1CURSO : DIRECCINESTRATGICA DERECURSOS HUMANOSUNIVERSIDAD RICARDO PALMAESCUELA DEPOSTGRADOMAESTRAENCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALY RECURSOS HUMANOSMagister Yolanda Valle RamellaOBJETIVO DEL CURSO Comprender los criterios estratgicos para ubicar al gerente como miembro del equipo gerencial encargado del manejo estratgico de la organizacin. Ental sentido, cubre con suficiencia el diseo depolticas yestrategiasde RRHH como soportealas polticasestratgicas generalesdela institucin.ADMINISTRAREs eI proceso emprendido por unu o ms personus puru coordinur Ius uctividudes IuboruIes de otrus personus con Iu finuIidud de Iogrur resuItudos de uItu cuIidud que cuuIquier otru personu trubugundo soIu no podru uIcunzur,2ADMINISTRACINELEMENTOS FUNCIONES ELEMENTOS FUNCIONESIDEASTAREASPERSONASIDEAS TAREAS PERSONASPLANEACINORGANIZACINDIRECCINCONTROLGESTION DEL PROCESO ADMINISTRATIVOPIuneurOrgunizur ControIurDirigirDIRECCIN ESTRATGICAVisin/VuIores Misin Anlisis internoFortuIezu DebiIidudes Oportunidudes AmenuzusFormuIucin de Obgetivos y EIeccin de Estrutegius ETAPASDefinicinAnuIticuEstrutgicuDesurroIIoImpIemenfocion de Io Esfrofegio:DiseoOrgoni;ocionoI -Indicodoresde ConfroI - 0esfion deI CombioAnlisis externoPIun de Recursos HumunosPIun de MercudotecniuPIun de OperucionesPIun de Administrucin Obgetivos, Pronstico,Presupuestos, Estrutegius-progrumu, PoIticus, Obgetivos, Pronstico,Presupuestos, Estrutegius-progrumu, PoIticus, Obgetivos, Pronstico,Presupuestos, Estrutegius-progrumu, PoIticus, Obgetivos, Pronstico, Presupuesto, Diseo OrgunizucionuINormuIizucinIndicudores de ControIPIunes operutivosContribuyen uI Iogro de PIun Finunciero Obgetivos, Pronstico,Presupuestos, Estrutegius-progrumu, PoIticus,Relacin entre el plan estratgico de la organizacin y los planes operativos.Al mismo tiempo que el plan estratgico proporciona direccin para los planes de departamentos individuales, stos contribuyen al xito del plan estratgico. Visin/Misin, Obgetivos, Estrutegius, PIun de curteru,EI pIun estrutgico3Ambiente externoOportunidadesAmenazasIncertidumbreDisponibilidad de recursosDirectorgeneral, equipo de alta direccinAmbiente internoPuntos fuertesPuntos dbilesCompetencia distintivaEstilo del lderDesempeo anteriorAdministracin estratgicaDefinir misin, objetivos oficialesSeleccionar objetivos operativos, estrategias competitivasDiseo organizacionalForma estructuralTecnologa de informacin y sistemas de controlTecnologa de produccinPolticas de recursos humanos, incentivosVnculos interorganizacionalesManuales AdministrativosProcedimeintosSatisfaccin del personalProductividadCrecimientoCalidad de servicioResultados de la efectividadMODELOESTRATClCODELAALTA DlRECClNFACTORES ASOClADOSCONLAEXCELENClA ORCANlZAClONALOrientacin estratgica Cerca del cliente Respuesta rpida Enfoque claro de negocios y objetivosAlta direccin Visin de liderazgo Orientacin hacia la accin Cimentacin de valores centralesDiseo Organizacional Forma sencilla, rightsizing Descentralizacin para incrementar el espritu empresarial Medicin y control equilibradosCultura corporativaClima de confianzaProductividad por medio de la genteVisin de largo plazoCUATRO CATEGORAS:Planeamiento Estratgico de la Gestin del Talento Humano Misin Visin Objetivos organizacionales Estrategia corporativa Planeamiento estratgico de RH Modelos de planeamiento de RH Factores que intervienen en el planeamiento de RHMODELO:DIRECCINESTRATGICAETAPA DE LA DEFINICIN4EFICACIA DE LA VISIONComponentes: Un concepto claramente expresado Sentido de un propsito noble. Probabilidades razonables de xito.VisinEsdndedeseala organizacinestarenel futuro.VALORES VALORESLos valores de una empresa se organizan y se codifican en una filosofa de operaciones, en la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo, cmo maneja sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su entorno.Ejemplos Ejemplos:HonestidadResponsabilidadPuntualidadRespetoLo que estamos proponiendo en realidad es congruente con nuestros valores?Valores de algunas organizaciones5MISION Es la razn de ser o el propsito de la empresa. Especifica qu actividades precisa desarrollar la organizacin y cul es la direccin que seguir la empresa en el futuro.MisinEselpropsitoorazn deserdeuna organizacinydefinelos alcances del negocio. Cmo definir en qunegocio nos encontramos?Qu se satisface?Las necesidades del consumidor.A quin se satisface?Los grupos de consumidores.Cmo se satisface?- Funciones que realizan- Uso de tecnologa.POSTULADO DE MISION DEOTIS ELEVATORNuestra misin es proporcionar a cualquier cliente una forma para que la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas, con una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquier empresa similar en el mundo.6Restaurants Restaurants Po Po Folks Folks Queremos ser siempre el lugar ms amistoso al que usted pueda llevar a su familia a comer la comida casera ms sabrosa, servida con cario y orgullo, en un ambiente agradable de estilo campestre y a precios razonables.VALORESVISIONTipo de PlanesMISIONOBJETIVOSESTRATEGIASPOLITICASPROCEDIMIENTOSPROGRAMASPRESUPUESTOSREGLASMODELO:DIRECCINESTRATGICAETAPA ANALTICAMARCOANALITICOPARA FORMULAR ESTRATEGIASETAPA I: RECOPILAINMutriz de evuIuucin de Ios fuctores internos {EFI},Enfoque Sistmico EmpresuriuIMutriz deevuIuucinde Ios fuctoreseternos {EFE},ETAPA II:PROPUESTA ETAPA II:PROPUESTAMutriz FODA,Mutriz PEYEA,Mutriz CS,Mutriz de Iu grun estrutegiu,ETAPA III:DELADECISIONMofri; Cuonfifofivo de Io PIonificocion Esfrofegico (MCPE).7ETAPA: RECOPILACIN Matrices de Evaluacin de Factores Internos (EFI) Enfoque Sistmico EmpresarialETAPA I:MEDIO AMBIENTE INTERNO Pecurso Humono Esfrucfuro. CopifoITecnoIogo Disposicion de Ios oficinos. EsfiIo de gesfores. Objefivos, poIficos.MATRIZDEEVALUACIN DE FACTORESINTERNOS(EFI)Factores Crticos para elPeso CalificacinPesoxito Ponderado 1.00Fortalezas:Debilidades:SUSISTEMAADMINISTRATIVOMETAS Y VALORESTECNICOPSICOSOCIAL ESTRUCTURALENFOQUE SISTMICO EMPRESARIAL8LAEMPRESACOMOSISTEMASISTEMASUSISTEMASVENTAS MERCADOTECNIAPRODUCCION FINANZASRR,HH, LOSISTICAIdentificar Problemas Analizar ProblemasDIAGRAMA DE FLUJOHOJA DE INSPECCIONDIAGRAMA CAUSAEFECTOGRAFICODE PARETOHISTOGRAMADIAGRAMA DE DISPERSIONGRAFICODE CONTROLHERRAMIENTASGRFICAS ( PROBLEMAS ESPECFICOS)HERRAMIENTAS PARA ELANALISISDEDATOStiempoMedida100%90%80%70%60%50%HistogramaMedicinDiagrama de dispersinVariable 1Variable 2Grfico de controltiempo de medicinHERRAMIENTA: DIAGRAMACAUSA-EFECTO Representalarelacinentre algnefectoytodaslas posiblescausasquelo influyen. CalidadMano de obraMaquinariasMtodosMateriales9MARCO ANALTICO PARA FORMULARESTRATEGIAS (EFE) Matrices de Evaluacin de Factores Externos (EFE)ETAPA I:MEDIO AMBIENTE EXTERNOANCOCLIENTESPROVEEDORESCOMPETENCIAANCOSMEDIOSMEDIO AMBIENTE EXTERNOSOCIOCULTURALECONOMICOPOLITICO-LESALECOLOSICOTECNOLOSICOMATRIZDEEVALUACIN DE FACTORESEXTERNOS (EFE)Factores Determinantes del PesoCalificacin Pesoxito Ponderado 1.00Oportunidades:Amenazas:10MODELO: DIRECCIN ESTRATGICAETAPA: ESTRATGICA Objetivos Sonlosfineshacialoscualessedirigeuna actividad. LosOBJETIVOSSIRVENCOMO PATRONESparaseguirlatrayectoriadel rendimiento y el avance de una organizacin. Establecer objetivos implica reto. Los objetivos representan un compromiso de lagerenciaparaproducirresultados especficos.ObjetivosorganizacionalesgeneralesObjetivosdivisionalesObjetivosdepartamentalesObjetivosindividualesOBJETIVOS ORGANIZACIONALESLos seis criterios para definir objetivos son: Focalizados en un resultado Coherentes Especficos Medibles Periodo de tiempo Alcanzables11OBJETIVOSORGANIZACIONALESLos tipos de objetivos son: Rutinarios modelos de desempeo diario. Innovadores incorporanalgonuevo a la organizacin. Perfeccionamiento mejorar los actuales los resultadosdela organizacin.Piensan con anticipacin en sus Objetivos/ MetasOBJETIVOSORGANIZACIONALES Ejemplo de Objetivos Ejemplo de ObjetivosOBJETIVOS FINANCIEROS Lograrunatasaanual derentabilidadsobrela inversinde15%para el ao siguiente. Lograrunrentabilidad de ventasdel 40% para el ao siguiente. Lograr una reduccin de costos10%parael trimestre siguiente.OBJETIVOS ESTRATEGICOS Lograrunaparticipacin en el mercado de 15% para el semestre siguiente. Lograrel100%de satisfaccindelcliente para el trimestre siguiente. Lograrunacertificacin ISO9000paraelao siguiente.12OBJETIVOSDELAGERENCIADEOBJETIVOSDELAGERENCIADE RRHH RRHH Integraciny participacin ( lograr la participacincompletade losRRHHenlas cuestionesestratgicas, analizarlosretosquese planteanalaempresay cmopuedencontribuir, atraeryretenerlos mejores talentos) Rendimiento ( calidad y excelenciaentodaslas acciones de la gerencia de RRHH) Flexibilidad (flexibilidadproductiva,funcionala travsdeldesarrollode una cultura fuerte). Innovacin (disponerde personascreativase innovadoras)OBJETIVOS Suministrarala organizacinempleados bienentrenadosy motivados. Permitirelaumentodela autorrealizacinyla satisfaccindelos empleados en el trabajo. Desarrollarymantenerla calidaddevidaenel trabajo.OBJETIVOS Administrar el cambio Establecerpolticas ticasydesarrollar comportamientos socialmente responsables.ESTRATEGIAS13DEFINICIONESDEESTRATEGIA DEFINICIONESDEESTRATEGIA SONLOSMEDIOS PARAALCANZARLOS FINES EN EL PROCESO ESTRATGICO. SON LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES. ESLAFORMAOCAMINOQUELA EMPRESASIGUEPARALOGRARLOS OBJETIVOS PLANEADOS. SONACCIONESCOMBINADASQUEHA EMPRENDIDOLADIRECCINPARA LOGRARLOSOBJETIVOSFINANCIEROS Y ESTRATGICOS.ESTRATEGIA Luego de formular lavisin, misin y desarrollados los objetivos, la empresa debe elaborar un gran diseo para poder cumplir con los objetivos planteados. Este gran diseo consiste en formular lasESTRATEGIAS de laempresa.ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAELESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER PORTERLiderazgo en costoDiferenciacin(recurso humano y tecnologaEnfoque o NichoESTRATEGIAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE GENERICAS DE MICHAEL MICHAEL PORTERPORTERVENTAJA COMPETITIVAFormacin de la Ventaja Competitiva mediante estrategias a nivel funcional:CADENADEVALOREl Recurso Humanocomofuentede Ventaja Competitiva 14REQUISITOSPARA PODER SERFUENTEDE VENTAJA COMPETITIVA Heterogeneidad deValiosolos recursos EscasoNo imitableVentajaCompetitivaSostenible Inmovilidad delos recursos No sustituibleRELACIONESENTREELRH, LASPRCTICASDEGESTINDERRHHYLA VENTAJACOMPETITIVAPrcticasdeRR HHCapitalComportamientoVentajaHumanodelosCompetitivaDisponible RRHH Sostenible DEFINICIN DEESTRATEGIAS ALTERNATIVASIntegrucin huciu deIunte,Integrucin huciu utrs,Integrucin horizontuIAdquirir Iu posesin o un muyor controI de Ios distribuidores o detuIIistus,Trutur de udquirir eI dominio de Iu empresu,Trutur de udquirir eI dominio o un muyor controI de Ios competidores,ESTRATESIA DEFINICINIntegrucinCONTINUACIN,,,Penetrucin en eI mercudo,DesurroIIo deI mercudoDesurroIIo deI producto,Trutur de conseguir unu muyor purticipucin en eI mercudo puru Ios productos o servicios presentes en Ios mercudos presente por medio de un muyor esfuerzo en Iu comerciuIizucin,Introducir productos o servicios presentes en otros mercudo o en zonus geogrficus nuevus,Trutur de uumentur Ius ventus megorundo Ios productos o servicios presentes o desurroIIundo otros nuevos puru cIientes uctuuIes sutisfechos con buse u Iu eperienciu positivu que hun tenido,ESTPATE0IA DEFIMICIMIntensivuso crecimiento15CONTINUACIN,,,Diversificucin concntricu,Diversificucin congIomerudu,Diversificucin horizontuI,Agregur productos o servicios nuevos pero reIucionudos,Agregur productos o servicios nuevos pero no reIucionudos puru cIientes nuevos,Agregur productos o servicios nuevos pero no reIucionudos puru Ios cIientes presentes,ESTPATE0IA DEFIMICIMDiversificucinCONTINUACIN,,,Empresu de riesgo compurtidoEncogimiento,Desinversin o contruccin deI negocio,Dos o ms empresus constituyen unu orgunizucin diferente con eI obgetivo de uprovechur uIgunu oportunidud,Reugrupurse por medio de Iu reduccin de costos y uctivos puru revertir Iu disminucin de ventus y utiIidudes,Vender unu divisin o purte de unu orgunizucin, {Pueden ser purte de unu estrutegiu de encogimiento,ESTPATE0IA DEFIMICIMDefensivusoConsoIiducinCONTINUACIN,,,Atrincherumiento:Contruccin de mercudoContruccin de productos,Reduce eI nmero de zonus geogrficus {Inverso uI desurroIIo de mercudos}, Reduce eI nmero de productos, {Inverso uI desurroIIo deI producto},ESTPATE0IA DEFIMICIMDefensivusoConsoIiducinESTRATEGIAS+ =Integracin Vertical hacia atrsCompaa de bicicletasFbrica de ruedasCompra16+=Integracin horizontalCompaa de bicicletasCompaa de bicicletas de la CompetenciaCompraESTRATEGIAS+=Integracin Vertical hacia adelanteCompaa de bicicletasPunto de ventaCompraESTRATEGIAS+ =DiversificacinConglomeradaCompaa de triciclosCadena de restaurantesCompraESTRATEGIA DESARROLLO DE MERCADOPERUCOLOMBIAECUADOR17MARCO ANALTICO PARA FORMULARESTRATEGIASETAPA II :PROPUESTA Matriz FODA Matriz PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin) Matriz La Gran EstrategiaETAPA III: DECISIN Matriz Cuantitativa de la Planificacin EstratgicaETAPAII :MATRIZ FODADegur siempre en bIuncoFUERZAS-FAnotur Ius fuerzus1,Z,3,4,,,7,,9, 10,DEILIDADES - DAnotur Ius debiIidudes1,Z,3,4,,,7,,9, 10,OPORTUNIDADES - OAnotur Ius oportunidudes1,Z,3,4,,,7,,9, 10,ESTRATESIAS - FOUsur Ius fuerzus puru uprovechur Ius oportunidudes1,Z,3,4,,,7,,9, 10,ESTRATESIAS - DOSuperur Ius debiIidudes uprovechundo Ius oportunidudes1,Z,3,4,,,7,,9, 10,AMENAZAS - AAnotur Ius umenuzus1,Z,3,4,,,7,,9, 10,ESTRETESIAS - FAUsur Ius fuerzus puru evitur Ius umenuzus1,Z,3,4,,,7,,9, 10,ESTRATESIAS - DAReducir Ius debiIidudes y evitur Ius umenuzus1,Z,3,4,,,7,,9, 10,ETAPAII : Matriz PEYEAPosicin Estratgica yEvaluacin de la Accin Marco de cuatro cuadrantes que indica diversos Perfiles de Estrategias: Agresivo Conservador Defensivo Competitivo ...de acuerdo a cuatro dimensiones Internas Fuerza Financiera Ventaja Competitiva Externas Estabilidad del entorno Fortaleza de la IndustriaValores de los CuadrantesVC VC FI FI+ + + + - - + +++ - - - - - -FF FFEA EA18Matriz PEYEA Cuadrante Agresivo: Aprovechar las Oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas: Penetracin del mercado Desarrollo del producto Integracin vertical Diversificacin en conglomerado Cuadrante Conservador: Permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa, y no arriesgarse mucho Penetracin del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntricaMatriz PEYEA Cuadrante Defensivo: Concentrarse en superar sus debilidades internas,y evitar amenazas externas Atrincheramiento Desinversin Liquidacin Diversificacin concntrica Cuadrante Competitivo: Integracin vertical y horizontal Penetracin del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Formacin de empresas de riesgo compartido.ETAPA II:MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA1. Desarrollo del Mercado 1. Desarrollo del Mercado2. Penetracin del Mercado 2. Penetracin del Mercado3. Desarrollo de Producto 3. Desarrollo de Producto4. Integracin Horizontal4. Integracin hacia adelante5. Desinversin 5. Integracin hacia atrs6. Liquidacin 6. Integracin Horizontal7. Diversificacin Concntrica1. Atrincheramiento 1. Diversificacin concntrica2. Diversificacin Concntrica 2. Diversificacin Horizontal3. Diversificacin Horizontal 3. Diversificacin en Conglomerado4. Diversificacin en conglomerado 4. Joint Ventures (Riesgo Compartido)5. Desinversin6. LiquidacinCrecimiento Lento del MercadoPosicinCompetitivaDbilPosicin CompetitivaFuerteCrecimiento Rpido del MercadoI IIIII IVETAPA III: MATRIZ CUANTITATIVADELA PLANIFICACIN ESTRATGIC (MCPE)2.80 3.25 3.15 1.00 TOTAL0.15 3 0.20 4 0.05 1 0.05 % Mercado0.40 2 0.40 2 0.80 4 0.20 Expansin Global0.20 2 0.40 4 0.40 4 0.10 Lealtad Clientes0.45 3 0.45 3 0.60 4 0.15 Posic. Financiera0.30 3 0.30 3 0.40 4 0.10 Gerencia0.40 4 0.30 3 0.30 3 0.10 Precio: Competitividad0.30 3 0.40 4 0.40 4 0.10 Calidad Producto0.60 3 0.80 4 0.20 1 0.20 PublicidadTCA CA TCA CA TCA CA. Peso Factores Crticos de xitoEstrategia Estrategia.Estrategia19MODELO: DIRECCIN ESTRATGICAETAPA : DE DESARROLLOMODELOS DE DIAGNSTICO DE RRHHPROCESOS DE RR HHGESTION MODERNA DELTALENTO HUMANO20ORGANIZACINDELREADE RRHHPLANEAMIENTOESTRATGICO DE RR HHPLANEAMIENTO ESTRATGICO DE RR HHPLANEAMIENTO ESTRATGICODE RR HH21MODELOS DEPLANEAMIENTODERRHHMODELOS DE PLANEAMIENTODE RR HHPIaneacin integradaEnfoque empresarial y de RHResultado: plan que destacalas prcticas de RH prioritariaspara la obtencin deresultados empresarialesLos gerentes de lnea y losprofesionales de RH trabajancomo sociosPIaneacin adaptativaEnfoque empresarialPrcticas de RH son unareflexin posteriorResultado: sntesis de lasprcticas de RH necesariaspara la realizacin de losplanes empresarialesAnlisis de los gerentes delneaLos profesionales de RH seinvolucran tangencialmentePIaneacin autnoma yaisIadaEnfoque en RHRH debe agregar valor a laempresaResultado: plan para la funcinde RH que incluye prcticasprioritariasLos profesionales de RHtrabajan en el plan y se lopresentan a los gerentes delneaMODELOS DE PLANEAMIENTODE RHBasado en el flujo de personalMODELOS DEPLANEAMIENTODE RR HHPlaneacin Integrada22MODELOS DE PLANEAMIENTODE RRHHPlaneacin integradaFACTORES QUEINTERVIENEN ENEL PLANEAMIENTODERR HHAusentismondice de ausentismo=# personas/das de trabajo perdidos por ausencias en el mes# medio de empleados x nmero de das de trabajo en el mesDiagnstico de asistenciaFACTORES QUEINTERVIENENENELPLANEAMIENTODERHFACTORES QUEINTERVIENENENEL PLANEAMIENTODERR HHRotacin de personal Desvinculacin por iniciativa del empleado. Desvinculacin por iniciativa de la organizacinndice de rotacin=# empleados desvinculadosPromedio de empleados de la organizacin 23FACTORES QUEINTERVIENENENEL PLANEAMIENTO DERR HHRotacin de personal Costos de reclutamiento Costos de seleccin Costos de entrenamiento Costos de desvinculacinFACTORES QUEINTERVIENENEL PLANEAMIENTODERR HHCambios en los requisitos de la fuerza laboral Desarrollo tecnolgico Nuevas formas de organizacin Nuevos productos y servicios Nuevos procesos de trabajoCharles DarwinNo es la especie ms fuerte la que sobrevive, ni la msinteligente; es aquella que se adapta mejor al cambio.CEMENTERIO DE LAS BUENAS IDEASASI COMO ESTA SIEMPRE FUNCIONALGUIEN YA LO INTENTANTESES UN CAMBIODEMASIADO RADICALNO ESTA ENNUESTRA ESTRATEGIAVA EN CONTRA DE NUESTRA POLTICALO VAMOSA DEJAR PARAMS TARDENO ESTAMOSPREPARADOS PARAESOVAMOS A ESPERAR QUE LAS COSAS MEJORENES UNA IDEADEMASIADOREVOLUCIONARIASI FUESE TAN BUENOYA LO HUBIESE INTENTADO ALGUIENNO DARRESULTADO ENNUESTRO CASOVAMOS A CREARUNA COMISIN.LA SITUACIN NO ES MUYPROPICIAES UNA GRANIDEA, PERO.CREO QUE YALO INTENTAMOS ANTES24Direccin Liderazgo Motivar a los empleados ComunicacinLIDERAZGO Actividad de influenciar a la gente para que se empeevoluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Lograr una red de trabajo corporativo de recursos humanos, que implica un grupo de gente altamente motivado ycomprometido para convertir la visin en realidad.LDER LIDERADOINFLUENCIA VOLUNTARIAMENTEOBJETIVOSCOMUNESLIDERAZGOLideresGerentesComportamiento: Visinydireccin Alinear a empleados Inspirar MotivarComportamiento: Planear Presupuestar Organizar Contratar personal ControlarGerentes que tambien son lideres25RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DERRHH1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar y seleccionar.2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin.3. Capacitar a los empleados para el trabajo.4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado.5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DERRHH6.Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin.7. Controlar los costos laborales.8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.NUEVOS ROLESEN LA FUNCIN DE RHOrientacin a los resultadosOrientacin a las PersonasEnergaInteraccin constante con clientes internos y externos Empleados y gerentes muestran un espritu y ganas para trabajar juntos e individualmentemotivan a todos los empleados a trabajar para conseguir un objetivo comn26 La gestin de Recursos Humanos. Ll liderazgo y su vinculo con la comunicacin La motivacin 1rabajo en equipo y su vinculo con la motivacin y el liderazgo. Iocos de integracin estrategica situada en las habilidades y destrezasLAS PERSONASYSU LUGAREN LA GESTINHabilidadesDirigidas a la clientela, la opinin pblica, proveedores y dems relacionados. Su finalidad estligada al mercadeo y la imagen corporativa Dirigidas a los colaboradores que son miembros de la empresa y a los lderes en general. Su funcin es aglutinar a todos en torno de los objetivos y metas comunes.Comunicociones Infernos Comunicociones InfernosZ.O P E P A T I V A SI.E S T P A T E 0 I C A S3.I M F O P M A L E S27La Direccin de la empresa transmite los derroteros y objetivos y metas ms significativos para la gestin de la empresa en el corto, mediano y largo plazos.-Infunden una mstica, unos valores-Ponen a la gente a perseguir ideales-Misin-Visin-Filosofa empresarial Coordinacin Reuniones,juntas,presentaciones Estudios, informes, investigaciones Comits, comisiones Difundir conocimientos e informacin Retroinformar resultados Tcnicas de solucin de problemas*Conversar,conversar,conversar |1|il|sz1s;1srlzsz1|srlzs- |s;zs|1ss1m11ss|s1ms11rss,sz|zs,sls.l- s11ss11lzsl1sz1|srl1s- |srs1s|zzm11|z1ls- k|m1rIz1111ss1z111s11s| |srs1ls|s1srz|- t|1zs1s|z|)1s;1rl|rzsrlrz|z11rz|MOTIVAR Mediante la participacin Lneas de carrera Crculos de calidad Premian ideas de mejora28Nuestro personal siempretiene que estar atento alservicio del clienteEficaciaEficienciaEntusiasmoDedicacinResponsabilidadPuntualidadEsmero, cuidadoConvergencia de objetivos organizacionales y personales ( contrato psicolgico)ACTITUDES POSITIVASForma de actuar y responder a nuestros clientes,nuestros compaeros o nuestra empresa.CAMBIOSYTRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIOMUNDIALSiglo XXI Mejoramiento continuo, cambio discontinuo Velocidad y capacidad de respuesta Empowerment y liderazgo grupal Organizacin virtual y con flexibilidad permanente Control por medio de visin y valores Informacin compartida Creatividad e intuicin29CAMBIOSYTRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIOMUNDIALSiglo XXI Tolerancia frente a la ambigedad Proactivo y emprendedor Orientado hacia los resultados Interdependencia y alianzas estratgicas Integracin virtual Enfoque en el ambiente competitivo Competencia constructiva Enfoque global Ventaja de colaboracin y reinvencin de la ventajaCAMBIOSYTRANSFORMACIONES EN LA FUNCIN DERECURSOS HUMANOSDepartamento de personalDepartamento de relaciones industrialesDepartamento de recursos humanosDepartamento de gestin del talento humanoEra industrial clsicaEra industrial neoclsicaEquipos de gestin del talento humanoEra de la informacinDESAFIOS DELTERCER MILENIOCAMBIOSYTRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIOMUNDIAL Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. nfasisenlaeficienciadela produccin,enelmtodoyenla rutina. Adecuadoparaelambiente estableeinmutableytecnologa fija y permanente. Restringeelcambioyla innovacin.30QU ES LAGESTINDELCAMBIO? Es el conjunto de acciones que tienen como mhsin preparar a lar personas para que el cambio suceda en el tiempo y la forma deseados. El enfoque de la Gestin del cambio es aprovechar la estructura organizacional,para la disposicin de recursos en el momento adecuado. Esto se logra mediante la combinacin de acciones de cuatro tipos:CMO SE HACE LAGESTINDELCAMBIO? Estrategiade medios Redes formales Redes informalesFondoFormaVisinValoresHabilidadesOperatividadEstructuraOrganizacionalComitsConferenciasTGNsBoletinesManualesVdeosCursos... Nuevos procesos Nuevas herramientas Red de liderazgo Patrocinadores Agentes decambioNavegacinLiderazgoDifusinFormacin Estrategia Objetivo s Alineacin connecesidades de procesos yde gestinCMO SE HACE LAGESTINDELCAMBIO? A partir de la puesta en marcha de un proyecto de cambio, se integran grupos de trabajo multidisciplinarios con funciones especficas no slo relacionadas al desarrollo del proyecto sino tambin a la venta interna del proyecto. Sin embargo, estos grupos tambin son el objetivo de acciones especficas enfocadas a garantizar la fluidez del proyecto.Lderes ConsultoresExternosSuperusuariosTIProyecto ProyectoDefinicin de procesosDesarrollo de sistemasInsercin delcambio en la organizacinSeleccin de sistemas de informacinUsuarios de los sistemas de informacinProveedoresClientesNo usuarios de los sistemas de informacinIlustrativo|||/M||| El cambio siempre ha existido Lasorganizacionestienenque estaracordesconlos requerimientos del entorno Razones de resistencia al cambio Racionalidad Miedo Incomodidad Escepticismo31|/l|K| || |||I|K||/ /| |/M|||EscepticismoIncomodidadRacionalidadMiedo|||||||||/M||||||/K|l/|||K/|Descongelar: Descongelar:Romper el equilibrio actual ( Romper el equilibrio actual ( status quo status quo ) )Cambiar: Cambiar:Definir nuevos objetivos y valores Definir nuevos objetivos y valoresVolver a Congelar: Volver a Congelar:Interiorizar los cambios Interiorizar los cambiosALGUNASREFLEXIONES En el mundo real en ocasiones hay que imponer el cambio Pero nunca tanto: Ninguna solucin satisface a todos Laspersonasyempresasdeben serflexibles noesfcil,implica modificar hbitos arraigados en las conductaspersonalesy organizacionalesEs cuando se distribuye el trabajo entre los miembros de la organizacin para que estos alcancen sus metas.32ORGANIZAR ORGANIZARDISEO ORGANIZACIONAL Eltrmino Organizacin implica una estructuraintencional y formalizada de puestos. Las funciones que realizan las personas deben disearseracionalmenteparaasegurar queserealicenlasactividades requeridas y que stas se adecuenentre s,de modoque se pueda trabajar grupalmente sininterrupciones , con eficacia y eficiencia.TIPOS DE ORGANIZACINFORMALINFORMAL33ORGANIZACINFORMAL EINFORMALSerente SeneruISerentes FuncionuIesJefesDivisionuIesJefe de Dpto,Orgunizucin InformuI:"Asiduos uI cuf mututino",Orgunizucin InformuI:"Equipo de Foot-buII"Orgunizucin formuIPRINCIPIOS ORGANIZACIONALES DE LAORGANIZACINFORMAL Especializacin Unidad de Mando Unidad de Direccin Jerarqua o Cadena Escalar Centralizacin / descentralizacinde autoridad Coordinacin Autoridad y responsabilidadESTRUCTURA La estructura es una consecuencia, un resultante de los requerimientosestratgicos delainstitucin y NO un punto de partida. Es la forma en queestn ordenados los departamentos o unidades administrativas de una institucin. Es la descomposicin de las funciones que se realizan enuna empresa.CRITERIOSPARALA REPRESENTACINGRFICA DE LA ESTRUCTURADireccinControl ConsultivoApoyo AsesoraLnea34CONFLICTOSENTRELNEA Y STAFFPara reducir los conflictos se debe: Demostrar los beneficios. Asignar responsabilidades de algunas decisiones diferenciadas. Entrenar a ambos bandos en la toma de decisiones conjuntas.AUTORIDAD - PODER - RESPONSABILIDADPoder: EsIucupucidud que tienen Ius personus de inducir o infIuirsobre Ius creencius ouccionesde otrus personus,Autoridud: Es eIderechoqueimpIicuIu posicindeI gerente purudurrdenesyesperu questusseun obedecidus,ResponsubiIidud: ObIigucin de hucer,ORGANIZACIN FORMALRELACIONES DEAUTORIDAD Autoridad de Lnea- Es uqueIIu reIucin en Iu que un superior egerce supervisin directu sobre susubordinudos{Principio EscuIur},- LusfuncionesdeIneu son uqueIIos querepercuten directumente sobre eI Iogrode Iu misin y obgetivos de Iu empresu, Autoridad Staff- EsuqueIIureIucindeusesorumiento,Lusfuncinde Ius personusdestuff esinvestigur eperimentur y ofrecer usesoru ugerentes de Ineu puru eI Iogro de Ios obgetivos, Autoridad FuncionalCRITERIOS PARA LA REPRESENTACIN GRFICAGerencia GeneralComitConsultivoGerencia de R.R.H.H.Gerencia de OperacionesAsesora JurdicaGerencia Unidad 1Gerencia unidad 2Jefatura deProduccinJefaturadeVentas IJefatura de ProduccinGerenciadeAdministracin FinancieraControlInternoJefaturadeVentasAsesora Administrativa35SERENTE SENERALSERENTE CENTRALFinunzusSERENTE CENTRALAdministrucinASESORSERENTE DIVISIONAL Divisin AAUTORIDADAUTORIDAD FUNCIONAL FUNCIONALSERENTE DIVISIONAL Divisin SERENTE DIVISIONAL Divisin CSERENTE DIVISIONAL Divisin DTIPOS DE JERARQUAJERARQUA ALTAESTRUCTURA PLANADEPARTAMENTALIZACIONEs eI ugrupumiento de uctividudes puru que Ios que son semeguntes y estn reIucionudos Igicumente entre s se reuIicen guntos,Tipos de DepurtumentuIizucin:- FuncionuI - Seogrficu - Redes- CIientes - Proceso- Productos - MutriciuILu depurtumentuIizucin representu Iu estructuru formuI de Iu empresu y se puede mostrur gruficundo un orgunigrumu,Quienes cumpIen funciones reIucionudus entre si sueIen compurtirun reu comn de trubugo y constituir unu unidud de trubugo o un depurtumento,DEPARTAMENTALIZACIONO ESTRUCTURA FUNCIONALSERENTE SENERALSerente de FinunzusSerente de VentusSerente de ProduccinSerente de R,R,H,H,Serente de Logsticu36 ESTRUCTURA POR PRODUCTOSerente SeneruISerente Lneu ArtefuctosSerenteLneu TetiISerenteLneu MuebIesMercudotecniu Mercudotecniu MercudotecniuRecursos HumunosRecursos HumunosRecursos HumunosFinunzus Finunzus FinunzusOperuciones Operuciones Operuciones ESTRUCTURA POR CLIENTELASerente de ventusSerente de Ventus MinoristusSerente de Ventus MuyoristusSerente de Ventus InstitucionuIesESTRUCTURAPORZONASGEOGRFICASSERENTE SENERALSERENTEMercudotecniuSERENTEFinunzusSERENTEProduccinSERENTERecursos HumunosSERENTEAmricu deI NorteSERENTEAmricu Lutinu y Leguno OrienteSERENTEEuropu Africu y Medio OrienteSERENTE SENERALSerente de Mercu-docteniuSerente de ProduccinSerente de "I&D"Investig, y DesurroIIoSerente de FinunzusSerente de RR,HH,FuncionesNegocio nm, 1Negocio nm, ZNegocio nm, 3Negocio nm, 4ProfesionuIismo funcionuIFuturoOtros serviciosCentros de utiIidudESTRUCTURA MATRICIAL37ESTRUCTURAS DE REDESCONSULTORA DE INVESTISACION Y DESARROLLOASENTES DE PULICIDADSRUPO EJECUTIVOSERVIVIO DE PRODUCCINSERVICIO CONTALELA EMPRESACAMINA SOBREDOS PIESESTRATESIA ESTRUCTURA1 AVANZA1 SISUEALINEACINESTRATEGIA - ESTRUCTURAPORCLIENTES DIFERENCIACIN DE SERVICIOPOR PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTOPORZONAS GEOGRFICASDESARROLLO DE MERCADOESTRUCTURA ESTRATEGIA QU ESNORMALIZAR ?Es definir, documentar, difundir y aplicar las actividades de la empresa bajo criterios de:Beneficio y simplicidadRacionalidad FuncionalidadActualizacin permanenteSesin10 y 1138CUL ES LA IMPORTANCIA DE NORMALIZAR ?Es importantepara: Mantener estndares operacionales. Reducir la variabilidad de los procesos. Asegurar la calidad segn indicadores. Tener bases documentadas para auditoria.TIPO DE NORMASI. Manuales Organizacionales: Organizacin ( ROF) (MOF)- Documento en el cual se da a conocerla estructuraII. Manual de FuncionesIII. Manual de PolticasIV. ProcesosMANUAL DEFUNCIONES DESCRIPCIN DEL PUESTO- Nombredel puesto.- Posicin del puesto en el organigrama.- Contenido del puesto: Funciones, frecuencia. ANLISIS DEL PUESTO Evaluacin- Requisitos de Formacin.- Competencias Genricas y Tcnicas. - Requisitos Fsicos.POLTICAS Guas para las decisiones administrativas. Suministra un marco que permite actuar rpidamente en situaciones rutinarias. Fija los lmites en que las personas autorizadas pueden tomar decisiones.39ESQUEMADE POLTICA Propsito: Objetivo de la poltica. Alcance: reas que aplican y/o consultan la poltica.Normas a consultar: Otros documentos que es necesario consultar para cumplirla(Manual de calidad).ESQUEMA DEPOLTICADefiniciones: Generalidades necesariasCondiciones Especficas: - Responsabilidad de los involucrados.- Procedimientos involucrados.Lista de distribucin de la poltica.Anexos ( Flujogramas, Formatos) QU ESUNA VISIN PROCESAL ? Es un ModeloGerencial distinto y complementario al enfoquefuncional. Es un enfoque que considera los proceso como base de la gestinde las organizaciones. Es un modelo que considera la gestin por procesos ynola gestinde los procesos. Es un modelo que responsabilizaa una personacomolderdel procesoindependientementedel cargo asignadoen la estructura orgnica. El modelo permite medir el desempeo de los procesos mediante indicadores. A partir dela medicindelos procesos sepuedenmejorar e innovar ( Calidad Total y Reingeniera).PROCESO Es una serie de actividades concatenadas que tienen un objetivocomn. Es un conjunto estructurado y medible de actividades designadaspara producir un output especfico paraun cliente particular en el mercado. Guadetalladaquemuestraenformasecuencial como las40CEOMarketingOperacionesAdm. y FinanzasSolicituddel clienteOrdenCumplidaPROCESOS DE NEGOCIOS VSLA ESTRUCTURAORGNICASE PASA DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS A LA GESTINPOR PROCESOSEnfoque IndividualEnfoque IntegralENFOQUE INTEGRAL: MODELOSDE GESTINPORPROCESOS Modelos en que los procesos tienen un papel central como base de la organizacin y como gua sobre elcual se debe articular elsistema de indicadores de gestin. De estos modelos se examinan:-El Mapa de Procesos - El Cuadro de Mando IntegralMAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERALDisponerde StockOptimizar elmantenimientoClavesFormar tcnicamenteEl personal Orientados Planificar Mantener instalaciones lde manera la produccinexpresaal Suministrar Generarnegocio M. P. Producto Controlar ImpactoAmbientalSuministrarCombustibleOptimizar laProduccinSOPORTECOMPLEMENTANGESTIONAR COMPRAR CONTROLAR LA DOCUMENTACIONLOS DEMAS PROCESOS FINANZASGESTIONAR AUDITAR AlmacenarRR HHEstratgicos ESTABLECERDifundirIMPLANTAR Y GESTIONAR ELOrientan a la POLITICAS POLITICAS REVISAR POLITICAS ENTORNOorganizacinComercializarproducto41MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERALclavesDisponer Planificar la Logisticade Stock de equipos e insumosClavesCapacitar alOrientados Planificar Garantizar las Prestaciones de Servicio personal asistencialde manera la atencin y Administrativoexpresaal Suministrar Atender Satisfacernegocio M. P. al Al usuarioaseguradoControlar la atencin Atender OptimizarEmergencia la atencinSOPORTECOMPLEMENTANGESTIONAR COMPRAR CONTROLAR LA DOCUMENTACIONLOS DEMAS PROCESOS FINANZASGESTIONAR AUDITAR AlmacenarRR HHEstrategicos ESTABLECERDifundirIMPLANTAR Y GESTIONAR ELOrientan a la POLITICAS POLITICAS REVISAR POLITICAS ENTORNOorganizacinLASDOSFASESA NIVEL EMPRESAA NIVEL PROCESO..Identificar los procesos de la empresaDefinir los procesos estratgicos, claves y de SOPORTEDeterminar la participacin de los procesos en el xito de losobjetivos y estrategias corporativasSeleccionarlos procesos a redisearDefinir el proceso Establecer los lmites del procesoIdentificar sus clientes y proveedoresDeterminar las mtricas e indicadores del proceso Analizar y redisear el proceso existenteMISINDEL PROCESOPROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTO/SERVICIOMtricasCLIENTESIndicadoresCARACTERIZACINDEPROCESO MATRIZ DE PROCESOSCLAVESNombre: Recepcin de Mercadera/Lder: Jefe de AlmacnResponsables JEFE DEALMACENActividadesCompras RecepcinAlmacenero. Envo de o/cX. Recibiro / cX. RecibirMercad.X. VerificarMercad.X. Codificar X. AlmacenarX42TCNICAS DE DIAGRAMACINVERSUSJERARQUA DE PROCESOS Macroprocesos Procesos Diagrama de Bloques Subproceso Actividades Tareas Diagrama de FlujosDEFINIREL PROCESO DIAGRAMADEBLOQUESAlumnoprematriculadoEspera deturnoIngreso alcircuitoIdentificacinalumno aptopara matrculaSeleccin decursos yhorariosRecogerconsolidadoAlumnomatriculadoSeccionesCerradasSituacinCta. Cte.Equipos deCmputoHorariosPermisosFormatosImpresosAlumno nomatriculadoPermisopresentadoSeccionescerradasAlumnos sinPasswordAlumnos condeudasAlumnos sinticket deingresoAlumnos noprematriculadosInicioLlenar de ficha dealquilerFicha de AlquilerFicha de AlquilerVerificar fichaDatos correctos?Verificar disponibilidadde videoVideo disponible?Registrar nodisponibilidadFinComunicar nodisponibilidad alClienteNoHacer notar al clienteRegistrar diponibilidadde videoSiRegistrar alquilerEntregar videoSi1No1Cliente EmpleadoAlquiler deVideosPROCESO: ALQUILER DE VIDEOCONTROLESTRTEGICO Los sistemas de control estratgico constituyen los sistemas formales de formulacin de objetivos, monitoreo, evaluaciny retroalimentacin que proporcionan informacin a la gerencia sobre si la estrategia y la estructura de la organizacin y las personas satisfacen los objetivos de desempeo estratgico.43VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CMI PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIARelaciones Causa Efecto FinancieraRendimiento Sobre la InversinFidelizacin del cliente Clientes ( Entrega puntual de pedidos) Proceso DistribuirFacturar Formacin Habilidades de los empleados enSistemas MecanizadosINTEGRACIN Y ALINEAMIENTO DE INDICADORESCuadro de Mando IntegralPROCESO INDICADOR JUNIO JULIO AGOSTO ACUMULADO CONSIDERACIONES DEGESTION% Enel rea de Ventas0%a 5%: Verde >5% =10% : Rojo%de Rotacin estimada vs. Rotacin real entoda la empresa0% a 2%: Verde >2% =5% : Rojo%mensual de clientes morosos 100% : Verde >100% : Rojo%de pedidos entregados en la fechaprogramado1% : Verde >2% =10% : Rojo% mensual de cambios de mercadera de los clientes2% : Verde >2% =5% : Rojo%de pedidosdevueltos por fallas0% : Verde >0% : Rojo%de documentos no pagados en su fecha0% : Verde >0% : Rojo%de facturas de proveedores con datos nocorrectosMedir%de pedidos recibidosfuera de fecha decierre4% : Verde >4% =6% : RojoATENCIONDECLIENTESCUENTAS PORPAGARROTACIONDEPERSONALINTEGRACIN Y ALINEAMIENTO DE INDICADORESCuadro de Mando IntegralOPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS YRECLANOS? DEOPERAC!ONESCON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOSOPERAT!vOSPART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O NCOLOCAC!ONES!NAGEN!NST!TUC!ONA LT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DE LANZAN!ENTODE PRODUCTOS DERETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempenodestacado osuperiorProveedorescalificados

OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS YRECLANOS? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O N COLOCAC!ONES!NAGEN !NST!TUC!ONA LT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DELANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral ClimaOrganizacional con desempeno destacado osuperiorProveedores cal ificadosOPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS YRECLANOS? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O NCOLOCAC!ONES!NAGEN !NST!TUC!ONA LT!ENPOS DE RESPUESTA -PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DE LANZAN!ENTODE PRODUCTOS DERETRABAJOProductividad laboral Cli ma Organizacionalcon desempenodestacado osuperiorProveedores calificadosOPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS YRECLANOS? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O NCOLOCAC!ONES!NAGEN !NST!TUC!ONA LT!ENPOS DE RESPUESTA -PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DE LANZAN!ENTODE PRODUCTOS DERETRABAJOProductividad laboral Cli ma Organizacionalcon desempenodestacado osuperiorProveedores calificadosD!v 1. D!v 2. D!v 3.OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!ONDEPOS!TOS PART!C!PAC!ONCOLOCAC!ONES !NAGEN!NST!TUC!ONALT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DELANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempenodestacado osuperiorProveedorescalificadosAREA 1OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!ONDEPOS!TOS PART!C!PAC!ONCOLOCAC!ONES !NAGEN!NST!TUC!ONALT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DELANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempenodestacado osuperiorProveedorescalificadosAREA 2OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS YRECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!ONDEPOS!TOS PART!C!PAC!ONCOLOCAC!ONES !NAGEN!NST!TUC!ONALT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOST!ENPO DE LANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempeno destacado o superiorProveedorescalificadosAREA 3OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!ONDEPOS!TOS PART!C!PAC!ONCOLOCAC!ONES !NAGEN!NST!TUC!ONALT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DELANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempenodestacado osuperiorProveedorescalificadosAREA +OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS YRECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!ONDEPOS!TOS PART!C!PAC!ONCOLOCAC!ONES !NAGEN!NST!TUC!ONALT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOST!ENPO DE LANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempeno destacado o superiorProveedorescalificadosAREA 5OPERACIONALESCLIENTESECONOMICOSMERCADOPERSONAL PROVEEDORES!ND!CE DESAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTESROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOSPART!C!PAC!ONDEPOS!TOS PART!C!PAC!ONCOLOCAC!ONES !NAGEN!NST!TUC!ONALT!ENPOS DERESPUESTA - PR!NC!PALESPRODUCTOST!ENPO DELANZAN!ENTODE PRODUCTOS DE RETRABAJOProductividadlaboral Clima Organizacional condesempenodestacado osuperiorProveedorescalificadosAREA 6SISTEMAD E CONTROL ESTRATGICO1. Establecer estndares y objetivos.2. Crear sistemas de medicin y monitoreo.3. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos.4. Evaluar el resultado y emprender medidas correctivas de ser el caso.44MTODOSDECONTROL Se enfocan en elementos especficos del sistema: Recursos ActividadResultadosMtodo deControl PreliminarMtodo deControlconcurrenteMtodo de Control deRetroalimentacinGerentes denivelCorporativoGerentes de nivel de divisinGerentes de nivelfuncionalGerentes de Primer nivelMediciones sobre las ventaseficienciaMediciones sobre productividadMediciones GeneralesUtilidades, rendimiento sobre la inversin, rentabilidadSEDEBEEVITAR CONFLICTOSENTRECADA NIVELMedicionessobre productividad TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL CONTROL DE MERCADO CONTROL DE RENDIMIENTO CONTROL BUROCRTICO CULTURA ORGANIZACIONALCONTROLDEMERCADO Es el tipo ms objetivo de control de rendimiento, ya que se basa en mediciones financieras objetivas del desempeo. El desempeo de una compaa se compara con el de otra en trminos del precio de mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversin45ObjetivosorganizacionalesgeneralesObjetivosdivisionalesObjetivosdepartamentalesObjetivosindividualesCONTROLDERENDIMIENTOMetasde ventas, productividad,Crecimiento, participacinMetas para cada DepartamentoRemuneracin por ventas / desempeo individualCONTROL BUROCRTICO Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sistemadepolticas, reglasy procedimientos para dirigir las accioneso comportamientos de las divisiones, departamentos e individuos La intencin no es especificar las metas, sino estandarizar la forma de lograrlas:- estandarizacin de insumos- estandarizacin de actividades de produccin- estandarizacin de productos o serviciosCULTURAORGANIZACIONAL Es la agrupacin especfica de normas y valores compartidos por los miembros de una empresa que afectan la forma como desarrollanlos negocios. La socializacin es el trmino utilizado para describir cmo las personas aprenden la cultura organizacional. A travs de la socializacin, las personas aprenden normas, valores de la cultura y aprenden a actuar como el personal existente.CULTURAORGANIZACIONAL Las personas interiorizan las normas y valores de la empresa y las hacen parte de su propio sistema de valores. El control a travs de la cultura es muy poderoso debido a que, una vez interiorizados los valores,se siguen sin pensar en ellos. Con frecuencia, la cultura de una empresa es transmitida al personal a travs de historias, mitos y el lenguaje que se utiliza en la empresa.46FORMASDETRANSMITIRLA CULTURATcticas de Signos, smbolosRitos yNormas y RemuneracinSocializacin e historias ceremonias ValoresorganizacionalCULTURAORGANIZACIONALSISTEMASESTRATGICOSDE REMUNERACIN VS SISTEMAS DE CONTROL Las empresas procuran controlar el comportamiento del personal al vincular sistemas de remuneracin a sus sistemas de control. La alta gerencia puede decidir:- Cules comportamientos desea retribuir.- Adoptar un Sistema de Control para mediresos comportamientos.- Luego articularlos con la estructura de incentivos.