Zmiana logiki myślenia o odpowiedzialności: odpowiedzialna jest nie osoba, która popełniła błąd lecz cały proces i jego właściciel.Odejście od zasady poszukiwania kozła ofiarnego. To jest bardzo trudne!


2. Wprowadzenie pomiaru efektywności pozwala zracjonalizować zarządzanie.

Wiemy, komu i za co płacimy.Wiemy, które procesy i stanowiska wymagająinterwencji.Pozwala porównać efektywność różnych jednostek• Co jest bazą dla porównania?

• Wyniki innych jednostek w tej samej organizacji• Wyniki innych organizacji o tym samym

charakterze.• Standard idealny ustanowiony przez

kierownictwo organizacji.


3. Koncentracja na kliencie – tylko dzięki niemu istniejemy.

Wykonujemy tylko te działania, które służą klientowi.Kto jest klientem w administracji państwowej?

(c) P.Hensel 2010


4. Ustanowienie właścicieli procesów.Każdy proces musi mieć właściciela – osobęodpowiedzialną za jego przebieg i monitorowanie efektywności.To nie znaczy, że w razie problemów ukarany zostaje właściciel procesu.To znaczy, że w razie problemów wiadomo, kto zna i rozumie przebieg procesu.


Poprawa struktury motywacjimożliwa dzięki pomiarowi efektywności (2) i określeniu właścicieli procesów (4).możliwe staje się określenie wkładu każdego stanowiska pracy w efekt procesu.Wynagrodzenia powinny być pochodną efektywności i roli odgrywanej w procesie.

Przeszkody w usprawnianiu procesów

Nieprecyzyjnie określone cele organizacji.Brak wystarczającego wsparcia ze strony kierownictwa (pozorne poparcie).Brak odpowiedniego budżetu i etatów.Natłok codziennych działań odsuwa usprawnianie procesów na dalszy plan.Opór wobec zmian (wielu może stracić; niewielu jest pewnych, że zyska).Obawa utraty wpływów (niejasny przebieg procesów – obszary niepewności, kontrola zasobów).

(c) P.Hensel 2010

Procedura usprawniania procesu

1. Identyfikacja procesów w organizacji.2. Wybór procesu do usprawnienia.

Kryteria wyboru:• Zaczynamy od procesów najistotniejszych dla

organizacji.• Zaczynamy od procesów, które powodują najwięcej

problemów.

3. Powołanie zespołu.Na ogół powinien to być zespół międzyfunkcjonalny.Często z udziałem konsultanta – eksperta.Czasem również przedstawiciele współpracujących organizacji, klientów.Członkowie zespołu powinni zostać przeszkoleni w zakresie metod usprawniania procesów.

Procedura usprawniania procesu

4. Tworzymy mapę wybranego procesu.5. Identyfikujemy problemy.6. Analizujemy ich przyczyny.7. Tworzymy nową mapę, przedstawiającąusprawniony przebieg procesu.8. Przygotowujemy miary efektywności i standardy efektywności.9. Planujemy czynności niezbędne do wdrożenia.10. Przeprowadzamy wdrożenie.

Mapa procesu – podstawowe narzędzie analizy

Mapa procesu przedstawia:Sekwencję działań od początku do końca procesu.Stanowiska biorące udział w procesie.Przepływ zadań między działami organizacji.Dokumenty tworzone i przekazywane w ramach procesów.System informatyczny wspomagający przebieg procesu.

(c) P.Hensel 2010

Cele tworzenia mapy procesu

Udokumentowanie przebiegu procesu.Analiza przebiegu i pomiar efektywności (czas realizacji, zużycie zasobów, koszty).

Wyniki pomiaru porównujemy z:• innymi procesami w tej samej organizacji,• podobnymi procesami w innych organizacjach,• stanem idealnym.

Zaprojektowanie usprawnionej wersji procesu.Często: zbudowanie systemu informatycznego.

Elementy niezbędne do zbudowania mapy procesu

Zestaw symboli (muszą być znane wszystkim uczestnikom zespołu).Diagramy basenowe (swimming pool diagram).Narzędzia informatyczne (ARIS, MS Visio).

(c) P.Hensel 2010

Typowe symbole używane w mapie procesu

Jak zbudować mapę procesu?

Dwukrotne prześledzenie przebiegu procesu.Etap pierwszy - stworzenie ogólnej mapy procesuEtap drugi - dopytujemy o szczegóły:• Stanowiska i działy organizacyjne biorące udział w

procesie.• Dokumenty biorące udział w procesie.• Dane niezbędne do przeprowadzenia procesu.• Systemy informatyczne biorące udział w procesie.

Etap 1. – mapowanie ogólnego przebiegu procesu

Analizujemy zadanie po zadaniu w procesie.Określamy „spusty” (triggers) i efekty dla każdej czynności w procesie.

Stwórz listę „spustów”.Jak jest efekt występowania wielu „spustów”?Upewnij się, że zidentyfikowałeś wszystkie możliwe rezultaty wyjściowe.Upewnij się, że zidentyfikowałeś rezultat w przypadku niepowodzenia na danym etapie (np. co, jeśli któregośze spustów nie ma?).

(c) P.Hensel 2010

Identyfikacja spustów i efektów -przykład

Czy przekazać sprawędo przełożonego?

Zadanie przewidziane w planie wydatków?

Dokumentacja spełnia wymogi formalne?

Podmiot wnoszący sprawę uprawniony do podjęcia takiego działania? Tak

Nie

Etap 1. – mapowanie ogólnego przebiegu procesu

Upewnij się, że zidentyfikowałeś wszystkie punkty decyzyjne.Upewnij się, że znasz zasadę decyzyjną dla każdego z tych punktów.Znajdź ewentualne powiązania z innymi procesami.Określ, czy inne procesy są wykonywane jednocześnie.Określ, czy wyniki tych procesów wracają do procesu, który analizujesz (tam może kryć siębłąd).

Powiązania z innymi procesami -przykład

Analizowanyproces

Proces powiązanypowracający

Proces powiązanynie powracający

(c) P.Hensel 2010

Etap 2. – szczegółowy opis procesu

W jaki sposób informacje przekazywane są z jednego stanowiska do drugiego? W jaki sposób dane przekazywane są z jednego systemu do innego?Określ wejścia i wyjścia informacyjne dla każdego procesu.

Kto przenosi informacje?Gdzie wprowadza się dane? Czy te same dane sąwprowadzane wielokrotnie?Gdzie i przez kogo wykorzystywane są informacje wytworzone w procesie?Proś o kopie przykładowych dokumentów.

Etap 2. – szczegółowy opis procesu

Określ, w jaki sposób pracownicy wykonująswoje zadania.

Zidentyfikuj kluczowe role i zakresy odpowiedzialności.Czy potrzebne są specjalne kompetencje, umiejętności do wykonania zadania?Czy wiedza potrzebna do podjęcia decyzji została gdzieś zapisana (nie tylko regulacje formalne).

Określ atrybuty poszczególnych działańOpis działańCzas realizacji czynności (czas przygotowania, działania, oczekiwania).

Mapa procesu – analiza błędów

Czy wszystkie konsultacje w ramach procesu wynikają z regulacji prawnych?Czy powstają jakieś niepotrzebne efekty procesu? Uwaga na utrwalone sposoby działania.Czy efekt procesu jest zgodny z założeniami? Czy powstaje to, co miało powstać?Czy klienci, odbiorcy procesu są zadowoleni z jego efektów?Czy w procesie występują niepotrzebne przerwy, oczekiwanie?Czy w procesie występują niepotrzebne czynności (np. bez odbiorcy).Czy występują powtarzające się czynności (np. wielokrotne wprowadzanie tych samych danych)

(c) P.Hensel 2010

Mapa procesu – analiza błędów

Czy w procesie występują wąskie gardła? (stanowiska przeciążone pracą, opóźniające wykonanie całego procesu).Czy w procesie występują błędne koła (pętle)?Czy brakuje informacji zwrotnej na temat efektów? (skąd pracownik się dowiaduje, że wykonał zadanie dobrze/źle)Czy wszystkie opisy zadań są jasne, precyzyjne?Czy kolejność realizacji czynności jest odpowiednia?Czy system informatyczny jest wykorzystywany w odpowiedni sposób?

Usprawniony proces - założenia

Efekt procesu musi być taki sam, jak przed usprawnieniem. Ale:

Wykonywany szybciej, i/lub:• Wykonywany taniej, i/lub:

• Wykonywany lepiej.

koszt

jakość czas

Usprawnianie procesu - metody

Łączenie stanowisk lub łączenie zadańDwóch pracowników wykonuje wspólnie zadanie, które wcześniej wykonywali oddzielnie.Dwa lub więcej zadań, wykonywanych wcześniej na różnych stanowiskach jest wykonywane na jednym stanowisku.

Zwiększenie uprawnień pracowników (ściśle powiązane z powyższym punktem).Zmiana kolejności wykonywania czynności.Redukcja liczby koniecznych uzgodnień, w szczególności uzgodnień między działami organizacji.

(c) P.Hensel 2010

Usprawnianie procesu - metody

Równoległa realizacja zadań.Harmonizacja – zgranie w czasie.Eliminacja czynności powtarzających się.Zmiana / rozbudowa / wprowadzenie systemu informatycznego.

Przygotowanie wdrożenia usprawnionego procesu

Najpoważniejszy i najczęściej występujący błąd – przekonanie, że wystarczy podjąć decyzjęformalną, by proces został zmieniony.Jakie technologie będą potrzebne do wprowadzenia tego rozwiązania? (np. kody kreskowe).Czy dysponujemy takimi technologiami? Czy jesteśmy w stanie je pozyskać?Czy pracownicy będą w stanie wykorzystać tętechnologię?Jak zmienią się obowiązki i odpowiedzialnośćposzczególnych uczestników procesu?

(c) P.Hensel 2010

Pamiętajmy o nieuniknionym, chwilowym spadku wydajności

czasczas

przed zmianą zmiana po zmianie

wydajno

ść

Opór wobec zmian – identyfikacja przyczyn i przeciwdziałanie

Kto i dlaczego może być przeciwny zmianom?Tworząc mapę procesu często naruszamy równowagę sił.

Ujawniona zostaje słabość niektórych jednostek organizacyjnych.Pozycja niektórych jednostek może się poprawić, innych – pogorszyć.Wiedza wynikająca z mapowania procesów może ułatwić nadzór – niektórzy będą się tego obawiać.Mapa procesu może pokazać nadmierne zatrudnienie.


Jak poradzić sobie z oporem wobec zmiany?Kto jest przeciwnikiem zmian? Czy pracownicy sąszczerzy w swoich deklaracjach?Czy pracownicy znają konsekwencje wprowadzenia zmian?Czy przeciwnicy zmian nawzajem o sobie wiedzą? Czy są w stanie stworzyć koalicję?Czy jesteśmy w stanie rozbić tę koalicję?

(c) P.Hensel 2010


Jakich metod użyć do neutralizacji oporu?Obawy wynikające z różnego postrzegania rzeczywistości, niedostatecznej wiedzy – edukacja, szkolenia, wsparcie.Obawy wynikające z konfliktu interesów – negocjacje, zwolnienia.Obawy wynikające z różnicy systemów wartości – brak dobrego rozwiązania.

Dwie filozofie usprawniania procesów

Radykalna, rewolucyjna naprawa procesów –reengineeringCiągłe, ewolucyjne usprawnianie procesów –TQM (całkowite zarządzanie jakością).

Założenia TQM

Wprowadzenie w całej organizacji kultury jakości. Dostrzeżenie, że pracownicy są klientami wewnętrznymi.Pracownicy sami są kontrolerami swojej pracy.Celem jest zredukowanie wariancji w procesie –94% błędów wynika z systemu, tylko 6% wynika z niedoskonałości pracowników.

Należy odróżnić te dwie kategorie błędów.

Te cele osiąga się w drodze ciągłego, niekończącego się usprawniania procesów.

(c) P.Hensel 2010

Kaizen – podstawowa zasada TQM

Procesy powinny być:widoczne,powtarzalne,mierzalne.

Koła jakości

Grupa osób (4-12) odbywających regularne i dobrowolne spotkania, podczas których dyskutowane są pomysł dotyczące podniesienia jakości.

Narzędzia służące usprawnianiu procesów

Diagram Pareto (80/20)Diagram Ishikawy (ość ryby)

Ości człowiek, metody, zarządzanie, materiały, maszyny, środowisko -> problem

Karta kontrolna procesu

(c) P.Hensel 2010

Zasada Pareto

Zależność 20/8080% zachowań jest spowodowanych 20% przyczynJest to zależność powszechnie występującaMożna ją zastosować do usprawniania procesów.

20% przyczyn powoduje 80% problemów.Racjonalność ekonomiczna nakazuje żeby w pierwszej kolejności likwidować te przyczyny, które powodują najwięcej problemów.

Tworzenie diagramu Pareto

1. Wybór procesu/czynności do analizy.2. Wybór miar i sposobów pomiaru (co będziemy liczyć).3. Wybór okresu analizy (tydzień? miesiąc? rok?)4. Zestawienie przyczyn mających wpływ na problem.5. Uszeregowanie przyczyn od najczęściej występujących, do najrzadziej występujących.6. Obliczenie skumulowanych wartości procentowych przyczyn.7. Sporządzenie wykresu Pareto.

Diagram Pareto – zestawienie przyczyn błędów

Kumulata błędów(4)

~% błędów(3)

Liczba błędów(2)

Przyczyna błędu(1)

100%1%1G. Inne przyczyny

99%3%2F. Brak środków technicznych

96%4%3E. Błędnie wypełniony wniosek

93%5%4D. Przedłużająca sięnieobecność pracownika

88%8%6C. Niejasny przepis

80%24%18B. Rozpraszające środowisko pracy

56%56%43A. Brak informacji do podjęcia decyzji

(c) P.Hensel 2010

Diagram Pareto


Założenie: nie jest sztuką osiągnąć dobry rezultat od czasu do czasu.Celem jest osiąganie zestandaryzowanych rezultatów (za każdym razem takich samych).W tym celu wyliczamy:

przeciętny czas realizacji procesu/ przeciętną jakośćGórną i dolną granicę akceptacji – rzeczywisty czas trwania procesu/jakość obsługi nie mogą wyjść poza ten przedział wartości.

Analizujemy te przypadki, w których wyszliśmy poza graniczne wartości. Szukamy przyczyn problemów.


(c) P.Hensel 2010

Diagram Ishikawy (ość ryby)

Diagram przyczynowo-skutkowy służący do analizy problemów w procesach zarządzania.Etapy tworzenia diagramu:

Definicja problemuUstalenie głównych kategorii możliwych przyczyn. Przeważnie są to 5M+E:• Człowiek (Man)• Materiały (Materials)• Sprzęt/maszyny/wyposażenie techniczne (Machine)• Metody pracy (Method)• Kierownictwo (Management)• Środowisko/otoczenie (Environment)

Dodawanie ości i pod-ości.

Diagram Ishikawy

Przykładowy diagram Ishikawy

(c) P.Hensel 2010

Podnoszenie jakości decyzji w procesie

Każdy proces składa się z ciągu podejmowanych sekwencyjnie (rzadziej: równolegle) decyzji.Jakość decyzji zależy od czynników strukturalnych i psychologicznych.

Strukturalne bariery podejmowania trafnych decyzji w procesie

Nieodpowiednie przeszkolenie pracowników (brak wiedzy merytorycznej).Utrwalone, nieefektywne sposoby wykonywania pracy.Brak współpracy między działami organizacji.Ograniczona racjonalność:

Nie wszystkie warianty decyzyjne są brane pod uwagę.Nie wszystkie preferencje są uświadomione.Nie wszystkie konsekwencje decyzji są brane pod uwagę.Preferencje zmieniają się w toku procesu decyzyjnego.

Psychologiczne bariery podejmowania trafnych decyzji w procesie

Właściwy ludziom sposób rozumowania utrudnia podejmowanie trafnych decyzji w procesach organizacyjnych.Przyczyny:

Problemy z przetwarzaniem informacji podanych w sposób abstrakcyjny.Błędne zastosowanie heurystyk sądzenia (skrótów w rozumowaniu)

(c) P.Hensel 2010

Karty

Jeśli z jednej strony karty jest litera A, to z drugiej strony jest cyfra 3.Które karty należy odwrócić, by sprawdzić czy to prawda?

A F 3 9

Kontrola w barze

Każda karta przedstawia klienta w barze. Masz sprawdzić, czy przestrzegany jest przepis o niepodawaniu alkoholu klientom nieletnim.Których klientów trzeba sprawdzić?

Pije

piwo

Pije

sokMa 25

latMa 16

lat

Skuteczność analizy decyzyjnej zależy od sposobu sformułowania problemu

Oba problemy są pod względem logicznym identyczne. Ale…

Jeśli problem jest sformułowany w sposób abstrakcyjny (karty), to mniej niż 25% ludzi daje poprawną odpowiedź.Jeśli problem dotyczy ludzi i oszustwa (kontrola w barze), to ok. 65% - 80% ludzi daje prawidłowąodpowiedź.

Wniosek:Jesteśmy ewolucyjnie przystosowani do rozwiązywania pewnych rodzajów problemów.

(c) P.Hensel 2010

Heurystyki sądzenia i ich znaczenie dla podejmowania decyzji w procesie

W podejmowaniu decyzji stosujemy skróty myślowe.Pozwala to zaoszczędzić czas/wysiłek i na ogółdaje dobre rezultaty

ale...

Czasem wiedzie na manowce i prowadzi do podjęcia błędnych decyzji.Dzieje się tak wtedy, gdy zastosujemy skrót myślowy poza jego oryginalnym kontekstem.

Pułapki w podejmowaniu decyzji w procesie

Pułapka dostępności – przekonanie, że jeśli łatwo sobie przypomnieć jakieś zdarzenie, to znaczy, że prawdopodobieństwo jego wystąpienia jest duże.

Obrona: uświadomić sobie dlaczego pewne zdarzenia łatwo sobie przypominamy.

NIETAKPytanie

28%71%Czy miejsce, w którym Pan(i) mieszka (dzielnica, osiedle, wieś), można nazwaćbezpiecznym i spokojnym?

70%28%Czy, Pana(i) zdaniem, Polska jest krajem, w którym żyje się bezpiecznie?

Pułapki w podejmowaniu decyzji w procesie. Test wiedzy

Laos i Birma to dwa państwa sąsiadujące od południa z Chinami.

Laos liczy sobie 6,2 mln mieszkańców.

Ilu mieszkańców liczy Birma?

(c) P.Hensel 2010


Pułapka zakotwiczenia – pierwsza informacja, która do nas dociera wywiera bardzo duży wpływ na ocenę wartości i utrudnia odpowiednie dostosowanie oceny.Przykłady zastosowania w praktyce:

Ocena „przywoitej ceny”Przystawki w karcie dań.

Obrona:Sięganie do wielu źródeł informacji.Porównywanie informacji z wielu źródeł.Nie zakotwiczać źródeł!


Pułapka utopionych kosztów – trudno przyznać się do błędnych decyzji podjętych w przeszłości, więc ponosimy kolejne koszty, by „uzasadnić” podjętą wcześniej decyzję.

Obrona:Uświadomienie, że tylko osoby, które nie podejmujądecyzji nie popełniają błędów.Uświadomienie, że wraz z upływem czasu i wzrostem nakładów coraz trudniej przyznać się do błędu ponieważ jest on coraz większy.Przekaż podjęcie decyzji komuś, kto nie byłzaangażowany w podejmowanie wcześniejszych decyzji.


Pułapka nieuwzględniania istotnego prawdopodobieństwa – nie bierzemy pod uwagę prawdopodobieństwa warunkowego.Przykłady:

Nowy nudny sąsiad.„Nie znam nikogo, kto głosowałby na Georga Busha”

Obrona:Zawsze sprawdzajmy na podstawie jakiej populacji dokonujemy oceny.

(c) P.Hensel 2010


Pułapka selektywnej percepcji – informacje sprzeczne z moim punktem widzenia wypieram ze świadomości. Unikam źródeł, które mogąprzynieść takie informacje.

Obrona:Szukaj informacji w wielu źródłach.Nie sugeruj pytanej osobie jaka odpowiedź najbardziej Ci odpowiada.


Pułapka przesadnego optymizmu –przekonanie, że jeśli zabieram się za jakieśdziałanie to na pewno zakończy się sukcesem.Np. „Miliony ludzi grają w lotto ale to ja wygram!”

Obrona:Co jest szczególnego w moim działaniu lub w mojej osobie, że miałoby mi się udać coś, co nie udaje sięinnym?


Pułapka asekuranctwa – zakładam, że coś sięnie uda, więc na zapas planuję zasoby. Wszyscy w organizacji tak postępują, więc dochodzi do konfliktów na tle podziału zasobów choćwystarczyłoby ich dla wszystkich.

Obrona:Informuj innych czy dane, które przekazujesz były poddane „obróbce.”

(c) P.Hensel 2010


Pułapka przesadnej pewności siebie –przekonanie, że jeśli prognozuję jakąś wartość, to moja prognoza się sprawdzi. Efekt: brak przygotowania, gdy rzeczywistość będzie inna.

Obrona:Wyznacz maksymalny i minimalny poziom prognozowanej wartości i zastanów się, co może spowodować, że zostanie on przekroczony.


Ocena zależy od kontekstu – oceny zawsze dokonujemy porównując z innymi możliwościami/ofertami. Takie porównanie może być mylące.Przykład: miesiąc miodowy w Rzymie czy w Paryżu? Trzy oferty:

Paryż z wyżywieniemRzym z wyżywieniemRzym bez wyżywienia


Pułapka posiadania – nieracjonalnie oceniamy wartość rzeczy, które posiadamy. To zjawisko występuje z tym większą siłą, im więcej wysiłku włożyliśmy by wejść w posiadanie rzeczy.Przykład:

Stary samochód

(c) P.Hensel 2010


Nadmiar możliwości – im więcej opcji wyboru, tym trudniej wybrać. Wybór jednej opcji, oznacza odrzucenie wszystkich pozostałych, które też mogą być interesujące. W rezultacie decyzję odkładamy na później i na tym tracimy.Przykłady:

Przedłużanie procesu decyzyjnego o lokalizacji zakładu przemysłowego.


Pułapka oczekiwań – nasze oczekiwania decydują o ocenie rzeczywistości. Często jest to ocena błędna.Przykłady:

„Ser brie na szpinaku z chrupiącym boczkiem, orzeszkami pinii, czerwoną cebulą i dressingiem truskawkowo-majerankowym. Do tego Soup a l’oignonz grzanką, oprószona serami, w tym EmmenthalFrancais.”Aspiryna, przeceniony środek przeciwbólowy.Nasze oczekiwania czasem mogą zmieniaćrzeczywistość - efekt placebo.

Pułapki w podejmowaniu decyzji w procesie - podsumowanie

Każdy decydent, od czasu do czasu, wpada w którąś z wymienionych pułapek.Procesy organizacyjne powinny być tak zaprojektowane, by zminimalizować ryzyko popadnięcia w pułapkę decyzyjną.

Jeśli to możliwe, decyzja powinna być weryfikowana przez osobę, która nie zna poglądów pierwotnego decydenta.Warto czasowo przekazywać uprawnienia decyzyjne innym osobom.Trzeba zawsze upewnić się, czy źródło naszych informacji jest rzetelne.

(c) P.Hensel 2010

Pułapki w podejmowaniu decyzji w procesie - podsumowanie

(c) P.Hensel 2010

metodyka usprawniania procesów i procedur w urzędzie · 2014-02-13 · procesów i procedur w urz...

Documents