“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PAR EL MUNDO”UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA ACDEMICO PROFESIONAL DE ECONOMIA

ALUMNA: ARRIBASPALTA ARRIBASPLATA LUZ YANET

DOCENTE; MG ALEX HERNANDEZ TORRES

CURSO: METODOS Y TECNICAS DE ESTUDIO

TEMA: MONOGRAFIA: “TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA”

AÑO:2011

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AGRADECIMIENTO

ESTA MONOGRAFÍA SE HA LLEVADO A CABO GRACIAS AL A INCENTIVACIÓN DEL MAESTRO DE DICHA ÁREA Y MI ESFUERZO POR HACER ESTA CLASE SOBRE TEMAS DE INTERE Y POR LA INFLUENCIA CON NUESTRA CARRERA TAL ES EL CASO DE ECONOMIA Y MAS ATRAVES DE ESTOS METODOS DE ESTUDIO COMO LA PRESENTE MONOGRAFIA QUE BUSCA DE ALGUNA MANERA EL ANALISI DE CAD ALUMNO Y PERFECCIONARLA

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INDICE

Presentación------------------------------------------------------------------------------------------4

abstract

Introducción------------------------------------------------------------------------------------------5

Título descriptivo del proyecto. Formulación del problema.

Objetivos de la investigación-----------------------------------------------------------------------6

Objetivos generales Objetivos específicos

Justificaciones y limitaciones-----------------------------------------------------------------------7

Marco de referencia----------------------------------------------------------------------------------8

Fundamentos teóricos Antecedentes del tema. Elaboración de hipótesis

Decisión no programada y programada----------------------------------------------------------12

Características---------------------------------------------------------------------------------------13

Prioridades………………………………………………………………………………………………………………19

Elementos………………………………………………………………………………………………………………..31

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Situaciones o contextos…………………………………………………………………………………………….40

Ejemplos de decisiones financieras……………………………………………………………………………50

Fuente bibliográfica-…………………………………………………………………………………………………57

Referencia bibliográfica----------------------------------------------------------------------------58

Presentación:

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El siguiente trabajo tiene el agrado de presentar una monografía acerca de la influencia de la TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA que son realmente tan importantes para la consecución de objetivos y metas de esta ,logrando lucro y satisfacción de los clientes.

Enfocándose en sus distintos puntos y pasos para que el empresario actual o la persona que desee crear empresa o este inmiscuidos en temas empresariales sepa cuando tomar una decisión, porque y para qué. Además que queremos llevar al éxito esta nueva propuesta y la importancia de cuan valiosa es una buena toma de decisiones, a continuación del informe se mencionará el concepto; todos los procesos a seguir y las distintas fases por la que atraviesa desde un el sistema general hasta los subsistemas.

Abstract

The next job is pleased to present a paper on the influence of the DECISIONS IN A COMPANY that are really so important to achieving the goals and objectives, achieving profit and customer satisfaction.Focusing at different points and steps for the current employer or the person you want to create this mixed up in business or business-related know when making a decision, why and what for. In addition we want to bring to the success of this new proposal and the importance of how valuable a good decision, then the report should mention the concept, all the processes to follow and the different phases through which the system passes from a general to subsystems.

Introducción:

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I.- EL PROBLEMA.

A. Título descriptivo del proyecto.

En la siguiente monografía que lleva por título: LA TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA, se ha realizado con la finalidad de mejorar la planificación, organización, dirección y control de todos los aspectos en los que está involucrado esta organización. Además porque queremos demostrar cuán importante es hacer bien la elección de este proceso de toma de decisiones y los beneficios que puede traer a consecuencia de las afirmaciones validas que se realice en el contexto de negocios y lo cual traerá mejoras para el personal desde el grado más alto hasta el menor.

B. Formulación del problema. Hoy en día vemos que miles de empresas generalmente las empresas realizan distintas etapas de administración como la Planificación, Organización, Dirección y Control para el desarrollo económico, el bienestar de los miembros de la empresa y de los miembros externos (los más importantes de la empresa en este caso los clientes).y es necesario saber que una empresa hoy en día busca ser la mejor , la más competitiva la mejor en calidad en infraestructura en organización la mejor en todos los aspectos para que esta sea reconocida por los consumidores y la empresa obtenga lucro mucho lucro.

Entonces lo que se trata de formular en el problema es poder saber ¿Qué hacer para que la toma de decisiones en una organización sea la más adecuada y que hoy en día los directivos no tengan que arrepentirse de la decisión que acabaron de hacer?

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C.- Objetivos de la investigación:

La toma de decisiones en la empresa presenta una serie de procesos para realizar y para esto es necesario identificar que se debe de hacer para tomarlos en cuenta:

Objetivos Generales :

Promover el análisis correcto en el proceso de la toma de decisiones de la empresa y discernir lo correcto e incorrecto en este sistema complejo haciéndolo más fácil y mas beneficiario para todos los miembros de esta organización

Objetivos Específicos:

1. La toma de decisiones es la esencia del trabajo directivo para que este sepa guiar correctamente a toda la organización a la consecución de objetivos y metas propuestas

2. Los pasos de la toma de decisiones en la empresa tienen un fin especifico y están destinadas a el éxito

3. Es necesario que las personas que tomen las decisiones posean un espíritu emprender y de liderazgo para que combine su personalidad con la visión y misión de la empresa y puedan establecer la solución correcta a los problemas que se les presenta en el camino

4. Se toma siempre las decisiones más importantes, es decir las referidas a la Planificación, Organización, Dirección y Control.

5. Tener conocimiento de que siempre se está en constante dinamismo de tomar decisiones correctas y que contamos con distintos caminos y no solo con uno del caso contrario la mejor solución sería no hacer nada.

6. Los tips para desarrollar nuevas y mejores estrategias son creados y adecuados por cada uno de los que realizan esta práctica y deben transmitirlos para todos los miembros de la empresa y generar una corriente positiva de estos.

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D.-Justificaciones:

El proyecto anteriormente mencionado está hecho con la finalidad de querer dar instrucciones y orientar a las personas de negocios en mejorar el análisis para optar por una buena decisión que permita el ejercicio de la actividad empresarial

Perfeccionar el espíritu de liderazgo y emprendimiento en una empresa generalmente de los directivos quienes son los más involucrados en la toma de decisiones

Promover el desarrollo de generar ideas más exitosas en el mundo empresarial y en la toma de decisiones que es lo que se trata de enfocar.

Mejorar la visión y misión a la que está enfocada la empresa Demostrar con actos la viabilidad que lleva una buena toma de

decisiones Los distintos departamentos y áreas de la empresa(dirección,

finanzas, producción ,recursos humanos ,comercialización.)

E.-Limitaciones:

Que no se tome tanta importancia a estas recomendaciones puesto que hoy en día generalmente los directivos de las empresas lo único que buscan es el lucro, pese a que las decisiones son una etapa primordial para generar también el desarrollo económico.

No entender el objetivo o visión de las personas adultas al saber que es una toma de decisiones correcta ya que esta investigación se esta haciendo con jóvenes que recién se están involucrando con el temas empresariales.

Poder tener algunos errores en cuanto a la descripción de la monografía en sí.

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II.- MARCO DE REFERENCIAA. Fundamentos teóricos.

En las empresas constantemente se están tomando decisiones, decisiones de todo tipo, desde el producto que se vende hasta a quien comprar los componentes y materias primas para producirlos, desde quien será el director de un departamento hasta si al cliente se le atiende una queja, desde que canal de distribución es más rentable para la compañía hasta el color de una mesa de escritorio. Pero si la afirmación es válida para toda la empresa, la toma de decisiones es fundamental en los directivos. La toma de decisiones es un proceso de elección entre dos o más alternativas.

Si solo se tiene una vía de actuación, no hay decisión. Una de las alternativas más correcta es no hacer nada.

B. Antecedentes del tema.

El hombre desde que tuvo uso de razón siempre ha buscado tomar decisiones desde que amanece hasta que anochece y estas traen consecuencias tanto positivas y negativas además a causa de estas decisiones que se han tomado surgen cada vez mas ideas geniales para el perfeccionamiento de otras y para poder satisfacer las necesidades de él y el de su entorno.

Un ejemplo claro lo vemos en el día a día nuestras madres siempre tienen la necesidad de ver que preparar ya sea para el desayuno, el almuerzo, la cena y se enfrentan tomar la mejor decisión en los materiales adquirir para que satisfagan la necesidad del resto.

A hora si nos tratamos de enfocar en el mundo de los negocios y específicamente en el rol de las empresas nos daremos cuentas que estas están involucradas también por completo en este proceso de la toma de decisiones y que generalmente según el organigrama, los accionistas o el presidente de dicha organización es el que optara por tomar en cuanta elegir entre las 2 no mas decisiones que se le presenta y que estas decisiones sean las correctas para que la empresa mejore o del caso contrario lo único que originara será un déficit a nivel interno(dudas, desconcierto, falta de confianza, temor en equivocarse nuevamente , desunión, etc.) y a nivel

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externo( los clientes están más propensos a dejar de comprar productos al empresa o de solicitar bienes debido a que puede ser que fallo en la calidad del producto, hubo alza de precios o simplemente ya no llama la atención del consumidor debido a que se dejo derrotar por su competencia y no se marketeo bien)

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarcan las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseadoComo tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Elaboración de hipótesis:

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Para optar por una buena toma de decisiones en la empresa y que los directivos sepan tomarlas de manera correcta y estas no tengan que cuestionarse después es necesario cumplir los siguientes pasos:

1. Establecer ¿Cual es la meta que usted desea alcanzar? : Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquías entre los valores.

2. Tener bien en claro y cumplir detalle los siguientes pasos:a) identificación del problema: La identificación de un problema.El proceso

de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe.6 Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño

etc.Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

b) La identificación de los criterios para la toma de decisiones.Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

c) La asignación de ponderaciones a los criterios.Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

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d) El desarrollo de alternativas.Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

e) Análisis de las alternativas.Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlasCuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa.Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa.Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma.Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.7Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los Primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:Objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

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1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2 Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

Otros aspectos entre estos son:5. Racionalidad y la racionalidad limitada: cuando una persona en este caso el empresario decide tomar cualquier decisión para el logro de sus objetivos es necesario que este tenga claro lo que va hacer es decir analizar, sintetizar, y procesar las ideas vagas que se tiene transformarlas (racionalizar) es la más recomendada para la aplicación del desarrollo de la organización ya que se establecen clara mente lo que se va hacer y hace que meta está estructurada. A demás se cumple con todo el proceso de toma de decisiones (identificación del problema; identificación de los criterios; ponderación de los criterios; desarrollo de las alternativas; evaluación de las alternativas; selección de una alternativa; implantación de la alternativa; evaluación de la decisión) la racionalidad implica que el problema asido identificado de forma clara y precisa, que todas las opciones son conocidas ( podemos conocer todos los criterios relevantes y todas las alternativas posibles), que las preferencias son claras y constantes ( la importancia de cada alternativa para cada criterio son objetivos y permanentes en el tiempo), que no existen limitaciones de tiempo ni de información para tomar la decisión y que se busca maximizar los intereses de la organización.Pero en realidad la mayoría de las decisiones que toman los directivos en las empresas no respondan a estos supuestos. Por otro lado la racionalidad limitada es todo lo contrario a la racionalidad ya que es en esta en los directivos tienen una capacidad para procesar la información y solo se quedan con información parcial que este accesible y que pueda ser más o menos relevante, se tienden a mezclar problemas y soluciones, prefiriendo desde el principio una mejor solución posible de forma intuitiva, no analizan esa profundidad un problema complejo, sino que tienden a simplificarlo. Dentro de la organización existen objetivos e intereses distintos y contrapuestos, etc. Todo ello da lugar a que la mayor parte de la toma de decisiones se dé bajo una racionalidad limitada, es decir, los directivos construyen modelos simplificados del problema y buscan la primera buena solución satisfactoria que se presenta.

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Tipos de decisiones: Decisiones programadas Decisiones No programadas

El tipo de problemas con el que se encuentre el directorio de una empresa es fundamental para ver qué decisión se debe tomar. No es lo mismo que se haya averiado el motor un motor del avión en el vuelo que la posibilidad de guardar en las maletas de un cliente en la recepción de un hotel. Existen dos tipos básicos de problemas que se corresponden con los tipos de decisiones. Los problemas pueden ser bien estructurados cuando son directivos, el objetivo del decisor es claro, el problema es familiar o rutinario y la información para la formación para la toma de decisiones es fácil de conseguir. Un ejemplo seria la devolución de un artículo en unos grandes almacenes; es algo conocido y más o menos habitual. Y también pueden ser problemas mal estructurados, que son nuevos, para los que la información es ambigua e incompleta y el decisor se enfrenta a mucha incertidumbre, como cuando una cadena de distribución tiene k decidir a qué zona del planeta extender su expansión internacional.Tipos De Decisiones

1. Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las Directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.

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Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

CARACTERISTICAS:

Como en todo proceso bien estructurado las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros: se plantea

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

1. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

1. Impacto:

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

1. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

1. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

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1. Determinar la necesidad de una decisión:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

1. Identificar los criterios de decisión:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

1. Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

1. Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

1. Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

1. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

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Decisiones programadas son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que

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necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con los de una comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

En el enfoque del día a día se ve que el mundo exige competividad y esfuerzo por parte de todos para esto es necesario que en este enfoque se muestre algunos consejos para amparar lo que se busca en el cuestionamiento del problema

Claves para mejorar el proceso de toma de decisiones

En nuestra empresa o como en nuestra vida cotidiana tomamos cientos de decisiones a cada momento, quizás no sean las correctas luego de analizarlas al pasar de los días o viendo los resultados posteriores.

Para mejorar el proceso de toma de decisiones y hacerlas mejor hay una serie de tendencias interesantes, entre ellas:

Satisfacer y Maximizar“Satisfacción” es un enfoque para la toma de decisiones que da prioridad a una solución adecuada a través de una solución óptima, los que se basan en la satisfacción para tomar una decisión, lo hacen una vez que sus criterios se cumplen, sin embargo los que se preocupan por maximizar, aunque encuentren la opción que podría satisfacer sus necesidades, siguen buscando para saber todas las opciones.

Cómo menos puede ser másEstamos diseñados para tomar decisiones inteligentes bajo presión con información limitada. Estamos diseñados para procesar la información rápidamente. Confíe en sus instintos.

Los tipos de intuiciónEn los mundos creativos y de negocios se oye hablar mucho acerca de la intuición, y “confiar en sus instintos”, pero, ¿qué significa eso realmente?

Hay 3 tipos de intuición como: La intuición ordinaria es sólo un sentimiento, un instinto; la intuición de expertos se basa en juicios rápidos, cuando se reconocen al instante algo familiar o en los negocios; y la intuición estratégica es un pensamiento claro, un momento de lucidez que tienes y que podría resolver un problema que ha estado en tu mente durante un mes.

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¿Por qué debemos confiar en la experiencia?La mayoría no tomamos decisiones muy racionales en la mayoría de los casos, ni somos particularmente buenos para predecir lo que nos hará felices. Si no tenemos el conocimiento o la experiencia necesaria para tomar una decisión, lo mejor es acudir a otra persona. Si tienes que tomar una decisión difícil, consulta a un amigo que haya estado en una situación parecida, su visión será probablemente mucho más valiosa que cualquier investigación.

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La elección de las batallasEstamos constantemente intimidados para sentir que las decisiones triviales son increíblemente importantes. Pero en realidad, hay que preguntarse si estas decisiones son realmente significativas.

Contexto empresarial

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más

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importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma Genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. dirección2. marketing3. producción4. finanzas5. recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios

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realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

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Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

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En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas

metas.

[editar] Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

[editar] Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

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Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

La información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

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Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

Consideremos las siguientes nociones relacionadas con los gerentes: las cosas se complican menos cuando el gerente llega al ápice de la pirámide; el gerente de alto nivel sabe todo lo que está ocurriendo en la organización puede utilizar los recursos que sean necesarios y, por consiguiente, puede ser más determinante; el día normal de un gerente se agota en la formulación de objetivos precisos; la tarea principal de un gerente de alto nivel es conceptuar proyectos alargo plazo

Sugiero que ninguna de estas declaraciones por separado o en conjunto presenta un panorama claro de lo que un gerente general debería hacer. Pero, entonces, ¿cuáles son las características que un gerente debería poseer? En mi opinión, un gerente debería contar con los siguientes cinco talentos o habilidades:

1. Mantenerse bien informado: sobre un amplio número de las decisiones operativas que se toman en diversos niveles de la compañía. Desarrollar una buena cantidad de fuentes de información en todos los departamentos. Cuando es necesario, busca más de una versión de los hechos.

2. Concentrar el tiempo y la energía: un buen gerente reconoce que sólo le puede prestar atención a un reducido número de situaciones; así que, debe dedicarse a aquellos asuntos que tendrán un mayor impacto a largo plazo en la compañía, y en los que sus habilidades particulares puedan ser más productivas.

3. Practicar el juego del poder: la noción según la cual el que hace el primer movimiento siempre fuerza nuevos programas es errónea. El gerente exitoso es sensible a la estructura de poder de la empresa. Al momento de considerar una propuesta de importancia, es capaz de apoyar u oponerse con determinación. Pero, a medio camino entre estas dos posibilidades, existe un

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área de indiferencia en la que caen, por lo general, algunos aspectos de la propuesta. Y, este es el punto en el que él sabe que puede operar. Debe calcular la naturaleza de la oposición, para obtener una percepción clara de la situación que reina en los “pasillos de la indiferencia”. Y, tratar de no plantear desafíos cuando un pasillo esté cerrado.

4. Practicar el arte de la imprecisión: el gerente exitoso sabe cómo hacer que la organización tenga un sentido de orientación sin que esto signifique comprometerse públicamente con ciertas metas en particular. Esto no quiere decir que no tenga objetivos (personales, corporativos, a largo y corto plazo). De hecho, estos guían su pensamiento, y son modificados a medida que obtiene una mejor visión de conjunto. Un buen gerente debería rehuirle a explicitar con demasiada precisión sus metas dentro de la organización, porque las condiciones en los negocios cambian rápidamente. Las estrategias corporativas deben tomar esto en consideración.

5. Valerse del desorden: esta última habilidad no tiene nada que ver con la doctrina según la cual la gerencia es (o debería ser) una ciencia comprehensiva, lógica, sistemática y bien programada. Esta es una de las perores herejías que queremos contrarrestar. El desorden también juego un papel importante en la planificación. En vez de crear un árbol definitivo de decisiones, los gerentes exitosos comienzan con una ramita, la hacen crecer, y, luego, pasan a las ramas; pero, sólo cuando han determinado cuánto peso resisten las mismas. El gerente general yace en un constante torbellino de decisiones operacionales, y sabe lo innecesario que resulta decir, por ejemplo: “Este es un problema de finanzas” o “ese es un problema de comunicaciones”. El gerente exitoso no siente la necesidad de clasificar. En otras palabras, tolera con facilidad la ambigüedad.

Métodos para tomar decisiones

Tanto en materia comercial, como en temas personales, nuestra vida se desarrolla en una secuencia de permanentes decisiones.

La toma de decisiones equivocadas:

Provoca frustración.

Hace perder tiempo.

Rebaja la moral.

Debilita la disposición a esforzarse.

Da por resultado un mal desempeño.

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Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metódica que se basa en las siguientes pautas:

1 - Fijar Objetivos.

Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil.

Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:

Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.

Específicos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisión particular.

Los objetivos crean un desafío y le dan a la actividad de la gente una orientación común.

Saber cuáles son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:

Ver los problemas en perspectiva.

Avanzar en la dirección correcta.

Impedir desvíos por iniciativas irrelevantes e improductivas.

 2 - Reunir Información.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información sirva tiene que ser:

Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos vitales).Suficientemente detallada.

Precisa.

Completa.

Oportuna.

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable.

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Las preguntas "por qué", "quién", "qué", "cuándo", "dónde" y "cómo" representan una lista de control de las áreas que puede tener que investigar antes de tomar una decisión.

Hay dos tipos de información que puede necesitar, según la decisión que tenga que tomar:

Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categoría incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Información que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situación política, la economía y las tendencias sociales.Información interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeño y en relación con esos planes.

Hay tres fuentes principales de información para la toma de decisiones:

Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de información y la de más fácil acceso.Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar, artículos de publicaciones regulares, estadísticas, cartas o publicaciones.Fuentes informáticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet.

No se puede tomar una acertada decisión antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestión. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información de alta calidad y de fuentes apropiadas.

3 - Identificar Opciones Alternativas.

Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces sí, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisión.

A modo de sugerencia le decimos que:

Nunca piense que agotó todas las posibilidades.

Evalúe los factores condicionantes. ¿Son reales todos los condicionamientos?Deje a su mente en libertad. Use la imaginación para pensar más opciones.

Asegúrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.

Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difícil como parece, simplemente tiene que usar la imaginación. Pensar creativamente es una clave para

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generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ángulo, de costado, de atrás para adelante, incluso patas para arriba.

Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayoría de la gente puede producir ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta fácil, como le sucede a la mayoría de las personas, puede recurrir a una serie de técnicas. Parece una contradicción pero se pueden usar herramientas sistemáticas y técnicas formales para generar ideas. O también puede recurrir a otra gente. No importa cuanto tiempo dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si hay otras mentes disponibles ¿por qué no recurrir a ellas?

Presentemos una breve descripción de dos técnicas valiosas que suelen usarse para la toma de decisiones o la resolución de problemas en forma creativa.

a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su imaginación actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de límites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.

Las reglas del Tormenta de ideas son:

El líder o facilitador fija el tono de la reunión y explica el problema o la decisión a tomar.Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situación con total libertad de pensamiento.El "escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una pizarra.No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones.Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalúan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean más adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse.

b) Escribir ideas: esta técnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en una lista común. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una lista. Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba preparada.

Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrón y agrupar fácilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusión y las desarrolla del mismo modo que se describió en la técnica de la tormenta de ideas.

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4 - Evaluar Opciones.

Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido común. En cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto significativo sobre su vida, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de modo más sistemático. Podría intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluación:

Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en consideración:

Las capacidades requeridas para implementarla. ¿Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisión en particular? ¿Tendría que desarrollar nuevas capacidades? ¿O tendría que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas?

Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad más importante. Es necesario saber si se puede costear una opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.

Aceptación: la aceptación es una opción que se da en la medida en que ésta responde a los objetivos originales de la decisión.

Riesgo: una de las maneras más directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opción. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opción. Si está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sería rechazar la opción.

5 - Elegir la mejor opción.

Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías pueden ayudarlo con esta difícil tarea.

Evaluar los pro y los contra. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.

Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusión hasta llegar a una decisión acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que

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sienten y opinen; salgan de la reunión sintiendo que ha emergido una decisión como resultado de una discusión adecuada.

Votar. Este método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo debe usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote.

Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión aceptable para ambos. Si adopta este método, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un área, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociación es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras.

Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar:

¿Qué quiero lograr?

¿En qué estoy dispuesto a ceder?

¿Qué quiere lograr la otra parte?

¿Cómo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?

Por último, antes de dar el paso final de hacer pública su decisión, verificar que:

Está conforme y confía en esta decisión.

Será aceptable para sus líderes.

Será aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.

No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones.

Ha tomado en cuenta todas las opciones.

Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisión.

6 - Implementar y monitorear la decisión.

Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha implementado:

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Monitorear una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les demostrará a los demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que funcione.

Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se demostrará correcta.

El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de sus éxitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.

Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros.

También sabemos que, la mayoría de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como queremos.

Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento.

1.1 LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

DECIDIR: Es elegir una entre dos o más alternativas incompatibles entre sí o que se presentan simultáneamente.

¿Cuándo es mejor una alternativa que otra?

¿Cuándo cuesta menor esfuerzo?

¿Cuándo produce mayor satisfacción?

¿Cuándo es más posible realizarse?

La respuesta de manera general, se señala que son tres las decisiones básicas a ser tomadas en una empresa.

De Inversión.

De financiamiento.

De reparto de dividendos.

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En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como Harrington y Brent, las reducen a sólo dos, cuando exponen:

“Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: decisiones de inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre qué recursos financieros serán necesarios, mientras que la segunda categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos.”

De manera más específica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; inversión en capital de trabajo; búsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); búsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos aún más específicos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras.

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de opciones que eligen están influidas principalmente por sus percepciones, por sus creen y por sus valores.

Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.

Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisión:

TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION

Conflicto de Atracción - Atracción - Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo un vestido y nos gustan tres.

Conflicto de Evitación - Evitación - Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.

Conflicto de Atracción - Evitación - Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro cliente potencial nos invitó a cenar, y no podemos desairarlo quedándonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

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Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.

La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión involucran las Tres “R” que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido manejar.

Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los demás y tratando de salir siempre bien librados de la situación.

Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una manera indecisa e inmadura, queriendo “Comerse todas las galletas”, lo cual resulta en situaciones problemáticas incompatibles que los aburren después.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.

Otra de las definición de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuanta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más

subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos “lo suficientemente buenas”.

Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.

La Toma de Decisiones Organizacionales.

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones

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organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma específica ser verán en el siguiente subtema.

Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.

La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impacto de los errores de decisión, pueden ser grave desde el punto de vista económico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios).

En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razón.

La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategicas, políticas, procedimientos y normas que orientan la

Toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.

La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma

de Decisiones.

Es conocido que los estados financieros de una compañía deben ser una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y así es, de no hacerlo la empresa o, para ser más preciso los ejecutivos, estarían cometiendo un grave error, expliquemos porque.

Es cierto que todos los departamentos de una organización necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como información y que esta información será de gran utilidad para que los departamentos evalúen su desempeño contra lo que tenían estimado y a partir de ahí tomen decisiones para corregir o mejorar.

También es común pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la función del contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados al director de la empresa y entonces el reconocerá cual es la situación de la empresa y empezará a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto sea así, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde información respecto a como esta su negocio esta perdido, la estará recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso que muchos

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directores no utilizan la información financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo que ya saben. Lo

saben simple y sencillamente porque todos los días están ahí, trabajando, vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los departamentos que pasa, a él le llegan los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de manera que la situación financiera no solo la conoce si no que la siente.

¿Entonces como les es útil la información que proporciona la contabilidad a aquellos que toman decisiones?

Primero tendríamos que pensar como se determinan los estados financieros, esto es ¿ quien los marca, quién los define y cómo? En las empresas grandes, me refiero a tamaño y solo a las grandes porque es difícil encontrarlo en las medianas y pequeñas de manera real, encontramos dos grupos de personas por arriba del director de la empresa, uno es el consejo de administración y el otro la asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente como para marcar el rumbo de la empresa. Las cosas funcionan así, la asamblea de accionistas, los dueños o el dueño, normalmente se apoyan en un conjunto de personas experimentadas para que ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el rumbo que se debe tomar, que segmentos de mercado deben atacar y de que forma, de que segmento deben salir, que industrias, que productos, con que recursos, en algunos casos se aprueban proyectos que son presentados por los mismos ejecutivos de la empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas de consejo será determinante para el futuro de la empresa ahí es realmente donde se determinan los estados financieros. Pero en todos los casos una vez tomada la decisión será cuestión de tiempo para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo que

será importante será el monitorear de manera continua que los resultados esperados se estén cumpliendo y es ahí donde el

contador entra en función. Una muy importante de evaluar que las metas se cumplan, deberá diseñar un sistema de información lo suficientemente ágil y útil como para acompañar a la empresa al logro de sus objetivos.

Cuatro Etapas en toma de Decisiones

Laudon y Laudon describió cuatro etapas en la toma de decisiones: inteligencia, diseño, selección e implantación.

Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simón sobre la toma de decisiones, cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia implica identificar los problemas que ocurren en la institución.

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La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Los sistemas de información administrativos (SIA) tradicionales que proporcionan una gran cantidad y variedad de información detallada pueden ser útiles para identificar los problemas, especialmente si estos informan excepciones (con habilidad agregada para cerrar el texto y buscar información adicional).

Diseño: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña

las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

Selección: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de solución. Selección, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD mayo para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las consecuencias.

Implantación: cuando la persona lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso de la información, última etapa en la toma de decisiones es la implantación. En esta etapa,

los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y

podrá sugerir ciertas posibles acciones de mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas mucho más pequeños, así como software de planeación de proyectos operados con micro computadoras.

En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseño, selección e implantación.

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Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras

Para una Brillante Toma

Las diez trampas son las siguientes:

Aventarse: comenzar a recabar información y llegar a conclusiones sin analizar la mejor manera para tomar la decisión.

Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que se ha perdido de vista los objetivos importantes.

Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en más de una manera el problema.

Exceso de seguridad en sus propios juicios.

Atajos miopes: confiar implícitamente en la información más accesible o sujetarse demasiado a hechos cómodos.

Actuación intuitiva: creer que mentalmente podrá mantener clara toda la información recabada.

Fracaso del grupo: suponer que con la participación de muchas personas inteligentes, surgen automáticamente las buenas elecciones.

El engaño de la retroalimentación: negación a interpretar con veracidad la evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego.

Falta de registros: no llevar registros sistemáticos que hagan seguimiento a los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece automáticamente sus lecciones.

No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se está expuesto a los errores enumerados anteriormente.

Pasos para la Solución de Problemas

En la Toma de Decisiones

Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodología y forma sistemática, los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:

Diagnostico del Problema: Se detecta la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado, no se puede confundir el síntoma con la causa ya que es síntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa.

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Investigación u obtención de información: Los subordinados pueden considerarse como memorias porque ellos son los afectados por la decisión la participación de este aumenta la participación y lo motiva para la acción sin información el área de riesgo aumenta

Desarrollo de Alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Experimentación: El administrador debe acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operación

Análisis de Restricciones: La toma de decisiones está restringida por variables como los objetivos de la organización, las políticas, la oportunidad, tiempo, recursos económicos, tecnología y en las experiencias anteriores, así como factores sociológicos y culturales, como las

restricciones troncan la toma de decisiones y no es fácil actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa

Evaluación de Alternativas: Para adecuada evaluación de alternativas se debe formular las siguientes preguntas:

¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo?

¿En que forma afecta la alternativa a otras operaciones?

¿Cuan flexible es?

¿Qué resistencia al cambio puede tener?

¿Se cuenta con los recursos económicos?

¿Cuál es el costo económico?

¿Cuál es el costo-beneficio?

1.2 OBJETO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN FINANCIERA.

Además de decisiones en otras áreas, en las empresa es necesario tomar decisiones financieras dentro de las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo, desarrolladas en la búsqueda de sus objetivos.

“Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata más bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los objetivos de la organización”.

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“Tomar decisiones financieras supone implícitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como:

Buscar los beneficios máximos durante un periodo especificado.

2) Mantener un saldo de caja adecuado;

Mantener un nivel bajo de cambio de empleados.

Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco años.

Los objetivos son también útiles para determinar el carácter y al grado de análisis financiero”.

La pregunta que se hace es ¿Cuáles son las decisiones financieras que deben ser tomadas en las empresas? Podemos decir que el objeto de estudio de la Economía Financiera se centra en las decisiones financieras, decisiones tanto de inversión como las

Decisiones financieras, decisiones tanto de inversión como la financiación:

La escuela normativa americana señala las funciones de la Dirección financiera de la Empresa giran en torno a la obtención de fondos y su uso, y consisten en dar una respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:

¿Cuál es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a qué ritmo debe crecer este volumen?

¿Qué clase de activos debe adquirir la empresa?

¿Qué fuentes de financiación debe utilizar la empresa y cuál debe ser la composición de ese pasivo?

Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las decisiones tomadas por los directivos en función de estas reglas sean óptimas para la consecución del objetivo fijado por la empresa. Por el contrario, la actitud positiva consiste en la actuación de los directores financieros para establecer posteriormente las reglas de actuación.

Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha discutido mucho sobre cuáles son los objetivos de la empresa sin llegar a ningún acuerdo unánime.

Tradicionalmente se ha fijado el objetivo de maximización del beneficio. Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo, puesto que podemos considerar el beneficio anual, en los cinco próximos años, bruto, neto..., así mismo los directores de la empresa pueden influir en su determinación modificando su política de amortizaciones u otras partidas.

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Todo ello ha llevado a una variación del objetivo, tan sólo en definición, éste es la maximización del valor del mercado de la empresa para sus accionistas, una vez cumplidas sus obligaciones en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su acuerdo con esta afirmación cuando dice que “maximizar la riqueza conjunta de accionistas y obligaciones es el único criterio, en términos de valor del mercado, acorde con una situación estable, y el mercado, a través de los precios, presta a la empresa los suficientes incentivos como para optar por dicho criterio”.

Para lograr su objetivo, la empresa deberá elegir la combinación más adecuada de inversiones, estructura de financiación y política de dividendos. Esta información sobre la rentabilidad y riesgo de la empresa, que llega a los inversores bursátiles, les hace apreciar más o menos unos títulos frente a otros.

Sin embargo, como hemos señalado en la Teoría de Agencia, dada la separación entre los propietarios de la empresa y los directores de la misma, algunos autores consideran que las decisiones de éstos últimos no van encaminadas a maximizar el valor más interesante. Esta divergencia de objetivos será mayor cuanto más fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas.

Otra teoría es la conductista cuyos principales representantes son Simón, Cyert y March. Éstos consideran que el conjunto de objetivos de la empresa es el resultado de las negociaciones entre las personas y los grupos que la componen, fijándose para cada objetivo un mínimo a alcanzar, con lo cual se abandona el principio de maximización. Los dos últimos autores citados introducen el concepto de “organizational Slack” que viene a medir el excedente que recibe cada parte, que interviene o influye en la fijación de los

objetivos, respecto al mínimo que desean para permanecer en la empresa.

Otros objetivos que pueden considerarse son la obtención de un nivel satisfactorio de beneficios, el de maximización del volumen de ventas, la maximización de la utilidad para los dirigentes asegurando previamente un nivel mínimo de benficios, la supervivencia de la empresa... Estos objetivos no son en absoluto incompatibles con el de maximización del valor del mercado de la empresa, e incluso podemos decir que la consecución de éste último lleva a la consecución de los anteriores. Además, para lograr el objetivo global de la empresa tenemos que establecer políticas y líneas de actuación de los diferentes departamentos lo que puede llevar a la aparición de conflictos sobre cual de ellos tiene un peso más importante.

Nosotros tomaremos como objeto el de la maximización del valor de la empresa para los accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o políticas que se persigan.

OBJETIVOS.

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Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de decisiones financieras.

Identificar y dominar los niveles de comprensión: conceptual, instrumental y situacional.

Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa, de lectura y reflexión.

Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la información disponible.

Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas.

Desarrollar habilidad de comprensión de los conceptos.

Dominar el concepto del valor del dinero en el tiempo.

Manejar instrumentos para la evaluación de alternativas de inversión.

Calcular el costo de un préstamo.

Proyectar los estados financieros de una firma o proyecto.

Elaborar los flujos de caja de un proyecto:

Flujo de caja del proyecto.

Flujo de caja de la financiación.

Flujo de caja del accionista.

Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero.

Evaluar alternativas de financiación.

Evaluar el riesgo de los proyectos de inversión.

1.3 I M P O R T A N C I A.

Consideraciones generales:

De manera general se puede señalar que en las organizaciones es necesario tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o completas en cuanto a la cantidad de información, recursos involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede señalar que, el elemento característico e indispensable para la toma de una decisión, es la necesidad existente para producir algún cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al lograrlo hasta el momento antes de tomar la decisión.

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De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta decisiones basadas en el conocimiento científico, pasando además por el amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez más a utilizar la base científica, buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situación presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse.

Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es también muy diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemático, de varias etapas dentro de ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse.

1.4 Características de la toma de decisiones

o Fijación de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la organización, los objetivos pueden ser múltiples: como la maximización de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,

o Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminación puede afectar los márgenes de utilidad.

o Jerarquía de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.

o Horizonte de Planeación: Las decisiones de la alta gerencia involucra periodos de planeación más largos que los de los niveles gerenciales superiores.

o Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en sub. problemas.

o La toma de decisiones dinámica: Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos únicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.

o Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones programadas son aquellas de carácter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no están estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas.

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o Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la administración debe decidir si el costo del proceso de búsqueda se justifica con relación a la incertidumbre. El costo del proceso de búsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan.

1.5 e l e m e n t o s

Capital a invertir por analistas o empresas

Tipo de financiamiento

Tipo de proyecto

Determinación del proyecto

Factibilidad de inversión

Condiciones de inversión

1.6 TIPOS DE DECISIONES.

La toma de decisiones es un área en la que los diseñadores de sistemas han hecho mucho énfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones.

Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, éstos se clasifican en: estratégicas, de control administrativo y de control operativo. Estas categorías corresponden a los niveles de la organización (estratégico, administrativo y operativo).

Toma estratégica de decisiones: determina los objetivos recursos y políticas de la organización. Un problema de este nivel es la predicción del futuro de la organización y su entorno, así como ajustar las características del entorno a éste.

Generalmente, involucra a un pequeño grupo de directivos que tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los resultados pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados, siendo su fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos

Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qué tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qué tan bien se desempeñan las unidades operativas. En este nivel se requiere una interacción cercana entre aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de las

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amplias políticas y objetivos establecidos en el nivel de toma estratégica de decisiones. Requiere de un conocimiento íntimo de la toma de decisiones y de cómo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organización.

Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es tanto interna como externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisión está orientado al control y asignación de recursos

Toma de decisiones para el control operativo: determina cómo llevar a cabo las tareas específicas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia. La determinación de qué unidades en la organización deberán llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusión y la utilización de los recursos y la evaluación de los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando información del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos).

Este nivel de decisiones está orientada a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera línea.

Existe una categoría no mencionada anteriormente, que corresponde a la Toma de Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluación de nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir información en la organización.

1.7 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma específica se verán en el siguiente subtema.

Aquí trataré de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.

La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impacto de los errores de decisión, puede ser grave desde el punto de vista económico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios).

La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a

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su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.

Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificación para asegurar que se alcancen las metas y los propósitos, permitiendo que de no ser así, se tome una acción correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferiría que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interacción individuo - grupo - organización, la toma de decisiones está notablemente influenciada por los aspectos conductuales.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Ya veíamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un concepto único de Racionalidad, después bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuación veremos algunos de ellos:

El Modelo Economicista

Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.

Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso Econológico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

Detectar los síntomas del problema.

Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.

Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.

Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.

Evaluación de las alternativas de solución.

Seleccionar el mejor curso de acción.

Implementar la decisión.

Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados.

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La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:

Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.

Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados.

Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa.

El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del Modelo Para Optimizar:

Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.Identifique los criterios de decisión.Asigne una ponderación a esos criterios.Desarrolle las alternativas.Evalúe las alternativas.Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este Modelo:

Está orientado a Metas.Se conocen todas las opciones.Las preferencias están claras.Las preferencias son constantesLa selección final maximizar el resultado.

El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

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Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.

Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluación de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmación para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.

Otros Modelos para la Toma de Decisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

El Modelo del Favorito Implícito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.

1.8 PROCESOS SISTEMÁTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

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Un proceso sistemático útil para la toma de decisiones en cualquier área de la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizacionales (mercadeo, producción, administración) es el que se expondrá seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de éxito en los resultados. Este proceso está compuesto por 10 etapas, de manera sistemática, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Aquí solo se señalan, dejando para otro artículo el desarrollo de cada una. Estas son:

Determinación del problema o situación de decisión.

Formulación de los objetivos de la decisión.

Recopilación de información.

Procesamiento de la información recabada.

Formulación de alternativas de decisión.

Evaluación de cada una de las alternativas formuladas.

Selección de la o las mejores alternativas.

Implantación de la o las alternativas seleccionadas.

Administración de la decisión.

Retroalimentación.

1.9 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Mediante estás técnicas se puede considerar un peldaño más para la toma de Decisión financieras, basadas en los siguiente:

TEORIAS DE PREFERENCIAS.

Esta teoría encuentra el riesgo, dentro de los análisis de los problemas comerciales que en gran medida involucran inseguridad e incertidumbre, para los altos ejecutivos es de gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la actitud empresarial al tomar decisiones bajo riesgo.

Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en un análisis formal; para determinar todas las alternativas posibles evaluando:

La Capacidad económica de la Empresa, ganar o perder, es aquí en donde hay que evaluar el riesgo.

El análisis para estos casos, considero todos los criterios que puedan provocarles sus pérdidas de acuerdo a las condiciones, económicas, políticas y

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sociales que vive la región, se tiene que definir aspectos técnicos, para minimizar el riesgo como:

Definir y comprender el problema:

Esto indica que hay que percatarse de las dificultades potenciales que hay que solucionar, estos pueden ser internos o externos a la empresa.

Enumeración de Alternativas:

Aquí se detalla todas y cada una de las alternativas que nos puedan conducir al éxito o fracaso de una decisión.

Costos sobre Beneficio.

Todo esto tiene un costo ya que hay inversión de tiempo, papelería y otros, si se toma una decisión y esta resulta efectiva se ganará no sólo en dinero si no también experiencia.

TEORIA DE UTILIDADES.

Todo inversionista y administrador financiero el aspecto principal es la decisión que se tome, sea para incrementar las utilidades de una empresa relacionada con periodo y de acuerdo a las circunstancias económicas, sociales y políticas del país.

Para lograr este incremento, existen criterios para maximizar las utilidades, entre estos tenemos:

Reducir al máximo los costos.

Reducir en la medida de lo posible los gastos.

Evaluar los cambios en los activos.

Un administrador financiero necesita conocer todas las herramientas de control y herramientas del rendimiento de capital a invertir así como actualizar sus conocimientos del grado de colón para poder proyectar sus decisiones.

La utilidad que una empresa obtiene en un periodo no siempre estará reflejada en dinero hay que considerar que puede ser una buena utilidad el que en un periodo haya tecnificado los

procesos de otras áreas considerando esto como ganancia para las empresas.

Entre los más usuales tenemos:

Costos de Adaptación del nuevo personal de ventas.

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Costos de entretenimiento al personal de ventas.

Costos de estudios de mercadeo.

Publicidad para identificación de nuevos productos.

Reducciones de márgenes de utilidad para penetración de nuevos productos en el mercado.

ARBOL DE DECISIONES

Esta es una teoría técnica de toma de decisiones secuenciales de valores esperados, en una determinada situación de riesgo e incertidumbre.

Este análisis nos sirve para obtener alternativas tipos de valides, en el aspecto financiero determinando lo siguiente:

Adquirir para aumentar producción.

Adquirir para reemplazar.

Adquirir para aumentar producción y posteriormente reemplazar.

1.10 LAS DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL

Para el análisis de una inversión es necesario considerar factores como:

El Flujo de Fondos.

Su Ubicación en el tiempo.

El Costo de oportunidad de los fondos disponibles al invertir.

Esto nos permite conocer cual es la frecuencia de entradas de forma y conocer el monto total de un periodo determinado, así también conocer cuanto tiempo de la generación de sus fondos, condiciones políticas, sociales y económicas del país.

El valor de una inversión se puede determinar por aproximación, considerando los factores siguientes:

Experiencia del decidir de inversión.

Conocimiento del mercado.

Conocimiento de las condiciones importantes en el país.

Flujo de fondos separados.

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El costo de oportunidad.

La sumatoria de cada uno de estos factores nos permitirá alcanzar el objetivo propuesto.

Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que un ejecutivo que no toma decisiones por

miedo o indecisión está destinado al fracaso olvidando que no hacer nada es tomar ya una decisión: la peor.

Formulación del plan: Según el problema se debe elaborar el plan que corresponda

Ejecución y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo aplicando controles adecuados.

En la toma de decisiones financieros es importante determinar la forma en que se obtendrán y se usarán los fondos para los proyectos de inversión.

En cualquier caso de toma de decisión se necesita un buen juicio combinando con una apreciación lógica.

Si las Decisiones de Financiamiento tienen Valor, entonces el Directivo Financiero debería preocuparse en cómo hacer para que esas decisiones puedan crear Valor para los accionistas. El Modelo de la Estructura de Capital Optima (de aquí en adelante nos referiremos al mismo como Modelo ECO) plantea que existe un intercambio entre el valor esperado de las ventajas fiscales (pagos impositivos) y el valor esperado de las dificultades financieras para llegar a dicha estructura óptima.

Concretamente, el ECO plantea que la estructura óptima se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza al mismo tiempo el valor esperado de los pagos impositivos y las dificultades financieras.

Considera explícitamente la variabilidad del resultado de operación, lo que implica también variabilidad en el aprovechamiento de las ventajas de la deuda, eliminando las restricciones de la teoría

general y permitiendo tratar la Estructura de Capital en un marco de referencia más amplio. El ECO es un modelo para poder determinar la estructura de capital óptima, pero también pretende ser un modelo para ayudar a los directivos a tomar las principales decisiones financieras.

Por supuesto, la Estructura Optima de Capital es aquella que maximiza la riqueza de los accionistas: es posible crear valor con una decisión de financiamiento acertada, y el valor creado va a parar al bolsillo de los accionistas.

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Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para una comprensión acabada del mismo, por lo tanto describimos los mismos a continuación:

El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros fiscales dependen del retorno sobre los activos y de la variabilidad del resultado de operación. El nivel de actividad de la firma es variable, y su pronóstico se torna fundamental, ya que de el dependen el aprovechamiento del leverage financiero y el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en algunos casos, peor en otros.

La corriente de ahorros fiscales futuros tiene el mismo riesgo que el resultado operativo de la empresa, puesto que su aprovechamiento, en definitiva, depende del rendimiento de los activos. Por lo tanto, su valor presente debe ser calculado con el costo de capital total de la empresa (WACC).

La empresa puede entrar en Dificultades Financieras cuando su endeudamiento determina que la misma se aproxima a un umbral pre especificado de Solvencia y por lo tanto cambia el rendimiento exigido por los accionistas. El ingreso de la empresa en la etapa 3 - según fue visto en el capítulo anterior - puede significar Dificultades Financieras que pueden afectar el resultado operativo y la pérdida del Escudo Fiscal, haciendo menos atractivo el endeudamiento. Por lo tanto, el rendimiento ke exigido sobre las acciones de la aumenta, afectando su cotización.

Hay una estructura óptima de capital que se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza el valor presente de los pagos impositivos esperados y el valor presente de las Dificultades Financieras esperadas.

1.11 LOS METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EVALUACIÓN: La evaluación requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para así poder determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.

OBTENCIÓN: Después de determinar el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Es necesario estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

APORTES DEL GRUPO A LA TEMATICA

Todos los integrantes aportaron un 100% para la realización de este trabajo.

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Más que un análisis financiero: Una cuestión de razonesTodas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algún momento saber sobre su situación financiera para así determinar y evaluar la gestión que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad.

Todas las personas que están circundadas por un entorno socio-económico cambiante, en el cuál la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante, necesitan disponer de métodos o herramientas para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para apreciar la verdadera situación que corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios en bien de la administración y en el futuro para realizar proyecciones para el crecimiento de la organización.

Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes esta intimamente ligada con la gestión y comportamiento de todos los agentes que intervienen en los procesos de intercambio (tanto internos como externos) de su operación diaria, para ello se han implementado una serie de técnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden proporcionar en cualquier instante información útil y precisa de la empresa que ayudarán a tomar decisiones rápidas y eficaces en un momento determinado.

ANALISIS FINANCIERO

El pilar fundamental del análisis financiero está contemplado en la información que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las

Características de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos que los originan, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (también llamado de Pérdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evalúa la capacidad del ente para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos.

También existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en cuenta y que proporcionan información útil e importante sobre el funcionamiento de la empresa, entre estos están: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la Situación Financiera y el de Flujos de Efectivo.

RAZONES FINANCIERAS

Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan

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una perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.

Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuación se explican los fundamentos de aplicación y calculo de cada una de ellas.

RAZONES DE LIQUIDEZ

La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen.

Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

CAPITAL NETO DE TRABAJO(CNT): Esta razón se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.

CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente

INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad.

IS = Activo Corriente

Pasivo Corriente

INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante al índice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.

ACIDO = Activo Corriente- Inventario

Pasivo Corriente

ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo.

RI = Costo de lo vendido

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Inventario promedio

PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de días que un artículo permanece en el inventario de la empresa.

PPI = 360

Rotación del Inventario

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotación.

RCC = Ventas anuales a crédito

Promedio de Cuentas por Cobrar

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razón que indica la evaluación de la política de créditos y cobros de la empresa.

PPCC = 360

Rotación de Cuentas por Cobrar

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del año.

RCP = Compras anuales a crédito

Promedio de Cuentas por Pagar

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite vislumbrar las normas de pago de la empresa.

PPCP = 360

Rotación de Cuentas por Pagar

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.

RAZON DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporción del total de

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activos aportados por los acreedores de la empresa.

RE = Pasivo total

Activo total

RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relación entre los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueños de las empresas.

RPC = Pasivo a largo plazo

Capital contable

RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la razón anterior, pero también sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como el capital contable.

RPCT = Deuda a largo plazo

Capitalización totalRAZONES DE RENTABILIDAD

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños.

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despues que la empresa ha pagado sus

existencias.

MB = Ventas - Costo de lo Vendido

Ventas

MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas

se deben tener en cuenta deduciéndoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operación de

la empresa.

MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos incluyendo

los impuestos.

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la

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empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.

RAT = Ventas anuales

Activos totales

RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos

disponibles.

REI = Utilidades netas después de impuestos

Activos totales

RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable.

CC = Utilidades netas después de impuestos - Dividendos preferentes

Capital contable - Capital preferente

UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se obtienen por cada acción ordinaria vigente.

UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias

Número de acciones ordinarias en circulación

DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones.

DA = Dividendos pagados

Número de acciones ordinarias vigentes

RAZONES DE COBERTURA

Estas razones evalúan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos. Estas se relacionan más frecuentemente con los cargos fijos que

resultan por las deudas de la empresa.

VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.

VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos

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Erogación anual por intereses

COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razón considera la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y

la

capacidad para reembolsar el principal de los prestamos o hacer abonos a los fondos de amortización.

CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos

Intereses más abonos al pasivo principal

RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razón incluye todos los tipos de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la

capacidad de la empresa para cubrir todos sus cargos financieros.

CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos

Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos

Al terminar el análisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le

convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio económico futuro, también verificar y cumplir con las obligaciones con

terceros para así llegar al objetivo primordial de la gestión administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios márgenes de utilidad con una vigencia permanente y sólida frente a los competidores, otorgando un grado

de satisfacción para todos los órganos gestores de esta colectividad.

METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE ESTUDIOS DE CASOS APLICADOS AL AREA FINANCIERA

Aunque no hay una sola manera de analizar cada caso, las sugerencias que se presentan a continuación han probado su valor para el desarrollo y análisis de los mismos, con la salvedad de la práctica de la nomina salarial, donde las soluciones son concretas.

TITULO DEL CASO

El primer punto que se debe tener en cuenta es el título del caso, este dice al alumno cual es el enfoque, y además servirá de guía durante todo el análisis.

LECTURA DEL CASO

Una vez memorizado el titulo del caso, debería leerse la introducción y las preguntas formuladas al final del mismo, para que se conozco un poco mas del

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enfoque y lo que se espera de el; posteriormente deberá leerse rápidamente en su totalidad, con lo cual obtendrá una impresión de la situación completa, para que posteriormente proceda con todo cuidado a analizar la problemática.

Si en alguna ocasión después de haber leído y examinado el caso, se considera que no se tiene la suficiente información o elementos de juicio para producir una solución, esto posiblemente se debió a las limitantes lógicas de tiempo y espacio en el método, lo que obligo a presentar el caso en una forma escueta y sucinta. Al formular el caso, se trata de obtener toda la información que se requiere para analizar el problema y proponer soluciones, por lo que no se debe de estudiar el caso con información no incluida.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:

1. Definición del problema

2. Análisis

3. Desarrollo de soluciones

4. Selección de la decisión

5. Estrategia de solución

DESARROLLO DE METODOLOGIA

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

2. ANÁLISIS:

Al momento de tener bien claro la definición Del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

3. DESARROLLO DE SOLUCIONES:

En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes

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encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

4. SELECCIÓN DE LA DECISIÓN:

Después de habernos abierto camino mediante el desarrollo de soluciones, se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución más acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

5. ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN:

Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

TERCERA PARTE

CASO PRÁCTICO

El Lic. Juan Gómez, administrador de empresas, de 38 años, había tomado la decisión de convertirse en empresario, por lo cual decidió al igual que la Dra. Mirna Rodríguez, economista de profesión, de 42 años renunciar a sus empleos y decidirse a buscar una nueva forma de vida. Ambos habían recibido indemnizaciones por un total aproximado de ¢ 160,000.00 por lo que consideraron invertir en conjunto en una nueva empresa.

El Lic. Gómez y la Dra. Rodríguez realizó durante 6 meses estudios de mercado y técnicos para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los llevase al éxito a través de Serigrafía Técnica. La Dra. Rodríguez se concentro en trabajar los aspectos financieros del proyecto, por lo cual cotizo los precios de los equipos mínimos requeridos para comenzar la empresa en la capital del país.

Después de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los componentes financieros de una empresa de la siguiente manera

PLAN DE INVERSION INICIAL

Maquinaria ¢ 80,000.00 Mobiliario y Equipo ¢ 45,000.00

Gastos de Instalación ¢ 5,000.00 Capital trabajo estructurado ¢ 30,000.00

TOTAL ¢ 160,000.00

DESARROLLO DE CASO

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C O N C L U S I Ó N I:

Con todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas por las variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al momento de la inversión si los costos se incrementan más de lo que se presupuesta al inicio, esto puede ocasionar perdidas para los accionistas o para las empresas, por eso es muy importante para una buena toma de decisiones conocer la factibilidad existente y poder predecir los riesgos que pueda tener la inversión.

Con esta investigación, se logra determinar los pasos a seguir para una buena toma de decisiones de inversión entre los datos reales y las medidas de eficiencia establecidas.

RECOMENDACIONES

Se deben utilizar los métodos del VAN y la TIR, para conocer en realidad si un proyecto generará rentabilidad.

No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos que puedan afectar una inversión.

No invertir en negocios de los cuales no tienen los conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante la inversión.

Elegir la mejor idea para lograr una buena inversión. Y luego proceder a analizar la factibilidad del proyecto.

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Referencia bibliográfica:

http://www.monografias.com/trabajos13/ltomadec/ltomadec.shtml

http://www.iuean.edu.ar/cursos_seminarios/toma_decisiones.asp

http://www.slideshare.net/erwino/estrategia-y-toma-de-decisiones

http://www.lbarroso.com/downloads/RET/decisionesGrupo.pdf

http://www.elergonomista.com/comunicaciongrupo.html

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