migliorare senza investire
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MIGLIORARE IL MAGAZZINO MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE
Pag. 1Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
Relatore: Marco Cernuschi
SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
una particolare attenzione alle attività logistiche.
SIMCO E’…SIMCO E’…
Pag. 2Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clientidi diverse dimensioni e settori merceologici.
PERCHÈ SIMCO
Pag. 3Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
�� LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
�� L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
�� L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
Pag. 4Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
�� I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
�� LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
�� LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA» Progettazione e riorganizzazione di magazzini» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Azioni per il miglioramento continuo» Previsione della domanda e gestione delle scorte» Riduzioni dei costi di trasporto» Progetti di outsourcing
LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO
�� LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock
Lean production
Pag. 5Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock» Lean production» Layout di stabilimento
�� FORMAZIONEFORMAZIONE» Interaziendale» In house» On the job» Finanziata
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
PERCHÉ QUESTO TEMA PERCHÉ QUESTO TEMA ??
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi
intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche
nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
Pag. 6Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
DESCRIZIONEOBIETTIVO +
IMPORTANTESECONDO +
IMPORTANTETERZO +
IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI
valutando la congruità di organigramma,
job descriptionORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivareCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
aggiungono valore per i clientiPROCESSIPROCESSI
Pag. 7Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
APPROCCIOAPPROCCIOLEANLEAN
LEANLEANWAREHOUSINGWAREHOUSING
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistentiLAYOUTLAYOUT
� in azienda
� di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
RAPPORTI RAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVI
� il suo miglioramento genera sempre dei savingQUALITA’/ QUALITA’/
ACCURATEZZAACCURATEZZA
PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
Pag. 8Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in
Pag. 9Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
occorre trasformare la classica leadership top-down in
iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo.
livel
lo d
elle
pre
staz
ioni
tempo
livel
lo d
elle
pre
staz
ioni
tempo
Processo
top down
Processo
bottom up
INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
Pag. 10Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
tempo
tempo
livel
lo d
elle
pre
staz
ioni
Processo
combinato
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
SPRECHI IN MAGAZZINO
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
Pag. 11Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti di persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
�� ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSEUMANE NON SONO ADEGUATE
Pag. 12Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
�� ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)
�� FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)
�� CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo
�� SistemaSistema premiantepremiante
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarese esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
�� incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)
Pag. 13Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
�� incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
�� indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialasciaspaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))
�� mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni
�� evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
FLO
W C
HA
RT
VALUEVALUE STREAMSTREAM MAPPINGMAPPING E FLOW CHART (esempi)E FLOW CHART (esempi)
Pag. 14Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
FLO
W C
HA
RT
LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::
�� DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi
oo ii peggioramentipeggioramenti
�� ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioniè molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
Pag. 15Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
�� ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
(umane(umane ee tecniche)tecniche)
�� MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio
�� ControllareControllare ii costicosti
�� ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))
�� DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti
�� PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
�� produttività,produttività,
�� tempitempi didi attraversamentoattraversamento
�� accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
Pag. 16Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.
R² = 0,731
40
50
60
Righe
/OT
Righe prelevate/OT
88 righe/ora
ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODISTUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Rig
he
pe
r m
issi
on
e
Pag. 17Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
0
10
20
30
- 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
Righe
/OT
Produttività
35 righe/ora
13 righe/ora
59 righe/ora
Produttività [righe/ora]
Rig
he
pe
r m
issi
on
e
4,2%
6,0% 5,6%
1,8% 1,3%
1,2%
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Tempo perso causa merce mancante
a vano picking
Tempo perso caussa ingorghi
ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ
Pag. 18Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
53,3%21,8%
4,8%
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e
alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora).
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)
QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
�� UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::
� From to chart
� Mappatura dell’intensità dei flussi
� Diagrammi di Pareto
� ABC incrociata
� Analisi della mappatura
Pag. 19Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
� Analisi della mappatura
�� SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativa
� Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di
cross docking, …
� Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi
d’ordine, tempi di consegna, …
SAMPLING
18
10 7
25 18
7
18 + 7 = 25
30
30
16
3
25
55
10
26
63
8
24 58 18
10
18
518
324
18
32
14
11
11
4
58
26
26
WEIGHING
in = 128out = 126
DE
/ S
TAC
KE
R(1
P)
STAGING
ASSEMBLINGin = 144 / out = 144
DE
/ S
TA
CK
ER
(P
T)
SPEDIZIONE tot = 157
VIA STAND
VI ASTAND9
9
1111
11
VIA STAND
11
7
VIA STAND
VIA STAND
25
12
8
8
30 (di cui 5 da baia)
25 (di cui 5 in baia)
45
45
pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta pltlegno vuoti
(6)
78
3
19
44
9
16
19 MAGAZZINO
IN = 631
OUT = 646
87
86 + 26 = 112
19 STACKER (1P)
INGRESSO
tot = 160
16
12
136
PACKAGING
in = 190out = 25678
16
50
1616 + 18 = 34
PICKINGin = 30 / out = 70
WASTE in = 58out = 58
24
VIA FIL MATRICE
368 HBS
263 NWH
400 HBS
246 NWH
Ore lavorate / gg : xxxx
1
STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISIDiagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata
B
A
B A C D
ABCDABCD
B A C D
A B C D
B A C D
ABCD
A BC D
AB C D A B C D
B
A C D
C
D
BCD
A B
ZONA
PALLET MAT. PESANTI
ZONA 15.2
IVECO SHOP E PREZIOSI
SPEDIZIONI I.O.
NUOVO IMBALLO
CONTENITORI 900/018
CONTENITORI 800
ZONA5.5
RICEVIMENTO
SPEDIZIONE
MATERIALIAUSILIARI
DEP. MATERIALI
LOCALE CARICA BATTERIE
RASTRELL.
MANUTENZIONE
CARICA BATTERIE
LOCALE
MAGAZZINOCANCELLERIA
940 mq.
950 mq.
ZONA GREZZI
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI 013-017 (lamierati)
CONTENITORI 014-015
ZONA PICKING 011
FILTRI 07-03
PREIMBALLATI
ATTREZZATURE
FILTRI
AREA SCARTI / COLLAUDO
FILTRI 018
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)
SPEDIZIONI MAG. REGIONALI
MAG. REGIONALI
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
RICEVIMENTO
1110 mq.
CARICHI LUNGHI
POLMONE
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
COLLAUDO
CABINE ELETTRICHE
03-07
FILTRI 018
MAGAZZINOCOMAU
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Metri cubi
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Metri cubi
AB C D
Pag. 20Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
30
24
1MANUFACTURINGin = 97 / out = 89
0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
VA
LOR
E -V
OLU
ME,
RIG
HE
OU
T
“A” “B” “C”
Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino
Classe giac. media (valore)
Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
L01
00
9
2.2
49
L01
02
6
2.3
04
100%
L01
02
7
2.2
51
L01
04
4
1.6
95
100%
L01
04
5
1.6
47
L01
06
2
2.1
69
100%
L01
06
3
2.7
20
L01
08
0
1.6
70
100%
L01
08
1
1.2
90
L01
09
8
1.9
25
100%
L01
09
9
1.4
82
L01
11
6
1.4
88
100%
L01
11
7
96
4
L01
13
4
1.7
84
100%
L01
13
5
1.4
22
L01
01
0
3.2
67
L01
02
5
1.6
35
85%
L01
02
8
1.4
99
L01
04
3
1.7
89
89%
L01
04
6
2.0
42
L01
06
1
1.8
48
84%
L01
06
4
1.4
67
L01
07
9
1.7
69
90%
L01
08
2
1.7
52
L01
09
7
1.5
23
88%
L01
10
0
834
L01
11
5
1.1
29
91%
L01
11
8
1.4
09
L01
13
3
937 88%
L01
13
6
1.9
68
L01
01
1
2.2
51
L01
02
4
2.2
82
74%
L01
02
9
1.7
44
L01
04
2
1.4
99
76%
L01
04
7
2.1
33
L01
06
0
2.1
10
73%
L01
06
5
1.8
38
L01
07
8
1.8
63
79%
L01
08
3
1.1
78
L01
09
6
2.1
03
79%
L01
10
1
1.5
26
L01
11
4
1.4
74
81%
L01
11
9
1.7
41
L01
13
2
1.2
92
77%
L01
13
7
1.5
12
L01
01
2
1.1
17
L01
02
3
1.9
29
61%
L01
03
0
1.6
41
L01
04
1
1.6
80
64%
L01
04
8
74
2
L01
05
9
2.4
61
59%
L01
06
6
1.5
02
L01
07
7
1.1
96
69%
L01
08
4
1.7
26
L01
09
5
1.5
08
66%
L01
10
2
1.3
28
L01
11
3
1.1
47
68%
L01
12
0
1.6
44
L01
13
1
2.4
89
67%
L01
13
8
1.8
86
L01
01
3
1.6
77
L01
02
2
2.0
86
49%
L01
03
1
1.6
37
L01
04
0
1.4
94
56%
L01
04
9
1.0
87
L01
05
8
1.3
49
46%
L01
06
7
1.1
64
L01
07
6
2.5
79
60%
L01
08
5
3.0
33
L01
09
4
1.5
59
55%
L01
10
3
1.5
09
L01
11
2
1.6
07
58%
L01
12
1
1.8
05
L01
13
0
2.0
24
51%
L01
13
9
1.4
06
CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING
2.1
69
Pag. 21Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
L01
01
3
1.6
77
L01
02
2
2.0
86
L01
03
1
1.6
37
L01
04
0
1.4
94
L01
04
9
1.0
87
L01
05
8
1.3
49
L01
06
7
1.1
64
L01
07
6
2.5
79
L01
08
5
3.0
33
L01
09
4
1.5
59
L01
10
3
1.5
09
L01
11
2
1.6
07
L01
12
1
1.8
05
L01
13
0
2.0
24
L01
13
9
1.4
06
L01
01
4
2.7
83
L01
02
1
2.2
92
36%
L01
03
2
1.2
49
L01
03
9
2.1
40
47%
L01
05
0
1.9
81
L01
05
7
1.7
42
38%
L01
06
8
2.0
36
L01
07
5
2.0
38
41%
L01
08
6
2.0
77
L01
09
3
2.4
52
44%
L01
10
4
1.7
13
L01
11
1
1.9
31
45%
L01
12
2
2.2
18
L01
12
9
1.4
98
38%
L01
14
0
1.7
55
L01
01
5
2.9
20
L01
02
0
1.7
69
25%
L01
03
3
1.4
28
L01
03
8
2.9
54
34%
L01
05
1
2.4
91
L01
05
6
1.9
41
25%L0
1 0
69
2.4
05
L01
07
4
2.6
44
28%
L01
08
7
2.1
26
L01
09
2
1.9
63
29%
L01
10
5
1.8
44
L01
11
0
2.1
89
29%
L01
12
3
1.7
67
L01
12
8
1.6
72
26%
L01
14
1
1.3
50
L01
01
6
2.6
41
L01
01
9
1.7
40
14%
L01
03
4
2.4
33
L01
03
7
2.5
80
15%
L01
05
2
2.0
49
L01
05
5
2.0
61
11%
L01
07
0
1.0
87
L01
07
3
1.9
3512%
L01
08
8
1.8
55
L01
09
1
2.4
85
15%
L01
10
6
1.6
03
L01
10
9
1.6
32
13%
L01
12
4
1.8
71
L01
12
7
1.5
65
15%
L01
14
2
2.4
56
L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089
2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555
6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481
L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108
linea di prelievo
1.076
RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
L01
00
8
2.7
32
100%
L01
00
9
2.2
49
L01
00
8
6 100%
L01
00
9
1
L01
00
7
1.8
44
86%
L01
01
0
3.2
67
L01
00
7
13
1
100%
L01
01
0
11
3
L01
00
6
2.5
75
72%
L01
01
1
2.2
51
L01
00
6
374 99%
L01
01
1
366
L01
00
5
1.9
68
59%
L01
01
2
1.1
17
L01
00
5
749
97%
L01
01
2
688
PRIMA DOPO
Pag. 22Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
L01
00
5
L01
01
2
L01
00
5
L01
01
2
L01
00
4
2.2
02
50%
L01
01
3
1.6
77
L01
00
4
1.2
49
93%
L01
01
3
1.2
87
L01
00
3
2.0
18
40%
L01
01
4
2.7
83
L01
00
3
2.4
31
86%
L01
01
4
2.4
52
L01
00
2
2.0
44
27%
L01
01
5
2.9
20
L01
00
2
3.8
45
73%
L01
01
5
3.6
67
L01
00
1
2.0
17
13%
L01
01
6
2.6
41
L01
00
1
10
.041
52%
L01
01
6
8.9
05
linea di prelievo linea di prelievo
12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 35
99 432 9 408 14 0291 12
8 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293
107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18
264 125 23 869 29
204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78
34 182 19 9 175 132 3 262 133
777 110 19 424
1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831
74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 124
37 76 181 38 93 546
9 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142
15 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44
257 13 298 82
34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38
0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 59
73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873
18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29
97 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15
Colonne ad alto tasso di prelievo
causa peso del collo unitario elevato.
ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA
Pag. 23Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
85 540 386 85 104 568 7 80 255
1186 149 158 28 116
376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608
298
637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0
432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52
111 6 118 1 85 22 202
471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11
82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127
70 34 102 109 154
507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14
95 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27
100 58 64
209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69
177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 21
260 188
36 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15
68 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673
50
564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249
279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186
450 1118 228 406 632 496 1338 487
284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608
1078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875
2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619
408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40
205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968
3 708 163 204 156 33 89
100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765
Sarebbe meglio intervallare le
campate ad alto tasso di prelievo
con quelle a basso tasso per
evitare concentrazioni di
prelievo tra i vari operatori
6.000
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
6.000
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
I primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.
ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA
Pag. 24Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
01
-01
01
-02
01
-03
01
-04
01
-05
01
-06
01
-07
01
-08
01
-09
01
-10
01
-11
01
-12
01
-13
01
-14
01
-15
01
-16
01
-17
01
-18
01
-19
01
-20
01
-21
01
-22
01
-23
01
-24
01
-25
01
-26
01
-27
01
-28
01
-29
01
-30
Va
ni v
isit
ati
(m
ag
-no
v 2
011
)
Blocchi a gravità
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
01
-01
01
-02
01
-03
01
-04
01
-05
01
-06
01
-07
01
-08
01
-09
01
-10
01
-11
01
-12
01
-13
01
-14
01
-15
01
-16
01
-17
01
-18
01
-19
01
-20
01
-21
01
-22
01
-23
01
-24
01
-25
01
-26
01
-27
01
-28
01
-29
01
-30
Va
ni v
isit
ati
(m
ag
-no
v 2
011
)
Blocchi a gravità
IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI
LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA
Pag. 25Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
1) TRAVERSAL 2) RETURN
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
gap
STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURN
Pag. 26Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
��AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)
��QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
Azioni daintraprendere
Pag. 27Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
��QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
��CrossCross dockingdocking
��MenoMeno superficiesuperficie
��MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce
��MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
intraprendere
Vantaggi ottenibili
�� GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicolli
�� DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale
�� CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori
�� AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
Azioni da
Pag. 28Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
�� AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
�� DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizzalala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))
�� GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
�� PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)
�� MinoriMinori spazispazi occupatioccupati
�� PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)
�� MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
Azioni daintraprendere
Vantaggi ottenibili
�� OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))
�� SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi
PICKINGPICKING
Per migliorare la produttività
Azioni daintraprendere
Pag. 29Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
�� SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi
�� PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori))
�� PickPick && packpack
�� MinoriMinori percorrenzepercorrenze
�� MiglioreMigliore ergonomiaergonomia
intraprendere
Vantaggi ottenibili
NON ULTIMO …NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
Pag. 30Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata
SIMCO …SIMCO …
Pag. 31Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :
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