Programme co-funded by theEUROPEAN UNI ON

MetodoloŠK I V

od IČ

ZA

I no

vA

cI j

e

Promocija inovacija u sektorima industrijske informatikei embedded sistema kroz umrežavanje

aPstrakt

Industrijska informatika i embedded sistemi su sek-tori od velikog strateškog značaja za evropsku eko-

nomiju. Evropski proizvodni sektor čini oko 20% ev-ropskog BDP (bruto domaćeg proizvoda), dok se 50% najuspešnijih industrija u Evropi bavi istraživanjima u oblasti embedded sistema. Ova dva sektora daju kon-kurentnu prednost Evropi, doprinoseći njenom rastu

i kvalitetu života. Ovakva situacija mogla bi dodatnoda se unapredi, kada bi rezultati istraživanja kojefinansira Evropska Komisija pronašli put do tržišta u obliku inovativnih proizvoda i usluga kroz direktne privatne investicije. U tom aspektu, Evropa zaostajeza Sjedinjenim Američkim Državama i Japanom, što se smatra evropskim paradoksom koji dovodi do

smanjenja konkurentnosti, ekonomskog rasta, broja radnih mesta, novih proizvoda i usluga, kao i kva-liteta života njenog stanovništva. Okvir za podrškuinovacijama ustanovljen u raznim evropskim zem-ljama se čini nedovoljnim da bi transformacija istraživanja u inovacije bila uspešna koliko je to pot-rebno. Neophodne su dodatne regulative i inicijative da bi Evropska Unija prerasla u Inovativnu Uniju.

Inicijativa Jugoistočne Evrope je postavila kao jedan od svojih najvećih prioriteta podršku inovacijama u regionu Jugoistočne Evrope (JIE). Ovaj region se zbog različitih istorijskih, kulturnih i ekonomskih razloga

čini mnogo heterogenijim od ostalih regiona u Evropi i u odnosu na njih zaostaje u ekonomskom razvoju i napretku. Jedan od glavnih razloga je taj što ekonomi-ja u ovom regionu (sa izuzetkom Austrije) zaostaje za evropskim prosekom na polju inovacija. Zbog toga je unapređenje inovativnosti u regionu od esencijalnog značaja i neophodno je za povećanje konkurentnosti i razvoja. Ovo se naročito može osetiti u vreme krize kada je ekonomski rast potrebniji nego ikada.

I3E projekat se finansira u okviru Inicijative za Jugo-istočnu Evropu i ima za cilj da unapredi inovacije i preduzetništvo u ovom regionu. Partneri iz 8 zemalja

03

© d

enys

Rud

yi -

Fot

olia

.com

© K

onst

antin

Yug

anov

- F

otol

ia.c

om

ovog regiona razvili su Metodološki vodič za inovacije na osnovu uspešnih iskustava uglavnom na području Evrope. Partneri su sakupili 120 primera dobre prakse koji su dostupni na portalu projekta. Na osnovu Me-todologije za ocenu najboljih praksi, izabrano je 30 primera najbolje prakse. Ovi primeri su poslužili kao početna tačka za izradu ovog dokumenta koji ima za cilj da pomogne njenim čitaocima da shvate šta su ino-vacije i kroz koji proces istraživački tim treba da prođe da bi rezultate istraživanja lansirao na tržište kao ino-vaciju. Metodološki vodič za inovacije obezbeđuje detaljan opis postupaka u inovacionom procesu i na-vodi veštine koje su potrebne za svaki od tih postupa-ka. Na taj način, može da posluži kao koristan alat za istraživače/buduće preduzetnike i da im pomogne da razviju potrebna znanja da bi se istraživanje uspešno transformisalo u inovacije.

Inovacija predstavlja izazov za istraživačke timove, mala i srednja preduzeća (MSP), velike industrije i eko-nomiju uopšte, s obzirom da se smatra katalizatorom konkurentnosti u sve konkurentnijem okruženju. Do-bijanje značajnih istraživačkih rezultata i postizanje tehnološkog napretka sami po sebi ne donose konku-rentnu prednost. Potrebno je napraviti korak dalje da bi se istraživanje transformisalo u inovacije i da bi se rezultati istraživanja pretvorili u inovativne proizvo-de i usluge. Evropski paradoks, koji je definisan 1995. godine, odnosi se na loš položaj Evrope u oblasti trans-formacije rezultata tehnoloških istraživanja i veština u inovacije i konkurentnu prednost. Ovo jasno po-kazuje da transformacija rezultata istraživanja u ino-vativne proizvode, usluge, metode i procese u Evropi nije zagarantovana. Stoga je strateški cilj Evrope da se razvije u Inovativnu Uniju, zarad održanja zdravijeg i boljeg društva. Ovo će zauzvrat imati značajan uti-caj na konkurentnost, razvoj i zapošljavanje u Evropi, dok će s druge strane povećati kvalitet života evrop-skog stanovništva kroz nove i inovativne proizvode i usluge, i na taj način povratiti društvu sva sredstva uložena u istraživanja i tehnološki razvoj.

Ovaj dokument ima za cilj da obezbedi metodološki vodič za transformaciju istraživanja u inovacije. Iako se fokusira na dva sektora zasnovana na intenzivnom znanju: embedded sistemima i industrijskoj infor-matici, ipak može da bude koristan i široj populaciji čitalaca. Sa naglaskom na pomenute sektore, početna tačka za ovaj vodič je postojanje sistema prototipova koji je nastao na osnovu neke ideje, a u fazi je labora-torijskog prototipa. Stoga, glavna ciljna grupa ovog do-kumenta su istraživači akademskih institucija, MSP i velikih kompanija koji imaju neku novu ideju i koji su krenuli u pravcu razvoja prototipa. On teži da obezbedi ovim istraživačima korisne informacije o tome koji su sledeći koraci u razvoju u inovativni proizvod ili uslu-gu, kao i njihovo uspešno lansiranje na tržište.

Uvod

20 Put od rezultata istraživanja do inovacije

20 Prodaja rezultata istraživanja

20 Licenciranje

22 Nastanak partnerstva

23 Start-up

09 Inovacija

09 Pronalazak naspram inovacije

10 Šta je inovacija

14 osnovni principi inovacionog procesa

1

3

204

© d

ušan

Zid

ar -

Fot

olia

.com

© p

eshk

ova

- Fo

tolia

.com

© C

lIPA

ReA

.com

- F

otol

ia.c

om

Poglavlje 1 ovog vodiča ukazuje na razlike između pronalaska i inovacije i objašnjava u kratkim crtama šta je inovacija i kako se ona klasifikuje.

Poglavlje 2 definiše faze inovacionog procesa i različite aspekte koje treba uzeti u obzir kada su inovacije u pi-tanju. Tehnički aspekti kojima se istraživači najviše bave, treba da se usklade sa aspektima tržišta i poslo-vanja za uspešni razvoj inovacije.

Poglavlje 3 se fokusira na poslovne aspekte u pozadi-ni celokupnog inovacionog procesa, identifikujući najvažnije opcije poslovnog modela koje istraživački tim mora da izabere vezano za eksploataciju istraži-vačkog prototipa.

Poglavlje 4 opisuje ulogu Okvira za podršku inovaci-jama u naporima da se istraživanje razvije u inovaciju.

Poglavlje 5 obrađuje temu Zaštite intelektualne svojine i bavi se konceptom Otvorene inovacije.

Poglavlje 6 opisuje modeliranje inovacije i relevant-ni inovacioni proces i nudi opis različitih postupaka u tom procesu, veština potrebnih za svaki postupak i očekivane rezultate. Ovo poglavlje je najviše usmereno na tehničke i tržišne aspekte u procesu inovacije.

Poglavlje 7 je usmereno na poslovne aspekte procesa inovacije, a naročito na finansiranje inovacije.

U ovom dokumentu su navedeni i identifikovani pri-meri najbolje prakse, uglavnom sa područja Evrope, koji će doprineti da budući čitaoci bolje shvate inova-cioni proces.

46 Zaštita inovacija

46 Vrste prava

intelektualne svojine

49 IPR i inovacije

50 Otvaranje inovacionog procesa

56 Modeliranje inovacija

58 Istraživanje tržišta

60 Analitički dizajn –

– tehnička izvodljivost

63 Detaljni dizajn i test

64 Detaljni dizajn i

razvoj inovacije

65 Testiranje

66 Redizajn i proizvodnja

66 Redizajn

67 Proizvodnja

68 Distribucija i marketing

26 okvir za podrškuinovacijama

45

6 773 Finansiranje inovacija

73 Životni ciklus

inovativnog preduzeća

76 Početna (seed) faza

77 Start-up faza

78 Faza ranog rasta

78 Faza ekspanzije

79 Grantovi za studije izvodljivosti

80 Mikrokredit

81 Poslovni anđeli

82 Rizični kapital

© o

leks

andr

dib

rova

- F

otol

ia.c

om

© m

axka

bako

v -

Foto

lia.c

om

© a

nna

- Fo

tolia

.com

© r

angi

zzz

- Fo

tolia

.com

1Inovacija

08

© d

ušan

Zid

ar -

Fot

olia

.com

09

Pron

alaz

ak n

aspr

am in

ovac

ije

PRONALAzAk NASPRAM INOVAcIje

InovacIja

Potrebno je podvući razliku između pronalaska i inovacije. Pronalazak predstavlja prvi nasta-

nak ideje za neki proizvod, uslugu ili proces. S drugestrane, inovacija je komercijalizacija te ideje, tj. njeno pojavljivanje na tržištu. Može se reći da generalno gledano, inovacija može da se analizira kao pronala-zak i njegova komercijalizacija. Ipak, razlike nisu

Ne mogu se svi pronalasci pretvoriti u inovacije udatom trenutku. Može postojati značajan vremenski period između pronalaska i odgovarajuće inovacijeusled nekoliko faktora, uključujući neispunjavanje uslova za komercijalizaciju, tj. nedostatak tehnoloških elemenata za pretvaranje ideje u proizvod ili nedosta-tak potražnje na tržištu za takvim proizvodom u tom trenutku.

Oblast kojom se ovaj dokument bavi, odnosi se nainovacije zasnovane na dva važna IT sektora, tj. embe- dded sisteme i industrijsku informatiku. U tom kon-tekstu, ovaj vodič će biti usmeren na nove ideje i pronalaske vezane za ova dva sektora. Sa ciljem da se on što bolje struktuira i da bude što korisniji za svoje ciljne grupe, kao početna tačka za proces koji vodi ka inovacijama, uzima se postojanje nekog istraživačkog rezultata, a ne neka opšta ideja koja je nejasna ilineproverena.

Gde se realizuje?

Ko ih realizuje?

Profil

Pronalazač: istraživač, istraživački tim, preduzeće

otvoren i znatiželjan duh sa izraženom sposobnošću da kombinuje različite koncepte i elemente i da iznese novu ideju

Kombinovanje i povezivanje različitih kapaciteta uključujući proizvodnu tehnologiju i znanje, poznavanje tržišta i finansijske resurse

Inovator: osoba koja može, a ne mora biti pronalazač, preduzeće koje preduzima korake za eksploataciju pronalaska i kojeje spremno na rizične poslove ipromene, pošto je inovacioni proces uvek povezan sa visokim rizikom

Bilo gde: akademske i istraživačke institucije kao i preduzeća iindustrije uključujući MSP

Uglavnom u preduzećima koja nude komercijalizaciju novih ideja

© p

ress

mas

ter

- Fo

tolia

.com

uvek jasne, pošto pronalazak može da se odnosi ne samo na istraživanje i razvoj, već i na optimizaciju ili unapređenje novih metoda i procesa, dok sa drugestrane komercijalizacija takođe može da uključi i značajan istraživački rad. U kontekstu ovog dokumen-ta, razlike između pronalaska i inovacije određene su na osnovu njihovih karakteristika.

P r o n a L a Z a k I n o v a c I j a

ŠTA je INOVAcIjA

Generalno posmatrano, inovacija predstavlja ideju uspešno primenjenu u praksi. Prema Organizaci-

ji za ekonomsku saradnju i razvoj (Organisation for Economic Co-operation and Development - OECD) i Oslo priručniku za merenje inovacija, postoje četiri različita tipa inovacija:

inovacija proizvoda: ona predstavlja nov ili poboljšan proizvod ili uslugu, u smislu tehničkih specifikacija, komponenti, materijala, softvera, prilagođenosti potrebama korisnika ili drugih funkcionalnih karakteristika;

inovacija procesa: ona se odnosi na nov ili unapređen metod proizvodnje ili isporuke, u smislu tehnike, opreme ili softvera.

inovacija u marketingu: uključuje nove marketinške metode vezane za promene u dizajnu ili pakovanju proizvoda, njegovom lansiranju, promociji ili ceni.

inovacija u organizaciji: odnosi se na nove orga-nizacione metode u poslovanju firme, organizaciji radnog mesta ili spoljnim odnosima.

Ekspert za strategije Geri Hemel (Gary Hamel) predložio je i peti tip, koji predstavlja:

inovacija u upravljanju: odnosi se na principe

i procese upravljanja koji u krajnjem slučaju me-njaju način rada menadžera.

Treba istaći da ova podela nije kategorička, pošto raz-ličiti tipovi mogu biti međusobno povezani i mogu da se preklapaju, što povećava efikasnost i uspešnost inovacionog procesa.

U odnosu na promene koje se uvode u postojeći razvoj, ino-vacija se deli prema Šumpeteru (Schumpeter) na tri tipa:

inkrementalna ili marginalna: predstavlja neku novinu uvedenu u postojeći proizvod, pro-ces ili metodu, i odražava neku dodatu vrednost u okviru njegovog kontinuiranog razvoja.

radikalna: predstavlja značajni nivo novine i stvaranje značajne dodate vrednosti u smislupotpuno novog proizvoda, procesa ili metode.

tehnološka revolucija: ona se odnosi na pove-zivanje inovacija koje sve zajedno mogu prome-niti ljudski život svojim velikim uticajem.

U svakom slučaju, može se primetiti da bi inovacija tre-balo da donese znatnu korist tržištu (pravi proboj) čak iako je to postignuto na spor i inkrementalan način. Male i neznatne koristi su jednostavno „poboljšanja” proiz-voda/procesa/usluge i ne mogu se definisati kao inovacije.

10

© tw

obee

- F

otol

ia.c

om

Ručni čitač biometrijskih ličnih dokumenata kompanije vlatacom (http://www.vlatacom.com/) predstavlja

radikalnu inovaciju u oblasti sistema za proveru ličnih karata sa čipom, biometrijskih pasoša i mašinski čitljivih viza. Minijaturizacija sistema u cilju ručne upotrebe naterenu se zasniva na skraćenju optičkog puta korišćenjem matrice optičkih senzora sa sočivima. Svaki od ovih senzoraslika određeni deo dokumenta sa mnogo kraćeg rastojanjanego što bi bio slučaj kada bi se ceo dokument snimio samo jednim senzorom. Ovi delovi se automatski uklapaju ujedinstvenu sliku dokumenta. Algoritmi implementirani u uređaju uspešno rešavaju probleme nastale zbog odstu-panja senzora i sočiva od predviđenih položaja i uglova, neujednačene apsorpcije u različitim sočivima, kao i distor-zije u ivičnim oblastima slika (delova dokumenta) koje trebada se uklope. Ovaj ručni uređaj poseduje i taktilni ekran za prikaz dokumenta i upravljanje sistemom, skener otiska prsta, kao i belo, infracrveno i ultraljubičasto osvetljenje za vizuelnu kontrolu dokumenta. Podaci iz uređaja se mogu kriptovati i prenositi žičnim ili bežičnim putem. Usled nedo-statka prodajne organizacije na svetskom tržištu i kapaci-teta za masovnu proizvodnju, kompanija je zainteresovanaza ustupanje rezultata istraživanja i razvoja na ovom ure-đaju,kao i za licenciranje proizvodnje odgovarajućoj kor-poraciji prisutnoj na svetskom tržištu sistema za proveru identifikacionih dokumenata.

11

Šta

je in

ovac

ija©

ra2

stu

dio

- Fo

tolia

.com

© J

ames

the

w -

Fot

olia

.com

2osnovni principi

inovacionog procesa

14

Osn

ovni

pri

ncip

i ino

vaci

onog

pro

cesa

Put od pronalaska do inovacije može se analizirati kroz različite faze, u odnosu na napredak plasira-

nja inovativnih proizvoda, usluga ili metoda i procesa na tržištu. Prva faza ovog procesa se odnosi na koncep-tualizaciju inovacije i to je faza koja počinje od zanim-ljive ideje ili rezultata istraživanja do inženjerskog prototipa. Druga faza je korak dalje od inženjerskog prototipa do proizvodnje, a obuhvata analitički di-zajn, razvoj i testiranje inovacije. I na kraju, treća faza se odnosi na kompletni proizvodni proces i postizanje velikog prodora na tržištu.

osnovnI PrIncIPI InovacIonog Procesa

Slika 1: Opšti inovacioni proces

„Za prelaz od konceptualizacije na analitički dizajn, razvoj i testiranje, a odatle ka kompletnom proizvodnom procesu, potrebno je uključiti različite tehnološke, tržišne i poslovne aspekte.“

© H

ayw

ireM

edia

- F

otol

ia.c

om

Ove tri različite faze, iako sa vrlo jasno definisanim granicama, omogućuju definisanje različitih koraka u inovacionom procesu koji treba da se primeni da bi istraživački tim izneo svoje ideje na tržište. Zapravo, postoje tri aspekta u koje se ovi koraci mogu svrsta-ti: tehnološki, tržišni i poslovni. Tehnološki aspekt se odnosi na tehnički razvoj inovacije. On počinje od ideje, koja može biti zasnovana na istraživačkim rezultatima ili identifikovanim potrebama tržišta, i koja može dovesti do inženjerskog prototipa tokom faze konceptualizacije. Tehnološki aspekt se dalje nastavlja u vidu razvijenog proizvoda ili usluge to-kom druge faze, pa sve do kompletnog proizvodnog procesa u poslednjoj fazi. Tržišni aspekt se odnosi na interakciju sa tržištem tokom celog razvoja inovacije počevši od preliminarne analize tokom prve faze, do potpune analize tržišta, prodaje i distribucije tokom druge faze i sve složenijeg odziva tržišta, distribucije i marketinga tokom poslednje faze. I na kraju, poslov-ni aspekt se odnosi na poslovne korake uključujući zaštitu intelektualne svojine, komercijalizaciju i oda-bir poslovnog modela tokom prve faze, formulacije poslovanja i pristupa finansiranju tokom druge faze, i razvoj poslovanja tokom treće faze.

15

© M

R.l

IGH

tMAN

- F

otol

ia.c

om

© o

lly -

Fot

olia

.com

stu, čak i ako ima ova dva makro-sektora kao svoje glavne ciljeve.

U tom kontekstu, glavni fokus ovog dokumenta nalazi se u fazi 2 koja se odnosi na analitički dizajn i razvoj inovacije iz inženjerskog prototipa. Inovacioni proces je detaljnije opisan u šestom poglavlju u vezi sa aspektima tržišta i tehnologije, dok su poslovni aspekti uglavnom opisani u sedmom poglavlju i fokusirani su većinom na finansijske mehanizme koji su dostupni za inovacije.

Vezano za fazu 1, glavni poslovni aspekti su opisani u petom poglavlju gde su opisani načini zaštite intelek-tualne svojine, i u trećem poglavlju koje predstavlja neke opcije za poslovne modele koji će omogućiti raz-voj inovacije.

16

Očigledno je da su ova tri aspekta međusobno zavis-na tokom čitavog inovacionog procesa. Da bi on bio uspešan, tržište i tehnologija moraju da idu jedno uz drugo kroz proces specifikacije, dizajna i razvoja proizvoda ili usluge, dok poslovni aspekti određuju okvir pod kojim se odigrava inovacioni proces.

Kao što je već rečeno, ovaj dokument pokriva sek-tore embedded sistema i industrijske informati-ke i nudi model inovacionog procesa za njih, pod pretpostavkom da postoje istraživački rezultati u obliku inženjerskog prototipa, pa sve do njegove transformacije u inovaciju i izlaska na tržište. Ipak, značaj ovog dokumenta je mnogo širi, pošto procesi,metodologije, koncepti i razmatranja opisana u nje-mu mogu da se primene u mnogo opštijem kontek-

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

17

© p

eshk

ova

- Fo

tolia

.com

3Put od rezultata istraživanja

do inovacije

PUt od reZULtata IstražIvanja do InovacIje

Pronalazač/istraživač i inovator mogu biti isti ili različiti entiteti. Inovator, koga Šumpeter (Schum-

peter) naziva „preduzetnikom”, trebalo bi da kombi-nuje sve neophodne faktore za transformaciju nove

Prva mogućnost jeste da se pronalazak/rezultat istraživanja proda trećem licu. Uloga pronalazača/

istraživača u ovom slučaju je ograničena na zaštitu in-telektualne svojine pronalaska/rezultata istraživanja, komercijalizaciju rezultata i pronalaženje zaintere-sovane treće strane, pregovaranje u procesu prodaje i plaćanje za rezultate istraživanja. Treća strana igra ulogu inovatora, koji će dalje sprovoditi transforma-ciju istraživačkih rezultata u inovaciju. Inovator će preuzeti sve rizike u vezi sa inovacijom i biće jedini korisnik njenog potencijalnog uspeha.

PRODAjA RezULTATA ISTRAŽIVANjA

Licenca je legalni instrument kojim se upravlja upo-trebom nekog pronalaska/rezultata istraživanja.

Uloga pronalazača/istraživača u ovom slučaju je zaštita intelektualne svojine pronalaska/rezultata istraživanja, marketing istraživačkog rezultata i pronalaženje zain-teresovanih kupaca (licensees), pregovaranje o licen-ciranju i zaštita patenata. Istraživač prima naknadu za licencu tokom perioda licenciranja od strane nje-nih korisnika. Zaštitu intelektualne svojine održava istraživač, pa ipak veliku kontrolu imaju i korisnicilicence. I oni i istraživač imaju ulogu inovatora u ovom slučaju. Pa ipak, sa stanovišta istraživača, napori usme-reni ka komercijalizaciji i troškovi su ograničeni.

LIceNcIRANje

Slika 2: entiteti inovacionog procesa i šema odlučivanja

„Postoje različite alternative u vezi sa komercijalizacijom pronalaska i nastankom inovacija.“

20

Put o

d re

zult

ata

istr

aživ

anja

do

inov

acije

© P

ixel

& C

réat

ion

- Fo

tolia

.com

ideje ili rezultata istraživanja u inovaciju. Postoje različite alternative u komercijalizaciji pronalaska i nastanku inovacije u kojima pronalazač može imati različite uloge.

Početak

da

Zaštita intelek-tualne svojine istraživačkog

rezultata

Prodaja istraživačkog

rezultata

licenciranje istraživačkog

rezultata

Prenošenje IPR na

inovatora

Podela IPR sa korisnicima

licence

Formiranje partnerstva

Zadržavanje IPR kao član partnerstva

Formiranje start-up-a

Istraživanje tržišta

ne

da da

ne neILI

Ultrasoc technologies Ltd (http://www.ultrasoc.com/) je potpisao Ugovor o licenciranju sa Univerzitetom u ken-

tu za ekskluzivni pristup patentima ili patentnim aplikacijama zasnovanim na radu Prof. Mekdonald-Majera (McDonald-Maier) i njegovih saradnika dok rade na Univerzitetu. U portfolio su uključene patentne aplikacije o interfejsu za podršku u otklan-janju grešaka za Ic, na detekciji stanja grešaka, i o „uvođenju ar-hitekture za multi-čip poluprovodničke komponente”. UST je bio obavezan da dalje razvije tehnologiju, obezbedi prototip hardve-ra i demonstrira održivost koncepta potencijalnim investitorima i kupcima licenci.

21

© fo

vito

- F

otol

ia.c

om

© N

omad

_Sou

l - F

otol

ia.c

om

22

NASTANAk PARTNeRSTVA

Traženje partnerstva predstavlja drugi način za komercijalizaciju pronalaska ili rezultata istra-

živanja. Uloga pronalazača/istraživača vezana je za zaštitu intelektualne svojine pronalaska/rezultata is-traživanja, marketing istraživačkih rezultata i prona-laženje zainteresovanih partnera koji bi zajedno sa istraživačem mogli da preuzmu na sebe proces transformacije istraživačkog rezultata u inovaciju. Prava intelektualne svojine održava istraživač, koji takođe ima značajnu ulogu u razvoju inovacije. Inovator je u ovom slučaju grupa partnera, koji mogu da iskoriste već postojeće preduzeće za transformaciju rezultata u inovaciju ili da osnuju novo preduzeće. U oba slučaja, obaveze istraživača i potreban kapital su mnogo veći nego u prethodnim slučajevima.

Sistem za kontrolu pritiska u vakuumu za mašine za žarenje plazmom razvijen je

u okviru FP6 projekta connect koji je fi-nansiran od strane ec. Sistem je svoj put ka tržištu pronašao kroz integraciju sa firmom Plasmait GmbH (http://www.plasmait.com/) proizvođačem mašina za žarenje plazmom, koja je bila jedan od partnera na tom projektu. Sistem za kontrolu pritiska u vakuumu preds-tavlja samo jedan deo rezultata cONNecT pro-jekta, dok je glavni rezultat bila platforma za prediktivno praćenje parametara. Iako rezultati projekta u smislu intelektualne svojine ostaju vlasništvo celog cONNecT konzorcijuma, pravo intelektualne svojine Sistema za kontrolu pri-tiska u vakuumu u potpunosti pripada Plasmait GmbH, imajući u vidu da su jedan deo oni direkt-no finansirali, dok je ostatak pokrio cONNecT projekat. Pojednostavljena verzija razvijenog Sistema za kontrolu pritiska u vakuumu, inte-grisana u Plasmait GmbH mašine, prodaje se širom sveta.

© S

ychu

gina

_ele

na -

Fot

olia

.com

START -UP

U ovom slučaju pronalazač/istraživač preuzima na sebe zadatak da sam transformiše pronalazak/

istraživački rezultat u inovaciju. Da bi postao inova-tor, potrebno je da osnuje novu start-up kompaniju. Ovoj novoj kompaniji se dodeljuje pravo intelektual-ne svojine nad istraživačkim rezultatom i ona će se baviti raznim problemima koji su vezani za transfor-maciju istraživačkog rezultata u inovaciju. Vremen-ski okvir za osnivanje start-up kompanije i potreban kapital su veći u odnosu na prethodno pomenute slučajeve. Rizik je takođe veći pošto nova kompanija mora da zaposli neophodan kadar koji će omogućiti uspešnu komercijalizaciju rezultata istraživanja. Vreme za koje pronalazač/istraživač može naplati-ti svoja ulaganja je takođe duže. Kritični zadatak u ovom slučaju je pribavljanje potrebnog kapitala za os-nivanje start-up kompanije i nastavljanje sa procesom transformacije istraživačkog rezultata u inovaciju.

Metod livenja pod pritiskom (cPcM) koji su razvili Akademik A. Balevski i

dopisni član I. Dimov sa Instituta za metal na Bugarskoj Akademiji Nauka (Institute of Metal Science at the Bulgarian Academy of Sciences – IMS-BAS) (http://www.ims.bas.bg/) je patentirana bugarska inovacija u razvoju inženjerskih nauka. Inovacija je finansijski podržana od strane Bugarskog Nacionalnog naučnog fonda, međunarodnih fondova (copernicus projekat) i komercijal-nih ugovora. zajednički poduhvat (joint Ven-ture) je sproveden između IMS-BAS, Odsek za Opremu i tehnologiju na „Akademiji A. Balevski” sa centrom za hidro-aerodinami-ku i „Metal Tehnološke Grupe” za komerci-jalizaciju i primenu metode sa ciljem da se omogući transfer inovacija u industriju.

aroBs transilvania software je rumunsko-fin-ski zajednički poduhvat (joint Venture) sa više od

11 godina iskustva u offshore/nearshore softverskim uslugama i razvoju korisničkih softvera. kompanija ima poslovnu kulturu koja naglašava uspeh potrošača, inovacije i odgovornost. kao takva, AROBS Transilva-nia Software je iz start-up preduzeća sa nekoliko za-poslenih prerasla u globalnu kompaniju sa više od 190 stručnjaka u 2 kancelarije u Rumuniji (kluž i Bukurešt) i 6.5 miliona evra profita. zbog značajnog rasta tokom prošlih nekoliko godina, AROBS se nalazi na osmom mestu na listi Deloitte central europe Technology 50, koja obuhvata 50 tehnoloških kompanija sa najbržim rastom u regionu. TrackGPS Business je jedan od proizvoda u njihovom portfoliju. On predstavlja GPS sistem za praćenje i lociranje vozila koji optimizira koordinaciju voznog parka, unapređuje operativnost u realnom vremenu, i daljinski upravlja voznim par-kom na veoma dinamičan način. Sistem je razvijen za primenu u raznim organizacijama, od malih preduzeća kojima je potrebno jednostavno, odmah primenljivo i po ceni pristupačno rešenje za praćenje voznog par-ka, pa sve do velikih, razgranatih organizacija koje traže telematska rešenja za unapređenje poslovanja i strateškog poslovnog odlučivanja.

23

© C

lIPA

ReA

.com

- F

otol

ia.c

om

© Y

uri A

rcur

s -

Foto

lia.c

om

4 okvir za podršku

inovacijama

okvIr Za PodrškU InovacIjaMa

Podrška inovacijama, merenje i unapređenje efi-kasnosti nacionalnih inovacionih sistema je

najvažnija tema i prioritet u Evropi, a naročito meha-nizmi za podršku inovacijama i mere za transformi-sanje istraživanja u nove proizvode i usluge. Postoji više definicija mera za podršku inovacijama, ali ovde ćemo pomenuti najčešće korišćenu radnu definiciju prema Ridu i Piteru (Reid and Peter):

„Mera inovacione politike može se definisati kao bilo koja aktivnost koju sprovodi ili (ko-)finansira javni sektor sa ciljem da utiče na inovacione procese i kapa-citete u preduzećima”.

„Mera inovacione politike može se definisati kao bilo koja aktivnost koju sprovodi ili (ko-)finansira javni sektor sa ciljem da utiče na inovacione procese i kapacitete u preduzećima.”

26

© K

irill

Ked

rins

ki -

Fot

olia

.com

© a

raha

n -

Foto

lia.c

om

© o

lly -

Fot

olia

.com

27

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

Postoje četiri tipa aktivnosti u okviru ove definicije:

1. obezbeđivanje finansijskih resursa direktno za preduzeća da bi se podržali inovacioni procesi (modelitet: državna pomoć, fondovi za istraživa-nje i razvoj, inovacioni projekti, javne nabavke);

2. obezbeđivanje finansijskih resursa za funkcioni-sanje organizacija kao što su servis provajderi inovacija ili posrednici koji podržavaju inovacije u preduzećima i/ili povezuju istraživanje sa poslov-nim akterima (modalitet: transfer znanja i tehno-logije, poslovna inkubacija, obuka za inovacioni menadžment, razvoj infrastrukture za firme zas-novane na novim tehnologijama, preduzetničke politike za start-up kompanije);

3. stvaranje i koordinacija razmene znanja među akterima u inovacionom sistemu od strane vlasti kroz osnivanje javno-privatnog partnerstva (mo-dalitet: transfer i eksploatacija rezultata istra-živanja, mobilnosti osoblja između akademskog i poslovnog sektora, širenje informacija i dobre prakse, demonstrativni projekti, mreže i klasteri);

4. stvaranje novih institucija, kao neke vrste prav-nog okvira, koje indirektno utiču na inovacioni proces u preduzećima (modalitet: pravni okvir, porez i finansijske olakšice, podrška zaštiti in-telektualne svojine, standardizacija i sertifikacija, administrativno pojednostavljivanje).

Helenska tehnološka inicijativa za klastere - corallia (http://www.corallia.org/) je politika

koju je kofinansirao Fond za evropski regionalni razvoj i Nacionalni fond, u okviru grčkog opera-tivnog programa „konkurentnost i preduzetništvo 2007-2013“ i Regionalnih operativnih programa 2001-2011. za cilj ima unapređenje konkurent-nosti, preduzetništva i inovacija, kroz aktivnosti za podršku razvoja klastera. Ova inicijativa je usme-rena na sektore bazirane na znanju, sa jakom iz-voznom orijentacijom i koji imaju uspešne primere kao motivacione reference. Oni takođe imaju MSP u prvom planu i koriste novi „bottom-up“ pristup u politikama odlučivanja. Prvi klaster koji je osno-

© Ic

ket

- Fo

tolia

.com

vala corallia je mi-cluster, klaster u oblastima mikro/nano elektronike i embedded sistema. co-rallia predstavlja posredničku organizaciju za up-ravljanje i formiranje ovog klastera. Finansiranje mi-klastera potiče od Grčkog Operativnog progra-ma za konkurentnost u okviru Mere 1: Inovacija podržana istraživačkim i tehnološkim razvojem. Odluka o izboru mikroelektronike i embedded sistema kao strateških sektora za Grčku datira iz juna 2006. godine, priprema i lansiranje poziva za formiranje mi-klastera iz oktobra 2008. godine, a konvencije su potpisane maja 2009. godine. kofi-nansiranje klastera od strane javnog sektora je bilo u iznosu od 33 miliona evra.

28

Mikroelektronika (http://www.mikroe.com) je kompanija osnovana u Srbiji koja primenjuje

zanimljiv proces unutrašnje razmene znanja koji omogućava korišćenje novih ideja nastalih unu-tar kompanije. Sa fokusom na mikrokontroler alate, kompanija ohrabruje svoje zaposlene da izraze svoje kreativne ideje svojim nadređenima ili direktno generalnom menadžeru, čime tok in-formacija postaje transparentan. Velike ideje i dostignuća se nagrađuju bonusima za uspešne pojedince i odeljenja. Svakog meseca, svi zapo-sleni se okupljaju na sastanku od pola sata, gde generalni menadžer predstavlja mesečne rezul-tate firme. Ovo pomaže zaposlenima da stvore jasniju sliku: da shvate svoju poziciju i odgovor-nost u celom procesu i da osete koliko su veliki nji-hovi doprinosi ukupnim dostignućima kompanije.

Basilicata Innovazione (http://www.basi-licatainnovazione.it/) ima dvostruku ulogu u

podršci. Ona obezbeđuje konkretnu pomoć i oni-ma koji su angažovani u istraživačkim i razvojnim aktivnostima, tj. osobama koje preuzimaju ulogu „pronalazača” koji dolaze i iz akademskog/istra-živačkog i preduzetničkog sveta, kao i onima koji odluče da krenu dalje u inovacioni proces izlažući se riziku i preuzimajući ulogu „inovatora”, kao što su start-up, MSP i spin-out kompanije.

Basilicata Innovazione je primer kako obezbedi-ti svim ključnim akterima proverena i praktična sredstva za podršku inovacijama. Njena snaga leži u posebnom pristupu za pružanje pomoći, uključujući se direktno preko poseta stručnog osoblja kompanijama i istraživačkim instituci-jama za procenu njihovih potreba za inovacija-ma. Pošto je uspostavila stratešku saradnju sa glavnim institucijama i entitetima kao što su In-stitut za tehnologiju u Masačusetsu (Massachu-setts Institute of Technology), Matek iz Padove (Matech of Padua) i naročito AReA Naučni park (AReA Science Park), jedan od najvećih u Ita-liji, usmerila je svoje znanje, profesionalizam i ekspertizu ka potrebama ključnih aktera. Njen pristup se može podeliti u tri faze: poseteod-vrata-do-vrata kompanijama i istraživačima od strane stručnog osoblja sa ciljem praćenja njihovih potreba, uvodne analize eksploatacije istraživačkih rezultata i inovacionih potreba,i na kraju pomoć u toku nastanka inovacija i poslovanja.

Finansijska sredstva za realizaciju Basilicata Innovazione potiču iz opštinskih, nacionalnih i regionalnih fondova: APQ Ricerca, Operativ-ni Program eRDF (evropski fond za regionalni razvoj) 2007-2013, Operativni Regionalni Pro-gram (POR) Basilicata 2000-2006 i regionalna sredstva, sa ukupanim iznosom od 9.8 miliona evra za prve tri godine aktivnosti.

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

© v

iole

tkai

pa -

Fot

olia

.com

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

crUP Ltd (www.crup.hr) je jedna od vodećih evropskih kom-panija u oblasti razvoja i integracije Rečnih informacionih

servisa (River Information Services – RIS) u skladu sa evrop-skim direktivama i standardima. Njihov RIS softver i sistem za upravljanje se koriste u Hrvatskoj, Slovačkoj, Srbiji i Bugarskoj, dok se mrežna primena Automatskog identifikacionog sistema (Automatic Identification System – AIS) koristi u Francuskoj na rekama Seni i Roni.

Implementaciju AIS mreže na hrvatskom delu Dunava i Drave, koja je počela u martu 2006. i završila se u martu 2008, realizovao je cRUP Ltd. Implementaciju je 90% kofinansirala evropska Uni-ja u okviru INTeRReG IIIA Programa susedstva između Slovenije, Mađarske i Hrvatske (Slovenia-Hungary-croatia Neighbourhood Programme) dok je preostalih 10% bilo lokalno finansiranje.

AIS kopneni navigacioni sistem (Inland Navigation System) je javna infrastruktura koju uglavnom koriste vlasti i carina, agencije odgovorne za kopnenu navigaciju i bezbednost, a od-nosi se na prioritet evropske komisije za intermodalni trans-port sa ciljem da se omogući trgovina dobrima i bezbednost. U tom smislu, glavni finansijski izvori za primenu AS sistema su ec fondovi, nacionalno ko-finansiranje i TeN-T programi.

PFaU – Program za finansijsku podršku start-up kompanijama sa univerziteta u Severnoj Rajni-

Vestfaliji (North Rhine-Westphalia - NRW) predstav-lja federalni državni (Länder) program koji finansira Nemačko ministarstvo za inovacije, nauku, istraživanje i tehnologiju.

Program je namenjen diplomcima na univerzitetui istraživačima čija je poslednja univerzitetskadiploma (diploma ili doktorat) dobijena najmanje tri godine pre primene. Program nudi finansijsku sti-mulaciju na mesečnoj osnovi kao podršku u akciji „započnite svoj sopstveni posao”. kada se ideja pos-le procene predloži za finansiranje, mladi istraživač koji ju je predložio prima finansiranje na mesečnoj osnovi (1000 evra mesečno) od univerziteta gde je on/ona zvanično zapošljen/a kao „naučni asistent”, ali bez obaveza na univerzitetu. Pored ovih finansij-skih sredstava, uspešni kandidati primaju 5000 evra za spoljnu ekspertizu (podučavanje, individualne obuke, itd). Dodatno, obezbeđeno im je i besplatno učešće na dva trening seminara o poslovanju i bes-

platan pristup resursima univerziteta (laboratorije, mašine). Maksimalan period finansiranja je 2 godine.

Pored toga, start-up kompanije primaju „džepa-rac” da unaprede svoje poslovne veštine i za prve investicije u opremu.

Mere za podršku inovacijama bi trebalo da se re-dizajniraju tako da potrebe i ponude različitih

aktera u inovacionom sistemu budu njihov glavni cilj:

istraživači (uključeni u aktivnosti mobilnosti i specifičnih treninga);

Univerziteti i instituti (tvorci novih znanja i teh-nologija, koji obezbeđuju usluge i treninge vezane za inovacije i pokreću spin-off kompanije);

MSP (kojima je potrebna podrška za inovativne aktivnosti, primenu novih tehnologija i primanje novih znanja);

velike kompanije (primenjene istraživačke aktiv-nosti usmerene na pojedine sektore, uključene u aktivnosti politike EU i velikih industrija).

29

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om©

mar

inin

i - F

otol

ia.c

om

Icom Ltd (http://www.icomcons.com/), bugar-ski tehnološki provajder koji je specijalizovan

u polju telematike, mobilnog softvera i specijali-zovanih hardverskih i upravljačkih rešenja, bio je pronalazač/istraživač u euroGPS SafeDrive, siste-mu za monitoring brzine i upozoravanje kod vozi-la sa GPS-om. On je finansirao 50% istraživačkih i razvojnih aktivnosti za SafeDrive GPS uređaje i Sa-feDrive POI upravljačku platformu, dok je preosta-lih 50% finansirao „Nacionalni inovacioni fond” Bu-garske vlade, kojim upravlja Bugarska agencija za unapređenje malih i srednjih preduzeća (Bulgarian Small and Medium enterprises Promotion Agency – BSMePA). (http://www.sme. government.bg/).

Slučaj predstavlja varijaciju start-up pristupa koji u velikoj meri ublažava visoke rizike usled sle-dećih okolnosti:

s obzirom da je to projekat afirmisanog nezavis-nog prodavca telematičkog softverskog rešenja i najveći bugarski proizvođač telematičkih hard-ver uređaja, eliminisao je rizike koji nastaju usled dužeg vremenskog okvira i potrebnog kapitala;

unapređenje kapaciteta kompanije za komer-cijalnu proizvodnju i lansiranje na tržište, bili su više nego dovoljni;

finansiranje koje je obezbedila BSMePA dosta je olakšao finansijski teret u vezi sa razvojem inovacija;

komercijalizacija je iskoristila sve sinergije između inovacije i postojeće proizvodne linije te kompanije.

30

© C

ybra

in -

Fot

olia

.com

Osnivanje nordIte programa za finansi-ranje istraživanja u oblasti embedded siste-

ma pokrenuto je od strane VINNOVA iz Švedske, Istraživačkog veća Norveške i Tekesa u Finskoj, i predstavlja jednostavan alat za finansiranje istraživanja za specifične multinacionalne oblas-ti. Program je osmišljen da unapredi kooperativno istraživanje na polju razvoja tehnologije sa krat-kim radio talasima, bežičnih senzora, bežičnih mreža kratkog dometa i RFID ili MeMS koji koriste RF tehnologiju. Isto tako, on za cilj ima da pomo-gne švedskim, norveškim i finskim istraživačkim institutima i kompanijama da dalje razviju i pred-stave svoje tehničke ekspertize u toj oblasti. Pro-gram je realizovan kroz dva poziva za projekte koji su finansirani iz nacionalnih fondova u iznosu od 15 miliona evra. NORDITe program je trajao od 2005. do 2010. godine.

Pošto je podrška inovacijama obezbeđena na više nivoa (nacionalnom, regionalnom i EU nivou)

nekada možemo uočiti određen stepen preklapanja između mehanizama podrške, tako da je neophodno imati koordinaciju za potpuno iskorišćenje mogućih efekata sinergije. Takođe, treba mati u vidu i to da mere za podršku inovacijama, koje su kreirali vlada i njena ministarstva, mogu imati željeni uticaj na in-ovacione procese preduzeća i poboljšanje njihovoginovativnog potencijala i konkurentnosti samo ako su usmerene na tri kategorije preduzeća:

nova tehnološka preduzeća (zasnovana na jedinstve-noj tehnologiji, patentima i licencama);

preduzeća kao članovi mreže (uspostavljene dobre veze sa drugim organizacijama za podršku i istraživanje, uz podršku vlade i EU, kao i veze sa ostalim preduzećima);

preduzeća sa organizacionim kapacitetima usme-renim ka potrošačima (ove forme su uspešne u prepoznavanju potreba potrošača, upravljanju i mogu da ponude očekivane usluge/proizvode po niskim cenama).

31

© J

ames

the

w -

Fot

olia

.com

32

regionalni investicioni pol Zapadne grčke (the regional Innovation Pole of Wes-

tern greece) (http://www.innopolewest.gr/) je partnerstvo, tj. unija institucija iz javnog i privat-nog sektora za podršku tehnološkoj izvrsnosti i inovacijama u regionu zapadne Grčke i povećanje opšte konkurentnosti regionalne ekonomije. Pol je formiran u okviru grčkog Operativnog Progra-ma za konkurentnost 2005 - 2008. godine, u ok-viru akcije „Formiranje regionalnih inovacionih polova”.

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

Za razvoj efektivnih mera za podršku inovacijama na regionalnom, nacionalnom i EU nivou takođe

je neophodno obezbediti detaljne inovacione per-formanse u specifičnim sektorima (npr. automobil-skom, prehrambenom, metalskom, tekstilnom, IT, aeronautičkom, itd). Definicija sektorskih inovaci-onih mera zasniva se na prepoznavanju razlika koje postoje između tri dimenzije sektora:

specifična baza znanja i tehnologije koja karak-teriše određeni sektor;

akteri i vrsta institucije za podršku (potrošači, istraživači, agencije za razvoj, instituti, asocijacije preduzeća, klasteri);

pravni okvir, ustanovljene prakse, pravila, stan-dardi, itd.

On je usmeren na tri aspekta koji imaju veliku stratešku vrednost za region zapadne Grčke: Teh-nologije informatike i komunikacija, Bezbednost i prehrambene tehnologije, Upravljanje i zaštita životne sredine. Mere i alate koje ovaj pol koristi obuhvataju 9 istraživačko-razvojnih konzorcijuma akademskih institucija i preduzeća, četiri akcije za razvoj infrastrukture, tri spin-off kompanije, izradu jedne tehnološke platforme, izradu jednog obrazov-nog/trening kursa i šest horizontalnih akcija zarazvoj alata i metoda za održivost njegovog razvoja.

jedna od finskih kolaborativnih platformi, stra-teški centar za nauku, tehnologiju i inova-

cije (strategic centres for science, techno-logy and Innovation - sHok) osnovana je kao javno-privatno partnerstvo za ubrzavanje inova-tivnih procesa. Glavni cilj je da se detaljno obnove industrijski klasteri i da se stvore radikalne ino-vacije. centri razvijaju i primenjuju nove metode za saradnju, zajedničko delovanje i interakciju. Međunarodna saradnja takođe igra ključnu ulo-gu u radu Strateškog centra. Okruženja i ekosis-temi za testiranje i pilot projekte čine najvažniji deo njegovog rada. U Strateškom centru, kom-panije i istraživačke jedinice blisko sarađuju, realizujući istraživanje koje je zajednički definisa-no u strateškoj istraživačkoj agendi svakog cent-ra. Istraživanje ima za cilj da odgovori na potrebe finske industrije i društva u okviru perioda 5-10 godina. Šest centara je aktivno: Šumarski klaster, Informaciona i komunikaciona industrija i servisi (TIVIT), Metalni proizvodi i mašinstvo (FIMecc), energija i okolina (cLeeN), Razvijene inovacije u zaštiti životne sredine i zdravlje i napredak (pokre-nut u aprilu 2009. godine).

33©

duš

an Z

idar

- F

otol

ia.c

om

© R

aine

r Pl

endl

- F

otol

ia.c

om

34

Da bi se premostio jaz između oblasti akademskog ob-razovanja, industrije i oblasti istraživanja i razvoja,

takozvani „technopol-program” Donje Austrije je os-novan 2004. godine.Program je usmeren na tri različita polja i na tri različite lokacije: Wiener Neustadt, Tulln i krems. Technopol u Wiener Neustadt-u se fokusira na modernim industrijskim tehnologijama, a posebno na pet tehnoloških oblasti kao što su: a) materijali, b) površine, c) medicinska tehnologija, d) procesi i e) senzori-aktori. Technopol u krems-u je usmeren na Medicinsku bioteh-nologiju i Regenerativnu medicinu, a posebno na oblasti a) sistemi za pročišćavanje krvi, b) inženjering tkiva (bio-kompatibilni materijali), c) ćelijska terapija, d) ćelijska biologija i ćelijska fiziologija i na ne-medicinske oblasti, e) mehanika građevina/energija i sistemi, f) IT i vizuel-no računarstvo. Technopol u Tulln-u se fokusira se na agro- i biotehnologiju životne sredine i povezanih sektora i disciplina. cilj Technopol-a je da dostigne kritičnu masu naučnika u svakoj od gore pomenutih oblasti i jaku mrežu između tematski odgovarajućih kompanija, akademskih i institucija za istraživanje i razvoj.

Technopol program se finansira iz pokrajine Donje Austrije i evropske Unije – eRDF. Njegove instituci-je za istraživanje i razvoj se same finansiraju preko različitih šema, npr preko državnog i pokrajinskog, kao i industrijskog ko-finansiranja.

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

research based competence Brokering je norveška nacionalna inicijativa koju je organi-

zovao Istraživački Savet Norveške. Da bi dostigao svoje ciljeve, projekat je uključio filijale koje su distribuirane i zasnovane na specifičnim ciljevi-ma. Glavna strategija jeste uključenje kompetent-nih posrednika koji rade kao medijatori inovacija između MSP i istraživačkih instituta u ovom pro-gramu, što ističe prednosti proaktivnog pristupa transferu inovacija. Istraživački Savet Norveške organizuje posebna Brokerska posredovanja u

oblasti istraživanja. Glavne faze projekta su (1) preliminarni rad sa start-up kompanijama, koji uključuje studije izvodljivosti i pred-istraživačka ispitivanja i (2) kompetentni broker koji je obično iskusni istraživač. Definisani su faktori uspeha, a njegov dizajn i implementacija prate sistemski ori-jentisanu perspektivu. Politike uključuju koncen-trisanje fondova na oblasti koje se brzo razvijaju kao što su nanotehnologije i slično, podobnost za patentne aplikacije i razvoj prototipova.

Imajući u vidu se prethodno navedeno, kao i činjeni-cu da su poslednjih godina većina zemalja članica

preduzele značajne napore da unaprede i pospeše ino-vativne sisteme, postoji više od hiljadu specifičnih i horizontalnih mera i mehanizama za podršku inova-cijama koje je identifikovao INNO-Policy TrendChart.

Nekoliko projekata je bilo uključeno u mapiranje ino-vacionih mera i mehanizama primenjenih u Evropi i zemljama kandidatima (STRINNOP 2003, EMERIPA 2006). Pored toga, Evropska Komisija je započela ini-cijative ProINNO Europe i ERAWATCH sa ciljem da

sakupi i upravlja bazama podataka koji se tiču inova-cionih politika na regionalnom i nacionalnom nivou.

U okviru TrendChart 1996. godine je razvijena prva taksonomija, koja kategorizuje 17 mera za podršku inovacijama u tri kategorije:

podsticanje inovacione kulture;

uspostavljanje okvira za sprovođenje inovacija, i

usmeravanje istraživanja ka inovacijama.

35

© e

duar

d St

elm

akh

- Fo

tolia

.com

Za period od 2005-2007. godine urađena je revidi-rana verzija, pošto su mere sada bile više usmere-

ne na koristi preduzeća. Ukupno 25 mera za podršku inovacijama podeljeno je u 5 kategorija:

unapređenje upravljanja inovacijama i strateško kreiranje politika;

podsticanje razvoja okoline pogodne za inovacije;

ohrabrivanje transfera tehnologije i znanja ka pre-duzećima i razvoj inovacionih polova i klastera;

unapređenje i održivost osnivanja i rasta inova-tivnih preduzeća;

jačanje preduzetničkih inovacija uključujući zaš-titu i komercijalizaciju intelektualne svojine.

FIT IT Projekat za embedded sisteme eco-sen-sor koji je finansiran iz austrijskog nacional-

nog fonda, uspeo je da prekine kritičnu zavisnost mreže daljinskih bežičnih senzora od tradicionalne tehnologije napajanja baterijama. Na osnovu kon-cepta obnavljanjaelektrične energije iz vibrirajuće mašine i omogućavajući bežični prenos proizvoljnih senzorskih informacija sa utra-niskom potrošnjom, dizajn ove embedded modularne osnovne jedinice otvara mnoštvo tehnoloških izazova koji idu mnogo dalje od trenutnog stanja u ovoj oblasti. Pošto su ecO-SeNSOR-i energetski autonomni, nije potreb-no obezbediti dodatnu energiju ni za rad senzora niti za bežični prenos. ecO-SeNSOR projekat (i) omogućava pouzdanu integraciju gustih bežičnih

senzorskih mreža za praćenje optimalnih uslovai procesa kontrole, (ii) ubrzava vreme potrebnoza inženjering i integraciju tako što se u potpu-nosti eliminišu napori za postavljanje instalacija, (iii) povećava operativnu bezbednost mašina, (iv) drastično smanjuje kvarove na mašini i troškove održavanja i (v) omogućava pristup senzorima koji se inače nalaze u nepristupačnim oblastima. Part-neri na ecO-SeNSOR projektu (Profactor, Pöttin-ger, University of Linz, exler elektronikentwick-lung) su uvećali svoje potencijale u relevantnim istraživačkim temama, dok se očekuje jak uticaj in-ovacije nastale iz projekta na regionalnom nivou u Gornjoj Austriji pošto njena industrija ima jak fokus na mašinstvo.

36

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

© J

ames

the

w -

Fot

olia

.com

Nova verzija kategorizacije mera inovacione politi-ke predložena je 2008. Ona je osmišljena sa ciljem da obezbedi jedinstveni i sveobuhvatni okvir, u kome su kombinovani i istraživački domen (ERAWATCH ini-cijativa) i inovacioni domen (TrendChart inicijativa). Nova topologija je prikazana u Tabeli 1.

U međuvremenu, nekoliko istraživanja je sprovedeno da bi se pratili i analizirali trendovi u ovoj oblasti i da bi se identifikovali novi tipovi mera za podršku inova-cijama koji se primenjuju u evropskim zemljama. Može se istaći nekoliko novih mehanizama i mera za podršku inovacijama koje su tom prilikom identifikovane:

techno seed (http://www.technoseed.it/) je ini-cijativa koja za cilj ima da sakupi dobre i ino-va-

tivne ideje u IT oblasti i da od njih napravi konkretne inovacije kroz stvaranje novih preduzeća zahvaljujući smernicama za osnivanje, konsultaciju i inkubaciju. Inicijativu je podržala italijanska Vlada (Ministarstvo za ekonomski razvoj), a nastala je iz saradnje Friuli Innovazione (Istraživački centar) Univerziteta u Udi-nama i Ires FVG (ekonomski i društveni istraživački centar). Ona nudi mogućnost da se započnu predu-zetničke aktivnosti uz podršku neke visoko kvalifi-kovane organizacije. Posebno predviđeni objekti u Naučno-tehnološkom parku na Univerzitetu u Udi-nama, omogućavaju razvoj ideja uz pomoć tima eks-perata i njihovo transformisanje u pravo preduzeće. Shodno tome, projekat prepoznaje da je neophodno obezbediti konkretne preduzetničke obuke, pošto najveći deo potencijalnih preduzetnika nema veštine

na polju ekonomije, administracije ili komunikacije, s obzirom da su to uglavnom istraživači koji pose-duju samo tehničke veštine. Proces koji to omogućava sastoji se od tri koraka i sadrži preduzetničke obuke, razvoj preduzetničkog projekta i na kraju start-up i inkubaciju. Tokom početne faze (seed), poten-cijalnim preduzetnicima se daje 20000 evra, koje obezbeđuje italijansko Ministarstvo za proizvodneaktivnosti. U start-up fazi, finansijski komitet sačinjen od predstavnika regionalnih banaka i holding kom-panija kao i Techno Seed promotera, odlučuje da liće kompanije primiti pomoć u vidu kapitala zapoduhvat (Venture capital, maksimum 200000 evra godišnje na period od tri godine) preko FRIULIA spa, regionalne holding kompanije, ili će se obezbediti finansiranje (10000-50000 evra) preko Mediocredito FVG, obrtnog fonda koji je sastavljen od kapitala iz raznih banaka.

37

Programi podrške orijentisani na ekologiju i održivost;

Inovacioni vaučeri;

Kapital za finansiranje javno-privatnog poduhva-ta (PPP Venture capital);

Podrška za inovativne, ali „rizične” projekte MSP;

Reforma sistema za industrijske olakšice u dome-nu inovacione politike;

Uključivanje podrške za ne-tehnološke inovacije;

Podrška inovativnim nabavkama;

Nacionalne tehnološke platforme;

Unapređena koordinacija strukturama za uprav-ljanje i implementaciju inovacija;

Povećano učešće ključnih aktera u kreiranju ino-vativne politike;

Sistemi za upravljanje programima podrške, bazi-rani na internetu;

Modernizacija i unapređenje pristupa podršciinovacijama;

Nove mere za praćenje i procenu performansiinovacija;

Pomak ka politici koja je više usmerena na inova-cije nego na politiku u oblasti istraživanja i raz-voja;

Smanjenje regulatornih i administrativnih prepreka.

© C

ybra

in -

Fot

olia

.com

Restruktuiranje italijanskog sektora za proiz-vodnju obuće prema paradigmama fleksibilne

proizvodnje, koje omogućava kvalitetne proizvode prilagođene korisnicima i veću konkurentnost na globalnom tržištu, podstaklo je italijansko Mi-nistarstvo za univerzitete i naučna i tehnološka istraživanja (MIUR) da pokrene 1997. godine kroz nacionalni istraživački program projekat “Inova-tivni proizvodni sistemi”. Ovaj projekat je doveo do osnivanja pilot fabrike u Viđevanu (Pavija) gde je moguće dizajnirati i izraditi prilagođenu obuću (customized footwear) za alternativne upotre-be, uz povećani proizvodni kapacitet. Fabrika je takođe omogućila testiranje različitih tehnologija koje su vezane za sektor obuće, kao i razvoj vrlo uspešnih alata za planiranje i kontrolu u proiz-vodnoj automatizaciji. Počevši od digitalne slike stopala, model obuće se pravi tako što se dizajn podešava prema modelu stopala, a zatim uvode

neophodni koraci potrebni za njihovu proizvodnju. krećući se dalje u inovacionom procesu, nekoli-ko drugih inovacija je stvoreno kao što su sto za sečenje kože, automatizovani sistem za transport polugotovih delova, roboti korisni za operacije brizganja i skener kože. Više od 100 kompanija je iskoristilo ove rezultate, što je ojačalo taj sektor u Italiji. Inicijalno finansiranje od strane MIUR-a je iznosilo 6 miliona eura. Dodatno finansiranje je obezbeđeno kroz učešće kompanije u ec projekti-ma kao što je euroShoe u okviru FP5 programa, cec-Made-Shoe u okviru FP6, i uključenje u FP7 Footwear evropsku tehnološku platformu. Šireći inovacije kroz celokupan sektor i privlačenje do-datnog kapitala za istraživanja i inovacije ka kon-ceptu masovnog prilagođavanja proizvoda pot-rebama korisnika (mass customization concept), pomoglo je ovom sektoru da izdrži konkurenciju koja je sve jača u svim proizvodnim sektorima.

Zbog ekonomske krize i merljivih indikatora sma-njenog javnog finansiranja inovacija, vlade mno-

gih evropskih zemalja su primorane da razviju proce-nu efikasnosti mera za podršku inovacijama. Iz istog razloga, EC je sprovela javne konsultacije na temu efikasnosti podrške inovacijama u Evropi, u okviru ProINNO inicijative. Više od 1000 kompanija i 430

ključnih aktera na polju inovacija popunilo je upit- nike. Samo neki od rezultata sprovedenog istraživa-nja su ovde prikazani, sa ciljem da ukažu na neke važnije zaključke o tome koliko su preduzećima pot-rebni bolja podrška inovacijama i bolje sagledavanje trenutnih mera na nacionalnom i na nivou Evropske Unije.

© g

unna

r300

0 -

Foto

lia.c

om

Preduzeća koja su učestvovala u istraživanju smatraju da su glavni faktori koji usporavaju inovacije nedosta-tak pristupa finansijskim sredstvima, previsoka cena inovacija, nedostatak olakšica koje pospešuju sarad-nju između aktera i poteškoće u pronalaženju partne-ra za inovacije. Ostale prepreke, kao što je prikazano na slici ispod, smatraju se manje važnim.

Na pitanje kakva je relativna važnost različitih tipova podrške inovacijama, preduzeća smatraju da su finan-siranje inovativnih projekata, podrška umrežavanju

i saradnji, podizanje svesti, tehnologija i znanja naj-važniji kao i mere za identifikovanje inovacionog po-tencijala u MSP (Slika 4).

centar za virtuelnu proizvodnju (cevIP),Fakulteta inženjerskih nauka Univerziteta u kra-

gujevcu u Srbiji osnovan je u okviru projekta „Virtuelna proizvodnja kao podrška preduzećima u Srbiji”. Proje-kat je finansiran u okviru „Programa podrške razvoju preduzeća i preduzetništva” koji je sprovodila evrop-ska agencija za rekonstrukciju uz podršku srpskog Ministarstva ekonomije. cilj ovog centra je da pomo-gne u unapređenju konkurentnosti srpske industrije na domaćem i međunarodnom tržištu, kroz razvijanje njihovog inovativnog potencijala i uvođenje inovativnih tehnologija koje omogućavaju poboljšanje postojećih i kreiranje novih visoko-konkurentnih proizvoda. Pošto je osnovao VMnet mrežu za virtuelnu proizvodnju sa više od 400 članova iz industrije i akademije u regionu zapadnog Balkana, ceVIP je ponudio spektar obuka, tehničkih i konsultantskih usluga ključnim akterima u regionu. Učešće na međunarodnim projektima je obezbedilo dalje finansiranje ovih aktivnosti.

39

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

Slika 3 : Faktori koji sputavaju inovativne aktivnosti u preduzećima i njihov relativni značaj

© o

leks

andr

dib

rova

- F

otol

ia.c

om

© ig

vik

- Fo

tolia

.com

Previsoki troškovi inovacije

nedostatak IP zaštite

teškoće u pronalaženju partnera za inovacije

nedovoljan pristup mrežama znanja i klasterima

nedostatak olakšica koje bi omo-gućile saradnju između aktera

neinformisanost o instrumentima podrške

nedovoljan pristup finansijskim sredstvima

neupućenost u sve korisne aspekte inovacije

nedostatak upravljačkih veština uključujući

upravljanje inovacijama

nedovoljno kreativnog i stručnog kadra

nedovoljan pristup znanju

veliki Mali

Tabela 1 - kombinovana eRAWATcH/Trend chart kategorizacija mera inovacione politike

40

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

1. Upravljanje i horizontalne istraživačke i inovacione politike

1.1.1 strateška dokumenta1.1.2 aktivnosti zvaničnih savetodavnih i konsultantskih foruma1.1.3 savetodavne agencije1.2.1 strateške tehnološke politike1.2.2 Inovacione strategije

1.3.1 strategije za razvoj klastera1.3.2 Horizontalne mere za podršku finansiranja1.3.3 ostale horizontalne politike

2. Istraživanje i tehnologije

2.1.1 Univerziteti2.1.2 javne istraživačke organizacije2.1.3 Istraživačke i tehnološke organizacije2.1.4 Istraživačke infrastrukture2.2.1 Infrastruktura za podršku (kancelarije za transfer tehnologija, obuke osoblja)2.2.2 transfer znanja (ugovaranje istraživanja, licenci i IPr)2.2.3 saradnja u oblasti istraživanja i razvoja (zajednički projekti, javno-privatno partnerstvo sa r&d institutima)2.3.1 direktna podrška za istraživanje i razvoj u preduzećima (grantovi i zajmovi)2.3.2 Indirektna podrška za istraživanje i razvoj u preduzećima (poreske olakšice i garancije)

3. Ljudski resursi (obrazovanje i veštine)

3.1.1 Podizanje svesti i naučno obrazovanje3.1.2 odnos između obrazovanja i istraživanja3.1.3 Motivisanje doktoranata3.2.1 Zapošljavanje istraživača (npr. fiskalne olakšice)3.2.2 razvoj karijere (npr. dugoročni ugovori sa univerzitetskim istraživačima)3.2.3 Mobilnost istraživača (npr. brain-gain, prenosivost prava)3.3.1 Profesionalna obuka (LLL) istraživača i ostalog kadra uključenog u inovacije3.3.2 Zapošljavanje stručnog kadra u preduzećima

4. Preduzeća

4.1.1 Podrška sektorskim inovacijama u proizvodnji4.1.2 Podrška inovacijama u uslugama

4.2.1 Podrška upravljanju inovacijama i savetodavnim uslugama4.2.2 Podrška organizacionim inovacijama uključujući e-business, nove oblike organizacije rada, itd.

4.3.1 Podrška inovativnim start-up kompanijama uključujući gazele4.3.2 Podrška rizičnom kapitalu

5. tržišta i inovaciona kultura

5.1.1 Podrška stvaranju povoljne inovacione klime (npr. izložbe)5.1.2 nagrade za inovacije uključujući i nagrade za dizajn

5.2.1 Fiskalne olakšice za podršku širenja inovativnih tehnologija, proizvoda i usluga5.2.2 Podrška i uputstva za inovacione održive javne nabavke (green Public Procurement - gPP)5.2.3 Procena uticaja (na istraživanje i inovacije)

5.3.1 Mere za podizanje svesti i pružanje informacija o IPr5.3.2 savetovanje i finansijske olakšice za upotrebu IPr5.3.3 Podrška inovativnom korišćenju standarda

1.1. Podrška kreiranju politike (policy intelligence)

1.2. Istraživačke i inovacione strategije

1.3. savetodavne agencije

2.1. Istraživačke organizacije – mere politike vezane za izvrsnost,značaj i upravljanje istraživanjima u različitim organizacijama

2.2. veze između nauke i industrije

2.3. državne mere pomoći za podr-šku istraživanja i razvoja u MsP

3.1. naučno-tehnološko obrazovanje

3.2. Istraživački kadar

3.3. razvoj veština i zapošljavanje

4.1. Podrška sektorskim inovacionim programima

4.2. Podrška preduzetničkim inovacijama

4.3. Podrška start-up kompanijama i pristup finansiranju

5.1. Mere za podršku inovacione kulture

5.2. Podrška stvaranju novih tržišta

5.3. Podrška inovativnom korišćenju standarda

tehnološki park u st. Petersburgu, na državnom elektrotehničkom fakultetu

„LetI” (TPeU) osnovan je 1991. godine. Svrha ovog Tehnološkog parka bila je da se stvore po-voljni uslovi najpre za organizaciju, razvoj i ak-tivnost malih inovacionih struktura (malih firmi), a potom i za ubrzani industrijski razvoj naučnog istraživanja i projektovanja, pronalazaka i otkrića koje su napravili naučnici, profesori, post-dip-lomci i studenti sa LeTI, i na kraju za stvaranje konkurentnih tehnologija, proizvoda i usluga i njihovo isporučivanje potrošačima na komerci-jalnoj osnovi. U periodu 2002-2011. godine došlo je do sistematskog razvoja industrijskog parka koji je obuhvatio integraciju naučnih i obrazov-nih aktivnosti, strateška partnerstva, primenu omladinske inovacione politike, detaljnu studi-ju po pitanju normativne i metodološke podrške i međunarodnu saradnju. TPeU je u skladu sa glavnim pravcem razvoja naučnih i inovativnih

aktivnosti Ruske Federacije, tj. tranzicijom ka os-novnom istraživanju zasnovanom na inovacijama i primenjenim istraživanjima, pri čemu se obavezu-je da planira rezultate osnovnog istraživanja tako da mogu da se eksploatišu. Federalna agencija za nauku i inovacije (Federal Agency for Science and Innovation – FASI) počela je sa osnivanjem centa-ra za transfer tehnologija (TTc) u okviru Federal-nog programa „Istraživanje i razvoj u prioritetnim pravcima naučno-tehnološkog kompleksa Rusije za 2007-2012”. Počevši od 2006. godine, osnovana mreža centara za transfer tehnologija na insituci-jama viskog obrazovanja u Rusiji, da bi se podržali stvaranje i komercijalizacija visoko-tehnoloških proizvoda. TPeU „LeTI” u saradnji sa centrom za komercijalizaciju i transfer tehnologija (TSkTT) u okviru univerziteta, podržao je politiku kojom se fundamentalna i primenjena nauka smatra os-novom za stvaranje konkurentnog inženjeringa i tehnologije.

41

okvi

r za

pod

ršku

inov

acija

ma

Slika 4: Relativni značaj različitih oblika direktne podrške inovacijama u kompanijama

Što se tiče podrške inovacijama od strane provajde-ra, preduzeća očekuju bolje usluge od:

agencija za inovacije i razvoj (67,30%);

univerziteta i istraživačkih centara (66%);

privrednih komora i poslovnih asocijacija (51,40%);

inkubatora i naučno-tehnoloških parkova (47,30%);

klaster organizacija (38,40%) i

privatnih konsultanata (23,20%).

To znači da uspešna podrška inovacijama zavisi od ponude raznih servis provajdera sa specifičnim eks-pertizama i uslugama.

Analizom rezultata istraživanja i otvorenim konsul-tacijama, došlo se do zaključka da postoji jaz između onoga što preduzeća očekuju da prime i onoga što zapravo dobijaju kao podršku za inovacione procese. Više od 80% provajdera inovacionih usluga priznaje da postoji potreba da se unaprede postojeće mere i uvedu nove.

© S

arun

yu_f

oto

- Fo

tolia

.com

Podrška akcijama podizanja svesti i širenju informacija o mogućnostima podrške

Podrška internacionalizaciji inovativnih MsP

Podrška transferu tehnologije i znanja

Podrška identifikaciji inovacionog potencijala (informacije o potrebama tržišta, uslovima na tržištu,

novim propisima, novim tehnologijama, itd)

Podrška razvoju posebnih veština

Podrška za upravljanje inovacijama, uključujući upravljanje intelektualnom svojinom, upravljanje

projektovanjem i inovacijama u organizaciji

Podrška za finansiranje inovacionih projekata (uključujući istraživanje i razvoj)

Podrška za umrežavanje i saradnju između aktera

veliki Mali

42

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

Inovativni centar sLaLen je javna neprofitna or-ganizacija specijalizovana za upravljanje inovacija-

ma i transfer tehnologije, zaštitu intelektualne svojine, procenu i unapređenje inovacija. Osnovan je 2006. uz podršku co. Ltd Domstroy, Dnjepropetrovsk iz Ukrajine. Glavni cilj Ic SLALeN jeste da se privuku sredstva za fi-nansiranje inovativnih ideja, inženjeringa i njihovog lan-siranja na lokalno i međunarodno tržište. Glavni zadaci Ic SLALeN su:

promovisanje tehnologija i dostignuća ukrajinskih naučnika na svetskom tržištu,traženje investitora, kreiranje ukrajinskog inovacionog portfolia, povezivanje pronalazača i investitora, finansiranje inovativnih projekata i transfer tehnolo-gija ka industriji ipopularizacija inovacija u Ukrajini.

Usluge koje on pruža obuhvataju traženje i razvoj specijalnih tehnologija u Ukrajini, osnivanje zajedničkih firmi, pružanje usluga u oblasti zaštite intelektualne svojine, konsaltinga i informacionih tehnologija.

Preduzeća veruju da je neophodno uvesti jednos-tavnije i brže procedure za administraciju i eva-

luaciju projekata. Pored toga, oni žele da direktno uključe privatne organizacije i eksperte za inovaci-je u proces obezbeđivanja takvih usluga. To otvara mogućnost za primenu novih mera za podršku ino-

vacijama kao što su vaučer šeme, nudeći tako veće mogućnosti izbora od strane MSP. Imajući u vidu javne usluge, posrednici se slažu da postoji potreba da se ponude bolje integrisane usluge podrške ino-vacijama na bazi one-stop-shop pristupa. Rezultati upitnika su prikazani na Slici 5.

sa EU programima i merama podrške, koje su usme-rene na oblasti gde se može očekivati najviša dodata vrednost.

Slika 5: javne usluge za podršku inovacijama

© iQ

once

pt -

Fot

olia

.com

© J

ames

the

w -

Fot

olia

.com

Može se izvesti zaključak da nacionalni i regional- ni napori da se obezbedi efikasna podrška inovaci-jama za preduzeća treba da budu komplementarni

Ponudu bolje integrisanih usluga za podršku inovacijama (npr. one-stop-shop pristup)

sa stanovišta preduzeća, javne usluge za podršku inovacijama mogu se obezbediti na mnogo efikasniji način kroz:

Pružanje veće mogućnosti izbora servis provajdera za MsP (npr. kroz inovacione vaučere)

Uvođenje brzih procedura za administraciju i evaluaciju projekata

efektivnije usmeravanje akcija prema kompanijama sa velikim potencijalom za rast

Bolji pristup specifičnim potrebama za inovacije usluga

direktnije uključivanje privatnih organizacija i eksperata za inovacije u proces pružanja usluga

Značajno Manje značajno

5 Zaštita inovacija

zašt

ita in

ovac

ija

46

PatentI

Patent je dokument koji opisuje neki pronala-zak i definiše skup prava koja su dodeljena od

strane međunarodne ili nacionalne organizacije na ograničeni vremenski period (obično 20 godina). Ovim dokumentom se vlasniku obezbeđuje eksklu-zivno pravo na iskorišćenje patentiranog pronala-ska. Da bi bio podesan za patentiranje, pronalazak mora da ispuni određene kriterijume, koje su uveli organi nadležni za dodeljivanje patenata. Generalno, pronalazak mora da uvede novi proizvod ili proces na svetskom nivou (uslov novosti), mora da ima inven-tivni nivo ako za stručnjaka iz određene oblasti ne proizilazi na očigledan način iz stanja tehnike, i mora da ima industrijsku primenljivost (upotrebljiv u bilo kojoj grani industrije i u poljoprivredi). Međutim, čak i ako su svi gore navedeni uslovi ispunjeni,patent može da bude odbijen ako se pronalazak odnosina određene oblasti koje zakon isključuje, kao što su naučni i matematički modeli, kompjuterski programi, otkrića, metode za medicinski tretman, itd. Patent je pravosnažan na teritoriji koja se nalazi u nadležnosti organa za dodelu patenata.

ZAŠTITA INOVACIJA

Intelektualna svojina (IP) predstavlja ideju, proces ili pronalazak koji nastaje kao rezultat intelek-

tualnog rada. Skup ekskluzivnih prava, koji se daje IP kreatoru/nosiocu za utvrđeni period vremena u zavisnosti od vrste IP i nacionalnih/međunarodnih propisa, nazivaju se Prava Intelektualne Svojine (IPR). Ova prava nastaju ili automatski, kada se ispu-ne određeni pravni zahtevi, ili na zahtev relevantnog lica koje je odgovorno za dodeljivanje ili registro-vanje prava na intelektualnu svojinu. U poslednjem slučaju, mora se proći kroz unapred definisani i ne-kada dugotrajni proces. IP legislativa dodeljuje nje-nom vlasniku ekskluzivno pravo da na komercijalni način iskoristi svoju nematerijalnu intelektualnu svojinu i da zabrani svima ostalima da eksploatišu tu intelektualnu svojinu bez prvobitnog pristanka njenog vlasnika.

Iako ne postoji jedinstven međunarodni sistem za le-gislativu intelektualne svojine i iako ga je teško us-postaviti, međunarodna zajednica je uložila značajne napore u smeru njegove primene. Na međunarodnom nivou, dve glavne organizacije su posvećene razvoju međunarodnog sistema za intelektualnu svojinu. To su Svetska trgovinska organizacija (World Trade Or-ganization) koja je primenila sporazum Trgovinskih aspekata prava na intelektualnu svojinu (Trade-Rela-ted Aspects of Intellectual Property Rights – TRIPS) i Svetska organizacija za intelektualnu svojinu (World Intellectual Property Organization – WIPO). Što se tiče Evropske Unije, Evropska kancelarija za patente (Euro-pean Patent Office – EPO) i Kancelarija za harmonizaci-ju na internom tržištu (Office for Harmonisation in the Internal Market – OHIM) su dva glavna tela u Evropi za realizaciju pomenutih aktivnosti na evropskom nivou.

VRSTE PRAVA INTELEKTUALNE SVOJINE

Prema WIPO, prava intelektualne svojine mogu se podeliti na dve glavne kategorije:

autorska prava, koja uključuju književno i umet-ničko stvaranje (npr. pesme, romani, arhitekton-ska dela, itd) i kompjuterski softver, i

industrijska svojina, koja uključuje pronalaske (patente), žigove, industrijski dizajn, i oznake geo-grafskog porekla.

© v

ege

- Fo

tolia

.com

Međutim, postoje i drugi načini da se zaštite prava intelektualne svojine, a koji ne podležu zakonu o IP. Ove metode obično uključuju ugovore (npr. o neobjav-ljivanju, o poverljivosti, itd), poslovne tajne, politiku upravljanja odnosima sa korisnicima, ograničavanje pristupa znanju, itd. U nastavku je dat kratak opis ne-kih od prava intelektualne svojine.

žIgovI

Prema WIPO „žig je bilo koji pravno zaštićeni znak koji izdvaja proizvod određenog preduzeća i raz-

likuje ga od proizvoda konkurenata”. Upotreba žiga je dvostruka. Sa jedne strane, koristi se da jednoznač- no odredi izvor određenog proizvoda/usluge, a sa druge strane da ga razlikuje od istih koji potiču od konkurenata. Žigom zaštićen znak može biti slika, zvuk, dizajn, reč, logo, tekst ili kombinacija svega pomenutog. Ako se koristi za usluge, može se opi-sati kao znak usluge. Kriterijumi da se nešto zaštiti

žigom su prilično jasni širom sveta i mogu se sumi-rati u dve kategorije. Najpre, žig mora služiti svom prvom cilju, a to je da izdvoji proizvod/uslugu od konkurencije. Drugo, ne sme biti u suprotnosti moral-nom i javnom poretku, i ne sme da obmanjuje koris-nike. Inicijalni vremenski period (obično 10 godina) počinje kada se žig registruje i može se produžavati neograničeno, ako njegov vlasnik plaća naknadu za njegovo održavanje. Kao i patenti, njegova zaštita je geografski ograničena.

aUtorska Prava

Ovaj oblik zaštite intelektualne svojine se bavi ori-ginalnim intelektualnim radom njenih kreatora.

Ona dodeljuje njenom stvaraocu ekskluzivno pravo da kopira, distribuira, menja i umnožava svoje delo. Pored književnih i kreativnih dela, kao što su knji-ge, muzika, slike, tehnički crteži i sl, kompjuterski softver, bilo u izvornom ili binarnom obliku, takođe

može da se zaštiti autorskim pravima. Autorsko pravo se automatski dodeljuje onog trenutka kada stvaralac izrazi svoju ideju na bilo koji način (u pisanom ob-liku, sačuvanu na računaru, itd). Zakoni o autorskim pravima nameću niz ograničenja koja se odnose na trajanje, upotrebu i geografsko ograničenje autorskih prava.

IndUstrIjskI dIZajn I IntegrIsana koLa

Industrijski dizajn se odnosi na vizuelne karakteris-tike nekog predmeta, a ne na njegove funkcionalne

osobine. Spoljni izgled – dizajn Integrisanih kola (topo-grafije) su takođe oblasti koje podležu zaštiti intelektu-alne svojine, pošto predstavljaju oblik ljudskog umnog stvaralaštva čija primena obično zahteva velike investi-cije u ljudske (visoko obrazovani kadar) i finasijske resurse. Na međunarodnom nivou, Sporazum o inte-

lektualnoj svojini u vezi sa integrisanim kolima (IPIC Treaty), koji je usvojen na međunarodnoj konferenciji u Vašingtonu 1989. godine, a posle toga po preporuci pripojen TRIPS Sporazumu, obezbeđuje osnovne defi-niciije Integrisanih kola (IC) i spoljnog izgleda – dizaj-na. Svaki član u okviru IPIC sporazuma je obavezan da zaštiti intelektualnu svojinu originalnog spoljnog iz-gleda – dizajna IC širom cele teritorije koju on pokriva.

47

© m

axka

bako

v -

Foto

lia.c

om

ZaštIta ProtIv neLojaLne konkUrencIje

Pariska konvencija industrijskoj svojini, u svojoj una-pređenoj verziji iz Stokholma 1967., navodi u članu 10:

„(1) Zemlje Unije su obavezne da osiguraju svojim gra-đanima efikasnu zaštitu protiv nelojalne konkurencije;

(2) Bilo koja konkurencija koja je u suprotnosti od poštene industrijske i komercijalne prakse pred-stavlja čin nelojalne konkurencije;

(3) Sledeće se naročito zabranjuje:

1. svaki čin koji po svojoj prirodi stvara na bilo koji način zabunu u vezi sa osnivanjem, dobrima, industrijskim ilikomercijalnim aktivnostima konkurencije;

2. lažni navodi u toku trgovine koji po prirodi diskredituju postojanje, dobra ili industrijske ili komercijalne aktivnosti konkurencije;

3. nagoveštaji ili navodi čijom se upotrebom u toku pro-cene obmanjuje javnost u vezi sa prirodom, proizvodnimprocesom, osobinama, održivosti njihove svrhe ili količine dobara.”

Stoga, ovaj oblik zaštite se razlikuje od gore pomenu-tih, pošto ne štiti direktno intelektualni rad nekog entiteta, već štiti kompanije od postupaka nelojalne poslovne konkurencije.

oZnake geograFskog PorekLa

Oznake geografskog porekla su reči ili simbo-li koji ukazuju na poreklo proizvoda/usluge u

smislu određene geografske oblasti. Ovo može imati veliku vrednost za kompaniju, pošto obeležavanje određenog proizvoda/usluge prema specifičnoj regiji

korišćenjem oznake geografskog porekla može da pri-piše proizvodu/uslugama određenu visoku vrednost ili kvalitet. U poređenju sa žigom, oznake geografskog porekla identifikuju oblast gde je preduzeće locirano, a ne samo o kom se preduzeću radi.

PosLovne tajne/PoverLjIve InForMacIje

Poslovna tajna je generalno bilo koja poverljivaposlovna informacija koja daje konkurentnu

prednost nekoj kompaniji. Za razliku od patenata,poslovne tajne ne moraju da se registruju niti zah-tevaju bilo koju drugu zvaničnu proceduru i stoga mogu biti zaštićene na neograničeno vreme. Poslovna tajna mora da ispuni određene uslove koji variraju od zemlje do zemlje. TRIPS sporazum propisuje sledeće standarde:

informacija mora biti tajna;

informacija mora da ima komercijalnu vrednost;

zakonski vlasnik mora da napravi značajan napor da ona ostane tajna.

Poverljive informacije, kao i poslovne tajne, nisu tipičan oblik zaštite intelektualne svojine, ali se često tako tretiraju. Najčešće korišćen način da se obezbede poverljive informacije jeste Sporazum o neobjavljivan-ju (Non-disclosure agreement - NDA), koji praktično predstavlja dokumentovanu obavezu neke osobe da ne otkriva osetljive informacije.

48

zašt

ita in

ovac

ijа

© M

iner

va S

tudi

o -

Foto

lia.c

om

IPR I INOVAcIje

Zaštita prava intelektualne svojine (IPR) je kritična za podsticanje inovacija, zbog toga što štiti i

kontroliše širenje znanja čime obezbeđuje vlasniku intelektualne svojine da iskoristi sve prednosti svog intelektualnog rada. Ona mu istovremeno pruža olakšice za dalje inovacije i smanjuje ukupan rizik za sve uključene u inovacioni proces. Zaštita intelektu-alne svojine dodaje vrednost u svakoj fazi inovacio-nog procesa, od istraživanja do lansiranja proizvoda i komercijalizacije, pošto predstavlja konkurentnu prednost nad ostalima u istom domenu. Inicijalni korak u kreiranju politike za upravljanje intelektual-nom svojinom, koja bi trebalo da je štiti tokom celog životnog ciklusa, jeste identifikacija te svojine i pro-cena njene trenutne i potencijalne vrednosti. Ovakva svojina može da uključi i drugu nematerijalnu in-telektualnu svojinu koja ne može da se podvede pod zvaničnu intelektualnu svojinu i tako bude zaštićena adekvatnim propisima. Ona obuhvata poverljive in-formacije, tehnološka znanja i iskustva, poslovne taj-ne, itd. Sledeći korak mora biti izbor adekvatne me-tode za zaštitu identifikovane intelektualne svojine, uglavnom zakonski, fizički i tehnološki. Dalji koraci bi trebalo da uključe procenu ugroženosti intelektu-alne svojine, razvoj mehanizama za upravljanje tom svojinom, licenciranje, i tehničku i fizičku implemen-taciju politike. U narednoj tabeli, data je opšta lista vrsta prava intelektualne svojine u vezi sa svakim ko-rakom u inovacionom procesu. ©

Jak

ub K

rech

owic

z -

Foto

lia.c

om

zašt

ita in

ovac

ija

49

IPR

Patenti

kriterijumi / Primenljivost Registracija Trajanje

Primenljivi u industriji / inventivni korak koji nije očigledan/ uključuje novost

Prijava zavodima za dodeljivanje patenata (npr. european Patent Office, Uk Patent Office)

Najmanje 20 godina(par izuzetaka)

Žigovi Bilo šta što razlikuje neki proizvod od konkurencije

Prijava IPR kancelariji (npr. kancelarija za harmonizaciju na internom tržištu, kancelarija za intelektualnu svojinu, itd). Mogućnost korišćenjaneregistrovanih žigova

Inicijalni period od 10 godina (evropa, Uk) koji može da se obnovi uz plaćanje naknade

Autorska prava Originalni intelektualni rad stvaralaca (knjige, slike, softver, itd)

Uglavnom se ne registruje,već se automatski dodeljuje

Trajanje zavisi odvrste autorskog prava

zaštita protiv nelojalne konkurencije

zaštita protiv nelojalnihposlovnih politika

Bez registracije Bez vremenskog ograničenja

Oznake geografskog porekla Reči ili simboli koji ukazuju na poreklo proizvoda/usluge povezujući ih sa određenomgeografskom regijom

Može se registrovati zavisi od slučaja

Poslovne tajne /Poverljive informacije

Poverljive poslovne informacije koje moraju imati komercijalnu vrednost

Registracija nije potrebna Bez vremenskog ograničenja

Industrijski dizajn i integrisana kola

Vizuelni izgled predmeta, a ne funkcionalni. Spoljni izgledintegrisanih kola (topografije)

Dizajn može da se registruje,ali registracija nije obevezna

Vremenski ograničeno

Zakoni o intelektualnoj svojini po prirodi stvaraju monopole i sputavaju širenje znanja. Međutim, u

sadašnjem dinamičnom i promenljivom okruženju u smislu tehnološkog razvoja, vrednost prava intelek-tualne svojine neprestalno slabi. Tradicionalna stra-tegija za upravljanje intelektualnom svojinom i celo-kupnim inovacionim procesom unutar kompanije ne mora da proizvede očekivane konkurentne prednosti. Odluka da se selektivno „otvori” inovacioni ciklus može da nadogradi inovativni potencijal kompanije. Model Otvorene inovacije obezbeđuje alternativni pristup problemu upravljanja intelektualnom svo-jinom, pošto kompanija odluči da se odrekne nekih prava na intelektualnu svojinu očekujući značajan fi-nansijski i tehnološki povraćaj sredstava u budućnosti. Uobičajena praksa uključuje učešće u R&D konzorci-jumima, saradnju sa univerzitetima i istraživačkim institutima, saradnju sa drugim kompanijama u toj specifičnim oblastima, i angažovanje spoljnih resursa putem otvorenog poziva (crowdsourcing).

50

zašt

ita in

ovac

ija

cardio & Brain signals je zajednički rezultat nekoliko medicinskih i istraživačkih instituci-

ja koje učestvuju u Braccia projektu (http://www.physics.lancs. ac.uk/braccia/) koji je finansiran u okviru FP6 programa. Pored toga, razvoj je finan-sirala i Slovenačka agencija za istraživanje i raz-voj. Intelektualna svojina je zaštićena u skladu sa pravilima obuhvaćenim opštim ugovorim između

partnera na projektu. Pitanja zaštite intelektualne svojine posebno su obrađena u dokumentu koji su potpisali svi partneri na Braccia projektu pre nego što je projekat počeo. Dokument definiše način na koji će ekonomska eksploatacija biti realizovana. Takođe se definiše i kako će partneri uključiti/isključiti svoje postojeće znanje u/iz projekta.

Termin Otvorena inovacija (Open Innovation - OI) prvi put je uveo Henri V. Česbrou (Henry

W. Chesbrough) 2003 godine. Česbrou je primetio da su krajem 20-og veka mnoge kompanije počele da razmišljaju da promene način na koji upravljaju inovacijama. Do tada, bilo je dominantno mišljenje da svaka kompanija treba čvrsto da kontroliše ino-vacioni proces od nastanka ideje do finalnog lansi-ranja proizvoda i kompletnog proizvodnog procesa. Ovaj model „zatvorene inovacije“ pretpostavlja da „uspešna inovacija zahteva kontrolu“ i firme bi treba-lo sve da odrade same. Međutim, različiti faktori koji

su se pojavili u ovom periodu, drastično su promeni-li inovacionu scenu. Ovi faktori se uglavnom odnose na porast dostupnog rizičnog kapitala, porast broja i dostupnosti eksperata, dostupnost neiskorišćenih ideja van granica firme. Novi model opisuje proces u kome firma traži spoljnu saradnju da bi prikupila ideje ili tehnologije, iskoristila sopstvena sredstva, i uspostavila alternativne pravce ka tržištu tokom ino-vacionog ciklusa. Stoga, granice između kompanije i njenog okruženja postaju propustljivije i sada dozvol-javaju interakciju u oba smera, ka unutrašnjem i ka spoljašnjem okruženju (Slika 6).

OTVARANje INOVAcIONOG PROceSA

© o

leks

andr

- F

otol

ia.c

om

Faza inovacije Vrsta IPR-a

Istraživanje Patenti, industrijski dizajn, poslovne tajne

Izbor poslovnog modela i šeme odlučivanja Ugovor o neobjavljivanju (Non Disclosure Agreements), poslovne tajne

Razvoj / implementacija

Marketing / distribucija

Ugovor o neobjavljivanju (Non Disclosure Agreements), patenti, autorska prava, industrijski dizajn, žigovi

Žigovi, oznake geografskog porekla, patenti, autorska prava, industrijski dizajn

Glavni principi OI mogu se ukratko opisati na sledeći način:

nisu svi pametni ljudi zaposleni u našoj firmi. Sto-ga, kompanija bi trebalo da pokuša da ih nađe i da sarađuje sa njima unutar i izvan svojih granica;

poželjno je imati bolji poslovni model nego izaći prvi na tržište;

51

zašt

ita in

ovac

ija

potrebno je uložiti napore za unutrašnje inovacije da bi se isplatili napori uloženi na spoljne inovacije;

ključ uspeha nije generisanje što više ideja već efi-kasno korišćenje internih i eksternih ideja;

kompanija ne bi trebalo da „zaključa“ svoju intelek-tualnu svojinu. Umesto toga treba da razmotri pro-daju ili kupovinu intelektualne svojine kad god to koristi njihovom poslovnom modelu.

BMW grupa, nemački automobilski gigant, usvojio je inicijativu otvorene inovacije da bi stupio u kontakt

sa inženjerima, inovatorima i dizajnerima iz celog sveta. co-creation Lab (https://www.bmwgroup-cocreation-lab.com/), uspostavljen je sa tim ciljem i predstavlja vir-tuelno mesto okupljanja pojedinaca zainteresovanih za automobile i sve relevantne teme. Učesnici iz celog sveta mogu da sarađuju jedni sa drugima, da izraze svoje po-glede o konceptima koje BMW razvija i da predlože ideje za inovativne proizvode i usluge. jedan deo ovih napora jeste da se započne otvoreno takmičenje za specifične probleme, koji su od velikog interesa za kompaniju. Npr, najnoviji projekat pod nazivom „Takmičenje ideja za en-terijer”, usmeren je na individualizaciju unutrašnosti automobila. BMW grupa je tražila realistične inovativne ideje za proizvode i usluge koji će kreirati unutrašnjost automobila prema specifičnim profilima korisnika. Više od 1100 učesnika je predalo 750 ideja i obezbedilo 28000 evaluacija, 13500 komentara i 8500 poruka. Na kra-ju, žiri sastavljen od eksperata visokog profila izabrao je jednu ideju pod nazivom „kamera za harmonizaciju boja” (“colour Matching camera”).

Slika 6 : Proces Otvorenih inovacija

© F

otol

edha

r -

Foto

lia.c

om

Some of the advantages that the application of the afo-rementioned principles could bring to a company are:- Find new and innovative ideas. - Develop new and innovative products and services.- Reduce and share R&D risks and costs.- Enter new markets.- Enhance its reputation.- Shorten time to market.

zašt

ita in

ovac

ija

52

Neke od prednosti koje primena gore pomenutih principa donosi kompanijama su:

pronalaženje novih i inovativnih ideja;

razvoj novih i inovativnih proizvoda i usluga;

smanjenje i podela rizika i troškova u oblasti istra-živanja i razvoja;

ulazak na nova tržišta;

poboljšanje reputacije preduzeća;

skraćenje vremena potrebnog za izlazak na tržište.

Međutim, kao što Filip Hercog (Philipp Herzog) na-vodi, mnogi od ovih OI alata, kao što su licenciranje, zajednički dogovori u oblasti istraživanja i razvoja, zajednički poduhvati, alternativna ulaganja, prikuplja-nje tehnologije itd, su bili dobro poznati i prisutni i pre nego što je razvijen koncept OI. Ali OI je više od pukog gomilanja različitih pristupa. To je holistički pristup upravljanju inovacijama koji najpre predstavlja ispi-tivanje i unutrašnjih i spoljnih inovacionih izvora, zatim integraciju rezultata eksploatacije u kapacitete firme, i na kraju eksploataciju kroz višestruke kanale.

© tu

ngph

oto

- Fo

tolia

.com

© a

raha

n -

Foto

lia.c

om

53

© M

opic

- F

otol

ia.c

om

6 Modeliranje

inovacija

ModeLIranje InovacIja

Inovacija je prilično važna za preduzeće pošto mu omogućava da se uspešnije izbori sa konkurencijom na tržištu. Formalizacija i modeliranje nastanka in-ovacija je stoga veoma važan za nadogradnju opšteg shvatanja pravca u kom se mora krenuti da bi se pronalazak transformisao u inovaciju.

Veoma koristan pristup ovom problemu jeste Klaj-nov i Rozenbergov „model karike“ (chain-link model).Model karike (Slika 7) odnosi se na proces koji

inovator treba da prati da bi stvorio inovaciju iz re-zultata istraživanja. Model predviđa interakciju između inovatora i stvarnog sveta, tj. tržišta, pri čemu se istraživanje tretira više kao oblik rešavanja problema, a ne samo kao izvor stvaralačkih ideja. Svo dostupno znanje na strani inovatora, koristi se u razvoju proizvoda, procesa ili metode iz posto-jećih rezultata istraživanja. U slučaju da se poja-ve poteškoće, ova baza znanja se obogaćuje kroz istraživanje.

Slika 7: Model karike u inovacionom procesu

Slika 8: kompletan tok inovacionog procesa

56

Mod

elir

anje

inov

acija

Istraživanje

znanje

Analitički dizajn, tehnička

izvodljivost

Istraživanje tržišta

Detaljni dizajn i testiranje

Redizajn i proizvodnja

Distribucija i marketing

Početak

entitet inovatora

i šema odlučivanja

Istraživanje tržišta

Potencijal tržišta?

Analitičkidizajn -

tehnička izvodljivost

Izvodljiv?Razvoj

inovacijei testiranje

Prototipproveren

tehnički i sa aspektatržišta

Redizajn?

Proizvodnja/Marketing/distribucija

odustajanjeod daljegrazvoja

Istraživački rezultati

ne

da da da

ne ne

ne

da

Slika 9: Analitički tok inovacionog procesa

Mod

elir

anje

inov

acija

57

Zaštita intele-ktualne svojine istraživačkog

rezultata

Prodaja istraživačkog

rezultataPočetak

Prenošenje IPR na

inovatora

licenciranje istraživačkog

rezultata

Podela IPR sa korisnicima

licence

Formiranje partnerstva

Zadržavanje IPR kao član partnerstva

Formiranje start-up

kompanije

ne ne ne

da da da

ILI

tehnička izvodljivost

Analitički dizajn/

funkcionalna specifikacija

Realizacija istraživanja

tržištadobijanjepovratne

informacije sa tržišta/zahtevi

korisnika

tržišni potencijal

ne

da

Preliminarni biznis plan

teaser marketing

da li jeprojekat tehnički izvodljiv?

ne

da

da li jeprojekat

ekonomski izvodljiv?

ne

da

Projektni radni plan, procena rizika, procena

troškova

Ažuriranje biznis plana

I

Plan za razvoj inovacije

detaljnidizajn

odustajanje od daljeg razvoja

Redizajn Praćenje razvoja

inovacijeRazvoj

inovacije Probna

proizvodnja

Probni marketing/

podaci o prodaji

odustajanje

redizajnodluka

da se uradiredizajn ili

odustane odrazvoja Beta testiranje/

reakcija potrošača

lansiranje na tržište

ne

da

Marketinški plan/plan za lansiranje na

tržište Prototipproveren (tehnički/

tržište)

Ažuriranje biznis plana

dobijanjesertifikata

Alfatestiranje

Kompletan proizvodni

proces

I

ISTRAŽIVANje TRŽIŠTA

Pojavljivanje proizvoda, procesa ili metode natržištu mora da prođe najpre prvi korak u istra-

živanju tržišta da bi se utvrdilo da li realno postoji tržište za njih i da li taj proizvod, proces ili metoda mogu uspešno da se plasiraju. Interakcija sa krajnjim korisnicima/potrošačima planirane inovacije (iako može biti dugotrajna) je od ključne važnosti da bi se prepoznale mogućnosti za uspešan proizvod ili pred-video neuspeh na tržištu. Treba primetiti da, iako je prvi korak u inovacionom procesu, istraživanje tržišta bi trebalo da prati proces razvoja inovacije celim tokom. Inovator bi trebalo da prati tržište tokom celog razvoja proizvoda ili usluge, da bi bio u mogućnosti da poveća šanse za uspeh. Istraživanje tržišta bi treba-lo da odgovori na sledeće teme:

identifikovati ciljno tržište za inovacije i posebne karakteristike potrošača ako postoje;

identifikovati segmente ciljnog tržišta i posebne karakteristike potrošača u svakom segmentu;

identifikovati i analizirati sveukupne zahteve korisnika u odnosu na planiranu inovaciju;

identifikovati ciljnog tržišta;

prepoznati konkurenciju i trenutno stanje na tržištu (lideri na tržištu, njihov udeo);

identifikovati trendove na tržištu, tj. očekivanu veličinu tržišta kao i promenljive navike potrošača koje ih usmeravaju u specifičnim pravcima u smislu tehnologija koje se koriste, načina, itd;

prepoznati prepreke na tržištu, tj. elemente koji mogu da onemoguće da planirana inovacijaostva-ri udeo na tržištu;

prepoznati posebne karakteristike istraživačkog rezultata koji bi inovaciju učinili jedinstvenom i interesantnom za tržište i da ih mapiraju za potrebe konkurentnih rešenja i korisničkih po-treba;

prepoznati konkurentnu prednost inovatora koji će komercijalizovati rezultat istraživanja, u odno-su na postojeću konkurenciju

dobiti povratnu informaciju sa tržišta od poten-cijalnih potrošača, prodavaca ili industrijskih eksperata u vezi sa osobinama planirane inovacije;

identifikovati očekivane cene na tržištu shodno karakteristikama planirane inovacije i da pred-videti prodaju;

identifikovati alternativne oblasti primene zaplaniranu inovaciju, kao i njihove karakteristike;

identifikovati poslovni model na koje se plani-rana inovacija odnosi.

58

Mod

elir

anje

inov

acija

Slika 10: Dijagram toka za istraživanje tržišta

© k

bunt

u -

Foto

lia.c

om

© d

3im

ages

- F

otol

ia.c

om

Realizacija istraživanja

tržišta

teasermarketing

Početak Kraj

Rezultat ovog koraka bila bi Analiza tržišta i plan, koji prikazujući aspekte tržišta, bi trebalo da se redovno ažurira tokom celog inovacionog procesa i da bude deo sveobuhvatnog Inovacionog biznis plana.

Za primenu ovog koraka potrebno je imati određene marketinške veštine, koje inovator/preduzetnik na-jverovatnije ne poseduje. U tom slučaju, treba potra-žiti spoljne ekspertize. Zadatak istraživanja i analize tržišta je složen i postoje razni korisni alati i metodo-logije, kao što su:

Statistički modeli koji nude opširan uvid u tržište i njegove karakteristike;

Napredni koncepti kao što su inovacije zasnova-ne na korisnicima (User Driven Innovation), koje su usmerene na to šta korisnici/potrošači sma-traju da su inovacije, na veštine neophodne da bi se analizirale potrebe korisnika i metode da se te potrebe sakupe. Još jedan primer takvog nap-rednog koncepta jeste Market Pull – Technology Push paradigma koja opslužuje potrebe tržišta kroz inovativne proizvode i usluge ili inovativne osobine postojećih proizvoda i usluga;

Neke od naprednih metoda za sakupljanje povrat-nih informacija su:1. intenzivna upotreba društvenih mreža koje na

najbolji način omogućavaju kolektivnoj inte-ligenciji okupljanje, organizovanje i razmenu mišljenja na efikasan način, ili

2. usvajanje modela Otvorene inovacije koji ko-risti sva dostupna znanja da bi• bolje razumeo tržište i dobio povratne in-

formacije, kao i• da unapredi predviđeni proizvod i uslugu

kroz postojeće i dostupne inovacije koje se mogu ugraditi i dalje unaprediti njihove ka-rakteristike;

Napredni strateški alati koji omogućavaju da se identifikuju tržišne strategije i pravci, kao što su: 1. strategija „Plavi okean“ (Blue Ocean strategy)

koja nije usmerena na prestizanje konkurencije, već na stvaranje novog prostora na tržištu (plavi okean) što čini konkurenciju nebitnom, ili

2. metoda Bostonske konsultantske grupe (Boston Consulting Group) koja je usmerena na stva-ranje dugoročnih vrednosti, kroz određivanje prioriteta u portfoliju nekog proizvoda.

59

© F

otol

edha

r -

Foto

lia.c

om

ANALITIČkI DIzAjN – TeHNIČkA IzVODLjIVOST

Na osnovu zahteva korisnika i njihovog mapiranja ka početnoj specifikaciji istraživačkog rezultata,

mora da se sprovede analitički dizajn koji će detalj-no opisati funkcionalne specifikacije očekivane ino-vacije. Očekuje se da ovaj analitički dizajn obezbedi potrebne ulazne vrednosti za izradu studije tehničke izvodljivosti inovacije, tj. da odgovori na pitanje da li planirani rezultat istraživanja može da se razvije imajući u vidu trenutno stanje tehnologije.

Što se tiče razvoja inovacije iz rezultata istraživanja kao inovacionog projekta, analitički dizajn će poslužiti da ukratko opiše viziju inovatora i nabro-ji ciljeve projekta. Počevši od generičke arhitekture i grubog dizajna komponenti na projektu, on će omogućiti dobijanje povratnih informacija o zahtevi-ma korisnika. Očekuje se da će kvantitativna analiza projekta i specifikacija komponenti omogućiti da se razrade potencijalni tehnički rizici i rešenja.

Analitički dizajn projekta će obezbediti korisne po-datke o projektnim specifikacijama kao i potrebnim kapacitetima da se one ispune. U tom smisli, inova-tor će morati da se suoči sa izazovom da se osloni na postojeće kapacitete ili da se odluči na spoljnu eksper-tizu (outsourcing) u jednom delu projektnog razvoja. I na kraju, analitički dizajn projekta će ukazati koji deo projekta i razvijene inovacije može da se zaštiti u smislu intelektualne svojine, a koji ne.

Neke od tema koje su povezane sa ovom fazom su:

ispitivanje stanja tehnike i stanja istraživanja (sta-te-of-the-art, state-of-research) u sektoru od intere-sa. Ovo će pomoći da se utvrdi pozicija planirane inovacije u odnosu na trenutni tehnološki status;

detaljan opis arhitekture inovacionog projekta kao i predviđeni radni plan koji će dovesti do uspešne izrade projekta. Cilj radnog plana je da efikasno razradi tehničke ciljeve projekta;

detaljan opis sistema, podsistema, komponenti, procesa i metoda koje inovacioni projekat treba da razvije. Određivanje njihove funkcionalne specifi-kacije uzimajući u obzir koje će biti konačne ka-rakteristike inovacije. Potrebno je obezbediti što detaljniji opis u ovom koraku kroz modele, crteže i skice inovacije tako da se može lako predstaviti i jasno opisati svrha planirane inovacije;

sakupljanje različitih rešenja/koncepata od strane stručnjaka i analiza alternativnih rešenja koja se tiču razvojnih potreba projekta. Korišćenje kolek-tivne inteligencije, dostupnog znanja, postojećih dostupnih inovacija (model Otvorene Inovacije) koji bi mogli da ubrzaju proces projektovanja;

razmatranje konceptualnih alternativnih rešenja za specifikaciju i dizajn proizvoda;

razmatranje proizvodnog procesa koji je povezan sa finalnom proizvodnjom inovacije u razvoju. Uzeti u obzir i standardizaciju tokom procesa pro-jektovanja;

prepoznavanje potencijalnih rizika u ispunjava-nju gore pomenutih specifikacija i razvijanje pla-na za upravljanje rizicima;

predstavljanje specifikacija planirane inovacije ekspertima iz industrije da bi se dobila povratna informacija kao i njihova pomoć;

po završenim tehničkim specifikacijama, upore-djivanje sa postojećim patentima, da bi se utvrdi-lo da se ne ugrožavaju prava postojećih patenata. Procena delova inovacije koji se mogu zaštiti u smislu intelektualne svojine;

mapiranje tehničkih specifikacija planirane ino-vacije kao i izrada radnog plana inovacionog pro-jekta prema postojećim kapacitetima inovatora ili ostalih entiteta (u slučaju outsourcing-a);

razmatranje angažovanja i saradnje sa akademskim/istraživačkim institucijama za specifične delove inovacionog projekta. Korišćenje dostupnih ok-vira za podršku inovacijama u svakoj zemlji da se ubrza proces projektovanja;

na osnovu tehničkih specifikacija i radnog plana, realizacija preliminarne procene troškova veza-nih za stvarni razvoj inovacionog projekta. Prili-kom procene troškova, treba uzeti u obzir ukupan inovacioni ciklus, a ne samo fazu projektovanja i razvoja.

60

Mod

elir

anje

inov

acija

© C

lIPA

ReA

.com

- F

otol

ia.c

om

Glavni rezultati ovog koraka obuhvataju Funkcio-nalnu specifikaciju inovacije, Izveštaj o tehničkoj izvodljivosti koji mapira specifikacije sistema prema specifičnim tehnološkim rešenjima i dokazuje da je inovacija tehnički izvodljiva ili prepoznaje postojeće

tehničke prepreke, i Preliminarni inovacioni biznis plan koji, prema karakteristikama inovacije i tro-škovima, mapira Analizu tržišta i plan koji su reali-zovani u prethodnom koraku.

U tom kontekstu, na kraju ovog koraka, dostignut je glavni milestone, koji je dao odgovor na pitanje da li je projekat tehnički i ekonomski izvodljiv. U ovoj fazi odlučivanja , donosi se odluka ili da se odustane od pro-jekta ili da se nastavi sa fazom detaljnog dizajna i razvoja.

Tokom ove faze neophodne su razne veštine, kao što su tehničke, inženjerske (relevantne za proizvod-nju), računovodstvene (analiza troškova), veštine za poslovni menadžment (arhitektura inovacionog

projekta, izrada biznis plana). Inovator/preduzetnik u većini slučajeva ne poseduje sve neophodne veštine da bi uspešno završio ovaj korak. Uobičajeno je da inovator poseduje tehničke veštine koje su potrebne i da je to je-dna od njegovih jačih osobina. U tom kontekstu, očekuje se da se većina tehničkih aktivnosti tokom ove faze, kao što su istraživanje trenutnog stanja ili raščlanjavanje sistema/podsistena, realizuje u matičnoj instituciji. One veštine koje nedostaju, treba da se traže van te institucije ili da se dodele spoljnim ekspertima.

Ultrasoc technologies (Ust) Ltd (http://www.ultrasoc.com/) je dokazao validnost svoje

tehnološke platforme tako što je u kontekstu proof-of-concept projekta (Pocket and SePOc) uspeo da isporuči na vreme komercijalne prototipove. Štaviše, UST je predstavio i reklamirao tehničku iz-vodljivost svog koncepta tako što je učestvovao u mnogim takmičenjima i dobio značajne nagrade.

UST je proglašen za ključni posao budućnosti, pošto je osvojio trofej i 10000 funti na prestižnom Takmičenju za biznis plan Istraživačkog Saveta Uk 2005-2006. godine. Takmičenje je trajalo 12 me-seci i počelo je sa oko 140 učesnika sa univerzite-ta, institucija za više obrazovanje i iz istraživačkih laboratorija koje finansira vlada iz celog Ujedi-njenog kraljevstva. Finalisti su bili pohvaljeni za kvalitet njihovih biznis predloga.

2007. godine, UST je izabran kao finalista na tak-mičenju „Running the Gauntlet“ za preduzetni-ke i MSP koje je organizovala Agencija za razvojIstočne engleske (eeDA). Iste godine, kompani-ja se našla na listi za Nagradu za softver u pro-jektovanju kao deo IeT Nagrada za inovacije u inženjerstvu.

Dodeljena im je i nagrada za istraživanje i razvoj (Grand for Research and Development – Research Grant) Agencije za razvoj Istočne engleske (eeDA) za 2010. godinu. Grant je delimično finansirao osmomesečni projekat, u vrednosti do 115000 fun-ti. Projekat, koji je trebalo da proceni tehnologiju i komercijalnu izvodljivost inovativnog sistema za praćenje velikog kapaciteta, koji će biti ključni deo UTS platforme za ukljanjanje grešaka, uspešno je završen pre prvobitno dogovorenog roka.

61

© P

eter

Adr

ian

- Fo

tolia

.com

© M

arta

P. (

Mila

crof

t) -

Foto

lia.c

om

Slika 11: Dijagram toka za analitički dizajn i tehničku izvodljivost

Preliminarni biznis plan

Analitički dizajn/

funkcionalna specifikacija

tehnička izvodljivost

Projektni radni plan, procena

rizika, procena troškova

dobijanje pov-ratne informa-cije sa tržišta/zahteva korisika

Početak KrajI

62

© a

nna

- Fo

tolia

.com

S obzirom da postoje funkcionalne specifikacijeinovacije kao i studija izvodljivosti koje dokazuju

tehničku izvodljivost inovacije, kao i biznis plan koji pokazuje isplativost relevantnog projekta, inovator može da započne implementaciju inovacionog pro-jekta koja će, prema očekivanjima, dovesti do proto-tipa. Treća faza je vezana za stvarni razvoj planirane inovacije i njeno testiranje. Ovo je takođe faza gde je neophodno značajno finansiranje.

Različite veštine su potrebne tokom ove faze uključujući inženjerske veštine (proizvodnja i bez-bednost u proizvodnji), veštine vezane za marke-ting i analizu troškova, i menadžerske veštine. Inovator/preduzetnik bi trebalo da potraži spoljnu ekpertizu za one veštine koje nisu dostupne u inova-cionom poslovnom modelu, a prateće aktivnosti da se obezbede kroz outsourcing.

Glavni rezultati ove faze su sam proizvodni proto-tip, kao rezultat procesa razvoja inovacije koji prati inovaconi razvojni plan, kao i ažurirani inovaci-oni biznis plan uzimajući u obzir promene tržišta (npr. probni marketing). Na kraju ove faze, proizvodni prototip će biti dostupan i inovator će morati da uđe u fazu prave proizvodnje i distribucije na tržištu. U slučaju neuspele validacije prototipa, može se uraditi redizajn ili se donosi odluka da se projekat obustavi.

DeTALjNI DIzAjN I TeST

© S

zerd

ahel

yi A

dam

- F

otol

ia.c

om©

kan

gshu

tter

s -

Foto

lia.c

om

63

Slika 12: Dijagram toka za razvoj inovacije i testiranje

Mod

elir

anje

inov

acija

Ažuriranje biznis plana

Planza razvoj inovacija

Praćenjerazvoja

inovacije

detaljnidizajn

Ažuriranje biznis plana

dobijanje sertifikata

Probnaproizvodnja

Probnimarketing/

podaci o prodaji

Beta testiranje/reakcija

potrošača

Alfatestiranje

Razvojinovacije

Početak Kraj

I

64

detaLjnI dIZajn I raZvoj InovacIje

Na osnovu funkcionalne specifikacije i radnogplana definisanog tokom faze analitičkog

dizajna i tehničke izvodljivosti, mora se uraditidetaljni dizajn zajedno sa Inovacionim razvojnimplanom koji detaljnije opisuje radni plan inovacionog projekta.

Izrada Inovacionog razvojnog plana bi trebalo da uzme u obzir sledeće zadatke:

razrada inovacionog projekta na glavne aktivnosti i pod-aktivnosti, i izrada akcionog plana;

određivanje datuma početaka i završetka za svaku ak-tivnost i pod-aktivnost, kao i milestones-a za važne momente u životnom ciklusu inovacionog projekta;

definisanje rezultata (outputs/deliverables) zaaktivnosti i pod-aktivnosti i međusobne veze između njih;

imenovanje vođe projekta koji ima iskustvo uupravljanju projektima i autoritet za njegovo uspešno sprovođenje;

izbor kvalikfikovanih članova projektnog tima i ukoliko je potrebno definisanje dodatnih kom-petencija osoblja (outsourcing i dodatne obuke). Angažovanje ljudi u projektnom timu sa različi-tim referencama tako da različiti aspekti inovaci-onog projekta budu pokriveni ljudima koji nude drugačije doprinose projektu;

jasno definisanje odgovornosti članova projek-tnog tima i dodeljivanje posebnih zadataka;

pažljivo definisanje projektnih troškova (plan bu-džeta sa detaljnim troškovima alociranim na sva-ku aktivnost);

praćenje razvoja projekta tako da se zadaci reali-zuju na vreme i sa očekivanim kvalitetom deli-verables; verifikacija i validacija bi trebalo da se primenjuju za svaku završenu aktivnost.

Dodatni zahtevi obuhvataju:

tokom razvoja projekta, treba da se primene prin-cipi upravljanja tehničkim i finansijskim rizici-ma;

razvojni proces može da postane mnogo lakši ako se primene tehnike brzih prototipova i vir-tuelnog razvoja proizvoda gde god je to moguće, smanjujući tako ciklus implementacije projekta;

nastojati da se održi relativno kratak ciklus imple-mentacije projekta tako da se rezultati istraživanja i analize tržišta primenljivi i na kraju perioda im-plementacije. U zavisnosti od sektora na koji se inovacija odnosi, „kratko” može značiti nekoliko

meseci. Takođe je od velike važnosti da tokom ce-log ciklusa inovacionog projekta, kontakt sa tržištem ne bude prekinut. Ovo će osigurati da ino-vacija koja je planirana na početku odgovara ino-vaciji koja je na tržištu;

validacija inovacije od strane korisnika je veoma važna; treba uložiti napor da se dobiju povratne informacije od korisnika, a ne samo informacije koje navodi sam inovator;

jasno definisanje kraja razvojne faze. Ciklusrazvoja inovacije može biti neograničen ako se kontinuirano dodaju nove karakteristike. Ovo može dovesti do gubitka konkurentne prednosti za planiranu inovaciju.

Po završetku Inovacionog razvojnog plana, razvoj in-ovacije počinje pažljivo da prati ovaj plan. Očekivani ishod je inovacija, koja može da bude ili proizvodni prototip proizvoda/usluge ili inovativni proces.

Mod

elir

anje

inov

acija

© A

1Sto

ck -

Fot

olia

.com

testIranje

Uz detaljni dizajn i praćenje Inovacionog razvoj-nog plana, prototip (proizvod/proces) je dostu-

pan za testiranje. Faza testiranja bi trebalo da potvrdi prototip pre nego što uđe u proces proizvodnje. Vali-dacija prototipa mora da se odgira u uslovima nalik pravim da bi se rešili problemi pre izlaska na tržište. Validacija se odnosi na testiranje prihvatljivosti na tržištu kao i na testiranje kvaliteta.

Faza testiranja se sastoji od sledećih aktivnosti:

realizovanje alfa testa, tj. in-house testiranja pro-totipa koji omogućava da se poprave greške i izvrši validacija u odnosu na funkcionalne speci-fikacije. Projektni tim bi trebalo da koristi proto-tip na način kako bi ga korisnici upotrebljavali i da pokušaju da otkriju nedostatke i greške. U slučaju da projektni tim nema neophodnu infrastruktu-ru ili kadar da realizuje fizičko testiranje, onda jepotrebna pomoć neke specijalizovane institucije;

beta testiranje, tj. proba na terenu koja uključuje potencijalne korisnike i dobijanje povratne in-formacije od njih. Grupe korisnika se pozivaju da testiraju prototip, pri čemu se prati njihova reak-cija i prikupljaju se informacije u uslovima radasličnim operativnim. U tom cilju, mora se izraditi

plan kako će se grupe korisnika uključiti u testi-ranje i kako će se prikupiti neophodne povratne informacije;

realizacija probne proizvodnje, tj. pokretanjeproizvodnog procesa da bi se ispitala ukupna efi-kasnost inovacije. Ovakvo finalno testiranje treba da obezbedi krajnje specifikacije inovacije kao i specifične zahteve proizvodnje;

probni marketing, tj. prodaja inovacije ograni-čenom tržištu koje ima karakteristike koje su re-prezentativne za tržište u celini. Ishod ovog ispi-tivanja praćen je prikupljanjem podataka o prodaji koji se mogu koristiti za procenu prihvatljivosti inovacije na celom tržištu;

dobijanje sertifikata je neophodno za različitetipove proizvoda u zavisnosti od njihove stvarne upotrebe. Na primer, takvi sertifikati mogu biti relevantni za elektromagnetnu kompatibilnost u slučaju elektronskih uređaja.

Faze razvoja i testiranja bi trebalo da se naizmenično ponavljaju u kontinuitetu, tako da povratne informa-cije tokom aktivnosti testiranja mogu da se iskoriste prilikom razvoja.

Ako na kraju faze razvoja i testiranja, proizvod nije validiran iz različitih razloga, inovator treba da done-se odluku da uradi redizajn ili da odustane od projek-

ta. Odluka za prekid projekta treba da se donese kada se proceni da su resursi potrebni za redizajn inova-cije prilično veliki.

Intelesens (http://www.intelesens.com/), spin-out kompanija Univer-

ziteta u Ulsteru, preduzima specifične i pouzdane aktivnosti u proceni svojih proizvoda. U septembru 2010, naja-vili su početak prvog kliničkog ispi-tivanja na svetu za procenu jednog od svojih uređaja u Opštoj bolnici u Masačusetsu (Massachusetts Gene-ral Hospital - MGH) i Spaulding Reha-bilitacionoj Bolnici u Bostonu u SAD (Spaulding Rehabilitation Hospital). Ispitivanja su osmišljena da testira-ju tačnost uređaja i da prikupe in-formacije o trajnosti/upotrebljivosti sistema. Drugi primer je kliničko ispi-tivanje drugog uređaja Intelesensa u saradnji sa Royal Victoria bolnicom.

65

Mod

elir

anje

inov

acija

© v

ege

- Fo

tolia

.com

66

ReDIzAjN I PROIzVODNjA

Ishod prethodne faze je ili validiran proizvodni proto-tip u čijem slučaju inovator pokreće proizvodnju ili ne-

redIZajn

Validacija prototipa može izostati iz različitih razloga:

nije moguće dobiti potrebne sertifikate;

pravna regulativa mora da se istraži, po mogućnosti treba angažovati spoljnu ekspertizu, treba uraditi (re-)dizajn orijentisan prema korisnicima;

alfa i beta testiranje ukazuju da postignuta inova-cija nema karakteristike planirane inovacije;

potražnja na tržištu za postignutom inovacijom u trenutku redizajna nije dovoljna, iako je u ranijim fazama bila identifikovana i dovoljna, na primer zbog pojave novog proizvoda koji je zauzeo tržište;

postoje problemi sa proizvodnim zahtevima za fi-nalne specifikacije inovacije.

Bilo koji od gore navedenih slučajeva vodi redizajnu inovacije koja može biti manje ili više radikalna. U tom trenutku, može da se donese odluka da se prekine projekat u slučaju da je redizajn prilično radikalan i da očekivane izmene vode do potpune promene biznis plana.

Povratne informacije u ovom koraku zajedno sa redi-zajnom vraćaju proces na fazu Detaljnog dizajna i tes-tiranja. Potrebno je okupiti fokusne grupe da ispitaju i istraže prilagođenost proizvoda korisnicima, njegovu upotrebljivost, kapacitete i ostale performance koje se moraju uzeti u obzir u ovom ponavljenom postupku.

Mod

elir

anje

inov

acija

© Ic

ket

- Fo

tolia

.com

validiran proizvodni prototip kada se donosi odluka da se on redizajnira.

ProIZvodnja

Validiran proizvodni prototip je glavni milestone u inovacionom procesu. U slučaju inovacije proiz-

voda, on ukazuje na potrebu za kompletnim proizvod-nim procesom; kod inovacije procesa, signalizira punu primenu novog procesa, a ako je u pitanju inovacija metode, on ukazuje na korišćenje neke nove metode. Termin proizvodnja u ovom pasusu će obeležavati sva tri slučaja. Ali pre nego što se pređe na samu proiz-vodnju, potrebno je ažurirati Inovacioni biznis plan da bi se osigurala dalja izvodljivost projekta. U slučaju da su tržišni uslovi takvi da proizvodnja više nije izvod-ljiva, ona se može čak i otkazati u ovom trenutku. U suprotnom, počinje se sa proizvodnjom i nekolikoaspekata se mora uzeti u obzir:

bira se objekat gde će se odvijati proizvodnja. U slučaju inovacije proizvoda, ovaj objekat je fab- rika gde će se realizovati proizvodnja tog proizvoda. Za inovaciju procesa, objekat je ustanova gde radi ino-vator čiji će se proces unaprediti. Ako se radi o inovaciji proizvoda, za izbor proizvodne hale uzi-maju se u obzir različiti kriterijumi kao što sudostupnost, bliskost dobavljačima i distributerima;

odluka da se radi outsourcing ili da se sklope in-dustrijska partnerstva ili in-house proizvodnja je

veoma važna. Kriva industrijskog učenja je veoma bitna. U slučaju da se ne radi ousourcing, trebalo bi da se ispita da li kriva učenja može da se ublažizapošljavanjem iskusnog eksperta. U svakom slu-čaju, ono što bi trebalo uzeti u obzir jesu procena ušteda, marginalni troškovi i povraćaj sredstava;

osoblje povezano sa proizvodnjom mora se obu-čiti. Obuka se odnosi na proizvodne specifikacije koje su utvrđene tokom prethodne faze, a naročito tokom probne proizvodnje. Tim sa kvalitetnom industrijskom ekspetrizom je veoma važan u ovoj fazi. Eksperti/inženjeri za proizvodnju i obezbe-đivanje kvaliteta bi trebalo da učestvuju u ovom timu;

plan za obezbeđivanje kvaliteta se izrađuje i prati u odnosu na proizvodnju tako da se ispune stan-dardi visokog kvaliteta i da se registruju problemi u proizvodnji.

Prelazak na kompletni proizvodni proces je složen zadatak koji nije obuhvaćen ovim dokumentom. Veštine potrebne za ovu fazu obuhvataju inženjerske veštine, veštine za složeno upravljanje, strateško planiranje i inženjering sistema.

Mod

elir

anje

inov

acija

67

© m

emor

ialp

hoto

- F

otol

ia.c

om

68

DISTRIBUcIjA I MARkeTING

Kao što je već pomenuto, marketing aktivnosti traju tokom celog projektnog ciklusa. Tako po-

stoje aktivnosti vezane za tržište čak i u početnoj fazi pre nego što se inovacija primeni. Na primer, teaser marketing (marketing osmišljen tako da izazove inte-restovanje) može da izgradi svest o predviđenoj ino-vaciji. Zatim, kao što je već pomenuto, probni marke-ting je metod ispitivanja celokupne inovacije i njeno prihvatanje od strane ciljanih klijenata. Svrha svih marketinških aktivnosti bilo pre bilo posle razvoja inovacije bila bi da se bolje razume način razmišljanja i ponašanja korisnika. U poslednjoj fazi inova-cionog procesa kada je inovacija dostupna, ona mora zvanično da se izbaci na tržište. Inovator mora da pri-premi/ažurira Marketing plan zajedno sa Planom za

lansiranje na tržište koji obuhvata sve potrebne ak-cije za uspešno plasiranje inovacije na tržište. Razneaktivnosti koje se realizuju tokom ove faze uključuju:

razvoj Plana za izlazak na tržište koji detaljno opi-suje inicijalnu promociju inovacije, podižući svest potrošača i stvarajući potražnju. Takve aktivnosti bi mogle na primer uključiti distribuciju kopija ili reklamiranje;

razvoj kompletnog Marketing plana koji opisuje marketinške akcije posle faze izlaska na tržište. Takve akcije mogu biti na primer učešće na izložbama ili sajmovima. Marketing plan bi tre-balo da uzme u obzir sve informacije nastale u prethodnoj fazi tako da postojeća inovacija bude predstavljena i opisana;

Mod

elir

anje

inov

acija

Marketing plan treba da se bazira na posebnoj Marketinškoj strategiji koja je detaljno opisana u Biznis planu, a odnosi se na 4P: Price, Promotion, Place, Product/Service (cena, promocija, mesto, proizvod/usluga);

marketinška strategija može se prilično razliko-vati u odnosu na poslovni model inovatora (niche market player). Prodor na tržište se može postići konkurentnom cenom;

prikupljanje povratnih informacija od korisnikaje veoma važno u procesu održavanja konku-rentne prednosti inovatora i inovacije. Ove infor-macije bi trebalo da se koriste da se započne novi inovacioni proces kada bude bilo potrebno;

obučavanje osoblja za ispitivanje potreba tržišta koji bi dosledno sprovodilo Marketinški plan;

redovni pregledi projekta su potrebni da bi se iden-tifikovala isplativost i donele odluke o mogućim izmenama;

distribucija i logistika bi trebalo da se uzmu uobzir u slučaju proizvoda. Mogao bi se primeniti na primer Lean menadžment.

Veštine koje su u ovoj fazi potrebne su veštine na po-lju marketinga, analize prodaje, predviđanja tržišta, dugoročne finansijske projekcije i strateškog plani-ranja. Većinu ovih veština inovator ne poseduje i mora-ju da se potraže putem outsourcing-a ili da se angažuju spoljni eksperti.

69

Mod

elir

anje

inov

acija

© t

omas

Ser

eda

- Fo

tolia

.com

7Finansiranje inovacija

72

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

U zavisnosti od tipa inovacionog entiteta koji će biti uključen u proces razvoja inovacije i rezul-

tata istraživanja, dostupni su različiti tipovi finansira-nja. Kao što je razmatrano u trećem poglavlju, postoje različite opcije u odnosu na entitet koji preuzima ulogu inovatora u procesu razvoja inovacije. Osnovna razli-ka mora da se postavi u odnosu na veličinu preduzeća koje ima tu ulogu. Finansijski mehanizmi su potpu-no različiti kada inovaciju iznose velika i uspešna preduzeća koja su dobila neki rezultat istraživanja

ili su osnovali partnerstvo sa pronalazačkim/istraži-vačkim timom, start-up ili inovativnim MSP. Velika i uspešna preduzeća mogu imati lakši pristup potreb-nim finansijskim sredstvima kroz tradicionalne finan-sijske mehanizme koje nude banke, na primer. Sa dru-ge strane, inovativnim start-up preduzećima nedostaje većina kriterijuma koji su potrebni da bi se pristupilo sličnim mehanizmima. Fokus ovog vodiča je na poseb-nim finansijskim mehanizmima koji se koriste za fi-nansiranje inovativnih start-up preduzeća i MSP.

FInansIranje InovacIja

Najčešći slučaj inovativnog preduzeća odnosi se na start-up MSP koje osniva istraživački tim koji

ima neku perspektivnu ideju ili rezultat istraživanja i koji je odlučio da nastavi u smeru njegovog plasira-nja na tržište u obliku inovativnog proizvoda ili uslu-ge. Prateći inovacioni razvojni proces koji je opisan u šestom poglavlju, mora se preduzeti određeni broj različitih koraka da bi se postigla komercijalizacija istraživačkog rezultata uključujući istraživanje tržiš-ta, tehničku izvodljivost, dizajn, implementaciju i tes-tiranje, redizajn, proizvodnju i marketing.

Na početku ciklusa, inovativno preduzeće je nesigur-no po pitanju mnogih faktora. Kao prvo, ova nesi-gurnost može da se odnosi na tehnički deo inovacije, pošto tehnička izvodljivost još nije proučena. Štaviše, može se odnositi i na tržišni aspekat inovacije, pošto istraživanje tržišta verovatno još nije sprovedeno. I na kraju, ali ne i najmanje važno, nesigurnost se može odnositi na ekonomski deo, pošto preduzeće mora da dobije pristup potrebnim finansijskim sredstvima koja će mu omogućiti da prođe kroz inovacioni raz-vojni proces i dostigne komercijalizaciju i fazu plasi-ranja proizvoda, i da postane profitabilno preduzeće u kasnijoj fazi. Ova nesigurnost stvara situaciju gde

je teško ubediti one koji nude tradicionalne finansij-ske mehanizme da obezbede potrebno finansiranje, naročito tokom prve faze ciklusa inovativnog predu-zeća, kada se ne može obezbediti dokaz o izmirenju duga finansijskim institucijama.

Generalno mogu se razlikovati 4 faze u ciklusu ino-vativnog preduzeća, kao što je prikazano na Slici 13 u vezi sa inovacionim razvojnim procesom i njegovim milestones:

početna (seed) faza koja pokriva inicijalno istra-živanje i razvoj, ispitivanje tržišta, analitički di-zajn i tehničku izvodljivost;

start-up faza koja pokriva detaljni dizajn i ino-vativni razvoj, proizvodnju i lansiranje na tržište;

faza ranog rasta koja pokriva period od lansiran-ja proizvoda na tržište do perioda manjeg rasta preduzeća;

faza ekspanzije koja se odnosi na stvarni rast i uspeh preduzeća.

ŽIVOTNI cIkLUS INOVATIVNOG PReDUzeĆA

73

Fina

nsir

anje

inov

acija

© t

haut

Imag

es -

Fot

olia

.com

techno seed (http://www.technoseed.it/) je inicijativa koja ima za cilj da podrži inovacije

u IT oblasti kroz stvaranje novog preduzeća. Pošto su obučeni od strane Techno Seed-a, potencijal-nim preduzetnicima je dodeljeno finansiranje od 20000 evra od strane italijanskog Ministarstva proizvodnih aktivnosti, tokom početne faze. Tokom start-up faze, finansijski komitet sačinjen od regi-

onalnih banaka i holding kompanija kao i Techno Seed promotera, odlučuje da li će kompanije pri-miti pomoć u vidu rizičnog kapitala (maksimum 200000 evra godišnje na period od tri godine) pre-ko FRIULIA spa, regionalne holding kompanije, ili obezbeđujući im finansiranje (10000 - 50000 evra) preko Mediocredito FVG, obrtnog fonda koji je sas-tavljen od kapitala iz raznih banaka.

syrinix Ltd (http://www.syrinix.co.uk/) je ko-mercijalna spin-out kompanija inovativne teh-

nologije koju je razvila School of computing Scien-ces, kao deo Univerziteta east Anglia. kompanija je osnovana sa ciljem da iskoristi ekspertizu koja je rezultat skoro desetogodišnjeg istraživanja i konsal-tinga na Univerzitetu, u oblasti otkrivanja i lociranja curenja vode.

Iceni Seedcorn Fund je finansirao osnivanje Syrinix (u početnoj fazi). Ovaj fond (http:// www.icenifund.com/) je uspostavljen sa ciljem da pomogne proces komerci-jalizacije inovacija i tehnološkog razvoja koji je nastao iz partnerskih institucija Fonda: University of east An-glia, University of essex, john Innes centre, Sainsbury Laboratory, Institute of Food Research i Plant Biosci-ence Ltd. On podržava predloge za razvoj poslovanja u početnoj fazi, pre nego što postanu spremni za glavni rizični kapital ili slične izvore investiranja.

Syrinix je primio (jul, 2008) značajnu investiciju od carbon connections Development Fund-a u start-up

fazi. Finansiranje je usmereno na razvoj Ptarmigan detektora prolaznog pritiska, koji treba da uđe u beta ispitivanje. Fond (http:// www.uea.ac.uk/lcic/cc) kojim upravlja Univerzitet Istočne Anglije i koji se finansira od strane Saveta za finansiranje viso-kog obrazovanja za englesku (High education Fun-ding council), uspostavljen je u cilju da podrži or-ganizacije sa inovativnim projektima za smanjenje emisije cO2. Londonski biznis anđeli (http://www.lbangels. co.uk/) su objavili da je Syrinix zatvorio finansijski ciklus od 575000 funti, i najavio drugi ciklus inve-stiranja od strane novog LBS Roundtable eIS Fund (faza ranog razvoja). Londonski biznis anđeli (Lon-don Business Angels - LBA) je jedna od vodećih ev-ropskih Mreža anđela za investicije. LBA povezuje inovativne tehnološke kompanije koje imaju brzi rast sa iskusnim biznis anđelima kao investitorima (equity kapital). Pošto rade od ranih 1980, LBA je jedna od organizacija sa najdužim iskustvom u ovoj oblasti.

74

© li

ly -

Fot

olia

.com

Kriva kumulativnog profita/gubitka inovativnog preduzeća, inače okarakterisana kao J-kriva,

predstavlja situaciju u kojoj tokom početne, start-up faze i faze ranog rasta, kao i na početku faze ekspan-zije, inovativna preduzeća trpe kumulativne gubitke. Ovaj period je kritičan za inovativna preduzeća pošto najveći deo takvih kompanija nikada ne dođe do faze ekspanzije i „zamru” u prethodnim fazama, zbog čega se naziva „dolinom smrti“.

Negativni tok novca tokom ranih faza razvoja ino-vativnih preduzeća, nesigurnost kojom se odlikuje, činjenica da preduzeće nema svoju istoriju i da ima nepristupačna sredstva između ostalog doprinosi stvaranju visokog rizika neuspeha. Zbog svega toga, ovakav biznis slučaj nije pogodan za finansiranje za-duživanjem.

Za finansiranje inovativnih preduzeća tokom rane faze njihovog razvoja, moraju da se definišu posebni finansijski mehanizmi. Opšti koncept ovih mehani-zama je da investitori obično prihvataju veći rizik nego u tradicionalnim mehanizmima finansiranja. Veliki broj inovativnih preduzeća dožive neuspeh u ranim fazama. Sa druge strane značajan broj preduzeća mogu da stvore prekomernu zaradu za investitora, i tako kompezuju ukupan preuzeti rizik. Veći portfolio ulaganja u inovativne firme može da smanji rizik tako što će odabrati najperspektivnija preduzeća i obezbe-diti potrebnu ekspertizu. Biti deo takvog portfolija može da bude izuzetno korisno za neko inovativno preduzeće ne samo u smislu dolaznog kapitala već i u smislu podrške u određenim segmentima, kao što su neophodna stručnost, umrežavanje i marketing.

75

© r

angi

zzz

- Fo

tolia

.com

Slika- 13: Životni ciklus inovativnog preduzeća

Fazaranog razvoja

start-upfaza

Početnafaza

Fazaekspanzije

kum

ulat

ivni

pro

fit/g

ubita

k

konceptualizacija/ Istraživanje

dizajn

razvoj / testiranje

komercijalizacija

vreme

Lansiranje proizvoda

Uspehproizvoda

Poslovni uspeh

Iako je teško primeniti tradicionalne instrumente finansiranja na start-up i ranu fazu zbog pome-

nutih visokih rizika, u početnoj fazi postoji još više poteškoća. Razlog tome je što na njenom početku nema dokaza da predviđeni proizvod ili usluga ima tržište (ispitivanje tržišta još nije realizovano) ili da je izvodljiva sa tehničkog stanovišta (tehnička izvod-ljivost nije razrađena). Naime, finansiranje je neo-phodno upravo da bi se realizovale te aktivnosti i da bi se izradio preliminarni biznis plan.

Prvi izvor finansiranja u ovoj fazi je okarakterisan kao 4F finansiranje: founders, family, friends and fools (osnivači, porodica, prijatelji, lakoverni) i on obezbe-đuje neophodan početni kapital za pokre-tanje projekta. Pa ipak, u većini slučajeva, taj novac nije dovoljan. Lični zajmovi mogu da budu jedno od rešenja, ali su veoma rizični jer mogu da iscrpe lična sredstva istraživača/pronalazača.

Postojanje okvira za podršku inovacijama je od esen-cijalnog značaja u ovom trenutku, jer nudi finansi-ranje i pristup potrebnoj ekspertizi za buduće pre-duzetnike. Ovaj okvir je obično uspostavljen kroz javne inicijative i politike. Takve inicijative definišu proces za podršku inovacijama, tako što biraju i pro-cenjuju dobre ideje, dodeljuju neophodna sredstva predanim istraživačkim timovima i obezbeđuju im nedostajuću ekspertizu na upravljačkom, operativ-nom i marketinškom nivou. Na taj način se stiče prvi dokaz o izvodljivosti njihovih ideja i sa tehničkog i sa tržišnog aspekta.

Kada se radi o finansiranju, instrumenti takve politi-ke predstavljaju bespovratnu pomoć za izradu studije izvodljivosti, dok razni entiteti kao što su akademske i istraživačke institucije, organizacije za podršku biz-nisu, inkubatori, tehnološki i naučni parkovi, mogu obezbediti neophodnu ekspertizu.

Početna (seed) FaZa

76

sirma Young spirit (sYs) program (http://www.sirma.bg/sys) je osmišljen da pomogne

mladim preduzetnicima u oblasti informacionih tehnologija (IT) tako što im obezbeđuje početneinvesticije, što je naranija faza u lancu rizičnogfinansiranja. Na zahtev Sirma Group Holding (http://sirma.bg/), najveće bugarske grupe IT kom-panija, SYS program je postao ključni deo njihove strategije za traženje novih poslovnih ideja, kao i za pro-nalaženje, promociju i razvoj inovacija.

Glavni cilj SYS je da pomogne preduzetnicima da prođu kroz prvu fazu razvoja njihovih biznis mo-

dela, što može uključiti postizanje jednog ili više sledećih rezultata u zavisnosti od specifičnih obeležja svakog projekta:

razvoj kvalitetnog prototipa i biznis plana koji bi privukli dalje investicije;

razvoj inicijalne verzije proizvoda;

pokušaj da se stigne do tržišta;

struktuiranje kompanije na način koji omogu-ćava uspešan razvoj u budućnosti.

© N

-Med

ia-I

mag

es -

Fot

olia

.com

Drugi veoma važan instrument koji se koristi da bi se ubedile potencijalne organizacije da ulože svoja sredstva jeste biznis plan za inovacije. On mora de-taljno da izloži tok novca za vreme implementacije inovacionog projekta zajedno sa procenom milesto-nes koji će pomoći finansijerima da prate ukupan proces. Takođe mora da naznači u koju svrhu će se novac koristiti tako da investitor može prosuditi da li je uloženi novac adekvatno raspoređen na projektne aktivnosti.

Trebalo bi pokazati da postoji efikasno upravljanje kao i adekvatna posvećenost inovatora/preduzetnika. Ovo poslednje bi moglo da se ostvari kroz zapošljavanjeinovatora sa punim radnim vremenom u start-upfirmi ili preuzimanje dela finansijskog rizika ulagan-jem ličnih sredstava. Na kraju, inovator/preduzetnik bi trebalo da identifikuje i jasno predstavi finansije-rima rizike povezane sa inovativnim razvojnim pro-cesom. Ovaj korak uključuje upravljanje rizicima i izradu rezervnog plana za projekat.

Kada se dobije dokaz o tehničkoj izvodljivosti ideje/istraživačkog rezultata kao i njegove perspektive na

tržištu i pošto se izradi biznis plan tokom početne faze, poduhvat će definitivno izgledati mnogo privlačnije po-tencijalnim investitorima. U ovom trenutku, inovativno preduzeće mora da nastavi sa razvojem inovacije, proiz-vodnjom i lansiranjem na tržište. Ova faza zahteva zna-čajnije finansiranje, mnogo veće od onog u početnoj fazi.

Tradicionalni instrumenti još uvek nisu pogodni za finansiranje aktivnosti u ovoj fazi, pošto se čini da nisu voljni da preuzmu prateći rizik. Specijalizovani

finansijski instrumenti kao što su poslovni anđeli i rizični kapital su mnogo pogodniji za ovu fazu. Inova-tivno preduzeće će ipak morati da ubedi potencijalne investitore da će postati uspešni u fazi kada još uvek ne postoji proizvod ili usluga i kada još uvek ne posto-ji dovoljno preduzetničkog iskustva kojim bi se ga-rantovao uspeh. Da bi se postigao ovaj cilj, oni će ima-ti pomoć u obliku analize tržišta koja će ukazati na tržišni potencijal inovacije. Preduzeće bi takođe trebalo da pokaže finansijerima da inovativni plan poseduje neophodnu ekspertizu i kapacitete da transformiše svo-ja obećanja u odgovarajuće rezultate.

start-UP FaZa

Ultrasoc technologies Ltd (http://www.ultra-soc.com/) je 2010. godine objavio uspešan zavr-

šetak investicije serije A od 2 miliona funti sa Octo-pus Ventures (http://www.octopusventures.com/). Investicija će pomoći razvoj tehnološke platforme za proizvod koji će moći kasnije da se licencira.

Octopus Ventures je nagrađivana firma iz Ujedi-njenog kraljevstva za investiranje u ranoj fazi. Njen

model je jedinstven po tome što finasira izuzetne preduzetničke timove pre nego posebne sektore, i ko-investira sa privatnom investicionom gru-pom, Octopus Venture Partners, u svim investici-jama. Grupu privatnih investitora sačinjavaju 110 naučnika, preduzetnika, poslovnih ljudi i trgovins-kih lidera koji dodaju vrednost kompanijama koje podržavaju.

77

© V

Rd

- F

otol

ia.c

om

Ako početna faza počinje idejom i start-up faza počinje dokumentovanim obećanjem, faza ranog

rasta počinje postojećim proizvodom ili uslugom koja je lansirana na tržište. Na početku ove faze inovativno preduzeće nastavlja da pravi gubitke i tako uvećava kumulativne gubitke. Pa ipak, u jednom trenutku ino-vativno preduzeće počinje da ostvaruje zaradu. Ovo je tačka koja karakteriše uspeh proizvoda. Međutim, uku-pan kumulativni profit preduzeća od početka inova-cionog procesa, ostaje negativan tokom cele ove faze. Zato su potrebna dalja finansiranja. Ona bi u ovoj fazi trebalo da pokriju marketinške i operativne troškove preduzeća do trenutka kada prodaja proizvoda ili uslu-ge počne da pretvara gubitke kompanije u profit, sma-

njujući tako kumulativne gubitke. Biznis plan bi treba-lo da proceni trenutak kada će doći do ove promene.

Na početku faze ranog rasta isti finansijski alati se pri-menjuju kao i u start-up fazi. Inovativno preduzeće u ovom trenutku realno ima proizvod ili uslugu koja je plasirana na tržište, pa ipak prodaja nije dovoljna da pokrije troškove preduzeća. Tako da za tradicionalne mehanizme finansiranja, uspeh preduzeća i dalje osta-je samo obećanje. S obzirom da u ovoj fazi, gubici fir-me prelaze u profit iako kumulativni gubitak još uvek postoji, inovativno preduzeće može da privuče pažnju i tradicionalnih finansijskih mehanizama kao što su ulaganja u kapital (equity).

FaZa ranog rasta

Na kraju, faza ekspanzije se karakteriše postoja-njem dokaza o uspehu inovativnog preduzeća.

Rast prodaje i povećanje profita postepeno pretvara-ju kumulativne gubitke u profit. U trenutku kada je dostignuta ravnoteža između kumulativnog trošenja i

kumulativne zarade inovativne firme, dostiže se tačka poslovnog uspeha. Kroz celu ovu fazu finansiranje se može uspostaviti kroz tradicionalne finansijske me-hanizme. Kada je ekspanzija radikalna, obično dolazi do pripajanja ili kupovine preduzeća.

FaZa eksPanZIje

Intelesens (http://www.intelesens.com/), kao spin-out kompanija Univerziteta u Ulsteru, do-

bila je 2005. godine 1.7 miliona funti finansijske pomoći od enterprise equity (http://www.enter-priseequity.ie/), Invest Northern Ireland (http://www.investni.com/) i UUTech-a, ogranka Univer-

ziteta u Ulsteru za transfer znanja. Razvoj ne-kih od uređaja kompanije finansiran je od strane posebnih institucija ili organizacija, kao što su Wellcome Turst (najveća ustanova za medicinska istraživanja u Ujedinjenom kraljevstvu), ili Invest Northern Ireland.

78

© Y

uri A

rcur

s -

Foto

lia.c

om

79

Fina

nsir

anje

inov

acija

Grantove za studije izvodljivosti obično obezbeđuju javne institucije ili su delovi nacionalne i regio-

nalne inovacione politike. Oni predstavljaju izvorfinansiranja za početnu fazu inovativnog preduzeća i odnose se na finansiranje koje nije potrebno otplatiti od strane inovatora/preduzetnika. Ovaj novac se može koristiti tokom početne faze za istraživanje tržišta za predviđenu inovaciju kao i za studiju tehničke izvod-ljivosti i izradu biznis plana.

Politike za struktuiranje grantova za studije izvodlji-vosti su od esencijalne važnosti za efikasnost ovog me-hanizma i stvaranje kumulativnih efekata koji bi mogli da utiču na ukupnu konkurentnost u toj oblasti. Poli-tika treba da definiše sledeća pitanja: ko je uključen u njeno jačanje, koji su kriterijumi i procesi za izbor pri-malaca granta, koji se mehanizmi praćenja i podrške sprovode, kako se procenjuje i meri kvalitet politike.

Uloge: Postoje različite opcije kada su u pitanju institu-cije koje treba da se uključe u sprovođenje politike. Pošto je uglavnom zasnovana na javnim državnim organizaci-jama, ova politika se može suočiti sa raznim opasnostima kao što su politička naklonost, birokratija i centralizaci-ja. Druga opcija se odnosi na uključenje privatnih orga-nizacija koje bi se kao posrednici bavile celokupnim pro-cesom i bile fleksibilnije za primenu ukupnog procesa.

Kriterijumi: Po svojoj prirodi, grant ne menja način na koji se obezbeđuje finansiranje, tako da kriterijum za iz-bor preduzeća treba da poštuje opšte finansijske principe koje koriste privatni finansijski mehanizmi i investitori. Među njima posvećenost i stručnost preduzetnika, kom-petencije inovativnog preduzeća, perspektiva inovacije na tržištu i postojeća strategija predstavljaju aspekte koje bi trebalo ispitati da bi se identifikovala najperspektivni-ja inovativna preduzeća. Sledeći kriterijum se odnosi na usklađenost inovacije sa strategijama koje se koriste na nacionalnom/regionalnom nivou, pošto nedostatak re-sursa u regionu Jugoistočne Evrope zahteva fokusiranje na specifične sektore i napore da se postignu višestruki uticaji kroz obezbeđeno finansiranje. Pridržavajući se ovog kriterijuma, ovaj mehanizam se lakše integriše u ukupno finansiranje inovacija, nagoveštavajući buduća finansira-nja start-up i faze ranog rasta koja dolaze iz različitih izvora.

Praćenje i podrška: Dokazano je u mnogim sluča-jevima da je veoma lako potrošiti javni novac, pa je veo-ma važno da se održavaju mehanizmi praćenja i podrške izabranih inovativnih firmi. Pored temeljnog uvida u inovacioni proces od strane uključenih insti-tucija i osoba, kao i odabira inovativnih firmi po poseb-nom kriterijumu za privatni sektor, uspešna politika je veoma važna za finansiranje neke faze. Inovativno preduzeće prima grant za posebne aktivnosti kao što su istraživanje tržišta ili studija izvodljivosti, zatim se prati efikasnost utrošenog novca i preduzeće može konkurisa-ti za dalje finansiranje za razvoj proizvoda. U ovom kon-tekstu, mali grantovi ulažu se u kompaniju pripremajući je za sledeću fazu finansiranja koja može da koristi iste ili različite mehanizme, ukoliko preduzetnici smatraju da mogu uspešno da nabave sredstva iz drugih izvora. Podrška preduzećima je ovde takođe veoma važna.

Kvalitet i procena: Pitanje o kvalitetu politike grantaza studije izvodljivosti se odnosi na to kako se pro-cenjuje i koji su ishodi ukupne ekonomije. Kriteri-jumi za procenu se mogu razlikovati u zavisnosti od toga na šta je politika usmerena. Politika koja ima za cilj finansiranje postojećih inovativnih preduzeća će sigurno proizvesti više rezultata pošto su rizici većosnovanih kompanija i upravljačkih timova manji. Sa druge strane prava priroda grantova za studije izvodlji-vosti jeste da pomogne inovativnim preduzećima koja nemaju drugih mogućnosti za finansiranje. U ovom slučaju nedostajuća upravljačka i operativna ekspertizapovećava rizike za neuspeh i umanjuje rezultate politike.Stoga se preporučuje kombinovanje strategija. Naj-važniji deo politike je da privuče potencijalne aplikante kroz kampanju za diseminaciju i podizanje svesti.

Inovativna preduzeća bi trebalo da razmotre mogućnosti pristupa takvim grantovima u svojim oblastima. Da bi to postigli, treba da budu spremni da predstave svoje ideje, ekspertize i kompetencije, posvećenost svojim projekti-ma i svoje veštine upravljanja. Takođe je neophodno pra-titi jasnu strategiju. Ako poseduju ove osobine, ona mogu da konkurišu za grantove koji će im obezbediti neophod-no finansiranje i ekspertize tokom početne faze i koji će im pomoći da realizuju neophodna istraživanja tržišta i studije tehničke izvodljivosti za njihove inovacije.

GRANTOVI zA STUDIje IzVODLjIVOSTI

Program za inovaciona istraživanja za mala preduzeća u SAD (Small Business Innovation

Research – SBIR, http://www.sbir.gov/) je izuzetno konkurentan program osnovan u okviru Akta za inovativni razvoj malih preduzeća (Small Business Innovation Development Act) iz 1982. Ima za cilj jačanje uloge inovativnih malih preduzeća u oblasti istraživanja i razvoja koji se finansiraju na federal-nom nivou. Malim preduzećima je time omogućeno da dalje istraže svoj tehnološki potencijal, dok sa druge strane SAD razvija svoj preduzetnički duh zadovoljavajući specifične potrebe za istraživanjem i razvojem. Tokom 2009, dodeljeno je preko 112500

nagrada, u ukupnoj vrednosti od preko 26.9 milijar-di dolara. Program obuhvata tri faze:

Faza 1: ne prelazi troškove od 150000 dolara za 6 meseci i služi za uspostavljanje tehničkih kapaciteta, izvodljivosti i komercijalnog potencijala predloženih aktivnosti u oblasti istraživanja i razvoja, kao i na utvrđivanje kvaliteta rada MSP.Faza 2: ne prelazi 1 milion dolara za 2 godine, nas-tavlja sa finansiranjem istraživanja i razvoja koji su prethodno finansirani u fazi 1.Faza 3: komercijalizacija specifičnih proizvoda finan-siranih u fazama 1/2, a koja se ne finansira kroz SBIR.

Mikrokredit predstavlja način obezbeđivanja ma-lih zajmova sa ciljem da unapredi preduzet-

ništvo. On obično targetira posebne grupe ljudi čija kreditna sposobnost ne može da se verifikuje i koji-ma nedostaje finansijsko pokriće. S obzirom da potiče iz Bangladeša i da mu je ciljna grupa bila siromašno stanovništvo i razvijanje projekata za samozapošljavanje koji bi ih izvukli iz siromaštva, ovaj mehanizam se sma-tra uspešnim primerom unapređenja preduzetništva u posebnim ciljnim grupama. Pošto služi kao politika koja se bavi problemima socijalne inkluzije i regionalnim razvojem, nema strogo definisane ekonomske ciljeve.

Mikrokredit mogu da obezbede posebne instituci-je koje nisu u potpunosti ili nisu uopšte finansijskeorganizacije. Profil tih institucija je u skladu sa soci-jalnim pitanjima i regionalnim razvojem. Takve insti-tucije koje obezbeđuju mikro pozajmice uključuju:

nevladine organizacije (NGOs);

fondove za zajmove za rešavanje socijalnih pita-nja kao što nezaposlenost, socijalna marginaliza-cija mladih, žena ili manjina, regionalni razvoj;

finansijske institucije kao što su kooperativne banke, kreditne unije ili finansijske zadruge.

Državne politike koje podržavaju inovacije krozmikrokredite vide inovativna preduzeća kao glavnu ciljnu grupu mikrofinansijskih institucija. S tim u skladu, takve politike obuhvataju:

obezbeđivanje podrške i grantova za mikrofinan-sijske institucije čije su aktivnosti vezane za pre-duzetničke mikrozajmove;

direktno finansiranje specifičnih projekata kroz mikrofinansijske institucije;

uključivanje mikrofinansijskih institucija u ove aktivnosti preko garancija za mikro pozajmice;

obezbeđivanje poreskih olakšica.

Inovativno preduzeće može imati koristi od ovog me-hanizma tokom početne ili start-up faze, pod uslovomda postoji nacionalna mreža mikrofinansijskih insti-tucija. Ona mora da bude efikasno raspoređena na različite lokacije i da se bavi sektorom ekonomije na koji je fokusirano inovativno preduzeće. Isto tako, uslovje da mikrofinansijske institucije imaju neophodno iskustvo sa inovativnim firmama i da su sposobne da na fleksibilan način i bez velike birokratije rešenjihove probleme i zahteve.

MIkROkReDIT

jasMIne (http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/instruments/jasmine_en.cfm) je za-

jednička inicijativa komisije, evropske investicione banke (eIB) i evropskog investicionog fonda (eIF). Pokrenuta je sa ciljem da se unapredi kapacitet nebankarskih provajdera za mikrokredit i/ili ins-titucija za mikrofinansiranje (MFI) u raznim oblas-tima kao što su institucijska uprava, informacioni sistemi, upravljanje rizikom i strateško planiranje.

Isto tako, ova inicijativa teži da im obezbedi neop-hodnu pomoć da postanu održivi i pouzdani opera-tori na mikrokreditnom tržištu. eIF je postavljen od strane komisije da osnuje i upravlja Odsekom za tehničku podršku provajderima mikrokredita na jASMINe projektu koji je počeo sa radom 2010. Ova podrška obuhvata procenu/dijagnozu struk-ture izabranih provajdera mikrokredita, posebno osmišljene obuke i servise za poslovnu podršku.

80

Fina

nsir

anje

inov

acija

© F

anta

sist

a -

Foto

lia.c

om

Poslovni anđeli ulažu u kapital u perspektivna preduzeća sa visokim potencijalom tokom cele

početne faze i faze ranog rasta njihovog razvojnog ciklusa. Ali ma koliko ta preduzeća izgledala perspek-tivno poslovnim anđelima, takve investicije ostajuinvesticije visokog rizika. U tom kontekstu, kao deo investicionog angažovanja poslovnih anđela je ispremnost na gubitke. Ali, podrška koju inova-tivna preduzeća primaju ide mnogo dalje od samog finansiranja, pošto poslovni anđeli mogu obezbe-diti svoju ekspertizu i mrežu kontakata da bi smanjili ovaj finansijski rizik.

Investirajući u kompaniju, sama kompanija pred-stavlja izvor bogatstva za poslovnog anđela. U tom kontekstu, nije neobično to što oni često aktivno učestvuju u razvoju biznisa, nude svoje ekspertize i savete. Njihovo uključenje se odnosi na poslovnu

strategiju, delovanje i prodor na tržište. Oni nude svoja bogata znanja da bi inovativno preduzeće bolje razumelo tržište na koje je usmereno i njegovu kom-pleksnost. Oni takođe mogu da obezbede dragocene kontakte i povezivanje sa strateškim stejkholderima. Na taj način, mogu da ubrzaju razvoj mreže korisnika i dobavljača te kompanije, i da pomognu tokom teške prve faze osnivanja i razvoja preduzeća.

Pošto kompaniju posmatraju kao izvor svog bogat-stva, poslovni anđeli deluju sa namerom da ostvare profit od uspešnog pripajanja ili akvizicije preduzeća tokom faze ekspanzije. U tom smislu, na osnovu toga koliko su aktivni ili pasivni, oni donose prestiž i va-lidnost kompaniji, povećavajući njen legitimitet na tržištu. Na taj način, veoma aktivni poslovni anđeli su u poziciji da doprinesu uspešnim poslovnim dogovo-rima tokom faze ekspanzije.

POSLOVNI ANĐeLI 81

Fina

nsir

anje

inov

acija

sMe guarantee facility (sMeg) (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/

cip-financial-instruments/) uspostavljena je u okviru Programa evropske komisije za konku-rentnost i inovacije 2007-2013 (competitiveness and Innovation Framework Programme - cIP). Ona obezbeđuje garancije za zajmove, sa ciljem da se ohrabre banke da finansiranje zaduživanjem učine što dostupnijim MSP, uključujući mikrokre-dite i mezanin (mezzanine) pozajmice. Pri tom se umanjuje i rizik kojem su banke izložene. SMeG obezbeđuje delimične, kontra i direktne garan-cije za finansijske posrednike koji malim i sred-njim preduzećima obezbeđuju zajmove, mezanin pozajmice i ulaganje u kapital. Postoji četiri „ok-vira” za pristup finansiranju, a to su:

garancije zajmova – garancija za zajam MSP koje ima potencijal za rast;

mikrokredit – garantuje za zajam do 25000 evra za mikro-preduzeća do 9 zaposlenih, a naročito za preduzetnike koji započinju posao;

garancije za ulaganje i kvazi-ulaganje u kapital – garancije za postojeće garancije za ulaganje u kapital i provajderi mezanin pozajmica koji podr-žavaju investicije u preduzeća do 249 zaposlenih;

sekjuritizacija – garancija za podršku struktu-rama sekjuritizacije sa ciljem da se pomogne finansijskim posrednicima u obezbeđivanju fi-nansiranja zaduživanjem za MSP.

© s

tym

box

- Fo

tolia

.com

82

Fina

nsir

anje

inov

acija

Da bi smanjili rizik u vezi sa investiranjem u nove kompanije, poslovni anđeli su prilično zahtevni

prema novim preduzetnicima pre nego što se priključe njihovoj kompaniji. Novi preduzetnici moraju da po-nude poslovnim anđelima ubedljiv poslovni plan, na jasan i sažet način, tako da privuku pažnju poslovnih anđela na samom početku. Takođe treba da budu u mogućnosti da obezbede konkurentnu prednost na tržištu, bilo u obliku zaštićenih prava na intelektual-nu svojinu (npr. patenti za naučno znanje) ili u smisluprivlačenja nekih od glavnih korisničkih/tržišnih aktera. Takođe moraju da dokažu da su veličina tržišta i njihov udeo u njemu dovoljno značajni da bi inves-ti-ranje bilo zanimljivo za poslovne anđele. Morajudokazati svoju posvećenost kompaniji (npr. kroz lične investicije) kao i svoje menadžerske veštine koje su im potrebne da bi uspešno vodili kompaniju. U tom smislu, moraju biti dovoljno ambiciozni, ali ipak prizemni u odnosu na postavljene ciljeve. I na kraju, trebalo bi da prate oprezno finansijsku šemu, ne tražeći od poslovnih anđela više nego što su inače voljni da ulože u tipičnim poslovnim slučajevima. Prema EBAN, prosečni iznos investicija od straneposlovnih anđela u jednoj rundi u Evropi 2007. godi-ne bio je 170 hiljada evra. Inače, investicije poslovnih anđela se protežu između donje granice od 25-250hiljada do gornje granice od 1-2 miliona evra.

Efikasno i uspešno delovanje poslovnih anđela se takođe vezuje za zrelost tržišta na kome su aktivni kao i za opštu ekonomsku klimu. Pošto bogatstvo poslov-nih anđela koje se odnosi na njihove investicije leži u samim kompanijama, ukupna dinamika tržišta igra ve-oma važnu ulogu u trenutku kada planiraju da povuku svoje investicije. To znači da bi tržište trebalo da bude dovoljno razvijeno i zrelo, tako da se mogu privući kup-ci i uspešno sklopiti poslovi. Sa druge strane, opšta eko-nomska kriza igra vrlo važnu ulogu koja utiče na inve-stiranje poslovnih anđela. Kamatne stope, ekonomska stabilnost, rast ekonomije i inflacija su samo neki od elemenata koju mogu uticati na njihove aktivnosti.

Opšta integracija poslovnih anđela u inovacioniokvir jedne države je takođe veoma važna za njihovouspešno delovanje. Proces povezivanja poslovnih anđela sa inovativnim kompanijama koje mogu da is-koriste njihove prednosti, mogu se promovisati kroz opšti inovacioni okvir. Postojanje Mreže poslovnih anđela sa jedne strane koja okuplja nekoliko pos-lovnih anđela u jednoj finansijskoj mreži i klasteripreduzeća sa druge strane koji okupljaju nekoliko preduzeća, mogu igrati ulogu katalizatora u procesu njihovog povezivanja. Pri tome se olakšava pristup zanimljivih finansijskih predloga iz preduzeća pos-lovnim anđelima.

Kako preduzeća prelaze na fazu ranog razvoja i ekspanzije, finansiranje mora da bude intenziv-

nije. Firme koje obezbeđuju rizični kapital upravljaju mnogo većim kapitalom nego poslovni anđeli i u od-nosu na njih mogu odgovoriti na zahteve za mnogo većim finansiranjem. Rizični kapital je vrsta privat-nog ulaganja u kapital koji se odnosi na investiranje u kompanije u zamenu za deonice, i koji je usmeren na rani rast i ekspanziju inovativnih preduzeća orijenti-sanih ka razvoju novih proizvoda i usluga.

Firme za rizični kapital deluju kao posrednici izme-đu institucionalnih investitora kao što su banke ili penzioni fondovi sa jedne strane i perspektivnih

firmi kojima je potreban pristup finansiranju sa dru-ge strane. Njihov zadatak je da izaberu firme pogod-ne za finansiranje, pošto institucionalni investitori često nemaju ekspertizu da realizuju ovaj zadatak. Isto tako, oni teže da im obezbede potrebne finan-sijske resurse za period od pet do sedam godina, određujući tako tipičan period realizacije, tj. period za adekvatno širenje i uspostavljanje tržišta. Rizik koji preuzimaju firme za rizični kapital je mnogo niži nego rizik koji imaju poslovni anđeli, pošto u slučaju rizičnog kapitala veliki procenat finansi-ranja ide kompanijama koje su dokazale visoki po-tencijal, a koje ili uspešno izlaze iz faze ranog rasta ili su u fazi ekspanzije.

RIzIČNI кAPITAL

Institucija za inovativna MsP sa visokim rastom (High Growth and Innovative SMe Fa-

cility - GIF http://ec.europa.eu/enterprise/poli-cies/finance/cip-financial-instruments/) u okviru Programa evropske komisije za konkurentnost i inovacije (competitiveness and Innovation Frame-work Programme - cIP) 2007- 2013, obezbeđuje rizični kapital za inovativna MSP u njihovim ranim fazama (GIF 1). evropski investicioni fond (eIF)

obično investira 10 - 20% ukupnog ulaganja u ka-pital posredničkog fonda za rizični kapital, pa sve do 50% u pojedinim slučajevima.

GIF takođe obezbeđuje rizični kapital za MSP sa potencijalom za visoki rast u fazi ekspanzije (GIF 2). eIF može da investira 7.5 do 15% ukupnog ulaganja u kapital posredničkog fonda za rizični kapital ili, u retkim slučajevima, do 50%.

jereMIe (http://ec.europa.eu/regional_policy/the-funds/instruments/jeremie_en.cfm) - zajednički

evropski resursi za mikro i srednja preduzeća (joint european Resources for Micro to Medium enter-prises) je inicijativa evropske komisije koja je raz-vijena zajedno sa evropskim investicionim fondom. Ona promoviše upotrebu instrumenata finansijskog inženjeringa da bi se unapredio pristup finansiranju MSP kroz intervenciju Strukturnog Fonda. Doprinosi evropskog regionalnog razvojnog fonda (european Regional Development Fund - eRDF) su raspodeljeni na zajmove, garancije i fondove za rizični kapital u cilju investiranja u preduzeća. Ove investicije mogu

biti u obliku ulaganja u kapital, zajmova i/ili garan-cija. Povraćaj uloženih sredstava se ponovo investirau preduzeća. Na taj način, isti novac može da sekoristi nekoliko puta, reciklirajući tako javne fondove,umnožavajući kapital i uvećavajući održivost i uticajjavnih resursa dodeljenih MSP. Drugi način je daupravne vlasti odluče da usmere resurse sa progra-ma koristeći Holding Fondove (Holding Funds - HFs)koji su uspostavljeni da ulažu u manje investicionefondove. Ovo nije obavezno, ali nudi tu prednost što omogućava upravljačkim telima da delegirajuekspertima neke od zadataka koji su neophodni da se realizuje jeReMIe.

83

© S

erge

j Kha

ckim

ullin

- F

otol

ia.c

om

Tipični prosečni iznos finansiranja rizičnim kapi-talom je izmedju 1-4 miliona evra. Ovaj novac se

daje uglednim kompanijama tokom nekoliko faza. Procedura se pažljivo prati prema specifičnim indika-torima i dostignućima kompanije kao što su završetak razvoja proizvoda/usluge, uspešno i pravovremenolansiranje istih na tržište, broj korisnika, stopaprodaje, itd. U ovom kontekstu, u slučaju neus-pelih rezultata, oni mogu intervenisati u pravcu menadžment tima tako da oni mogu uspešnije štititi njihova ulaganja.

Vlasnici rizičnog kapitala se prepoznaju po aktiv-nom učešću u kompanijama u koje ulažu. Oni pru-žaju mnogo više od finansiranja, razvoja kompanije i zaštite njihovih investicija, koristeći u tom ciljusvu svoju ekpertizu i obezbeđujući strateški uvid i kontakte na tržištu. Angažujući eksperte, oni takođe mogu da se uključe u poboljšanje pojedinih aktiv- nosti kompanije, kao što su menadžment, marketing, itd. U zavisnosti od upravljačkih veština inicijalnih preduzetnika, njih mogu zameniti iskusniji struč-njaci koji su sposobni da uspešnije prošire kompa-niju, dok njihova uloga u njenom tehnološkomrazvoju ostaje ista.

Ulaganja firmi za rizični kapital obuhvataju različite faze. Fokusirajući se obično na specifične sektore tržišta, ove firme realizuju prvu procenu (screening) predloga za finansiranje na koje naiđu na osnovunekih osnovnih kriterijuma. Ovi kriterijumi uklju-čuju tržišni sektor kompanije, jasnoću predloga kao što je opisano u uvodnom delu i kvalitet predstavlje-nog biznis plana. Zanimljivo je da obično jedan oddeset predloga uspešno prođe ovaj korak.

Posle prve provere koja je izazvala interestovanjeinvestitora, sledi detaljna procena biznis plana, koja pažljivo ispituje nedoslednosti, pretpostavke i preterivanja, posle čega se organizuje sastanak sa menadžment timom. Ovo je zapravo prvi susret licem u lice preduzetnika i njihovih budućih finansijera na osnovu koga se vidi koliko napora treba da se uloži u sastavljanje efikasnog biznis plana za kompaniju da bi se došlo do ovakve prilike. Vlasnici rizičnog kapi-tala moraju da razjasne sa menadžment timom viziju njihove kompanije, tj. menadžment tim mora da ima

razvijenu viziju, koja jasno i jednostavno objašnjava koja je njihova inovacija, kako će ući na tržište, kakva će biti tržišna slika posle izlaska na tržište, kakve su ambicije menadžment tima za njihovu kompaniju u narednih 5 godina, i da li imaju veštine da prate tu ambiciju. Ako je firma dovoljno atraktivna i uspe da ubedi investitore da će postati višemilionski proje-kat u periodu od 5-7 godina, a njen menadžment tim bude dovoljno vešt i harizmatičan da ih ubedi da će uspeti u ostvarivanju svojih ciljeva ili da će postaviti nove ciljeve u slučaju neuspešnog razvoja stvari, onda kompanija prolazi i ovaj drugi korak.

Na kraju, biznis plan analiziraju stručnjaci i akadem-ski eksperti da bi ceo proces imao osobinu „korpo-rativne inspekcije” (due diligence). U ovom konteks-tu eksperti za zaštitu intelektualne svojine, anali-tičari tržišta, univerziteti i istraživački centri uklju-čeni su s ciljem da naprave izvodljiv i realan biznis plan i da obezbede konačnu odluku da li se firmafinansira ili ne.

Nastanak tržišta za rizični kapital prati ciklus gde novac protiče i umnožava se. Rizični kapital sprovo-di inicijalno prikupljanje sredstava privlačeći insti-tucionalne investitore (javne ili privatne ili oba) koji alociraju deo sredstava firmi za ulaganje rizičnog kapitala, koja ih zauzvrat ulaže u perspektivna preduzeća. Firma za ulaganje rizičnog kapitala štiti svoje investicije obezbeđujući znanje, ekspertizu i poslovne kontakte tako da njihova dodata vrednost raste. Tada, na kraju perioda iskorišćenja od 5-7godina, ona izlazi iz kompanije u koju je uložila sredstva i (umnožen) novac joj se vraća kao i inici-jalnim investitorima.

84

Fina

nsir

anje

inov

acija

© m

alw

a -

Foto

lia.c

om

85

© A

lexa

ndr

den

isen

ko -

Fot

olia

.com

chesbrough, H. W. (2003).open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Har-vard Business School Press.

chesbrough, H. W. (2003b). the era of open Innovation. MIt Sloan Management Review , 44(3): 35-41.

edquist, c., Hommen, L., & Mckelvey, M. (2001). Innovation and employment: Process Versus Product Innovation. Cheltenham, UK & Northampton, MA, USA: edward elgar Publishing ltd.

eraWatcH. (n.d.). retrieved 2012, from cordIs: european Innovation Portal: http://cordis.europa.eu/erawatch/

europe, U. n. (2009). Policy options and Instruments for Financing Innovation: A Practical Guide to early-Stage Financing. New York and Geneva: United Nations.

Freeman, c., & soete, L. (1997). the economics of Industrial Innovation, third ed. london: Pinter.

Hamel, g. (2006). the why, what and how of management innovation. Harvard Business Review.

Herzog, P. (2008).open and closed Innovation: different cultures for different strategies. Gabler Verlag.

I3e consortium. (2012). retrieved 2012, from I3e portal: http://www.i3e.eu/

I3e consortium. (2011a). I3e Best Practices. retrieved 2012, from I3e portal: http://www.i3e.eu/innovation/best.html

I3e consortium. (2011b). I3e good Practices. retrieved 2012, from I3e Portal: http://www.i3e.eu/i3e_wiki/index.php?title=Category:Partners_list

Inno-Policy trendchart. (n.d.). retrieved 2012, from Pro Inno europe: http: //www.proinno-europe.eu/trendchart

jolly, a. (2012). the Innovation Handbook, second ed. london: Kogan Page.

LIteratUra

86

Lite

ratu

ra

© freshidea - Fotolia.com

kline, s.j. and n. rosenberg (1986) “an overview of Innovation”, in R. landau and N. Rosenberg (eds) the Positive Sum Strategy: Harnessing technology for economic Growth, Washington d.C.: National Academy Press, 275-304.

oslo Manual. (2005). organisation for economic co-operation and development

Policy: Pro Inno europe. (n.d.). retrieved 2012, from cordIs: european Innovation Portal: http://cordis.europa.eu/innovation/en/policy/pro-inno.htm

radošević, s. (2008). science - industry links in cee and cIs: conventional policy wisdoms facing reality. Mexico City, Mexico.

reid, a., & Peter, v. (Februar 2008). sectoral Innovation systems: the Policy landscape in the eU25, Final Report. Brussels: teCHNoPolIS Group.

rogers, e. M. (1995). diffusion of Innovations, Fourth edition . new York: the Free Press.

schumpeter, j. (1934). the theory of economic development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

sec2009 (2009)Making public support for innovation in the eU more effective: Lessong learned from a public consultation for action at community level. Commission Staff Working document (SeC2009)1197 of 09.09.2009.

south east europe initiative. (n.d.). retrieved 2012, from http: //www.southeast-europe.net/

sundbo, j. (jul 1997). Management of Innovation in services. the Service Industries Journal, Vol17, No3, 432-455.

trIPs.agreement on trade-related aspects of Intellectual Property rights, apr. 15, 1994, Marrakesh agreement establishing the World trade organization, Annex 1C, tHe LegaL teXts: tHe ReSUltS oF tHe URUGUAY RoUNd oF MUltIlAteRAl tRAde NeGotIAtIoNS 320 (1999), 1869 U.N.t.S. 299, 33 I.l.M. 1197 (1994)

United nations economic commission for europe. (2009). Policy options and Instruments for Financing Innovation: A Practical Guide to early-Stage Financing. Geneva: United Nations Publications

West, j., & gallagher, s. (2006).challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software. R&d Management, p. 320.

WIPo. (2012). retrieved 2012, from WIPo portal: http://www.wipo.int

WIPo. (1979). Paris convention for the Protection of Industrial Property. retrieved 2012, from WIPo Portal: http://www.wipo.int/treaties/en/ip/paris/trtdocs_wo020.html

Wise, e., & Hogenhaven, c. (2008). User driven Innovation, context and cases in the nordic region. Nordic Innovation Centre.

87

Lite

ratu

ra

© freshidea - Fotolia.com

88

© a

raha

n -

Foto

lia.c

om

Univerzitet u MariboruMatjaž colnarić Smetanova ulica 17, 2000 Maribor, slovenijacolnaric@uni.mb.si

tehnički Univerzitet kluž-napokatiberiu Letia 15 daicoviciu street, 400020 Cluj-Napoca, rumunijatiberiu.letia@aut.utcluj.ro

Fondacija: klaster informacionih i komunikacionih tehnologijaanna naydenovatsarigradsko Shosse Blvd., 7th Km, BIC IZot, Floor 2, office 290, 1784 Sofia, Bugarskaanna_naydenova@ictalent.org

ecoplus, Biznis agencija donje austrije, Ltdrainer gotsbacherViktor-Kaplan-Strasse 2, 2700 Wiener Neustadt, austrijar.gotsbacher@ecoplus.at

austrijska akademija nauka – Institut za sisteme integrisanih senzoraalbert treytlViktor-Kaplan-Strasse 2, 2700 Wiener Neustadt, austrijaalbert.treytl@oeaw.ac.at

I3e konZorcIjUMInstitut za industrijske sisteme / r.c. atina (vodeći partner)athanasios P. kalogerasStadiou Street, 26504 Platani Patras, Grčkakalogeras@isi.gr

I3e

kon

zorc

ijum

Univerzitet u Patrasustavros koubias University of Patras Campus, 26500, Rion, Grčkakoubias@ece.upatras.gr

Fondacija: novi bugarski Univerzitetantoni slavinski Montevideo Str. 21, 1618 Sofia, Bugarskaaslavinski@nbu.bg

Italijansko udruženje menadžeradomenico ricchiuti Via dante Alighieri 7, Matera, Italijaiea.italia@libero.it

Institut jožef stefanvladimir jovan Jamova 39, 1000 ljubljana, slovenijavladimir.jovan@ijs.si

nacionalni politehnički Univerzitet u odesivaleriy LebedShevchenko Av, 650044, odessa, Ukrajinalebed@mip.opu.ua

Fakultet inženjerskih nauka Univerziteta u kragujevcuvesna MandićSestre Janjić 6, 34000 Kragujevac, srbijamandic@kg.ac.rs

I3

e M

eto

do

Lošk

I vo

dIč

Za

Ino

vacI

jeI3e MetodoLoškI vodIč

Za InovacIje

Izdavački timAthanasios P. kalogeras - christos Anagnostopoulos

Industrial Systems Institute / R.c. Athenawww.isi.gr

Grafički dizajnRain Media

+30 2610 274.999

Lokalni kontaktFakultet inženjerskih nauka Univerziteta u kragujevcu

Prof. dr Vesna Mandić Sestre janjić 6, 34000 kragujevac, Srbija

mandic@kg.ac.rs

copyright © I3e consortium